- det personlige KOMPETENCE KOREKORT

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "- det personlige KOMPETENCE KOREKORT"

Transkript

1 - det personlige KOMPETENCE KOREKORT

2 Det personlige kompetencekørekort Det personlige kompetencekørekort er udviklet i et tæt samarbejde mellem 6 uddannelseskonsulenter. Det Personlige Kompetencekørekort er udviklet i samarbejde med både eksterne konsulenter, forskere, erhvervslivet, ligesom 6 virksomheder har medvirket til afprøvning og justering af værktøjet. Statement 1: Hans Henrik Knoop Statement 2: Odense Universitets Hospital Statement 3: Frederikshavn Politi Statement 4: Politigården Nykøbing F. 2

3 Statement 1: Hans Henrik Knoop Arbejdsmarkedet præges af et gennemgribende krav om fleksibilitet og omstillingsevne hos medarbejdere, ledere og politikere, og stress-statistikkerne viser med stor tydelighed, at det kan have konsekvenser for trivslen på arbejdspladsen. I princippet er der intet dårligt eller ondt i fleksibilitet og omstilling, men forudsætningen for at den bliver frugtbar, er at man oplever tilsvarende stabilitet i sit øvrige liv. Sagt med andre ord: Jo mere tryghed og orden, man oplever i tilværelsen som sådan, desto mere nysgerrighed, kreativitet og fleksibilitet vil man typisk kunne udvise på jobbet. Det er ikke et spørgsmål om "enteneller", men snarere om "både-og". Kunsten at skabe omstillingsparathed blandt ledere og medarbejdere består således i høj grad af, at skabe et godt personligt og socialt fundament i tilværelsen. Hvor vi tidligere i høj grad fik dette fundament via traditionen, må vi nu i højere grad selv arbejde med at skabe det. Derfor er spørgsmålet om personlig udvikling - såvel i privatlivet som arbejdslivet - blevet stadig vigtigere. HK kan spille en afgørende rolle ved både at styrke medarbejdernes tryghed på arbejdspladsen og forbedre den enkeltes muligheder for at opleve personlig udvikling via jobbet. HK har en lang og stolt tradition for at sikre trygheden på arbejdspladsen, mens behovet for løbende personlig udvikling måske først de senere år er blevet tydeligt. Det fortjener derfor stor respekt, når HK engagerer sig så helhjertet i kompetenceudvikling, som tilfældet er med Det Personlige Kompetencekørekort, fordi det sker i ligelig respekt for den enkelte medarbejders behov og virksomhedernes ønsker, og således kan bidrage til bedre trivsel og kvalitet i arbejdet til gavn for alle parter. Lektor Hans Henrik Knoop Danmarks Pædagogiske Universitet Statement 2: Odense Universitets Hospital Sekretærerne på Nefrologisk Afdeling Y har arbejdet med kompetencerne Nytænkning, Teambuilding og Kvalitet. Kompetencekørekortet kombinerer på en god måde både de personlige og de faglige kompetencer, og styrken i værktøjet er, at det er virksomheden selv, der i samarbejde med medarbejderne, vælger både hvad de vil arbejde med (kompetencerne), og selv formulerer handlingerne. På den måde skræddersyes værktøjet til den enkelte arbejdsplads. Som leder har jeg via værktøjet fået en god dialog med medarbejderne, fået behandlet emner og problemstilling, der ellers er svære at tage hul på. Medarbejderne er via de indledende samtaler med både egen- og ledervurdering af egne kompetencer blevet meget bevidste om både egne styrker og svagheder, samt via udviklingsplanen, hvordan man kan udvikle sine kompetencer. På det rent praktiske plan har arbejdet med kompetencerne betydet, at der blev taget hul på og udført opgaver, som det ellers ville være svært at gennemføre. Sekretærerne er under vejs blevet bevidste om, at de i mange tilfælde har langt større kompetencer, end de selv troede. Susanne Hansen Afdelingsleder 3

4 Statement 3: Frederikshavn Politi Med baggrund i Rigspolitichefens udmøntningsplan for politiet i perioden , hvor der var stillet krav til kontorpersonalet ved Frederikshavn politi om at overtage administrativt arbejde, svarende til 2,21 årsværk, var vi godt i gang med faglig kompetenceudvikling. Det føltes derfor helt naturligt at medvirke i HK s pilotprojekt. Det personlige kompetencekørekort. Vi var klar over, at den enkeltes personlige holdning til fleksibilitet, forandringsvilje, resultatorientering og selvtillid skulle matche til vores overordnede mål og krav. Der har under hele processen været en tæt og konstruktiv dialog med HK s uddannelseskonsulent til den enkelte kollega og til ledelsen, hvor alle flittigt har deltaget i dialogen for at fastholde processen. Det er helt afgørende for processen, at ledelsen har fokus på projektet og afsætter de nødvendige personale- og økonomiske ressourcer. I åben dialog gøres det legalt, at der bruges ressourcer på gennemførelse af projektet. På det første hold deltog 6 kolleger ud af 22 kontorfunktionærer. Under evalueringen blev det klart, at det måske havde været bedre rent ressourcemæssigt med 3-4 kolleger på hvert hold. Derved opnås også hurtigere resultat og succes til inspiration for de kommende hold. Det har været meget spændende at deltage i HK s pilotprojekt Det personlige kompetencekørekort. Frederikshavn politi har haft et positivt udbytte af at deltage projektet. Den enkelte kollega har hver på sin egen måde fået et personligt kompetenceløft, som kan bruges til faglig kompetenceudvikling i det daglige arbejde. Det har også givet kollegaerne lyst og mod til at fortsætte processen. Ernst Kjelgaard Kontorleder Statement 4: Politigården: Nykøbing Falster Det personlige kompetencekørekort har haft en positiv effekt på arbejdspladsen. Det har åbnet op for: Større fleksibilitet Positiv indstilling over for nye arbejdsområder Større åbenhed over for kolleger Større forståelse for vigtigheden i den enkelte medarbejders indsats for at præge arbejdspladsens udvikling positivt. Margit Ravn-Nielsen kontorleder. 4

5 Indhold Forord Baggrund Muligheder for virksomheden Projektmodel for udvikling af kompetencer Vision Kompetencebegrebet og læringsmiljø Faser i Det Personlige Kompetencekørekort Fra strategi til kompetencekørekort Fase Fase Selvevaluering ILHU som værktøj Fase Fase Erfaringer fra pilotprojektet Det Personlige Kompetencekørekort Litteratur og links Bemærk Alle værktøjer findes på nettet og kun der.: 5

6 Kompetencer før... - og nu... 6

7 Forord Det personlige kompetencekørekort tager sit udgangspunkt i et samfund og et arbejdsmarked, der stiller store krav til udvikling af de personlige kompetencer. De formelle kompetencer har man haft fokus på i mange år, ligesom man har arbejdet med at udvikle og tilpasse disse, mens det har været op til den enkelte ansatte at udvikle de personlige kompetencer som f.eks. fleksibilitet, omstillingsevne, ansvarlighed og beslutningsevne. Medlemmer af HK oplever i stadig højere grad, at kravene til de uformelle kompetencer stiger samtidig med at det er meget svært at udvikle disse kompetencer gennem nogen form for uddannelse eller formel læring. For at kunne hjælpe sine medlemmer med at udvikle de personlige kompetencer i et formelt system og ikke mindst for at undgå at mange medlemmer taber pusten i for hold til et arbejdsmarked i hastig udvikling har man fra HKs side arbejdet med at udvikle dette koncept. Det personlige kompetencekørekort kan ses som en proces, der både indeholder elementer af værdi for den enkelte ansatte personligt, og den virksomhed eller organisation hvor medlemmet er ansat. Målet med Det personlige kompetence kørekort er således at give mulighed for at udvikle HK ansattes personlige kompetencer i virksomheden. Med udviklingen i arbejdsmarkedets behov for nye faglige og personlige kompetencer er det tvivlsomt om nogen er færdig-uddannede efter endt grunduddannelse. Det er nødvendigt at tilpasse og målrette sine kompetencer i samspil med virksomhedens udviklingsstrategi, men også nødvendigt, at det sker efter eget behov og tempo. 7

