TRIVSEL OG LEAN. Styrk balancen i Lean-processen. Det Personalepolitiske Forum. Stress

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "TRIVSEL OG LEAN. Styrk balancen i Lean-processen. Det Personalepolitiske Forum. Stress"

Transkript

1 TRIVSEL OG LEAN Styrk balancen i Lean-processen Det Personalepolitiske Forum Stress

2 TRIVSEL OG LEAN Styrk balancen i Lean-processen Maj 2008 Det Personalepolitiske Forum Projektledelse Marlene Skou Jørgensen, KL Lena Uldall, KTO Tekst Marlene Skou Jørgensen, KL Lena Uldall, KTO Redaktion Lotte Winkler, Winklers Kommunikation Layout Claus Stæhr, Stæhr Grafisk Tryk C.S. Grafisk A/S Oplag Pjecen kan downloades gratis: Stress Forord 3 Fire anbefalinger 4 Kort om Lean og trivsel 6 Kom godt i gang 7 Tjekliste 10 Under processen 11 Tjekliste 14 Lean bliver hverdag 15 Særlige krav til lederen 16 Projektet bag anbefalingerne 18 Læs mere 19 MEDLEMMERNE AF DET PERSONALEPOLITISKE FORUM Fra kommuner og regioner: Mads Lebech (formand) KL Kjeld Hansen, KL Johnny Søtrup, KL Jakob Hougaard, KL Kristian Ebbensgaard, Danske Regioner Søren Eriksen, Danske Regioner Per Larsen, Danske Regioner Fra KTO: Anders Bondo Christensen (næstformand) Lærernes Centralorganisation Jakob Bang, FOA Ellen Lykkegård, 3F Benny Andersen, Socialpædagogernes Landsforbund Claus Gahrn, HK/Kommunal Astrid Schjødt Pedersen, Lærernes Centralorganisation Henning Breinholt, Dansk Socialrådgiverforening Tonny Nelleborg Andersen, BUPL Pernille Drost, Akademikernes Centralorganisation Det Personalepolitiske Forum er et debatforum nedsat af aftaleparterne på det kommunale og regionale område (KL, Danske Regioner og KTO). Formålet er at inspirere arbejdspladserne til at sætte fokus på behovet for en aktiv og synlig personalepolitik.

3 FORORD HOLD FOKUS PÅ TRIVSEL! At indføre Lean kan være en stor mundfuld ved siden af det daglige arbejde. Risikoen for stress og frustration lurer, når medarbejdere skal løbe stærkere for at få tid til Lean-kurser og -møder. Tid, der kunne være brugt på at reducere bunkerne på skrivebordet eller betjene borgere. Formålet med Lean kan også forvirre. Medarbejdere kan føle sig utrygge ved processen, fordi de frygter kontrol, fyringer eller omplaceringer som konsekvens. I denne pjece kan ledere, tillidsrepræsentanter, sikkerhedsrepræsentanter, konsulenter og medarbejdere finde gode råd og viden om, hvordan en arbejdsplads kan undgå stress og styrke arbejdsglæden og trivslen i en Lean-proces. Alle kan læse med. Råd og anbefalinger er ikke målrettet bestemte grupper, men er emner, som alle involverede skal være opmærksomme på og bringe på banen i Lean-processen. Grebet an med fokus på trivsel, kan Lean skabe en ny, stærk kultur i organisationen, hvor der er balance mellem kvalitet, effektivitet og trivsel. Og hvor medarbejdere oplever, at de er fælles om at forbedre både arbejdsmiljø og arbejdsgange. Denne pjece rummer fire, overordnede anbefalinger til arbejdspladser, der vil eller er i gang med en Lean-proces: Kommuniker løbende og relevant Gør Lean til et fælles projekt Tilpas Lean til jeres arbejdsplads Udøv synlig ledelse. Læs mere om anbefalingerne på de næste sider, og hvad alle involverede parter i øvrigt skal være opmærksom på, både inden arbejdspladsen går i gang og undervejs i Leanprocessen. Alle råd og anbefalinger er baseret på erfaringer fra KTO/KL-projektet Kommunal Lean uden stress, som er et led i Det Personalepolitiske Forums indsats mod arbejdsbetinget stress. Bemærk, at det ikke er denne pjeces ærinde at beskrive, hvad Lean er, men derimod hvordan øget effektivitet og kvalitet kan gå hånd i hånd med et forbedret psykisk arbejdsmiljø. God læselyst! Det Personalepolitiske Forum 3

4 ANBEFALINGER FIRE ANBEFALINGER Styrk trivslen og arbejdsglæden på din arbejdsplads under Lean-processen. Følg disse fire anbefalinger: 1. Kommuniker løbende og relevant Sørg for systematisk og relevant information og dialog lige fra første spæde start. Alle involverede medarbejdere skal vide, hvad formålet med at indføre Lean er, så misforståelser og utryghed undgås. Kommuniker åbent og løbende om processen, så alle ved, hvad der foregår og hvorfor. Jo mere forståelse og viden medarbejderne har om udfordringer og gevinster, jo mere motiverede er de til at deltage aktivt og positivt og løse opgaver på nye måder. Skab plads og mulighed for, at medarbejdere kan kommunikere med hinanden og ledelsen om roller, bekymringer, forventninger osv. i forbindelse med Lean-processen. 2. Gør Lean til et fælles projekt Lean er ikke bare ledelsens projekt. Det er også MEDeller Samarbejdsudvalget og Sikkerhedsorganisationens projekt. Og i høj grad medarbejdernes projekt. Sørg for at involvere alle, der er berørt af den nye tankegang og skab ejerskab og fælles mål. Udpeg f.eks. Lean-ambassadører blandt medarbejderne, der kan bære engagement og forståelse ud i organisationen og kommunikere i øjenhøjde med medarbejdere om formål og resultater. Lad alle tage stilling og blande sig i processen og giv alle mulighed for at fejre og glæde sig over gode resultater. 3. Tilpas Lean til jeres arbejdsplads Lean består af rigtig mange værktøjer og principper. Undgå forvirring og usikkerhed ved at overveje nøje, hvilke Leanværktøjer, der vil være nyttige og anvendelige på jeres arbejdsplads. Og brug så kun dem. Tilpas og omdøb smarte Lean-begreber, så de giver umiddelbar mening og fremmer medarbejdernes forståelse af deres indhold og effekt. Kald f.eks. Kaizen-møder for tavlemøder og 5S for oprydning. Skab jeres egen lokale Lean-model. 4. Synlig ledelse Bedste motivation for medarbejdere er en leder, der brænder og tror på det, hun gør. Og som kan formidle sin entusiasme og få alle til at føle medejerskab af målet. Lean kræver derfor en synlig leder, som er til stede i processen, og som følger op og er vedholdende. En leder, der kan balancere mellem at give medarbejderne ansvar og samtidig sætte retning og holde fokus i processen. Og som tør spørge til medarbejdernes trivsel og handle på svaret. 4

5

6 LEAN & TRIVSEL KORT OM LEAN OG TRIVSEL En arbejdsplads med velimplementeret Lean er en arbejdsplads, som står på tre ben: Den evner at balancere mellem højere kundeværdi og kvalitet, effektivitet og øget indflydelse og medarbejdertrivsel. Effektivitet Kvalitet og kundeværdi Medarbejdertilfredshed Medarbejdernes trivsel vægter altså ligeså meget som kvalitet og effektivitet i Lean-tankegangen. Alligevel er der risiko for, at arbejdspladser glemmer det tredje ben og retter mere opmærksomhed mod øget kvalitet og effektivitet. Konsekvensen er, at organisationen ikke får det optimale ud af Lean. Trivsel afhænger af et godt psykisk arbejdsmiljø. I følge Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø er et godt psykisk arbejdsmiljø kendetegnet af seks guldkorn : Forudsigelighed relevante informationer Mening i arbejdet Krav (arbejdspres, arbejdsmængde) Indflydelse på eget arbejde og arbejdsbetingelser Støtte fra ledelse og kolleger Belønning. I projektet Kommunal Lean uden stress har vi anvendt de seks guldkorn til at kortlægge sammenhængen mellem stress og Lean. Resultatet er grundlaget for anbefalingerne i denne pjece. Fakta Lean er engelsk og betyder mager. Metoden er oprindeligt udviklet på Toyota i Japan for at tilpasse produktionsflowet til kundernes efterspørgsel, og er i dag udbredt til mange brancher og sektorer over hele verden. Også til store dele af det danske arbejdsmarked, både privat og offentligt. 6

