Strategisk analyse og udvikling i offentlige organisationer med ValuePublic

Transkript

1 Strategisk analyse og udvikling i offentlige Strategisk analyse og udvikling i offentlige organisationer med ValuePublic Udviklingsprojekt med Herning Kommune viser vejen af Jens Böhme, direktør, Value Maker, jbo@valuemaker.dk, og Jóhann Berg Kjartansson, concept developer, jbk@valuemaker.dk 1. Indledning Med strukturreformen og regeringens arbejde med kvalitetsreformen i den offentlige sektor har diskussionen om offentlig effektivitet, produktivitet, kvalitet og ikke mindst ledelse aldrig været højere på dagsorden. Samtidig har vi set en markedsorientering af den offentlige sektor, dvs. en bevægelse fra en udbuds- til en efterspørgselsdrevet sektor. Disse udfordringer har betydet, at ledelse og ikke mindst strategisk ledelse er kommet på dagsorden i den offentlige debat. Ledelse af offentlige institutioner kræver ikke alene gode ledere. Ledelse forudsætter også, at der findes styringsredskaber, der understøtter de enkelte ledere i at udøve strategisk og helhedsorienteret ledelse, hvor der er både er fokus på processen og resultatet, samtidig med at den offentlige bundlinje med sine mange dimensioner sikres. Spørgsmålet er imidlertid, hvordan dette arbejde gribes an, herunder: Hvor starter man, hvad skal der komme ud af strategiarbejdet, og hvem skal involveres? Denne artikel giver inspiration til, hvordan strategiarbejdet kan gribes an, og giver et eksempel på, hvordan en strategiproces er startet i nogle afdelinger i Herning Kommune, ligesom der gives indblik i et strategisk analyseværktøj baseret på Balanced 4/August 2007 Offentlig Ledelse 1

2 Strategisk analyse og udvikling i offentlige Scorecard. Udfordringerne i den offentlige sektor belyses indledningsvist, ligesom behovet for helhedsorienterede ledelsesmodeller, herunder hvilke krav der stilles til strategiarbejdet i det offentlige, behandles. Afsnit 4 giver en kort introduktion til, hvordan Balanced Scorecard, der er et internatonalt anerkendt ledelsessystem, kan bruges i offentlige virksomheder. Den resterende del af artiklen er struktureret således, at afsnit 5 giver en introduktion til, hvordan analysevirksomheden ValueMaker anvender Balanced Scorecard som en integreret struktur i sit strategiske analyseværktøj, ValuePublic. ValuePublic indgår som en del af flere analyseværktøjer i ValueMaker-konceptet, der hjælper ledere i offentlige og private virksomheder med at træffe bedre strategiske beslutninger. Efterfølgende gennemgås en konkret case, hvor ValuePublic er anvendt. Således behandles casen Herning Kommune, hvor 22 ledere har gennemgået et lederudviklingsprogram, under hvilket ValuePublic blev anvendt. Herunder forklares processen, og ValuePublic-værktøjet præsenteres. 2. Udfordringen i den offentlige sektor Den offentlige sektor ligner den private sektor Reformer og krav om mere fokus på kvaliteten af de offentlige ydelser har betydet, at den offentlige sektor i sin måde at virke på mere og mere ligner den private sektor. Der kan ikke herske tvivl om, at den offentlige sektor i høj grad har taget de nyeste teorier og værktøjer, der har været brugt i den private sektor, til sig med succes. Disse er nu blevet overført (tilpasset) den offentlige sektor, og udtryk som værdibaseret ledelse, kvalitetsledelse, Balanced Scorecard, Lean er eksempler, som ofte nævnes i den offentlige debat. Nu vil der nok være nogen, der siger, at der er stor forskel på den måde, de offentlige og de private virksomheder er drevet, og påpeger, at den private sektor kun har én bundlinje, at maksimere aktionærernes udbytte, samtidig med at de kan disponere over deres ressourcer efter forventning til indtjening og fremtidig vækst. Modsætningsvis har den offentlige virksomhed mange bundlinjer, hvor f.eks. effektivitet og kvalitet skal balanceres og ske under hensyntagen til demokratiske værdier, retssikkerhed, hensynet til fællesskabet mv., samtidig med at ressourcerne og de økonomiske rammer er bestemt politisk. Men den offentlige sektor har også lidt under den hidtidige tænkning og de hidtidige incitamentsstrukturer, hvor kritikken har lydt på manglende 2 Offentlig Ledelse 4/August 2007