8 Baggrund Vi ved fra flere uafhængige undersøgelser initieret af HK, bl.a. DTI rapporten fra januar 1999, at HK arbejdsmarkedet er under forandring. Vi ved, at indførelse af ny teknologi og ændrede organisationsformer på virksomhederne vil medføre ændringer i de HK-ansattes beskæftigelsessituation. Dette vil nødvendigvis medføre store ændringer i de arbejdsopgaver HK erne hidtil har udført, og dermed stille nye krav til de ansattes kvalifikationer. Med dette følger selvsagt et massivt behov for efteruddannelse og kompetenceløft hos den enkelte HK er. Der er i DTI s undersøgelse intet der peger i retning af, at HK arbejdsopgaverne forsvinder eller bliver mindre fremover. Men for at HK erne kan komme i betragtning til arbejdsopgaverne i fremtiden, må de løbende opkvalificeres. Såfremt de ikke ønsker eller evner dette, må deres potentielle jobmuligheder blive relativt mindre med tiden. Rent faktisk peger DTI undersøgelsen på, at mere end HK-ansatte befinder sig i en marginaliseringstruet position, hvilket indebærer, at de i høj grad vil være udsat for at tabe den faste tilknytning til arbejdsmarkedet, og eventuelt blive skubbet ud i ledighed. DTI undersøgelsen peger på et område der skal have stor prioritet i årene fremover, nemlig begrebet personlige kompetencer. Udviklingsarbejdet med Det personlige kompetencekørekort, har netop fokuseret på dette område, nemlig hvordan udvikling af personlige kompetencer, kan ske i en virksomheds sammenhæng og en virksomheds praksis. De formelle kompetencer har man haft fokus på i mange år, ligesom man har arbejdet med at udvikle og tilpasse disse, mens det har været op til den enkelte ansatte at udvikle de personlige kompetencer som f.eks. fleksibilitet, omstillingsevne, ansvarlighed og beslutningsevne. Medlemmer af HK oplever i stadig højere grad, at kravene til de uformelle kompetencer stiger, samtidig med at det er meget svært at udvikle disse kompetencer gennem nogen form for uddannelse eller formel læring. Målet med det personlige kompetencekørekort er således at give mulighed for at udvikle medarbejderens personlige kompetencer i virksomheden i en daglig praksis. For den enkelte medarbejder betyder det muligheden for: at kunne administrere sin egen arbejdstid og være sin egen leder at tage ansvaret for sin egen udvikling at kunne omstille sig hurtigt til nye opgaver at kunne forudsige behov for nye kompetencer at kunne stille krav til virksomheden om at lære nyt at kunne arbejde tæt i en gruppe sammen med andre medarbejdere fra mange forskellige funktioner og med mange forskellige uddannelser og jobfunktioner at kunne kommunikere med andre i og udenfor virksomheden 8

9 For virksomheden betyder det muligheden for: at opbygge og udvikle virksomhedens evne til at konkurrere navnlig set i lyset af den stigende globalisering at udvikle en fleksibel arbejdskraft med evnen til selv at kunne udvikle nye kompetencer at indarbejde evnen til at foretage spring i kompetencer i selve virksomhedens måde at agere på. Om drejningspunktet i processen med Det personlige kompetencekørekort er en projektmodel, der på et konkret niveau arbejder en række værdier, strukturelle elementer og handlinger: Projektmodel for udvikling af kompetencer: PROJEKTMODEL DEN SAMFUNDSMÆSSIGE BAGGRUND FOR DET PERSONLIGE KOMPETENCEKØREKORT GENERELT DET PERSONLIGE KOMPETENCEKØREKORT VIRKSOMHED MEDARBEJDER SPECIFIKT ELEMENTER MATERIALER OPLÆG SAMTALER HK PROCES FORLØB HANDLINGER ÆNDRINGER Ovenstående figur giver et enkelt billede af, hvordan man kan opfatte ændringer i en organisation eller virksomhed set i forhold til den enkelte medarbejder og dennes praksis. Forventede ændringer i praksis giver muligheden for at opstille en personlig handlingsplan. Denne handlingsplan indeholder bl.a. selvevaluering, samtaler med ledelse, evalueringssamtale og opstilling af ønsker til fremtidigt arbejde. Den forventede tidshorisont er ca. 1 år. De enkelte elementer er omfattende beskrevet i de materialer HK har udarbejdet. 9

10 Vision Kompetencekørekortet sætter handling bag visionen om: At udvikle det enkelte medlems og den enkelte virksomheds kompetence til: At opbygge og vedligeholde konkurrencekraft i et miljø med tiltagende globalisering. At agere fleksibelt i en situation med behov for arbejdskraft med nye kompetencer. At tage kompetencespring med en grad af selvfølgelighed. Kompetencekørekortet er et skridt mod reel indførelse af Livslang læring 1. Vi tror på, at HK har en forpligtigelse til igen at påtage sig en pionerrolle og systematisere kompetenceudviklingen på en lang række personlige områder. Et sådant tiltag er det vi her har kaldt Det personlige kompetencekørekort. Kompetencekørekortet er et bevis for deltagelse i professionel udvikling, der kan sammenlignes med skriftlige udtalelser fra ledelsen eller med kursusbeviser. 2. Kompetencekørekortet skal udover at danne ramme for en struktureret personlig udvikling samtidig være dokumentation i relevante sammenhænge for, at man har påtaget sig ansvaret for egen udvikling. Det personlige Kompetencekørekort vil derved muliggøre en synliggørelse på arbejdsmarkedet af lysten og viljen til forandring, udvikling og evnen til at tage ansvar. 3. Udviklingen af de personlige kompetencer. Alle taler om det alle er enige om vigtigheden men ord alene gør det ikke. Alle er enige om, at kontinuerlig udvikling af de personlige kompetencer vil øge den enkeltes værdi i virksomheden eller markedsværdien på arbejdsmarkedet. Alle er enige om, at kompetente virksomheder kræver kompetente medarbejdere. Følgende citater udtrykker på hver sin måde den generelle samfundsmæssige debat omkring kompetenceudvikling: Med udviklingen i arbejdsmarkedets behov for nye faglige og personlige kompetencer er det tvivlsomt om nogen er færdiguddannede efter endt grunduddannelse. Det er nødvendigt at tilpasse og målrette sine kompetencer i samspil med virksomhedens udviklingsstrategi, men også nødvendigt, at det sker efter eget behov og tempo. Kravet til det enkelte menneske om stadig udvikling og ændring af kompetencer livet igennem er stigende. Det gælder også på området for personlig udvikling. Mange aspekter af et moderne menneskes liv er mere foranderligt, end det var tilfældet før i tiden. Det gælder både i arbejdslivet og i privatlivet. Vi skifter job oftere end tidligere. Ligesom indholdet i en jobfunktion hurtigere ændres. Så kravet til omstilling og hurtig tilpasning er stigende. Vi skal i højere grad være i stand til at administrere og lede os selv. Synspunkterne er yderligere konkretiseret i arbejdet omkring Det Udviklende Arbejde, Kompetencerådets rapporter, bøger som The Dream Society af Rolf Jensen og Golemans Følelsernes Intelligens på Arbejdspladsen. 10