7 GODT I GANG KOM GODT I GANG Da vi først hørte, at vi skulle i gang med at indføre Lean, var vi ved at kaste op! Vi tænkte, hvor meget skal ned i denne projektsuppe? (Citat medarbejder) Timing er vigtig, når I planlægger en Lean-proces. Overvej, om der er organisationsændringer i gang i organisationen, som vil kunne tage luften ud af medarbejdernes engagement i Lean-processen, eller om medarbejderne kan være projekt-trætte. Timing handler også om arbejdspladsens sociale kapital. Det vil sige medarbejdernes evne til at samarbejde, have tillid og være retfærdige over for hinanden. Undersøgelser viser, at arbejdspladser med en høj social kapital er bedre rustet til at komme igennem udviklingsprojekter som for eksempel Lean. Derfor kan det være nødvendigt at styrke den sociale kapital, inden I sætter en Lean-proces igang. Den sociale kapital kan måles. For eksempel ved at bruge tredækkerundersøgelsens spørgeskema fra Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (se Skemaet stiller bl.a. spørgsmål om tillid, retfærdighed og samarbejde. Det er en fordel at måle den sociale kapital som start på Lean-processen. Samme spørgeskema kan bruges i slutningen af processen, så eventuelle ændringer i det psykiske arbejdsmiljø kommer tydeligt frem. Husk at handle på resultatet, så medarbejderne ikke mister tilliden til undersøgelsens værdi. Inddrag alle i projektet Involver MED- eller Samarbejdsudvalget og Sikkerhedsorganisationen så tidligt som muligt i planlægningen af Lean. Dels for at medarbejderrepræsentanterne får et ejerskab til projektet og dels for at sikre deres hjælp til at tilpasse Lean-projektet til virkeligheden på arbejdspladsen. I den indledende fase kan det være et forsøg værd at afprøve Lean på en MED/SU/SiO-proces, for eksempel til at udforme dagsordnen. Det er en god måde at give alle medlemmer af MED/SU/SiO en smule praktisk erfaring og dermed større forståelse for, hvad der kan komme ud af at leane en proces. Tillidsrepræsentant og sikkerhedsrepræsentant er nøglepersoner i sikringen af, at Lean og trivsel går hånd i hånd. Ledelsen skal sørge for at inddrage og involvere repræsentanterne, som dog også selv skal være opmærksomme på at være opsøgende og søge indflydelse. Både når det går godt og mindre godt. De ressourcer, som I bruger på en ordentlig inddragelse af medarbejderne i planlægningen af Lean, kommer godt igen i form af større motivation, større indsigt og mere medejerskab. Positive medarbejdere er nyttige ambassadører og meget vigtige aktører. De kan skabe engagement på arbejdspladsen og giver andre medarbejdere mulighed for en samtale i øjenhøjde om bekymringer eller skepsis. 7

8 GODT I GANG Få styr på organiseringen Når I har besluttet at indføre Lean, skal organiseringen på plads. Vil I gøre brug af eksterne konsulenter, eller er der konsulenter in house, som kan løse opgaven? Eksterne konsulenter kan være et frisk pust og kan måske i højere grad udfordre organisationen i dens måde at løse arbejdsopgaver på. Omvendt er fordelen ved interne konsulenter, at de kender organisationen og konteksten. Uanset hvilken ordning I vælger, skal konsulenterne have både projektleder- og proceskompetencer. Og så skal de have en bred Lean-fundering, som gør dem i stand til hele tiden at tænke trivsel samtidig med kvalitet og effektivitet. Hvordan bidrager et Lean-element eller et forbedringsforslag til at skabe trivsel? Meld organiseringen klart ud. Det er vigtigt, at såvel projektgruppe som ledelse er synlig, og at I tidligt aftaler spilleregler og rollefordeling mellem de forskellige aktører som MED/SU/SiO, tillidsrepræsentanter, sikkerhedsrepræsentanter, leder, konsulent og medarbejdere. Konsulenten skal sørge for at få den psykologiske kontrakt på plads med ledelsen om bl.a. sin råderet og ledelsens opbakning. Endelig er det vigtigt at overveje, hvilke medarbejdere, der kan fungere som ambassadører for Lean-tankegangen. Både for at nå ud i krogene af organisationen, men også for allerede nu at forberede den dag, hvor den eksterne eller interne konsulent ikke længere er en fast del af dagligdagen. En succesfuld Lean-implementering skal gerne vise sig ved at tankesættet bliver naturligt for alle. Men nye medarbejdere skal oplæres, og det kan passende være en opgave for Lean-ambassadørerne. Start ét sted Som start kan det være en fordel at indføre Lean i kun én afdeling eller ét område. Det giver jer mulighed for at udvikle lokale erfaringer og metoder, som I kan bruge til at forbedre Lean-implementeringen i næste afdeling eller område af organisationen. De første gode resultater kan desuden være med til at overbevise tvivlere andre steder i organisationen. Der er som regel lige så meget brug for at lave Lean på opgaver imellem afdelinger som i afdelinger. Når de første erfaringer er høstet, er det derfor ofte en fordel at udbrede Lean til de afdelinger, der har snitflader med den første enhed. Sørg for grundig kommunikation Som medarbejder oplever man, at projektet er trukket ned over hovedet på én, når man først på selve opstartsseminariet får at vide, at dette er et Lean-opstartsseminar! (Citat medarbejder) Tænk formidling og kommunikation ind fra starten af en Lean-proces. Udarbejd en kommunikationsstrategi, som forholder sig til alle vigtige interessenter som ledere på alle niveauer og medarbejdere i og uden for Lean-projektet, interne og eksterne konsulenter, tillidsrepræsentanter, sikkerhedsrepræsentanter og medlemmer af MED/SU/SiO. Strategien skal beskrive, hvilke budskaber de skal modtage, samt hvornår og hvordan. Formuler klare og konkrete mål for hele processen. Hvorfor har ledelsen besluttet at indføre Lean? Hvilke resultater og gevinster skal der komme ud af det? Er det for at skabe bedre kvalitet, højere medarbejdertilfredshed, større fleksibilitet og effektivitet, mere samarbejde på tværs eller for at skabe en ny kultur? Og i relation til trivsel: Hvordan vil ledelse, MED/SU/SiO sikre trivsel undervejs i projektet? En velplanlagt og løbende kommunikation om Lean vil give den enkelte medarbejder viden om processen, mål og sin 8

9 GODT I GANG egen rolle i forløbet. Forståelse er en forudsætning for, at han eller hun har lyst til at gå aktivt ind i processen. Det er vigtigt at give tid og rum til, at medarbejdere og deres leder får talt med hinanden løbende om de spørgsmål, der opstår som en reaktion på det nye. Et enkelt informationsmøde eller to er slet ikke tilstrækkeligt. Arranger eventuelt et besøg hos en organisation, som har indført eller er ved at indføre Lean. Her kan medarbejderne se, hvordan Lean praktiseres hos andre og udveksle erfaringer og gode råd. Afliv mistro og frygt Ledelsen siger, at Lean ikke skal medføre besparelser, men det er svært at tro på, når man ved, at der på budgettet skal vedtages en besparelse på 10 pct. (Citat medarbejder) Bekymringen om, at Lean er en skjult spareproces er ofte udbredt blandt medarbejdere. Nogle frygter, at Lean skal afsløre netop dem som undværelig. Også selvom ledelsen gentagne gange understreger, at Lean ikke er et spareprojekt, men derimod bliver indført for at sikre f.eks. højere kvalitet i opgaveløsningen og større tilfredshed blandt medarbejderne. For at imødekomme den reelle bekymring er det nødvendigt, at ledelsen adskiller besparelser og nedskæringer fra Lean. Hvis der skal ske besparelser på arbejdspladsen, bør de være effektueret, inden en Lean-proces sættes i gang. Ellers vil Lean ikke blive modtaget og accepteret af medarbejderne som en positiv forandring. Dernæst skal ledelsen være klar til at kommunikere igen og igen om formålet med Lean-processen. Et budskab bliver ikke altid hørt og forstået første gang. Det er vigtigt med gentagelse og gerne både skriftligt og mundtligt. Det kan være en hjælp at indføre mødepligt til orienteringsmøder eller opstartsmøder, så alle medarbejdere får samme information. Gør Lean lokal I starten var vi forvirrede over de smarte Lean-ord og tænkte, at det kan ikke virke her hos os. Men da vi gennemførte værdistrømsanalysen på en af vores vigtige arbejdsgange, begyndte vi at se pointen og kunne koble os til Lean-tankegangen (Citat medarbejder). For mange kommunale medarbejdere kan Lean-sproget i sig selv være en udfordring. Udtryk som standardisering og minimér spild vækker hos nogle associationer til dårlig kvalitet og kritik. Og Kaizen opfattes af nogle som et popsmart konsulentord, som ingen forstår betydningen af. Derfor bør I overveje, om det giver mere mening at kalde f.eks. Kaizen-møder for tavlemøder og evt. drikke en kop kaffe i forbindelse med, at I afholder mødet. Skab jeres egen, lokale Lean-model. Tilpas Lean til jeres arbejdsplads og brug kun de metoder, der er relevante og anvendelige i medarbejdernes virkelighed. Det er vigtigt at medarbejderne oplever Lean-processen som nærværende og konkret, for at hver enkelt forstår og udfylder sin rolle i processen. 9

