eksempler på udvikling og bedre bundlinje 9 EKSEMPLER PÅ UDVIKLING OG BEDRE BUNDLINJE

Transkript

1 9 eksempler 1 på udvikling og bedre bundlinje

2 Uddannelse har skabt ny virksomhedskultur Brdr. Andersen Nyt akkordsystem giver gevinst for alle CJ Anlæg It-systemer optimerer byggesager Stengel Anlæg Målrettet kommunikation styrker virksomheden Egon Olsen & Søn LEAN-værktøj har skabt resultater Jens Jensen LEAN - vejen til bedre bundlinje Georg Berg Ny tankegang skaber forbedringer Troels Jørgensen Fortsat vækst med LEAN-drejebog Kentto Svende skal med på byggemøderne Toppenberg H.O.K 9 eksempler på udvikling og bedre bundlinje er udarbejdet af Dansk Byggeri og 3F som et led i projektet Byggeri og anlæg øget produktivitet og bedre bundlinje, et samarbejde mellem 3F og Dansk Byggeri, støttet af Bygge- og Anlægsbranchens Udviklingsfond. Udgivelsesår: Februar 2015, Layout og grafisk opsætning: Tuen, Forsidefoto: Colourbox.dk

3 9 eksempler på udvikling og bedre bundlinje 3 Nedturen er forbi, men der er ingen vækst i sigte. Hvis du skal tjene penge i sådan et marked, må du øge produktiviteten og indtjeningen med de opgaver, du har. Det er ikke noget, som kun tager en dag. Du bør overveje, hvor meget tid du kan sætte af, hvilke ressourcer du har, og om virksomheden er indstillet på forandring. Når du har besluttet dig for, hvilken vej virksomheden skal gå, så er det om at sætte handling bag ordene. 18 virksomheder har deltaget i Bedre Bundlinje 2.0. Vi viser her 9 cases på virksomhederne, som har været igennem et individuelt udviklingsforløb, hvor temaet var større medarbejderinvolvering og ansvar. Forløbet har været sammensat af forskellige værktøjer inden for lean optimering af processer, uddannelsesforløb samt tillid, samarbejde og arbejdsmiljø. Det er konkrete eksempler, som er bredt anvendelige for andre virksomheder, der står over for at skulle forbedre virksomheden. Gennem eksemplerne kan du få gode ideer til, hvordan din egen virksomhed kan skabe gevinst på bundlinjen gennem udvikling af medarbejderne. Direktør Peter Stenholm Gruppeformand Kim Lind Larsen

4 Brdr. Andersen Uddannelse har skabt ny virksomhedskultur

5 5 BRDR. Entreprenørfirma Brdr. Andersen, Randers A/S Samarbejde, faglighed & troværdighed - Brdr. Andersen, Randers A/S er et entreprenørfirma med erfaring fra branchen gennem tre generationer. Virksomheden blev stiftet i 1946 og arbejder primært med jord-, kloak- og terrænarbejder for både offentlige og private. De har ca. 40 medarbejdere ansat. Fire kursusdage med fokus på kommunikation og LEAN har været med til at løfte Brdr. Andersen frem mod en fælles forståelse af, hvad der kan gøre virksomheden mere effektiv. På et AMU-kursus blev der blandt andet gennemført profilanalyser af samtlige medarbejdere, så de fik en bedre forståelse for hinandens forskelligheder.

