MENINGSSKABELSE VEDRØRENDE AFSKEDIGELSER I HØJE-TAASTRUP KOMMUNE

Transkript

1 MENINGSSKABELSE VEDRØRENDE AFSKEDIGELSER I HØJE-TAASTRUP KOMMUNE - Muligheder imellem HR-konsulenter og ledere Maj 2015 Samfundsvidenskabelig bachelor Fagmodul: Virksomhedsstudier Lasse Feilberg Skar Lærke Friis Petersen Maria Rask Hetoft Poulsen Rikke Krøyer Hjorth Olsen ROSKILDE UNIVERSITET

2 Resumé Dette projekt tager udgangspunkt i afskedigelser i Høje-Taastrup Kommune, samt hvordan økonomiske godtgørelser ved usaglige afskedigelser kan minimeres. Ledere, der varetager den daglige ledelse, er til tider givetvis nødt til at afskedige medarbejdere. Dette er dog en mindre arbejdsbyrde i forhold til den primære arbejdsfunktion som daglig leder på institutionerne i kommunen. Som resultat heraf bliver HR-Centeret, med de tilknyttede juridiske rådgivere, inddraget i afskedigelsesprocesserne, for at kunne bistå lederne i afskedigelsesforløbene. Samarbejdet imellem HR-konsulenterne og lederne er præget af uoverensstemmelser, som resulterer i fejl, usaglige afskedigelser og økonomiske godtgørelser. Uoverensstemmelserne åbnede op for en undersøgelse af de processer, som lederne og HR-konsulenterne gennemgår i disse afskedigelsesforløb. Projektet søger at fortolke på disse processer igennem organisationsforsker Karl E. Weicks teori om meningsskabelse. Igennem meningsskabelsesperspektivet er det muligt at belyse henholdsvis ledernes og HR-konsulenternes tanker og refleksioner om tidligere afskedigelsesforløb. Dette er med til at skabe grobund for en ny arbejdsgang vedrørende afskedigelsesprocesser. I projektet bliver det påvist, at det ikke er en nødvendighed, at alle ledere og HR-konsulenter er enige vedrørende fremgangsmåden for et afskedigelsesforløb. Det er derimod essentielt, at der hersker enighed, imellem den enkelte leder og dennes tilknyttede HR-konsulent, om hvordan en afskedigelsesproces skal foregår, uden at der skal betales økonomisk godtgørelse til den afskedigede medarbejder. For at minimere forvirringen og misforståelser omkring rolle- og ansvarsfordeling er det afgørende, at aktørerne er enige om, at der findes forskellige plausible måder, hvorpå de kan tilgå en afskedigelsesproces. Lederne og HR-konsulenterne fra kommunen kan benytte dette projekt til at fokusere på deres organisatoriske kompas, der skal være med til at skabe en strategi, som har til formål at foretage afskedigelser uden at betale unødige økonomiske godtgørelser. 2

3 Abstract The project focuses on layoffs of public employees in the municipality of Høje-Taastrup, and how to avoid or minimize severance pay in relation to these layoffs. Managers control the day-to-day operations of the institutions in the municipality, which include layoffs. Handling layoffs is a minor part of the managers workload. Consequently, the municipality has established a Human Resource Center. The consultants in the Human Resource Center offer legal advice on the processes of layoffs but errors and misunderstandings still occur. Somewhere in the cooperation between the managers and the consultants, mistakes happen. These mistakes provide the basis for this project. The project seeks to understand and analyse the processes of layoffs through the theories on sensemaking by organizational psychologist Karl E. Weick. Theories on sensemaking help to illustrate the managers and consultants thoughts and reflections on previous layoffs. This provides the foundation for a brand new strategy on layoff processes. The project finds that it is not a necessity that all managers and consultants agree on the procedure of layoffs. However, it is essential that there is an agreement between the manager and the consultant on how to execute a layoff without paying severance. A clear distribution of tasks and responsibilities is needed to establish who monitors what in the processes of layoffs to avoid and minimize confusion. Managers and consultants are required to agree on several plausible ways to fire employees. Consultants and managers in the municipality can use the findings and conclusions of this project to focus on their organizational compass to create a strategy on future layoffs without paying severance. 3

4 Indholdsfortegnelse Resumé... 2 Abstract... 3 Kapitel 1 Indledning Motivation Problemfelt Problemformulering Begrebsafklaring Projektdesign... 9 Kapitel 2 Metode Valg af case: Høje-Taastrup Kommune Præsentation af HR-Centeret Præsentation af Høje-Taastrups Kommunes ledere Interview Indledende interview Fokusgruppeinterview Anonymitet Videnskabsteori Afgræsning Metodologisk valg af teori Reliabilitet og validitet Kapitel 3 Teori Implicitte begreber Eksplicitte begreber Social kontekst Identitet Retroperspektivt Plausibilitet Kapitel 4 Analyse Analysestrategi Analyse 1 Før afskedigelse Delkonklusion Analyse 2 Under afskedigelse Delkonklusion Analyse 3 Efter afskedigelse Delkonklusion

5 Kapitel 5 Afrunding Diskussion Konklusion Validitet af konklusioner Perspektivering Litteraturliste: Bøger: Internetkilder:

6 Kapitel 1 Indledning 1.1 Motivation Det danske skattesystem er fundamentet, i den måde samfundet er skruet sammen på. Langt de fleste danskere betaler skat, og bidrager dermed til at opretholde velfærdssystemet. En del af skattekronerne går til kommunerne, som forvalter mange forskellige offentlige institutioner. Det afstedkom derfor stor undren, da projektgruppen erfarede, at nogle kommuner hvert år bruger skattekroner på økonomiske kompensationer til personer, der er blevet usagligt afskediget. Dette faktum strider direkte imod den forventning om, at det offentlige formår at forvalte skattekronerne på forsvarlig vis. Med denne undren in mente tog projektgruppen kontakt til Høje-Taastrup Kommunes HR-Center, som er beskæftiget med afskedigelserne i kommunen. Dette blev starten på et samarbejde, som vil blive beskrevet yderligere i 1.2 Problemfelt og 2.1 Empiri. 1.2 Problemfelt I funktionærlovens 2b står der skrevet at: ( ) en opsagt funktionær (har, red.) ret til en godtgørelse, hvis opsigelsen ikke på opsigelsestidspunktet er rimeligt begrundet i funktionærens eller virksomhedens forhold. (danskhr.dk) En afskedigelse, der ikke er "rimeligt begrundet", kan betragtes som en usaglig afskedigelse. Derfor kan en ansat, i det offentlige, være berettiget til en godtgørelse. Denne godtgørelse kan i værste tilfælde, for arbejdspladsen, udgøre: ( ) et beløb svarende til lønnen i halvdelen af funktionærens opsigelsesvarsel. (danskhr.dk). I nogle tilfælde kan godtgørelsen være fire eller seks måneders løn, såfremt den afskedigede har været ansat uden afbrydelser i henholdsvis 10 eller 15 år (danskhr.dk). I Høje-Taastrup Kommune er der funktionærer ansat, hvorfor funktionærlovens 2b er essentiel at have for øje i forbindelse med afskedigelser i kommune (Bilag E- mailkorrespondance med Lederen for HR-konsulenterne). Høje-Taastrup Kommunes HR-Centers fem HR-konsulenter bestrider en rådgivningsfunktion, som blandt andet er at rådgive ledere i afskedigelsessager (2.1.1 Præsentation af HR-Centeret). Under en indledende samtale med lederen af HR-Centeret og lederen for HR-konsulenterne, fik projektgruppen det indtryk, at antallet af usaglige afskedigelser, skyldtes manglende overensstemmelse imellem lederne i kommunen og HRkonsulenterne. Uoverensstemmelsen opstod i forbindelse med ledernes udførsel af det kontinuerlige dokumentationsarbejde. Denne uoverensstemmelse var grundlaget for udførelsen af fem indledende kvalitative interview med fem ledere og to fokusgruppeinterview med henholdsvis fire ledere og tre HR-konsulenter. På den måde blev det muligt, for projektgruppen at kortlægge de forskellige sociale kontekster hvori lederne og HR-konsulenterne indgår, og dermed få en dybdegående forståelse for problematikken. Det 6

7 skal her nævnes, at alle ledere i Høje-Taastrup Kommune hver er tilknyttet én HR-konsulent, hvorved det er denne relation imellem den enkelte leder og dennes HR-konsulent, som er udgangspunktet for dette projekt. Undersøgelserne af den sociale kontekst viser at de forskellige opfattelser, der hersker, imellem en leder og dennes HR-konsulent, om aktiviteterne i en afskedigelsesproces, præger hvad, der kan defineres som et problemfyldt og et acceptabelt afskedigelsesforløb (Bilag Øvelse med lederne og Bilag Øvelse med HRkonsulenterne). For at kunne kategorisere disse aktiviteter, er de, som det fremgår af Kapitel 4 Analyse, opdelt under overskrifterne Før afskedigelse, Under afskedigelse og Efter afskedigelse. Denne opdeling gjorde det muligt, at betragte de forskellige sociale kontekster fra forskellige perspektiver og på den måde finde frem til den uoverensstemmelse, som hersker imellem HR-konsulenterne og lederne i Høje-Taastrup Kommune. Denne uoverensstemmelse udspiller sig igennem den juridiske rådgivning, som lederne modtager fra HR-konsulenterne, der som serviceorgan skal rådgive lederne i at foretage saglige afskedigelser. Rådgivningen er dog baseret på den forståelse, som HR-konsulenterne har af de enkelte lederes kompetencer, hvilket ikke nødvendigvis er i overensstemmelse med ledernes egen vurdering af egne evner, og derfor kan være problematisk. Afskedigelsesforløbene er påvirket af den som skal afskediges, lederen og den HR-konsulent, som lederen har været i kontakt med. Derfor er der ikke grundlag for at udforme en liste over detaljerede typer af afskedigelsessager, men derimod kun en meget simplificeret udgave af de afskedigelsesgrundlag, som det fremgår af nedenstående figur: Langtidssygdom, uopfyldte arbejdsopgaver eller uoverenstemmelser imellem den afskedigede og kollegerne eller lederen. Afskedigelsesgrundlag: Bortvisning, grundet eksempelvis lovovertrædelser. Nedskæringer blandt de ansatte. (Figur 1, Afskedigelsesgrundlag). Hver af de tre forskellige afskedigelsesgrundlag kan tage udgangspunkt i enten et acceptabelt eller problematisk afskedigelsesforløb, hvilket er udpenslet i analysen. Projektgruppen har valgt kun at beskæftige sig med de typer af afskedigelser, som er forbundet med langtidssygdom, uopfyldte arbejdsopgaver eller uoverensstemmelser imellem den afskedigede og kollegerne eller lederen (Figur 1), da det er i disse sammenhænge, at der ofte sker usaglige afskedigelser. 7

