TRIVSEL OG LEAN. Styrk balancen i Lean-processen. Det Personalepolitiske Forum. Stress

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "TRIVSEL OG LEAN. Styrk balancen i Lean-processen. Det Personalepolitiske Forum. Stress"

Transkript

1 TRIVSEL OG LEAN Styrk balancen i Lean-processen Det Personalepolitiske Forum Stress

2 TRIVSEL OG LEAN Styrk balancen i Lean-processen Maj 2008 Det Personalepolitiske Forum Projektledelse Marlene Skou Jørgensen, KL Lena Uldall, KTO Tekst Marlene Skou Jørgensen, KL Lena Uldall, KTO Redaktion Lotte Winkler, Winklers Kommunikation Layout Claus Stæhr, Stæhr Grafisk Tryk C.S. Grafisk A/S Oplag Pjecen kan downloades gratis: Stress Forord 3 Fire anbefalinger 4 Kort om Lean og trivsel 6 Kom godt i gang 7 Tjekliste 10 Under processen 11 Tjekliste 14 Lean bliver hverdag 15 Særlige krav til lederen 16 Projektet bag anbefalingerne 18 Læs mere 19 MEDLEMMERNE AF DET PERSONALEPOLITISKE FORUM Fra kommuner og regioner: Mads Lebech (formand) KL Kjeld Hansen, KL Johnny Søtrup, KL Jakob Hougaard, KL Kristian Ebbensgaard, Danske Regioner Søren Eriksen, Danske Regioner Per Larsen, Danske Regioner Fra KTO: Anders Bondo Christensen (næstformand) Lærernes Centralorganisation Jakob Bang, FOA Ellen Lykkegård, 3F Benny Andersen, Socialpædagogernes Landsforbund Claus Gahrn, HK/Kommunal Astrid Schjødt Pedersen, Lærernes Centralorganisation Henning Breinholt, Dansk Socialrådgiverforening Tonny Nelleborg Andersen, BUPL Pernille Drost, Akademikernes Centralorganisation Det Personalepolitiske Forum er et debatforum nedsat af aftaleparterne på det kommunale og regionale område (KL, Danske Regioner og KTO). Formålet er at inspirere arbejdspladserne til at sætte fokus på behovet for en aktiv og synlig personalepolitik.

3 FORORD HOLD FOKUS PÅ TRIVSEL! At indføre Lean kan være en stor mundfuld ved siden af det daglige arbejde. Risikoen for stress og frustration lurer, når medarbejdere skal løbe stærkere for at få tid til Lean-kurser og -møder. Tid, der kunne være brugt på at reducere bunkerne på skrivebordet eller betjene borgere. Formålet med Lean kan også forvirre. Medarbejdere kan føle sig utrygge ved processen, fordi de frygter kontrol, fyringer eller omplaceringer som konsekvens. I denne pjece kan ledere, tillidsrepræsentanter, sikkerhedsrepræsentanter, konsulenter og medarbejdere finde gode råd og viden om, hvordan en arbejdsplads kan undgå stress og styrke arbejdsglæden og trivslen i en Lean-proces. Alle kan læse med. Råd og anbefalinger er ikke målrettet bestemte grupper, men er emner, som alle involverede skal være opmærksomme på og bringe på banen i Lean-processen. Grebet an med fokus på trivsel, kan Lean skabe en ny, stærk kultur i organisationen, hvor der er balance mellem kvalitet, effektivitet og trivsel. Og hvor medarbejdere oplever, at de er fælles om at forbedre både arbejdsmiljø og arbejdsgange. Denne pjece rummer fire, overordnede anbefalinger til arbejdspladser, der vil eller er i gang med en Lean-proces: Kommuniker løbende og relevant Gør Lean til et fælles projekt Tilpas Lean til jeres arbejdsplads Udøv synlig ledelse. Læs mere om anbefalingerne på de næste sider, og hvad alle involverede parter i øvrigt skal være opmærksom på, både inden arbejdspladsen går i gang og undervejs i Leanprocessen. Alle råd og anbefalinger er baseret på erfaringer fra KTO/KL-projektet Kommunal Lean uden stress, som er et led i Det Personalepolitiske Forums indsats mod arbejdsbetinget stress. Bemærk, at det ikke er denne pjeces ærinde at beskrive, hvad Lean er, men derimod hvordan øget effektivitet og kvalitet kan gå hånd i hånd med et forbedret psykisk arbejdsmiljø. God læselyst! Det Personalepolitiske Forum 3

