- det personlige KOMPETENCE KOREKORT

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "- det personlige KOMPETENCE KOREKORT"

Transkript

1 - det personlige KOMPETENCE KOREKORT

2 Det personlige kompetencekørekort Det personlige kompetencekørekort er udviklet i et tæt samarbejde mellem 6 uddannelseskonsulenter. Det Personlige Kompetencekørekort er udviklet i samarbejde med både eksterne konsulenter, forskere, erhvervslivet, ligesom 6 virksomheder har medvirket til afprøvning og justering af værktøjet. Statement 1: Hans Henrik Knoop Statement 2: Odense Universitets Hospital Statement 3: Frederikshavn Politi Statement 4: Politigården Nykøbing F. 2

3 Statement 1: Hans Henrik Knoop Arbejdsmarkedet præges af et gennemgribende krav om fleksibilitet og omstillingsevne hos medarbejdere, ledere og politikere, og stress-statistikkerne viser med stor tydelighed, at det kan have konsekvenser for trivslen på arbejdspladsen. I princippet er der intet dårligt eller ondt i fleksibilitet og omstilling, men forudsætningen for at den bliver frugtbar, er at man oplever tilsvarende stabilitet i sit øvrige liv. Sagt med andre ord: Jo mere tryghed og orden, man oplever i tilværelsen som sådan, desto mere nysgerrighed, kreativitet og fleksibilitet vil man typisk kunne udvise på jobbet. Det er ikke et spørgsmål om "enteneller", men snarere om "både-og". Kunsten at skabe omstillingsparathed blandt ledere og medarbejdere består således i høj grad af, at skabe et godt personligt og socialt fundament i tilværelsen. Hvor vi tidligere i høj grad fik dette fundament via traditionen, må vi nu i højere grad selv arbejde med at skabe det. Derfor er spørgsmålet om personlig udvikling - såvel i privatlivet som arbejdslivet - blevet stadig vigtigere. HK kan spille en afgørende rolle ved både at styrke medarbejdernes tryghed på arbejdspladsen og forbedre den enkeltes muligheder for at opleve personlig udvikling via jobbet. HK har en lang og stolt tradition for at sikre trygheden på arbejdspladsen, mens behovet for løbende personlig udvikling måske først de senere år er blevet tydeligt. Det fortjener derfor stor respekt, når HK engagerer sig så helhjertet i kompetenceudvikling, som tilfældet er med Det Personlige Kompetencekørekort, fordi det sker i ligelig respekt for den enkelte medarbejders behov og virksomhedernes ønsker, og således kan bidrage til bedre trivsel og kvalitet i arbejdet til gavn for alle parter. Lektor Hans Henrik Knoop Danmarks Pædagogiske Universitet Statement 2: Odense Universitets Hospital Sekretærerne på Nefrologisk Afdeling Y har arbejdet med kompetencerne Nytænkning, Teambuilding og Kvalitet. Kompetencekørekortet kombinerer på en god måde både de personlige og de faglige kompetencer, og styrken i værktøjet er, at det er virksomheden selv, der i samarbejde med medarbejderne, vælger både hvad de vil arbejde med (kompetencerne), og selv formulerer handlingerne. På den måde skræddersyes værktøjet til den enkelte arbejdsplads. Som leder har jeg via værktøjet fået en god dialog med medarbejderne, fået behandlet emner og problemstilling, der ellers er svære at tage hul på. Medarbejderne er via de indledende samtaler med både egen- og ledervurdering af egne kompetencer blevet meget bevidste om både egne styrker og svagheder, samt via udviklingsplanen, hvordan man kan udvikle sine kompetencer. På det rent praktiske plan har arbejdet med kompetencerne betydet, at der blev taget hul på og udført opgaver, som det ellers ville være svært at gennemføre. Sekretærerne er under vejs blevet bevidste om, at de i mange tilfælde har langt større kompetencer, end de selv troede. Susanne Hansen Afdelingsleder 3

4 Statement 3: Frederikshavn Politi Med baggrund i Rigspolitichefens udmøntningsplan for politiet i perioden , hvor der var stillet krav til kontorpersonalet ved Frederikshavn politi om at overtage administrativt arbejde, svarende til 2,21 årsværk, var vi godt i gang med faglig kompetenceudvikling. Det føltes derfor helt naturligt at medvirke i HK s pilotprojekt. Det personlige kompetencekørekort. Vi var klar over, at den enkeltes personlige holdning til fleksibilitet, forandringsvilje, resultatorientering og selvtillid skulle matche til vores overordnede mål og krav. Der har under hele processen været en tæt og konstruktiv dialog med HK s uddannelseskonsulent til den enkelte kollega og til ledelsen, hvor alle flittigt har deltaget i dialogen for at fastholde processen. Det er helt afgørende for processen, at ledelsen har fokus på projektet og afsætter de nødvendige personale- og økonomiske ressourcer. I åben dialog gøres det legalt, at der bruges ressourcer på gennemførelse af projektet. På det første hold deltog 6 kolleger ud af 22 kontorfunktionærer. Under evalueringen blev det klart, at det måske havde været bedre rent ressourcemæssigt med 3-4 kolleger på hvert hold. Derved opnås også hurtigere resultat og succes til inspiration for de kommende hold. Det har været meget spændende at deltage i HK s pilotprojekt Det personlige kompetencekørekort. Frederikshavn politi har haft et positivt udbytte af at deltage projektet. Den enkelte kollega har hver på sin egen måde fået et personligt kompetenceløft, som kan bruges til faglig kompetenceudvikling i det daglige arbejde. Det har også givet kollegaerne lyst og mod til at fortsætte processen. Ernst Kjelgaard Kontorleder Statement 4: Politigården: Nykøbing Falster Det personlige kompetencekørekort har haft en positiv effekt på arbejdspladsen. Det har åbnet op for: Større fleksibilitet Positiv indstilling over for nye arbejdsområder Større åbenhed over for kolleger Større forståelse for vigtigheden i den enkelte medarbejders indsats for at præge arbejdspladsens udvikling positivt. Margit Ravn-Nielsen kontorleder. 4

5 Indhold Forord Baggrund Muligheder for virksomheden Projektmodel for udvikling af kompetencer Vision Kompetencebegrebet og læringsmiljø Faser i Det Personlige Kompetencekørekort Fra strategi til kompetencekørekort Fase Fase Selvevaluering ILHU som værktøj Fase Fase Erfaringer fra pilotprojektet Det Personlige Kompetencekørekort Litteratur og links Bemærk Alle værktøjer findes på nettet og kun der.: 5

6 Kompetencer før... - og nu... 6

7 Forord Det personlige kompetencekørekort tager sit udgangspunkt i et samfund og et arbejdsmarked, der stiller store krav til udvikling af de personlige kompetencer. De formelle kompetencer har man haft fokus på i mange år, ligesom man har arbejdet med at udvikle og tilpasse disse, mens det har været op til den enkelte ansatte at udvikle de personlige kompetencer som f.eks. fleksibilitet, omstillingsevne, ansvarlighed og beslutningsevne. Medlemmer af HK oplever i stadig højere grad, at kravene til de uformelle kompetencer stiger samtidig med at det er meget svært at udvikle disse kompetencer gennem nogen form for uddannelse eller formel læring. For at kunne hjælpe sine medlemmer med at udvikle de personlige kompetencer i et formelt system og ikke mindst for at undgå at mange medlemmer taber pusten i for hold til et arbejdsmarked i hastig udvikling har man fra HKs side arbejdet med at udvikle dette koncept. Det personlige kompetencekørekort kan ses som en proces, der både indeholder elementer af værdi for den enkelte ansatte personligt, og den virksomhed eller organisation hvor medlemmet er ansat. Målet med Det personlige kompetence kørekort er således at give mulighed for at udvikle HK ansattes personlige kompetencer i virksomheden. Med udviklingen i arbejdsmarkedets behov for nye faglige og personlige kompetencer er det tvivlsomt om nogen er færdig-uddannede efter endt grunduddannelse. Det er nødvendigt at tilpasse og målrette sine kompetencer i samspil med virksomhedens udviklingsstrategi, men også nødvendigt, at det sker efter eget behov og tempo. 7