10 TJEKLISTE TJEKLISTE: KOM GODT I GANG Overvej om timingen er den rette til et stort projekt Vurdér arbejdspladsens sociale kapital Drøft hvad trivsel er hos jer Involver alle og giv dem mulighed for at få ejerskab til processen Tydeliggør hvad Lean betyder for den enkelte medarbejder (udfordringer, gevinster) Indfør en tydelig og klar organisering Start ét sted og brug erfaringerne i næste skridt Formuler klare budskaber og mål med processen Kommuniker systematisk, løbende og grundigt Afsæt tid og rum til løbende dialog mellem leder og medarbejdere Adskil besparelser fra Lean Find på jeres egne Lean-ord og Lean-model Udpeg ambassadører

11 PROCESSEN UNDER PROCESSEN Også når processen ruller, er det vigtigt at gentage og præcisere formålet med indførelsen af Lean. Budskabet skal være tydeligt, og der skal være sammenhæng mellem ord og handling. Det indebærer, at ledelsen i praksis sætter tid og ressourcer af til projektet, og selv forholder sig til sin ledelsespraksis med Lean-briller på. F.eks. i sin planlægning, beslutningsprocesser, administration, mails og måden at afholde møder på. Ledelsen skal også fortsat være villig til at snakke med medarbejdere om forandringer og bekymringer. Gennem sin adfærd skal ledelsen signalere, at de virkeligt mener Lean, og at projektet er prioriteret og har status. Det kan lederne f.eks. gøre ved at være med i medarbejdernes aktiviteter og ved at være nysgerrige, spørgende og støttende i dagligdagen. De første positive oplevelser Vi har sat labels på skabsdøre, hylder mv. som angiver hvor tingenes rette plads er. Det har gjort det lettere at finde tingene og giver en oplevelse af, at der er mere styr på tingene (Citat medarbejder). De fleste medarbejdere finder hurtigt ud af, at dokumentationen af egne opgaver og relationerne til andres opgaver, giver dem et godt overblik. Det bliver tydeligt for dem, at de måske løser samme opgave forskelligt, og at det er oplagt at forbedre arbejdsgange til alles gavn. De får en følelse af reel indflydelse på egen arbejdssituation, når de er med til at forbedre procedurerne for opgaveløsningen og lave fælles standarder. Og af at yde et stykke arbejde af højere kvalitet. Med fælles standarder bliver det lettere at introducere nye kolleger og vikarer til arbejdet. Det bliver også lettere at overføre personviden til systemviden og til at fremme variation i arbejdet gennem bedre planlægning. Bunkerne på skrivebordene svinder ind, og overblikket vokser. Alt sammen faktorer, der fremmer trivlsen på arbejdspladsen. Vær opmærksom på reaktioner Nogle medarbejdere kan have svært ved, at andre får viden om og overblik over, hvad de laver. De føler sig kontrolleret. Erfaringen viser, at den følelse aftager for de flestes vedkommende, når de finder ud af, at Lean ikke er en kontrolværktøj. Lederen bør alligevel altid tage modstand hos medarbejdere seriøst og aktivt forsøge af finde årsagen. Bunder medarbejderens manglende motivation i usikkerhed, manglende kompetence, bekymring for fyring eller noget helt andet? Tovholderne i Lean-processen skal også have øje for at skabe balance mellem fælles standarder og respekten for individuelle forskelle. Nogle medarbejdere kan føle sig be- 11

12 PROCESSEN grænset af nye, fælles procedurer. De kan føle tab af metodefrihed, når flertallet på arbejdspladsen vedtager en ny arbejdsgang på deres vegne, fordi den er mere effektiv. Alle skal komme til orde Det er blevet ok at stille spørgsmål og tænke spørgsmål ind som en arbejdsopgave! (Citat medarbejder) På Kaizen-møder kan alle medarbejdere komme til orde. Også nye medarbejdere. Det er legalt at sætte spørgsmålstegn ved opgaver og komme med forslag til forbedringer i måden at løse dem på. Nye stemmer bliver pludselig hørt, og medarbejdere får mere selvtillid og engagement. Der er dog også en risiko for, at kommunikativt svage medarbejdere melder sig ud eller opgiver at deltage i snakken på Kaizen-møderne. Det er derfor vigtigt, at tavleføreren har en anerkendende og støttende tilgang for at få alle med. Kompetenceudvikling af medarbejderne kan også være en løsning for at sikre, at alle kommer til orde. Skab ro til nye tiltag På Kaizen-møder kommer der ofte mange forslag til forbedringer. De kan handle om alt lige fra udarbejdelse af skabeloner til fastsættelse af tidsfrister og indkøb af udstyr. For at skabe ro og konkrete succesoplevelser, er det nødvendigt at prioritere forslagene og afprøve dem, inden der kommer nye forslag i spil. Husk også på at vurdere forslag til forbedringer ud fra en trivselsvinkel. Giver forslaget mere eller mindre trivsel at gennemføre? Vær opmærksom på, at nye tiltag kan opleves positivt for nogle og negativt for andre. I kan evt. udpege bestemte medarbejdere til at være særlige trivselsagenter, som har til opgave at tænke trivsel ind, hver gang der kommer nye ideer på tavlen. Det er i øvrigt en god idé, at lade tavlen stå fremme, så alle bliver påmindet om Leanarbejdet flere gange dagligt. Modstå fristelsen til at fortsætte Lean-processen på et efterfølgende personalemøde, hvis I ikke nåede at blive færdig på Kaizen-mødet. Eller omvendt. Det er vigtigt, at være opmærksom på konteksten, og hvornår hvad kan foregå. Man kan for eksempel ikke diskutere rygepolitik på et Kaizenmøde. Opfølgning, opfølgning og opfølgning Dét, der har overrasket mig mest ved Lean-projektet, er hvor vigtig opfølgning er! (Citat leder) Følg konsekvent op på ændringer, I sætter i gang. Aftal klart og tydeligt på Kaizen-møder, hvem der har ansvaret for at gå videre med en opgave, om den kan løses her og nu, eller om den skal have status som projekt. Medarbejdere oplever det som demotiverende, hvis deres idéer gang på gang bliver overhørt eller vetoet af deres leder. Eller hvis de f.eks har brugt tid på at udvikle en standard, som så overtrumfes af en anden, inden den er afprøvet som aftalt. Det giver ingen mening for medarbejderne, som føler, at de mister indflydelse. Derfor skal lederen være med til at fjerne forhindringer og sikre, at initiativerne kan bæres igennem. Lederen har også ansvar for, at fælles aftaler og forbedringer efterleves loyalt af alle medarbejdere. Vanskelige samtaler med medarbejdere, som ikke følger aftalerne, kan blive nødvendige, for at loyale medarbejdere ikke føler, at forbedringsarbejdet er spildt. 12