8 1.3 Problemformulering Hvilke muligheder er der i den sociale kontekst, imellem HR-konsulenterne og lederne i Høje-Taastrup Kommune, for at skabe salige afskedigelsesforløb? Når der i problemformuleringen refereres til social kontekst menes der den kontekst, der hersker imellem den enkelte leder og dennes tildelte HR-konsulent. 1.4 Begrebsafklaring Begrebsafklaringen har til formål at forklare de begreber, som bliver benyttet i dette projekt. De teoretiske begreber bliver dog ikke ekspliciteret i nedstående men derimod i teoriafsnittet. Begreberne er opført i alfabetisk rækkefølge. Afskedigelsesforløb: Den samlede afskedigelse alle afskedigelsesprocesserne. Afskedigelsesprocesser: De enkelte processer eller delelementer ved en afskedigelse, eksempelvis "Tjenstlig samtale" (Bilag Øvelse med HR-konsulenterne). HR-portal: HR-Centeret hjemmeside, hvor der er informationer og formularer, som lederne kan benytte sig af (hrportal.htk.dk, 1). Godtgørelser: Økonomiske kompensation til medarbejdere grundet en usaglig afskedigelse. Ledelsespligt: Ledelsespligten betyder, at ledere har pligt til at udøve god ledelse. God ledelse kan ikke præciseres. I Høje-Taastrup Kommune kommer lederne på et kompetenceudviklingskursus, hvor god ledelse er på dagsordenen. I dette projekt vil ledelsespligten blive brugt i den sammenhæng (hrportal.htk.dk, 2). Notatpligt: Notatpligt fremgår af 13 i offentlighedsloven, og betyder, at den myndighed, som kan træffe en afgørelse i en gælden sag, har pligt til at skrive notater, selvom en endelig afgørelse aldrig kommer til at finde sted (retsinformation.dk). Saglig afskedigelse: En afskedigelsessag, som er velbegrundet, herunder veldokumenteret ved hjælp af notatpligten, og som ikke ender med en godtgørelse til medarbejderen. Usaglig afskedigelse: En afskedigelsessag, som mangler dokumentation eller juridisk belæg, og derfor behandles af de faglige organisationer. Øvelsen: I begge fokusgruppeinterview blev interviewpersonerne bedt om at lægge en række kort, der vedrørte afskedigelsesprocesser, i den rækkefølge som de enkelte elementer i et sagsforløb skal ske i. Dette fremgår af Bilag Øvelse med lederne og Bilag Øvelse med HR-konsulenterne. 8

9 1.5 Projektdesign Den følgende figur har til formål at vise dette projekts opbygning: Motivation Problemfelt Problemformulering Videnskabsteori Metode Empiri Teori Analyse 1 Analyse 2 Analyse 3 Delkonklusion 1 Delkonklusion 2 Delkonklusion 3 Diskussion Konklusion Perspektivering (Figur 2, Projektdesign). Figuren illustrerer, hvorledes det indeværende projekt er tilstedekommet ved brug af de ovenstående delelementer. Projektet er udformet ud fra et aktuelt emne, som er udarbejdet i samarbejde med Høje- Taastrup Kommunes HR-Center, og motivationen er udsprunget derfra. Motivationen er blevet benyttet til at udvikle et problemfelt, der har bistået til den endelige indkredsning af dette projekts undersøgelsesfelt. Ydermere er problemfeltet grundlaget for dette projekts 9

10 problemformulering. Det har igennem hele forløbet været et krav, fra projektgruppens side, at problemformuleringen har udgangspunkt i den virkelighed, der omgiver de aktuelle aktører. Problemformuleringen har derfor ændret karakter flere gange ved udarbejdelsen af dette projekt, så den stemmer overens med de problemstillinger, som projektgruppen har observeret og konstateret undervejs ved empiriindsamlingen. For at besvare projektets problemformulering har projektgruppen foretaget en række metodiske valg, der ligeledes har bidraget til projekteks empiriindsamling. Desuden er den videnskabsteoretiske fremgangsmåde benyttet ved indsamling af empiri for at skabe gennemsigtighed igennem projektet. Kvalitative metoder, herunder indledende interview og fokusgruppeinterview, samt projektets valgte teori har i samspil dannet udgangspunktet for dette projekts tre analyser samt projektets delkonklusioner. Ydermere benyttes pointerne fra de tre delkonklusioner i diskussionen som tilsammen danner udgangspunktet for projektets konklusion. Slutteligt bidrager perspektiveringen med en videreførelse af projektets konklusioner. 10