6 6 De fire kursusdage blev iværksat efter en lederdag sammen med uddannelsesinstitutionen Tradium. Her vedtog man, at der skulle ske en udvikling af samarbejdskulturen og den anerkendende kommunikation i virksomheden, så medarbejderne havde nemmere ved at sætte sig ind i de enkelte opgaver. Resultatet er en langt større inddragelse af medarbejderne i samtlige projektfaser og dermed også et større medejerskab af opgaverne. Inddragelse og medejerskab Det handler om at lave en god tidsplan, som alle har ejerskab i. Derfor skal alle deltage i et opstartsmøde, hvor mål fastsættes og processerne gennemgås og rettes til. Det er vigtigt, at medarbejderne inddrages, da de går ude på pladsen og har den nødvendige viden. De skal være med til at lave beregningerne, og de skal også have tilbagemeldinger på, om arbejdet er nået til tiden, fortæller Michael Andersen, direktør i Brdr. Andersen. Værktøjerne fra kurset er blevet taget i umiddelbar anvendelse af medarbejderne, og det har været forholdsvist enkelt, da det har givet god mening i forhold til det daglige arbejde: Det har skabt gode forandringer, og medarbejderne er begyndt at tænke på en anden måde. Efter de var færdige med kurset, har de taget fat i deres igangværende projekt og set på det i forhold til LEAN. Det er helt klart noget, som de gerne vil arbejde videre med, fortæller Søren Bigum, arbejdsmiljørepræsentant i Brdr. Andersen. Michael Andersen nikker og supplerer: Det er super fedt, at folkene er begyndt at tænke over hele processen og ikke kun, hvad de selv laver. Vi vil gerne være mere effektive og undgå spild på for eksempel materialer, ventetid eller kørsel efter det værktøj, som mangler. Det kan proces-tankegangen sagtens hjælpe til med. Erfarne formænd og gode ledere For at få hele LEAN-processen til at køre, er der behov for erfarne formænd, vurderer Michael Andersen. De skal kunne gennemgå hele kalkulationen og efterfølgende vurdere, hvor mange timer der skal gå til hver enkelt opgave på sagen. Det er samtidig også vigtigt, at ledelsen går foran og kommunikerer aktivt, så de kan motivere medarbejderne, mener Søren Bigum. Det kan

7 7 nemlig også være med til at sikre, at de rigtige informationer kommer tilbage igen: For hvis vi mangler en tilbagemelding på projekterne, ved vi ikke, om det er gået godt eller skidt. Vi er nødt til at få en tilbagemelding undervejs og ved afslutningen af et projekt for at se, hvad vi kan gøre bedre næste gang. Et projekt tager tid Kursusdagene har været en stor investering for virksomheden, som nu skal til at høste gevinsterne. Efter et par år med mindre tilfredsstillende resultater, ser 2014 ud til at blive meget tilfredsstillende. Hvor stor en del af æren, der skal tilskrives Bedre Bundlinje projektet, er svært at sige, men stemningen er absolut blevet mere positiv. Det har betydning både under kalkulationsarbejdet og sidenhen under udførelsen, afslutter Michael Andersen. Sammensætning af forløbet LEAN i virksomheden/optimering af processer/flow AMU-kursus hos Tradium Introduktion til lean som værktøj Fast mødestruktur Tillid, samarbejde og arbejdsmiljø AMU-kursus hos Tradium Lederdag Ligeværdig og anerkendende kommunikation på alle niveauer Personprofilanalyse Teambuildingdag hos Uhrehøj Det er super fedt, at folkene er begyndt at tænke over hele processen og ikke kun, hvad de selv laver. Michael Andersen, direktør

8 CJ Anlæg Nyt akkordsystem giver gevinst for alle

9 9 CJ Anlæg A/S er en entreprenørvirksomhed, som arbejder med opgaver i hele landet. Fokus er på anlæg, jord-, kloak- og betonarbejder. Virksomheden blev stiftet i 2011 og arbejder primært med anlægsarbejder i hoved- og fagentrepriser, primært for erhvervskunder og offentlige kunder. De har 77 timelønnede og 19 funktionærer ansat. Et nyt akkordsystem har givet medarbejdere og ledelse i CJ Anlæg en lang række fordele i form af både højere effektivitet og højere løn. Indsatsen har allerede skabt en dokumenteret positiv effekt på virksomhedens bundlinje. CJ Anlæg var allerede tidligt i processen klar over, at der var behov for en anden måde at afregne akkord på. Derfor samarbejdede man med 3F for at lave en ny akkordform for hele firmaet, som kunne fremme ønsket om at give medarbejderne større ansvar for opgaverne og dermed også et ansvar for egen aflønning. Princippet omkring den nye akkord er, at alle udgifter på en byggesag, og alt det som medarbejderne har indflydelse på, tæller med. Hvis der er tjent mere, så får man en højere timeløn. Det handler om at gøre tallene gennemskuelige, så alle kan følge med i, hvad der bliver brugt af penge. Den nye akkord beskriver først og fremmest de forskellige arbejdsopgaver. Man går ind og definerer, hvad der er vognmandstimer, leje af maskiner og nettoløn minus sociale udgifter. Det giver en omkostningssum, som folkene kan arbejde ud fra. Hvis den realiserede

