Variation i jobbet 9. Metoder og erfaring. Læring på jobbet. KL og KTO

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Variation i jobbet 9. Metoder og erfaring. Læring på jobbet. KL og KTO"

Transkript

1 Variation i jobbet 9 Metoder og erfaring Læring på jobbet KL og KTO

2 Variation i jobbet 1 Metoder og erfaring Læring på jobbet KL og KTO, juni 2002

3 2 TEMA 2 Læring på jobbet Metoder og erfaring 1. udgave, 1. oplag, juni 2002 Bogen er udarbejdet for KL og KTO af: Henrik Holt Larsen, Handelshøjskolen i København Connie Svabo, Handelshøjskolen i København Torben Andersen, Handelshøjskolen i Århus Anne-Mette Hjalager, Forskerparken Århus Camilla Leth, Handelshøjskolen i København Steen Scheuer, Handelshøjskolen i København Steen Thomsen, Refflect Studenter: Carit Abrahamsson, Handelshøjskolen i København Camilla Præst Andersen, Handelshøjskolen i København Lea Green, Handelshøjskolen i København Projektledelse: Stine Hinge, KL Lars Daugaard, KTO Produktion: Grafisk tilrettelæggelse og dtp: Art/Grafik Tryk: Narayana Press, Gylling ISBN ISBN pdf Oplag: KL og KTO, juni 2002 Bogen kan downloades på og på

4 3 Forord Læring på jobbet handler om, hvordan man lærer ikke ved at blive taget væk fra arbejdet og sat på skolebænken, men ved at udføre sit arbejde. Læring på jobbet er det læringssted, som er lige ved hånden og bør placeres på lige fod med efter- og videreuddannelse og andre former for kompetenceudvikling. Læring på jobbet dækker mange forskellige situationer på jobbet, der giver mulighed for at lære noget nyt. Læring på jobbet finder fx sted, når jobindholdet varierer, når ansvar uddelegeres, ved deltagelse i projektarbejde, gennem kollegial supervision, i medarbejderudviklingssamtalen og i forbindelse med organisationsændringer. Læring på jobbet sker ikke automatisk. Det kræver, at kommunens ledere og medarbejdere er opmærksomme på mulighederne og at der bliver skabt de nødvendige rammer og betingelser for læring. Formålet med bogen, Læring på jobbet metoder og erfaring, er at sætte fokus på læring på jobbet, som en metode til kompetenceudvikling for medarbejdere og ledere. Et andet væsentlig formål er, at beskrive forskellige erfaringer med læring på jobbet samt at præsentere metoder, der gør det nemmere for kommunerne at arbejde konkret med læring på jobbet. Læring på jobbet er blevet mere udbredt og på mange arbejdspladser i kommunerne indgår læring på jobbet allerede som et element i udviklingen af lederes og medarbejderes kompetencer. KL og KTO håber, at bogen kan inspirere kommunerne yderligere i arbejdet med læring på jobbet. KL og KTO, juni 2002

5 4 INDHOLD FORORD 3 INDLEDNING Dagligdagens rige muligheder for at lære 9 Grunde til at lære på jobbet 9 Læsevejledning 9 Nydelse fremmer læring 10 TEMA 1 Læring gennem jobindhold 11 Generelt om jobindhold og læring 11 Jobindhold skaber læring 11 Metode 1: Variation i jobbet 11 Hvad har du lært i dag? 12 Komplekse sager gør tvivl til en vigtig medspiller 12 Diagnose af eget arbejde den atypiske borger 13 Metode 2: Tilbagemelding 15 At give en tilbagemelding 16 Tilbagemelding, der fører til læring 17 Metode 3: At uddelegere ansvar 18 Stress skyldes manglende indflydelse og støtte 19 Selvstændigt initiativ: Kartofler og kantineorganisering 20 Bledamer og forflytningsvejledere 20 Arbejdspres på lederen fører til uddelegering 20 Metode 4: Helhed i arbejdet 21 Helhed i arbejdet: Rengøring tilsat børn 22 Medarbejderindflydelse rykker 23 Metode 5: At lære af fejl 23 Det glemte barn 24 Fejl forstørres 24

6 Indhold 5 TEMA 2 Læring gennem samtaler 26 Generelt om samtaler og læring 26 Hvordan skaber samtaler læring? 26 Metode 1: Medarbejderudviklingssamtale 27 En positiv oplevelse 29 Metode 2: Uformel snak om arbejdet og aktiv lytning 29 En uformel snak før fyraften 31 Metode 3: Kollegial supervision 33 Supervision i Silkeborg 34 Det personlige udbytte 35 At tænke på en anden måde 35 Aftal tid! 35 Kollegial supervision 36 Metode 4: Intern undervisning 36 Lær fra dig 36 Få mere ud af kurserne 37 Viden fra a til å 38 Tema 3 At dele erfaringer og viden 39 Generelt om erfaringsudveksling og videndeling 39 Erfaringsudveksling og videndeling skaber læring 39 Metode 1: Sidemandsoplæring 40 Sidemandsoplæring i ældresektoren 42 Åben-plan læremiljø fører til kollegial sparring 42 Prompte problemløsning 43 Tålmodighed læres 43 Fra den erfarne til den mindre erfarne 44 Metode 2: Coaching 44 Vejledere bygger bro mellem teori og praksis 45 Læring ved at skulle videreformidle egne erfaringer 45 Folk syntes ikke, at de havde behov for en vejleder 46 Metode 3: Mentorordning 46 Måder at dele erfaringer på mentorordning 48 Kompetencebytte 48

7 6 INDHOLD Metode 4: Netværk 49 Pædagoger og pædagogmedhjælpere fra forskellige institutioner til fælles personalemøde 50 Man kan jo låne lidt 50 Sparring med erfaring 51 Store virksomheder hjælper mindre virksomheder til vækst 51 Metode 5: Videndeling gennem intranet 51 Om intranet 52 Elektronisk drevet omvæltning 52 Kriterie for et godt intranet 53 TEMA 4 Samarbejde ved fælles hjælp mod et fælles mål 54 Samarbejde skaber læring 54 Metode 1: Projektarbejde 55 Frugtbar frustration 58 Metode 2: Teambaseret arbejde 59 Tidsspilde og manglende arbejdspladser 61 Inspirerende samarbejde 61 Selvforvaltning og teambaseret samarbejde 62 Man skal kunne uddanne sig til samarbejde 63 Metode 3: Møder 63 Årsplanen som udviklingsredskab 63 Ikke flere dyre ord 65 Møder, der fremmer læring 66 Målrettet kommunikation 66 TEMA 5 Forandringer, der fremmer læring 67 Forandringer skaber læring 67 Metode 1: Jobsparring 68 Sparring uden for ringen 69 Metode 2: Jobbytte 70 Råd til en vandhane 71 Jobbytte i lederudvikling 72

8 Indhold 7 Metode 3: Organisationsændringer 74 Ti gode råd 75 Vestre kirkegård 76 Fra bogholder til strategisk økonom 77 Organisationsudvikling når nyhedsværdiens varme skær falmer 78 Farlig forandring 78 Håndtering af forandring 79 APPENDIX 81 LITTERATURLISTE 83