3 Strategisk analyse og udvikling i offentlige omstillingsevne pga. bureaukratisk og regelbundet styring; dårlig evne til strategisk og overordnet tilpasning grundet tilfældig politisk styring og enkeltsagsorientering; manglende bruger- og serviceorientering grundet mangel på brugerbetaling og resultatbelønning. Den nye liberale politik har medført, at den markedsbaserede styringsform vinder mere og mere indpas, og udlicitering, fritvalgsordninger samt brugerbetaling er nogle eksempler herpå. Tidligere var det den offentlige sektor selv, som suverænt traf beslutninger om den offentlige produktion, men fremover vil det også være brugernes efterspørgsel, der bestemmer, hvilke tilbud den offentlige organisation skal udbyde eller skabe rammerne for at udbyde. Men netop den markedsbaserede styringsform (med dens fokus på brugernes interesser og adfærd) er nu én af de væsentlige udfordringer for de offentlige organisationer. Udbredelse af new public management inspirerede styreformer Som svar på denne udfordring har vi set stor udbredelse af new public management inspirerede styreformer i den offentlige sektor, som netop har ført til en større adskillelse mellem politik og produktion. Samtidig har vi senere tid set, at tanker omkring betydningen af værdier i organisationer, værdibaseret ledelse, vinder større indpas i offentlige organisationer. Værdibaseret ledelse med sin fokus på værdiprocesser, videndeling og teambuilding har udfordret new public managements fokusering på effektivitet, produktivitet, økonomi- og målstyring. 3. Behovet for helhedsorienterede værktøjer Baggrunden for new public management Værdibaseret ledelse Tankerne bag new public management er, at der sker et skift til resultat- og outputorientering. Udgifter skal knyttes til output, som skal måles med kvantitative indikatorer. For det andet skal motivation ske gennem økonomisk belønning resultatløn. For det tredje lægges der vægt på professionel ledelse, som har visioner og tager initiativer på baggrund af strategiske analyser. For det fjerde skal der indføres ledelsesprincipper fra det private, dvs. væk fra administratoren og den fagprofessionelle orientering. Og endelig skal en organisatorisk fleksibilitet samt løbende personaleudvikling sikres. Værdibaseret ledelse er kendetegnet ved decentralisering af arbejdsopgaver, medarbejdernes handlefrihed i løsningen af 4/August 2007 Offentlig Ledelse 3

4 Strategisk analyse og udvikling i offentlige disse samt ledelsens tillid til sine medarbejdere. Tilliden mellem ledelsen og medarbejderne sikres igennem enighed om en række værdier, som skal være styrende for den enkelte medarbejders arbejde. Værdierne skaber på den måde en fælles referenceramme for lederen og den enkelte medarbejder. Målopfyldelsen sikres, fordi ledelsen og de ansatte er enige om, hvordan målet skal nås. Som tidligere nævnt er der kommet mere fokus på, hvordan organisationer og institutioner skal yde den rigtige service og serviceydelser på den mest effektive måde. Ved at fokusere på værdier kan det offentlige åbne op for dialog og diskussion omkring det, organisationen står for og dens mulige bidrag til højnelse af serviceniveau og arbejdsstandarder i organisationen. På den måde kan den offentlige virksomhed fortolke og imødekomme borgernes og andre brugere forventninger og krav på den rigtige måde. Modellerne arbejder med at sikre kvalitet i ydelsen Ud fra denne korte diskussion omkring new public management og værdibaseret ledelse kan vi se, at disse to modeller arbejder med to forskellige vinkler på at sikre kvaliteten i ydelsen. Mens new public management med sin management tankegang retter sig mod resultatsiden, retter værdi tankegangen sig særligt mod processiden. Men betyder det så, at hvis den offentlige sektor bruger/mestrer disse modeller, at serviceydelsen opfylder brugerens behov, samtidig med at effektivitet og kvalitet sikres inden for de økonomiske rammer? Hvis man skal tro på de forskellige undersøgelser, der er lavet omkring effekten af new public management og værdibaseret ledelse på medarbejdernes adfærd (det er jo medarbejderne, der skal levere ydelsen), så er svaret nej (se Lindeman, A og Nielsen, V.L). Den mest sandsynlige forklaring er, at anvendelsen af metoderne er mere retorisk end reel. En anden forklaring kunne også være, at disse to modeller isoleret set har deres fokus på to forskellige elementer i arbejdet med at sikre kvalitet og effektivitet i den offentlige sektor, nemlig processen og resultatet. Det er vigtigt, at modellerne implementeres og håndtere rigtigt Dette viser, at det i sidste ende handler om ledelse og eksekvering og brugen af helhedsorienterede modeller, der adresserer både processen og resultatet. Vi kan have nok så fine modeller og værktøjer, men hvis vi ikke implementerer og håndterer dem rigtigt, skaber de ingen resultater. I den forstand har ledelse ikke ændret sig i årtier; den handler stadigvæk om at eksekvere strategier og opnå resultater igennem mennesker enten med stokken eller guleroden (Se Bukh, P.N. 2004). 4 Offentlig Ledelse 4/August 2007