8 Baggrund Vi ved fra flere uafhængige undersøgelser initieret af HK, bl.a. DTI rapporten fra januar 1999, at HK arbejdsmarkedet er under forandring. Vi ved, at indførelse af ny teknologi og ændrede organisationsformer på virksomhederne vil medføre ændringer i de HK-ansattes beskæftigelsessituation. Dette vil nødvendigvis medføre store ændringer i de arbejdsopgaver HK erne hidtil har udført, og dermed stille nye krav til de ansattes kvalifikationer. Med dette følger selvsagt et massivt behov for efteruddannelse og kompetenceløft hos den enkelte HK er. Der er i DTI s undersøgelse intet der peger i retning af, at HK arbejdsopgaverne forsvinder eller bliver mindre fremover. Men for at HK erne kan komme i betragtning til arbejdsopgaverne i fremtiden, må de løbende opkvalificeres. Såfremt de ikke ønsker eller evner dette, må deres potentielle jobmuligheder blive relativt mindre med tiden. Rent faktisk peger DTI undersøgelsen på, at mere end HK-ansatte befinder sig i en marginaliseringstruet position, hvilket indebærer, at de i høj grad vil være udsat for at tabe den faste tilknytning til arbejdsmarkedet, og eventuelt blive skubbet ud i ledighed. DTI undersøgelsen peger på et område der skal have stor prioritet i årene fremover, nemlig begrebet personlige kompetencer. Udviklingsarbejdet med Det personlige kompetencekørekort, har netop fokuseret på dette område, nemlig hvordan udvikling af personlige kompetencer, kan ske i en virksomheds sammenhæng og en virksomheds praksis. De formelle kompetencer har man haft fokus på i mange år, ligesom man har arbejdet med at udvikle og tilpasse disse, mens det har været op til den enkelte ansatte at udvikle de personlige kompetencer som f.eks. fleksibilitet, omstillingsevne, ansvarlighed og beslutningsevne. Medlemmer af HK oplever i stadig højere grad, at kravene til de uformelle kompetencer stiger, samtidig med at det er meget svært at udvikle disse kompetencer gennem nogen form for uddannelse eller formel læring. Målet med det personlige kompetencekørekort er således at give mulighed for at udvikle medarbejderens personlige kompetencer i virksomheden i en daglig praksis. For den enkelte medarbejder betyder det muligheden for: at kunne administrere sin egen arbejdstid og være sin egen leder at tage ansvaret for sin egen udvikling at kunne omstille sig hurtigt til nye opgaver at kunne forudsige behov for nye kompetencer at kunne stille krav til virksomheden om at lære nyt at kunne arbejde tæt i en gruppe sammen med andre medarbejdere fra mange forskellige funktioner og med mange forskellige uddannelser og jobfunktioner at kunne kommunikere med andre i og udenfor virksomheden 8

9 For virksomheden betyder det muligheden for: at opbygge og udvikle virksomhedens evne til at konkurrere navnlig set i lyset af den stigende globalisering at udvikle en fleksibel arbejdskraft med evnen til selv at kunne udvikle nye kompetencer at indarbejde evnen til at foretage spring i kompetencer i selve virksomhedens måde at agere på. Om drejningspunktet i processen med Det personlige kompetencekørekort er en projektmodel, der på et konkret niveau arbejder en række værdier, strukturelle elementer og handlinger: Projektmodel for udvikling af kompetencer: PROJEKTMODEL DEN SAMFUNDSMÆSSIGE BAGGRUND FOR DET PERSONLIGE KOMPETENCEKØREKORT GENERELT DET PERSONLIGE KOMPETENCEKØREKORT VIRKSOMHED MEDARBEJDER SPECIFIKT ELEMENTER MATERIALER OPLÆG SAMTALER HK PROCES FORLØB HANDLINGER ÆNDRINGER Ovenstående figur giver et enkelt billede af, hvordan man kan opfatte ændringer i en organisation eller virksomhed set i forhold til den enkelte medarbejder og dennes praksis. Forventede ændringer i praksis giver muligheden for at opstille en personlig handlingsplan. Denne handlingsplan indeholder bl.a. selvevaluering, samtaler med ledelse, evalueringssamtale og opstilling af ønsker til fremtidigt arbejde. Den forventede tidshorisont er ca. 1 år. De enkelte elementer er omfattende beskrevet i de materialer HK har udarbejdet. 9

10 Vision Kompetencekørekortet sætter handling bag visionen om: At udvikle det enkelte medlems og den enkelte virksomheds kompetence til: At opbygge og vedligeholde konkurrencekraft i et miljø med tiltagende globalisering. At agere fleksibelt i en situation med behov for arbejdskraft med nye kompetencer. At tage kompetencespring med en grad af selvfølgelighed. Kompetencekørekortet er et skridt mod reel indførelse af Livslang læring 1. Vi tror på, at HK har en forpligtigelse til igen at påtage sig en pionerrolle og systematisere kompetenceudviklingen på en lang række personlige områder. Et sådant tiltag er det vi her har kaldt Det personlige kompetencekørekort. Kompetencekørekortet er et bevis for deltagelse i professionel udvikling, der kan sammenlignes med skriftlige udtalelser fra ledelsen eller med kursusbeviser. 2. Kompetencekørekortet skal udover at danne ramme for en struktureret personlig udvikling samtidig være dokumentation i relevante sammenhænge for, at man har påtaget sig ansvaret for egen udvikling. Det personlige Kompetencekørekort vil derved muliggøre en synliggørelse på arbejdsmarkedet af lysten og viljen til forandring, udvikling og evnen til at tage ansvar. 3. Udviklingen af de personlige kompetencer. Alle taler om det alle er enige om vigtigheden men ord alene gør det ikke. Alle er enige om, at kontinuerlig udvikling af de personlige kompetencer vil øge den enkeltes værdi i virksomheden eller markedsværdien på arbejdsmarkedet. Alle er enige om, at kompetente virksomheder kræver kompetente medarbejdere. Følgende citater udtrykker på hver sin måde den generelle samfundsmæssige debat omkring kompetenceudvikling: Med udviklingen i arbejdsmarkedets behov for nye faglige og personlige kompetencer er det tvivlsomt om nogen er færdiguddannede efter endt grunduddannelse. Det er nødvendigt at tilpasse og målrette sine kompetencer i samspil med virksomhedens udviklingsstrategi, men også nødvendigt, at det sker efter eget behov og tempo. Kravet til det enkelte menneske om stadig udvikling og ændring af kompetencer livet igennem er stigende. Det gælder også på området for personlig udvikling. Mange aspekter af et moderne menneskes liv er mere foranderligt, end det var tilfældet før i tiden. Det gælder både i arbejdslivet og i privatlivet. Vi skifter job oftere end tidligere. Ligesom indholdet i en jobfunktion hurtigere ændres. Så kravet til omstilling og hurtig tilpasning er stigende. Vi skal i højere grad være i stand til at administrere og lede os selv. Synspunkterne er yderligere konkretiseret i arbejdet omkring Det Udviklende Arbejde, Kompetencerådets rapporter, bøger som The Dream Society af Rolf Jensen og Golemans Følelsernes Intelligens på Arbejdspladsen. 10