4 ANBEFALINGER FIRE ANBEFALINGER Styrk trivslen og arbejdsglæden på din arbejdsplads under Lean-processen. Følg disse fire anbefalinger: 1. Kommuniker løbende og relevant Sørg for systematisk og relevant information og dialog lige fra første spæde start. Alle involverede medarbejdere skal vide, hvad formålet med at indføre Lean er, så misforståelser og utryghed undgås. Kommuniker åbent og løbende om processen, så alle ved, hvad der foregår og hvorfor. Jo mere forståelse og viden medarbejderne har om udfordringer og gevinster, jo mere motiverede er de til at deltage aktivt og positivt og løse opgaver på nye måder. Skab plads og mulighed for, at medarbejdere kan kommunikere med hinanden og ledelsen om roller, bekymringer, forventninger osv. i forbindelse med Lean-processen. 2. Gør Lean til et fælles projekt Lean er ikke bare ledelsens projekt. Det er også MEDeller Samarbejdsudvalget og Sikkerhedsorganisationens projekt. Og i høj grad medarbejdernes projekt. Sørg for at involvere alle, der er berørt af den nye tankegang og skab ejerskab og fælles mål. Udpeg f.eks. Lean-ambassadører blandt medarbejderne, der kan bære engagement og forståelse ud i organisationen og kommunikere i øjenhøjde med medarbejdere om formål og resultater. Lad alle tage stilling og blande sig i processen og giv alle mulighed for at fejre og glæde sig over gode resultater. 3. Tilpas Lean til jeres arbejdsplads Lean består af rigtig mange værktøjer og principper. Undgå forvirring og usikkerhed ved at overveje nøje, hvilke Leanværktøjer, der vil være nyttige og anvendelige på jeres arbejdsplads. Og brug så kun dem. Tilpas og omdøb smarte Lean-begreber, så de giver umiddelbar mening og fremmer medarbejdernes forståelse af deres indhold og effekt. Kald f.eks. Kaizen-møder for tavlemøder og 5S for oprydning. Skab jeres egen lokale Lean-model. 4. Synlig ledelse Bedste motivation for medarbejdere er en leder, der brænder og tror på det, hun gør. Og som kan formidle sin entusiasme og få alle til at føle medejerskab af målet. Lean kræver derfor en synlig leder, som er til stede i processen, og som følger op og er vedholdende. En leder, der kan balancere mellem at give medarbejderne ansvar og samtidig sætte retning og holde fokus i processen. Og som tør spørge til medarbejdernes trivsel og handle på svaret. 4