10 10 Lønsum Forbrugte timer i alt 895 Timeløn for lønsum 238 Budget (materialer, materiel, vognmand) Forbrug (materialer, materiel, vognmand) Overskud (materialer, materiel, vognmand) Andel til akkord inkl. sociale omkostninger Andel reduceret med sociale omkostninger (42%) Overskud fordelt på timer til akkord 31 Akkordløn i alt 269 sum overstiger budgettet, får de deres normale timeløn, men hvis de holder sig under beløbet, så får de del i overskuddet, forklarer Hans Jørgen Ebbesen, direktør i CJ Anlæg. Det er især på de langvarige sager, at den ny akkord genererer god planlægning og god indtjening. Dette skyldes, at det er nemmere at afvikle, når det stort set er det samme mandskab, som er på sagen hele tiden. Udfordringen er at lave ny akkord på de kortvarige sager, hvor der er løbende udskiftning. Indtil videre er det derfor kun en femtedel af virksomhedens timelønnede, der er omfattet af den nye akkord. Kulturen ændres gradvist I virksomheden fokuserer man kraftigt på at ændre kulturen, og man er klar over, at det ikke kan klares fra den ene dag til den anden, men at det kræver en vedholdenhed og en ledelsesmæssig robusthed. Også når der bliver travlt, eller hvis der opstår tvivl blandt medarbejdere og ledere om hvilken vej, man skal gå. Det er netop den robusthed, som virksomheden har haft mulighed for at bygge op gennem perioder med overskud, og som der nu kan trækkes på. Projektets gennemslagskraft og medarbejdernes tilfredshed er til at tage og føle på, fortæller Jonathan Smethana, projektleder hos CJ Anlæg: Der kom en sjakbajs hen til mig. Han er blevet til en helt anden person. Han så lige pludselig de mange fordele: Hov jeg kan planlægge min egen tid og gøre helt, hvad jeg vil. Han kom klokken syv om aftenen, da han lige skulle planlægge noget til næste dag. Det er et godt tegn. Det er ikke fordi folk skal arbejde over, men det er da fedt, at de påtager sig et større ansvar. Medarbejderne er inddraget Virksomheden har opnået resultaterne gennem processer med aktiv medarbejderdeltagelse. For eksempel holder de evalueringsmøder om Bedre Bundlinje 2.0 forløbet en gang om måneden, hvor alle sjakbajser er med. De opdeles i grupper og kører workshops, hvor de kommer med ideer til, hvordan et akkordoplæg kan tilpasses en konkret sag. Ved at inddrage medarbejderne og bruge deres viden og forudsætninger aktivt, så kommer virksomheden langsomt væk fra holdninger som skal vi ikke bare støbe noget beton. De faste møder har også givet et bedre flow på ledelsesplan.

11 11 Vi har nogle, som gerne vil tage ansvar, men som mangler den teoretiske og boglige viden. Derfor er der behov for ekstra uddannelse. Jonathan Smethana, projektleder Før havde vi primært fokus på drift, men nu taler vi om strategi og visioner. Det er helt klart en sidegevinst ved, at medarbejderne er begyndt at tage mere ansvar. Nu har vi tid til at få ordnet flere ting på kontoret. Det er også med til at give en bedre bundlinje, siger Hans Jørgen Ebbesen. Uddannelse styrker ansvaret CJ Anlæg har også sendt flere af sjakbajserne på uddannelse. Det skal give dem redskaber, der fremmer det selvstændige ansvar og arbejdet med den nye akkord. Vi har nogle, som gerne vil tage ansvar, men som mangler den teoretiske og boglige viden. Derfor er der behov for ekstra uddannelse, fortæller Jonathan Smethana. Næste skridt er at finde en metode, hvorpå de kortvarige sager kan køre på den nye akkord. Derudover handler det om at skabe flere succeshistorier, så flere medarbejdere får øjnene op for gevinsterne. Disse forandringer tager dog længere tid, end man tror. Forbedringskultur er en løbende proces. Det er noget vi fortsætter med og ikke kun i to år, men til evig tid. Fælles akkord og inklusion af timelønnede tager minimum et år og så skal der bygges videre derfra, afslutter Hans Jørgen Ebbesen. Selve uddannelsen er en traditionel sjakbajsuddannelse tre dage om ugen i tre måneder. Den er blevet til i et samarbejde med den lokale 3Fafdeling og Aarhus Tech. Hvad bringer fremtiden Hos CJ Anlæg har den nye akkord været den bedste måde at involvere på. Man kan snakke nok så meget om møder og mødestruktur, men det der gør forskellen er, at man involverer medarbejderne i, hvordan man skal håndtere materialer og materiellet. Det har medført, at de automatisk begynder at planlægge og involvere sig 100 % i projektet, fortæller Hans Jørgen Ebbesen. Sammensætning af forløbet LEAN i virksomheden/optimering af processer/flow Ny akkord Medarbejderinddragelse Sparring med 3F Sjakbajsuddannelse Evalueringsmøder med workshops i forhold til bedre bundlinje Faste mødestrukturer v. opstartsmøder og ledelsesmøder Afprøvning af ny akkord i praksis