13 PROCESSEN Respekt mellem kolleger I dag vil alle gerne være med til fredagsbajer og sidde sammen sådan har det ikke altid været! (Citat medarbejder) Godt samarbejde og fællesskab har stor betydning for trivslen på en arbejdsplads. Lean kan styrke den gode stemning mellem kolleger, fordi det bliver nemmere at tale om og støtte hinanden i de arbejdsopgaver, som er tunge og svære, og det bliver muligt at diskutere fordelingen af opgaver. Medarbejdere får også ofte mere respekt for hinanden, fordi Lean-processen giver dem viden om, hvad de hver især arbejder med. De får også mere overblik som følge af værdistrømsanalyser og planlægningsmøder og dermed større mulighed for at supplere hinanden og hjælpe hinanden i hverdagen. Endelig gør Lean det nemmere at anerkende hinanden og give ris og ros. Lean er dog ikke en mirakelkur, som afskaffer konflikter på arbejdspladserne. I værste fald kan Lean forstærke et dårligt samarbejdsklima, når det bliver tydeligt, hvem der ikke efterlever besluttede forbedringer. Åbne diskussioner om effektiviteten i kollegers måder at varetage opgaver kan også være konfliktfyldt. Medarbejdere kan opfatte legale spørgsmål som kritik eller bebrejdelser. Eller som trusler mod den enkeltes metodefrihed. Lederen må derfor ikke være tøvende eller bange for at håndtere konflikter eller bringe emner om fejl og problemer op i forskellige fora afhængig af konfliktens art.

14 TJEKLISTE TJEKLISTE: GODT I GANG Kommuniker formålet med Lean igen og igen Ledelsen skal gå forrest Vær opmærksom på reaktioner hos medarbejdere og tag hånd om dem Giv alle mulighed for at komme til orde Vis anerkendelse Giv tid til at gennemføre forslag Tænk trivsel ind i alle forslag Følg op på forbedringsforslag Grib fat i medarbejdere, der saboterer processen Tag konflikter i opløbet find accepterede metoder til at håndtere uenighed

15 HVERDAG LEAN BLIVER HVERDAG Der er ved at opstå en ny kultur, hvor vi hele tiden vurderer, om vi gør det på den rigtige måde (Citat intern konsulent) Enhver forandringsproces kræver tålmodighed af de mennesker, der er involveret i den. Det tager længere tid at ændre på forståelsen af, hvordan en arbejdsplads fungerer, end det reelt tager at ændre på opgaveløsninger eller arbejdsgange. Så hav tålmodighed. Med tiden kan Lean skabe en ny kultur. Indtil da kan medarbejdere risikere at falde tilbage til, hvordan det var. Derfor er det vigtigt, at I også efter projektfasen fortsat kommunikerer, følger op, motiverer og engagerer. Bliv ved også længe efter at Lean-processen kører, som den skal. Sørg fortsat for tid og rum til refleksion og dialog mellem leder og medarbejdere om det psykiske arbejdsmiljø og kulturen i afdelingen. Lean tager tid! Redskaber til at skabe fælles Lean-kultur For at hjælpe en fælles kultur på vej kan det være en god idé: Fortsat at udpege og motivere Lean-ambassadører blandt medarbejderne med den særlige opgave at skabe engagement i Lean-processen Fortsat at visualisere Lean ved at placere tavle osv. et centralt sted, så alle bliver mindet om processen At indarbejde jeres Lean-ord i arbejdspladsens sprogbrug At lederen fortsat er Lean-rollemodel for sine medarbejdere Fortsat at kommunikere bevidst om Lean-mål og -succeser. At bruge MUS eller GRUS (GruppeUdviklingsSamtaler) som et redskab til at sikre sammenhæng mellem Lean og trivsel for den enkelte og for gruppen. At indføre systematiske og tilbagevendende temperaturmålinger på det psykiske arbejdsmiljø og følge op på dem med fælles dialog. At tale om forventninger til hinanden kolleger imellem og leder-medarbejdere imellem. F.eks. på halvårlige stop-op-dage hvor man har tid og rum til fælles refleksion og dialog om tingenes tilstand. Efterhånden som medarbejderne analyserer værdistrømme for opgaver, som de troede alle gjorde ens, så kommer ahaoplevelserne. Sammen finder de mere hensigtsmæssige måder at løse opgaver på til alles gavn, og de får et fælles sprog i arbejdet med forbedringer og fælles mål. Langsomt får arbejdspladsen en Lean-kultur. 15

16 LEDEREN SÆRLIGE KRAV TIL LEDEREN Det kræver sin leder at indføre Lean. Ganske vist er Leanprocessen i høj grad drevet af medarbejderne, men der er et stort behov for en synlig leder, der kan prioritere, skabe retning og fastholde fokus. Lederen skal før og under indførelsen af Lean: - vise engagement og vilje Lederen har hovedrollen i projektet, som den der engagerer, motiverer og holder gejsten oppe. Lederens rolle er derfor først og fremmest selv at være positiv og forandringsparat. Hun skal gå fuldt og helt ind for Lean, og hun skal fortsætte med at gøre det også når det bliver svært. Lederen skal være vedholdende, minde medarbejderne om formålet med Lean og huske dem på at tænke i forbedringer. - forberede dig grundigt Der kommer mange spørgsmål fra medarbejdere både før og under Lean-processen, og derfor bør lederen sætte sig ind i, hvad Lean er på forhånd. Lederen bør også deltage sammen med medarbejderne på diverse kurser og workshops, så alle har en fælles referenceramme og viden om Lean. Det giver også lederen indsigt i, hvad medarbejderne tænker og forstår ved Lean. - tage ansvar Lederen skal være villig til at afsætte tid og ressourcer til projektet. Medarbejderne har brug for at vide, at der bliver taget hånd om deres bunker eller akutte opgaver, mens de er væk fra det daglige arbejde i forbindelse med kursusdage og workshopsdage. Det er lederens opgave at prioritere eller overlevere opgaver i den forbindelse, og hun skal tydeligt kommunikere, at hun tager ansvaret for opgaver, der ikke bliver løst til tiden pga. Lean-opstarten. Desuden skal lederen overveje, hvilke andre aktiviteter i afdelingen, der kan nedprioriteres i en periode for at få hverdagen til at hænge sammen og få Lean til at lykkes. - være imødekommende Der vil opstå bekymringer blandt medarbejderne, som lederen skal tage sig af. Afsæt tid til at besvare spørgsmål og skab rum til at drøfte bekymringer i medarbejdergruppen og individuelt. Medarbejderes behov for støtte og opmærksomhed i en forandringsproces er forskellig, ligesom der kan være mange følelser på spil for den enkelte. Det skal lederen være opmærksom på. - være synlig Lederen skal være fysisk til stede i afdelingen, så medarbejderne kan få råd og sparring, når der er behov, eller drøfte konkrete ændringer af arbejdsgange. En synlig leder er også vedholdende og ansporer løbende sine medarbejdere til at tænke i forbedringer. Hun skal også kunne lytte og være villig til at handle på de ændringsforslag, som medarbejderne kommer med. 16

17 - turde tage konflikter op I forandringsprocesser opstår også konflikter. Derfor skal lederen turde tage de ubehagelige samtaler og tage hånd om konflliker, der bremser afdelingen i at komme videre i Lean-processen. Det kræver en vis balancekunst fra lederens side: Både at lade medarbejderne styre processen og komme med forslag til forbedringer, og samtidig være den, der følger op på forbedringerne og kommenterer fejl eller sløseri. - turde udfordre Lederen skal turde udfordre medarbejderne og spørge: Hvad skal vi gøre for at nå det mål? Hvad skal vi blive bedre til? Hvad skal vi evt. lade være med at lave? Og lederen skal kunne skifte mellem fokus: Gør vi tingene rigtigt? Og gør vi de rigtige ting? Lederen skal også være insisterende og overordnet ansvarlig for, at Kaizen-møder bliver afholdt, at der følges op på ideerne, at måltavlerne holdes ved lige, at det er i orden at begå fejl, at der stræbes efter det bedste hele tiden. Lederen skal også turde udfordre sig selv og reflektere over sit eget lederskab. Både gennem en snak om forventninger med medarbejderne og gennem selvrefleksion f.eks. sammen med en coach. - tage temperaturen Lederen skal spørge til det psykiske arbejdsmiljø for at sikre, at der hele tiden er fokus på medarbejdernes trivsel. Gerne sammen med tillids- eller sikkerhedsrepræsentanten. Lederen kan få viden om den aktuelle situation gennem dagligdags samtaler med medarbejderne eller gennem spørgeskemaundersøgelser. Husk, at den gode leder altid følger op på undersøgelser eller svar, der afslører problemer i det psykiske arbejdsmiljø. - være tålmodig Lean tager tid. Det tager tid at lære, hvad det handler om, det tager tid at få tingene i gang, og det tager tid, før man kan begynde at høste frugterne af indsatsen.