11 Kompetencebegrebet og læringsmiljø Hvad forstår man i almindelighed når der tales om kompetencer og kompetenceudvikling??? Det har netop været en af de problemstillinger, HK arbejdsgruppen har brugt en del energi på i tilblivelsen af Det personlige kompetencekørekort. Vi er kommet frem til en forståelse der klart tager afsæt i begrebet kvalifikationer. Begrebet forstås oftest som personbundne egenskaber, der er erhvervet gennem en eller anden form for læreproces. Dog giver kvalifikationer der ikke bringes i anvendelse gennem handling i arbejdslivet, efter vor opfattelse, ikke megen mening i en arbejdsmæssig sammenhæng. Handlingsdimensionen løber derfor som den røde tråd gennem processen med Det personlige kompetencekørekort. Andre har samme opfattelse når der tales om kompetencer og i rapporten Nøglekompetencer - forskerbidrag til Det Nationale Kompetenceregnskab fra Undervisningsministeriet 2002, anføres det, at der ikke eksisterer nogen enighed - hverken på et videnskabeligt eller praktisk plan - om en definition af kompetence. Rapporten når dog frem til en kompetenceforståelse, der har fokus på: Individets evne til i handling at imødekomme de krav og udfordringer, det møder i det professionelle liv (arbejdslivet).... eller måske lidt mere direkte sagt: Kompetence er noget man har, fordi man ved noget og samtidig har evnen til at gøre noget, der lever op til udfordringen i en given situation. Virksomhedens læringsmiljø og muligheden for personlig udvikling er afgørende for, om der kan ske kompetenceudvikling og om medarbejderne/virksomheden når de fælles mål. Nedenstående model til perspektivering af kompetenceudvikling i arbejdslivet, viser de forudsætninger der skal til, for at udvikling af personlige kompetencer kan udfolde sig. Forudsætningerne består dels af samfundsforhold og dels af virksomhedsspecifikke forhold, der udgør enten en mulighed eller en barriere for udviklingen af personlige kompetencer/ selvledelse. Model til perspektivering af kompetenceudvikling. Undervisningsministeriet 2002, Nøglekompetencer - forskerbidrag til Det Nationale Kompetenceregnskab. SAMFUNDS- FORHOLD INDIVIDETS FORUDSÆTNINGER VIRKSOMHEDS SPECIFIKKE FORHOLD BEREDTHED MOTIVATION PRAKSIS 11

12 Sådan bruges manualen Manualen henvender sig til ledelse, til medarbejdere og tillidsrepræsentanter i virksomheder, der ønsker at sætte fokus på de personlige kompetencer. Den nedenstående model kan være med til at give et overblik over de faser der indgår i processen med det personlige Kompetencekørekort. FASER I DET PERSONLIGE KOMPETENCEKØREKORT Procesfaser: FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4 VIRKSOMHEDS- ANALYSEN FORMIDLING AF MÅL OG STRATEGI KOLLEGIAL SPARRING HANDLINGER DPK KOMPETENCE- UDVIKLING FREMTIDENS MULIGHEDER OG UDFORDRINGER PRIORITERING AF ILDHUKOMPETENCER PERSONLIGE KOMPETENCE- UDVIKLINGSSAMTALER PERSONLIG UDVIKLING DET PERSONLIGE KOMPETENCEKØREKORT AFDÆKNING AF BEHOV OG INTERESSER FREMTIDIGE KOPETENCEBEHOV LEDELSES- SPARRING SLUTEVALUERING AF UDVIKLINGSPLAN Opmærksomhedspunkter: Formålet er bl.a at medarbejderne fastholder og udvikler deres værdi på arbejdsmarkedet. For at få succes, skal der fra starten arbejdes med de medarbejdere, der er meget modstandere af ændringer. Gør det klart, at de arbejder på en dynamisk arbejdsplads, at de ikke kan regne med i fremtiden at have meget stabile arbejdsopgaver. Åbne deltagernes øjne for behovet hos dem selv for udvikling af kompetencer udfordrer deres opfattelser af egne kompetencer. Overfor ledelsen af arbejdspladsen bør projektet også præsenteres som 'kultur udviklings projekt' dvs. som et projekt der ændrer på de samarbejdsrelationer, der eksisterer på arbejdspladsen og forbedrer disse. Kompetencebegrebet er meget svært at arbejde med i praksis. Derfor skal introduktionen til det personlige kompetencekørekort, være meget konkret, med flere eksempler. Det skal være meget tydeligt hvordan skemaerne anvendes samt at det ikke er nødvendigt at alle skemaer bruges. På næste side er vist et billeddiagram over de centrale faser i processen med det personlige Kompetencekørekort 12

13 Fra strategi til Kompetencekørekort 1 uge Strategimøde: Ledelse evt. HK-Konsulent Kompetencekortlægning Bruttoliste udvælger ILHU-begreber og sætter andre ord på 2 uger Kompetencekørekort 26 uger Medarbejderfocusmøde Kompetencekortlægning Medarbejdermøde inkl. HK-konsulent Husk: skema selvevaluering, motivation tidslinie 1 uge Udviklingssamtale Medarbejderudviklingssamtale 1 uge Kompetenceskema Leder og medarbejder udfylder Kompetenceskema 13

14 Fase 1 Aktiviteter: VIRKSOMHEDS- ANALYSEN FREMTIDENS MULIGHEDER OG UDFORDRINGER NEDSÆTTELSE AF STYREGRUPPE UDARBEJDELSE AF AKTIVITETSPLAN UDARBEJDELSE AF FORMIDLINGSPLAN VIRKSOMHEDS- ANALYSE PRIORITERING AF DELTAGERE INDGÅELSE AF SAMARBEJDSAFTALE PLANLÆGNING AF DPK-FORLØBET KICK-OFF SEMINAR AFDÆKNING AF BEHOV OG INTERESSER AFDÆKNING AF BEHOV OG INTERESSER INTRODUKTION AF VÆRKTØJER SWOT COST BENNEFIT ANALYSE Opmærksomhedspunkter: Det personlige kompetencekørekort må ikke blive at blive et redskab for ledelsen til udvikle medarbejderne, således at de kan blive mere fleksible i forhold til at kunne påtage sig flere opgaver. Al hemmelighedskræmmeri skal væk fuld åbenhed fra ledelsen er vigtig For HK gruppen, er det vigtigt at vise, at man har nogle selvstændige og unikke kompetencer som de andre faggrupper har brug for. Der skal være en stram tidsplan. Der må ikke gå ret lang tid fra det første orienterende møde med medarbejderne til man går i gang med det konkrete samtalerne. 14

15 Fase 2 Aktiviteter: FORMIDLING AF MÅL OG STRATEGI FÆLLES TEMADAG STYREGRUPPE- MØDER DIALOG OM BEHOV OG INTERESSER PRIORITERING AF ILDHUKOMPETENCER INTRO TIL DPK-FORLØBET FORMIDLING AF OVERORDNET PROCESPLAN ILDHU PRIORITERES (FÆLLES) FORMIDLING AF MÅL OG STRATEGIER INTRO AF VÆRKTØJER FREMTIDIGE KOPETENCEBEHOV FREMTIDIGE KOMPETENCEBEHOV FORMIDLING AF AKTIVITETSPLAN SELV-EVALUERING Opmærksomhedspunkter: Faserne i projektet skal være meget tydelige evt. i form af en oversigt på et enkelt ark, således at medarbejderne tydeligt kan se hvor de er. Kompetencebegrebet er meget svært at arbejde med i praksis. Derfor skal introduktionen til det personlige kompetencekørekort, være meget konkret, med flere eksempler. Det skal være meget tydeligt hvordan skemaerne anvendes, samt at det ikke er nødvendigt at alle skemaer bruges. Projektet fokuserer i handlingerne på den enkeltes udviklingspotentialer og arbejder med at udvikle disse. Det kan være nødvendigt at blive flyttet personligt men det kan også være hårdt. Der skal være fokus på det udbytte den enkelte og arbejdspladsen får af at deltage i det personlige kompetencekørekort 15

16 Selvevaluering 1. Forandringsparat (nysgerrig, fremadrettet, mod og gå-på-mod). Jeg er god til at arbejde inden for løse rammer og at leve med usikkerhed og uforudsigelighed) Jeg ser forandringer som en mulighed Jeg er utryg ved forandring 2. Se nye muligheder. Jeg er god til at se nye opgaver og nye måder at samarbejde på Jeg ser hele tiden nye opgaver og nye samarbejdsmåder Jeg ser ikke nye opgaver og samarbejdsmåder 3. Initiativ. Jeg fremsætter ofte forslag til, hvad der kan gøres anderledes eller helt undværes Kommer ofte med forslag Det er jeg ikke god til 4. Formidling. Jeg er god til at synliggøre og præsentere forslag til, hvordan det kan gøres Jeg har ingen problemer med at skulle formidle mine forslag Jeg har det svært med at skulle formidle mine forslag 5. Evne til at lære. Når jeg skal lære nyt, venter jeg på et organiseret uddannelsestilbud fremfor selv at være opsøgende Jeg opsøger selvfølgelig selv måder at lære nyt på Jeg afventer et organiseret uddannelsestilbud 6. Karriereudvikling. Ny viden er vigtigt for udvikling og når jeg har lært noget nyt, anvender jeg det straks i mit daglige arbejde Jeg anvender min nye viden og kompetence med det samme 7. Vidensdeling. Jeg videregiver gerne min viden og mine erfaringer. Jeg fortsætter som hidtil Jeg har ingen problemer med at skulle formidle mine forslag Jeg har det svært med at skulle formidle mine forslag 8. Teamsamarbejde. Jeg synes det er spændende at indgå i forskellige teams Jeg har stor lyst til at indgå i forskellige teams Jeg arbejder helst alene 9. Teamrolle. Når jeg arbejder i et team, er jeg afklaret med mine styrker og svagheder Jeg er meget bevidst om mine styrker og svagheder i et team Jeg kender ikke min teamrolle 16