12 Stengel Anlæg It-systemer optimerer byggesager

13 13 Stengel Anlæg A/S er en anlægs- og entreprenør-virksomhed, som blev grundlagt af Jørgen Stengel i Virksomheden løser opgaver inden for nyanlæg, vedligehold og renovering og kundekredsen består af både private, erhverv, stat, regioner og kommuner. De har ca medarbejdere ansat. Stengel Anlæg har været kåret som Gazellevirksomhed i både 2008 og Det har i høj grad været mulighederne for at anvende og integrere it-systemer i byggesagerne, der har ført til bedre kommunikation, færre fejl og større kundetilfredshed i Stengel Anlæg A/S. Udgangspunktet var en videnkupon. (Tilskud fra Uddannelses- og Forskningsministeriet, nu en del af programmet InnoBooster.)

14 14 Allerede fra starten fik Stengel Anlæg hjælp fra en tilknyttet konsulent, som skulle hjælpe dem med at finde ud af, hvilke ting, der kunne have negative konsekvenser for bundlinjen. Hurtigt Ny teknologi baner vejen Stengel Anlæg havde i udgangspunktet meget lidt erfaring med it. I virksomheden var der dog en erkendelse af, at de kunne skille sig ud fra konkurrenterne ved at anvende it til at blive mere pris- og kvalitets-effektive. Vi startede med en testperiode for at finde ud af, hvilke systemer vi skulle købe og hvordan smartphones på byggepladsen fungerede i praksis. Herefter valgte vi at investere i EasyProject, som er et system, der giver mulighed for at organisere og få projekter færdig til tiden. Folkene indberetter selv timer, læser mails og kommunikerer meget let ved hjælp af smartphone uden at forstyrre andre unødigt. Med det digitale værktøj Man skal gå helhjertet ind i projektet og deltage i processen og møderne. Det er ikke noget, der klares på en dag. Men hvis man tager sig tid, så får man også et godt resultat. Vi kan i hvert fald se resultater på bundlinjen. fandt de ud af, at der var behov for at forbedre kommunikationen og styrke ansvarsfølelsen hos medarbejderne. Værktøjet til at nå målet blev it-systemet EasyProject kombineret med workshops om kommunikation og ansvar. Jørgen Stengel, salgs- og produktionsdirektør kunne medarbejderne slippe for en masse papirarbejde - og vi kunne spare rigtig meget tid, fortæller Jørgen Stengel, salgs- og produktionsdirektør i virksomheden. Gennemsigtighed i sagerne En stor fordel ved systemet er også, at medarbejderne kan se, hvor meget der er budgetteret med på hver sag. Det er med til at skabe gennemsigtighed. Man kan høre, at det er en øjenåbner for medarbejderne, hvor mange timer der er sat af til de forskellige sager. Formændene har fået indsigt i hele sagen, hvilket de er rigtig glade for. De kan blandt andet se alle tegninger, kalkulationer og ordrer fra underleverandører, siger Jens Olsen, projektleder i Stengel Anlæg.