9 8 INDHOLD

10 9 INDLEDNING Dagligdagens rige muligheder for at lære Denne publikation handler om, hvordan man lærer ikke ved at blive taget væk fra jobbet og sat på skolebænken, men ved netop at udføre sit job. Læring på jobbet er den overskrift, som vi bruger for alle de situationer på jobbet, der giver mulighed for at lære noget. Vi glemmer ofte, at netop dagligdagen er fuld af muligheder som måske, men ikke altid udnyttes for at lære noget. Jeg passer jo bare mit arbejde, siger man og glemmer, at man kan lære, mens man arbejder og arbejde, mens man lærer. Derfor er det så vigtigt, at vi bliver mere opmærksomme på de muligheder for at lære, der ligger begravet i det enkelte job, i samspillet mellem mennesker og jobs og samspillet mellem det enkelte menneske og organisationen, dvs. kommunen. Grunde til at lære på jobbet Der er flere grunde til, at det er vigtigt for den enkelte person og kommunen som helhed at interessere sig for læring på jobbet. For det første er læring på jobbet ofte et bedre, mere effektivt, smidigt og billigere alternativ til at lære noget end at blive sat på skolebænken. For det andet viser talrige undersøgelser, at det, som folk lærer mest af, netop er læring på jobbet. For det tredje bidrager læring på jobbet ikke kun til kvalifikationstilegnelse, men øger ofte personens kompetence. Det betyder, at personen bliver bedre til at imødekomme de krav, der stilles i organisationen og/eller på arbejdsmarkedet generelt. Og for det fjerde er læring på jobbet det fælles mødested mellem individuel og organisatorisk kompetenceudvikling. Selv om der således er en række gode argumenter for at udnytte mulighederne for læring på jobbet så godt som muligt, vokser træerne ikke ind i himlen. Det kan være svært at afgrænse, hvad læring på jobbet er, ligesom det kan være svært at anvise metoder til at opnå læring på jobbet. Det er derfor en DAGLIG INDLÆRING ER MERE EFFEK- TIV END ERHVERVSKURSER Den daglige indlæring med kolleger på landets arbejdspladser er langt mere effektiv end erhvervsrettede kurser. Når maskinparken skal udnyttes bedre, eller evnen til samarbejde skal øges, er det langt mere frugtbart at gøre brug af kollegerne, end det er at tage på efteruddannelseskursus. Sådan har 315 virksomhedsledere og 500 lønmodtagere svaret på den første større undersøgelse herhjemme, der sammenligner udbyttet af formelle efteruddannelsesforløb med den uformelle indlæring, der sker på arbejdspladserne. Undersøgelsen er gennemført af Dansk Teknologisk Institut, Institut for Konjunktur-Analyse og LO i stor udfordring for os på de følgende sider at komme med praktiske og anvendelige bud på, hvordan mulighederne for læring på jobbet optimeres. Læsevejledning Publikationen er disponeret i fem temaer. Under hvert tema er der et antal metoder til at fremme læring på jobbet. Disse metoder er struktureret på samme måde gennem hele publikationen. Først en indledning, hvor baggrunden for metoden ridses op. Dernæst en beskrivelse af, hvordan man bruger metoden. Afslutningsvis et afsnit med barrierer, der kan besværliggøre brugen af metoden. For hver metode er der desuden en eller flere cases, der fortæller, hvordan medarbejdere i kommunerne anvender metoden. Metoderne griber ind i og supplerer hinanden. De tal der præsenteres i søjlediagrammerne bygger på undersøgelsen Læring og udvikling på jobbet

11 10 INDLEDNING DEFINITION Læring på jobbet er en proces, hvorved en person erhverver sig erfaringer, og der typisk sker en ændring af en persons viden, færdigheder, holdninger og kompetencer. Læringen vil ofte, men ikke nødvendigvis, udmønte sig i en adfærdsændring. Processen udspringer af personens handling i det sociale rum, som arbejdsopgaverne og den organisatoriske kontekst udgør. Læringen er kontekstafhængig, idet situationen og den sociale sammenhæng personen befinder sig i er afgørende for, hvilke færdigheder, holdninger og kompetencer, der udvikles. Læring sker både individuelt og kollektivt. NYDELSE FREMMER LÆRING Den ungarsk-amerikanske psykolog Mihaly Csikszentmihalyi mener, at det mest nydelsesfulde typisk også vil være det mest lærerige. Omvendt tenderer hjernen til at reagere primitivt, når vi oplever stærk angst fx i forbindelse med at skulle eksamineres. Det skyldes bl.a., at den ældste og mest primitive del af vores hjerne, som vi har til fælles med krybdyrene, i den situation beslaglægger en stor del af den energi, der er til rådighed i hjernen. Kilde: Berlingske Tidende, 1. sektion, lørdag d. 16. marts Handlingen enten efterfølges af eller er en konsekvens af personens refleksion. Den del af læring på jobbet, som øger personens evne til at indfri de krav og forventninger, som organisationen og/eller i bredere forstand arbejdsmarkedet eller samfundet stiller, kaldes kompetence. Dermed øges personens employability/markedsværdi. Læring på jobbet kan være planlagt eller uforudset, ønsket eller uønsket, positiv eller negativ, målbar eller ikke-målbar. Læring på jobbet er betinget af medarbejderens indstilling til den forestående læring. Hvis indstillingen er positiv og engageret, vil mulighederne for læring være større, end hvis indstillingen er negativ. foretaget i 2002 af Handelshøjskolen i København for KL og KTO. En nærmere beskrivelse af proceduren for spørgeskemaundersøgelsen findes bagerst i denne publikation. God læselyst og bær venligst over med, at vi bruger et gammelt medie nemlig en bog til at lære om (arbejds)livet. Vi trøster os med, at man i hvert fald somme tider bliver bedre til at føre et skib, hvis man forstår søkortet

12 Variation i jobbet 11 TEMA 1 Læring gennem jobindhold Generelt om jobindhold og læring Arbejdets indhold altså hvad det er, man laver hver dag betyder meget for, hvilke muligheder man har for at lære på jobbet. Varieret jobindhold skaber mere læring end rutinepræget og ensidigt arbejde. At udføre det samme arbejde dag efter dag giver ikke særlig gode muligheder for at lære noget nyt. Man kan blive god til at udføre den ene handling, men så er læremulighederne også godt og vel udtømte. I den anden ende af skalaen er det meget varierede og uforudsigelige arbejde. Det kan typisk være arbejde, hvor der ikke er en bestemt måde at gøre tingene på: hvor det personlige skøn er vigtigt, og medarbejderen bliver nødt til at tage stilling til, hvordan en opgave skal løses fra gang til gang. Jobindhold skaber læring De fleste medarbejdere vil gøre, hvad de kan for at udføre de opgaver, de har ansvar for. Ændres indholdet i medarbejderens opgaver, ændres også det arbejde, medarbejderen udfører. Et nyt eller varieret jobindhold fører altså til nye handlinger og dermed til læring. Et væsentligt aspekt ved jobindhold og at lære på jobbet er muligheden for og viljen til nye opgaver. Og et væsentligt aspekt ved muligheden for og viljen til nye opgaver er indstillingen til fejl i kommunen, på arbejdspladsen og hos den enkelte medarbejder. Det er nødvendigt at risikere noget for at lære noget. BRUG JOBINDHOLD TIL AT FREMME LÆRING: Skab variation i arbejdsopgaver Sikre tilbagemelding Uddelegér ansvar Skab helhed i arbejdet Undgå angst for fejl. Hvad medarbejdere og ledere kan gøre for at tilrettelægge det daglige arbejde sådan, at der er størst muligheder for læring, går vi mere i dybden med nedenfor. Metode 1: Variation i jobbet Job med variation i arbejdsopgaver, redskaber eller samarbejdspartnere skaber gode muligheder for læring. Jo mere uforudsigeligt, desto bedre er man fristet til at sige. Det gælder i hvert fald, at arbejde med variation i giver gode muligheder for at lære nyt på jobbet. Hvad handler det om At skabe variation i jobbet. Job med variation i vil sige arbejde, hvor medarbejderen skal udføre forskellige aktiviteter, der involverer brugen af forskellige kompetencer. Alle typer forandringer, det være sig i arbejdsopgaver, arbejdssted, redskaber eller samarbejdspartnere, skaber muligheden for at lære på jobbet. Når man kaster sig ud i ukendte arbejdsopgaver og situationer, må man føle sig frem. Man skal lære at begå sig i nye sammenhænge og oparbejde nye færdigheder og viden. Man bliver nødt til at forholde sig til variationen, fx i form af nye kolleger eller nye arbejdsopgaver. Den nye viden skal tænkes og indordnes under allerede etablerede forestillinger. Der sættes derved spørgsmålstegn ved både den gamle og nye viden, og det skaber læring. Variationen skaber derfor et arbejdsmiljø, hvor det at lære indgår som en naturlig del af arbejdet.

