Bachelorprojekt Studienr Aalborg Universitet Gruppe Martin Korsholm Christensen

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Bachelorprojekt Studienr Aalborg Universitet Gruppe Martin Korsholm Christensen"

Transkript

1 Indholdsfortegnelse 1. Indledning Problemformulering Afgrænsning Metode Analytisk syn Systemsyn Aktørsyn Valg af syn Teoribeskrivelse Activity Based Costing Designvalg Fejlkilder ved implementering af ABC Lønsomhed på kundeniveau Customer Relation Mangement Fokuspunkter I Customer Relation Management Kundelønsomhedsanalyse Fastlæggelse af aktiviteter Kundeaktivitetsniveau Omkostningsanalyse Lønsomhedsanalyse Specificering af omkostninger Ordre modtagelse/behandling Forsendelse Returneringer Kundebesøg Betaling Delkonklusion Customer Relation Management analyse Identifikation af de mest værdifulde kunder Det rette værditilbud og tilhørende processer

2 6. Konklusion Litteraturliste

3 Abstract The subject of this paper, is the problem of allocating the indirect costs of customers, which has been steady growing over the last century(fm). The main objective with this paper, is to research the importance of allocating the cost to serve customers in the right way, Activity Based Costing is the model chosen to do this job. The allocation of costs is done to serve a second objective, the influence of Customer Relation Management, to the cost to serve. The main goal is to study the effects of synergies, between the two models. The theory of the two model are described in the paper, this is done serve the reader with right knowledge about the subject. The models are described through theory books and articles about the subject. The main goal of the project is to seek answers to the overall research question. How can Activity Based Costing and Customer Relation Management interact, to create synergy effects that will result in an overall better profitability? The structure of the paper is based on the systems approach, and the theories used are Activity Based Costing and Customer Relation management. The main source of the theories is Per Nikolaj Bukh s book and articles on the subject of Activity Based Costing. On the subject of Customer Relation Management, the main source is Ander Krabbe et al. and several articles. To answer the research question, the pros and cons has been analyzed, by making an example of a profitability analysis, and then interact the two models with each other. So see what can be used in each of the models. The result of the research, is that there are several synergies between the two models. Activity Based Costing serve the first step in Customer Relation Management, by identifying the most profitable customers in a company. The other way around Customer Relation Management serve with knowledge about the customers value proposition, which can be used to identify costs, that are not of importance to the customers. 3

4 1. Indledning I takt med at de indirekte omkostninger har været stødt stigende igennem mange år, har dette medført et ønske om et nyt omkostningsregnskab, som kunne give et mere retvisende bud på fordelingen af disse omkostninger. Derfor blev der af Robert Kaplan og Robin Cooper op gennem 80 erne udviklet Activity Based Costing. Fra 1960 erne og frem til 1990 erne havde virksomhederne stor fokus på effektivitet og stordriftsfordele, derfor blev der i høj grad fokuseret på produktionsomkostninger, som konsekvens af dette blev kunderne ofte sat i baggrunden (Krabbe; Lund; Nielsen; 2000). Samtidig med at de indirekte omkostninger er forholdsvis steget, er kundernes krav til høj kvalitet til en lav pris også forøget(bukh; Israelsen; 2004) Dette har medført en forøgelse af omkostningerne til at servicere kunderne, i den forbindelse har en naturlig konsekvens været, en større betydning af kundetilfredshed/loyalitet, erhvervelse kontra fastholdelse af kunder, kundeandel og mere generel kundelønsomhed. Serviceomkostningerne, og fordelingen af disse, opnår derfor en stigende vigtighed, og kan være et afgørende konkurrenceparameter i forhold til at opnå den rette prissætning af produkter til forskellige kunder, samt at kunne sortere urentable kunder fra. Derfor har der siden 1990 erne været en forøget fokus på CRM som strategisk ledelsesfilosofi, som sigter efter at tænke kundeorienteret gennem hele virksomheden, samt at indsamle information om kunderne til brug i den overordnede kundestrategi. 4

5 1.2 Problemformulering Som beskrevet i indledningen har der gennem det seneste årti været større fokus på kunderne, og deres krav og ønsker. Samtidig er konkurrencen inden for mange brancher stigende, samt at omkostningerne til kundehåndtering bliver mere markant. Derfor har jeg fundet det relevant at undersøge hvordan det aktivitetsbaserede omkostningsregnskab (ABC), kan bidrage til at øge forståelsen og viden om kundernes lønsomhed. Et andet relevant spørgsmål at undersøge, er om Customer Relation Management(CRM) kan klarlægge de bevæggrunde som kunderne har for at vælge og fravælge en virksomhed. Ydermere om de to teorier er forenelige, og kan skabe synergieffekter for den samlede lønsomhed i virksomheden. Derfor lyder problemformuleringen som følgende. Problemformulering Underspørgsmål Kan Activity Based Costing og Customer Relation Management i et samspil, skabe synergieffekter som resulterer i bedre lønsomhed? Hvordan kan kundeomkostninger anvendes i CRM? Hvordan kan lønsomhedsberegninger baseret på ABC sætte en CRM strategi i gang? 1.3 Afgrænsning I henhold til problemformuleringen, vil der være flere muligheder for besvarelse. Derfor er det nødvendigt at afgrænse visse dele af såvel teorierne, som overordnede valg og fravalg i forhold til at besvare problemformuleringen. Projekts hovedformål har været kaste lys over de to teorier, og deres anvendelighed, med fokus på lønsomhed af kundeforhold. Derfor er en stor del af ABC teorien fravalgt, de mere præcisions og regnskabstekniske aspekter af ABC vil således ikke blive analyseret, da dette ikke er formålet. Projektet befinder sig hovedsageligt på det strategiske niveau, hvilket også afgrænser flere aspekter af ABC såvel som CRM. Der afgrænses fra at gå i dybden med kundelivstidsværdien, da dette ville kunne være et projekt for sig på grund af omfanget af en sådan analyse. 5

6 2. Metode I dette afsnit vil der blive redegjort for de metodiske overvejelser, som er bliver grundlaget for dette projekt. Først vil der blive redegjort for de tre forskellige metodiske syn, samt hvilket der er valgt i dette projekt. 2.1 Analytisk syn Det analytiske syn gør sig til udtryk i, at alt skal kunne måles og vejes - gøres kvantificerbart. Virkeligheden menes at være objektivt givet, ligesom det antages at den lader sig beskrive objektivt og uafhængigt af undersøgeren. I den analytiske tankegang lægges der vægt på at finde forklaringer, dette udspringer sig i, at der tit opstilles en hypotese, som undersøges nærmere af indsamlet empiri for derved at afkræfte eller bekræfte hypotesen. (Heldbjerg, Grethe 2012)(Christensen; 2013) 2.2 Systemsyn å samme måde som med anal tisk s n, b gger dette s n på en ob ektiv forståelse af virkeligheden. Systemsyn bruges ved udarbejdelse af en problemformulering og på den måde bruges materiale og empiri til fortolkning. (Arbnor & Bjerke, 2008). Inden for systemtankegangen gåes der deduktivt til værks, dette gøres for at identificere problemer og eliminere disse. Brugen af deduktiv, har den betydning at der udvikles teorier og systemmodeller til at komme problemerne til livs. Efter dette gås der induktivt til værks, 6

7 for at kunne give baggrunden for hvilke valg der skal tages for, at komme disse problemer til livs (Heldbjerg, Grethe 2012)(Christensen; 2013) 2.3Aktørsyn Det tredje og sidste syn, er aktørsynet. Inden for aktørtankegangen går der dialektisk induktivt til værks, dette vil sige at ved hjælp af samtaler om emnet opnås der en forståelse og fælles konsensus om problemet/emnet. Herefter bliver tankegangen drejet over mod dialektisk deduktion, hvilket vil sige, at man først gør sig nogle observationer grundet den induktive tilgang, hvorefter den deduktive tager over og derved indtræffer logikken om det er rigtigt eller forkert observeret. (Heldbjerg, Grethe 2012)( Christensen; 2013) 2.4 Valg af syn I dette projekt er systemsynet blevet valgt. Dette begrundes med systemsynets formål med at betragte de forskellige systemdele, som sammenhængende. Det vil sige at den relation som er mellem systemdelene ikke kan ses som en enkelt del, men som den samlede mængde af delene. På den måde behøver ikke nødvendigvis at give 2, summen af delene kan give 3(Arbnor; Bjerke; 2009). dette skyldes de synergieffekter som systemsynet tilsigter. De i projektet valgte teorier er i sig en del af systemet, og samtidig er teorierne så bredt funderet, at de består af individuelle systemdele. Summen af de valgte teoriers svar på problemformuleringen vil give flere aspekter af sandheden end den enkelte teori vil kunne give. 7

8 3. Teoribeskrivelse 3.1 Activity Based Costing Tankerne bag Activity based costing(abc), udviklede sig op gennem 1980 erne, på baggrund af at der op i gennem århundredet var sket en stigning i de indirekte omkostninger, i forhold til de direkte, i amerikanske produktionsvirksomheder. Roberts S. Kaplan og Robin Cooper har haft stor indflydelse på udviklingen af den aktivitetsbaserede omkostningsfordeling, dette er sket ved diverse artikler om emnet, samt bøger som Cost & Effect fra Figur: 3.1 Udviklingen i indirekte omkostninger Kilde: (Finansministeriet; 2014) I og med at de indirekte omkostninger har været konstant stigende, har der været en udtalt kritik af de traditionelle omkostningsfordelinger, som full cost fordeling og dækningsbidragsregnskaber. Disse metoder anvender standardfordelingsnøgler, til at fordele de indirekte omkostninger på produkter, services og ydelser. Omkostningerne bliver på den måde fordelt ligeligt ud på fx de forskellige produkter, uanset om de bruger den samme mængde af omkostninger. På den måde er de med til at give et misvisende billede af det enkelte produkts omkostninger. Sammenholdt med den historiske udvikling i indirekte omkostninger, bliver fejlkilderne stadig mere graverende. 8

9 Det aktivitetsbaserede regnskabssystem Hovedformålet med ABC som omkostningsfordelingsregnskab, er at allokere de indirekte omkostninger mere hensigtsmæssig. Og på den måde skabe et mere retvisende billede af lønsomheden af kunder, produkter eller mere overordnet på fabriksniveau. Derfor er det også vigtigt at få fastlagt hvad formålet med at implementere ABC er, da det udvalgte omkostningsobjekt vil være retningsgivende for hvordan det skal implementeres, samt i hvilket detaljeringsniveau. Figur 3.2: Det aktivitetsbaserede regnskabs grundstruktur Kilde (Bukh; Israelsen; 2004) ABC systemet er opdelt i to trin, ligesom det traditionelle omkostningsregnskab. Dog er fokus i ABC på aktiviteterne, fremfor på omkostningscentre. Samtidig giver ABC mulighed for at vælge flere omkostningsobjekter end bare produkter, her iblandt kunder/kundesegmenter og produktsegmenter. Dette skal der tages højde for, i forhold til formålet, inden en implementering. I det første trin fordeles omkostningerne til de indsatte ressourcer ud til de berørte aktiviteter. Omkostningerne fordeles fra ressourcepuljerne til aktiviteterne via ressource cost-drivere. Disse kan fx være funktionærlønnede, som bliver fordelt ud til aktiviteten, efter hvor lang tid de har brugt på de forskellige aktiviteter. Derudover kan det være den husleje i kraft af antal kvadratmetre som aktiviteten bruger(bukh, Israelsen; 2004) Der er her kun tale om de indirekte omkostninger, de direkte omkostninger 9