5 Strategisk analyse og udvikling i offentlige Driftsledelse, tilpasningsledelse og strategisk ledelse En leder i det offentlige skal fordele sin tid på driftsledelse, dvs. den daglige drift, tilpasningsledelse, dvs. tilpasse organisations til de små ændringer der sker i omgivelserne, og strategisk ledelse, dvs. at planlægge, organisere, kontrollere og lede. Lanceringen af Public Governance: Kodeks for god offentlig topledelse i Danmark i maj 2005 har gjort, at der er kommet yderligere fokus på specielt ledelsesindsatsen i de offentlige virksomheder og specifikt den strategiske ledelse. Som et af tre temaer i Public Governance har tænketanken Forum for Offentlig Topledelse, der står bag kodekset, netop i sit arbejde debatteret Samspillet mellem den politiske ledelse og den professionelle topchef om mål og strategier. Og i en ny undersøgelse (Survey blandt kommunaldirektørerne, januar 2007) blandt de 98 nye kommuner er Anbefaling nr. 5, fra Kodeks for god offentlig topledelse i Danmark, der omhandler organisationens fokus på resultater og effekter, øverst på kommunaldirektørernes opmærksomhedsliste. Dette viser, at netop strategisk ledelse ser ud til at være højt på dagsorden hos de offentlige ledere. Men hvordan kommer vi i gang med strategiarbejdet, og ikke mindst hvordan sikrer vi, at den efterleves og ikke ender som tom retorik, jf. ovenfor. Hvis vi starter med den sidste problematik, er det vigtigt, at der er fokus på tre punkter: Transformation af strategi til mål og initiativer Selve processen Implementering og forankring i organisationen. Det er gammel sandhed i performance management, at du ikke kan administrere det, du ikke kan måle, og du kan ikke måle det, du ikke kan beskrive. Derfor er det vigtigt at holde fokus på selve kerneydelsen og gøre sig klart, hvilke kritiske faktorer vi skal lykkes med til at sikre, at den leveres med den ønskede kvalitet og effektivitet og inden for de økonomiske rammer. En offentlig leder skal kigge opad, indad og udad Men hvordan tilrettelægger vi processen, så vi kan sikre, at strategien bliver implementeret og forankret i organisationen, så de involverede interessenter oplever vejen til resultatet som åben og fair. Det kræver blandt andet, at den offentlige leder (se Clausen, P og Brønchenburg, S) kigger: Opad mod relationen til den politiske opdragsgiver Indad mod den strategiske ledelse af virksomheden Udad mod den strategiske ledelses håndtering af relationerne til omverdenen bredt forstået. 4/August 2007 Offentlig Ledelse 5

6 Strategisk analyse og udvikling i offentlige Strategisk ledelse kræver dialog Fokus på sammenhængen mellem styring og ledelse Strategisk ledelse i den offentlige sektor kræver stærk dialog. Opad hvor udviklingen af virksomheden eksistensgrundlag, rammebetingelserne for opgave udførelsen og afklaring af hvordan de politiske mål forfølges kræver accept fra den politiske ledelse. Indad hvor forståelsen for den strategiske referenceramme, de strategiske initiativer og udviklingen af organisationens kultur og kompetencer forankres og implementeres. Udad hvor organisations mål og strategier og prioritering kræver accept fra brugere, borger og pressen. I den her sammenhæng er forholdet mellem styring og ledelse vigtig. Forankringsproblematikken opad, indad og udad og implementeringsproblematikken, der nødvendiggør, at ledelsen har fokus på mål- og resultatstyring, kræver, at styringsredskaber og ledelse kan understøtte hinanden. Krav til styringsredskaberne er derfor, at de viser resultater, der fastholder ledelsen på, hvad der skal opnås. Samtidig skal redskaberne være med til at synliggøre ledelsens mål og prioriteringer og på den måde være et godt dialogredskab. Samtidig skal redskaberne hjælpe ledelsen med at tage hensyn til forskellige bundlinjer; den politiske, borgerens og medarbejdernes. Samtidig er det vigtigt at være opmærksom på, at målene først får rigtig gennemslagskraft, når de er formuleret med udgangspunkt i institutionens mission og vision (eller politiske visioner). Til at skabe sammenhæng i organisationen er det vigtigt, at vi har en vision, der udmøntes til handling, dvs. formulering af værdier og igangsættelse af nogle initiativer der i sidste ende påvirker den daglige adfærd. Helhedsorienterede ledelses- og virksomhedsmodeller Modeller som Excellence Modellen, Balanced Scorecard og Videnregnskabet er alle eksempler på ledelsesmodeller, som i større eller mindre grad udmærker sig ved at være såkaldte helhedsorienterede ledelses- og virksomhedsmodeller, der har vist sig at være særligt velegnede til at hjælpe den offentlige virksomhed med at anlægge et større og i nogen grad mere dækkende helhedssyn på sig selv. Som tidligere nævnt er Balanced Scorecard et eksempel på en model, der har fokus på helhedsledelse. Den har som formål at understøtte udvikling af effektivitet og kvalitet i bl.a. lederskab, processer og resultater. Modellen sætter fokus på både ressourceanvendelse og effekt hos brugere og i samfundet som helhed. Organisationsudvikling efter modellens 6 Offentlig Ledelse 4/August 2007