11 Kompetencebegrebet og læringsmiljø Hvad forstår man i almindelighed når der tales om kompetencer og kompetenceudvikling??? Det har netop været en af de problemstillinger, HK arbejdsgruppen har brugt en del energi på i tilblivelsen af Det personlige kompetencekørekort. Vi er kommet frem til en forståelse der klart tager afsæt i begrebet kvalifikationer. Begrebet forstås oftest som personbundne egenskaber, der er erhvervet gennem en eller anden form for læreproces. Dog giver kvalifikationer der ikke bringes i anvendelse gennem handling i arbejdslivet, efter vor opfattelse, ikke megen mening i en arbejdsmæssig sammenhæng. Handlingsdimensionen løber derfor som den røde tråd gennem processen med Det personlige kompetencekørekort. Andre har samme opfattelse når der tales om kompetencer og i rapporten Nøglekompetencer - forskerbidrag til Det Nationale Kompetenceregnskab fra Undervisningsministeriet 2002, anføres det, at der ikke eksisterer nogen enighed - hverken på et videnskabeligt eller praktisk plan - om en definition af kompetence. Rapporten når dog frem til en kompetenceforståelse, der har fokus på: Individets evne til i handling at imødekomme de krav og udfordringer, det møder i det professionelle liv (arbejdslivet).... eller måske lidt mere direkte sagt: Kompetence er noget man har, fordi man ved noget og samtidig har evnen til at gøre noget, der lever op til udfordringen i en given situation. Virksomhedens læringsmiljø og muligheden for personlig udvikling er afgørende for, om der kan ske kompetenceudvikling og om medarbejderne/virksomheden når de fælles mål. Nedenstående model til perspektivering af kompetenceudvikling i arbejdslivet, viser de forudsætninger der skal til, for at udvikling af personlige kompetencer kan udfolde sig. Forudsætningerne består dels af samfundsforhold og dels af virksomhedsspecifikke forhold, der udgør enten en mulighed eller en barriere for udviklingen af personlige kompetencer/ selvledelse. Model til perspektivering af kompetenceudvikling. Undervisningsministeriet 2002, Nøglekompetencer - forskerbidrag til Det Nationale Kompetenceregnskab. SAMFUNDS- FORHOLD INDIVIDETS FORUDSÆTNINGER VIRKSOMHEDS SPECIFIKKE FORHOLD BEREDTHED MOTIVATION PRAKSIS 11

12 Sådan bruges manualen Manualen henvender sig til ledelse, til medarbejdere og tillidsrepræsentanter i virksomheder, der ønsker at sætte fokus på de personlige kompetencer. Den nedenstående model kan være med til at give et overblik over de faser der indgår i processen med det personlige Kompetencekørekort. FASER I DET PERSONLIGE KOMPETENCEKØREKORT Procesfaser: FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4 VIRKSOMHEDS- ANALYSEN FORMIDLING AF MÅL OG STRATEGI KOLLEGIAL SPARRING HANDLINGER DPK KOMPETENCE- UDVIKLING FREMTIDENS MULIGHEDER OG UDFORDRINGER PRIORITERING AF ILDHUKOMPETENCER PERSONLIGE KOMPETENCE- UDVIKLINGSSAMTALER PERSONLIG UDVIKLING DET PERSONLIGE KOMPETENCEKØREKORT AFDÆKNING AF BEHOV OG INTERESSER FREMTIDIGE KOPETENCEBEHOV LEDELSES- SPARRING SLUTEVALUERING AF UDVIKLINGSPLAN Opmærksomhedspunkter: Formålet er bl.a at medarbejderne fastholder og udvikler deres værdi på arbejdsmarkedet. For at få succes, skal der fra starten arbejdes med de medarbejdere, der er meget modstandere af ændringer. Gør det klart, at de arbejder på en dynamisk arbejdsplads, at de ikke kan regne med i fremtiden at have meget stabile arbejdsopgaver. Åbne deltagernes øjne for behovet hos dem selv for udvikling af kompetencer udfordrer deres opfattelser af egne kompetencer. Overfor ledelsen af arbejdspladsen bør projektet også præsenteres som 'kultur udviklings projekt' dvs. som et projekt der ændrer på de samarbejdsrelationer, der eksisterer på arbejdspladsen og forbedrer disse. Kompetencebegrebet er meget svært at arbejde med i praksis. Derfor skal introduktionen til det personlige kompetencekørekort, være meget konkret, med flere eksempler. Det skal være meget tydeligt hvordan skemaerne anvendes samt at det ikke er nødvendigt at alle skemaer bruges. På næste side er vist et billeddiagram over de centrale faser i processen med det personlige Kompetencekørekort 12

13 Fra strategi til Kompetencekørekort 1 uge Strategimøde: Ledelse evt. HK-Konsulent Kompetencekortlægning Bruttoliste udvælger ILHU-begreber og sætter andre ord på 2 uger Kompetencekørekort 26 uger Medarbejderfocusmøde Kompetencekortlægning Medarbejdermøde inkl. HK-konsulent Husk: skema selvevaluering, motivation tidslinie 1 uge Udviklingssamtale Medarbejderudviklingssamtale 1 uge Kompetenceskema Leder og medarbejder udfylder Kompetenceskema 13

14 Fase 1 Aktiviteter: VIRKSOMHEDS- ANALYSEN FREMTIDENS MULIGHEDER OG UDFORDRINGER NEDSÆTTELSE AF STYREGRUPPE UDARBEJDELSE AF AKTIVITETSPLAN UDARBEJDELSE AF FORMIDLINGSPLAN VIRKSOMHEDS- ANALYSE PRIORITERING AF DELTAGERE INDGÅELSE AF SAMARBEJDSAFTALE PLANLÆGNING AF DPK-FORLØBET KICK-OFF SEMINAR AFDÆKNING AF BEHOV OG INTERESSER AFDÆKNING AF BEHOV OG INTERESSER INTRODUKTION AF VÆRKTØJER SWOT COST BENNEFIT ANALYSE Opmærksomhedspunkter: Det personlige kompetencekørekort må ikke blive at blive et redskab for ledelsen til udvikle medarbejderne, således at de kan blive mere fleksible i forhold til at kunne påtage sig flere opgaver. Al hemmelighedskræmmeri skal væk fuld åbenhed fra ledelsen er vigtig For HK gruppen, er det vigtigt at vise, at man har nogle selvstændige og unikke kompetencer som de andre faggrupper har brug for. Der skal være en stram tidsplan. Der må ikke gå ret lang tid fra det første orienterende møde med medarbejderne til man går i gang med det konkrete samtalerne. 14