10 bliver fordelt direkte ud til omkostningsobjektet, fordelt ud fra arbejdstimer, maskintimer osv. Alt efter hvilket aggregeringsniveau der er tale om, vil særbestemte omkostninger kunne fordeles let til aktiviteten, i og med at denne ressource kun kan henføres til denne aktivitet. Mange af omkostningerne i en virksomhed er dog sambestemte, hvilket betyder at de vil skulle fordeles ud til flere forskellige aktiviteter. Ved en funktionærlønnet vil denne person kunne give et skøn på hvor meget tid han bruger på hver enkelt aktivitet, på den måde kan hans løn fordeles. Det kan også ske ved direkte måling af tidsforbruget, hvilket alt andet lige vil give et mere præcis resultat, men er også mere omkostningskrævende at udføre. Når ressourceomkostningerne er blevet fordelt ud på de enkelte aktiviteter, skal omkostningerne ved hver af aktiviteterne deles ud på omkostningsobjekterne. Dette sker på baggrund af det træk som omkostningsobjektet har på aktiviteten, de bliver henført via en aktivitets cost driver. Der kan her bruges tre former for drivere, transaktionsdriver, varighedsdriver og direkte måling. Transaktionsdriveren er den mest anvendte i ABC, denne driver fordeler omkostningerne ved aktiviteten ud til objektet, ved fordele det antal gange som objektet bruger aktiviteten. Denne form for driver kræver at aktiviteten bliver udført på samme måde og med samme omkostninger hver gang, uanset hvilket omkostningsobjekt der trækker. Fx hvis det tager samme tid at omstille en maskine til et nyt produkt, uanset hvilket produkt der er tale om. I de tilfælde hvor trækket på aktiviteten ikke varierer proportionalt med det antal gange som den udføres, kan der benyttes en varighedsdriver som i stedet måler den tid som det tager at udføre aktiviteten. Et eksempel på dette er hvis en omstilling til et produkt tager ti minutter, mens det til et andet produkt tager en time Designvalg Designet af et ABC system, afhænger i høj af hvilket formål man har med implementeringen. Derfor skal der også træffes en del valg, som får konsekvenser igennem hele systemet. Disse valg indebærer en afvejning af detaljeringsgraden overfor de i afsnit 222 nævnte fejlkilder. Detaljeringsgraden påvirker også omkostningerne til implementering, og den efterfølgende vedligeholdelse. Trin 1 Fastlæggelse af aktiviteter Har til formål at specificere graden af aktiviteternes aggregering, altså det antal handlinger og elementer der indgår i en aktivitet. Det vil sige at selve aktiviteten ikke skal variere, alt efter hvilket omkostningsobjekt den udføres for. Ved en fuld homogen aktivitet vil man kunne fordele den ved antallet af gange den udføres. Jo mere homogene aktiviteterne bliver specificeret, jo flere aktiviteter vil man få. Dette gør systemet meget kompleks og dyrt, derfor vil der ofte skulle tages stilling til om ikke nogle aktiviteter som er 10

11 tilnærmelsesvis homogene bør forenes. En del af aktiviteterne vil også være indirekte i forhold til omkostningsobjektet, derfor bør man kode sine aktiviteter med om de er primære eller sekundære i forhold til objektet. De sekundære aktiviteter bliver på den måde først fordelt ud til de primære aktiviteter med deres træk, og derefter ud på objektet. For at danne sig et overblik over aktiviteterne i virksomheden, kan man udarbejde et aktivitetskatalog, som beskriver indholdet af aktiviteten, som forklarer hvilke forhold der gør sig gældende for den enkelte aktivitet. Et sådan katalog kan udarbejdes fra centralt hold, hvor ledelse tager stilling til inddelingen. En af fordelene ved dette, er at der opnås en høj grad af ensartethed gennem virksomhedens afdelinger. Dette skal ses i lyset af alternativet, hvor de enkelte afdelinger selv specificerer deres aktiviteter. Konsekvensen af dette kan være at afdelingerne fejlfortolker formålet med ABC, og at data fra forskellige afdelinger bliver usammenlignelige. Trin 2 Aggregering af omkostningsarter til ressourceomkostninger I henhold til finanskontoplanen i en virksomhed, vil disse konti skulle aggregeres til ressourceomkostningspuljer. Dette vil i et ABC system give problemer i forhold til variabilitet og reversibilitet. Variabiliteten bliver udfordret i ABC, i og med at princippet om kun at henføre hele ressourceenheder til omkostningsenheder, er principielt i driftsøkonomien. I forhold til reversibilitet, er udfordringen at flere af ressourcerne ikke har samme grad af afholdelsestid. Derfor kan aggregeringer blive misvisende på kort sigt. Dette kan afhjælpes ved at dele omkostninger op efter deres reversibilitet i fx en fem punkts skala. Hvor de mest reversible får værdien 1, og de mindste reversible får værdien 5. Trin 3 Henføring af ressourceomkostninger til aktiviteter I trin tre fordeles ressourceomkostninger ud til de enkelte aktiviteter, hvis disse omkostninger er særbestemt til en aktivitet vil de kunne fordeles direkte. Ressourceomkostningerne fordeles herefter som det blev beskrevet i modelbeskrivelsen. Trin 4 Specifikation af omkostningsobjekter Omkostningsobjekterne er de objekter som der i sidste ende fordeles ud på, derfor er det vigtigt at få fastlagt om det er produkter, kunder, kanaler mv. man har til formål at undersøge. Da aktiviteterne afhænger af dette formål. Det er nødvendigvis heller ikke de samme aktiviteter der skal anvendes til formålene. Udover at klarlægge hvilket omkostningsobjekt der skal tages stilling til. Vil det også være nødvendigt at gruppere de enkelte aktiviteter, således at de afspejler det aggregeringsniveau de befinder sig på. De grupperede aktiviteter er på samme tid en inddeling af omkostningsobjekterne. Formålet med at inddeling i et hierarkisk orden, er at undgå fordeling af fællesomkostninger, således at omkostningerne fra højt aggregeret niveau, vil være fællesomkostninger fra et lavere aggregeret niveau, og omvendt. 11

12 Trin 5 valg af aktivitets cost-driver De former for aktivitetsdrivere er som tidligere nævnt, transaktionsdriver, varighedsdriver og direkte måling. Disse har forskellig grad af præcision, hvor transaktionsdriveren er den mindst præcise, og direkte måling er den mest præcise. Ressourceomkostninger som er særbestemte i forhold til omkostningsobjektet, vil kunne fordeles direkte, ligesom med direkte omkostninger. Derfor behøver disse ikke at blive fordelt via aktiviteten. De sambestemte omkostninger vil skulle fordeles via en af de valgte drivere. Trin 6 Beregningsgrundlag for aktivitets cost-driver satser Beregningen af satser for cost-driveren er simpel, og foretages ved at dividere de samlede omkostninger med antallet af drivere. Derudover skal der tages stilling til om beregningerne skal foretages på baggrund af historiske data, som er det mest anvendte, eller ud fra budget data. Når der beregnes ud fra historiske data, bør det være data fra den samme periode for at være retvisende, dette kan give udfordringer i forhold til om alle data eksisterer i virksomhedens system. Tit vil mange data og registreringer være gamle i forhold til den aktuelle periode, derfor vil det ofte være nødvendigt at få foretaget nye registreringer i form af interviews og vurderinger af det aktuelle træk. Dette vil dog kun være et problem i opstartsfasen, eftersom der vil komme registreringer ved opdateringer. Dog er ulempen ved historiske data at den mindsker ledelsens handlingsmulighed, da de endelige omkostninger først vil vise sig efter perioden. (bukh; Israelsen; 2004) Fejlkilder ved implementering af ABC For at undgå en misvisende omkostningsfordeling, skal der tages højde for de fejlkilder som kan opstå i implementeringen, disse kan være specifikationsfejl, aggregeringsfejl og målefejl(bukh, Israelsen; 2004) Ved specifikationsfejl kan der drages paralleller til det traditionelle omkostningsregnskab, i og med at det her grundlæggende omhandler fordeling på baggrund af direkte løntimer/maskintimer. På den måde kan en omkostningsdriver specificeres på en sådan måde, at den ikke viser de reelle omkostninger ved objektet. Dette sker når aktivitetens omfang ikke varierer proportionalt med det anvendte grundlag i form af løn/maskintimer. Aggregeringsfejl opstår når man sammenlægger heterogene aktiviteter til én aktivitet. De underliggende aktiviteter har ikke nødvendigvis den samme påvirkning af omkostningsobjekterne. På den måde kan omkostninger til ét produkt, blive fordelt fejlagtigt ud på andre produkter. 12

13 Når det kommer til målefejl, vil der i tilfælde hvor man satser på at nedbringe mængden af specifikationsfejl og aggregeringsfejl, kunne opstå problemer med målefejl. Dette skyldes at specifikation/aggregeringsfejl undgås ved at lave en mere detaljeret opdeling, dvs. flere aktiviteter og cost drivere. På den måde bliver der en forøget risiko for at der opstår målefejl Lønsomhed på kundeniveau En kundelønsomhedsanalyse, har til formål at identificere de mest lønsomme kunder, og hvordan deres sammensætning at aktiviteter er. På den måde kan ledelsen tilegne sig viden om, hvad kunderne efterspørger, og hvilke af disse der tjenes på. Samtidig kan ledelsen fokusere markedsføring og rabatter til de kunder som er lønsomme, og på den måde skabe mersalg hos disse. Hvorimod ulønsomme kunder helt skal skæres væk, eller pålægges gebyrer eller andre omkostninger, som modsvarer deres ressourcetræk. En lønsomhedsanalyse af kunder, som foretages på baggrund af ABC, vil ligesom på produktniveau, have forskellige aktiviteter tilknyttet, alt efter om det er på enkelt kundeniveau, segmenter eller hele markeder. Det første skridt i en lønsomhedsanalyse vil være at identificere de aktiviteter der er i forbindelse med at servicere kunderne. Alt efter om det er på enkelt kundeniveau, eller et mere aggregeret niveau, vil forskellige aktiviteter være mulige at fordele. Hvis man vil undersøge om enkeltkunder er lønsomme, vil omkostninger fra ordre og kundeniveau aktiviteterne kunne henføres direkte. Jf. figur 3.3. Figur 3.3 Hierarkisk model for kunderelaterede omkostninger Kilde: (Bukh; Israelsen; 2004) 13

14 Som det ses i figur 3.3, kan kundeaktiviteter inddeles i forskellige aggregeringsniveauer. Dette muliggør beregninger som er fokuseret på den ledelsesmæssige hensigt med analysen. Ordrerelaterede aktiviteter, bestemmer de omkostninger som kan henføres til salget, dette indebærer ordrebehandling/modtagelse, forsendelser, fakturering og pakning mv. Kunderelaterede aktiviteter, bestemmer omkostninger der kan henføres til den enkelte kunde, herunder sælgerbesøg, kreditgodkendelser, vareprøver mv. Distributionskanalrelaterede aktiviteter, omhandler de omkostninger som er tilknyttet virksomhedens forskellige salgskanaler, kunder vil måske kunne købe virksomhedens varer på nettet, i butik eller ved henvendelse per telefon, hver af disse kanaler vil have hver sine aktivitetsomkostninger. Markedsrelaterede aktiviteter, har til formål at opretholde virksomhedens position på markedet, dette indebærer omkostninger til annoncering, markedsføring, forsikringer, messer mv. (Bukh; Israelsen; 2004) For at lave en lønsomhedsanalyse på det helt aggregerede niveau, med inddragelse af markedsrelaterede aktiviteter, kræves det virksomhedens kunder er inddelt i forholdsvis homogene grupper, så aktiviteterne står mål med det træk som de enkelte kundegrupper forbruger. 14