7 Strategisk analyse og udvikling i offentlige dimensioner og kriterier giver således et strategisk og helhedsorienteret billede af organisationens præstationer. 4. Balanced Scorecard i offentlige organisationer Udgangspunktet for Balanced Scorecard er, at der udover de økonomiske målsætninger også er behov for at styre efter andre typer mål f.eks. brugernes tilfredshed, kvaliteten i institutionens service, medarbejdernes kompetenceudvikling, tilrettelæggelsen af arbejdet m.m. Teorien peger desuden på behovet for et styrings- og rapporteringsværktøj, der relaterer organisationens operationelle mål til dens vision og strategier. Fire grundlæggende perspektiver Balanced Scorecard som begreb udgør ikke en fast og entydig forståelsesramme, men der er dog nogle grundlæggende fællestræk ved Balanced Scorecard. Først og fremmest er det balancerede syn på organisationen vigtig. Det betyder, at en given organisation betragtes fra fire (eller i nogle tilfælde flere) grundlæggende perspektiver. De fire perspektiver er ifølge litteraturen om Balanced Scorecard grundlæggende i den forstand, at de er tilstrækkelige (men også nødvendige) for at skabe en balanceret styring uanset virksomhedstype. For en række offentlige institutioner har det vist sig relevant at arbejde med følgende fire perspektiver: Et ejerperspektiv der omfatter de fokusområder, der bestemmes af ejeren i form af eksempelvis en minister eller en kommunalbestyrelse. Et brugerperspektiv der omfatter de fokusområder, der er relevante i relation til brugerne for at kunne opfylde ejerens krav og forventninger. Et procesperspektiv der omfatter de fokusområder i relation til processer og teknologianvendelse, som institutionen skal lykkes med, givet fokusområderne i bruger- og ejerperspektivet. Et medarbejder- og læringsperspektiv der omfatter de interne fokusområder i relation til f.eks. kompetence, kultur, organisering og ledelse, som er de grundlæggende forudsætninger for alle de øvrige fokusområder og dermed for at realisere strategierne. 4/August 2007 Offentlig Ledelse 7

8 Strategisk analyse og udvikling i offentlige Sammenhæng mellem de fire perspektiver og virksomhedens vision og strategi Vækst- eller konsolideringsstrategi Et andet væsentligt karakteristika ved Balanced Scorecardværktøjet er sammenhængen mellem de konkrete resultatmål inden for de fire perspektiver samt organisationens overordnede vision og strategi. Balanced Scorecard betegnes ofte som virksomhedsledelsens strategiske styringsredskab, der skal sikre, at man hele tiden er på ret kurs i forhold til virksomhedens overordnede målsætninger. Arbejdet med Balanced Scorecard indledes med at fastlægge organisationens mission og vision for at sikre, at indholdet i de efterfølgende perspektiver sker med kobling til organisationens helt grundlæggende eksistensberettigelse, langsigtede udviklingsplaner og overordnede målsætninger. Målet er at sikre, at de konkrete og målbare resultatkrav hænger sammen med de overordnede visioner og mål for organisationen eller politikområdet. En organisations udvikling kræver strategisk planlægning, hvor mål og midler fastlægges, ligesom handlingsplaner og initiativer iværksættes for at kunne realisere mål og strategier. Udgangspunktet for at kunne planlægge er at have afklaret organisationens strategifokus. Således skal det afklares, hvorvidt organisationen primært har en vækst- eller en konsolideringsstrategi. Ønskes vækst, hvor der er nye eller eksisterende behov og ydelser (services) og/eller hos nuværende og nye bruger (borger, virksomheder), er der behov for at analysere mulighederne for at sikre disse nye behovsmarkeder eller ydelser, knytte borgeren (virksomheden) tættere til sig, etc.? Hvis det derimod er omkostningsminimering og dermed konsolidering, der er det primære strategifokus, skal indsatsen rettes mod at finde løsninger, der kan hjælpe med en tilpasning af omkostningsstrukturen og bedre udnyttelse af virksomhedens aktiver. Kendskab til udgangssituationen er vigtig Har vi den nødvendige viden? Strategiplanlægningen kræver endvidere tilstrækkelig viden om udgangssituationen, dvs. hvor er organisationens strategiske styrker, svagheder og ledelsesudfordringer lige nu. Det er nødvendigt at vide, hvordan virksomhedens styrkeposition er i forhold til at kunne skabe den ønskede vækst eller konsolidering for at kunne iværksætte indsatser der, hvor man er svag og sårbar, samt fastholde og styrke de forhold, hvor virksomheden er stærk, og som understøtter udviklingen. Imidlertid er det ikke sikkert, at al nødvendig viden om f.eks. bruger (borger/ virksomheder), medarbejdere og processer er til stede som håndgribelige data, der kan træffes beslutninger på baggrund af. Her kommer et andet aspekt 8 Offentlig Ledelse 4/August 2007