18 PROJEKTET PROJEKTET BAG ANBEFALINGERNE Anbefalingerne i denne pjece bygger på erfaringer fra projektet Kommunal Lean uden stress. Projektet er iværksat af KL og KTO for at indsamle og videregive viden om, hvad kommunale arbejdspladser skal være opmærksomme på i forhold til Lean og det psykiske arbejdsmiljø. Tre kommunale arbejdspladser har deltaget i projektet: Et plejecenter i Roskilde, Arbejdsmarkedsservice i Haderslev og Vej og Park på Bornholm. De tre kommuner arbejder forskelligt med Lean og var forskellige steder i deres Lean-proces, mens undersøgelsen stod på. Der er mellem de tre arbejdspladser desuden stor variation i typen af arbejde og arbejdsopgaver, som går lige fra administrativt arbejde til plejearbejde og manuelt/teknisk arbejde. Forskelligheden er med til at nuancere erfaringerne og anbefalingerne. Projektet er gennemført ved hjælp af kvalitative interviews med ledere, medarbejdere, interne konsulenter og tillidsrepræsentanter og en spørgeskemaundersøgelse af det psykiske arbejdsmiljø på arbejdspladsen. Omdrejningspunktet for interviews og spørgeskemaundersøgelse er de seks guldkorn fra Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (se 18

19 LÆS MERE LÆS MERE Lean i kommunerne effektivisering i fællesskab Væksthus for Ledelse udgav i marts 2008 en håndbog om Lean i kommunerne. Håndbogen handler om resultater og erfaringer fra fire pilotforsøg om anvendelsen af Lean i danske kommuner. Formålet med håndbogen er at give inspiration til kommunale ledere og medarbejdere, der er i gang med eller overvejer at gå i gang med at indføre Lean. Håndbogen er gratis og kan rekvireres hos Væksthus for Ledelse eller downloades på Trivsel i arbejdslivet Metoder til styrkelse af det psykiske arbejdsmiljø Center for Arbejdsliv, Teknologisk Institut, udgav primo 2008 en værktøjsbog om godt psykisk arbejsmiljø, herunder et kapitel om Involverende Lean. Bogen kan bestilles på Stop stress - skab trivsel i fællesskab. Det Personalepolitiske Forum udgav i marts 2008 en håndbog om forebyggelse af arbejdsbetinget stress i kommuner og regioner. Hovedtemaet er, hvordan man kan arbejde med stress, psykisk arbejdsmiljø og trivsel. Kan downloades gratis på eller Lean uden stress udvikling af et bæredygtigt produktionskoncept Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø, DTU og Aalborg Universitet gennemfører i perioden oktober 2006 til september 2009 et projekt i samarbejde med ni virksomheder om udvikling og gennemførelse af Leankoncepter, som giver mulighed for både at forbedre produktivitet og psykisk arbejdsmiljø. Virksomhederne er fordelt på tre grupper inden for produktion, administration og social- og sundhedssektoren. Du kan følge med i projektet på: eller 19

20 TRIVSEL OG LEAN Styrk balancen i Lean-processen Her kan ledere, tillidsrepræsentanter, sikkerhedsrepræsentanter, konsulenter og medarbejdere finde gode råd og viden om, hvordan en arbejdsplads kan undgå stress og styrke arbejdsglæden og trivslen i en Lean-proces. Alle kan læse med. Råd og anbefalinger er ikke målrettet bestemte grupper, men er emner, som alle involverede skal være opmærksomme på og bringe på banen i Lean-processen. Stress

DEN GODE ARBEJDS- PLADS

DEN GODE ARBEJDS- PLADS DEN GODE ARBEJDS- PLADS TILLID RETFÆRDIGHED SAMARBEJDE Sæt social kapital på dagsordenen - og skab godt samarbejde VI SATTE DET PÅ DAGSORDENEN Udgivet af: FIU s Udviklingsenhed i samarbejde med forbundene

Læs mere

Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid

Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid Hvorfor overveje at indføre innovation? Når vi i Danmark ikke kan konkurrere med udlandet på lønomkostningerne, må vi

Læs mere

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at:

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at: RUF Tre vigtige elementer i RUF RUF er forskellige fra fase til fase 1. Hvorfor RUF? 2. Hvad er RUF? 3. Hvem er med til RUF? 4. Forberedelse af RUF 5. Hvordan gennemføres RUF? 6. RUF og de fire faser -

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition Trivselspolitik Indledning Vores hverdag byder på høje krav, komplekse opgaver og løbende forandringer, som kan påvirke vores velbefindende, trivsel og helbred. Det er Silkeborg Kommunes klare mål, at

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Når afdelinger eller virksomheder skal sammenlægges MEDINDFLYDELSE og MEDBESTEMMELSE. KRAV til INFORMATIONER. med RESPEKT SE MULIGHED FREMFOR BEGRÆNSNINGER ÅBENHED OG

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

Vejledning til NFA s spørgeskema om Arbejdsforhold og trivsel på byggepladser

Vejledning til NFA s spørgeskema om Arbejdsforhold og trivsel på byggepladser Vejledning til NFA s spørgeskema om Arbejdsforhold og trivsel på byggepladser Denne vejledning giver hjælp til, hvordan man bruger spørgeskemaet. 2007 Få med denne vejledning hjælp til: - Inspiration til

Læs mere

Til tillidsvalgte. Lean Råd til tillidsvalgte, der skal arbejde med lean

Til tillidsvalgte. Lean Råd til tillidsvalgte, der skal arbejde med lean Til tillidsvalgte F O A F A G O G A R B E J D E Lean Råd til tillidsvalgte, der skal arbejde med lean Politisk ansvarlig: Peter Kvist Jørgensen Redaktion: Anne-Mette Jepsen og Louise Vergo Layout: GraFOA

Læs mere

SOCIAL KAPITAL EN FÆLLES SAG

SOCIAL KAPITAL EN FÆLLES SAG SOCIAL KAPITAL EN FÆLLES SAG TRIVSEL HAR POSITIV EFFEKT PÅ BUNDLINJEN Arbejdspladsernes sociale kapital handler om, hvordan man fungerer sammen på arbejdspladsen. Det interessante er, at man kan påvise

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Indholdsfortegnelse 1. Introduktion 3 1.1 Medarbejderudviklingssamtalen 3 1.2 Formål og mål med medarbejderudviklingssamtaler 4 1.3 10 gode råd 4 2. Forberedelse

Læs mere

Medarbejder i Glostrup Kommune

Medarbejder i Glostrup Kommune Medarbejder i Glostrup Kommune FORNØJELSE Engagement Trivsel FORNYELSE Udvikling Indflydelse FAGLIGHED Kvalitet Kompetence FÆLLESSKAB Samarbejde Sammenhold Fælles forventninger til et godt medarbejderskab

Læs mere

Lean uden stress et forskningsprojekt i 10 virksomheder. af Lektor, PhD, Kasper Edwards kaed@man.dtu.dk

Lean uden stress et forskningsprojekt i 10 virksomheder. af Lektor, PhD, Kasper Edwards kaed@man.dtu.dk Lean uden stress et forskningsprojekt i 10 virksomheder af Lektor, PhD, Kasper Edwards kaed@man.dtu.dk Lean Uden Stress LeanUS-projektet Perjektet er gennemført i 2006-10 Kontekst Lean spredes hastigt

Læs mere

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer.