15 3.2 Customer Relation Mangement I dette afsnit vil grundelementerne i Customer Relationship Management blive introduceret. Det vil være en overordnet gennemgang, som ikke har til formål at komme i dybden i alle aspekter af CRM. Fokus vil være på ledelse og procesniveau, som har relevans i forhold til ABC. CRM som begreb opstod i 1996, i bogen The one to one future, af Peppers og Rogers(Kotler; Keller; 2012). Tanken bag én til én markedsføring var at man skulle fokusere sin markedsføring på den enkelte kunde, og dennes behov. Og på den måde skabe en større forståelse af kundens ønsker. Peppers og Rogers fremførte en firepunkts skabelon til en overordnet implementering af én til én kunderelation disse er. 1. Identificer eksisterende kunde og nye kundeemner 2. Differentier kunderne efter deres behov og deres værdi for virksomheden 3. Byg stærkere relationer med kunderne, for at opnå viden om deres ønsker 4. Individuelle produkter og services til hver kunde (kotler; Keller; 2012) Siden Peppers og Rogers, er CRM blevet udviklet til en mere overordnet filosofi, som sigter efter at inkludere alle led i virksomheden, såsom, IT, ledelse, kultur, organisation samt interne processer mm. Altså at tænke alle virksomhedens processer forfra, for at skabe loyale kunder. Kompleksiteten i CRM kan ses i figur 2, som illustrerer at CRM er mere end bare et ERP system, men i højere grad et kunderegnskab, som inkluderer hele virksomheden. Derfor kan CRM også tænkes på mange måder, og der er derfor ikke et facit for hvordan man opfatter, eller implementerer CRM. Herunder ses eksempler på definitioner af CRM. Customer Relation Management er de aktiviteter, der iværksættes for at skabe langvarige, loyale og lønsomme kunderelationer (Krabbe; Lund; Nielsen; 2000) CRM er en forretningsstrategi en holdning til medarbejdere og kunder der underbygges af en række processer og systemer. Målet er at opbygge langsigtede relationer og derved tilføre både virksomheden og kunden værdi gennem forståelse for individuelle behov og præferencer (Jacobsen; 2000) CRM is the process of carefully managing detailed information about individual customers and all customer touchpoints to maximise customer loyalty (Kotler; et al.; 2012) 15

16 Figur 3.4 Hovedelementer i CRM Kilde: (Krabbe; Lund; Nielsen; 2000) Fokuspunkter I Customer Relation Management Viden om kunderne Ved at skabe en øget viden om ens kunder i et CRM system, opnår man fordele i forhold til at fastholde viden i virksomheden. På den måde vil en medarbejders afgang, ikke være et ligeså stort problem, i og med at informationerne om kunderne vil ligge tilgængelig i systemet. Samtidig vil man kunne kortlægge købsadfærden hos kunderne, ved at lagre data omkring salg og krydssalg. En segmentering af forskellige kunder bliver på baggrund af dataene i systemet derfor muligt. Dette muliggør en mere målrettet kontakt omkring tilbud og andre henvendelser, og mere overordnet en målrettet markedsføringsindsats. Genkøbsadfærden er et andet vigtigt område inden for CRM, da genkøbsadfærden i mange tilfælde er et tegn på loyalitet, hvis ikke det skyldes at kunden mangler alternativer. Ved at kende genkøbsadfærden, er det muligt at fokusere ressourcerne hen mod de kunder som genkøber, dog skal det nævnes at det også kræves at disse kunder er lønsomme på det de så genkøber, i litteraturen og kendt som kundelivstidsværdi(bukh; Israelsen; 2004) som fokuserer på at beregne nutidsværdien af den fremtidige indtjening på de nuværende kunder 16

17 I virksomheder som producerer flere forskelligartede varer, vil man med et CRM system, øge muligheden for krydssalg, da alle afdelinger i virksomheden har adgang til potentielle kunder fra andre dele af virksomheden. Denne adgang gøres nemmere af virksomhedens eksisterende relation med kunden, på den måde sparer man de omkostninger til markedsføring, som skulle have tiltrukket en ny kunde. Kundeloyalitet I forlængelse af ovenstående, omkring genkøbsadfærd. Er et af hovedpunkterne i CRM at skabe større kundeloyalitet, da dette også fører til højere kundelivstidsværdi. Kundeloyaliteten i en virksomhed, kan i et CRM system måles på historiske data omkring genkøbsrater hos den individuelle kunde. Mere overordnede målinger som spørgeskemaer vil typisk ikke specificeres til den enkelte kunde, men vil kunne give et billede af hvordan loyaliteten ligger, dette, sammenholdt med kundetilfredshedsmålinger vil kunne give svar på i hvilke dele af virksomheden, det går galt. Samtidig vil medarbejdere med kundekontakt som salg, service eller økonomiafdelingen, kunne dele informationer om den enkelte kunde, på den måde undgås det at fx salgsafdelingen nægter at betjene en kunde på grund af specielle krav, hvis informationer fra økonomiafdelingen viser at denne kunde er meget lønsom, en sådan kunde vil i henhold til livstidsværdien være for kostbar at miste. Dette skal også ses i lyset af at såkaldte problemkunder tager meget af virksomhedens tid, mens uproblematiske kunder som er lønsomme tit bliver glemt. Dette kan et CRM system medvirke til at undgå. (Krabbe; Lund; Nielsen; 2000) Kundeloyaliteten for den enkelte kunde som nævnt måles ved hjælp af data omkring genkøbsraten, for at få det fulde billede af loyaliteten er kundetilfredsheden et vigtigt parameter. Kundetilfredshedsmålinger kan sandsynliggøre hvilke bevæggrunde kunderne har for at være loyale. Dette er en vigtig information for ledelsen i en virksomhed, da det giver mulighed for at sætte ind på de punkter hvor kundetilfredsheden ligger lavt, i den sammenhæng er det ikke så meget den samlede kundetilfredshed der er vigtig, men mere de underliggende punkter som giver direkte svar, på specifikke emner. 17

18 Kundelivstidsværdi Et af de centrale punkter i CRM er kundelivstidsværdien, som bygger på antagelsen om at det er mere lønsomt at fastholde kunderne, fremfor at skulle bruge omkostninger på at anskaffe nye. Jo længere tid en virksomhed fastholder en lønsom kunde, jo større indtjening vil denne kunde også bidrage med. Definitionen af livstidsværdien er at beregne de nuværende kunders nutidsværdi af den fremtidige indtjening, som gøres ved at måle kundernes levetid, målt på raten af fastholdelse. Den kan beregnes ved formlen nedenfor. ( ( ) ) 4. Kundelønsomhedsanalyse I det nedenstående, vil der blive foretaget en analyse af lønsomheden for tre forskellige kunder, først vil der blive redegjort for de forskellige aktiviteter og argumenteret herfor. Dernæst vil omkostningerne blive fordelt ud, efter de drivere som er blevet givet. I det fiktive eksempel vil aggregeringsniveauet være på enkeltkunder, derfor vil der kun blive fordelt omkostninger fra ordre og kundeniveauet, som det blev beskrevet i afsnit 22. Ved henføring af omkostninger fra et højere aggregeringsniveau vil der opstå arbitrære fordelinger af fællesomkostninger. Eksemplet i det følgende skal synliggøre vigtigheden af at fordele omkostninger via ABC. 4.2 Fastlæggelse af aktiviteter For at kunne lave en kundelønsomhedsanalyse med ABC, vil det første skridt være at få specificeret de relevante aktiviteter, som kræves for at servicere de enkelte kunder. I det fiktive eksempel vil aktiviteterne være ordremodtagelse/behandling, forsendelse, returnering, kundebesøg og betalingsomkostninger. Disse aktiviteter er derefter blevet tildelt en costdriver og rate. Både driver og raten er på forhånd fastlagt og beregnet. Som det ses i tabel 1, er cost driveren forskellig alt efter hvilket aktivitet der er tale om. Disse er fastlagt på baggrund af hvad der vil være mest retvisende. Dog kunne man som eksempel have inddelt ordrebehandling i antal ordrelinjer for at give et mere præcis billede. Dette er undladt efter princippet om 18

19 detaljeringsgrad, og disses øgede omkostninger. Ligeledes kunne man inddele forsendelser i kilo frem for paller. Paller er valgt på baggrund af at en forsendelse i store mængder typisk vil kunne inddeles i pallepris, som tages af fragtselskaber, denne inddeling vil dog kunne give fordelingsproblemer når en kunde har haft flere ordreafgivelser end samlede paller. Og dette skal der selvfølgelig tages forbehold for. Tabel 4.1: aktiviteter cost driver - rate Aktivitet Cost driver/rate Ordremodtagelse Ordrebehandling Forsendelse Returneringer kundebesøg Betaling Kilde: Egen tilvirkning 50 kr pr ordre 40 kr pr. ordre 300 kr pr. palle 500 kr pr. returnering 1000 kr pr besøg 20 kr pr. henvendelse 4.3 Kundeaktivitetsniveau Efter at have fastlagt de relevante aktiviteter som det kræves for at servicere en kunde, opgøres der i det følgende hvilket aktivitetsniveau de tre kunder har hver især. Som det ses ud fra tabel 4.2, har kunde C fx afgivet 30 ordre mens kunde B kun har afgivet 5, selvom de har et forholdsvis ens købsbeløb. Det er disse forskelle i aktivitetsniveau som gør ABC relevant i forhold til prisfastsættelse. De tre kunder har vidt forskellige træk på de forskellige aktiviteter. 19

20 Tabel 4.2: kunderelateret aktivitetsniveau Kundeaktiviteter Kunde A Kunde B Kunde C Salg ordremodtagelser ordrebehandlinger Forsendelse Returneringer kundebesøg Betaling Kilde: Egen tilvirkning 4.4 Omkostningsanalyse Efter at have fastlagt aktiviteter og cost drivere/rater, samt indsamlet data om de enkelte kunders træk på disse aktiviteter, er det nu mulig at fordele aktivitetstrækket ud på de enkelte omkostningsobjekter henholdsvis kunde A, B og C. Tabel 4.3 viser således de beløbsmæssige konsekvenser af hver enkelt kundes træk på aktiviteterne. For kunde A viser det sig, at denne kunde er mere omkostningsfuld at servicere, i forhold til Kunde C, dette på trods af at Kunde A står for en mindre del af salget end Kunde C. Tabel 4.3: Omkostningsanalyse Kunde A Kunde B Kunde C Fordeling Ordremodtaglse 20x50 = 1000 kr 5x50 = 250 kr 30x50 = 1500 kr Ordrebehandling 20x40 = 800 kr 5x40 = 200 kr 30x40 = 1200 kr Forsendelse 10x300 = 3000 kr 20x300 = 6000 kr 10x300 = 3000 kr Returneringer 20x500 = kr 5x500 = 2500 kr 15x500 = 7500 kr Kundebesøg 2x1000 = 2000 kr 0 5x1000 = 5000 kr Betaling 45x20 = 900 kr 8x20 = 160 kr 40x20 = 800 kr Total Kilde: Egen tilvirkning 20