9 Strategisk analyse og udvikling i offentlige ind i forretningsudviklingsprocessen: Ved vi egentlig nok om vores brugere, deres behov og deres opfattelse af os som leverandør? Er vi egentlig klar over, om vores medarbejdere er meget tilfredse eller blot tilfredse (og måske derfor søger andre jobs)? Denne viden skal frem i lyset i forbindelse med strategiarbejdet, da der træffes beslutninger af strategisk og dermed væsentlig karakter. Det kan have fatale konsekvenser for virksomheden, hvis der træffes forkerte beslutninger. Hvis beslutningsgrundlaget er til stede, er beslutningerne lettere at tage, og sandsynligheden for at træffe de rigtige beslutninger bliver også større. Samlet set handler udgangspunktet for strategiarbejdet om at have viden om behovsmarkedet, brugeren og private konkurrenter samt egen performance. Herefter kan der træffes beslutning om en succesfuld strategi, der giver øgede konkurrencefordele. Da der som nævnt er brug for et mere helhedsorienteret beslutningsgrundlag i udviklingen af offentlige institutioner, er Balanced Scorecard et godt værktøj. Analysevirksomheden ValueMaker har udviklet et strategisk analyseværktøj, ValuePublic, der netop bygger på Balanced Scorecard. ValuePublic vil blive præsenteret i det følgende, ligesom der gives et eksempel på, hvordan analysen har fundet anvendelse i en konkret kommune, og hvilke resultater processen har givet. 5. ValuePublic som strategisk analyseværktøj Analyseværktøjet ValuePublic bygger på Balanced Scorecard ValuePublic er et analyseværktøj, som er en del af ValueMaker-konceptet. ValueMaker er en gruppe af ledelsesværktøjer, der hjælper private og offentlige virksomheder med at træffe strategiske beslutninger, og som omfatter strategianalyse, kunde- og medarbejdertilfredshedsanalyser m.v. ValueMaker har i samarbejde med professor Per Nikolaj Bukh, Institut for Erhvervsstudier på Aalborg Universitet, udviklet ValuePublic. Analyseværktøjet, der bygger på Balanced Scorecard, måler og sammenligner en offentlig organisations performance og identificerer dermed vigtige udviklings- og forbedringsområder. Overordnet set søger ValuePerform at skabe et så præcist strategisk øjebliksbillede af organisationen, så væsentlige 4/August 2007 Offentlig Ledelse 9

10 Strategisk analyse og udvikling i offentlige forretningskritiske udfordringer og succesfaktorer identificeres og på den måde sætter gang i strategiprocessen. Dette tilvejebringes dels ved at fokusere på samtlige ledelsesområder i virksomheden, hvilket anvendelsen af Balanced Scorecard understøtter, samt ved at inddrage flere vurderinger af den performance, som organisation har p.t. Alle ledelsesfelter inddrages således, hvilket er i tråd med Balanced Scorecardets, ejer- og brugerperspektiv samt medarbejder/lærings- og procesperspektiv. Imidlertid antager Kaplan og Norton s model ikke en eksplicit vurdering af ledelsesteamets egen performance, hvilket har betydet, at ValuePublic inddrager ledelsesperspektivet. Ledelsesperspektivet afdækker ledelsens evne til at sætte mål, lægge strategier og implementere disse samt lederteamets egne kompetencer og sammensætning. Ledelsesperspektivet bygger bl.a. på de ni udfordringer i Kodeks for offentlige institutioner. Netop disse forhold er væsentlige og afgørende succesfaktorer for strategiimplementeringen og er derfor inddraget i ValuePublic analyseværktøjet. Selvvurderinger, objektive målinger og ekstern vurdering Værktøjet måler på forskellige dimensioner for at sikre et mere præcist billede af sandheden. I analysen afdækkes både ledergruppens selvvurdering, en række objektive målinger samt en ekstern vurdering (konsulenten). Det er vigtigt, at hele ledelsesteamet tvinges til at vurdere styrker, svagheder og ledelsesmæssige udfordringer, hvilket giver et nuanceret billede af den strategiske situation og dermed skaber grundlaget for vigtige drøftelser af, hvad der reelt er strategisk vigtigt og dermed skal prioriteres i fremtiden. De objektive målinger kan omfatte alt fra antal klager over sagsbehandlingsstider til konstateringer af, om der har været ledelseskonflikter inden for de sidste tolv måneder. Dynamisk webbaseret spørgeskema Disse faktabaserede data giver sammen med selvvurderingerne i ledergruppen den eksterne konsulent mulighed for at afdække, hvor man generelt har en lav præstationsevne, og hvor der er stor variation i vurderingerne. Hvis eksempelvis en institutionsleder generelt vurderer sit eget ledelsesfelt mere positivt end den øvrige ledergruppe, er der grundlag for at gå et spadestik dybere for at få en forståelse af, hvorfor det forholder sig således. På den måde er værktøjet med til at skabe en diskussion og ofte frembringe tavs viden om nogle væsentlige forhold. Strukturmæssigt er ValuePerform opbygget som et dynamisk, webbaseret spørgeskema, hvor det indledningsvist af- 10 Offentlig Ledelse 4/August 2007