15 15 For at hjælpe medarbejderne i gang med Easy- Project har virksomheden afholdt interne kurser i systemet. Derudover er der udviklet tre apps hos Teknologisk Institut, hvoraf den ene forklarer, hvordan man bruger EasyProject. Det gør det hele nemmere, når en ny medarbejder starter. Færre fejl og bedre kommunikation Tidligere var der ofte mangel på information. Nogle gange nåede folkene at arbejde efter gamle tegninger, som var blevet rettet med kuglepen. Det resulterede i, at der opstod for mange fejl og at meget arbejde skulle laves om. Det havde samtidig en negativ effekt på samarbejdet mellem medarbejderne. For at styrke samarbejdet og ansvarsfølelsen blandt medarbejderne besluttede Stengel Anlæg at afholde tre workhops for alle medarbejdere, hvor samarbejde var temaet. Workshoppene blev Sammensætning af forløbet LEAN i virksomheden/optimering af processer/flow It-systemet EasyProject Sparring med konsulent Workshops App-udvikling Afprøve EasyProject i praksis Uddannelse i it-systemet EasyProject gennemført med hjælp fra de tilknyttede konsulenter, og de var en succes. Det var fedt at se, at medarbejderne arbejdede sammen på tværs af fagligheder og fik kendskab til hinandens kompetencer. Disse workshops har helt sikkert givet noget. Jo bedre vi kender hinanden, jo bedre kommunikation, siger Jørgen Stengel. God sparring udefra Det er ikke kun ved de tre workshops, at konsulenterne har været en stor hjælp. De har også set på virksomheden på en ny måde og kommet med input i forhold til det, de har observeret. De kunne se, hvor Bedre Bundlinje 2.0 forløbet kunne bygge videre på arbejdet fra videnkuponen. For eksempel ville virksomheden ikke have fået lavet apps eller workshops, hvis det ikke havde været for konsulenterne og Bedre Bundlinje 2.0-projektet. Konsulenterne har været virkelig gode og vi har været hjulpet rigtig godt på vej. Men hvis vi ikke selv engagerer os i de forskellige processer, så bliver det ikke til noget. Udviklingen bliver kun lige så god, som virksomheden selv ønsker det. Man skal gå helhjertet ind i projektet og deltage i processen og møderne. Det er ikke noget, der klares på en dag. Men hvis man tager sig tid, så får man også et godt resultat. Vi kan i hvert fald se resultater på bundlinjen, afslutter Jørgen Stengel.

16 Egon Olsen & Søn Målrettet kommunikation styrker virksomheden

17 17 Egon Olsen & Søn A/S er et tømrer-/ snedkerfirma med erfaring fra branchen gennem tre generationer. Virksomheden blev stiftet i 1923 og arbejder med mindre opgaver og hovedentrepriser. Virksomheden løser opgaver for private, offentlige, erhvervskunder og forsikringsselskaber. De har ca. 60 ansatte, heraf ca. 37 svende. Der er i gennemsnit 12 lærlinge tilknyttet virksomheden. I 2013 afsluttede virksomheden mere end 3500 sager. Fokus hos Egon Olsen & Søn A/S har været at forbedre kommunikationen fra konduktør til svend, da den indledende Bedre Bundlinje 2.0-analyse viste, at det var den mest direkte vej til en bedre effektivitet. I Bedre Bundlinje 2.0 arbejdede virksomheden derfor med at forbedre kommunikation og informationsniveauet i virksomheden, hvilket blandt andet har ført til færre reklamationer. For at forbedre formidlingen af opgaver og brugen af arbejdssedlen, valgte virksomheden at holde en temadag, hvor alle medarbejdere blev bedt om at byde ind med idéer til løsninger. Her tog svende, lærlinge og konduktører udgangspunkt i de udfordringer, som de møder i hverdagen. Selve dagen var rigtig god og vi fik talt om, hvordan man kommunikerer ligeværdigt med hinanden. Der var blandt andet en, som begyndte at tænke over sin egen væremåde, og at det: måske ikke er en god idé, at jeg går rundt og prikker til folk, indtil de eksploderer. Bare det at man fik snakket om, hvem er du og hvordan