11 Kapitel 2 Metode 2.1. Valg af case: Høje-Taastrup Kommune Dette afsnit har til formål at præsentere Høje-Taastrup Kommune, som er casen i dette projekt. Det vil ligeledes fremgå af afsnittet, hvorfor projektgruppen har valgt at samarbejde med netop Høje-Taastrup Kommune. Kommunen er, med sine borgere, Danmarks 38. og Region Hovedstadens 9. mest befolkningsrige, hvilket har været medvirkende til, at projektgruppen fandt denne kommune interessant (Bilag Tal om Høje-Taastrup Kommune). Høje-Taastrup Kommunes HR-Center har fokus på studentersamarbejde. Denne åbenhed gjorde, at projektgruppen tog kontakt til HR-Centrets leder, der indvilligede i et indledende møde. Dette møde var relativt tidligt i projektskrivningsprocessen, og har dermed været med til forme projektet fra begyndelsen. Ved det indledende møde opstod der hurtigt en fælles forståelse mellem projektgruppen og HR-Centerets leder, der gik på, at projektgruppen skulle undersøge hvilke mulige barrierer og faldgruber, der findes i den sociale kontekst, når en af kommunens respektive ledere ønsker at afskedige en medarbejder. Dette fokus resulterede i, at projektgruppen indvilligede i samarbejdet. Høje-Taastrup Kommune er, udover at være hjemstavn for private virksomheder, også en arbejdsplads, som beskæftiger funktionærer (Bilag korrespondance med Lederen for HR-konsulenterne). Det er derfor væsentligt at tage funktionærlovens 2b i betragtning ved afskedigelser af denne del af ansatte i kommunen (1.2 Problemfelt). Denne indfaldsvinkel er omdrejningspunktet for denne caseundersøgelse, som tager udgangspunkt i Høje-Taastrup Kommunes HR-Centers personalekonsulenter og et repræsentativt udvalg af kommunens ledere. Dette projekt afgrænser sig fra at omhandle den politiske organisering i kommunen, da projektgruppen vurderer, at dette ikke har relevans for besvarelse af projektets problemformulering, da fokus er på de sociale kontekster imellem lederne og HRkonsulenterne. Det nedenstående skema har derfor til formål at overskueliggøre Høje- Taastrup Kommune som organisation, og dermed bidrage til et overblik over hvem, der har ansvaret for hvilke afdelinger. For at tydeligøre hvilke centre, der inddrages i dette projekt, er det markeret med en understregning: 11

12 Kommunal- Lars Holte Jørgen Charlotte Per Albæk direktører: Lerhard Markussen Nielsen Centertyper: Stabscentre: Byråds-Center Center for Ejendomme og Intern Service HR-Center Økonomi- og Digitaliseringscenter Fagcentre: Teknik- og Borger- og Institutions- Miljøcenter Arbejds- og markedscenter Skolecenter Driftsbyen Sundheds- og Børne- og Omsorgs- Ungerådgiv- center ningscenter Fritid- og Social- og Kulturcenter Handicapcenter (Figur 3, (htk.dk, 1)). I dette projekt er der, som det fremgår af skemaet, udelukkende fokus på HR-Centret indenfor stabscentrene, og blandt fagcentrene er der fokus på Fritid- og Kulturcenter, Institutions- og Skolecenter og Sundheds- og Omsorgscenter. I de kommende to afsnit vil disse områder blive ekspliciteret Præsentation af HR-Centeret Formålet med dette afsnit er, at præsentere Høje-Taastrups Kommunes HR-Center, herunder mere specifikt de personalekonsulenter, der varetager afskedigelsessager. HR-Centerets funktion beskrives således, på HR-Centerets egen hjemmeside: HR-Centret er et tværgående center, som løser opgaver på direktionens vegne for alle arbejdspladser i Høje-Taastrup Kommune. (hrportal.htk.dk, 3). Pr er der 25 personer ansat i HR-Centeret, og disse er fordelt på et HR-team, Arbejdsmiljøteam, Personaleteam, Lønteam og et Tværgående team (htk.dk, 2). I dette projekt er det udelukkende Personaleteamet, som bliver inddraget under betegnelse HRkonsulenterne. Bevæggrunden for dette skal findes i det faktum, at det er HR-konsulenterne, der er ansvarlige for håndteringen af afskedigelsessager og den proces, som ligger forude for disse. 12

13 HR-konsulenterne består i skrivende stund af fem medarbejdere, der rådgiver kommunens ledere. Ved fokusgruppeinterviewet (2.2.2 Fokusgruppeinterview) blev HR-konsulenterne bedt om, at beskrive deres arbejdsområde. En HR-konsulent beskrev det således: ( ) vores arbejde ( ) går jo meget på at vi skal servicere nogle decentrale ledere. ( ) Så jeg vil sige, at næsten hver dag går med, at vi rådgiver i en eller anden form. Enten kan det være pr. mail, eller også kan det være en telefonsamtale. Eller også kan det være en igangværende sag vi har. Det er lidt afhængigt af hvad det kan være. (Bilag Transskription af HR-konsulenterne: 1, 11ff). HR-konsulenterne beretter ligeledes, at hver HR-konsulent er beskæftiget med ét fagområde, og de afskedigelser, der foretages indenfor det konkrete fagområde (Bilag Transskription af HR-konsulenterne: 14, 24f) Præsentation af Høje-Taastrups Kommunes ledere Formålet med dette afsnit er, at præsentere de involverede ledere fra Høje-Taastrup Kommune, der har bistået til en besvarelse af dette projekts problemformulering. Høje-Taastrup Kommunes ledere fordeler sig på flere forskellige sektorer. I dette projekt er der udelukkende fokus på ledere fra Fritid- og Kulturcenter, Institutions- og Skolecenter og Sundheds- og Omsorgscenter. Fælles for alle repræsenterede ledere i dette projekt er, at både de og deres medarbejdere i større eller mindre grad har direkte fysisk kontakt til Høje- Taastrup Kommunes borgere. 2.2 Interview Formålet med dette afsnit er, at præsentere hvilke overvejelser, som ligger til grund for de metodiske valg, vedrørende interview, i projektet. I afsnittet sondres der imellem indledende interview og projektets empiriske grundlag, som er fokusgruppeinterview Indledende interview Forud for dette projekts empiriske grundlag, som er fokusgruppeinterviewene med henholdsvis HR-konsulenterne og lederne, fandt projektgruppen det nødvendigt at foretage indledende interview med lederne og HR-Centerchefen samt lederen for HR-konsulenterne. Dette valg blev truffet for at opnå en forståelse af undersøgelsesfeltet. Der blev foretaget fem interview med forskellige ledere i uge 15, og et indledende interview med lederen af HR- Centeret og lederen for HR-konsulenterne i uge 11. Som det fremgår af Bilag Interviewguide til de indledende interview og Bilag korrespondance med Lederen for HR-konsulenterne, var disse eksplorative. Denne nye viden forsynede dermed projektgruppen med det nødvendige overblik over de forskellige problemstillinger, som er forbundet med afskedigelsesprocedurerne i Høje-Taastrup Kommune. 13