15 Fase 2 Aktiviteter: FORMIDLING AF MÅL OG STRATEGI FÆLLES TEMADAG STYREGRUPPE- MØDER DIALOG OM BEHOV OG INTERESSER PRIORITERING AF ILDHUKOMPETENCER INTRO TIL DPK-FORLØBET FORMIDLING AF OVERORDNET PROCESPLAN ILDHU PRIORITERES (FÆLLES) FORMIDLING AF MÅL OG STRATEGIER INTRO AF VÆRKTØJER FREMTIDIGE KOPETENCEBEHOV FREMTIDIGE KOMPETENCEBEHOV FORMIDLING AF AKTIVITETSPLAN SELV-EVALUERING Opmærksomhedspunkter: Faserne i projektet skal være meget tydelige evt. i form af en oversigt på et enkelt ark, således at medarbejderne tydeligt kan se hvor de er. Kompetencebegrebet er meget svært at arbejde med i praksis. Derfor skal introduktionen til det personlige kompetencekørekort, være meget konkret, med flere eksempler. Det skal være meget tydeligt hvordan skemaerne anvendes, samt at det ikke er nødvendigt at alle skemaer bruges. Projektet fokuserer i handlingerne på den enkeltes udviklingspotentialer og arbejder med at udvikle disse. Det kan være nødvendigt at blive flyttet personligt men det kan også være hårdt. Der skal være fokus på det udbytte den enkelte og arbejdspladsen får af at deltage i det personlige kompetencekørekort 15

16 Selvevaluering 1. Forandringsparat (nysgerrig, fremadrettet, mod og gå-på-mod). Jeg er god til at arbejde inden for løse rammer og at leve med usikkerhed og uforudsigelighed) Jeg ser forandringer som en mulighed Jeg er utryg ved forandring 2. Se nye muligheder. Jeg er god til at se nye opgaver og nye måder at samarbejde på Jeg ser hele tiden nye opgaver og nye samarbejdsmåder Jeg ser ikke nye opgaver og samarbejdsmåder 3. Initiativ. Jeg fremsætter ofte forslag til, hvad der kan gøres anderledes eller helt undværes Kommer ofte med forslag Det er jeg ikke god til 4. Formidling. Jeg er god til at synliggøre og præsentere forslag til, hvordan det kan gøres Jeg har ingen problemer med at skulle formidle mine forslag Jeg har det svært med at skulle formidle mine forslag 5. Evne til at lære. Når jeg skal lære nyt, venter jeg på et organiseret uddannelsestilbud fremfor selv at være opsøgende Jeg opsøger selvfølgelig selv måder at lære nyt på Jeg afventer et organiseret uddannelsestilbud 6. Karriereudvikling. Ny viden er vigtigt for udvikling og når jeg har lært noget nyt, anvender jeg det straks i mit daglige arbejde Jeg anvender min nye viden og kompetence med det samme 7. Vidensdeling. Jeg videregiver gerne min viden og mine erfaringer. Jeg fortsætter som hidtil Jeg har ingen problemer med at skulle formidle mine forslag Jeg har det svært med at skulle formidle mine forslag 8. Teamsamarbejde. Jeg synes det er spændende at indgå i forskellige teams Jeg har stor lyst til at indgå i forskellige teams Jeg arbejder helst alene 9. Teamrolle. Når jeg arbejder i et team, er jeg afklaret med mine styrker og svagheder Jeg er meget bevidst om mine styrker og svagheder i et team Jeg kender ikke min teamrolle 16

17 1. Forandringsparat (nysgerrig, fremadrettet, mod og gå-på-mod). Jeg er god til at arbejde inden for løse rammer og at leve med usikkerhed og uforudsigelighed) Jeg er i høj grad en fleksibel medarbejder Jeg foretrækker faste opgaver, samarbejdsflader, arbejdstid mv. 11. Personlige kompetencer. Jeg kan sige fra og sætte grænser på en konstruktiv måde Jeg er i høj grad god til at sige fra og sætte grænser konstruktivt Jeg har svært ved at sige fra 12. Ros og anerkendelse. Jeg roser og anerkender mine kolleger for en god indsats Jeg roser altid mine kolleger for en god indsats Jeg roser aldrig mine kolleger 13. (selv) Ansvarlighed. Jeg tager ansvar for min egen situation specielt min fremtid Jeg tager selvfølgelig selv ansvar Det er ledelsens ansvar 14. Udfordringer. Er du tilfreds med faglige/personlige udfordringer i dit job Jeg vil gerne have mere ansvar Jeg vil ikke have mere ansvar 15. Gennemslagskraft. Jeg er god til at sætte en dagsorden, dvs. at synliggøre mine motiver og holdninger, og at involvere og trække mine kolleger med Jeg har i høj grad gennemslagskraft Jeg mangler i høj grad gennemslagskraft Resultat af din selvevaluering: Scoring af selvevaluering Scoren sammentælles lodret Værdi Gang scoren med værdien og skriv resultatet her SCOREN X VÆRDIEN = RESULTAT Sammentæl resultatet af felterne

18 Den samlede scorer er: Hvis din score ligger mellem 81-90, er du af den ene eller anden årsag i øjeblikket ikke motiveret for personlig udvikling, af den type det personlige Kompetencekørekort kan tilbyde. Hvis din score er mellem 41-80, er du i følge selvevalueringen motiveret og bør give dig i kast med det personlige kompetencekørekort. Hvis din score er mellem 15-40, har du - og anvender du sandsynligvis mange personlige kompetencer. Du er motiveret for forsat udvikling af personlige kompetencer, men er efter vor opfattelse allerede igang med processer og handlinger, der indgår i det personlige kompetencekørekort Hjælpeskemaer til inspiration for virksomhedens medarbejdere: Hvilke forandringskompetencer er efter din mening vigtigst? Udvælg de 5 vigtigste og prioritér dem indbyrdes (1 er vigtigste, 2 den næstvigtigste osv.) Forandringsparat Vidensdeling Konflikthåndtering Se nye muligheder Teamsamarbejde (selv) Ansvarlighed Proportionssans Teamrolle Mindre fokus opad Initiativ Fleksibilitet Ansvar / delegation Formidling Assertiv adfærd Gennemslagskraft Evne til at lære Ros og anerkendelse Employability Evne til at aflære Støtte og opmuntring Hvilke lederegenskaber lægger du mest vægt på i fremtiden? Udvælg de 5 vigtigste og prioritér dem indbyrdes (1 er vigtigste, 2 den næstvigtigste osv.) Konflikthåndtering Troværdighed Evne til at informere Delegering Indsigt i mennesker (intuition) Evne til at lytte Handlingsorienteret Teambuilding Evne til at sætte mål Tilgængelighed Sparringspartner Evne til at motivere Medarbejderudvikling Faglighed Evne til at involvere Fremsynet og visionær Gennemslagskraft Evne til at prioritere Risikovillighed Synlig ledelse 18

19 ILHU som værktøj ILHU bruttolisten er tænkt som en inspirationskilde til arbejdet med at udvælge de kompetencer medarbejderne og virksomheden i samarbejde finder er relevante for deres virksomhed. Det er vigtigt, at virksomheden og medarbejderne forholder sig til de enkelte begreber: beskrivelse af kompetencer og handlinger/træk der afspejler kompetencen og får formuleret virksomhedens bud på de to begreber. Nogle af teksterne fra ILHU listerne kan måske bruges direkte i virksomheden. Det er vigtigt at man oversætter begreberne til de ord og begreber, som netop afspejler kulturen i virksomheden. Det er ligeledes vigtigt at få sat ord på, hvad man som virksomhed mener med et udsagn som: nyder respekt. Hvordan kan det formuleres som noget alle, der indgår i processen, forstår. Eks. hos os betyder det at:... Nogle af testvirksomhederne har opfundet egne beskrivelse af kompetencer og handlinger/træk der afspejler kompetencen. Det er projektgruppens erfaring, at netop dette også at arbejde med egne begreber er væsentligt for hele processen med Det personlige kompetencekørekort ILHU listerne er opdelt således, at der er beskrevet en kompetence på hver side, idet det skal være nemt at kopiere den del af listen, der skal bruges i skemaet udgangspunktet. ILDHU-liste Handling til kompetencen Ansvarlighed Beskrivelse af Kompetencen Handlinger/træk der afspejler kompetencen Bemærkninger Pålidelig i løsningen af daglige arbejdsop gaver. Følge op på opgaver og følge dem til dørs. Til at stole på Klar til aftalt tid Nyder respekt Skema: Udgangspunktet Indstilling til kompetencen Ansvarlighed Beskrivelse af Kompetencen Handlinger/træk der afspejler kompetencen Vurdering (sæt ét x) Lidt meget Pålidelig i løsningen af daglige arbejdsop gaver. Følge op på opgaver og følge dem til dørs. Til at stole på Klar til aftalt tid Nyder respekt 19