18 18 Vi var ikke nået dertil, hvor vi er i dag, hvis Mitzi ikke havde skubbet på og stillet krav til virksomheden. Michael Hoff-Møller, direktør man reagerer, det gav rigtig meget i forhold til omgangstonen i virksomheden, forklarer Mitzi Håkansson, organisationsmedarbejder og videnpilot i virksomheden. Temadagen blev fulgt op med medarbejdersamtaler for konduktørerne. Der blev talt om at træde i karakter som mellemleder, og om vigtigheden af at bruge tid på kommunikationen og overdragelsen til svendene. LEAN-værktøj Til at se på de interne arbejdsgange benyttede virksomheden sig af LEAN-værktøjet, De 7 strømme. Værktøjet kan bruges til at se på byggesagerne, og hvor udfordringerne kan opstå. Det beskriver de syv nødvendige forudsætninger, som en virksomhed skal overveje, før en aktivitet starter: Der skal blandt andet - være styr på materialer, bemanding, planlægning og information. Værktøjet gav konduktørerne en forståelse for, hvor vigtigt det er, at de får deres egne arbejdsopgaver på plads, så de kan formidle opgaverne mere præcist til svendene. Jo bedre forarbejde, jo mere tid er der til overs. Det handler om at planlægge sine opgaver i god tid og formidle de sidste 10 % også. Hvis det først ordnes i sidste øjeblik, er der for kort tid til at reagere. Det bliver en hurtig løsning, som kommer til at koste penge, siger Michael Hoff- Møller, direktør i Egon Olsen. Øget kundetilfredshed Virksomheden har blandt andet registreret en forbedring på kundetilfredsheden. I april 2014 blev de kåret som årets tømrer, hvilket de ser som et delresultat af arbejdet med Bedre Bundlinje 2.0 og de 7 strømme. Vi sikrer os, at vores svende har de rette oplysninger til at levere en god service over for kunden. Samtidig har vi fokus på at lade kunden melde tilbage. Vi tør godt stå til regnskab for vores arbejde. Det har gjort, at mængden af mangler og udbedringer af reklamationer er faldet drastisk. Det giver også et løft i selvværdet hos svendene. De synes, det er fedt at få en god tilbagemelding og det smitter af på deres motivation, fortæller Michael Hoff-Møller. Muligheder i ny teknologi I 2012 var Michael Hoff-Møller på Dansk Byggeris it-messe og blev interesseret i Microbizz til telefonen. Nu kunne medarbejdernes arbejde fra temadagen bruges aktivt. Med Microbizz kan medarbejderne planlægge, dokumentere og afrapportere mobilt via deres smartphone. For ledelsen giver det et klart overblik over, hvem der laver hvad, og hvornår. I sidste ende er det

19 19 Sammensætning af forløbet Videnpilot og sparring med konsulent. LEAN i virksomheden/optimering af processer/flow Temadag om medarbejderinddragelse De 7 strømme Microbizz Tillid, samarbejde og arbejdsmiljø Ligeværdig og anerkendende kommunikation på alle niveauer Medarbejdersamtaler m. konduktører Mellemlederløft Ny organisationsstruktur/ -kultur målet, at alle indsatserne i Bedre Bundlinje 2.0-forløbet får en digital støtte med programmet, så administrationstid på sigt kan nedsættes betragteligt, mens effektivitet, kundetilfredshed og kvalitet øges. Jeg er sikker på, at digitalisering kan løse mange af de problemstillinger, som vi står over for, siger Michael Hoff-Møller. God sparring fra videnpilot Gennem projektforløbet har Egon Olsen haft Mitzi Håkansson tilknyttet som videnpilot; Uddannelses- og Forskningsministeriets tilskud til virksomheder, som ansætter en højtuddannet medarbejder til at udføre udviklingsarbejde (nu en del af programmet Innobooster). Det har været en stor hjælp for virksomheden, at hun kom med som tovholder på projektet, da tiden ellers skulle være taget fra den daglige administration og ledelse. Vi var ikke nået dertil, hvor vi er i dag, hvis ikke Mitzi havde skubbet på og holdt os til ilden i hele forløbet. Hun har været en effektiv tovholder og har holdt fast i udviklingsforløbets forskellige delmål, som ellers nemt kan forsvinde i hverdagen. Som håndværksvirksomhed er du vant til at løse konkrete opgaver hurtigt og effektivt. Med et længerevarende udviklingsprojekt som Bedre Bundlinje 2.0 er det nogle andre kompetencer, som skal i spil. Her har Mitzi med sin akademiske tilgang været en rigtig god sparringspartner, fortæller Michael Hoff-Møller. Hvad bringer fremtiden For Egon Olsen er næste skridt at fastholde fokus og skabe en forståelse for de værktøjer, som medarbejderne anvender. Det er planen, at Microbizzen skal implementeres i efteråret. Vi ved, at forandringerne vil skabe værdi i sidste ende. Det vigtigste er at holde ved. Derfor er mellemlederløft og Microbizz også noget, som vi vil måle på i fremtiden. Om fem år vil vi se tilbage på processen som nødvendig og værdifuld. Vi har fået hjælp fra konsulenter og de andre virksomheder. Vi har skabt en forståelse for de igangsatte tiltag og for udvikling generelt hos medarbejderne. På sigt giver det et konkret resultat ved, at vi bliver mere effektive og dermed forbedrer bundlinjen, afslutter Michael Hoff-Møller.