17 1. Forandringsparat (nysgerrig, fremadrettet, mod og gå-på-mod). Jeg er god til at arbejde inden for løse rammer og at leve med usikkerhed og uforudsigelighed) Jeg er i høj grad en fleksibel medarbejder Jeg foretrækker faste opgaver, samarbejdsflader, arbejdstid mv. 11. Personlige kompetencer. Jeg kan sige fra og sætte grænser på en konstruktiv måde Jeg er i høj grad god til at sige fra og sætte grænser konstruktivt Jeg har svært ved at sige fra 12. Ros og anerkendelse. Jeg roser og anerkender mine kolleger for en god indsats Jeg roser altid mine kolleger for en god indsats Jeg roser aldrig mine kolleger 13. (selv) Ansvarlighed. Jeg tager ansvar for min egen situation specielt min fremtid Jeg tager selvfølgelig selv ansvar Det er ledelsens ansvar 14. Udfordringer. Er du tilfreds med faglige/personlige udfordringer i dit job Jeg vil gerne have mere ansvar Jeg vil ikke have mere ansvar 15. Gennemslagskraft. Jeg er god til at sætte en dagsorden, dvs. at synliggøre mine motiver og holdninger, og at involvere og trække mine kolleger med Jeg har i høj grad gennemslagskraft Jeg mangler i høj grad gennemslagskraft Resultat af din selvevaluering: Scoring af selvevaluering Scoren sammentælles lodret Værdi Gang scoren med værdien og skriv resultatet her SCOREN X VÆRDIEN = RESULTAT Sammentæl resultatet af felterne

18 Den samlede scorer er: Hvis din score ligger mellem 81-90, er du af den ene eller anden årsag i øjeblikket ikke motiveret for personlig udvikling, af den type det personlige Kompetencekørekort kan tilbyde. Hvis din score er mellem 41-80, er du i følge selvevalueringen motiveret og bør give dig i kast med det personlige kompetencekørekort. Hvis din score er mellem 15-40, har du - og anvender du sandsynligvis mange personlige kompetencer. Du er motiveret for forsat udvikling af personlige kompetencer, men er efter vor opfattelse allerede igang med processer og handlinger, der indgår i det personlige kompetencekørekort Hjælpeskemaer til inspiration for virksomhedens medarbejdere: Hvilke forandringskompetencer er efter din mening vigtigst? Udvælg de 5 vigtigste og prioritér dem indbyrdes (1 er vigtigste, 2 den næstvigtigste osv.) Forandringsparat Vidensdeling Konflikthåndtering Se nye muligheder Teamsamarbejde (selv) Ansvarlighed Proportionssans Teamrolle Mindre fokus opad Initiativ Fleksibilitet Ansvar / delegation Formidling Assertiv adfærd Gennemslagskraft Evne til at lære Ros og anerkendelse Employability Evne til at aflære Støtte og opmuntring Hvilke lederegenskaber lægger du mest vægt på i fremtiden? Udvælg de 5 vigtigste og prioritér dem indbyrdes (1 er vigtigste, 2 den næstvigtigste osv.) Konflikthåndtering Troværdighed Evne til at informere Delegering Indsigt i mennesker (intuition) Evne til at lytte Handlingsorienteret Teambuilding Evne til at sætte mål Tilgængelighed Sparringspartner Evne til at motivere Medarbejderudvikling Faglighed Evne til at involvere Fremsynet og visionær Gennemslagskraft Evne til at prioritere Risikovillighed Synlig ledelse 18

19 ILHU som værktøj ILHU bruttolisten er tænkt som en inspirationskilde til arbejdet med at udvælge de kompetencer medarbejderne og virksomheden i samarbejde finder er relevante for deres virksomhed. Det er vigtigt, at virksomheden og medarbejderne forholder sig til de enkelte begreber: beskrivelse af kompetencer og handlinger/træk der afspejler kompetencen og får formuleret virksomhedens bud på de to begreber. Nogle af teksterne fra ILHU listerne kan måske bruges direkte i virksomheden. Det er vigtigt at man oversætter begreberne til de ord og begreber, som netop afspejler kulturen i virksomheden. Det er ligeledes vigtigt at få sat ord på, hvad man som virksomhed mener med et udsagn som: nyder respekt. Hvordan kan det formuleres som noget alle, der indgår i processen, forstår. Eks. hos os betyder det at:... Nogle af testvirksomhederne har opfundet egne beskrivelse af kompetencer og handlinger/træk der afspejler kompetencen. Det er projektgruppens erfaring, at netop dette også at arbejde med egne begreber er væsentligt for hele processen med Det personlige kompetencekørekort ILHU listerne er opdelt således, at der er beskrevet en kompetence på hver side, idet det skal være nemt at kopiere den del af listen, der skal bruges i skemaet udgangspunktet. ILDHU-liste Handling til kompetencen Ansvarlighed Beskrivelse af Kompetencen Handlinger/træk der afspejler kompetencen Bemærkninger Pålidelig i løsningen af daglige arbejdsop gaver. Følge op på opgaver og følge dem til dørs. Til at stole på Klar til aftalt tid Nyder respekt Skema: Udgangspunktet Indstilling til kompetencen Ansvarlighed Beskrivelse af Kompetencen Handlinger/træk der afspejler kompetencen Vurdering (sæt ét x) Lidt meget Pålidelig i løsningen af daglige arbejdsop gaver. Følge op på opgaver og følge dem til dørs. Til at stole på Klar til aftalt tid Nyder respekt 19

20 Kompetencebeskrivelse / Indstilling INDSTILLING... og kompetencen Ansvarlighed Beskrivelse af Kompetencen Handlinger/træk der afspejler kompetencen Bemærkninger Pålidelig i løsningen af daglige arbejdsopgaver. Følge op på opgaver og følge dem til dørs. Overholde indgåede aftaler og spilleregler. Troværdig i ord og handlinger. Til at stole på Klar til aftalt tid Nyder respekt Ved hvornår der skal tages et ansvar Vedholdende Tør stå frem og påtage sig ansvaret Overholde deadlines Følge op på aftaler Kan afslutte sager/diskussioner Overblik Praktisk sans Fast i "kødet" EKSEMPEL 20

21 Kompetencebeskrivelse / Læring Læring... og kompetencen Delegering Beskrivelse af Kompetencen Handlinger/træk der afspejler kompetencen Bemærkninger Videregive/tildele opgaver hensigtsmæssigt. Udøve den nødvendige kontrol med opgavernes gennemførelse. Være bevidst om du kan ikke løse alt selv Tør give opgaver fra sig Følge op på opgaven Sparringspartner Sidder ikke med alle arbejdsopgaver selv EKSEMPEL 21

22 Kompetencebeskrivelse / Handling Handling til kompetencen Beslutningsevne Beskrivelse af Kompetencen Handlinger/træk der afspejler kompetencen Bemærkninger Vilje og evne til at handle, træffe og gennemføre beslutninger. Klar til aftalt tid Overholde deadlines Følge op på aftaler Overblik Praktisk sans Overblik over opgaven Kompetent Er der når lokummet brænder Har handlekraft Ikke bange for at tage stilling EKSEMPEL 22