14 De indledende interview, med de fem ledere, blev foretaget individuelt, sammen med to medlemmer fra projektgruppen, ude på den enkelte leders arbejdsplads, og havde alle en varighed af ca. 30 minutter. Interviewene startede med, at intervieweren orienterede interviewpersonen om, hvad formålet med interviewet var. På den måde fik interviewpersonen en klar opfattelse af interviewsituationen, og kunne ytre sig mere frit om det kompromitterende emne (Kvale & Brinkmann, 2009: 148f). I den sammenhæng var det også vigtigt at gøre interviewpersonen opmærksom på, at de vil forblive anonyme, hvilket vil blive yderligere tydeliggjort i afsnit Anonymitet Fokusgruppeinterview Formålet med det følgende afsnit er at redegøre for metoden forud for de to fokusgruppeinterview. Af hensyn til overskueligheden i teksten vil først de generelle elementer om fokusgruppeinterview, i forbindelse med dette projekt, blive ekspliciteret, dernæst fokusgruppeinterviewet med HR-konsulenterne og til sidst fokusgruppeinterviewet med lederne. Et fokusgruppeinterview beskrives af Bente Halkier som en ( ) kombinationen af gruppeinteraktion og forsker-bestemt emne-fokus. ( ) (Fokusgruppeinterview, red.) er gode til at producere data, som belyser normer for gruppers praksisser og fortolkninger (Halkier, 2012: 9ff). Fokusgruppeinterviewene var hensigtsmæssige, for at genstandsfeltet kunne belyses af henholdsvis lederne og HR-konsulenterne igennem gruppeinteraktionerne. Fokusgruppeinterviewene bar præg af megen interaktion imellem interviewpersonerne, ud fra et emne, som blev udvalgt i henhold til interviewguiden til diskussionen (Bilag Interviewguide til fokusgruppeinterviewene med lederne og HR-konsulenterne). Moderatoren bidrog til diskussionerne. Grundet disse diskussioner skal resultaterne betragtes gennem den sociale kontekst, hvori de blev produceret, hvilket fremgår implicit af Kapitel 4 Analyse. Rammen for begge fokusgruppeinterview var et mødelokale på Høje-Taastrup Kommunes Rådhus. Mødelokalerne bliver anvendt af både lederne og HR-konsulenterne i det daglige, og var derfor et neutralt sted for begge grupper, at skulle mødes, da dette hverken tilhører lederne eller HR-konsulenterne. Ligesom de indledende interview startede fokusgruppeinterviewene med, at moderatoren fortalte om formålet med undersøgelsen, samt informerede interviewpersonerne om deres anonymitet (2.2.3 Anonymitet). Begge fokusgruppeinterview var præget af en høj grad af involvering fra moderatoren, for at sikre at alle kom til orde og interagerede i situationen. Derudover var der en deltagende observatør tilstede ved begge interview. Den deltagende observatørs rolle var at supplere, hvis der var emner, som ikke blev uddybet tilstrækkeligt, og derigennem sikrede projektgruppen sig, at den planlagte interviewguide blev fulgt. Resultaterne af begge fokusgruppeinterview blev dét, som projektgruppen ønskede en viden om de forskellige erfaringer samt holdninger til processerne i et afskedigelsesforløb. 14

15 Ved fokusgruppeinterviewet med HR-konsulenterne var der to observatører, da dette interview var det første, der blev gennemført og dermed fungerede som et pilotfokusgruppeinterview. Det var ikke muligt på forhånd at vide, hvordan spørgsmålene ville blive modtaget, og hvor høj grad af involvering, det ville kræve af projektgruppen. Det blev efterfølgende besluttet, at den tredje mand ikke var nødvendig ved det andet fokusgruppeinterview, da erfaringen fra det første interview viste, at der opstod forvirring, blandt interviewpersonerne, om rollefordelingen og hvad denne repræsenterede. Formålet med begge fokusgruppeinterview var at udforske de enkelte aktøres erfaringer i forbindelse med afskedigelsesforløbene. I fokusgruppeinterviewet med de tre HR-konsulenter observerede projektgruppen, at HRkonsulenterne var vant til at indgå i samarbejde og interagere med hinanden. Dette var projektgruppen opmærksom på, forud for fokusgruppeinterviewet, og havde det dermed in mente. Hvilket udspillede sig i at moderatoren, under fokusgruppeinterviewet henvendte sig direkte til de personer, som ikke bidrog i ønsket grad til diskussionerne (Bilag Transskription af HR-konsulenterne: 2, 12 og Bilag Observationer af HR-konsulenterne). I modsætning til det første fokusgruppeinterview, bar det andet fokusgruppeinterview præg af, at de fire ledere sjældent indgik i samarbejde med hinanden. Dette kom blandt andet til udtryk ved, at de kun havde forhåndskendskab til den kollega, der var beskæftiget i samme område som dem selv. Forskellen på forholdene i de to fokusgruppeinterview var ikke noget, som kunne undgås. Dette skyldes det tætte samarbejde, som HR-konsulenterne givetvis har, da de deler kontor. Derimod er lederne placeret decentralt, i deres respektive institutioner. Projektgruppen ønskede ledere fra alle tre centre, der beskæftiger sig med borgerne for at have en bredest mulige repræsentation af ledere Kritik af fokusgruppeinterview Fokusgruppeinterview kan med rette kritiseres for, ikke at kunne producere data om den enkelte interviewpersons livsverden. Denne kritik er ikke aktuel i det givne tilfælde, da ønsket og formålet med fokusgruppeinterviewene var at få belyst forskellige problemstillinger, i forbindelse med afskedigelser, i de respektive fælleskaber, som interviewpersonerne indgår i. Fokusgruppeinterview er derfor et oplagt valg i denne henseende, da genstandsfeltet for undersøgelsen ikke er de enkelte personers holdninger og anskuelser af emnet, men derimod en diskussion samt erfaringsudveksling om det givne emne. Projektgruppen har dog skulle tage højde for andre faktorer i forbindelse med udførelse af fokusgruppeinterviewene. Halkier argumenterer for at: ( ) den sociale kontrol i fokusgrupper kan hindre, at alle forskelle i erfaringer og perspektiver kommer frem. (Halkier, 2012: 13). Især under fokusgruppeinterviewet med HR-konsulenterne var dette essentielt at tillægge opmærksomhed, da det, som tidligere beskrevet i dette afsnit, kunne 15