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. Lean Ledelse Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret

Læs mere

Kvalitet i Skolepraktik Projektlederværksted Indlæg om Instruktørtrivsel Den 14. juni 2012. Kvalitet i SKP. Instruktørtrivsel

Kvalitet i Skolepraktik Projektlederværksted Indlæg om Instruktørtrivsel Den 14. juni 2012. Kvalitet i SKP. Instruktørtrivsel Kvalitet i Skolepraktik Projektlederværksted Indlæg om Instruktørtrivsel Den 14. juni 2012 Kvalitet i SKP Instruktørtrivsel Erhvervspsykologer med mere end 20 års erfaring indenfor: Organisations udvikling

Læs mere

Styrkespillet. Et udviklingsværktøj til arbejdspladsen

Styrkespillet. Et udviklingsværktøj til arbejdspladsen Styrkespillet 1 TEMA Psykisk arbejdsmiljø Styrkespillet Et udviklingsværktøj til arbejdspladsen Styrkespillet er et enkelt kortspil, som kan bruges på alle typer af arbejdspladser til at udvikle kulturen,

Læs mere

Vejledning om retningslinjer for trivselsmålinger

Vejledning om retningslinjer for trivselsmålinger Inspirationsnotat nr. 17 til arbejdet i MED-Hovedudvalg 1. oktober 2010 Vejledning om retningslinjer for trivselsmålinger Det kræver gode retningslinjer at lave ordentlige trivselsmålinger på kommunens

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Fokus på Trivsel Slettestrand 14 september 2011

Fokus på Trivsel Slettestrand 14 september 2011 Fokus på Trivsel Slettestrand 14 september 2011 Hanne Tietze Vognsgaard Proces&Projektkonsulent HTV 1 Trivsel Sidder du godt? Mærk lige efter. Sidder din sidemand godt? Hvad betyder trivsel for dig derhjemme

Læs mere

Fokus på psykisk arbejdsmiljø. Cand. psych. aut. Mette Mikkelsen, arbejdsmiljøcentret i Randers

Fokus på psykisk arbejdsmiljø. Cand. psych. aut. Mette Mikkelsen, arbejdsmiljøcentret i Randers Fokus på psykisk arbejdsmiljø Cand. psych. aut. Mette Mikkelsen, arbejdsmiljøcentret i Randers Udgangspunktet Vi går alle på arbejde for at bidrage med noget værdifuldt, noget vi kan være tilfredse med

Læs mere

Indledning: Hvad er arbejdsbetinget stress?

Indledning: Hvad er arbejdsbetinget stress? Indledning: Ubalance mellem krav og ressourcer i arbejdet kan føre til arbejdsbetinget stress. Arbejdsbetinget stress kan have alvorlige konsekvenser for den enkelte medarbejder. Derfor er det vigtigt,

Læs mere

stress Tilbage på job efter en sygemelding dm.dk

stress Tilbage på job efter en sygemelding dm.dk stress Tilbage på job efter en sygemelding dm.dk 2 Stress skal løses i fællesskab Fakta Ifølge tal fra Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø er omkring 35.000 danskere dagligt sygemeldt på grund

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

1. God ledelse. God ledelse. 1) Redaktion Ola Jørgensen, klartekst. Udarbejdet for KL og KTO under væksthus for ledelse, 2005. 61

1. God ledelse. God ledelse. 1) Redaktion Ola Jørgensen, klartekst. Udarbejdet for KL og KTO under væksthus for ledelse, 2005. 61 1. Hvad kendetegner den gode leder? Hvad er det, der gør nogle ledere særligt succesfulde? Det bliver diskuteret i mange kredse både til søs og på landjorden. "Ledere der lykkes 1) " er et projekt, hvor

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013 KØBENHAVNS KOMMUNE TRIVSELSUNDERSØGELSEN 0 SOCIALFORVALTNINGEN SVARPROCENT: 9% (8/99) 0 INDHOLD Introduktion Information om undersøgelsen 8 Indsatsområder Job og organisering, Indflydelse, Nærmeste leder,

Læs mere

GODE RÅD OM. Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS. Udgivet af DANSK ERHVERV

GODE RÅD OM. Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS. Udgivet af DANSK ERHVERV 2007 GODE RÅD OM Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS Udgivet af DANSK ERHVERV Indholdsfortegnelse Hvad er MUS? 3 Hvorfor afholde MUS? 3 Hvordan forberedes MUS-samtalen?

Læs mere

Retningslinier til håndtering af psykisk stress for medarbejderne på skolerne

Retningslinier til håndtering af psykisk stress for medarbejderne på skolerne Retningslinier til håndtering af psykisk stress for medarbejderne på skolerne Indkredsning, Hvad er psykisk stress? Psykisk stres er, når man føler, at omgivelserne stille krav til én, som man ikke umiddelbart

Læs mere

Teamsamarbejde og Teamudvikling VEJE TIL TRIVSEL FRA MÅLING TIL HANDLING

Teamsamarbejde og Teamudvikling VEJE TIL TRIVSEL FRA MÅLING TIL HANDLING Teamsamarbejde og Teamudvikling VEJE TIL TRIVSEL FRA MÅLING TIL HANDLING 2 Teamsamarbejde og Teamudvikling Veje til Trivsel fra måling til handling SORAS 2012 & Jakob Freil 2012 Teksten i hæftet kan frit

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet

til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet Inspirationskatalog til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet Marts 2014, Mette Thornval og Signe Hvid Maribo, AU Kommunikation Indhold Inspirationskatalog til rådgivning om god

Læs mere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere Tillidsbaseret Lean Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere 2014 Lean Akademiet & Living Lean - Danmark Hvordan du med udgangspunkt

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

MOTIVATION MOTOR ELLER MODVIND

MOTIVATION MOTOR ELLER MODVIND MOTIVATION MOTOR ELLER MODVIND Er du motiveret, er du næsten helt sikker på succes. Motivationen er drivkraften, der giver dig energi og fører dig i mål. Mangler du den, slæber det hele sig afsted, trækker

Læs mere

MUS-GUIDEN. Læs op på MUS her:

MUS-GUIDEN. Læs op på MUS her: MUS-GUIDEN Vi har her samlet artikler og værktøjer om medarbejderudviklingssamtaler og gruppe- og teamudviklingssamtaler til dig, der vil læse op inden du skal holde samtaler med dine medarbejdere. Materialet

Læs mere

Spørgeskema om psykisk arbejdsmiljø. Her er gjort plads til institutionens/firmaets eget logo og navn

Spørgeskema om psykisk arbejdsmiljø. Her er gjort plads til institutionens/firmaets eget logo og navn Spørgeskema om psykisk arbejdsmiljø Her er gjort plads til institutionens/firmaets eget logo og navn Hvilken afdeling arbejder du i? Hvad er din stilling? Psykisk arbejdsmiljø De følgende spørgsmål handler

Læs mere

Attraktive og effektive

Attraktive og effektive Attraktive og effektive arbejdspladser ATTRAKTIVE OG EFFEKTIVE ARBEJDSPLADSER SIDE 1:6 Sæt arbejdspladsens sociale kapital på dagsordenen og opnå bedre resultater. Når I oplever en sammenhæng i det I gør,

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE for Kære medarbejder i Holbæk Kommune Vores personalepolitik har til formål at udvikle Holbæk Kommune som en attraktiv arbejdsplads.

Læs mere

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder?