21 4.5 Lønsomhedsanalyse Som det ses i tabel 4.4, kan det på baggrund af en ABC fordeling af kundeomkostningerne, påvises at Kunde B er den mest lønsomme, på trods af at denne kunne har det mindste dækningsbidrag af det tre. Dette skyldes at kundes træk på de kunderelaterede aktiviteter, er en del mindre en hos de to andre kunder. Hvis man havde brugt en simpel volumenrelateret fordeling, baseret på vareforbruget, ville Kunde B se mindre lønsom ud, da denne kunde ville blive pålagt omkostninger svarende til / * = kr. i stedet for de kr. som bliver pålagt ved den aktivitetsbaserede fordeling. Samtidig vil produkt A få en misvisende god lønsomhed, i forhold til det reelle træk på aktiviteterne. Tabel 4.4: Kundelønsomhedsanalyse Kunde A Kunde B Kunde C Nettosalg Vareforbrug DB Kundeomkostninger Ordremodtagelse Ordrebehandling Forsendelse Returneringer Kundebesøg Betaling Totale kunde omk Kundeprofit Kilde: Egen tilvirkning 21

22 4.6 Specificering af omkostninger Ordre modtagelse/behandling Disse to aktiviteter er i omkostningsanalysen, blevet fordelt ved aktivitets cost driveren antal af ordre, og ligger på aggregeringsniveauet ordreniveau, altså det mindst aggregerede. Der er blevet gjort den antagelse at denne aktivitet er homogen, altså at ordrebehandlingen tager samme tid at ekspedere uanset hvilken kunde der har afgivet ordren, samt størrelsen af ordren. Ressourcerne som medgår i aktiviteten vil i dette tilfælde være løn til kundeservice medarbejdere. Hvor medarbejdernes tid per ordre er driveren. Hvis aktiviteterne ikke havde været homogene, fx i tilfælde af at en af kunderne bestiller varer med private label, som kræver længere tid at ekspedere, ville en mulighed være at flytte disse ordrer op på kundeniveauet. Da der her vil indgå kundespecifik indpakning, og også et større træk på sælger tid forbrugt. Ordrebehandlingen findes relevant, da man med et ABC system, kan opgøre kundernes omkostningsniveau. Eksempelvis kan det ses ud fra tabel 3 ses at kunde C afgiver 30 små ordrer i forhold til kunde B, som kun afgiver 5 ordrer til næsten samme værdi. Det betyder at kunde C på dette punkt er uhensigtsmæssig dyr, dette kan skyldes kundens lagerforhold og likvide situation. Hvilket også har en negativ indflydelse på likviditeten i virksomheden i eksemplet, hvis man går ud fra at de har samme betalingsbetingelser. Dette er dog ikke medregnet i eksemplet Forsendelse Aktiviteten forsendelse, er placeret på ordreniveau. Dette skyldes at fragtomkostningerne bliver fordelt ud på hver enkelt ordre, og ikke kundeniveau. Omkostningerne er fordelt ud fra virksomhedens samlede transportomkostninger til kunderne. Den videre fordeling til de enkelte kunder, finder sted efter antal paller som er afsendt, prisen per palle er udregnet ud fra at dividere omkostningerne med det antal af paller som er afsendt. Det antages at virksomheden selv betaler fragten til kunderne, hvis kunderne selv skulle betale fragten ville fordelingen være helt enkel, da man på den måde vil kunne henføre omkostningerne direkte til omkostningsobjekterne Returneringer Returneringer er placeret på kundeniveauet i hierarkiet, det påvirker således flere afdelinger af virksomheden. Og vil derfor trække på flere ressourcepuljer, kundeservice puljen bliver trukket ved hjælp af en varighedsdriver, som specificere hvor lang tid servicemedarbejdere bruger på returneringer. Det antages i eksemplet at der bruges tilnærmelsesvis samme tid på ekspederingen, derfor vil aktivitetsdriveren en transaktionsdriver, som bygger på det antal gange kunden returnerer varer. Ydermere vil der være 22

23 omkostninger til indlagring af de returnerede varer, disse omkostninger vil kunne henføres til en omkostningspulje som fx lager, med medgået tid til lagermedarbejder som driver Kundebesøg I aktiviteten kundebesøg indgår de omkostninger som der afholdes i forbindelse med at besøge kunder, eksempelvis salgsfremstød for nye varer. Omkostningerne kan henføres til kundeniveauet. Omkostningerne til aktiviteten kommer fra ressourcepuljer, som kunne betegnes som rejseomkostninger, samt den tid som en sælger bruger. Aktiviteten trækker på rejseomkostninger, med en transaktionsdriver, da det antages at trækket er lige stort fra gang til gang, dette sker på baggrund af at kundernes geografiske placering er nogenlunde den samme. Sælgerlønnen som afholdes ved et besøg hos kunden, er fordelt til aktiviteten ud fra den anvendte tid per møde, præmissen for beløbet på 1000 kr. per besøg, er at hvert besøg har samme rejseomkostninger og tidsforbrug fra en sælger. En alternativ fordeling vil kunne fordeles hvis sælgerne trækker med meget forskelligt tidsforbrug fra kunde til kunde. En sådan fordeling vil kræve at sælgerløn bliver adskilt fra rejseomkostningerne, således at der opstår en aktivitet som afspejler det reelle træk. En sådan aktivitet vil kunne benævnes, kundebesøgs tid, dette vil medføre at der nu opstår to aktivitetspuljer i stedet for én. Omkostningsobjektet vil i den sammenhæng nu først trække på rejseomkostninger med det antal gange der er foretaget besøg, sælgernes løn vil nu blive fordelt direkte fra ressourcepuljen og ned til objektet med antal timer. Dvs. at der er tale om en forskydning fra en aktivitet, til en direkte fordeling. I fastlæggelsen af aktiviteten i tabel 3, er det dog fastlagt at sælgerne bruger samme tid på hvert besøg Betaling Under aktiviteten betaling indgår overvejelser omkring rykkere udsendt til de enkelte kunder. Omkostningerne hertil indebærer omkostninger til udsendelse af rykkere, tid brugt per behandling. Det vil her være kundeserviceløn som vil være ressourceomkostningerne, disse er fordelt til aktiviteten ved tiden. Og derfor vil aktivitetsdriveren være antal rykkere per kunde. Under betaling kunne der også være taget højde for de omkostninger som en manglende betaling ville have på likviditeten. Dette er ikke medtaget i denne analyse, da det afhænger af de enkelte betalingsbetingelser, samt at der ved en udregning ville skulle tages højde for den aktuelle rente på kapital. 23

24 Den nedenstående figur, viser profitibilateten af forskelige typer af kunder. Kunde B er placeret i kvardrat 1, ud fra at denne kunde har den største indtjening i forhold til de indsatte ressourcer. Kunde A og C er begge placeret i kvardrat 2, ud fra at de er omkostningstunge i forhold til kundeomkostningerne. Dog er de stadig rentable. Figur 4.1: kundeprofiliatet Kilde: (Bukh; Israelsen; 2004) 4.7 Delkonklusion Ud fra kundelønsomhedsanalysen, kan det ses at alle tre kunder er lønsomme. Den information som de ABC fordelte omkostninger har bidraget med, er at ikke alle kunder er lige omkostningstunge af servicere. Selvom Kunde A har den mindste omsætning, og har samme dækningsbidrag som kunde C. viser det sig at denne kunde er den mest lønsomme. Ydermere kan der argumenteres for at Kunde B er den mest lønsomme ud fra dækningsbidraget, kunde B har de klart mindste kundeomkostninger, og er derfor den forholdsmæssigt mest lønsomme kunde. Konklusionen må være at omkostningerne til at servicere en kunde, er en så variabel omkostning, at en traditionel fordeling af disse omkostninger vil være misvisende for lønsomheden. Denne information er vigtig for ledelsen når de skal tage stilling til valg af kunder, samt hvilken fokus der skal ligges på de forskellige omkostninger. 24

25 5. Customer Relation Management analyse I dette afsnit vil der blive analyseret på hvad Customer Relation Management kan gøre for en virksomhed, deriblandt om det kan lade sig gøre, at opnå effektiv ledelse med fokus på kunderelationer gennem hele organisationen. Derudover vil ABC blive inddraget i analysen, for at synliggøre de synergieffekter, som en sammensmeltning af disse to modeller kan medføre. 5.1 Identifikation af de mest værdifulde kunder Som beskrevet i teoriafsnittet er et af de vigtigste punkter i CRM, at fastlægge virksomhedens mest lønsomme kunder. Dette kan gøres på flere måder, i CRM litteraturen er der stor fokus livstidsværdien af kunderne, for at kunne beregne livstidsværdien er det nødvendigt at foretage skøn omkring fremtidens kundeadfærd og loyalitet, hvilket kan være en svær manøvre. Kundetilfredsheden er vigtigt, og det viser sig at genkøbsadfærden hos meget tilfredse kunder er fire til ti gange højere, end hos kunder som blot er tilfreds(krabbe; et al.;2004). Der kan foretages mere præcise målinger af livstidsværdien i brancher, hvor abonnementsordninger eller kontraktforhold gør at man kender kundens tilknytning til virksomheden, både når det gælder indtjening samt længden af forholdet. I brancher hvor der placeres mange enkeltordrer, og hvor kundernes præferencer for de branchespecifikke produkter er homogene og brandgenkendelsen er lav, vil det være svært at fastslå en rate for genkøbsadfærden. Derfor vil det i sådanne brancher, i mange tilfælde være mest hensigtsmæssigt at beregne den nuværende kundelønsomhed fremfor livstidsværdien. En sådan lønsomhedsanalyse vil som i ovenstående analyse, vil kunne identificere de mest lønsomme kunder ud fra de omkostninger det koster at servicere dem. Ydermere vil man kunne måle på graden af kundens krydssalg, en forøgelse af denne vil bidrage betragteligt til lønsomheden, i og med at virksomheden allerede har kunden inden for dørene. Et bedre overblik over lønsomheden af kunderne, vil give ledelse og marketingafdeling bedre forudsætninger for at fokusere salgsindsatsen på enten at gøre de urentable kunder rentable. Dette kan gøres ved at lade kunderne betale for ekstra service, et eksempel på dette kan være Danske Bank, som valgte at pålægge deres kunder en del af disse omkostninger, det betød at de mistede mange kunder, men disse kunder var i høj grad de urentable. Ydermere vil der kunne fokuseres på mersalg til eksisterende lønsomme kunder. Overordnet set giver det altså et bedre overblik over både omkostninger og kundeforhold generelt. 25

26 5.2 Det rette værditilbud og tilhørende processer Et andet vigtigt aspekt i CRM strategien er at skabe det rette værditilbud til kunderne, dette gøres ved hjælp af spørgeskemaer og kontakt med kunderne. Dette er vigtigt, da de fleste omkostninger i virksomheden har til formål at skabe værdi for kunderne. Ved at kortlægge det optimale værditilbud til forskellige kundegrupper, vil der kunne findes omkostninger som ikke bibringer kunderne nogen værdi, og dermed bruger virksomheden ressourcer på ting som kunden ikke efterspørger. Det vil samtidig synliggøre om nye distributionskanaler er en mulighed. En CRM strategi vil potentielt kunne ændre mange af virksomhedens processer, i og med at kunderne bliver set på i et andet lys end det traditionelle. Processerne igennem hele virksomheden, bør tilpasses i forhold til den information der er indsamlet om kunderne, deres ønsker til produkter og servicering samt deres lønsomhed. Hvis en undersøgelse viser at virksomhedens servicering er bedre end hvad kunderne ønsker, vil de serviceorienterede aktiviteter skulle tages op til revurdering. Nogle kunder kan have præferencer for mere selvbetjening fx ved køb over nettet, fremfor personlig betjening gennem telefon. Omkostningen til at have kundemedarbejdere siddende vil alt andet lige være mere omkostningsfuld, end hvis kunden som ønsket kan klare ordreafgivelsen selv. Medarbejderne er også et vigtigt parameter i indførelsen af CRM, da det er disse der skal have kundekontakten, samt forstå meningen med strategien. 26