23 Kompetencebeskrivelse / Udvikling UDVIKLING... og kompetencen Fleksibilitet Beskrivelse af Kompetencen Handlinger/træk der afspejler kompetencen Bemærkninger Tilpasse og omstille sig nemt til nye krav, opgaver og omgivelser. Tilegne sig nye færdigheder og ansvar hurtigt. Tage imod udfordringer. Udviser lyst og vilje til at påtage opgaver ud over det normale med hensyn til arbejdets art, tid og sted. Kommer når der er behov for en ekstra hånd. Åben overfor nye forslag Tør kaste sig over nyt "Prøvende" Nysgerrig Omstillingsparat Åben EKSEMPEL 23

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Hvad er MUS? En medarbejderudviklingssamtale (MUS) er en åben og ligefrem dialog mellem medarbejder og leder. For den enkelte medarbejder er det en mulighed

Læs mere

Samtaleskema (anklager)

Samtaleskema (anklager) Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE Indhold Dialog, åbenhed og engagement - personalepolitik i Hvidovre Kommune Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for personalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Du sidder netop nu med

Læs mere

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencer i University College Lillebælt University College Lillebælt er en institution, hvor viden er den afgørende faktor for eksistensgrundlaget,

Læs mere

Kompetenceprofil og udviklingsplan

Kompetenceprofil og udviklingsplan profil og udviklingsplan Lægesekretær (navn) Ubevidst inkompetence: En ny begyndelse Jeg har endnu ikke erkendt, at jeg ikke kan, og at der er brug for forandring Bevidst inkompetence: Man skal lære at

Læs mere

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Forord De personalepolitiske værdier for Vordingborg Kommune er udarbejdet i en spændende dialogproces mellem medarbejdere og ledere. Processen tog

Læs mere

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus 2007 Hvorfor strategisk kompetenceudvikling? Århus Universitetshospital,

Læs mere

Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse?

Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse? Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse? Indledning Implementering af viden, holdninger og færdigheder i organisationen Intentionen er at

Læs mere

Notat. Aarhus Kommune. Strategi for kompetenceudvikling i Center for Boområdet Ansatte i Center for Boområdet. Den 18.januar 2013. Socialforvaltningen

Notat. Aarhus Kommune. Strategi for kompetenceudvikling i Center for Boområdet Ansatte i Center for Boområdet. Den 18.januar 2013. Socialforvaltningen Notat Emne Til Strategi for kompetenceudvikling i Ansatte i Den 18.januar 2013 Hvorfor strategi og planlægning for kompetenceudvikling? Bag dette notat er en holdning om at sætte fagligheden i højsæde,

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Vores værdier. Associated Danish Ports A/S ejer og driver havnene i Fredericia, Nyborg og Middelfart.

Vores værdier. Associated Danish Ports A/S ejer og driver havnene i Fredericia, Nyborg og Middelfart. Vores værdier Associated Danish Ports A/S ejer og driver havnene i Fredericia, Nyborg og Middelfart. rundlag Et fælles I Associated Danish Ports A/S har vi et fælles værdigrundlag, som er det fundament,

Læs mere

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet HR & Organisationsudvikling 13. marts 2008 Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) i praksis Københavns Universitet er Danmarks største vidensvirksomhed.

Læs mere

God ledelse. i Sorø Kommune

God ledelse. i Sorø Kommune God ledelse i Sorø Kommune God ledelse i Sorø Kommune Sorø Kommune er en værdibaseret organisation. De fælles værdier skal gennemsyre det daglige samspil mellem ledere, medarbejdere, brugere og borgere.

Læs mere

Udkast. Kunsten er det, man ikke kan! - hvis man kunne, var det jo ingen kunst Storm P. Delpolitik Kompetenceudvikling

Udkast. Kunsten er det, man ikke kan! - hvis man kunne, var det jo ingen kunst Storm P. Delpolitik Kompetenceudvikling Udkast Kunsten er det, man ikke kan! - hvis man kunne, var det jo ingen kunst Storm P Delpolitik Kompetenceudvikling Kompetenceudvikling i Assens Kommune Kompetenceudvikling - en forudsætning for vækst

Læs mere

Kompetenceprofil. Sekretærer. Navn: www.kurtejvindnielsen.dk

Kompetenceprofil. Sekretærer. Navn: www.kurtejvindnielsen.dk profil Sekretærer www.kurtejvindnielsen.dk Navn: Radiologisk Afdeling, Slagelse 2010-2012 Indholdsfortegnelse FORORD... 2 1. VEJLEDNING I BRUG AF KOMPETENCEVURDERINGSSKEMAERNE... 3 2. KOMPETENCEVURDERING...

Læs mere

Hvad indeholder personalepolitikken? Personalepolitikken er en ramme, som udgøres af et enkelt fundament og en række delpolitikker.

Hvad indeholder personalepolitikken? Personalepolitikken er en ramme, som udgøres af et enkelt fundament og en række delpolitikker. Forord Hvad skal vi bruge en personalepolitik til? Personalepolitikken i Frederikshavn Kommune er et fælles ansvar, som vi skal forpligte hinanden på. På samme måde som vi forpligter hinanden på, at vi

Læs mere

Politikker. Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI

Politikker. Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI Politikker Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI KÆRE KOLLEGA Du sidder nu med personalepolitikken for Region Hovedstadens Psykiatri. Den bygger

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Indhold: Politisk Vision. Virksomhedens Mission. Virksomhedens Vision. Virksomhedens Værdier. Brand & Rednings Mission. Brand & Rednings Vision

Indhold: Politisk Vision. Virksomhedens Mission. Virksomhedens Vision. Virksomhedens Værdier. Brand & Rednings Mission. Brand & Rednings Vision MISSION VISION - VÆRDIER BRAND & REDNING Indhold: Politisk Vision Virksomhedens Mission Virksomhedens Vision Virksomhedens Værdier Brand & Rednings Mission Brand & Rednings Vision Brand & Rednings overordnede

Læs mere

Dansk Dekommissionerings personalepolitik. Vejen til en attraktiv arbejdsplads

Dansk Dekommissionerings personalepolitik. Vejen til en attraktiv arbejdsplads Dansk Dekommissionerings personalepolitik Vejen til en attraktiv arbejdsplads Godkendt af SU den 27. november 2009, Revideret og godkendt af SU den 23. november 2013 Indledning Dansk Dekommissionering

Læs mere

Strategi for udvikling af fag og uddannelse

Strategi for udvikling af fag og uddannelse Vedtaget version november 2013 Strategi for udvikling af fag og uddannelse Uddannelse skal sikre, at HK eren får jobbet. Kompetenceudvikling skal sikre, at HK eren er attraktiv og udvikles i jobbet. Faget

Læs mere

Teglgårdshuset www.teglgaardshuset.dk

Teglgårdshuset www.teglgaardshuset.dk Dokumenttype Retningsgivende dokument vedr. kompetenceudvikling. Anvendelsesområde Medarbejdere og ledelse i organisationen Teglgårdshuset. Målgruppe Alle tværprofessionelle medarbejdere i Botilbuddet

Læs mere

Ledelsesbjælken omsat til praksis. for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte

Ledelsesbjælken omsat til praksis. for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte Ledelsesbjælken omsat til praksis for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte 1 Ledelse i praksis på leder+-niveau i HPS Indhold Politiske... 3 Strategiske... 3 Administrative... 4 Personale...

Læs mere

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner.

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner. Projekt: HR-strategi Projektet er en toledet størrelse: Første del handler om at udvikle en strategi for HR (Human Ressources) en HR-strategi - for Frederikshavn Kommune, herunder definere, hvad vi i Frederikshavn

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Spørgeskemaet er et samlet skema, der indeholder spørgsmål om din trivsel, det psykiske arbejdsmiljø og evaluering af din nærmeste leder.

Spørgeskemaet er et samlet skema, der indeholder spørgsmål om din trivsel, det psykiske arbejdsmiljø og evaluering af din nærmeste leder. VELKOMMEN TIL KLIMAMÅLING 2013 Kære medarbejder/leder Aalborg Kommune ser gennemførelsen af Klimamålingen som et væsentligt element i realiseringen af kommunens fælles personalepolitik og som et middel

Læs mere

Koncern Personalepolitik

Koncern Personalepolitik Koncern Personalepolitik Personalepolitik med omtanke Et menneske er skabt ej for sig selv alene. Sådan lyder de allerførste ord i den første udgave af den avis, der 2. januar 1767 blev begyndelsen til

Læs mere

Social kapital. Værdien af gode samarbejdsrelationer. Jan Lorentzen og Peter Dragsbæk

Social kapital. Værdien af gode samarbejdsrelationer. Jan Lorentzen og Peter Dragsbæk Social kapital Værdien af gode samarbejdsrelationer Jan Lorentzen og Peter Dragsbæk Samarbejdsaftalens mål og midler Aktivt samspil mellem ledelse og ansatte Motiverende ledelsesformer og aktiv medvirken

Læs mere

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL udkast Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL Forord Rebild Kommunes første personalepolitik er et vigtigt grundlag for det fremtidige samarbejde mellem ledelse og medarbejdere i kommunen.