11 Strategisk analyse og udvikling i offentlige klares, hvilke forhold der er forretningskritiske for den analyserede organisation. Afklaringen sker gennem kortlægning af en række forhold. Det strategiske fokus, dvs. balancen mellem vækst og produktivitet afklares, og det skal prioriteres, hvilket værditilbud brugeren (borgeren, virksomheden) skal tilbydes (nye ydelser/behovs dækning, komplette behovsløsninger, den mest omkostnings effektiv løsning), jf. Balanced Scorecard. F.eks. vil en prioritering af nye ydelser kræve, at der internt i organisationen er fokus på de processer, som kan identificere nye behov hos brugeren og formulere krav til praksis, som er kritiske til at løse opgaven. Dette vil være udtryk for den strategiske praksis og dermed også udgøre den kritiske proces for organisationen. Derfor vil en organisations, som prioriterer værditilbudet, nye ydelser blive analyseret på disse parametre i højere grad end andre virksomheder. En anden dimension, der er betydende i spørgeskemaet er institutionstypen (pleje, undervisning, teknik og etc.), da der er tale om henholdsvis serviceydelser, produktion og projekter, etc. Ud fra ovenstående prioriteringer og nøgletal tilpasses det webbaserede spørgeskema dynamisk med undersøgelse af de kritiske veje i særdeleshed og de øvrige perspektiver generelt for at sikre, at virksomheden lever op til basiskravene. 6. Case: Herning kommune Pilotprojekt i samarbejde med KUA vedr. udvikling og evaluering af ValuePublic Kommunens Uddannelsesafdeling i Herning (KUA) og ValueMaker indgik en aftale om et pilotprojekt vedrørende udvikling og evaluering af ledelsesværktøjet ValuePublic til den offentlige sektor. KUA ønskede at undersøge muligheden for at bruge Balanced Scorecard som et ledelsesværktøj og i den forbindelse bruge ValuePublic som et udviklingsværktøj for ledere i kommunen og kommunens institutioner m.v. på et lederudviklingsforløb. For ValueMakers vedkommende var ønsket at udvikle, teste og evaluere et tilpasset produkt for den offentlige sektor. Pilotprojektet involverede 22 ledere fra i alt syv deltagende organisationer/afdelinger inden for Herning Kommune, der anvendte ValuePublic. 4/August 2007 Offentlig Ledelse 11

12 Strategisk analyse og udvikling i offentlige Opgaven bestod i at: Afdække organisationens/afdelingernes strategiske prioriteter Få lederens vurdering af styrker og svagheder i organisationen Skabe et grundlag for lederen til at drøfte strategiske problemstillinger Få ekstern bistand til at vurdere ledelsesmæssige udfordringer. Projektets aktiviteter var: Afholdelse af et fælles møde hvor ValueMaker præsenterede ValuePublic, og hvor forventninger og udbytte blev afklaret Deltagerne besvarede et individuelt spørgeskema (35-45 min.) Afholdelse af individuelle møder hvor analysen gennemgås med en konsulent Deltagerne modtog deres individuelle rapport med konklusion og anbefalinger Der blev givet feedback på analysen til lederne. Forventningerne til udbyttet var, at de involverede deltagere på en let måde kunne få et bedre strategisk beslutningsgrundlag og som en del af kursusforløbet opnå en klarere erkendelse af styrker, svagheder og ledelsesmæssige udfordringer i egen organisation. Nogle deltagere var skeptiske over for at gennemføre en strategianalyse, der byggede på Balanced Scorecard og erfaringer fra private virksomheder. Det er imidlertid ValuePublic s formål at udfordre den offentlige leder, der står over for at udvikle og gennemføre en mere markedsorienteret strategi. Begreber og tankesæt i Balanced Scorecard og ValuePublic tager udgangspunkt i markedsmekanismer og kommerciel virksomhed, og dette er netop med til at fremtvinge nye tankebaner og erkendelser hos den offentlige leder. KUA s lederudviklingsprogram satte med strategianalysen dette tema på dagsordenen, og resultaterne var meget positive. Efter at have besvaret et brugertilpasset og webbaseret spørgeskema, blev rapporterne generet og gennemgået på et feedback møde med deltagerne. Rapportens væsentligste resultat er vist i figur 1, hvor ledergruppens subjektive og objektive vurderinger fremgår. I pilotprojektet deltog kun én leder i besvarelsen af spørgeskemaet. 12 Offentlig Ledelse 4/August 2007