27 6. Konklusion Formålet med dette projekt har været at analysere ABC og CRM, og deres muligheder for at supplere hinanden, med henblik på at skabe mere gennemsigtighed omkring lønsomheden af kundeforhold. Problemformuleringen er som følgende. Kan Activity Based Costing og Customer Relation Management i et samspil, skabe synergieffekter som resulterer i bedre lønsomhed? For at besvare problemformuleringen, har det været foretaget en simpel lønsomhedsanalyse af tre kunder, dette havde til formål at synliggøre forskellen på traditionel omkostningsfordeling og den aktivitetsbaserede tilgang, samt at analysere mulighederne for at sammenkoble de to teorier. Beregningseksemplet viser hvordan ABC kan fordele omkostninger på en sådan måde, at det synliggør de reelle omkostninger ved at servicere en kunde. Det viser at et højt dækningsbidrag, ikke nødvendigvis gør en kunde tilsvarende lønsom. Som ledelsesværktøj er en sådan information vigtig, da det kan frembringe den sandhed som er skjult. Alt efter hvor høj detaljeringsgrad modellen har, må det dog også konkluderes at det er forbundet med betragtelige omkostninger at implementere og vedligeholde et sådan system. Customer relation management som ledelsesredskab, er ligesom ABC omkostningsfuld at implementere, da det er gennemgribende gennem hele organisationen. Det kan konkluderes at crm giver muligheden for at indsamle data om kunderne, som i de fleste virksomheder ikke er til rådighed. Samtidig bliver data sat i system, og bliver på den måde brugbart for hele organisationen. I sammenhæng med activity based costing konkluderes det at de supplerer hinanden, på en sådan måde at omkostningsinformationer om kunderne, bliver synliggjort i forhold til det første punkt i crm. Starten på en implementering af crm, tager udgangspunkt i at fastlægge de mest værdifulde kunder, her kan abc være det rette redskab. Samtidig kan crm bidrage med informationer om kundernes præferencer, som kan bruges til at overveje at mindske omkostninger på visse områder, eller øge dem på andre strategiske områder, for at servicere kunderne. 27

28 7. Litteraturliste Krabbe, A; Lund, K; Nielsen, M; CRM - Implementering af kundeorienteret ledelse; 1. udgave; Atkinson, A; Kaplan, R; Matsumura, E; Young, M; Management Accounting Information for decision making and strategy executive; 6. Udgave; Arbnor, I; Bjerke, B; Methodology for creating business knowledge; 3. Udgave; Bukh, P; Israelsen, P; Activity based costing Dansk økonomistyring under forvandling; 1. udgave; Lynggaard, P; Drifstøkonomi; 7. udgave; Kotler, P; Keller, K; Brady, M; Goodman, M; Hansen, T; Marketing management; 2. udgave; Ulka, P; CRM mere end blot en del af ERP; mere_end_blot_en_del_af_ erp.html?hl=q1jno2nybq,, Finansministeriet; Activity based costing; iden:

Time-Driven Activity Based Costing

Time-Driven Activity Based Costing Time-Driven Activity Based Costing Hvilken påvirkning vil Time-Driven Activity Based Costing have på kundeprofitabiliteten for henholdsvis kundegruppen af Standard- og Special cykler i forhold til traditionel

Læs mere

Økonomistyring. Acivity Based Costing. Gruppe 3

Økonomistyring. Acivity Based Costing. Gruppe 3 Økonomistyring Acivity Based Costing Gruppe 3 Titelblad Titel: Semester: Vejleder: Gruppe: ABC-system i en virksomhed HA, 4. semester Christian Nielsen 3 Deltagere: Anamaj Marken Mathiesen Jacob Offersgaard

Læs mere

TDABC I EN RENGØRINGSVIRKSOMHED

TDABC I EN RENGØRINGSVIRKSOMHED TDABC I EN RENGØRINGSVIRKSOMHED Uddannelsessted: Aalborg Universitet, HA almen 4. semester, forår/sommer 2012. Fag: Videregående Økonomistyring og IT Vejleder: Daniel Harritz Afleveret: 21-05-2012 Anslag

Læs mere

Activity Based Costing HA 4. Semester 2011 Aalborg Universitet Videregående økonomistyring og IT

Activity Based Costing HA 4. Semester 2011 Aalborg Universitet Videregående økonomistyring og IT Activity Based Costing HA 4. Semester 2011 Aalborg Universitet Videregående økonomistyring og IT Udarbejdet af Inna Pankratova Gruppe 9 AKØ Vejleder: Daniel Harritz 1 Indholdsfortegnelse Executive summary...

Læs mere

Service eller rentabilitet?

Service eller rentabilitet? Service eller rentabilitet? Adjunkt, cand. oecon. Per Nikolaj D. Bukh, Ph.D. Servicestyringsgruppen (Service businesses research unit) Afdeling for Virksomhedsledelse, Aarhus Universitet Bygning 350, DK-8000

Læs mere

Activity Based Costing

Activity Based Costing Activity Based Costing Activity Based Costing af BDO-professor, cand.oecon., ph.d, Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Handelshøjskolen i Århus og professor, cand.oecon. Poul Israelsen, pi@iprod.auc.dk,

Læs mere

Design af et aktivitetsbaseret regnskabssystem

Design af et aktivitetsbaseret regnskabssystem Design af et aktivitetsbaseret regnskabssystem Design af et aktivitetsbaseret regnskabssystem af BDO-Professor Per Nikolaj Bukh, ph.d., pnb@pnbukh.com, Handelshøjskolen i Århus 1. Indledning aktivitetsbaseret

Læs mere

Lønsomhedsanalyse af ProHockey

Lønsomhedsanalyse af ProHockey Lønsomhedsanalyse af ProHockey Titelblad Uddannelse: Titel: Kursus: Semester: Vejleder: Erhvervsøkonomi, HA Lønsomhedsanalyse af ProHockey Videregående Økonomistyring & IT 4. semester Jakob Vangsgaard

Læs mere

Økonomistyring Seminarrapport HA-3 gruppe 4 Opbygning af ABC-system i en produktions virksomhed

Økonomistyring Seminarrapport HA-3 gruppe 4 Opbygning af ABC-system i en produktions virksomhed Økonomistyring Seminarrapport HA-3 gruppe 4 Opbygning af ABC-system i en produktions virksomhed Executive summary Rapporten omhandler Activity Based Costing (forkortet til ABC). Rapporten beskriver ABC

Læs mere

Lær og forstå din ABC

Lær og forstå din ABC Lær og forstå din ABC - en dag om kostgennemsigtighed og økonomistyring Lars Johansen og Thomas Varan Copyright 2004, SAS Institute Inc. All rights reserved. Har ABC en effekt? Undersøgelsen bestod af

Læs mere

Omkostningssystemer ABC vs DB

Omkostningssystemer ABC vs DB Omkostningssystemer ABC vs DB Omkostningssystemer ABC vs DB Uddannelsessted: Studieretning: AalborgUniversitet HA Almenerhvervsøkonomi Semester 6.semester Projektperiode: 04.02.2008 29.05.2008 Temaramme:

Læs mere

Activity based costing-

Activity based costing- HA-almen 6 semester Erhvervsøkonomisk institut Opgaveskriver: Marc Nyvang Hassing Eksamensnummer: 300601 Vejleder: Thomas Borup Kristensen Activity based costing- som et værdiskabende aktiv Aarhus universitet

Læs mere

CRM Udfordringer & muligheder

CRM Udfordringer & muligheder Vi skaber værdi gennem fokus på viden, relationer, processer og performance management i krydsfeltet mellem mennesker, forretning og IT CRM Udfordringer & muligheder Hvad er CRM? CRM er konkurrencestrategier

Læs mere

ABC og Time-Driven ABC

ABC og Time-Driven ABC 8. semester, HDR afhandling Institut for Erhvervsøkonomi Vejleder: Jan Bøllingtoft Forfatter: Søren Grynderup Jensen Regnskabsmetoderne ABC og Time-Driven ABC - deres karakteristika og forskelligheder

Læs mere

Økonomistyring. Uddag af artikel trykt i Økonomistyring. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Økonomistyring. Uddag af artikel trykt i Økonomistyring. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Økonomistyring Uddag af artikel trykt i Økonomistyring. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste

Læs mere

Skaf viden om omkostningsstrukturen

Skaf viden om omkostningsstrukturen BETINGELSEN FOR AT EFFEKTIVISERE FORSYNINGSKÆDEN Skaf viden om omkostningsstrukturen Samtidig med at vi systematisk effektiviserer produktion og logistik, f.eks. ved at indføre ny automatiseret produktionsteknologi,

Læs mere

Kunderentabilitetsanalyser

Kunderentabilitetsanalyser Kunderentabilitetsanalyser Per Nikolaj D. Bukh Servicestyringsgruppen Institut for Økonomi, Afdeling for Virksomhedsledelse Aarhus Universitet, DK-8000 Aarhus C Tlf. 89 42 15 68 - Fax 86 13 51 32 E-mail:

Læs mere

ABC og TDABC MAY 26, 2014. GRUPPE 36 Kristian Albrecht Rask, Saman Amir Solimani Pour, Maria Sherzaman og René Hans Herup Nygaard

ABC og TDABC MAY 26, 2014. GRUPPE 36 Kristian Albrecht Rask, Saman Amir Solimani Pour, Maria Sherzaman og René Hans Herup Nygaard ABC og TDABC MAY 26, 2014 GRUPPE 36 Kristian Albrecht Rask, Saman Amir Solimani Pour, Maria Sherzaman og René Hans Herup Nygaard Titelblad Uddannelse: Almen erhvervsøkonomi, HA, 6. semester Uddannelsessted:

Læs mere

Økonomistyring. Time- Driven Activity Based Costing Gruppe 21. Vejleder: Daniel Harritz. Andreas Vigen Nielsen. Christoffer Spyrisdon Mallios

Økonomistyring. Time- Driven Activity Based Costing Gruppe 21. Vejleder: Daniel Harritz. Andreas Vigen Nielsen. Christoffer Spyrisdon Mallios Økonomistyring Time- Driven Activity Based Costing Gruppe 21 Vejleder: Daniel Harritz Andreas Vigen Nielsen Christoffer Spyrisdon Mallios Michael Pedersen Steffen Tilm Nielsen 1 Excecutive Summery Vi har

Læs mere

Kundetilfredshedsundersøgelse 2012. Hovedrapport

Kundetilfredshedsundersøgelse 2012. Hovedrapport Kundetilfredshedsundersøgelse 2 Hovedrapport Samlet resultat 2 3 Tilfredshed og Loyalitet Grafen til højre viser de samlede score for tilfredshed og loyalitet blandt de adspurgte kunder. På de næste sider