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

FORTÆLLINGEN LEJRE MUSIKSKOLE

FORTÆLLINGEN LEJRE MUSIKSKOLE 010-2015 FORTÆLLINGEN LEJRE MUSIKSKOLE LEJRE MUSIKSKOLES MISSION: At give den enkelte elev instrumentale og/eller vokale færdigheder, udvikle et universelt sprog, til personlig musikalsk udfoldelse, individuelt

Læs mere

ODENSE BIBLIOTEKERNE. DELSTRATEGI Digitalisering

ODENSE BIBLIOTEKERNE. DELSTRATEGI Digitalisering ODENSE BIBLIOTEKERNE DELSTRATEGI Digitalisering 2016-2020 Odense Kommune By- og Kulturforvaltningen Fritid og Biblioteker Odense Bibliotekerne Østre Stationsvej 15 5000 Odense C Telefon + 45 66 13 13 72

Læs mere

Personale- og Ledelsespolitik

Personale- og Ledelsespolitik Personale- og Ledelsespolitik værdigrundlag Forord I december 2004 tiltrådte HSU Beredskabsstyrelsens nye personale- og ledelsespolitik. Politikken er blevet til gennem dialog og samarbejde på tværs af

Læs mere

Fødevareministeriets personalepolitiske paraply

Fødevareministeriets personalepolitiske paraply Fødevareministeriets personalepolitiske paraply Fælles rammer - Overordnede målsætninger Fødevareministeriets mission er at skabe rammer for bæredygtig og sikker fødevareproduktion og et udviklingsorienteret

Læs mere

KODEKS FOR GOD UNDERVISNING

KODEKS FOR GOD UNDERVISNING KODEKS FOR GOD UNDERVISNING vi uddanner fremtidens landmænd GRÆSSET ER GRØNNEST - LIGE PRÆCIS DER, HVOR VI VANDER DET. Og vand er viden hos os. Det er nemlig vores fornemste opgave at sikre, at du udvikler

Læs mere

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres Personalepolitik Al Quds Skole skal være en arbejdsplads, hvor det er godt at være medarbejder. Derfor ønsker Skolebestyrelsen at skabe et arbejdsmiljø, som fremmer trivsel, og som er både udviklende og

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

Kendetegn. Forord. Plejecentret Sjælsø, marts

Kendetegn. Forord. Plejecentret Sjælsø, marts Kendetegn Forord. Plejecentret Sjælsø, marts 2009 1 Rudersdal Kommune har en vision om, at organisationen skal være kendetegnet ved Den attraktive arbejdsplads Den effektive organisation Den kompetente

Læs mere

Koncept for medarbejderudviklingssamtaler (MUS)

Koncept for medarbejderudviklingssamtaler (MUS) Koncept for medarbejderudviklingssamtaler (MUS) - med supplerende skemaer til brug ved seniorsamtaler (SUS) og lederudviklingssamtaler (LUS). I dette dokument er samlet alle skemaer, hjælpespørgsmål, vejledning

Læs mere

Skolens værdigrundlag hviler på Gentofte Kommunes nye vision, Læring uden Grænser :

Skolens værdigrundlag hviler på Gentofte Kommunes nye vision, Læring uden Grænser : Livstrampolinen. Hellerup Skoles værdigrundlag Skolens værdigrundlag hviler på Gentofte Kommunes nye vision, Læring uden Grænser : Børn og unge lærer uden grænser - de udnytter og udvikler deres ressourcer

Læs mere

Tryg base- scoringskort for ledere

Tryg base- scoringskort for ledere INSTITUTIONENS NAVN OG ADRESSE: INSTITUTIONENS LEDER: INSTRUKTØRENS NAVN: STARTDATO Tryg base- scoringskort for ledere Et værktøj til at evaluere din organisation før og efter jeres udviklingsarbejde med

Læs mere

Børn og Unge i Furesø Kommune

Børn og Unge i Furesø Kommune Børn og Unge i Furesø Kommune Indsatsen for børn og unge med særlige behov - Den Sammenhængende Børne- og Unge Politik 1 Indledning Byrådet i Furesø Kommune ønsker, at det gode børne- og ungdomsliv i Furesø

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

Vejledning til MUS for Ph.d.-studerende på AU

Vejledning til MUS for Ph.d.-studerende på AU Vejledning til MUS for Ph.d.-studerende på AU MUS for ph.d.- studerende på AU Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) er en årligt tilbagevendende udviklingssamtale mellem leder og medarbejder. MUS tager udgangspunkt

Læs mere

Nanoq Akademi 6. feb. 2015. Lederudvikling. Træn dine ledermuskler. Nanoq Akademi, side 1

Nanoq Akademi 6. feb. 2015. Lederudvikling. Træn dine ledermuskler. Nanoq Akademi, side 1 Lederudvikling Træn dine ledermuskler Nanoq Akademi, side 1 Er du ny leder? Eller vil du genopfriske dine lederevner? - Træn derfor dine Ledermuskler Et skræddersyet lederudviklingsforløb i Grønland på

Læs mere

Visioner og værdier for Mariagerfjord gymnasium 2016

Visioner og værdier for Mariagerfjord gymnasium 2016 Visioner og værdier for Mariagerfjord gymnasium 2016 Skolens formål Mariagerfjord Gymnasium er en statslig selvejende uddannelsesinstitution, der udbyder de ungdomsgymnasiale uddannelser hf, htx og stx

Læs mere

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse?

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse? Workshop Kodeks for god ledelse Landsforeningens årsmøde 2015 Program den 31. maj 2015 Formål med workshop Baggrund for kodeks for god ledelse Hvorfor kodeks for god ledelse? Gennemgang af kodekset Øvelser

Læs mere

Overordnet personalepolitik

Overordnet personalepolitik Overordnet personalepolitik Overordnet personalepolitik Indledning: Silkeborg Kommune er en stor og mangfoldig organisation, hvor der skal være plads til den forskellighed, der er givende for innovation

Læs mere

16. januar 2008. Gælder fra. Håndbog for rejsende mod en endnu bedre arbejdsplads. Bedste arbejdsplads. Rummelighed Fleksibilitet Læring.

16. januar 2008. Gælder fra. Håndbog for rejsende mod en endnu bedre arbejdsplads. Bedste arbejdsplads. Rummelighed Fleksibilitet Læring. P Proceslinien Start Ledere Medarbejdere Rummelighed Fleksibilitet Læring Udvikling Sundhed Trivsel Bedste arbejdsplads Gælder fra 16. januar 2008 Den nye personalepolitik 2008 Håndbog for rejsende mod

Læs mere

Holstebro Byråd ønsker med Dagtilbudspolitik at skabe rammen for den fortsatte udvikling af dagtilbuddene i Holstebro Kommune.

Holstebro Byråd ønsker med Dagtilbudspolitik at skabe rammen for den fortsatte udvikling af dagtilbuddene i Holstebro Kommune. HOLSTEBRO KOMMUNES DAGTILBUDSPOLITIK 2015-2018 Indledning Holstebro Byråd ønsker med Dagtilbudspolitik 2015-2018 at skabe rammen for den fortsatte udvikling af dagtilbuddene i Holstebro Kommune. Byrådet

Læs mere

Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014

Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014 Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014 Dagens menu 1. Dagens menu 2. Hvem er jeg og hvor kommer jeg fra? 3. EnergiMidt hvad er det? 4.

Læs mere

PERSONALE- POLITIK. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm. GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm. POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.