13 Strategisk analyse og udvikling i offentlige Figur 1. Analyseoutput i ValuePublic Valuemaker 2007 Resultatet i en fuld-skala ValuePublic-analyse er struktureret i en rapport, der opdelt i fem faser: 1. Strategifokus Hvad er organisationens overordnede mål, og hvordan leverer den værdi til brugeren 2. Vigtighed Hvor vigtig er organisationens præstationer på ledelsesfelterne 3. Præstation Hvordan præsterer organisationen reelt på alle ledelsesfelter 4. Potentiale Hvor er de største gab mellem vigtighed og præstation 5. Strategiske indsatser Hvor er det vigtigst for organisationen at gøre indsats til at nå sine mål I figur 1 er der vist et output fra rapporten. Den skal opfattes som en omvendt dartskive; jo længere væk fra midten, jo bedre er præstationen. Nogle spørgsmål har været subjektive, mens andre har været objektive. Et subjektivt spørgsmål kan f.eks. være Hvordan vurderes forvaltningens evne til at planlægge medarbejdernes kompetenceudvikling, hvor respondenten skal svare på en skala fra Et objektivt spørgsmål kan f.eks. være Foreligger der individuelle pla- 4/August 2007 Offentlig Ledelse 13

14 Strategisk analyse og udvikling i offentlige ner for kompetenceudvikling?, hvor svarmulighederne er ja eller nej. Ud fra figuren er det vigtigt at være opmærksom på de områder, hvor der er stor uenighed stor forskel mellem høj og lav vurdering samt forskel i objektiv og selvvurdering. På den måde bliver ledernes vurdering holdt op imod hinanden og op imod faktabaserede spørgsmål. Den dialog, der skabes herved, er et meget vigtigt redskab, da det er gennem dialogen, alle nuancer af organisationen kommer i spil. Værktøjet fik medarbejderne til at tænke i nye baner og ændre fokus I evalueringen af pilotprojektet hos KUA Herning var der bred enighed blandt deltagerne om, at værktøjet havde været en eye opener. Analysen havde fået deltagerne til tænke i nye baner, dvs. i stedet for at fokusere på budgetter og bevillinger tvang rapporten dem til at se på behov og markedet. Dermed blev fokus flyttet fra begrænsninger og økonomiske rammer til markedsmuligheder og et skærpet syn på, hvilken værdi den offentlige ydelse giver borgeren/brugeren. Ved at drøfte hvilken værdi, organisationen tilbyder sine brugere, er det muligt at se, hvilke udfordringer organisationen har og på den måde, prioritere og fokusere indsatsen. Med den viden er der skabt en strategisk burning platform, som lederen bruger til at kick-starte en strategisk udvikling. Analysen har også gjort det muligt for de enkelte institutioner og organisationer at benchmarke hinanden på de 15 ledelsesfelter. På den måde kan den enkelte leder se, hvor godt eller dårligt de præsterer sammenlignet med ledere af tilsvarende organisationer. 7. Konklusion Med de krav, der stilles til offentlige organisationer i dag, kan vi konstatere, at den offentlige leder har mange udfordringer. En af udfordringerne er den øgede markedsorientering i den offentlige sektor. Samspillet mellem offentlige og private aktører er øget, indflydelse på den offentlige sektors ydelser er lagt ud til andre beslutningsarenaer med markedsaktører, brugere og borgere. Dette har bl.a. medført, at den offentlige sektor i højere grad søger inspiration i den private sektor ved valg af metoder og værktøjer til styre den offentlige organisation. I den forbindelse er ledelse og mere specifikt strategisk ledelse kommet højt på dagsorden i den offentlige debat. 14 Offentlig Ledelse 4/August 2007