Læs mere

Virksomhedens salgspipeline. Business Danmark november 2009 BD272

Virksomhedens salgspipeline. Business Danmark november 2009 BD272 Virksomhedens salgspipeline Business Danmark november 2009 BD272 Indholdsfortegnelse Indledning... 2 Rapportens opbygning... 2 Hovedkonklusioner... 3 Metode og validitet... 3 Salgs- og marketingafdelingernes

Læs mere

CRM-system markedet i overblik. April 2011 Peter Ulka, partner HerbertNathan & Co. A/S

CRM-system markedet i overblik. April 2011 Peter Ulka, partner HerbertNathan & Co. A/S CRM-system markedet i overblik April 2011 Peter Ulka, partner HerbertNathan & Co. A/S Nøglen til succes! Kunderne virksomhedens største aktiv Agenda Introduktion til CRM CRM-system markedet i Danmark Trends

Læs mere

Kundetilfredshedsundersøgelse Hovedrapport

Kundetilfredshedsundersøgelse Hovedrapport Kundetilfredshedsundersøgelse 2 Hovedrapport Samlet resultat 2 3 Tilfredshed og Loyalitet Grafen til højre viser den samlede score for tilfredshed og loyalitet blandt de adspurgte kunder. Tilfredshed handler

Læs mere

Activity Based Costing

Activity Based Costing Gruppe 23 Activity Based Costing Decentraliseret ABC i større virksomheder Henrik Poulsen Jess Andersen Benjamin Lund Mathilde Sørensen Dato: 26. Maj 2011 Indholdsfortegnelse Executive Summary... 2 1.1

Læs mere

Salgsmål % 24% 39% 14% Hvor tæt kommer I på jeres salgsmål i 2016 / antal sælgere i salgsafdeling

Salgsmål % 24% 39% 14% Hvor tæt kommer I på jeres salgsmål i 2016 / antal sælgere i salgsafdeling Salgstrends 2017 Hvor tæt kommer I på jeres salgsmål i 2016 / antal sælgere i salgsafdeling Salgsmål 2016 Over 110% 101-110% 100% 7% 16% 24% 47% når salgsbudgettet for 2016. 47% af sælgerne mener, at deres

Læs mere

økono omistyring Gruppe 6

økono omistyring Gruppe 6 Executive Summary This academic article describes the decision-making considerations regarding the implementation of the cost system Activity Based Costing (ABC). Key findings: - The advantage of an ABC

Læs mere

Time-Driven ABC 5.4. nemmere og mere effektive ABC-modeller. 1. Indledning 1. af professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Aalborg Universitet

Time-Driven ABC 5.4. nemmere og mere effektive ABC-modeller. 1. Indledning 1. af professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Aalborg Universitet Time-Driven ABC Time-Driven ABC nemmere og mere effektive ABC-modeller af professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Aalborg Universitet 1. Indledning 1 Sammen med modeller til budgetlægning og resultatopfølgning

Læs mere

ABC-modeller. -udvikling og forskelle

ABC-modeller. -udvikling og forskelle Cand.merc. økonomistyring Erhvervsøkonomisk Institut Forfatter: Tim Bønding Eksamensnr: 273799 Vejleder: Steen Nielsen Erhvervsøkonomisk Institut ABC-modeller -udvikling og forskelle Aarhus School of Business,

Læs mere

Bilag. Resume. Side 1 af 12

Bilag. Resume. Side 1 af 12 Bilag Resume I denne opgave, lægges der fokus på unge og ensomhed gennem sociale medier. Vi har i denne opgave valgt at benytte Facebook som det sociale medie vi ligger fokus på, da det er det største

Læs mere

Omkostningsfordeling

Omkostningsfordeling Omkostningsfordeling - Valget mellem Activity Based Costing og Time Driven Activity Based Costing Casper Lanng Nicholaj Månsson Olsen Lasse Petersen Thea Svangren Martin Fiedel 26.177. anslag, svarende

Læs mere

42 spørgsmål som baner vejen til den succesfulde salgsorganisation

42 spørgsmål som baner vejen til den succesfulde salgsorganisation 42 spørgsmål som baner vejen til den succesfulde salgsorganisation I dette nyhedsbrev får du et overblik over, hvad netop du skal gøre for at sikre en langt mere produktiv salgsorganisation. Det er mit

Læs mere

1.1 Beregn priselasticiteten for de to produkter ved de givne priser og vis v.h.a. monopolprisformlen om priserne er optimale.

1.1 Beregn priselasticiteten for de to produkter ved de givne priser og vis v.h.a. monopolprisformlen om priserne er optimale. Opgave 1 1.1 Beregn priselasticiteten for de to produkter ved de givne priser og vis v.h.a. monopolprisformlen om priserne er optimale. Liniens ligning for strømper: p = am + b To tal på linien: Nuværende

Læs mere

Michael Hviid Garver Senior Business Advisor. Copyright 2006, SAS Institute Inc. All rights reserved.

Michael Hviid Garver Senior Business Advisor. Copyright 2006, SAS Institute Inc. All rights reserved. Analytics som salgsafdelingens forlængede arm Michael Hviid Garver Senior Business Advisor Customer intelligence Optimering af KUNDEVÆRDI Hvad er potentialet af en kundeaccount? Hvilken opsalgsmulighed

Læs mere

Profitable kunder. Udfordringer & muligheder med tilfredshed, loyalitet og profitabilitet. Per Østergaard Jacobsen & Torsten Ringberg

Profitable kunder. Udfordringer & muligheder med tilfredshed, loyalitet og profitabilitet. Per Østergaard Jacobsen & Torsten Ringberg Profitable kunder Udfordringer & muligheder med tilfredshed, loyalitet og profitabilitet Per Østergaard Jacobsen & Torsten Ringberg Hvad er din TLP koefficient 2 Vores bud på udfordringer & muligheder

Læs mere

Indholdsfortegnelse. Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse. Forord... 9

Indholdsfortegnelse. Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse. Forord... 9 Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse Forord... 9 Kapitel 1. Økonomistyringens idé og formål... 11 Kapitlets læringsmål... 11 1.1. Hvad er økonomistyring?... 12 1.2. Beslutningsprocessens

Læs mere

Utfordrer kunnskapsøkonomien bedriftenes regnskapsrapportering? 10 års utvikling i Danmark: Erfaringer og forskningsmuligheter

Utfordrer kunnskapsøkonomien bedriftenes regnskapsrapportering? 10 års utvikling i Danmark: Erfaringer og forskningsmuligheter 1 Utfordrer kunnskapsøkonomien bedriftenes regnskapsrapportering? 10 års utvikling i Danmark: Erfaringer og forskningsmuligheter Professor Aalborg Universitet, Danmark 2 Baggrund: Udvalgte artikler Mouritsen,

Læs mere

ABC costing ABM Management. ABC.ppt

ABC costing ABM Management. ABC.ppt 1 ABC costing ABM Management ABC.ppt 2 Virksomhedsstyring opgave ABC costing Idegrundlag Planlægning/planer Målsætning Budgettering Politikker Registrering Komme til/falde bort Inspirationsanalyse? Kontrol/revision

Læs mere

Optimering af forsyningskæden forudsætter viden om omkostningsstrukturen¹

Optimering af forsyningskæden forudsætter viden om omkostningsstrukturen¹ FOKUS: SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Optimering af forsyningskæden forudsætter viden om omkostningsstrukturen¹ Det er essentielt at udvikle en mere præcis omkostningsinformation, som baserer sig på samme struktur

Læs mere

Projekt 1 Spørgeskemaanalyse af Bedst på Nettet

Projekt 1 Spørgeskemaanalyse af Bedst på Nettet Projekt 1 Spørgeskemaanalyse af Bedst på Nettet D.29/2 2012 Udarbejdet af: Katrine Ahle Warming Nielsen Jannie Jeppesen Schmøde Sara Lorenzen A) Kritik af spørgeskema Set ud fra en kritisk vinkel af spørgeskemaet

Læs mere

Logistik og Økonomistyring Læseplan

Logistik og Økonomistyring Læseplan Det Samfundsvidenskabelige Fakultet Master i Redaktionel Ledelse, Efterårssemestret 2007 Logistik og Økonomistyring Læseplan 25. juni 2007 Direktør Carit Andersen Professor Hans Frimor Professor Steffen

Læs mere

DISSE 5 DATAELEMENTER ØGER VÆRDIEN AF DIT CRM-SYSTEM

DISSE 5 DATAELEMENTER ØGER VÆRDIEN AF DIT CRM-SYSTEM D DISSE 5 DATAELEMENTER ØGER VÆRDIEN AF DIT CRM-SYSTEM 1 - INTRODUKTION 2 - DATAELEMENT 1: KORREKT ADRESSEINFORMATION 3 - DATAELEMENT 2: DAGLIGE LEDERE 4 - DATAELEMENT 3: OMSÆTNING & DRIFTSRESULTAT 5 -

Læs mere

Diffusion of Innovations

Diffusion of Innovations Diffusion of Innovations Diffusion of Innovations er en netværksteori skabt af Everett M. Rogers. Den beskriver en måde, hvorpå man kan sprede et budskab, eller som Rogers betegner det, en innovation,

Læs mere

HD(R) 2.del Økonomistyring 30.01.2003 Ro203 Erling Kyed ******-**** 1 af 1 sider

HD(R) 2.del Økonomistyring 30.01.2003 Ro203 Erling Kyed ******-**** 1 af 1 sider 1 af 1 sider Opgave 1: DAN A/S er et profitcenter. Definitionen på et profitcenter er at, det er et resultatcenter som også sælger til eksterne. Ledelsen i profitcentre pålægges en række ansvarsområder

Læs mere

SPAR NORD OPNÅR FORNEMME SYNERGIEFFEKTER VIA TV-SPOTS, LOKAL ANNONCERING OG MÅLRETTEDE ÉN-TIL-ÉN MEDIER

SPAR NORD OPNÅR FORNEMME SYNERGIEFFEKTER VIA TV-SPOTS, LOKAL ANNONCERING OG MÅLRETTEDE ÉN-TIL-ÉN MEDIER SPAR NORD OPNÅR FORNEMME SYNERGIEFFEKTER VIA TV-SPOTS, LOKAL ANNONCERING OG MÅLRETTEDE ÉN-TIL-ÉN MEDIER Synergi og skarp segmentering kan løfte Return on Investment markant. Det viser en test, Spar Nord

Læs mere

LoyaltyInsight. Kundeorientering - loyale kunder er vejen til vækst

LoyaltyInsight. Kundeorientering - loyale kunder er vejen til vækst LoyaltyInsight Kundeorientering - loyale kunder er vejen til vækst Artiklen Kundeorientering - loyale kunder er vejen til vækst er skrevet af Loyalty Group til Børsens Ledelseshåndbog juli 2011. Artiklen

Læs mere

Kundeperspektivets påvirkning af Balanced Scorecard

Kundeperspektivets påvirkning af Balanced Scorecard Kundeperspektivets påvirkning af Balanced Scorecard Videregående økonomistyring og IT Dato. 1. maj 2014 4. semester, HA- almen Projekt er udarbejdet af gruppe 7 Kia Hansen Britt Nielsen Line Boa Frost

Læs mere

Aspector v/morten Kamp Andersen. Hvorfor Talent Management? - argumenter og business case

Aspector v/morten Kamp Andersen. Hvorfor Talent Management? - argumenter og business case Aspector v/morten Kamp Andersen Hvorfor Talent Management? - argumenter og business case PROGRAM 1. Hvorfor er der (igen) fokus på Talent Management? 2. Hvad er Talent Management? 3. Hvad er business casen?