20 Jens Jensen LEAN-værktøj har skabt resultater

21 21 Jens Jensen Murer og Entreprenør A/S er en tømrer- og murervirksomhed, som blev fusioneret i Virksomheden har mere end 125 års erfaring og udfører opgaver i hovedentreprise, fagentreprise og totalentreprise. Kunderne er både private, industrien og boligselskaber såvel som offentlige bygherrer. Der er ca. 70 medarbejdere ansat. Jens Jensen Murer og Entreprenør A/S har skabt en langt større medarbejderinvolvering og -indflydelse. Værktøjet til at nå dertil har været en effektiv videnpilot og værktøjet Last Planner System (LPS) Før savnede Jens Jensen struktur i arbejdsgangene, hvor ansvarsopgaver blev kommunikeret optimalt og medarbejderne hørt tilstrækkeligt. Arbejdet med LPS har for alvor sat gang i forandringsprocesserne i virksomheden: I starten var vi lidt skeptiske i forhold til, om der ville komme noget konkret ud af projektet. Forventningerne blev dog efterhånden øget, da vi kunne se mulighederne - især i forhold til medarbejderindflydelse, fortæller Jan Bodilsen, medejer af Jens Jensen. Jens Jensen valgte at starte med at indføre LPS - et planlægningsmodul for sjakkene på pladsen på ét byggeprojekt. Her blev der først holdt et opstartsmøde, hvor medarbejderne blev introduceret til brugen af LPS. Derefter blev det besluttet at afholde faste torsdagsmøder på pladsen, hvor formænd og sjakbajser skulle fastlægge en periodeplan for fire uger. Vi har nu kørt et par byggesager med planlægningsmodulet. At indføre det på samtlige sager tager tid, da hele udviklingsprojektet også hand-

22 22 kvalitet for enhver pris - i alle led gør tingene rigtigt første gang vores succes bygger på kvalitet byg på din viden bank konkurrenterne med kvalitet ler om holdningsændringer. Her i branchen er det ofte sådan, at man har sine egne holdninger og fastgroede vaner, og dem skal der ikke laves om på, fortæller Jan Bodilsen og fortsætter: - Derfor er det rart, at vi har kunnet få sparring fra de tilknyttede konsulenter fra Dansk Byggeri og vores videnpilot, Lisbeth Kjeldgaard. Nøglen til god kvalitet Når en virksomhed går i gang med et udviklingsprojekt, kan det være svært for alle medarbejdere at forstå, hvor virksomheden er på vej hen. Derfor udarbejdede Jens Jensen en folder, som formidler de værdier, der er bærende for virksomheden. Folderen skal være med til at sætte fokus på kvaliteten i vores arbejde både internt i virksomheden og eksternt, over for kunder. På den måde er det begyndt at give mening for medarbejderne, hvor vi skal hen og hvordan, forklarer Jan Bodilsen. Inddragelse af medarbejdere De medarbejdere som har været en del af forløbet har fundet ud af, at der er fordele med LPS. For eksempel har de fået mere medbestemmelse gennem de ugentlige torsdagsmøder. Vi føler langt mere ejerskab over vores opgaver og der bliver lyttet til os. Det gør også, at vi bliver mere engageret i arbejdet, fortæller medarbejderrepræsentant Bent Jensen. Forandringerne er i øjeblikket kun synlige for dem, som har arbejdet med LPS. Målet er, at over 50 % af medarbejderne skal være introduceret til LPS, før det har en tydelig effekt i virksomheden. God sparring fra videnpilot Gennem projektforløbet har Jens Jensen haft stor glæde af Lisbeth Kjeldgaard som videnpilot; Uddannelses- og Forskningsministeriets tilskud til virksomheder, som ansætter en højtuddannet