13 12 TEMA 1 Sådan gør man Både medarbejdere og ledere kan gøre noget for at tilrettelægge det daglige arbejde sådan, at der er gode muligheder for læring. Medarbejderne kan tage imod udfordringer, opsøge nye arbejdsopgaver eller samarbejdspartnere og ikke være bange for at udføre et stykke arbejde, som bringer dem på gyngende grund. Lederen kan tilrettelægge arbejdet sådan, at det ikke altid er de samme medarbejdere, der løser de samme opgaver. Lederen kan fx opfordre medarbejderen til at prøve kræfter med nye opgaver og forfølge sine interesser. Lederen kan også sikre variation i medarbejdernes arbejde ved at uddelegere specialopgaver. Nogle skridt på vejen mod variation er, at medarbejdere og ledere: foreslår nye tiltag og selv er med til at gennemføre dem ændrer på eksisterende rutiner eller opsøger nye udfordringer eller metoder i det daglige arbejde springer ud på dybt vand og prøver kræfter med nye opgaver, som man ikke er sikker på, hvordan man skal løse varierer ansvarsfordelingen i arbejdet, fx ved at lade projektlederansvaret gå på skift. Barrierer En barriere mod variation i jobindhold er tendensen til at gøre det sikre. Man vil helst samarbejde med den samme kollega og udføre de samme arbejdsopgaver. Det kan opleves ubehageligt at HVAD HAR DU LÆRT I DAG? En chef for en produktionsafdeling i en større privat virksomhed har en daglig reminder til sig selv. Han siger, at han ikke må forlade sin arbejdsplads, før han har lært noget nyt. På en arbejdsplads, hvor meget er lagt i rutiner, er det måske småting man lærer. Men det sætter gang i den personlige refleksion og er afgørende for at kunne lede og ændre. bevæge sig ud på gyngende grund, fordi man risikerer at begå en brøler og dermed få et nederlag. Så er det alligevel lettere at gøre det, man plejer og dermed det, som man ved, at man kan finde ud af. At tænke sådan er sikkert typisk, men det er også farligt, for det bliver sværere og sværere at kaste sig ud i at lære nye ting. En anden barriere er, at ledelsen ikke bakker op om medarbejdernes ønsker om variation. Den daglige drift og effektivitet i løsningen af arbejdsopgaverne sættes højere end medarbejdernes udviklingsmuligheder, så medarbejderne opfordres ikke til at søge nye opgaver. Og de medarbejdere, der efterlyser nye opgaver, bakkes ikke op de får ikke opgaverne. Personer, der arbejder meget alene, kan have sværere ved at skabe variation i arbejdet, end personer der har mulighed for at samarbejde og bytte arbejdsopgaver. For medarbejdere, der arbejder meget alene, er de væsentlige muligheder for læring på jobbet at drøfte deres arbejde med kolleger og andre. Komplekse sager gør tvivl til en vigtig medspiller At dele egen undren med kollegerne er nøglen til sagsbehandlingen i selskabsligningen i Roskilde Kommunes skatteafdeling. Jobbets komplekse indhold er dermed med til at fremme sagsbehandlernes læring på jobbet. Et team på tre skatterevisorer har ansvaret for revision af de største erhvervsselskaber i Roskilde Kommune. Og de har brug for hinanden, når de skal løse de komplekse selskabssager. Erfaringen viser, at det typisk er de store selskaber, man viger tilbage for at gå i clinch med, fortæller Hanne Ravn Eriksen, projektkoordinator i erhvervsligningen i Roskilde Kommune. At skatteligne de store erhvervsselskaber er nemlig kompliceret.

14 Variation i jobbet 13 Ud over Hanne Ravn Eriksen består teamet, der går i clinch med de store selskaber, af skatterevisorerne Per Sørensen og Anni Falk Hansen. Og ligningsteamet har succes med deres arbejde, både målt på træfprocent og andre nøgletal. Det forkerte er et skridt på vejen Kompleksiteten i de sager, teamet løser, gør, at de tre skatterevisorer har stor brug for hinanden, og at de gerne deler deres egen tvivl med de andre. Vi tør indrømme, at der er noget, vi ikke ved. Det er legalt at sige, at man ikke har forstand på det, for sagerne er så komplicerede, fortæller Hanne Ravn Eriksen og fortsætter: Vi kender hinanden så godt, at vi ikke er bange for at blotte os. Hanne Ravn Eriksen mener, at det er nøglen til at deres team fungerer. Hun siger videre: Hvis vi sidder og holder på vores egen viden og ikke vil blotte os, så kommer vi ikke rigtigt længere. Vi giver hinanden lov til at tænke højt. Man behøver ikke at have overvejet alt, inden man tør sige noget. Selv om det er forkert, det man siger, så kan det godt være med til at inspirere til at give sagen en drejning, siger Hanne Ravn Eriksen. Per Sørensen supplerer: Jeg tror det største problem i teamarbejde det er, når folk ikke tør sige, det ved jeg ikke, hvordan skal tackles.. Det tør vi godt. Tvivlen deles Teamet i selskabsligningen arbejder tæt sammen. Annie Falk Hansen mener derfor, at det ville være næsten umuligt at lade som om man vidste noget, som man i virkeligheden ikke ved. Vi er jo sammen hele tiden, så man kan lige så godt indrømme, at der er noget man ikke ved, for de andre finder jo ud af det alligevel, siger Annie Falk Hansen og pointerer, at det tværtimod meget ofte er sådan, at hvis man selv er i tvivl, er de andre også i tvivl. Hun siger, Erfaringen viser, at det ikke kun er én der sidder og ikke ved, men at alle har en lille tvivl om, er det nu rigtigt det her. Diagnose af eget arbejde den atypiske borger En yngre borger med et misbrug er ikke den typiske bruger i hjemmeplejen. Derfor giver et besøg hos en sådan atypisk bruger læringsmuligheder for omsorgsmedarbejderen. Et yngre menneske med et misbrug har et andet omsorgsbehov end en ældre borger. Tænker man ikke over, at dette ikke er den ældre borger, så risikerer man at situationen bliver til en negativ oplevelse. Forbereder man sig derimod på den nye situation, er der større sandsynlighed for, at man giver den omsorg, brugeren har brug for. Forberedelsen er det centrale her, og det har social- og sundhedsassistent Hanne Jacobsen en holdning til. Man skulle gøre mere ud af at lære folk indenfor vores område at analysere, mener Hanne Jacobsen, der arbejder på Gelsted Plejecenter i Ejby Kommune. At analysere vil sige, at tænke en situation igennem på forhånd. At opøve sig selv og andre i at tænke over, hvad man kunne forvente, at der kan ske, når man kommer ud til en borger, der adskiller sig fra det typiske.

15 14 TEMA 1 Den tankerække og de spørgsmål Hanne Jacobsen mener, det ville være relevant at stille sig selv ved et besøg hos den atypiske yngre borger med et misbrug, er: nu skal jeg ud til et yngre menneske, som har et misbrug. Hvad kan det være for nogle behov man har, når man er et yngre menneske? Og hvad er det, det kan gøre ved folk, at de har et misbrug? Hvad er det de primært tænker på, når de har et misbrug? Og hvad er det for nogle ting ved sig selv, de måske overser? Man skal have været alle tænkelige og utænkelige muligheder igennem, så man er godt forberedt, før man tager ud til en bruger, mener Hanne Jacobsen. Hvis man overvejer sine ting, og er bevidst om den faglighed man har, og ved, at man har gjort sit forarbejde godt, så kan det selvfølgelig være, at man bagefter må sige, nå, men der tog jeg fejl. Jeg skulle have tacklet det anderledes. Men så ved man jo det og kan lære af det. Tallene taler 100 % 90 89% % 80% 77% 75% 69% 68% 50 52% 48% % 11% 20% 23% 25% 31% 32% Gennemsnit Forvaltning Skole Vuggestue/ fritidsklub Fritidsordning/ fritidsklub Hjemmepleje Plejehjem/ plejehjemscenter Dagplejen Arbejdsopgaverne er forskellige Arbejdsopgaverne er de samme Der er variation i de kommunale medarbejderes arbejdsopgaver Arbejdsopgaverne for de kommunale medarbejdere er i høj grad forskellige. Specielt ansatte i den kommunale forvaltning oplever, at deres arbejdsopgaver varierer. Hvorimod mange dagplejere ikke oplever variation. 48 procent af dagplejerne betragter arbejdsopgaverne som meget ens.