Læs mere

Den aktivitetsbaserede omkostningsmodel

Den aktivitetsbaserede omkostningsmodel Den aktivitetsbaserede omkostningsmodel I denne sidste artikel i serien om kontoplanen vises det, hvordan det aktivitetsbaserede omkostningsregnskab konstrueres. KONTOPLAN Af professor, Per Nikolaj Bukh,

Læs mere

Vejledning om omkostningsfordelinger

Vejledning om omkostningsfordelinger Del 2: Metode og design Læsevejledning består af tre mindre vejledninger. De har forskellige fokusområder og kan læses hver for sig. Vejledningens dele Kapitler Målgruppe Del 1 Behovet for omkostningsfordelinger

Læs mere

LAD STEMMEN GØRE ARBEJDET!

LAD STEMMEN GØRE ARBEJDET! WHITE PAPER LAD STEMMEN GØRE ARBEJDET! Fem områder, hvor fri-tale-teknologi kan effektivisere jeres kontaktcenter juni2016_17009 Effektiv styring af henvendelser og bedre kundeoplevelse med fri tale Det

Læs mere

Erhvervsøkonomisk Diplomuddannelse. HD 2. del. Regnskab og økonomistyring. Eksamen, juni Økonomistyring. Fredag den 8. juni 2007 kl

Erhvervsøkonomisk Diplomuddannelse. HD 2. del. Regnskab og økonomistyring. Eksamen, juni Økonomistyring. Fredag den 8. juni 2007 kl SYDDANSK UNIVERSITET Erhvervsøkonomisk Diplomuddannelse HD 2. del Regnskab og økonomistyring Eksamen, juni 2007 Økonomistyring Fredag den 8. juni 2007 kl. 9.00-13.00 Alle hjælpemidler er tilladt. Det betyder

Læs mere

TRIN TIL ØGET OMSÆTNING.

TRIN TIL ØGET OMSÆTNING. 3 TRIN TIL ØGET OMSÆTNING. Tlf. 70 268 264 info@relationwise.dk København - London - Stockholm Introduktion Loyalitets-guruen Frederick Reichheld beskriver, at loyale kunder er en fantastisk profit-generator,

Læs mere

Bilag 1: Prisudvikling, generelt effektiviseringskrav og robusthedsanalyser FORSYNINGSSEKRETARIATET AUGUST 2014 VERSION 3

Bilag 1: Prisudvikling, generelt effektiviseringskrav og robusthedsanalyser FORSYNINGSSEKRETARIATET AUGUST 2014 VERSION 3 Bilag 1: Prisudvikling, generelt effektiviseringskrav og robusthedsanalyser FORSYNINGSSEKRETARIATET AUGUST 2014 VERSION 3 Indholdsfortegnelse Indledning Prisudvikling 2.1 Prisudviklingen fra 2014 til

Læs mere

Sæt skub i salget i 2012

Sæt skub i salget i 2012 Sæt skub i salget i 2012 Brug energien på at sælge til de kunder, der bidrager mest til bundlinjen! Claus Due claus@due.dk 41674562 Due & Partners ophavsrettigheder Samtlige slides i denne præsentation

Læs mere

Cand. Merc. Økonomistyring 8. Semester Foråret 2014 Gruppe 15. Gruppemedlemmer. Lise Møller Louise Fleischer

Cand. Merc. Økonomistyring 8. Semester Foråret 2014 Gruppe 15. Gruppemedlemmer. Lise Møller Louise Fleischer Cand. Merc. Økonomistyring 8. Semester Foråret 2014 Gruppe 15 Gruppemedlemmer Lise Møller Louise Fleischer Afleveret d. 03/06 2014 Cand. Merc. Økonomistyring 8. Semester Aalborg Universitet Projektperiode:

Læs mere

PRESSEMEDDELELSE FORSIKRING 2013

PRESSEMEDDELELSE FORSIKRING 2013 PRESSEMEDDELELSE FORSIKRING 2013 DATO: 11. NOVEMBER 2013 RELEASE: KL. 05.00 EPSI DANMARK GENERELLE RESULTATER - FORSIKRINGSBRANCHEN 2013 EPSIs undersøgelse 2013 af forsikring i Danmark er baseret på omkring

Læs mere

Få overblik over virksomhedens lønsomhed

Få overblik over virksomhedens lønsomhed Session C3 Få overblik over virksomhedens lønsomhed V/ Thomas Varan, Salgschef, EG Business Analytics 1 Hvad er ABC? Kilde: http://www.pnbukh.com/activity_based_costing-10122.htm 2 Lønsomhedsmåling Direkte

Læs mere

Revision af pengeinstitutter

Revision af pengeinstitutter Revision af pengeinstitutter Hvor meget information kan en revisor overskue? Ledende økonom Nikolaj Warming Larsen 03/04/2014 1 Hovedkonklusioner Det overordnede mål med ekstern revision af finansielle

Læs mere

Jens Bay, Økonomichef

Jens Bay, Økonomichef Jens Bay, Økonomichef 1 K. W. Bruun Logistik 2 Kunder Peugeot Danmark SsangYong Sverige Peugeot Sverige SsangYong Danmark Cost to serve Peugeot Baltikum Estland Litauen Citroen Sverige Peugeot Island Citroen

Læs mere

Projektopgave Observationer af stjerneskælv

Projektopgave Observationer af stjerneskælv Projektopgave Observationer af stjerneskælv Af: Mathias Brønd Christensen (20073504), Kristian Jerslev (20072494), Kristian Mads Egeris Nielsen (20072868) Indhold Formål...3 Teori...3 Hvorfor opstår der

Læs mere

Lønsomhedsanalyser som grundlag for kundeorienteret procesudvikling

Lønsomhedsanalyser som grundlag for kundeorienteret procesudvikling Lønsomhedsanalyser som grundlag for Lønsomhedsanalyser som grundlag for kundeorienteret procesudvikling af partner, cand.merc. Michael Ejby og chefkonsulent, cand.merc. Søren Strunk-Sørensen, Aston Promentor

Læs mere

CRM & Markedslederskab

CRM & Markedslederskab Henrik Andersen Direktør, Andersen&Partners Management Consulting Thomas Ritter Professor, Copenhagen Business School Publiceret i 24. april 2008 Andersen&Partners Management Consulting www.andersenpartners.com

Læs mere

Den grafiske branche. hvor bevæger branchen sig hen, og er de grafiske virksomheder rustet til fremtiden? Rapport og resultater

Den grafiske branche. hvor bevæger branchen sig hen, og er de grafiske virksomheder rustet til fremtiden? Rapport og resultater Den grafiske branche hvor bevæger branchen sig hen, og er de grafiske virksomheder rustet til fremtiden? Rapport og resultater Marts 2014 Indhold Undersøgelsens hovedkonklusioner... 3 Baggrund... 3 Undersøgelsen...

Læs mere

CRM. v. Philip Riis, CRM Team-Lead, EG

CRM. v. Philip Riis, CRM Team-Lead, EG CRM v. Philip Riis, CRM Team-Lead, EG Hvad er CRM, og hvorfor er det vigtigt? Hvordan implementerer man CRM? Hvad kan Microsoft Dynamics CRM? Agenda En CRM-kundecase fra forsyningsbranchen CRM i kontekst

Læs mere

Digitalisering af danske virksomheder

Digitalisering af danske virksomheder Digitalisering af danske virksomheder Indholdsfortegnelse Digitalisering af danske virksomheder. 3 Digitalisering en vej til øget vækst og produktivitet 4 Større virksomheder ser mere potentiale i digitalisering

Læs mere

Hvor mange. har en kundestrategi? Hvor mange. har et CRM system? Forretningssystemer 2013 Per Østergaard Jacobsen. www.efficiens.

Hvor mange. har en kundestrategi? Hvor mange. har et CRM system? Forretningssystemer 2013 Per Østergaard Jacobsen. www.efficiens. Hvor mange har en kundestrategi? Hvor mange har et CRM system? Forretningssystemer 2013 Per Østergaard Jacobsen www.efficiens.nu Det var godt, vi fik det bedre - men det havde været bedre, hvis vi havde

Læs mere

Til vurderingen af en tjenestes indvirkning på markedet vil det være relevant at tage udgangspunkt i de følgende fem forhold:

Til vurderingen af en tjenestes indvirkning på markedet vil det være relevant at tage udgangspunkt i de følgende fem forhold: Værditest: Generelle retningslinier for vurdering af nye tjenesters indvirkning på markedet Denne vejledning indeholder retningslinier for den vurdering af en planlagt ny tjenestes indvirkning på markedet,

Læs mere

Activity-Based Costing som supplement til variabilitetsregnskabet - Med MySQL og SAP Business One

Activity-Based Costing som supplement til variabilitetsregnskabet - Med MySQL og SAP Business One Activity-Based Costing som supplement til variabilitetsregnskabet - Med MySQL og SAP Business One Aalborg Universitet Cand. merc. Økonomistyring 7. semester Gruppe 2 2012 Titelblad Uddannelsesinstitution:

Læs mere

Horngren m.fl. Management and Cost Accounting - Opsamling

Horngren m.fl. Management and Cost Accounting - Opsamling Horngren m.fl. Management and Cost Accounting - Opsamling Kap. 1 < Økonomistyring ctr. eksternt regnskab < Virksomhedens værdikæde < Økonomifunktionens roller og opgaver Efterår 2003 Side 1 af 17 Kap.

Læs mere

Inklusions rapport i Rebild Kommune Elever fra 4. til 10. klasse Rapport status Læsevejledning Indholdsfortegnelse Analyse Din Klasse del 1

Inklusions rapport i Rebild Kommune Elever fra 4. til 10. klasse Rapport status Læsevejledning Indholdsfortegnelse Analyse Din Klasse del 1 Inklusions rapport i Rebild Kommune Elever fra 4. til 10. klasse Nærværende rapport giver et overblik over, hvorledes eleverne fra 4. til 10. klasse i Rebild Kommune trives i forhold til deres individuelle

Læs mere

Seminaropgave 4. semester HA Aalborg Universitet

Seminaropgave 4. semester HA Aalborg Universitet Seminaropgave 4. semester HA 1.05.2014 Aalborg Universitet Mads Kjær Jakobsen Jonas Rasmussen Dennis Majdall Mikkkelsen Mikael Buus Jørgensen Nicklas Broen Jakobsen Anslag: 58.543 Normalsider: 24 sider

Læs mere

ER DU SIKKER PÅ, AT DU TJENER PENGE PÅ ALLE DINE KUNDER?

ER DU SIKKER PÅ, AT DU TJENER PENGE PÅ ALLE DINE KUNDER? WHITE PAPER ER DU SIKKER PÅ, AT DU TJENER PENGE PÅ ALLE DINE KUNDER? Hvorfor adfærdsbaseret omkostningsstyring sikrer optimal indsigt i, hvad og hvem der skaber værdi i din virksomhed Philip Reschke, Business

Læs mere

Hvor bevæger HR sig hen?