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder? Hvordan håndteres den svære samtale i mindre virksomheder? 1. Den svære samtale 2. Forberedelse til samtalen 3. Afholdelse af selve samtalen 4. Skabelon til afholdelse af samtalen 5. Opfølgning på samtalen

Læs mere

Mission, vision og værdier

Mission, vision og værdier Mission, vision og værdier 1 Vilkår og udfordringer Skive Kommune skal i de kommende år udvikle sig på baggrund af en fælles forståelse for hvorfor vi er her, hvor vi skal hen og hvordan vi gør det. Med

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

Antropologer for at øge medindflydelsen på plejecentret Johan Riis Minde

Antropologer for at øge medindflydelsen på plejecentret Johan Riis Minde Antropologer for at øge medindflydelsen på plejecentret Johan Riis Minde Rapport 1 Plejecentret Johan Riis Minde i Morsø Kommune var en af de fem kommunale arbejdspladser, der i 2011 fik økonomisk støtte

Læs mere

Guide til forflytningsvejlederen

Guide til forflytningsvejlederen Guide til forflytningsvejlederen Træk, skub eller rul Brug hjælpemidler Lad borgerne bruge deres egne ressourcer Indhold Du skal vejlede og påvirke holdninger side 3 Undgå ekspertrollen side 4 Sæt forflytning

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

Velkommen til temadag om kortlægning af det psykiske arbejdsmiljø. Roskilde den 15. januar 2015

Velkommen til temadag om kortlægning af det psykiske arbejdsmiljø. Roskilde den 15. januar 2015 Velkommen til temadag om kortlægning af det psykiske arbejdsmiljø Roskilde den 15. januar 2015 Program: 12.30-13.00 Registrering og let frokost (Sanwich, øl og vand) 13.00-13.15 Velkomst v/teksam 13.15-13.45

Læs mere

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1 Guide Til måling af Social Kapital Guide til måling af social kapital DEL I - Hvad er social kapital Side 1 Indhold Forord 3 Hvad er social kapital 5 Hvorfor måle på social kapital 5 Hvad er social kapital

Læs mere

fremtiden starter her... Gode råd om... Forandrings- ledelse

fremtiden starter her... Gode råd om... Forandrings- ledelse fremtiden starter her... Gode råd om... Forandrings- ledelse INDHOLD Hvad er forandring? 3 Hvad er forandringsparathed? 3 Forandringsprocessens 8 trin 5 Trin 1: Skab følelsen af forandringens nødvendighed

Læs mere

HVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER? 15.06.2009 1/32

HVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER? 15.06.2009 1/32 HVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER?? 15.06.2009 1/32 3 studier Social kapital (NFA m.fl.) 2008 Rapporten Forandring og forankring (NFA og Kubix) 2009 Litteraturstudier (Udenlandske og danske) 2005-2008 15.06.2009

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN

TRIVSELSUNDERSØGELSEN TRIVSELSUNDERSØGELSEN En måling af trivslen i Odense Kommune Trivselsrapport for Fritidsundervisning Antal inviterede: 8 Antal besvarelser: 4 Besvarelses procent: 50.00 % 01-10-2015 Den årlige trivselsundersøgelse

Læs mere

Social kapital i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet?

Social kapital i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet? i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet? Resultater fra en undersøgelse af københavnske skoler Af Tage Søndergård Kristensen, arbejdsmiljøforsker, mag.scient.soc. & dr.med. Et nyt begreb er ved at

Læs mere

Velkommen ORIENTERING SPILDER VI TIDEN MED MU-SAMTALER? om ledelse I DETTE NUMMER

Velkommen ORIENTERING SPILDER VI TIDEN MED MU-SAMTALER? om ledelse I DETTE NUMMER ORIENTERING om ledelse I DETTE NUMMER - Spilder vi tiden med MU-Samtaler 1 - Giv plads til de uformelle samtaler 4 - Tillid kan give usikkerhed 5 2015-2. SPILDER VI TIDEN MED MU-SAMTALER? Undersøgelser,

Læs mere

Mening og ledelse i forandring?

Mening og ledelse i forandring? Workshop i Middelfart På lederkonference for ledende fysioterapeuter. D. 2. november 2006 kl. 10-13 Mening og ledelse i forandring? Når forandring er blevet en tilstand, skal meningen skabes i håndteringen

Læs mere

Kort oversigt over skalaerne i de nye Tre-dækker II spørgeskemaer

Kort oversigt over skalaerne i de nye Tre-dækker II spørgeskemaer 2005 Kort oversigt over skalaerne i de nye Tre-dækker II spørgeskemaer I forbindelse med udviklingen af tre-dækker II har vi lagt vægt på at udvikle korte skalaer til brug for forskningen ( forskerskemaet

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

Masterforelæsning marts 2013

Masterforelæsning marts 2013 Masterforelæsning marts 2013 mandag den 4. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Herning, indgang N1 onsdag den 6. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Holstebro,

Læs mere

Tal om Trivsel. genvej Til Trivsel

Tal om Trivsel. genvej Til Trivsel Tal om Trivsel genvej Til Trivsel og motivation er i g de hvad sk ber Til at opdage mistrivsel? mistrivsel? Mistrivsel kan være svær at få øje på, når medarbejderne ikke selv henvender sig og fortæller

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

DET PSYKISKE ARBEJDSMILJØ I BYGGE- OG ANLÆGSBRANCHEN

DET PSYKISKE ARBEJDSMILJØ I BYGGE- OG ANLÆGSBRANCHEN Baggrundsbeskrivelse DET PSYKISKE ARBEJDSMILJØ I BYGGE- OG ANLÆGSBRANCHEN Introduktion Det psykiske arbejdsmiljø er det, der bestemmer, om man kan lide at gå på arbejde. Derfor er det et vigtigt emne både

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ hver dag Inspiration til en systematisk indsats DET NATIONALE FORSKNINGSCENTER FOR ARBEJDSMILJØ Arbejdstilsynet Indhold Et godt psykisk arbejdsmiljø hver dag. Inspiration til

Læs mere

Velkommen til Ringsted Kommunes personalepolitik

Velkommen til Ringsted Kommunes personalepolitik Velkommen til Ringsted Kommunes personalepolitik Med personalepolitikken ønsker vi at bidrage til at indfri byrådets vision for Ringsted Kommune. Visionen udpeger en række ambitiøse målsætninger for en

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Morsø Kommune - Trivselsmåling. Steffen Krøyer. Maj 2009. Svarprocent: 100% (7/7)

Morsø Kommune - Trivselsmåling. Steffen Krøyer. Maj 2009. Svarprocent: 100% (7/7) - Trivselsmåling Steffen Krøyer Svarprocent: % (7/7) Maj 9 Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring Arbejdsglæde og Loyalitet er, loyalitetssegmentering, intern sammenligning,

Læs mere

Skab plads til det gode arbejdsliv!

Skab plads til det gode arbejdsliv! Skab plads til det gode arbejdsliv! Kære medlem! Vi ved det godt. Det talte ord har stor betydning. Vi ved også, at der findes gode og dårlige måder at håndtere for eksempel et problem eller travlhed på.

Læs mere

Velkommen til workshop. - Psykisk arbejdsmiljø hvad er det? Den 2. Juni 2013

Velkommen til workshop. - Psykisk arbejdsmiljø hvad er det? Den 2. Juni 2013 Velkommen til workshop - Psykisk arbejdsmiljø hvad er det? Den 2. Juni 2013 Program den 2. juni 2013 Præsentation af konsulenter Foreløbige resultater af det psykiske arbejdsmiljø i folkekirken De seks

Læs mere

(http://www.samarbejdssekretariatet.dk/rammer_for_su/) og fastlægger de rammer, inden for

(http://www.samarbejdssekretariatet.dk/rammer_for_su/) og fastlægger de rammer, inden for Aftale om oprettelse af MIO-udvalg på Roskilde Katedralskole, 2012, Kap. 1: Rammer og struktur for MIO-udvalget ved Roskilde Katedralskole 1: Område Nedenstående aftale om MIO gælder for den samlede selvejende

Læs mere

TUREN GÅR TIL PROJEKTER I PRAKSIS

TUREN GÅR TIL PROJEKTER I PRAKSIS TUREN GÅR TIL PROJEKTER I PRAKSIS TUREN GÅR TIL dækker følgende områder Projektets fødsel: gruppens dannelse og opgaveafgrænsningen Projektets indledningsfase: gruppen afprøver hinanden og ideer, opgaven

Læs mere

Manual i udarbejdelse af en trivselspolitik

Manual i udarbejdelse af en trivselspolitik Manual i udarbejdelse af en trivselspolitik Skabelon til en stress og trivselshåndteringspolitik Som et led i organisationens overordnede strategi med at fremme trivsel, er det vigtigt at have nogle gennemarbejdede

Læs mere

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Lean Virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation 2013 Lean Akademiet - Danmark Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til

Læs mere

Den effektive kommune

Den effektive kommune Den effektive kommune - kreative løsninger Vejen Kommunes strategi - kreative løsninger 1 Godkendt af Vejen Kommunes Byråd, den 8. marts 2011 Egon Fræhr borgmester Lay out: Vejen Kommune Tekst: Udvikling,

Læs mere

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Formålet med Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik er at synliggøre arbejdsmiljøet, skabe miljøer, der håndterer konflikter konstruktivt og sikre yngre