16 Tilbagemelding 15 Tallene taler 100 % % 83% 77% 74% 70% 66% 65% 83% % 17% 23% 26% 30% 34% 35% 17% 0 Gennemsnit Fritidsordning/ fritidsklub Skole Forvaltning Vuggestue/ børnehave Plejehjem/ plejehjemscenter Hjemmeplejen Dagplejen Muligt at få nye arbejdsopgaver Stort set umuligt at få nye arbejdsopgaver Det er svært at få nye og anderledes arbejdsopgaver For de fleste kommunale medarbejdere kræver det et vist forarbejde af få nye og anderledes opgaver, men det er dog muligt. Værre ser det ud for dagplejerne, hvor 83 procent mener, at det stort set er umuligt at få nye opgaver. 73 procent af respondenterne mener, at varetagelsen af arbejdsopgaver uden for deres jobområde i høj grad bidrager til, at de lærer nyt. Men 32 procent foretrækker stadig, at jobbets indhold forbliver stabilt. Metode 2: Tilbagemelding Tilbagemelding på udførelse af arbejde er vigtigt, for at medarbejdere og ledere får det fulde udbytte af de muligheder for læring, der findes på jobbet. Det er vigtigt, at medarbejdere og ledere har en fornemmelse af, hvor godt jobbet udføres, og på hvilke områder der er grundlag for at handle anderledes. Hvad handler det om At sikre mulighed for tilbagemelding. Tilbagemeldingen på arbejdet kan foregå som en drøftelse med både kolleger, leder og borgere. Job med stor kontakt til kolleger, leder og borgere giver derfor gode muligheder for læring på jobbet. Sådan gør man Medarbejderen kan sikre tilbagemelding ved at spørge efter den. Gør det derfor til en vane at spørge efter feedback fra kolleger og ledere. Spørg kollegaen, om der er nogen kommentarer til en udført arbejdsopgave. Spørg borgeren ved afslutningen af et møde, hvad vedkommende synes om mødets forløb. Det kan virke overraskende for folk, når de møder spørgsmålet første gang, men de fleste er glade for at blive hørt. Ledelsen kan sammen med medarbejderen sikre at tilbagemelding sker ved at indlægge faste rutiner for det i hverdagen. Tilbagemelding kan ofte være det, der ikke bliver tid til i en travl hverdag. Derfor er det en hjælp, hvis man har en fast aftale om tilbagemeldingen. Det er vigtigt, at tilbagemeldingen leveres så modtageren kun udsættes for en konstruktiv kritik. Det skal også være i orden at udskyde feedback, hvis man ikke er parat til at modtage den. Fx kort efter en mislykket arbejdsopgave, eller hvis personen af andre årsager er følelsesmæssigt sårbar.

17 16 TEMA 1 AT GIVE EN TILBAGEMELDING Vær opmærksom på, at jo mere præcise og konkrete iagttagelser, din tilbagemelding indeholder, jo større brugsværdi har den for modtageren. Fokuser på adfærd, ikke på personen Giv feedback sådan her: "Du talte det meste af tiden" og ikke "Du er enormt snakkesalig". Vær konkret Når du giver fortolkninger, bliver de ofte tomme, fordi de sjældent får fat på, præcist hvori det positive/negative ligger. "Du er bare så god med Hr. Jensen" eller "Du gør ikke det her godt nok" er nogle generelle udmeldinger, der ikke siger noget konkret. Byg på observationer, ikke på tolkninger Observationer tilhører den, der har dem, mens fortolkninger er vurderinger af den anden. "Du trykkede på kuglepennen mange gange" er en observation, mens "du virker meget nervøs" er en vurdering. Undgå at dømme "Du er...", men fortæl, hvordan du oplevede situationen, hvad den gjorde ved dig. Feedback i form af oplevelser kan bidrage til at gøre tilbagemeldingen vedkommende, relevant og personlig. "Jeg bliver...når du..." Sig, hvad du synes, frem for at tolke andres mening "Jeg synes oplægget var meget langt" i stedet for "folk syntes, at oplægget var meget langt". Giv feedback ud fra, hvad du tror kan have værdi for modtageren Forslag kan ofte udarte sig til det, man kan kalde "voldhjælp". Forslag hænger sammen med timing og med den andens behov. Derfor er det vigtigt at tjekke om modtageren ønsker dine forslag. Modellen er fra: Alrø, m.fl. (1998), "Supervision som dialogisk læreproces", Aalborg Universitetsforlag og Institut for Kommunikation, Aalborg Universitetsforlag. 4 GODE SPØRGSMÅL Hvad gør jeg godt? Hvad skal jeg fortsætte med at gøre? Hvad skal jeg begynde at gøre? Hvad skal jeg fortsætte med, men ændre på? Jeg et kan erstattes med et dū/vi eller man. Gør det til en vane jævnligt at gå disse spørgsmål igennem enten parvis, med brugeren eller på afdelingsniveau. Et par skridt på vejen mod tilbagemelding: Spørg, hvad de mennesker du kommer i kontakt med i din hverdag synes om dit arbejde. Bed dem fx nævne tre ting du gør godt, og to ting, de godt kunne tænke sig anderledes. Fortæl, at grunden til, at du spørger om dette er, at du gerne vil blive bedre til dit arbejde og at måden at gøre det på, er ved at lære af dem, man har kontakt med i det daglige. Drøft med dine nærmeste kolleger, hvad du gerne vil have tilbagemelding om, og hvad I vil give hinanden tilbagemelding på. Aftal et fast tidspunkt, fx en gang om ugen. Aftal i afdelingen/gruppen at I på jeres faste møder skal diskutere tilbagemelding. Giv andre mennesker en tilbagemelding på deres arbejde. Lad dine kolleger nyde godt af dine erfaringer, dine synspunkter og din viden. Når der gives en tilbagemelding, kan det gøres efter følgende model Ros, Kritik, Ros (RKR). Barrierer En barriere er, at det kan være svært både at give og at modtage kritik. Det kan virke ubehageligt at fortælle mennesker, man har tæt på hver dag, at man har forslag til, hvordan de kunne håndtere en bestemt situation anderledes. Man kan være bange for at en kollega tager en faglig kritik personligt, og at det vil skabe konflikter og diskussioner. Negativ kritik kan være svær at modtage, fordi det kan gøre én usikker, vred eller ked af det. Det kan være en hjælp at modtage kritikken med lidt distance. Det kan man gøre ved at lade være med at tage meningerne personligt og gå i forsvarsposition. Tilbagemelding negativ såvel som positiv

18 Tilbagemelding 17 er blot en anden persons holdning. Det er deres tilbud om at indvie en i, hvordan de ser verden, og hvordan de opfatter det man gør. Et syn, som man kan bruge eller lade være med at bruge efter vurdering. INGEN TILBAGEMELDING "Vi er jo meget høflige. Det er alle danskere jo. Vi er gode til at bagtale hinanden, men vi er jo ikke gode til at vejlede hinanden. Og rose hinanden, det gør man jo ikke." Folkeskolelærer Tilbagemelding, der fører til læring Dagplejere har få muligheder for tilbagemelding på deres arbejde. Det gør man noget ved i Silkeborg Kommune, hvor man i projektet Fra dagplejer til dagplejer har flere initiativer til at fremme dagplejernes mulighed for at tænke over deres arbejde, diskutere det med kolleger og finde løsninger på problemer i dagligdagen. Næsten alle dagplejere sidder i det som betegnes enearbejdspladser. Deres muligheder for at få en tilbagemelding på det arbejde de udfører, enten fra kolleger eller ledere, er meget begrænset. Det gør man noget ved i Silkeborg Kommune, hvor flere forskellige initiativer er sat i værk. Et af dem går ud på at fremme dagplejernes mulighed for at tænke over deres arbejde, diskutere det med kolleger og finde løsninger på problemer i dagligdagen. Middag i bjælkehytten Dagplejerne er opdelt i grupper, hvor de der bor tæt på hinanden, ofte mødes i et fælles rum. En gruppe har i forbindelse med et projekt fået bygget en bjælkehytte på et grønt areal i deres område. Der mødes dagplejerne jævnligt og udveksler erfaringer i middagsstunden, hvor børnene sover til middag. Mindre behov for pædagogisk tilsyn Meldinger fra kollegerne er utroligt vigtigt for dagplejerne i Silkeborg Kommune. Faktisk er den kollegiale sparring blevet så værdifuld, at pædagogerne, der bl.a. skal føre pædagogisk tilsyn med dagplejernes arbejde, har mærket et betydeligt fald i dagplejernes behov for pædagogisk tilsyn. Jo mere dagplejerne arbejder sammen, jo mindre tilsyn bliver der. De sikrer selv den pædagogiske kvalitet i hverdagen, fortæller en dagplejepædagog og teamleder i Silkeborg Kommune. En af dagplejerne i Silkeborg Kommune fortæller, at dagplejerne har fået opbygget en god kollegial sparring. Hun fortæller, at kollegerne før i tiden måske nok talte om, hvad hinanden gjorde, men ikke stillede spørgsmålene direkte til hinanden. Sådan er det ikke i dag, hvor gruppen af dagplejere stiller spørgsmål til det, de andre laver, hvor de fx indleder med Det undrer mig, at Formen man bruger er ikke: Jeg synes, at det er forkert, at du gør sådan og sådan, fortæller dagplejeren. De lukkede spørgsmål giver forsvarspositioner med det samme. Det prioriteres højt at stille åbne spørgsmål og give tid til hinanden. Svaret er der ikke altid med det samme. Men det kommer.