PERSONALE- POLITIK. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm. GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm. POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm NEGATIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.25 pt POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.12 pt PERSONALE- POLITIK Om denne pjece Denne pjece

Læs mere

STATUS MÅL. Flere skal fuldføre Flere skal fuldføre en erhvervsuddannelse (fuldførelsen skal stige til mindst 60 procent i 2020 og 67 procent i 2025).

STATUS MÅL. Flere skal fuldføre Flere skal fuldføre en erhvervsuddannelse (fuldførelsen skal stige til mindst 60 procent i 2020 og 67 procent i 2025). STRATEGI 2020 STATUS Strategi 2016 2020 udformes i en tid præget af mange forandringer på skolen og uddannelsesområdet. Erhvervsuddannelsesreformen (EUD-reformen) fra 2015 er under indfasning, den fremtidige

Læs mere

Medarbejder-Udviklings-Samtale. KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen

Medarbejder-Udviklings-Samtale. KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen Medarbejder-Udviklings-Samtale KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen 1 Medarbejder-Udviklings-Samtale Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) er en mulighed for, at du kan drøfte din nuværende

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

Medarbejderudviklingssamtale i Landsskatteretten

Medarbejderudviklingssamtale i Landsskatteretten Medarbejderudviklingssamtale i Landsskatteretten Introduktion basisemner og tilvalg Medarbejderudviklingssamtalen kan tage udgangspunkt i 4 basisemner: tilbageblik på det seneste år se fremad det kommende

Læs mere

https://online4.safetynet.dk/odensekommune/questionnaire/questionnaireinternal.as...

https://online4.safetynet.dk/odensekommune/questionnaire/questionnaireinternal.as... Spørgeramme 01 Side 1 af 1 1-0-01 Arbejdets organisering og indhold De følgende spørgsmål handler om indhold og organisering af dine arbejdsopgaver Spørgeramme 01 Anonym Trivselsundersøgelse i Odense Kommune

Læs mere

Fakta om medarbejderudviklingssamtalen

Fakta om medarbejderudviklingssamtalen Fakta om medarbejderudviklingssamtalen 2 Fakta om MUS FORORD Denne lille guide om medarbejderudviklingssamtalen er en af fem foldere der tilsammen dækker en større del af HRområdet. Folderne er tænkt,

Læs mere

SCKK. Velkommen til Temamøde i SCKK den 25. maj MUS med effekt. Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling

SCKK. Velkommen til Temamøde i SCKK den 25. maj MUS med effekt. Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling Velkommen til Temamøde i SCKK den 25. maj 2009 MUS med effekt Program for temamødet 13.00-13.10 Velkomst og dagens program 13.10 Udfordringer i forhold til MUS - præsentation ved bordene og opsamling MUS

Læs mere

De Frivillige Hænder. - Fælles pejlemærker for pårørende- og frivillighedssamarbejdet på plejecentrene UDKAST

De Frivillige Hænder. - Fælles pejlemærker for pårørende- og frivillighedssamarbejdet på plejecentrene UDKAST De Frivillige Hænder - Fælles pejlemærker for pårørende- og frivillighedssamarbejdet på plejecentrene UDKAST 1 Indhold Forord... 3 Værdier for frivilligindsatsen... 4 Det etiske ansvar... 5 Frihed til

Læs mere

Kære LINAK medarbejder

Kære LINAK medarbejder Værdihåndbog Kære LINAK medarbejder Hvad er en værdihåndbog? For LINAK er det et forsøg på at samle de holdninger, vi har til tingene og de værdier, vi bygger på. De resultater, vi har præsteret sammen

Læs mere

Værdier for Troldedynastiet / Troldedynastiets virksomhedsplan.

Værdier for Troldedynastiet / Troldedynastiets virksomhedsplan. Værdier for Troldedynastiet / Troldedynastiets virksomhedsplan. Varde Kommune har på overordnet kommunalt niveau besluttet, at styringen af de enkelte institutioner primært skal baseres på et værdigrundlag

Læs mere

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE for Kære medarbejder i Holbæk Kommune Vores personalepolitik har til formål at udvikle Holbæk Kommune som en attraktiv arbejdsplads.

Læs mere

- inklusion i dagtilbud. Inklusion i Dagtilbud. Hedensted Kommune

- inklusion i dagtilbud. Inklusion i Dagtilbud. Hedensted Kommune Inklusion i Dagtilbud Hedensted Kommune Januar 2012 Denne pjece er en introduktion til, hvordan vi i Dagtilbud i Hedensted Kommune arbejder inkluderende. I Pjecen har vi fokus på 5 vigtige temaer. Hvert

Læs mere

Skema til samtale på afdelingen med erfarne TR

Skema til samtale på afdelingen med erfarne TR Skema 1 Diagnostiker-rollen Er på niveauet: Vil på: Diagnostikeren er den, der bidrager til at afklare hvilke opgaver, der ligger i en situation. Endvidere afklares hvilke opgaver TR kan, skal og eller

Læs mere

og pædagogisk metode Aalborg Ungdomsskole UNGAALBORG ; )

og pædagogisk metode Aalborg Ungdomsskole UNGAALBORG ; ) Værdier og pædagogisk metode i Introduktion Undervisningen af unge i skal gøre en forskel for den enkelte unge. Eller sagt på en anden måde skal vi levere en høj kvalitet i undervisningen. Derfor er det

Læs mere

Personalepolitik i nærværsorganisationen

Personalepolitik i nærværsorganisationen Personalepolitik i nærværsorganisationen 1 Indhold Vi vil...3 Med nærvær mener vi...4 Med dialog mener vi...4 Med tillid mener vi...5 Fase 1: Når du bliver ansat...6 Fase 2: Når du er ansat...6 Fase 3:

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Lederens opmærksomheds-punkter her er bl.a.:

Lederens opmærksomheds-punkter her er bl.a.: Lederstøtte til MUS Her får du hjælp og guidelines til som leder at forberede dig til MUS og derved agere hensigtsmæssigt og værdiskabende i MUS. Vi tager udgangspunkt i spørgerammen fra musskema.dk, hvor

Læs mere

Fælles personalepolitik om kompetenceudvikling

Fælles personalepolitik om kompetenceudvikling Fælles personalepolitik om kompetenceudvikling 2 Alsidig og vedvarende kompetenceudvikling er vigtig for alle og kræver opmærksomhed hele tiden fordi arbejdsopgaverne i kommunen kræver dygtige medarbejdere

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Pædagogisk faglighed. Pædagogiske og professionelle kompetencer for de pædagogiske medarbejdere i Dagtilbud

Pædagogisk faglighed. Pædagogiske og professionelle kompetencer for de pædagogiske medarbejdere i Dagtilbud Pædagogisk faglighed Pædagogiske og professionelle kompetencer for de pædagogiske medarbejdere i Dagtilbud Hovedopgaven for de pædagogiske medarbejdere i Dagtilbud er, at fremme trivsel, sundhed, udvikling

Læs mere

Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø

Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø 22. september 2014 Trivsel og psykisk arbejdsmiljø Program mandag den 22. september 10.00 Velkomst - Ugens program, fællesaktiviteter og præsentation 10.35 Gruppearbejde:

Læs mere

Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020

Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Tak for brug af billeder: Vibeke Olsen Hans Chr. Katberg Olrik Thoft Niels Olsen Indledning Med personalepolitikken som vejviser Så er den her den nye personalepolitik!