16 have betydning for resultaterne, at HR-konsulenterne indgår i et tæt samarbejde i det daglige. Den sociale interaktion imellem henholdsvis HR-konsulenterne og lederne bidrog til: ( ) de forskellige deltageres sammenligninger af erfaringer og forståelser i gruppeprocesserne kunne producere viden om kompleksiteterne i betydningsdannelser ( ) (Halkier, 2012: 14). Med andre ord fik interviewpersonerne mulighed for at reflektere over de andre deltageres erfaringer og forståelser, og dermed bidrage til en ny forståelse og fælles viden omkring de problemstillinger, der omgiver afskedigelsesforløb Anonymitet Som det fremgår af de ovenstående afsnit, blev samtlige interviewpersoner informeret om deres anonymitet, som det første i de respektive interview. Dette var et bevidst valg, som blev truffet på den baggrund, at de forskellige sager, som lederne og HR-konsulenterne nævnte under de forskellige interview, kunne være let identificerbare for læseren, og kunne derfor være kompromitterende for interviewpersonerne. For at kunne henvise til de indledende interview og fokusgruppeinterviewene, har projektgruppen valgt at transskribere fokusgruppeinterviewene, således at stemmer og andre genkendeligheder ikke er identificerbare. Derfor er navnene på personer og steder i transskriptionen censureret for at sikre anonymiteten for interviewpersonerne. 2.3 Videnskabsteori Det følgende afsnit har til formål at præsentere det videnskabsteoretiske udgangspunkt for dette projekt. Fremgangsmåden for undersøgelsen af casen er således udarbejdet med udgangspunkt i organisationsforskeren Karl E. Weicks organiseringsmodel, der her bliver illustreret i følgende sætning: Hvordan kan jeg vide hvad jeg tænker før jeg ser hvad jeg har sagt? (Oversat fra Weick, 1995: 18). Denne sætning deles i organisatoriske sammenhænge op i følgende dele: Hvordan kan vi vide hvad vi vil (retention) før vi hører (selektion) hvad vi siger (enactment) Denne sætning benyttes i Kapitel 4 Analyse til at belyse, hvor i de sociale kontekster der hersker et os. Retentionen benyttes i projektet til at sætte fokus på tidligere hændelser i forbindelse med afskedigelser. Analysen viser retentionen igennem ledernes og HR-konsulenternes opfattelser 16

17 af afskedigelser, som kortlægges ud fra beretningerne i fokusgruppeinterviewene. Disse opdeles i følgende aktiviteter; Før afskedigelse, Under afskedigelse og Efter afskedigelse. Selektion og enactment optræder som en implicit del af fokusgruppeinterviewene, hvilket illustreres i analysen. Det skal tilskrives opmærksomhed, at projektgruppen, igennem interviewmetoden, er en del af felten. Dette er blandt andet kommet til udtryk ved de to fokusgruppeinterview, hvor projektgruppen deltog som en aktiv del af samtalerne og interagerede med fokusgruppedeltagerne. Dette er nærmere beskrevet i afsnit Fokusgruppeinterview. Fokusgruppeinterviewmetoden blev blandt andet benyttet som en fremprovokering af interviewpersonernes meninger og erfaringer med afskedigelsesforløb. Her forklarer både HR-konsulenterne og lederne, hvorledes normerne og handlinger er i den sociale kontekst. Fokusgruppeinterview benyttes, i dette projekt, ligeledes til belyse retentionen. I Kapitel 3 Teori fremgår det, at retroperspektivet er en bærende del af meningsskabelsesprocessen, hvorfor dette perspektiv har været et gennemgående fokusområde ved hele tilblivelsen af dette projekt. Ved fokusgruppeinterviewene er dette blandt andet kommet til udtryk ved, at projektgruppen har bragt tidligere erfaringer hos interviewpersonerne, omkring afskedigelser, i spil. Projektgruppen forsøger derigennem at få interviewpersonerne til at forklare deres holdninger og reflektere over deres erfaringer. Når projektgruppen stiller interviewpersonerne spørgsmål om afskedigelsesprocesser, bliver de tvunget til at tage stilling til erfaringerne, hvor historicitet benyttes til at finde og skabe mening og logik i afskedigelsesforløbene. I projektet belyses de plausible løsninger, der er på uoverensstemmelserne imellem HRkonsulenterne og lederne, ud fra interviewpersonernes erfaringer, tanker og holdninger. Disse bliver udpenslet og dechifreret, så projektgruppen kan opnå en forståelse af de faktorer, der gør sig gældende, når der indledes et afskedigelsesforløb i Høje-Taastrup Kommune. Denne ny fundne viden kan videreformidles til de forskellig aktører, således at de kan skabe mening i dette projekts konklusioner. Projektet bidrager, i henhold til den tidligere nævnte sætning af Weick, med en mulighed for de implicerede selv at selektere hvad, der giver mening for dem at benytte ved fremtidige afskedigelsesforløb, ud fra det kompas, som illustreres i analysen gennem retention. Med den nævnte indfaldsvinkel til genstandsfeltet søger projektgruppen ikke et endegyldigt og definitivt billede af, hvorledes afskedigelser bør foregå. Derimod ønskes der en skildring af, hvorledes disse kan foregå mest hensigtsmæssigt for både HR-konsulenterne og lederne. Sammenfattende konstateres det at undersøgelsens problemformulering bliver besvaret gennem en pragmatisk og interaktionistisk tilgang til genstandsfeltet. Ligeledes har tilgangen bygget på interviewpersonernes evner til at fortolke den verden, der omgiver afskedigelsesforløb i Høje-Taastrup Kommune. 17