19 18 TEMA 1 Tallene taler 70% % 32% 25% 20% 14% 13% 13% 9% Gennemsnit Fritidsordning/ fritidsklub Plejehjem/ plejecenter Vuggestue/ børnehave Hjemmeplejen Forvaltning Skole Dagplejen Særdeles gode til at give hinanden tilbagemelding Tallene taler 70% % % 22% 21% 16% 16% 14% 9% Gennemsnit Fritidsordning/ fritidsklub Vuggestue/ børnehave Dagplejen Plejehjem/ plejecenter Forvaltning Skole Hjemmeplejen Særdeles gode til at give hinanden tilbagemelding Medarbejdere i fritidsordninger gode til tilbagemelding Medarbejdere i fritidsordninger er bedre til at give hinanden tilbagemelding på deres arbejde end eksempelvis dagplejere er. 17 procent af de kommunale medarbejdere er særdeles gode til at give hinanden tilbagemelding, dog kun 9 procent af dagplejerne, mens der er tale om 32 procent af de ansatte i fritidsordningerne/fritidsklubberne. Metode 3: At uddelegere ansvar Job med ansvar fremmer personens handlemuligheder og dermed også personens muligheder for at lære på jobbet. Arbejde med ansvar giver medarbejderen mulighed for at træffe beslutninger, opsøge nye opgaver, gøre sig erfaringer, lære af sine fejl og forbedre opgaveløsningen løbende. Heri gemmer sig gode muligheder for læring. Hvad handler det om At uddelegere ansvar. Ansvar fører ofte til, at medarbejderen på positiv vis føler sig mere end almindelig kompetent på et specifikt område. Eksempler på dette er medarbejderen, der er videnekspert på et bestemt fagligt område eller er ansvarlig for en specialopgave. Ansvar kan fremmes ved, at lederen uddelegerer opgaver. Det resulterer i et større ansvar til medarbejderen, samtidig med at medarbejderen får et udvidet jobindhold og dermed større muligheder for at lære på jobbet.

20 At uddelegere ansvar 19 Sådan gør man At lederen giver ansvar fra sig forudsætter en tillid til medarbejdernes kompetencer. Lederen skal turde give ansvar og opgaver fra sig og give medarbejderen opbakning til at løse disse opgaver. Uddelegering af ansvar handler dog i lige så høj grad om, at medarbejderen tager ansvar. Medarbejderen kan forholde sig til det daglige arbejde og tage stilling til, hvad der kunne gøres bedre. Denne stillingtagen kan føre til, at medarbejderen tager ansvar for nogle faglige indsatsområder. Medarbejderen kan foreslå, hvordan indsatsen udformes, og hvilken rolle personen selv forestiller sig at kunne spille. Medarbejderen kan altså ved at tage hånd om de daglige aktiviteter selv være med til at øge sit personlige ansvar. Nogle skridt på vejen mod uddelegering er at: lederen ikke kontrollerer alt hvad der foregår i enheden lederen accepterer og anerkender, at der kan være flere forskellige måder at løse den samme opgave på leder og/eller medarbejder udpeger specialopgaver eller videnområder, der egner sig til uddelegering, og fordeler disse medarbejderen søger en positiv indflydelse på, hvordan hverdagen hænger sammen. Barrierer En barriere kan være, at det til tider er lettere at beklage sig end at gøre noget ved tingene. Måske tager medarbejderen ikke ansvar for at gøre tingene anderledes, og medarbejderen forventer, at lederen kan gætte sig til problemerne. Et øget ansvar kan betragtes som en byrde og som noget, medarbejderen ikke får penge for at tage sig af. Det er uheldigt, hvis medarbejderne ikke tør påtage sig ansvaret for fagligt krævende opgaver, idet disse er en væsentlig kilde til medarbejderens udvikling gennem arbejdet. I kommunerne lader det til at være i høj kurs, at lederen er den faglige ekspert. Den indstilling er ikke befordrende for uddelegering, idet den er et LEDERLØST MØDE En måde at uddelegere ansvar på er, at medarbejdere løser problemer i fællesskab uden lederen. Medarbejdere arbejder via fælles dialog uden lederens tilstedeværelse med at sætte ord på en given problemstilling. Herefter arbejdes der frem imod en løsning af problemstillingen. Kun hvis medarbejderne står og mangler et godt råd, tilkaldes lederen. Det giver en ægte oplevelse af ejerskab og kompetence at have ansvaret for problemstillinger. Folkeskolelærer udtryk for centralisering af viden og handlekompetence og det kommer der ikke meget læring på jobbet ud af. Det gør der til gengæld, hvor lederens autoritet ikke ligger i at vide, men i at lade andre vide. Det hænger igen sammen med en tredje barriere: lederen, der ikke kan uddelegere, men helst gør tingene selv og i hvert fald skal have en finger med i alting som den alvidende ekspert. Lederen skal forstå at holde sig i baggrunden og dermed give handlerum og læringsmuligheder fra sig. Lederen skal lære at varetage andre ledelsesfunktioner under uddelegeret ansvar. Det er en forældet tankegang om end en tankegang, mange ledere stadig ligger under for - at viden, som holdes for sig selv, er magt. Virksomhedskulturen og den enkeltes indstilling er afgørende for, at læring gennem uddelegering kan finde sted. STRESS SKYLDES MANGLENDE INDFLY- DELSE OG STØTTE Stress og dårlig trivsel på arbejdspladsen skyldes bl.a. mangel på indflydelse på egen arbejdssituation og mangel på social støtte fra kolleger og ledelse, siger Tage Kristensen, Arbejdsmiljøinstituttet. Kilde: HR.Madsen, 11. nummer, side 3, juni 2001

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål 1 Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål Dette skal hjælpe til at udstationeringer kan blive så målrettede som muligt. Vi definerer først begreberne kompetence og kompetenceudvikling. Derefter præsenterer

Læs mere

Teglgårdshuset www.teglgaardshuset.dk

Teglgårdshuset www.teglgaardshuset.dk Dokumenttype Retningsgivende dokument vedr. kompetenceudvikling. Anvendelsesområde Medarbejdere og ledelse i organisationen Teglgårdshuset. Målgruppe Alle tværprofessionelle medarbejdere i Botilbuddet

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

Spørgeskema måling af værdigrundlag i Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen, marts 2012,

Spørgeskema måling af værdigrundlag i Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen, marts 2012, Spørgsmål vedr. værdigrundlaget i Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen, foråret 2012 De spørgsmålene på de følgende sider handler om, hvordan værdigrundlaget efterleves i dagligdagen på din arbejdsplads.

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Når afdelinger eller virksomheder skal sammenlægges MEDINDFLYDELSE og MEDBESTEMMELSE. KRAV til INFORMATIONER. med RESPEKT SE MULIGHED FREMFOR BEGRÆNSNINGER ÅBENHED OG

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

Styrkespillet. Et udviklingsværktøj til arbejdspladsen

Styrkespillet. Et udviklingsværktøj til arbejdspladsen Styrkespillet 1 TEMA Psykisk arbejdsmiljø Styrkespillet Et udviklingsværktøj til arbejdspladsen Styrkespillet er et enkelt kortspil, som kan bruges på alle typer af arbejdspladser til at udvikle kulturen,

Læs mere

Social kapital i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet?

Social kapital i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet? i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet? Resultater fra en undersøgelse af københavnske skoler Af Tage Søndergård Kristensen, arbejdsmiljøforsker, mag.scient.soc. & dr.med. Et nyt begreb er ved at

Læs mere

Retningslinier til håndtering af psykisk stress for medarbejderne på skolerne

Retningslinier til håndtering af psykisk stress for medarbejderne på skolerne Retningslinier til håndtering af psykisk stress for medarbejderne på skolerne Indkredsning, Hvad er psykisk stress? Psykisk stres er, når man føler, at omgivelserne stille krav til én, som man ikke umiddelbart

Læs mere

Stress på arbejdspladsen et modefænomen eller hvad?

Stress på arbejdspladsen et modefænomen eller hvad? FAGLIGT HJØRNE Interview v/faglig sekretær Ingelise Rangstrup Stress på arbejdspladsen et modefænomen eller hvad? Hvis du føler dig stresset i din hverdag, så deler du vilkår med rigtig mange andre mennesker,

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

Et overblik. Læring på jobbet. KL og KTO

Et overblik. Læring på jobbet. KL og KTO Et overblik Læring på jobbet KL og KTO 1 Et overblik Læring på jobbet KL og KTO, september 2002 2 Læring på jobbet et overblik 1. udgave, 1. oplag, september 2002 Bogen er udarbejdet for KL og KTO af:

Læs mere

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel

Læs mere

Mindfulness hos familierådgivningen i Ikast Brande kommune - 20 socialrådgivere og 5 HK - Hanne Nørskov er leder af Familierådgivningen. Indhold.