Hvor bevæger HR sig hen? Rapport Hvor bevæger HR sig hen? HR træfpunkt 2005 Oktober 2005 Undersøgelsen er gennemført af Butterflies PR and more På vegne af PID Personalechefer i Danmark HR bevæger sig fra bløde værdier mod mere

Læs mere

paustian: MERA forstår vores forretning

paustian: MERA forstår vores forretning paustian: MERA forstår vores forretning Paustian er afhængig af et virksomhedssystem, der giver overblik og som er bygget af folk med forretningsforståelse og evne til at skræddersy de enkelte dele på

Læs mere

Omkostnings- og investeringsteori Efterår 2009 Fundamentals of Corporate Finance 6th edition, 2009

Omkostnings- og investeringsteori Efterår 2009 Fundamentals of Corporate Finance 6th edition, 2009 Omkostnings- og investeringsteori Efterår 2009 Fundamentals of Corporate Finance 6th edition, 2009 Jonas Sveistrup Hansen - stud.merc.it 23. september 2009 1 Indhold 1 Forelæsning 1 - d. 3/9-09 3 1.1 Generelt

Læs mere

TREKANTSDRAMA BLANDT TRÆMÆND. Mette Vedel, Msc. Phd. Copenhagen Business School Center for Applied Market Science, Herning mev.marktg@cbs.

TREKANTSDRAMA BLANDT TRÆMÆND. Mette Vedel, Msc. Phd. Copenhagen Business School Center for Applied Market Science, Herning mev.marktg@cbs. TREKANTSDRAMA BLANDT TRÆMÆND Mette Vedel, Msc. Phd. Copenhagen Business School Center for Applied Market Science, Herning mev.marktg@cbs.dk TREKANTSDRAMA? EN SMART OVERSKRIFT ELLER EN REALITET - TJAH 14.

Læs mere

Freedom2Act. Sales Pipeline Management

Freedom2Act. Sales Pipeline Management Sales Pipeline Management Sikrer øget profitabilitet Skab fremdrift i de mest værdifulde kundesegmenter Copyright 2009-2014 ApS. All rights reserved. 29DEC14 / 1 Sales Pipeline Management Hvis du vil opnå:

Læs mere

Benchmark Management. en strategisk benchmark af nøgletal!

Benchmark Management. en strategisk benchmark af nøgletal! Benchmark Management en strategisk benchmark af nøgletal! 1 Hvilke spørgsmål kan jeg på svar på? Er der utilsigtede ledelsesmæssige beslutninger, som har betydning for vores resultatopgørelse? Hvor effektive

Læs mere

Forventninger til salg, økonomi og ledighed - hvordan Business Danmarks medlemmer vurderer salgets udvikling i 2009 i lyset af den aktuelle krise

Forventninger til salg, økonomi og ledighed - hvordan Business Danmarks medlemmer vurderer salgets udvikling i 2009 i lyset af den aktuelle krise Forventninger til salg, økonomi og ledighed - hvordan Business Danmarks medlemmer vurderer salgets udvikling i 2009 i lyset af den aktuelle krise Business Danmark - april 2009 INDHOLDSFORTEGNELSE HOVEDKONKLUSIONER...

Læs mere

Bilag 1: Ekspertinterview m. Karen Sjørup

Bilag 1: Ekspertinterview m. Karen Sjørup Bilag 1: Ekspertinterview m. Karen Sjørup Vi har haft en mailkorrespondance med Lektor fra Roskilde Universitet Karen Sjørup, hvoraf vi har anvendt en række citater. Denne vil fremgå i det følgende afsnit.

Læs mere

Lederuddannelser i Kundefokuseret ledelse

Lederuddannelser i Kundefokuseret ledelse Lederuddannelser i Kundefokuseret ledelse Hvordan gribes det an i praksis fra topledelse til 1. linjeledere? Overvejelser og anbefalinger Klaus Lund & Partnere ApS Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820

Læs mere

Management Consulting. Nets Denmark A/S' dankortomkostningsundersøgelse. for 2012. Nets Denmark A/S

Management Consulting. Nets Denmark A/S' dankortomkostningsundersøgelse. for 2012. Nets Denmark A/S Management Consulting Nets Denmark A/S Indhold 1 Indledning 2 2 Undersøgelsesmetode 4 2.1 Undersøgelse af bankernes omkostninger 4 2.2 Opgørelse af Nets' omkostninger 5 2.3 Vurdering af undersøgelsesmetode

Læs mere

Værdikompasset ABM model til beregning af lønsomhed og omkostninger i PFA Pension. November, 2011

Værdikompasset ABM model til beregning af lønsomhed og omkostninger i PFA Pension. November, 2011 Værdikompasset ABM model til beregning af lønsomhed og omkostninger i PFA Pension November, 2011 Agenda Introduktion til PFA Hvorfor ABM? Transformationskortet Fremdrift i modeldesign Værdikompasset Koncept

Læs mere

Managing stakeholders on major projects. - Learnings from Odense Letbane. Benthe Vestergård Communication director Odense Letbane P/S

Managing stakeholders on major projects. - Learnings from Odense Letbane. Benthe Vestergård Communication director Odense Letbane P/S Managing stakeholders on major projects - Learnings from Odense Letbane Benthe Vestergård Communication director Odense Letbane P/S Light Rail Day, Bergen 15 November 2016 Slide om Odense Nedenstående

Læs mere

Tale er sølv og tavshed er guld eller er det omvendt?

Tale er sølv og tavshed er guld eller er det omvendt? Tale er sølv og tavshed er guld eller er det omvendt? Af seniorkonsulent hos Wilke, Søren Pedersen (sp@wilke.dk) Amerikansk forskning viser, at Word of Mouth er en af de potentielt stærkeste markedsføringsparametre,

Læs mere

ACTIVITY-BASED COSTING

ACTIVITY-BASED COSTING ACTIVITY-BASED COSTING - Omkostningsallokering & ledig kapacitet 1. maj 2014 - Aalborg Universitet Økonomistyring 4. semester - Gruppe 39 Vejleder: Michael Jørgensen 20140101: Morten Sejersbøl Munk Jensen

Læs mere

Salgsledelse og salgskultur

Salgsledelse og salgskultur Salgsledelse og salgskultur - en how-to-do bog for salgsledere Bog 1 Salgsplatform og segmentering af kunder 1 Udvikling af virksomhedens og den enkelte sælgers salgsplatform Inspire to exceed expectations

Læs mere

Aarhus Universitet 3. november Ugeseddel nr. 10

Aarhus Universitet 3. november Ugeseddel nr. 10 Afdeling for Operationsanalyse Omkostninger og Regnskab 2 Institut for Matematiske Fag Søren Glud Johansen Aarhus Universitet. november 2004 Ugeseddel nr. 10 Forelæsningerne onsdag den.11. og fredag den

Læs mere

Øjnene, der ser. - sanseintegration eller ADHD. Professionshøjskolen UCC, Psykomotorikuddannelsen

Øjnene, der ser. - sanseintegration eller ADHD. Professionshøjskolen UCC, Psykomotorikuddannelsen Øjnene, der ser - sanseintegration eller ADHD Professionshøjskolen UCC, Psykomotorikuddannelsen Professionsbachelorprojekt i afspændingspædagogik og psykomotorik af: Anne Marie Thureby Horn Sfp o623 Vejleder:

Læs mere

ProConsulting. ProConsulting A/S. - en præsentation

ProConsulting. ProConsulting A/S. - en præsentation ProConsulting A/S - en præsentation Indhold ProConsultings ydelser Et udsnit af ProConsultings kundereferencer Gode grunde til at samarbejde med ProConsulting Et udsnit af opgaver vi har løst for vores

Læs mere

2 - KUNDER: RELATION OG VÆRDI 4 LOYALITETS KONCEPT 3 - VIRKSOMHED: VÆRDI

2 - KUNDER: RELATION OG VÆRDI 4 LOYALITETS KONCEPT 3 - VIRKSOMHED: VÆRDI 2 - KUNDER: RELATION OG VÆRDI Hvad ved vi egentlig om kunderne? Kender vi kun kunden set indefra? En ting er, kende transaktionsdata og historik på kommunikation, reklamationer mv. Kender vi kundens holdninger?

Læs mere

Sådan finder du din virksomheds vækstpotentiale

Sådan finder du din virksomheds vækstpotentiale 3 sikre steps til din virksomheds vækst Hvis du er iværksætter, selvstændig eller virksomhedsejer har du sandsynligvis stiftet bekendtskab med en forretningsplan. En del interessenter som banken, potentielle

Læs mere

Internt kontra eksternt salg Gennemført september/oktober 2012

Internt kontra eksternt salg Gennemført september/oktober 2012 Internt kontra eksternt salg Gennemført september/oktober 2012 Indhold Metode Hovedkonklusioner Salgsafdelingens opbygning Profiltyper i internt og eksternt salg Hvordan skaber man gode sælgere Aflønning

Læs mere

Implementering af EVA ved hjælp af balanced scorecard og activity

Implementering af EVA ved hjælp af balanced scorecard og activity Juli 2002 / VØS område 3 Implementering af EVA ved hjælp af balanced scorecard og activity based costing Af BDO-Professor Per Nikolaj Bukh, ph.d. (pnb@pnbukh.com) Handelshøjskolen i Århus 1. Indledning

Læs mere

Er evalueringsmodellen lovlig? Af advokat Henrik Holtse, Bech-Bruun og advokatfuldmægtig Christian Nielsen, Bech-Bruun

Er evalueringsmodellen lovlig? Af advokat Henrik Holtse, Bech-Bruun og advokatfuldmægtig Christian Nielsen, Bech-Bruun Er evalueringsmodellen lovlig? Af advokat Henrik Holtse, Bech-Bruun og advokatfuldmægtig Christian Nielsen, Bech-Bruun To nyere kendelser fra Klagenævnet for Udbud har skabt tvivl om lovligheden af evalueringsmodeller,

Læs mere

DK - Quick Text Translation. HEYYER Net Promoter System Magento extension

DK - Quick Text Translation. HEYYER Net Promoter System Magento extension DK - Quick Text Translation HEYYER Net Promoter System Magento extension Version 1.0 15-11-2013 HEYYER / Email Templates Invitation Email Template Invitation Email English Dansk Title Invitation Email

Læs mere

GENBESØG DIN SEGMENTERING OG SÆLG MERE. White paper, april 2014

GENBESØG DIN SEGMENTERING OG SÆLG MERE. White paper, april 2014 GENBESØG DIN SEGMENTERING OG SÆLG MERE White paper, april 2014 Indhold Vigtigheden af segmentering... 3 Hvor vil I sælge?... 3 Hvem køber?... 4 Hvorfor køber kunderne fra jer?... 4 Hvordan køber kunderne?...

Læs mere

DB- metoden vs. Time- driven ABC

DB- metoden vs. Time- driven ABC DB- metoden vs. Time- driven ABC HA 4. Semester 2011 Aalborg Universitet Videregående økonomistyring og IT Gruppe 4 Brian Buus Jensen Casper Guldager Larsen Kicki brun Jensen Regina Rasmussen Simone Bang

Læs mere

Benchmark Management - giver dine nøgletal værdi

Benchmark Management - giver dine nøgletal værdi Benchmark Management - giver dine nøgletal værdi En analyse af jeres nøgletal med sammenlignelige virksomheder i advokatbranchen En unik branchemæssig benchmark Testet og videreudviklet i advokatbranchen

Læs mere

Bedre adgang til udbud for små og mellemstore virksomheder

Bedre adgang til udbud for små og mellemstore virksomheder VELFUNGERENDE MARKEDER 05 2017 Bedre adgang til udbud for små og mellemstore virksomheder Offentlige ordregivere gennemfører årligt op imod 3.000 EU-udbud i Danmark. Konkurrencen om opgaverne bidrager

Læs mere