20 Kompetencebeskrivelse / Indstilling INDSTILLING... og kompetencen Ansvarlighed Beskrivelse af Kompetencen Handlinger/træk der afspejler kompetencen Bemærkninger Pålidelig i løsningen af daglige arbejdsopgaver. Følge op på opgaver og følge dem til dørs. Overholde indgåede aftaler og spilleregler. Troværdig i ord og handlinger. Til at stole på Klar til aftalt tid Nyder respekt Ved hvornår der skal tages et ansvar Vedholdende Tør stå frem og påtage sig ansvaret Overholde deadlines Følge op på aftaler Kan afslutte sager/diskussioner Overblik Praktisk sans Fast i "kødet" EKSEMPEL 20

21 Kompetencebeskrivelse / Læring Læring... og kompetencen Delegering Beskrivelse af Kompetencen Handlinger/træk der afspejler kompetencen Bemærkninger Videregive/tildele opgaver hensigtsmæssigt. Udøve den nødvendige kontrol med opgavernes gennemførelse. Være bevidst om du kan ikke løse alt selv Tør give opgaver fra sig Følge op på opgaven Sparringspartner Sidder ikke med alle arbejdsopgaver selv EKSEMPEL 21

22 Kompetencebeskrivelse / Handling Handling til kompetencen Beslutningsevne Beskrivelse af Kompetencen Handlinger/træk der afspejler kompetencen Bemærkninger Vilje og evne til at handle, træffe og gennemføre beslutninger. Klar til aftalt tid Overholde deadlines Følge op på aftaler Overblik Praktisk sans Overblik over opgaven Kompetent Er der når lokummet brænder Har handlekraft Ikke bange for at tage stilling EKSEMPEL 22

23 Kompetencebeskrivelse / Udvikling UDVIKLING... og kompetencen Fleksibilitet Beskrivelse af Kompetencen Handlinger/træk der afspejler kompetencen Bemærkninger Tilpasse og omstille sig nemt til nye krav, opgaver og omgivelser. Tilegne sig nye færdigheder og ansvar hurtigt. Tage imod udfordringer. Udviser lyst og vilje til at påtage opgaver ud over det normale med hensyn til arbejdets art, tid og sted. Kommer når der er behov for en ekstra hånd. Åben overfor nye forslag Tør kaste sig over nyt "Prøvende" Nysgerrig Omstillingsparat Åben EKSEMPEL 23

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Hvad er MUS? En medarbejderudviklingssamtale (MUS) er en åben og ligefrem dialog mellem medarbejder og leder. For den enkelte medarbejder er det en mulighed

Læs mere

Samtaleskema (anklager)

Samtaleskema (anklager) Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencer i University College Lillebælt University College Lillebælt er en institution, hvor viden er den afgørende faktor for eksistensgrundlaget,

Læs mere

Værdier for Troldedynastiet / Troldedynastiets virksomhedsplan.

Værdier for Troldedynastiet / Troldedynastiets virksomhedsplan. Værdier for Troldedynastiet / Troldedynastiets virksomhedsplan. Varde Kommune har på overordnet kommunalt niveau besluttet, at styringen af de enkelte institutioner primært skal baseres på et værdigrundlag

Læs mere

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus 2007 Hvorfor strategisk kompetenceudvikling? Århus Universitetshospital,

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Udvikling Fyns Mentorordning. - introduktion og inspiration til Mentee

Udvikling Fyns Mentorordning. - introduktion og inspiration til Mentee Indholdsfortegnelse: 1. Introduktion til og formål med mentorordningen 2. Gode råd og vejledning til mentorforløbet 3. Udvikling Fyn samarbejde m.v. Bilag: - Samarbejdsaftaleskabelon (Bilag 1) - Fortrolighedsaftale

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Koncern Personalepolitik

Koncern Personalepolitik Koncern Personalepolitik Personalepolitik med omtanke Et menneske er skabt ej for sig selv alene. Sådan lyder de allerførste ord i den første udgave af den avis, der 2. januar 1767 blev begyndelsen til

Læs mere

Medarbejder-Udviklings-Samtale. KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen

Medarbejder-Udviklings-Samtale. KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen Medarbejder-Udviklings-Samtale KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen 1 Medarbejder-Udviklings-Samtale Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) er en mulighed for, at du kan drøfte din nuværende

Læs mere

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet HR & Organisationsudvikling 13. marts 2008 Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) i praksis Københavns Universitet er Danmarks største vidensvirksomhed.

Læs mere

https://online4.safetynet.dk/odensekommune/questionnaire/questionnaireinternal.as...

https://online4.safetynet.dk/odensekommune/questionnaire/questionnaireinternal.as... Spørgeramme 01 Side 1 af 1 1-0-01 Arbejdets organisering og indhold De følgende spørgsmål handler om indhold og organisering af dine arbejdsopgaver Spørgeramme 01 Anonym Trivselsundersøgelse i Odense Kommune

Læs mere

Jobrotationsprojekt PIXI 2014/2015 Dagplejere og pædagogmedhjælpere Børn og unge, Norddjurs kommune Dynamisk projektbeskrivelse

Jobrotationsprojekt PIXI 2014/2015 Dagplejere og pædagogmedhjælpere Børn og unge, Norddjurs kommune Dynamisk projektbeskrivelse Jobrotationsprojekt PIXI 2014/2015 Dagplejere og pædagogmedhjælpere Børn og unge, Norddjurs kommune Dynamisk projektbeskrivelse Projektleder: Pia Christensen 06-06-2014 Indholdsfortegnelse FORORD... 2

Læs mere

FORTÆLLINGEN LEJRE MUSIKSKOLE

FORTÆLLINGEN LEJRE MUSIKSKOLE 010-2015 FORTÆLLINGEN LEJRE MUSIKSKOLE LEJRE MUSIKSKOLES MISSION: At give den enkelte elev instrumentale og/eller vokale færdigheder, udvikle et universelt sprog, til personlig musikalsk udfoldelse, individuelt

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE for Kære medarbejder i Holbæk Kommune Vores personalepolitik har til formål at udvikle Holbæk Kommune som en attraktiv arbejdsplads.

Læs mere

Indledning. Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse.