Mindfulness hos familierådgivningen i Ikast Brande kommune - 20 socialrådgivere og 5 HK - Hanne Nørskov er leder af Familierådgivningen. Indhold. Mindfulness hos familierådgivningen i Ikast Brande kommune - 20 socialrådgivere og 5 HK - Hanne Nørskov er leder af Familierådgivningen Indhold. 1. Indledning v. Hanne Nørskov 2. Målinger opsummeret 3.

Læs mere

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Hvad er MUS? En medarbejderudviklingssamtale (MUS) er en åben og ligefrem dialog mellem medarbejder og leder. For den enkelte medarbejder er det en mulighed

Læs mere

Indsats for udvikling af børns. Sprog og sociale kompetencer på dagtilbudsområdet 2012-2013

Indsats for udvikling af børns. Sprog og sociale kompetencer på dagtilbudsområdet 2012-2013 Indsats for udvikling af børns Sprog og sociale kompetencer på dagtilbudsområdet 2012-2013 VI GIVER FLERE BØRN GODE KORT PÅ HÅNDEN OG EN GOD START PÅ LIVET For at give flere børn gode livschancher har

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

kom og giv din mening til kende www.lo.dk www.ftf.dk se og læs nærmere på LO-varenr.:3000 maj 2007

kom og giv din mening til kende www.lo.dk www.ftf.dk se og læs nærmere på LO-varenr.:3000 maj 2007 LO-varenr.:3000 maj 2007 kom og giv din mening til kende se og læs nærmere på www.lo.dk www.ftf.dk Opsamling på 4 stormøder 2007 om kvalitet i den offentlige sektor Er udgivet af LO og FTF på baggrund

Læs mere

Mere om at give og modtage feedback

Mere om at give og modtage feedback Mere om at give og modtage feedback Der synes bred enighed om principperne for god feedback. Jeg har i 2006 formuleret en række principper her: http://www.lederweb.dk/personale/coaching/artikel/79522/at

Læs mere

Guide til forflytningsvejlederen

Guide til forflytningsvejlederen Guide til forflytningsvejlederen Træk, skub eller rul Brug hjælpemidler Lad borgerne bruge deres egne ressourcer Indhold Du skal vejlede og påvirke holdninger side 3 Undgå ekspertrollen side 4 Sæt forflytning

Læs mere

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

Retningslinjer for forældreklager til skolebestyrelsesmedlemmer

Retningslinjer for forældreklager til skolebestyrelsesmedlemmer Retningslinjer for forældreklager til skolebestyrelsesmedlemmer Skolens leder har det direkte personaleansvar over for alle skolens ansatte. Skolebestyrelsen kan som udgangspunkt ikke blande sig, men har

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling. Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Værdi grundlag. Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen

Værdi grundlag. Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen Værdi grundlag Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen Professionalisme I betjeningen af borgerne samt i interne og eksterne samarbejdsrelationer optræder vi professionelt og serviceorienteret. Vi er opmærksomme

Læs mere

udvikling af menneskelige ressourcer

udvikling af menneskelige ressourcer Artikel til Personalechefen: Af Dorte Cohr Lützen, konsulent Lützen Management og Birgitte Lønborg, erhvervspsykolog, Crescendo HRM. Vi ser ikke stress som en objektiv tilstand eller sygdom hos mennesker,

Læs mere

Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden!

Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden! idéer for livet Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden! 38 Idéer for livet Ambassadører ved IFL jubilæumsarrangement i sept. 2008. Evaluering af Skandia Idéer for livet Ambassadører 2008 Denne rapport

Læs mere

Opdateret Lederskab. Redskab og spørgeteknik til bedre udbytte af MUS. - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse

Opdateret Lederskab. Redskab og spørgeteknik til bedre udbytte af MUS. - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901- Nr. 9 2008 Tema: MUS kom dybere i samtalen Redskab og spørgeteknik til bedre udbytte af MUS Vi har tidligere peget på Medarbejder- Udviklings-Samtaler (MUS) som et dynamisk og kreativt redskab

Læs mere

Politik for kompetenceudvikling

Politik for kompetenceudvikling Politik for kompetenceudvikling Silkeborg Kommunes politik for kompetenceudvikling indgår som en delpolitik under den overordnede personalepolitik. Vi definerer kompetencer som anvendelse af kvalifikationer

Læs mere

Vis respekt for hinandens grundlæggende behov og forskelle. Tag begge ansvar for relationen, såvel som for opståede konflikter

Vis respekt for hinandens grundlæggende behov og forskelle. Tag begge ansvar for relationen, såvel som for opståede konflikter Par Hvad kan vi selv gøre? I det følgende er givet en række eksempler og retningslinjer for, hvad I selv kan gøre for at forebygge typiske problematikker i jeres parforhold. Blot det, at efterleve nogen

Læs mere

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse Ledernes læringsmiljø en vej til god ledelse Ledernes Hovedorganisation Vermlandsgade 65 2300 København S Telefon 3283 3283 Telefax 3283 3284 e-mail lh@lederne.dk www.lederne.dk Trykt oktober 2003 Centraltrykkeriet

Læs mere

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap Skab det bedste hold Hos LADEGAARD A/S kan vi ikke understrege for mange gange, at samarbejde er nøglen til at frigøre energi og talent i virksomheden. Alt for meget talent går til spilde på grund af dårlig

Læs mere

1. God ledelse. God ledelse. 1) Redaktion Ola Jørgensen, klartekst. Udarbejdet for KL og KTO under væksthus for ledelse, 2005. 61

1. God ledelse. God ledelse. 1) Redaktion Ola Jørgensen, klartekst. Udarbejdet for KL og KTO under væksthus for ledelse, 2005. 61 1. Hvad kendetegner den gode leder? Hvad er det, der gør nogle ledere særligt succesfulde? Det bliver diskuteret i mange kredse både til søs og på landjorden. "Ledere der lykkes 1) " er et projekt, hvor

Læs mere

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition Trivselspolitik Indledning Vores hverdag byder på høje krav, komplekse opgaver og løbende forandringer, som kan påvirke vores velbefindende, trivsel og helbred. Det er Silkeborg Kommunes klare mål, at

Læs mere

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Indholdsfortegnelse 1. Introduktion 3 1.1 Medarbejderudviklingssamtalen 3 1.2 Formål og mål med medarbejderudviklingssamtaler 4 1.3 10 gode råd 4 2. Forberedelse

Læs mere

Jord til Bord BAR. Kontaktoplysninger: Jordbrugets Arbejdsmiljøudvalg Sekretariat Torsøvej 7 8240 Risskov Tel.: 87 403 400

Jord til Bord BAR. Kontaktoplysninger: Jordbrugets Arbejdsmiljøudvalg Sekretariat Torsøvej 7 8240 Risskov Tel.: 87 403 400 Kontaktoplysninger: BAR Jord til Bord Jordbrugets Arbejdsmiljøudvalg Sekretariat Torsøvej 7 8240 Risskov Tel.: 87 403 400 Arbejdstagersekretariat Kampmannsgade 4 1790 København V Tel.: 88 920 991 Under

Læs mere

Lederen, der i højere grad gør som han plejer til møderne, frem for at tage fat og ændre på mødekulturen i sin afdeling.

Lederen, der i højere grad gør som han plejer til møderne, frem for at tage fat og ændre på mødekulturen i sin afdeling. En vinders mindset Du er hvad du tænker Spørgsmålet er, hvad tænker du? Holder du dit potentiale tilbage? Og kan du påvirke, hvordan du eller dine medarbejdere tænker? Kan du støtte dine medarbejdere i

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

10 praktiske tips når du skal udvikle dine medarbejdere 27.09.13

10 praktiske tips når du skal udvikle dine medarbejdere 27.09.13 10 praktiske tips når du skal udvikle dine medarbejdere 27.09.13 Ny forskning viser, at mænd og kvinder er tilbøjelige til at løse problemer på vidt forskellige måder. Det er en vigtig pointe, når du som

Læs mere

PLads til forskellighed Etnisk Mangfoldighed

PLads til forskellighed Etnisk Mangfoldighed PLads til forskellighed Etnisk Mangfoldighed i ældreplejen Om Kurset Etnisk mangfoldighed i ældreplejen Plads til forskellighed - etnisk mangfoldighed i ældreplejen er et kursus udviklet i samarbejde mellem

Læs mere

Emner for MUS Afsnittet indeholder en række forslag til emner, der kan danne inspiration for, hvad der kan drøftes i MUS.