23 23 medarbejder til at udføre udviklingsarbejde (nu en del af programmet Innobooster). Uden hende var ændringerne i virksomheden ikke blevet gennemført. Vi var ikke nået hertil uden Lisbeth. Før hun kom, havde vi ikke internt i virksomheden den viden, der skal til for at skabe store forandringer. Hun har givet os mulighed for at se virksomheden udefra og været en god tovholder på hele udviklingsforløbet, fortæller Jan Bodilsen. Den største gevinst har været det fælles fodslag, som nu er kommet i virksomheden. Nu trækker vi alle i samme retning. Vi har en reel dialog med byggelederne, og de føler ejerskab for opgaverne. Vi er ikke længere en topstyret virksomhed med tre ejere i toppen, men derimod 15 dygtige og engagerede mennesker, som kan lede virksomheden i fællesskab. Det har Lisbeth en stor del af æren for, siger Jan Bodilsen. Mod på at arbejde videre med lean Jens Jensen har gennem de første par leanprojekter fået mod på at arbejde videre med lean. Målet er at få flere medarbejdere inkluderet. I øjeblikket er det kun omkring 30 %, der har prøvet LPS i praksis. Det er planen, at det skal bredes ud til flere medarbejdere i virksomheden, fortæller Jan Bodilsen og fortsætter: Det er vigtigt, at vi får skabt en generel forståelse for, at dette giver værdi for alle. I starten var vi lidt skeptiske i forhold til, om der ville komme noget konkret ud af projektet. Forventningerne blev dog efterhånden øget, da vi kunne se mulighederne især i forhold til medarbejderindflydelse. Jan Boldilsen, medejer Sammensætning af forløbet Videnpilot og sparring med konsulent. LEAN i virksomheden/optimering af processer/flow Introduktion til lean som værktøj Afprøvning af Last Planner System i praksis Udarbejdelse af folderen den lille orange Medarbejderinddragelse. Målet for Jens Jensen har været at give medarbejderne redskaberne og metoderne, så de selv kunne arbejde videre derfra. Det her er en ny måde at tænke og arbejde på i virksomheden. Det har været nødvendigt at tage det i vores eget tempo, da vi en dag skal køre det uden konsulenter eller videnpilot. Det er vigtigt, at vi føler, at vi selv kan arbejde videre, afslutter Jan Bodilsen.

24 Georg Berg LEAN - vejen til bedre bundlinje

25 25 Georg Berg A/S er en entreprenørvirksomhed, som blev stiftet i 1974 af bygningsingeniør Georg Berg. Virksomheden har speciale i erhvervsbyggeri og offentlige byggerier. De har ca. 85 medarbejdere ansat og havde i regnskabsåret 2012/2013 en omsætning på 189 millioner kroner. Georg Berg har i praksis dokumenteret, hvordan arbejdet med Bedre Bundlinje 2.0 og LEAN har skabt øget indtjening i virksomheden og givet flere kroner i timen til medarbejderne på en konkret byggesag i Kalundborg. Redskabet til at nå målet var et fokus på nedbringelse af spildtid.

26 26 Inden arbejdet i Kalundborg gik i gang, fik svendene, der var involveret i byggesagen, udleveret pladsmappen. På den måde havde de den information, der var nødvendig for at tale sagen igennem og gennemføre et godt forløb. Samtidig havde ledelsen målt sagen op, så svendene kunne få indsigt i, hvor mange penge og ressourcer, der var afsat til de enkelte dele af projektet. Investering af tid i starten var med til, at alle fik et overblik over sagen, hvilket nedbragte spildtiden. Der er en fordel i, at der bliver opretholdt en fast balance i bemandingen. På den måde får man en god afvikling, da det er de samme folk, som arbejder på sagen fra start til slut, fortæller Christian Berg, administrerende direktør i Georg Berg. Inddragelse af medarbejdere Allerede fra starten af forløbet blev svendene inddraget. Georg Berg valgte at fokusere på tømrerne, da de vurderede, at alle de øvrige opgaver og håndværkere var afhængige af, hvornår tømreropgaverne var udført på byggepladsen. Som start på projektet blev der afholdt byggemøder af en varighed på to timer. Her deltog folk fra alle faggrupper, som var tilknyttet byggesagen. Ved at inddrage dem, som selv skulle være med hele vejen, fik man skabt et engagement. Mødet gik ud på at lære sagen at kende, kende sine rettigheder og pligter, samt se på tidsplanen i forhold til, hvornår de forskellige svende skulle arbejde. Vi har tidligere haft nogle svende, som ikke turde tage ansvar. I dag har vi nogle dygtige svende, der for alvor tager ansvaret. En af de helt store udfordringer i byggebranchen, og i en virksomhed som vores, er, at der er nogle, som ikke tør tage ansvaret og vise lederskab, siger Christian Berg. Sammenhæng mellem kalkulation og udførelse Georg Berg har allerede kunne mærke positive resultater ved at arbejde med LEAN-planlægning. Som byggeleder havde jeg to måneder til at sætte mig grundigt ind i sagen i Kalundborg. Normalt har man tre uger. På denne måde kom