Indledning. Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse. spolitik Indledning Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse. spolitikken skal bidrage til at udfordre og udvikle den daglige ledelse i retning af øget

Læs mere

Overordnet personalepolitik

Overordnet personalepolitik Overordnet personalepolitik Overordnet personalepolitik Indledning: Silkeborg Kommune er en stor og mangfoldig organisation, hvor der skal være plads til den forskellighed, der er givende for innovation

Læs mere

UCC's kompetencestrategi

UCC's kompetencestrategi UCC's kompetencestrategi HR 7. januar 2011 Ref loba/lh/glo Versionsnr. 7 Hvad er en kompetencestrategi? UCC's kompetencestrategi beskriver, hvordan vi systematisk arbejder med løbende udvikling af medarbejdernes

Læs mere

Teglgårdshuset www.teglgaardshuset.dk

Teglgårdshuset www.teglgaardshuset.dk Dokumenttype Retningsgivende dokument vedr. kompetenceudvikling. Anvendelsesområde Medarbejdere og ledelse i organisationen Teglgårdshuset. Målgruppe Alle tværprofessionelle medarbejdere i Botilbuddet

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål 1 Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål Dette skal hjælpe til at udstationeringer kan blive så målrettede som muligt. Vi definerer først begreberne kompetence og kompetenceudvikling. Derefter præsenterer

Læs mere

Strategi og handleplan

Strategi og handleplan Strategi og handleplan for tillidsrepræsentantområdet Dansk Sygeplejeråd, Kreds Midtjylland 1 1. Indledning Dansk Sygeplejeråds kongres har vedtaget Udviklingsretning for TR i fremtidens DSR, der skal

Læs mere

Fakta om medarbejderudviklingssamtalen

Fakta om medarbejderudviklingssamtalen Fakta om medarbejderudviklingssamtalen 2 Fakta om MUS FORORD Denne lille guide om medarbejderudviklingssamtalen er en af fem foldere der tilsammen dækker en større del af HRområdet. Folderne er tænkt,

Læs mere

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner.

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner. Projekt: HR-strategi Projektet er en toledet størrelse: Første del handler om at udvikle en strategi for HR (Human Ressources) en HR-strategi - for Frederikshavn Kommune, herunder definere, hvad vi i Frederikshavn

Læs mere

Udviklingssamtaler på Social- og Sundhedsskolen. Medarbejderudviklingssamtaler Gruppeudviklingssamtaler. Få et godt udbytte!

Udviklingssamtaler på Social- og Sundhedsskolen. Medarbejderudviklingssamtaler Gruppeudviklingssamtaler. Få et godt udbytte! Udviklingssamtaler på Social- og Sundhedsskolen Medarbejderudviklingssamtaler Gruppeudviklingssamtaler Få et godt udbytte! Indholdsfortegnelse Retningslinier for medarbejderudviklingssamtaler på Socialog

Læs mere

Nanoq Akademi 6. feb. 2015. Lederudvikling. Træn dine ledermuskler. Nanoq Akademi, side 1

Nanoq Akademi 6. feb. 2015. Lederudvikling. Træn dine ledermuskler. Nanoq Akademi, side 1 Lederudvikling Træn dine ledermuskler Nanoq Akademi, side 1 Er du ny leder? Eller vil du genopfriske dine lederevner? - Træn derfor dine Ledermuskler Et skræddersyet lederudviklingsforløb i Grønland på

Læs mere

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4 Indholdsfortegnelse: Indledning 2 Mål med politikken 2 Idégrundlag 2 Værdier 2 Etik 3 Ledelsesgrundlag 4 Kommunikation og information 4 Samarbejde 5 Coachting, supervision og psykolog 5 Konfliktløsning

Læs mere

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune 2012-2015 2012-2015 Helsingør Kommunes Strategi for Kompetenceudvikling Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse Kompetenceudvikling

Læs mere

Forberedelsesskema UDVIKLINGSSAMTALE. til medarbejderen

Forberedelsesskema UDVIKLINGSSAMTALE. til medarbejderen Forberedelsesskema UDVIKLINGSSAMTALE 2014 til medarbejderen Leder: Medarbejder: Dato: 1 Velkommen til din udviklingssamtale I DEAS ønsker vi at have fokus på din trivsel og din udvikling både for din og

Læs mere

Skolens politikker skal imødekomme skolens mission og vision, afspejle værdigrundlaget samt give mulighed for, at der kan sættes spor hver dag.

Skolens politikker skal imødekomme skolens mission og vision, afspejle værdigrundlaget samt give mulighed for, at der kan sættes spor hver dag. Skolens politikker Indhold Uddannelsespolitik o Pædagogisk og didaktisk fundament o Læringsmiljø Sundhedspolitik Personalepolitik o Politik for trivsel o Politik for kompetenceudvikling o Politik for ansættelse

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014

Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014 Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014 Dagens menu 1. Dagens menu 2. Hvem er jeg og hvor kommer jeg fra? 3. EnergiMidt hvad er det? 4.

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

intro Danske Fysioterapeuters pjece om at være tillidsrepræsentant

intro Danske Fysioterapeuters pjece om at være tillidsrepræsentant intro Danske Fysioterapeuters pjece om at være tillidsrepræsentant TYPISKE TR-OPGAVER Når du er valgt som tillidsrepræsentant, er dine vigtigste opgaver at: arbejde for at fremme ro og orden på arbejdspladsen

Læs mere

Nyvalgt tillidsrepræsentant

Nyvalgt tillidsrepræsentant Nyvalgt tillidsrepræsentant Velkommen Tillykke! Fagligt Fælles Forbund (3F) byder dig velkommen som tillidsrepræsentant. Den største anerkendelse og klap på skulderen, du kan få, er at nyde dine kollegers

Læs mere

Det Sociale Kapitel. - i Region Midtjylland. Region Midtjylland. Det Sociale Kapitel

Det Sociale Kapitel. - i Region Midtjylland. Region Midtjylland. Det Sociale Kapitel Det Sociale Kapitel - i Region Midtjylland Region Midtjylland Det Sociale Kapitel 1. FORORD OG FORMÅL Region Midtjyllands Ledelses- og Styringsgrundlag, MED- og Arbejdsmiljøaftalen samt Personalepolitikken

Læs mere

Selvledelse. - personlig motivation og handlekraft. Underviser: Klaus N. Jakobsen, direktør og erhvervspsykolog Improvement Aps

Selvledelse. - personlig motivation og handlekraft. Underviser: Klaus N. Jakobsen, direktør og erhvervspsykolog Improvement Aps Begrænset deltagerantal Selvledelse - personlig motivation og handlekraft Lær at sætte mål - og nå dem! Oplev personlig vækst Skab større handlefrihed for dig selv Styrk din kommunikation og blev bedre

Læs mere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler Refleksionsguide til ledere En refleksionsguide, som du kan bruge til at reflektere over, hvordan du ønsker at din karriere skal udvikle sig. 2 Refleksionsguide

Læs mere

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Den fælles politik

Læs mere

De pædagogiske læreplaner og praksis

De pædagogiske læreplaner og praksis De pædagogiske læreplaner og praksis Medarbejderne har på en personaledag lavet fælles mål for læreplanerne, og på den måde har dagtilbuddet et fælles afsæt, alle medarbejderne arbejder ud fra. Der er

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Morsø Kommune - Trivselsmåling. Steffen Krøyer. Maj 2009. Svarprocent: 100% (7/7)

Morsø Kommune - Trivselsmåling. Steffen Krøyer. Maj 2009. Svarprocent: 100% (7/7) - Trivselsmåling Steffen Krøyer Svarprocent: % (7/7) Maj 9 Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring Arbejdsglæde og Loyalitet er, loyalitetssegmentering, intern sammenligning,

Læs mere

VÆKST OG INNOVATION - STRATEGI

VÆKST OG INNOVATION - STRATEGI VÆKST OG INNOVATION - STRATEGI Notatet her beskriver først de prioriterede indsatsområder, vedtaget på landsmødet, der relaterer sig til ansvarsområdet. Her er de områder, hvor der kan være grænseflader

Læs mere

HR-organisationen på NAG

HR-organisationen på NAG 2012 HR-organisationen på NAG HR organisationen på Nærum Gymnasium Dette dokument er grundlaget for HR-arbejdet på Nærum Gymnasium. Dokumentet tager afsæt i de nyeste undersøgelser af gymnasiale arbejdspladser