Emner for MUS Afsnittet indeholder en række forslag til emner, der kan danne inspiration for, hvad der kan drøftes i MUS. MUS koncept Indhold Medarbejderudviklingssamtalens formål Afsnittet beskriver formålet med MUS. Samtalen skal dels evaluere det forgange års arbejdsopgaver og udviklingsplaner, dels se fremad med henblik

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Attraktive og effektive

Attraktive og effektive Attraktive og effektive arbejdspladser ATTRAKTIVE OG EFFEKTIVE ARBEJDSPLADSER SIDE 1:6 Sæt arbejdspladsens sociale kapital på dagsordenen og opnå bedre resultater. Når I oplever en sammenhæng i det I gør,

Læs mere

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at:

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at: RUF Tre vigtige elementer i RUF RUF er forskellige fra fase til fase 1. Hvorfor RUF? 2. Hvad er RUF? 3. Hvem er med til RUF? 4. Forberedelse af RUF 5. Hvordan gennemføres RUF? 6. RUF og de fire faser -

Læs mere

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Formålet med Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik er at synliggøre arbejdsmiljøet, skabe miljøer, der håndterer konflikter konstruktivt og sikre yngre

Læs mere

Nytænkning og udvikling

Nytænkning og udvikling Køb bøgerne i dag Nytænkning og udvikling D. 10. nov. 2014 Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO giver dig redskaber og inspiration

Læs mere

Motiverende samtaler af cand. psych. Morten Hesse

Motiverende samtaler af cand. psych. Morten Hesse 1 Motiverende samtaler af cand. psych. Morten Hesse Indhold: Motiverende samtaler - hvad er det?... 1 Hvilke metoder anvender man?...3 At tale om samtalepartnerens oplevelser og følelser.... 3 At forøge

Læs mere

MUS-GUIDEN. Læs op på MUS her:

MUS-GUIDEN. Læs op på MUS her: MUS-GUIDEN Vi har her samlet artikler og værktøjer om medarbejderudviklingssamtaler og gruppe- og teamudviklingssamtaler til dig, der vil læse op inden du skal holde samtaler med dine medarbejdere. Materialet

Læs mere

Fælles Pædagogisk Grundlag

Fælles Pædagogisk Grundlag Fælles Pædagogisk Grundlag Information til forældre Dagtilbud 0-6 år Forord Det er med glæde, at Børne-, Unge- og Familieudvalget i oktober måned godkendte et fællespædagogisk grundlag for det samlede

Læs mere

SLIDE 2. Sådan er det ikke længere heller ikke for Sarah:

SLIDE 2. Sådan er det ikke længere heller ikke for Sarah: SLIDE 1 SLIDE 2 Det grænseløse arbejde findes mange steder i vores arbejdsliv i dag og er på mange måder blevet en fastgroet del af den måde, vi organiserer vores arbejdsliv på. Når vi taler om det grænseløse

Læs mere

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder.

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder. Ledelsesstilanalyse Dette er en analyse af den måde du leder på, med fokus på at lede mennesker. Det er vigtigt for din selvindsigt, at du er så ærlig som overhovedet mulig overfor dig selv når du svarer.

Læs mere

Feedback, anerkendende kommunikation og den nødvendige samtale

Feedback, anerkendende kommunikation og den nødvendige samtale Skift farvedesign Gå til Design i Topmenuen Vælg dit farvedesign fra de seks SOPU-designs Vil du have flere farver, højreklik på farvedesignet og vælg Applicér på valgte slides Feedback, anerkendende kommunikation

Læs mere

Koncern Personalepolitik

Koncern Personalepolitik Koncern Personalepolitik Personalepolitik med omtanke Et menneske er skabt ej for sig selv alene. Sådan lyder de allerførste ord i den første udgave af den avis, der 2. januar 1767 blev begyndelsen til

Læs mere

Mental Sundhed en udfordring for folkeoplysningen!

Mental Sundhed en udfordring for folkeoplysningen! Mental Sundhed en udfordring for folkeoplysningen! Mental sundhed er langt fra er en selvfølge og desværre synes der at være en tendens til, at flere og flere danskere får vanskeligt ved selv at sikre

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

MENTORKORPS STYRKER ARBEJDSMILJØET

MENTORKORPS STYRKER ARBEJDSMILJØET o Magasinet Arbejdsmiljø lderntet indhold eller funktionalitet. Bladnummer: 09 Årgang: 2006 arbejdsliv i udvikling MENTORKORPS STYRKER ARBEJDSMILJØET 23 medarbejdere på Medicinsk afdeling på Silkeborg

Læs mere

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4 Indholdsfortegnelse: Indledning 2 Mål med politikken 2 Idégrundlag 2 Værdier 2 Etik 3 Ledelsesgrundlag 4 Kommunikation og information 4 Samarbejde 5 Coachting, supervision og psykolog 5 Konfliktløsning

Læs mere

Lønsamtalen - et ledelsesværktøj

Lønsamtalen - et ledelsesværktøj 1. Introduktion Dansk Erhverv har udarbejdet dette værktøj, som tilbyder vejledning i at gennemføre en konstruktiv lønsamtale. Værktøjet kan således anvendes som henholdsvis inspiration eller checkliste

Læs mere

Skatteministeriets kompetencestrategi

Skatteministeriets kompetencestrategi Skatteministeriets kompetencestrategi Kompetencestrategien beskriver, hvordan vi systematisk arbejder med løbende udvikling af medarbejdernes kompetencer, således at 1) Skatteministeriet altid er i besiddelse

Læs mere

Skrevet af. Hanne Pedersen

Skrevet af. Hanne Pedersen Skrevet af Hanne Pedersen Vidste du, at mange mennesker slider med følelsen af "ikke at være god nok"? Mange mennesker tror, at de er helt alene med oplevelsen af "ikke at føle sig gode nok" eller "ikke

Læs mere

Tal om Trivsel. genvej Til Trivsel

Tal om Trivsel. genvej Til Trivsel Tal om Trivsel genvej Til Trivsel og motivation er i g de hvad sk ber Til at opdage mistrivsel? mistrivsel? Mistrivsel kan være svær at få øje på, når medarbejderne ikke selv henvender sig og fortæller

Læs mere

stress Tilbage på job efter en sygemelding dm.dk

stress Tilbage på job efter en sygemelding dm.dk stress Tilbage på job efter en sygemelding dm.dk 2 Stress skal løses i fællesskab Fakta Ifølge tal fra Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø er omkring 35.000 danskere dagligt sygemeldt på grund

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Giv feedback. Regionshuset Viborg. Koncern Kommunikation

Giv feedback. Regionshuset Viborg. Koncern Kommunikation 3 Giv feedback Regionshuset Viborg Koncern Kommunikation Indhold Forord... 3 Lær at give fedback... 4 Konstruktiv feedback... 5 Konstruktiv feedback i praksis... 6 Selv iagttagelserne er komplicerede...

Læs mere

dit selvværd Guide Sådan styrker du Guide: Guide: 5 veje til et bedre selvværd Vil du læse mere? sider

dit selvværd Guide Sådan styrker du Guide: Guide: 5 veje til et bedre selvværd Vil du læse mere? sider Foto: Iris Guide Maj 2013 - Se flere guider på bt.dk/plus og b.dk/plus 16 sider Guide: Sådan styrker du dit selvværd Guide: 5 veje til et bedre selvværd Vil du læse mere? Styrk dit selvværd INDHOLD I DETTE

Læs mere

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse Selvevaluering dine erfaringer med ledelse Velkommen Velkommen til din selvevaluering, som skal understøtte dine overvejelser omkring lederrollen. Selvevalueringen har to formål: Dels at give dig en introduktion

Læs mere

Spørgeskema til evaluering af hverdagsrehabilitering i hjemmeplejen i Lejre Kommune.