15 Strategisk analyse og udvikling i offentlige Det har dog været en tendens til, at diskussionen om strategisk ledelse har været adskilt mellem processen og resultatet eller forankringen og implementeringen. Hvis indførelse af strategisk ledelse skal lykkes, er det netop meget vigtigt, at ledelsesmodellerne (værktøjerne) og ledelsen understøtter hinanden og adresserer begge dele. Dette kræver helhedsorienterede ledelsesmodeller, der er særligt velegnede til at hjælpe den offentlige virksomhed med at anlægge et mere dækkende helhedssyn på sig selv. ValuePublic, der er en 360 strategianalyse og bygger på Balanced Scorecard, har vist sig at kunne understøtte strategiudviklingen. Således har værktøjet bidraget til på en effektiv og systematisk måde at kortlægge styrker, svagheder og ledelsesmæssige udfordringer for offentlige ledere i Herning Kommune. ValuePublic kan med fordel anvendes til dette formål, men tjener også som udgangspunkt for at komme i gang med implementering af Balanced Scorecard. Værktøjet kan give en burning platform herfor på en hurtig og præcis måde. Det er dog vigtigt at pointere, at ValuePublic-analysen kun er et dialogværktøj og en måde at synliggøre og strukturere information på. Den løser ingen problemer i sig selv. Værktøjet hjælper med at identificere indsatsområder og skabe et overblik, men virkeligheden omkring organisationen har ikke ændret sig. Derfor anbefaler vi, at en ValuePerformanalyse følges op med et målrettet implementeringsforløb evt. i samarbejde med en intern eller ekstern konsulent. Strategiarbejdet, der omfatter strategisk analyse, organisationsudvikling og beslutningsprocessen, hvor vision, mission, mål, strategier og handlinger fastlægges, er en vigtig ledelsesopgave i alle offentlige organisationer. Imidlertid er opgaven meget tidskrævende og strækker sig typisk over flere måneder. Det er udbredt blandt ledere i offentlige organisationer at lade driften (overbebyrdet med øgede krav til dokumentation) overskygge strategien, fordi der er travlt og umiddelbart ikke tid til at tage fat på strategiarbejdet i hverdagen. Det er netop det forhold, der er problematisk, hvis knopskydninger bliver til vildskud, og vi plejer bliver til løsninger, der ikke længere er effektive nok eller i tilstrækkelig grad tilfredsstiller markedets behov fremadrettet. Det er vigtigt og nødvendigt at antage et helikopterperspektiv og systematisk arbejde med strategien, således at det er strategien, der bliver en naturlig del af dagligdagen og ikke omvendt. 4/August 2007 Offentlig Ledelse 15

16 Strategisk analyse og udvikling i offentlige Derfor kan vi kun opfordre til at tage fat på processen i tide, og vi håber, at denne artikel kan give inspiration til at få kick-startet strategiarbejdet i den offentlige sektor. 8. Om forfatterne Jens Böhme er cand.merc. i international virksomhedsøkonomi, stifter og direktør for konsulentfirmaet Acore samt stifter og partner i analysevirksomheden ValueMaker. Jens har arbejdet med forretningsudvikling og finansiering gennem de sidste tolv år, heraf syv år i Belgien. Jóhann Berg Kjartansson er cand.merc. i performance management og concept/product developer hos ValueMaker. Jóhann har mange års erfaring fra bl.a. selvstændig konsulent virksomhed og Bifrost Universitet på Island. Mere information om ValueMaker og ValuePublic kan hentes på (fra 1. juli 2007) eller ved at kontakte Jens Böhme eller Johann Berg Kjartansson på: jbo@valuemaker.eu og jbk@valuemaker.eu. Telefonisk henvendelse: Mere information om Balanced Scorecard, hvor der også er henvisninger til litteratur om emnet, kan hentes på: KUA s lederudviklingsprogram videreføres af LEA, kontakt venligst Lars Toft Skov på tlf. nr Referencer Brønchenburg, S. og Clausen, P.; Referenceramme for strategisk ledelse af offentlig virksomhed, januar Artiklen kan findes på Bukh, P.N.; Hvordan kommer vi videre med Balanced Scorecard? Børsen Ledelseshåndbog i Strategi & Ledelse, Steen Hildebradt (ed.). København: Børsen Forum Bukh, P.N.; Tyngdeloven gælder stadig. Ledelse i Dag, 2004 Bukh, P.N., Bang, H.K. og Hegaard, M.; Strategikort: Balanced Scorecard som strategiværktøj danske erfaringer, 1. udgave, 1. oplag, Børsens Forlag, København, Offentlig Ledelse 4/August 2007

17 Strategisk analyse og udvikling i offentlige Forum For Offentlig Topledelse (2007); Public Governance: Kodeks for god offentlig topledelse i Danmark, Forum For Offentlig Topledelse: Survey blandt kommunaldirektørerne, januar Publikationen kan findes på kodekssurvey07 Forum For Offentlig Topledelse (2005); Public Governance: Kodeks for god offentlig topledelse i Danmark, Forum For Offentlig Topledelse: Bogen, København, maj Publikationen kan findes på Kaplan, R. S. og Norton, D. P. (2002); Fokus på strategier: Balanced scorecard som strategiværktøj i organisationer, 1. udgave, 1. oplag, Børsens Forlag, København, 2002 Kjærgaard, Jørgen (2003); 10. Helhedsorienterede ledelsesmodeller i den offentlige sektor i Modernisering af den offentlige sektor Praksis og perspektiver: en case samling, Moderniseringskontoret, Finansministeriet, København, april Publikationen kan findes på under udgivelser. Lindemann, A. og Nielsen, V.L.; Gør valg af ledelsesværktøjer og ledelsesstil en forskel? Nordisk Administrativt Tidsskrift. Vol. 87, Nr. 3-4, December /August 2007 Offentlig Ledelse 17

18 Strategisk analyse og udvikling i offentlige 18 Offentlig Ledelse 4/August 2007