18 2.4 Afgræsning Det følgende afsnit har til formål at eksplicitere hvilke valg, som er foretaget undervejs i skriveprocessen, og begrunde det fokus projektgruppen har valgt. I forbindelse med emnet afskedigelser har projektgruppen afgrænset sig til udelukkende at beskæftige sig med afskedigelser i forbindelse med sygefravær, uoverensstemmelser eller uopfyldte forventninger til arbejdsgangen hos den respektive medarbejder (1.2 Problemfelt). Dette er gjort ud fra ræsonnementet om, at afskedigelser i forbindelse med eksempelvis lovovertrædelser eller udeblivelse, som ender i en bortvisningssag, vil have nogle langt større og mere omfangsrige konsekvenser, for den afskedigede medarbejdere, end netop de typer af afsked, som berøres i dette projekt. I valget af Høje-Taastrup Kommune som case, har projektgruppen afgrænset sig fra at beskæftige sig med andre kommuner, da der ikke hersker et ønske om at foretage en komparativ undersøgelse men derimod en casespecifik undersøgelse. I den forbindelse er det kun de udvalgte ledere og HR-konsulenter, som er interessante at undersøge gennem deres sociale kontekster, og dermed afgrænses der i dette projekt fra at beskæftige sig med andre perspektiver, såsom de faglige organisationer, KL (Kommunernes Landsforening), kommunaldirektionen og lignende politisk organisering. Projektet afgrænser sig ydermere fra at beskæftige sig dybtgående med forholdet imellem den enkelte ledere og dennes medarbejdere. Dette skyldes, at fokus i dette projekt er, som nævnt tidligere, forholdet imellem udvalgte ledere fra Høje-Taastrup Kommune og kommunes HRkonsulenter og deres sociale kontekst samt administrative arbejde med afskedigelser. Dog kan pointer vedrørende forholdet imellem leder og medarbejdere forekomme, grundet ledernes behov for legitimitet blandt deres medarbejdere. En pointe af denne karakter er udelukkende til for at udvide forståelsen af de problematikker, som hersker i undersøgelsen, og understøtter dermed besvarelsen af projekts problemformulering. Som det fremgår af problemformuleringen er de muligheder, som er i forbindelse med problemstillingen, præget af de holdninger, som lederne og HR-konsulenterne har til offentlig ledelse og økonomi i Høje-Taastrup Kommune. I forbindelse med empiriindsamlingen og analysen har tolkninger af Weicks begreber skabt en forforståelse, om at fællesskab bidrager til flere saglige afskedigelser i Høje-Taastrup Kommune, hvilket illustreres gennem det førnævnte kompas. Fokusgruppeinterviewspørgsmålene er især præget af forforståelser og tolkninger, da der spørges ind til emner, som er skabt på baggrund af projektgruppens indledende interview, som har bidraget til operationaliseringen af projektet. 2.5 Metodologisk valg af teori Det følgende afsnit har til formål at belyse de mulighed og begrænsninger, som Weicks teori om meningsskabelse i organisationer, bidrager med til dette projekt. 18