Spørgeskema til evaluering af hverdagsrehabilitering i hjemmeplejen i Lejre Kommune. Vejledning i udfyldelse af spørgeskemaet De fleste spørgsmål besvares ved, at der sættes ét kryds ud dit svar. Andre spørgsmål besvares ved at du selv skal skrive dit svar på linjen. Spørgeskemaet bedes

Læs mere

Sund psykisk udvikling hos børn. til forældre

Sund psykisk udvikling hos børn. til forældre Sund psykisk udvikling hos børn til forældre Ingen enkle svar Alle forældre er optaget af, hvordan man bedst muligt ruster sit barn til at møde verdens udfordringer. Hvordan sikrer man barnet en sund,

Læs mere

2. Kommunikation og information

2. Kommunikation og information 2. Kommunikation og information Historier om Kommunikation livet om bord og information Kommunikation og information er en vigtig ledelsesopgave. Og på et skib er der nogle særlige udfordringer: skiftende

Læs mere

Indholdsfortegnelse. Lønsamtalen et ledelsesværktøj. 1. Introduktion 2. 2. Generelt om lønsamtalen 2. 3. Løntilfredshed 2. 4. Samtalens 3 faser 3

Indholdsfortegnelse. Lønsamtalen et ledelsesværktøj. 1. Introduktion 2. 2. Generelt om lønsamtalen 2. 3. Løntilfredshed 2. 4. Samtalens 3 faser 3 Indholdsfortegnelse 1. Introduktion 2 2. Generelt om lønsamtalen 2 3. Løntilfredshed 2 4. Samtalens 3 faser 3 4.1 Forberedelse 3 4.1.1 Medarbejdervurdering 4 4.2 Gennemførsel 4 4.2.1 Gennemførsel 5 4.3

Læs mere

Empatisk kommunikation. 'Girafsprog'

Empatisk kommunikation. 'Girafsprog' Empatisk kommunikation 'Girafsprog' En vej til åben & ærlig dialog Materialet er udarbejdet af Erhverspykologisk Rådgiver og konflikthåndteringsekspert Sebastian Nybo fra SEB Gruppen A/S, skrevet på baggrund

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder?

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder? Hvordan håndteres den svære samtale i mindre virksomheder? 1. Den svære samtale 2. Forberedelse til samtalen 3. Afholdelse af selve samtalen 4. Skabelon til afholdelse af samtalen 5. Opfølgning på samtalen

Læs mere

Kunsten at reflektere

Kunsten at reflektere INTRODUKTION Kunsten at reflektere I en travl hverdag gør og siger vi en masse uden at tænke videre over hvorfor. Refleksion handler om at se bag om det selvfølgelige. At betragte tingene fra andre vinkler,

Læs mere

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag SYGEFRAVÆR NÆRVÆR Fra sygefravær til nærvær SIDE 1:6 Sænk sygefraværet mærkbart ved at udvikle Den Attraktive Arbejdsplads med en høj social kapital. Når medarbejderne oplever, at de skaber værdi, er fravær

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013.

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Indhold Forord.... 3 Lovgrundlag... 3 Dagtilbudsloven... 3 Børn- og ungepolitikker... 3 Udviklingsplan.... 4 Pædagogiske principper

Læs mere

Handlekraft i TR/AMR-rollen, FOA Horsens. v. Thomas Phillipsen Konsulent (cand.psych.) Perspektivgruppen

Handlekraft i TR/AMR-rollen, FOA Horsens. v. Thomas Phillipsen Konsulent (cand.psych.) Perspektivgruppen Handlekraft i TR/AMR-rollen, FOA Horsens v. Thomas Phillipsen Konsulent (cand.psych.) Perspektivgruppen RAMMESÆTNING Dagens formål Kurset har til hensigt at styrke jeres evne til at være handlekraftige

Læs mere

Den Sociale Kapital på efterskole - balance imellem engagement og stress

Den Sociale Kapital på efterskole - balance imellem engagement og stress Præsentation Susanne Lindeløv Louise Okon Willie Akantus Trivsel og sundhed Integration Ledige og opsagte Den Sociale Kapital på efterskole - balance imellem engagement og stress Et projekt støttet af

Læs mere

2. Kommunikation og information

2. Kommunikation og information 2. Kommunikation og information En leder kommunikerer ved sin blotte eksistens. Folk om bord orienterer sig efter lederen, hvad enten han/hun taler eller er tavs handler eller undlader at handle. Følger

Læs mere

HR og Udvikling i Silkeborg Kommune

HR og Udvikling i Silkeborg Kommune HR og Udvikling i Silkeborg Kommune HR og Udvikling er en del af afdelingen Organisation og Personale, hvor man varetager opgaver, som retter sig mod organisationens ledelse og personale, herunder ledelses-

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

ALLERØD - HØRSHOLM LÆRERFORENING TEAMSAMARBEJDE

ALLERØD - HØRSHOLM LÆRERFORENING TEAMSAMARBEJDE ALLERØD - HØRSHOLM LÆRERFORENING TEAMSAMARBEJDE August 2014 For at give inspiration og support til teamene på skolerne har Kreds 29 samlet en række oplysninger og gode ideer til det fortsatte teamsamarbejde.

Læs mere

Fokus på Trivsel Slettestrand 14 september 2011

Fokus på Trivsel Slettestrand 14 september 2011 Fokus på Trivsel Slettestrand 14 september 2011 Hanne Tietze Vognsgaard Proces&Projektkonsulent HTV 1 Trivsel Sidder du godt? Mærk lige efter. Sidder din sidemand godt? Hvad betyder trivsel for dig derhjemme

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

udvikling af menneskelige ressourcer

udvikling af menneskelige ressourcer Coaching - og hvordan man anvender coaching i hverdagens ledelse. Konsulent, cand. mag. Dorte Cohr Lützen, Lützen Management. Coaching er et modeord inden for ledelse for tiden, mange ledere har lært at

Læs mere

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Indledning Intet godt resultat på en dansk arbejdsplads

Læs mere

De 10 værste fejl du kan lave i din jobsøgning

De 10 værste fejl du kan lave i din jobsøgning De 10 værste fejl du kan lave i din jobsøgning Er du ledig og leder efter job? Eller trænger du bare til luftforandring på en anden arbejdsplads? Jobsøgningsprocessen kan være en lang ørkenvandring - uden

Læs mere

Sådan arbejder vi med elevernes sociale kompetencer på Elsesminde Odense Produktions-Højskole

Sådan arbejder vi med elevernes sociale kompetencer på Elsesminde Odense Produktions-Højskole Sådan arbejder vi med elevernes sociale kompetencer på Elsesminde Odense Produktions-Højskole På Elsesminde Odense Produktions-Højskole arbejder vi hele tiden på at udvikle pædagogikken og indsatserne,

Læs mere

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen GOD LEDELSE i Børne- og Ungdomsforvaltningen Forord Offentlig ledelse er på alles læber i disse år. På debatsiderne i enhver avis, på snart sagt alle konferencer om den offentlige sektor og sågar som et

Læs mere

Det er os, der har fingrene i dejen - om medarbejderdreven innovation i team (MIT)

Det er os, der har fingrene i dejen - om medarbejderdreven innovation i team (MIT) 1 Det er os, der har fingrene i dejen - om medarbejderdreven innovation i team (MIT) Medarbejdere og ledere i Borgerservice i Silkeborg, Marianne Kristiansen og Jørgen Bloch-Poulsen 22.10.09 HK Kommunalbladet

Læs mere

Tal med patienten. Regionshuset Viborg. Koncern Kommunikation

Tal med patienten. Regionshuset Viborg. Koncern Kommunikation 7 Tal med patienten Regionshuset Viborg Koncern Kommunikation Indhold Forord... 3 Hvorfor er kommunikation vigtig?... 4 Målet med samtalen... 5 Hvordan er samtalen bygget op?... 6 Samtalens redskaber...

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

Kerneopgaven for og med borgerne

Kerneopgaven for og med borgerne Kerneopgaven for og med borgerne Udarbejdet af TeamArbejdsliv og Center for Industriel Produktion, AAU KBH for Fremfærd Forfattere: Eva Thoft, Ole Henning Sørensen, Peter Hasle, Hans Hvenegaard Indledning

Læs mere

Børn og Unge Trivselsundersøgelse Spørgeskema

Børn og Unge Trivselsundersøgelse Spørgeskema Ref.nr.: Børn og Unge Trivselsundersøgelse Spørgeskema TRIVSELSUNDERSØGELSE 2014 2 PSYKISK ARBEJDSMILJØ De følgende spørgsmål handler om psykisk arbejdsmiljø, tilfredshed og trivsel i arbejdet. Nogle af

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE for Kære medarbejder i Holbæk Kommune Vores personalepolitik har til formål at udvikle Holbæk Kommune som en attraktiv arbejdsplads.

Læs mere