Læs mere

Kære LINAK medarbejder

Kære LINAK medarbejder Værdihåndbog Kære LINAK medarbejder Hvad er en værdihåndbog? For LINAK er det et forsøg på at samle de holdninger, vi har til tingene og de værdier, vi bygger på. De resultater, vi har præsteret sammen

Læs mere

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres Personalepolitik Al Quds Skole skal være en arbejdsplads, hvor det er godt at være medarbejder. Derfor ønsker Skolebestyrelsen at skabe et arbejdsmiljø, som fremmer trivsel, og som er både udviklende og

Læs mere

MUS-GUIDEN. Læs op på MUS her:

MUS-GUIDEN. Læs op på MUS her: MUS-GUIDEN Vi har her samlet artikler og værktøjer om medarbejderudviklingssamtaler og gruppe- og teamudviklingssamtaler til dig, der vil læse op inden du skal holde samtaler med dine medarbejdere. Materialet

Læs mere

HVORDAN KAN STRATEGISK KOMPETENCEUDVIKLING

HVORDAN KAN STRATEGISK KOMPETENCEUDVIKLING Teksam Årsdag Onsdag, den 3. oktober 2012 i Odense Kongrescenter Veje til viden vilje til udvikling Samarbejde om kompetenceudvikling HVORDAN KAN STRATEGISK KOMPETENCEUDVIKLING ANGRIBES I PRAKSIS? Pia

Læs mere

EVA s personalepolitik

EVA s personalepolitik EVA s personalepolitik DANMARKS EVALUERINGSINSTITUT EVA s personalepolitik fra holdning til handling EVA er en attraktiv arbejdsplads med fokus på faglighed, arbejdsglæde og plads til forskellighed EVA

Læs mere

BYRÅDET ELEVPOLITIK FOR ADMINISTRATIVE KONTORELEVER I ODSHERRED KOMMUNE

BYRÅDET ELEVPOLITIK FOR ADMINISTRATIVE KONTORELEVER I ODSHERRED KOMMUNE BYRÅDET ELEVPOLITIK FOR ADMINISTRATIVE KONTORELEVER I ODSHERRED KOMMUNE 1 INDHOLD 1.0 Formål og målsætning med elevpolitikken 3 2.0 Markedsføring, rekruttering og ansættelsesprocedure 3 3.1 Elevprofil

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG

SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG Overblik - tydelighed - begejstring TÆND DIT LEDERLYS kobler ledelsesredskaber og løsninger på dine konkrete udfordringer som leder gennem læring, rådgivning

Læs mere

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

HR- afdelingens strategi

HR- afdelingens strategi HR- afdelingens strategi 2011-2015 1 HR-afdelingens strategi 2011-15 HR-afdelingens strategi er et resultat af en løbende dialog med hovedområderne og drøftelser i afdelingen, og skal ses som en operationalisering

Læs mere

Oplæg til Code of Care indsats for Struer Kommunes Fleksjob værksteder

Oplæg til Code of Care indsats for Struer Kommunes Fleksjob værksteder Situation Oplæg til Code of Care indsats for Struer Kommunes Fleksjob værksteder Struer Kommune er udvalgt til forgangskommune i forbindelse med udviklingen af en model for etablering og drift af værdiskabende

Læs mere

Tænk struktureret kompetenceudvikling for at skabe ejerskab og motivation hos medarbejderne!

Tænk struktureret kompetenceudvikling for at skabe ejerskab og motivation hos medarbejderne! Tænk struktureret kompetenceudvikling for at skabe ejerskab og motivation hos medarbejderne! Med Service Desken i førersædet! IT chef Lise Wormstrup Onsdag den 29. oktober 2008 Agenda Kort om it-afdelingen

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Hvem er jeg? En forandringsleder der igennem de seneste 18 år har arbejdet

Læs mere

Demo rapport. Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by. Demo rapport - 1 / 42

Demo rapport. Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by. Demo rapport - 1 / 42 Demo rapport Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by Demo rapport - 1 / 42 Få udbytte af din feedback Det er almindelig kendt at arbejdsglæde og høj performance ofte er sammenhængende. UdviklingsKompas

Læs mere

Fashion Accelerator Mentor/mentee-samarbejdet

Fashion Accelerator Mentor/mentee-samarbejdet Formål dagen Fashion Accelerator Mentor/mentee-samarbejdet Kick-off 25. februar 2010 Kirsten M. Poulsen AT SKABE FUNDAMENT for mentor/mentee-samarbejdet for netværket for at opnå et godt udbytte af programmet

Læs mere

Lean Construction -DK

Lean Construction -DK Lean Construction -DK Hvad er Medarbejderdreven Innovation og hvordan kan det bruges i byggeriet? 1. november 2007 Claus Homann Inddragelse af (hele) medarbejdere en klar tendens Fra hænder til hænder,

Læs mere

Skabelon til MUS i Dansk Røde Kors asylafdeling

Skabelon til MUS i Dansk Røde Kors asylafdeling MUS Skabelon til MUS i Dansk Røde Kors asylafdeling Det daglige arbejde Siden sidst I skal sammen skabe et fælles billede af medarbejderens arbejdsindsats og opgaveløsning i det forgangne år. Hvordan oplever

Læs mere

Spørgsmål til FOKUS kompetencer

Spørgsmål til FOKUS kompetencer Spørgsmål til FOKUS kompetencer Nedenstående spørgsmål er lavet som eksempler på, hvordan man kan spørge til kompetencer, der er behov for i forhold til jobbet. Kompetencerne i listen er hentet fra FOKUS.

Læs mere

FORSLAG TIL KOMPETENCEUDVIKLING OG PRINCIPPER FOR FORDELING AF MIDLER TIL KOMPETENCEUDVIKLINGEN FOR INKLUSION.

FORSLAG TIL KOMPETENCEUDVIKLING OG PRINCIPPER FOR FORDELING AF MIDLER TIL KOMPETENCEUDVIKLINGEN FOR INKLUSION. FORSLAG TIL KOMPETENCEUDVIKLING OG PRINCIPPER FOR FORDELING AF MIDLER TIL KOMPETENCEUDVIKLINGEN FOR INKLUSION. Med udgangspunkt i politik for inklusion og tidlig indsats, faglig vision på skole -dagtibudsområdet,

Læs mere

GEUS PERSONALEPOLITIK

GEUS PERSONALEPOLITIK OKTOBER 2012 GEUS PERSONALEPOLITIK G E U S FORORD Det er afgørende, at GEUS mission, vision og værdier understøttes af en personalepolitik. GEUS overordnede vision: Geologi for et samfund i forandring

Læs mere

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Indholdsfortegnelse 1. Introduktion 3 1.1 Medarbejderudviklingssamtalen 3 1.2 Formål og mål med medarbejderudviklingssamtaler 4 1.3 10 gode råd 4 2. Forberedelse

Læs mere

Disposition. 2 www.regionmidtjylland.dk

Disposition. 2 www.regionmidtjylland.dk Trivselsundersøgelse og Ledelsesevaluering i Region Midtjylland www.regionmidtjylland.dk Disposition Anbefalinger på baggrund af pilottest Information og vejledninger Justeringer af spørgsmål Ekstra spørgsmål

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

AT ARBEJDE MED FORANDRINGER. Manual

AT ARBEJDE MED FORANDRINGER. Manual AT ARBEJDE MED FORANDRINGER Manual Denne manual kan hjælpe jer til at arbejde med forandringer. Den giver jer nogle bud på, hvordan forandringer og omstruktureringer skabes i respekt for trivslen på arbejdspladsen.