19 Undersøgelsesrammen er Høje-Taastrup Kommunes HR-konsulenter og lederes samspil under afskedigelsesforløb. Formålet er at skabe overblik over hvilke plausible løsninger, der findes vedrørende afskedigelser i kommunen, da meningsskabelse, ifølge Weick, sker individuelt og i fællesskab i organisationer. Derfor bruges teorien til at beskrive de individuelle samt fælles syn, der er på afskedigelsesforløb, med det formål at mindske usaglige afskedigelser i fremtiden. Weicks teori giver ligeledes anledning til at betragte en række processer, som kan knyttes til den meningsskabelse, som sker i organisationen. Projektgruppen bruger teorien specifikt til at forstå meningsskabelse i forbindelse med afskedigelsesforløb i Høje-Taastrup Kommune, og hvordan disse er skabt ud fra de impliceredes tidligere erfaringer. Teorien kritiseres, af Hammer og Høpner, for udefinerede begreber, som efterlader læseren af teorien til at fortolke på disse, hvilket teoriafsnittet, i dette projekt, ligeledes er præget af (Hammer & Høpner, 2014: 28). Weicks teori benyttes til at definere ledernes og HR-konsulenternes holdning til afskedigelsesforløb ud fra den betragtning, at alle i organisationen er med til at skabe en fælles holdning, om hvordan forløbet udføres mest effektivt i organisationen. Intentionen med at effektivisere processer kan kritiseres med arbejdslivsforskeren Guy Standing, gennem hans hierarkiske menneskesyn med den globale elite øverst, og prækariatet, som ikke er sikret i fagforeninger nederst, hvortil han mener, at prækariatet er en voksende gruppe i den globaliserede verden. Derfor kan kritikken placeres gennemgående i hele projektet, hvor Høje-Taastrup Kommune er salariatet, den næst højeste klasse, som effektiviserer afskedigelsesprocesser, der udelukker prækariatet fra samfundet. Ydermere er det teoretiske udgangspunkt, for Weick, at deltagere i en organisation selv er med til at skabe deres egen fremtid, hvortil kritikken fra Standing, er at globaliseringen er årsagen til den stigende del af individer, som ikke er medskabende til egen fremtid (modkraft.dk). I Weicks teori beskrives det, hvordan det er igennem modsætningsfyldte forhold, at holdninger dannes, da teorien er baseret på processer i organisationer, er der lighed mellem valget af fokusgruppeinterview, som primær metode for indsamling af empiri, og selve teorien. Denne metode er baseret på interaktioner og uoverensstemmelser. Det er ved uoverensstemmelser, at fokusgruppeinterview er en fordel, da moderatoren præsenterer tematikker for interviewpersonerne, som herefter skal diskuteres. Det er efterstræbelsesværdigt at få belyst uoverensstemmelser ifølge Halkier (Halkier, 2012: 12ff). Weicks ontologi, som er den procesorienterede tilgang, illustrerer den pragmatiske tilgang, med et interaktionistisk perspektiv. Dette illustreres i opbygningen af Kapitel 3 Teori, hvor der indledes med en introduktion til procesperspektivet. Procesperspektivet er efterfulgt af en operationalisering af de udvalgte begreber til analysen, og kan i forbindelse med den pragmatiske og interaktionistiske videnskabsteoretiske retning ses som en begrænsning, da 19

20 perspektivet, som Weick implicit tillægger sin teori, er kontinuerligt. Derved er operationaliseringen forældet så snart, at den er skrevet. Det kan derfor diskuteres, hvordan teoriafsnittets eksplicitte begrebsanvendelse har samme betydning for projektet som procesperspektivet. Dog viser projektgruppens valg af begreber, til anvendelse i analysen, hvorledes udvælgelsesprocessen mere har fokuseret på brugen af begreberne fremfor begrebsdefinitionen. Opbygningen af teoriafsnittet er både pragmatisk og interaktionistisk ved procesperspektivet, og er en udpensling af forståelserne af teorien, hvilket henleder opmærksomheden på retentionen i den meningsskabelsesproces, der hersker i organisationen. Tor Hernes kritiserer Weick for at være socialkonstruktivist med fokus på begreber, sprog og handlingers betydning (Hernes, 2014: 56), hvorimod Hammer og Høpner nærmere beskriver Weick som pragmatiker. Weick vælger dog bevidst ikke at definere sig selv som enten eller, hvilket indikerer, at læseren selv skal eksplicitere sin forståelse, og derudfra benytte teorien som læseren forstår og definerer den. Man kan kritisere brugen af Weicks teori, om meningsskabelse, i projektet, fordi meningsskabelse er en kollektiv kontinuerlig proces. Dette forklarer Weick med, at når aktøren oplever en forundring over de processer, som virksomheden agerer ud fra, hvilket problematiseres og kan efter en længere periode betragtes i et retroperspektivt lys. Denne retroperspektive erfaring deles gennem historier til resten af aktørerne i organisationen, hvorigennem der skabes en mening om processen (Weick, 1995: 2). Dermed skal processen betragtes over en længere periode af de samme aktører, for herefter at skabe en fælles mening omkring hvordan denne er. Dette har projektgruppen ikke haft mulighed for, grundet tidsperspektivet for udarbejdelsen af projektet. Dog forsøges der, givet den korte tidsramme for projektet, at samle fyldestgørende empiri, som giver et bredt indblik i de retroperspektive erfaringer vedrørende afskedigelsesforløb, der er i Høje-Taastrup Kommune. 2.6 Reliabilitet og validitet For at skabe gennemsigtighed i projektet operationaliseres metoder og teoretiske begreber for at synliggøre projektgruppens forståelser forud for det analytiske kapitel. I analysen fremstilles de uoverensstemmelser, der er imellem interviewpersonerne ud fra de teoretiske begreber; identitet og social kontekst. Dette kommer til udtryk ved inddragelse af citater samt de fortolkninger, der skabes på baggrund af projektgruppens operationalisering. For at forebygge misforståelser i brugen af empirien i analysen, blev de samme tematikker benyttet til begge fokusgruppeinterview (Bilag Interviewguide). Spørgsmålene blev af moderatoren stillet naivt, og dette kom blandt andet til udtryk ved, at hver tematik og øvelse blev gennemgået gentagende gange (Bilag Øvelse med lederne og Bilag Øvelse med HRkonsulenterne). Dette sikrede udførelige diskussioner af problematikkerne, således at meningerne herom blev udpenslede for projektgruppen. Citaterne fra 20