Læs mere

HK erne på DTU i forhold til Strategi 2008-13

HK erne på DTU i forhold til Strategi 2008-13 HK erne på DTU i forhold til Strategi 2008-13 Forord: I 2008 er DTU s strategi blevet revideret og gælder nu for årene 2008-2013. HK-klubberne for kontor/laborant på DTU ønsker også denne gang at forholde

Læs mere

En kompetencestrategi er fastlæggelse af den vej, Uddannelsescenter Holstebro vil gå, for at visionen for området kan indfries vejen fra mission til

En kompetencestrategi er fastlæggelse af den vej, Uddannelsescenter Holstebro vil gå, for at visionen for området kan indfries vejen fra mission til En kompetencestrategi er fastlæggelse af den vej, Uddannelsescenter Holstebro vil gå, for at visionen for området kan indfries vejen fra mission til vision. Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2

Læs mere

Forberedelse til MUS. KØBENHAVNS KOMMUNE Kultur & Fritidsforvaltningen. Skab en god arbejdsplads. Navn, dato, år

Forberedelse til MUS. KØBENHAVNS KOMMUNE Kultur & Fritidsforvaltningen. Skab en god arbejdsplads. Navn, dato, år Forberedelse til MUS Skab en god arbejdsplads Navn, dato, år KØBENHAVNS KOMMUNE Kultur & Fritidsforvaltningen En god arbejdsplads Vi vil alle sammen gerne have en god arbejdsplads. Det er vigtigt, at vi

Læs mere

MOTIVATION. Når samarbejdet starter

MOTIVATION. Når samarbejdet starter MOTIVATION Når samarbejdet starter SAMARBEJDSAFTALE OM DIT UDDANNELSESFORLØB Samarbejdsaftalen med din kliniske vejleder og dig er en forudsætning for, at I sammen får et fælles ansvar og forståelse

Læs mere

HR-organisationen på NAG

HR-organisationen på NAG 2012 HR-organisationen på NAG HR organisationen på Nærum Gymnasium Dette dokument er grundlaget for HR-arbejdet på Nærum Gymnasium. Dokumentet tager afsæt i de nyeste undersøgelser af gymnasiale arbejdspladser

Læs mere

samfundsengageret Jeg stemmer, når der er valg

samfundsengageret Jeg stemmer, når der er valg Jeg ved, hvordan demokrati fungerer i praksis Jeg er samfundsengageret og følger med i det politiske liv Jeg diskuterer samfundets indretning med andre Jeg stemmer, når der er valg Jeg udvikler ideer til

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune Ledelsesgrundlag Allerød Kommune Forvaltningen Byrådssekretariatet Bjarkesvej 2 3450 Allerød Tlf: 48 100 100 kommunen@alleroed.dk www.alleroed.dk Baggrund Allerød Kommune gennemførte 1. januar 2011 en

Læs mere

Myndighedssocialrådgiverens kernefaglighed

Myndighedssocialrådgiverens kernefaglighed Myndighedssocialrådgiverens kernefaglighed Hvilket mindset har socialrådgivere i denne kontekst? Hvilke præmisser baserer socialrådgiveren sin praksis på? I Dansk Socialrådgiverforening har vi afgrænset

Læs mere

Fokusområde 2. Prioriterede indsatsområder for perioden 2012-2014. 2.1 Indsatsområde Inddragelse af forældrene i børnenes læring og udvikling.

Fokusområde 2. Prioriterede indsatsområder for perioden 2012-2014. 2.1 Indsatsområde Inddragelse af forældrene i børnenes læring og udvikling. 2.1 Indsatsområde Inddragelse af forældrene i børnenes læring og udvikling. Fra B & U `s Udviklingsplan: Med udgangspunkt i at forældrene er Børn og Unges vigtigste voksne, skaber vi konstruktive relationer

Læs mere

Revideret personalepolitik

Revideret personalepolitik Revideret personalepolitik Indholdsfortegnelse Indledning Normer for det daglige arbejdsliv Delpolitik for rekruttering og ansættelse Delpolitik for løn Delpolitik for kompetence- og karriereudvikling

Læs mere

for helheden Vi udviser rettidig omhu Vi gør det! Synergi

for helheden Vi udviser rettidig omhu Vi gør det! Synergi Anerkendelse Vi har en positiv tilgang til hinanden Vi vil anerkendende ledelse Vi fremmer arbejdsglæden og det gode kollegiale fælleskab Vi skaber positiv sammenhæng mellem værdier og dagligdag! Sig det...

Læs mere

ÅRET DER ER GÅET MEDARBEJDERSAMTALE VED FRIKLINIKKEN. Forberedelsesskema. Medarbejder: Dato for samtale: / - Årets personlige mål Prioritet Resultat

ÅRET DER ER GÅET MEDARBEJDERSAMTALE VED FRIKLINIKKEN. Forberedelsesskema. Medarbejder: Dato for samtale: / - Årets personlige mål Prioritet Resultat MEDARBEJDERSAMTALE VED FRIKLINIKKEN Forberedelsesskema Medarbejder:_ Dato for samtale: / - ÅRET DER ER GÅET Årets personlige mål Prioritet Resultat (overføres fra sidste år) (Top, Høj, Normal) (ved årets

Læs mere

Service og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune

Service og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Service og kvalitet Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Indledning Service og kvalitet er nøgleordene i Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune.

Læs mere

Vores værdier er skabt af medarbejderne. Frøs for dig

Vores værdier er skabt af medarbejderne. Frøs for dig Vores værdier er skabt af medarbejderne. Værdisangen er blevet til på et seminar den 15. januar 2005, hvor alle medarbejdere var med til at udarbejde Frøs Værdier. Denne folder er bl.a. udarbejdet på grundlag

Læs mere

GEUS PERSONALEPOLITIK

GEUS PERSONALEPOLITIK OKTOBER 2012 GEUS PERSONALEPOLITIK G E U S FORORD Det er afgørende, at GEUS mission, vision og værdier understøttes af en personalepolitik. GEUS overordnede vision: Geologi for et samfund i forandring

Læs mere

Guide til Medarbejder Udviklings Samtaler

Guide til Medarbejder Udviklings Samtaler Her får du en guide til, hvordan du kan forberede, gennemføre og følge op på en medarbejder-udviklingssamtale (MUS). Der findes et utal af skemaer og anbefalinger til, hvordan en MUS skal forløbe. Det

Læs mere

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C A R E E R FORSLAG TIL KARRIERE UDVIKLING. Rapport for: Jane Doe ID: HA154779

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C A R E E R FORSLAG TIL KARRIERE UDVIKLING. Rapport for: Jane Doe ID: HA154779 S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C A R E E R FORSLAG TIL KARRIERE UDVIKLING Rapport for: Jane Doe ID: HA154779 Dato: 01 August 2012 2 0 0 9 v e d H o g a n A s s e s s m e n t

Læs mere

Afsnit 1. Indledning Furesø Kommunes Kompetenceudviklingspolitik udarbejdes på grundlag at MED-aftalen.

Afsnit 1. Indledning Furesø Kommunes Kompetenceudviklingspolitik udarbejdes på grundlag at MED-aftalen. Furesø Kommune Kompetenceudviklingspolitik Vedtaget den 14. maj 2007 af Hoved-MED Indholdsfortegnelse: 1. Indledning 2. Formål med kompetenceudvikling i Furesø Kommune 3. Kompetenceudviklingsbegrebet 4.

Læs mere

Din personlighedsprofil som iværksætter

Din personlighedsprofil som iværksætter Din personlighedsprofil som iværksætter Stærke personlighedstræk: 6-9 krydser Medium stærkt personlighedstræk: 4-5 krydser Svage personlighedstræk: 1-3 krydser 9 Resultater 8 7 6 5 4 3 Producenten Administratoren

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Arbejdspladsens Videnindeks www.videnindeks.dk. jdf DIALOGVÆRKTØJ. Projekt På vej mod den bæredygtige arbejdsplads

Arbejdspladsens Videnindeks www.videnindeks.dk. jdf DIALOGVÆRKTØJ. Projekt På vej mod den bæredygtige arbejdsplads Arbejdspladsens Videnindeks www.videnindeks.dk jdf DIALOGVÆRKTØJ Projekt På vej mod den bæredygtige arbejdsplads Forord Det er LO-fagbevægelsens politiske vision, at samfundet skal udvikle sig i en bæredygtig

Læs mere

Strategi for inklusion. i Hørsholm Kommunes. dagtilbud skoler - fritidsordninger

Strategi for inklusion. i Hørsholm Kommunes. dagtilbud skoler - fritidsordninger Strategi for inklusion i Hørsholm Kommunes dagtilbud skoler - fritidsordninger 2013-2018 Indledning Børn og unges læring og udvikling foregår i det sociale samspil med omgivelserne. Børn og unge er aktive,

Læs mere

Kompetenceudvikling i Billund kommune.

Kompetenceudvikling i Billund kommune. Kompetenceudvikling i Billund kommune. Lederudvikling i Billund kommune Dato: 28. april 2008 Kompetenceudviklingen af ledere i Billund kommune tager udgangspunkt i det vedtagne ledelsesgrundlag, herunder

Læs mere