Læs mere

Skolepolitik. Silkeborg Kommunes skolepolitik

Skolepolitik. Silkeborg Kommunes skolepolitik Skolepolitik Silkeborg Kommunes skolepolitik 1 2 Indledning En skole i Silkeborg Kommune består af en undervisningsdel og en fritidsdel. Skolepolitikken angiver, hvad der skal være kendetegnende for Den

Læs mere

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN om mentorskab og en-til-en-relationer 12 MENTORSKAB AFSNIT 1 Definitioner Nutidens mentorprogrammer er, næsten naturligvis, først blevet populære i USA. Her har man i

Læs mere

Personalepolitikkens områder

Personalepolitikkens områder Personalepolitik 1 Personalepolitikkens områder 1 Ansættelse 2 Arbejdets tilrettelæggelse 3 Kompetenceudvikling 4 Lønpolitik 5 Junior og seniorpolitik 6 Stresspolitik 7 Sociale klausuler 8 Syge- og fraværspolitik

Læs mere

Skatteministeriets kompetencestrategi

Skatteministeriets kompetencestrategi Skatteministeriets kompetencestrategi Kompetencestrategien beskriver, hvordan vi systematisk arbejder med løbende udvikling af medarbejdernes kompetencer, således at 1) Skatteministeriet altid er i besiddelse

Læs mere

Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden!

Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden! idéer for livet Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden! 38 Idéer for livet Ambassadører ved IFL jubilæumsarrangement i sept. 2008. Evaluering af Skandia Idéer for livet Ambassadører 2008 Denne rapport

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Innovationskraft på uddannelses- institutioner--- Oplæg den 11. maj i Århus, Pionerforum

Innovationskraft på uddannelses- institutioner--- Oplæg den 11. maj i Århus, Pionerforum Innovationskraft på uddannelses- institutioner--- Oplæg den 11. maj i Århus, Pionerforum Dagsorden 1 2 3 4 Projektet og baggrund for projektet Den innovative organisation Centrale udfordringer for uddannelsesinstitutioner

Læs mere

Værdier. Kommunikation. Motivation. Troværdighed. Markedsorientering. frem for alt hjem. Arbejdsmiljø

Værdier. Kommunikation. Motivation. Troværdighed. Markedsorientering. frem for alt hjem. Arbejdsmiljø Arbejdsmiljø Markedsorientering Troværdighed Motivation Kommunikation Værdier frem for alt hjem Værdier Værdien af værdier Værdier er vigtige. Det er de, fordi de bestemmer, hvad der er rigtigt eller forkert,

Læs mere

Den lange projektbeskrivelse. Projektets erhvervspolitiske rationale

Den lange projektbeskrivelse. Projektets erhvervspolitiske rationale Den lange projektbeskrivelse Projektets erhvervspolitiske rationale Region Syddanmark ønsker i sin erhvervsudviklingsstrategi at støtte de erhvervspolitiske, beskæftigelses- og uddannelsesmæssige rammer

Læs mere

Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet

Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet Formål med kvalitetsarbejdet Kvalitetspolitikken har til formål at etablere et fælles værdigrundlag for kvalitetsarbejdet på uddannelsesområdet

Læs mere

Sådan arbejder vi med elevernes sociale kompetencer på Elsesminde Odense Produktions-Højskole

Sådan arbejder vi med elevernes sociale kompetencer på Elsesminde Odense Produktions-Højskole Sådan arbejder vi med elevernes sociale kompetencer på Elsesminde Odense Produktions-Højskole På Elsesminde Odense Produktions-Højskole arbejder vi hele tiden på at udvikle pædagogikken og indsatserne,

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Ledelse og management

Ledelse og management Kompetenceramme Kompetencer inden for Ledelse og management Kompetenceområdet for ledelsen består af de kompetencer, der er relateret til adfærd med fokus på at lede, motivereog udvikle menneskelige ressourcer

Læs mere

for fysioterapeuter ansat i basisstillinger i Fysioterapien på Skejby Sygehus

for fysioterapeuter ansat i basisstillinger i Fysioterapien på Skejby Sygehus Kompetenceudvikling for fysioterapeuter ansat i basisstillinger i Fysioterapien på Skejby Sygehus maj 2004 Indhold 1. Indledning 2. Formålet med kompetenceudvikling 3. Grundmodel for kompetenceudvikling

Læs mere

Værdigrundlag for Korsager Skole og Frithuset

Værdigrundlag for Korsager Skole og Frithuset Værdigrundlag for Korsager Skole og Frithuset Hos os er det værdifuldt at opleve: Ligeværd og dialog Arbejdsglæde Samarbejde Tillid Succes Engagement Hvor ser vi værdierne! Ligeværd og dialog oplever vi,

Læs mere

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition Trivselspolitik Indledning Vores hverdag byder på høje krav, komplekse opgaver og løbende forandringer, som kan påvirke vores velbefindende, trivsel og helbred. Det er Silkeborg Kommunes klare mål, at

Læs mere

Sundheds- og arbejdsmiljøpolitik

Sundheds- og arbejdsmiljøpolitik Sundheds- og arbejdsmiljøpolitik Sundheds- og arbejdsmiljøpolitik Det gode liv - det gode arbejdsliv Silkeborg Kommunes Sundheds- og arbejdsmiljøpolitik indgår som et led i den overordnede personalepolitik.

Læs mere

CHARTER FOR DE DANSKE PRODUKTIONSSKOLER

CHARTER FOR DE DANSKE PRODUKTIONSSKOLER CHARTER FOR DE DANSKE PRODUKTIONSSKOLER Produktionsskoleforeningen proklamerer hermed følgende tekst som de danske produktionsskolers charter om grundlæggende principper for produktionsskoleformen 1 Forord

Læs mere

ENERGIMIDT 13. BEDSTE ARBEJDSPLADS I EUROPA

ENERGIMIDT 13. BEDSTE ARBEJDSPLADS I EUROPA ENERGIMIDT 13. BEDSTE ARBEJDSPLADS I EUROPA Hovedspørgsmål Hvordan opnås en placering blandt de bedste arbejdspladser? Hvordan fastholder vi placeringen? Hvordan er vores tilgang til ledelse? Hvordan gør

Læs mere

Hvorfor har AMU-Fyn valgt at arbejde med IKA

Hvorfor har AMU-Fyn valgt at arbejde med IKA Hvorfor har AMU-Fyn valgt at arbejde med IKA Nyt AMU- med brugeren i centrum 2003 - Totalt skift i uddannelsestænkningen fra at tænke i enkeltuddannelser til at tænke i kompetencer på arbejdsmarked. 1.

Læs mere

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013.

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Indhold Forord.... 3 Lovgrundlag... 3 Dagtilbudsloven... 3 Børn- og ungepolitikker... 3 Udviklingsplan.... 4 Pædagogiske principper

Læs mere

Status på projekt En offensiv uddannelsesindsats

Status på projekt En offensiv uddannelsesindsats Status på projekt En offensiv uddannelsesindsats Jobcenter Vordingborg har benyttet årets første kvartal til at tilrettelægge de første elementer som skal indgå i projekt den særlige uddannelsesindsats.

Læs mere

Politik for kompetenceudvikling

Politik for kompetenceudvikling Politik for kompetenceudvikling Silkeborg Kommunes politik for kompetenceudvikling indgår som en delpolitik under den overordnede personalepolitik. Vi definerer kompetencer som anvendelse af kvalifikationer

Læs mere