Læs mere

Test - er din arbejdsplads klar til at håndtere mobning

Test - er din arbejdsplads klar til at håndtere mobning Test - er din arbejdsplads klar til at håndtere mobning Er din arbejdsplads klar til at håndtere mobning? A B C Ja - på min arbejdsplads Det ved jeg ikke, om vi har på min arbejdsplads Nej, det har vi

Læs mere

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL Cima Development udvikler ledere, medarbejdere og teams. Vi er specialiseret i at hjælpe: Nyetablerede teams og deres ledere, som skal godt og hurtigt fra start. Teams

Læs mere

Fredensborg Kommunes Leanstrategi 2009-2011

Fredensborg Kommunes Leanstrategi 2009-2011 Strategi og Ledelse Chsk 16. december 2008 Fredensborg Kommunes Leanstrategi 2009-2011 I. Formålet med Leanstrategien Fredensborg Kommune bliver med Lean en organisation, hvor medarbejdere og ledelse via

Læs mere

Guide til måling af. virksomhedens SOCIALE KAPITAL

Guide til måling af. virksomhedens SOCIALE KAPITAL Guide til måling af virksomhedens SOCIALE KAPITAL Indhold Forord 3 Hvad er social kapital? 4 Hvorfor måle på social kapital? 4 Hvad er social kapital? 4 Flere dimensioner af social kapital 6 Sådan måler

Læs mere

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse Selvevaluering dine erfaringer med ledelse Velkommen Velkommen til din selvevaluering, som skal understøtte dine overvejelser omkring lederrollen. Selvevalueringen har to formål: Dels at give dig en introduktion

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Kortlægningsskema. Arbejdspladsvurdering for Psykiske og sociale forhold

Kortlægningsskema. Arbejdspladsvurdering for Psykiske og sociale forhold Kortlægningsskema Arbejdspladsvurdering for Psykiske og sociale forhold Hvordan bruges APV skemaerne En APV skal omfatte alle aktiviteter i virksomheden. Derfor skal en virksomhed som minimum benytte følgende

Læs mere

VIDEN OG GOD PRAKSIS. Stress skal løses i. fællesskab. frastresstiltrivsel.dk

VIDEN OG GOD PRAKSIS. Stress skal løses i. fællesskab. frastresstiltrivsel.dk Stress skal løses i VIDEN OG GOD PRAKSIS fællesskab frastresstiltrivsel.dk Kampagnen: Fra stress til trivsel Stress skal løses i fællesskab Videncenter for Arbejdsmiljø, 2011 Lersø Parkallé 105 2100 København

Læs mere

Konflikttrappen. 'Konflikttrappen' er en bredt anerkendt model til forståelse af hvordan konflikter trappes op og ned.

Konflikttrappen. 'Konflikttrappen' er en bredt anerkendt model til forståelse af hvordan konflikter trappes op og ned. Konflikttrappen 'Konflikttrappen' er en bredt anerkendt model til forståelse af hvordan konflikter trappes op og ned. Beskrivelsen her er fra arbejdsmiljøweb.dk, en fællesinformation fra arbejdsgivere

Læs mere

PSYKISK ARBEJDSMILJØ MED AFSÆT I KERNEOPGAVEN

PSYKISK ARBEJDSMILJØ MED AFSÆT I KERNEOPGAVEN PSYKISK ARBEJDSMILJØ MED AFSÆT I KERNEOPGAVEN K E R N E O P G AV E N O G DET P S YKISKE AR B E J D S M I L J Ø 2 4. M A RT S, 2 0 1 5 O L E H. S Ø R E N S E N, A A L B O R G U N I V E R S I T E T, I N

Læs mere

De 3 fluer og de tre diamanter

De 3 fluer og de tre diamanter Oplæg og drøftelse for DSR Silkeborg 24. januar 2013 v. Michael Munch-Hansen Århus 29.januar 2013 v. Michael Martini Jørgensen Herning 5. februar 2013 v. Michael Munch-Hansen De 3 fluer og de tre diamanter

Læs mere

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder.

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder. Ledelsesstilanalyse Dette er en analyse af den måde du leder på, med fokus på at lede mennesker. Det er vigtigt for din selvindsigt, at du er så ærlig som overhovedet mulig overfor dig selv når du svarer.

Læs mere

Vold, mobning og chikane

Vold, mobning og chikane Vold, mobning og chikane Retningslinjer om vold, mobning og chikane Baggrund for retningslinjerne Det er en skal-opgave for Hovedudvalget og de lokale MED-udvalg at udarbejde retningslinjer mod vold, mobning

Læs mere

Hjernecenter Syd. Et attraktivt fællesskab. Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov

Hjernecenter Syd. Et attraktivt fællesskab. Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov Hjernecenter Syd Et attraktivt fællesskab Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov Hjernecenter Syd er en attraktiv arbejdsplads med høj trivsel og arbejdsglæde. Medarbejdere og ledelse

Læs mere

uddannelse2001 Uddannelsesveje - FIU 2001 Tillidsrepræsentanten på den lille arbejdsplads

uddannelse2001 Uddannelsesveje - FIU 2001 Tillidsrepræsentanten på den lille arbejdsplads uddannelse2001 Uddannelsesveje - FIU 2001 Tillidsrepræsentanten på den lille arbejdsplads Uddannelsesveje - FIU 2001 Tillidsrepræsentanten på den lille arbejdsplads er udgivet af Forbundet af Offentligt

Læs mere

NÅR STRESSEN KOMMER SNIGENDE

NÅR STRESSEN KOMMER SNIGENDE Klik for at redigere titeltypografi i masteren ARBEJDSMILJØKONFERENCEN 2013 NÅR STRESSEN KOMMER SNIGENDE Hvad gør vi så? SundTrivsel A/S Katrine Bastian Meiner kbm@sundtrivsel.dk LIDT OM INDHOLD Stressforebyggelse

Læs mere

EN MINIGUIDE TIL ROSKILDE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK

EN MINIGUIDE TIL ROSKILDE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK EN MINIGUIDE TIL ROSKILDE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK 1 ARBEJDSMILJØ OG TRIVSEL Den sunde arbejdsplads...4 Arbejdsmiljøet arbejder vi hele tiden med!...5 Stress i fokus...5 Du får hjælp, hvis det går galt...7

Læs mere

LEDERVÆRKTØJ - AFSKEDIGELSE Når du skal afskedige en medarbejder, er der en række ting, du som leder bør være opmærksom på. Læs mere i denne folder.

LEDERVÆRKTØJ - AFSKEDIGELSE Når du skal afskedige en medarbejder, er der en række ting, du som leder bør være opmærksom på. Læs mere i denne folder. FORSVARETS PERSONELTJENESTE LEDERVÆRKTØJ - AFSKEDIGELSE Når du skal afskedige en medarbejder, er der en række ting, du som leder bør være opmærksom på. Læs mere i denne folder. MARTS 2013 FØR SAMTALEN

Læs mere

Trivselsrådgiver uddannelsen

Trivselsrådgiver uddannelsen Trivselsrådgiver uddannelsen En trivselsrådgiver er en resurseperson i organisationen, som kan udspørge, opsamle og formidle viden om trivsel. Rådgiveren er ikke behandler, terapeut eller proceskonsulent.

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

DEN GODE SAMTALE HÅNDBOG FOR LEDERE

DEN GODE SAMTALE HÅNDBOG FOR LEDERE DEN GODE SAMTALE HÅNDBOG FOR LEDERE 1 INTRO DE FØRSTE SKRIDT er en ny måde at drive a-kasse på. Fra at være a-kassen, der bestemmer, hvor, hvordan og hvornår den ledige skal være i kontakt med a-kassen,

Læs mere

Lean i danske kommuner Introduktion, erfaringer og anvendelse. Oplæg for NKF, 11. marts 2010 Peter Lager, KL s konsulentvirksomhed

Lean i danske kommuner Introduktion, erfaringer og anvendelse. Oplæg for NKF, 11. marts 2010 Peter Lager, KL s konsulentvirksomhed Lean i danske kommuner Introduktion, erfaringer og anvendelse Oplæg for NKF, 11. marts 2010 Peter Lager, KL s konsulentvirksomhed 1 Hvorfor er Lean interessant for danske kommuner? Den kommunale virkelighed

Læs mere