5

6 LEAN & TRIVSEL KORT OM LEAN OG TRIVSEL En arbejdsplads med velimplementeret Lean er en arbejdsplads, som står på tre ben: Den evner at balancere mellem højere kundeværdi og kvalitet, effektivitet og øget indflydelse og medarbejdertrivsel. Effektivitet Kvalitet og kundeværdi Medarbejdertilfredshed Medarbejdernes trivsel vægter altså ligeså meget som kvalitet og effektivitet i Lean-tankegangen. Alligevel er der risiko for, at arbejdspladser glemmer det tredje ben og retter mere opmærksomhed mod øget kvalitet og effektivitet. Konsekvensen er, at organisationen ikke får det optimale ud af Lean. Trivsel afhænger af et godt psykisk arbejdsmiljø. I følge Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø er et godt psykisk arbejdsmiljø kendetegnet af seks guldkorn : Forudsigelighed relevante informationer Mening i arbejdet Krav (arbejdspres, arbejdsmængde) Indflydelse på eget arbejde og arbejdsbetingelser Støtte fra ledelse og kolleger Belønning. I projektet Kommunal Lean uden stress har vi anvendt de seks guldkorn til at kortlægge sammenhængen mellem stress og Lean. Resultatet er grundlaget for anbefalingerne i denne pjece. Fakta Lean er engelsk og betyder mager. Metoden er oprindeligt udviklet på Toyota i Japan for at tilpasse produktionsflowet til kundernes efterspørgsel, og er i dag udbredt til mange brancher og sektorer over hele verden. Også til store dele af det danske arbejdsmarked, både privat og offentligt. 6

7 GODT I GANG KOM GODT I GANG Da vi først hørte, at vi skulle i gang med at indføre Lean, var vi ved at kaste op! Vi tænkte, hvor meget skal ned i denne projektsuppe? (Citat medarbejder) Timing er vigtig, når I planlægger en Lean-proces. Overvej, om der er organisationsændringer i gang i organisationen, som vil kunne tage luften ud af medarbejdernes engagement i Lean-processen, eller om medarbejderne kan være projekt-trætte. Timing handler også om arbejdspladsens sociale kapital. Det vil sige medarbejdernes evne til at samarbejde, have tillid og være retfærdige over for hinanden. Undersøgelser viser, at arbejdspladser med en høj social kapital er bedre rustet til at komme igennem udviklingsprojekter som for eksempel Lean. Derfor kan det være nødvendigt at styrke den sociale kapital, inden I sætter en Lean-proces igang. Den sociale kapital kan måles. For eksempel ved at bruge tredækkerundersøgelsens spørgeskema fra Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (se Skemaet stiller bl.a. spørgsmål om tillid, retfærdighed og samarbejde. Det er en fordel at måle den sociale kapital som start på Lean-processen. Samme spørgeskema kan bruges i slutningen af processen, så eventuelle ændringer i det psykiske arbejdsmiljø kommer tydeligt frem. Husk at handle på resultatet, så medarbejderne ikke mister tilliden til undersøgelsens værdi. Inddrag alle i projektet Involver MED- eller Samarbejdsudvalget og Sikkerhedsorganisationen så tidligt som muligt i planlægningen af Lean. Dels for at medarbejderrepræsentanterne får et ejerskab til projektet og dels for at sikre deres hjælp til at tilpasse Lean-projektet til virkeligheden på arbejdspladsen. I den indledende fase kan det være et forsøg værd at afprøve Lean på en MED/SU/SiO-proces, for eksempel til at udforme dagsordnen. Det er en god måde at give alle medlemmer af MED/SU/SiO en smule praktisk erfaring og dermed større forståelse for, hvad der kan komme ud af at leane en proces. Tillidsrepræsentant og sikkerhedsrepræsentant er nøglepersoner i sikringen af, at Lean og trivsel går hånd i hånd. Ledelsen skal sørge for at inddrage og involvere repræsentanterne, som dog også selv skal være opmærksomme på at være opsøgende og søge indflydelse. Både når det går godt og mindre godt. De ressourcer, som I bruger på en ordentlig inddragelse af medarbejderne i planlægningen af Lean, kommer godt igen i form af større motivation, større indsigt og mere medejerskab. Positive medarbejdere er nyttige ambassadører og meget vigtige aktører. De kan skabe engagement på arbejdspladsen og giver andre medarbejdere mulighed for en samtale i øjenhøjde om bekymringer eller skepsis. 7

8 GODT I GANG Få styr på organiseringen Når I har besluttet at indføre Lean, skal organiseringen på plads. Vil I gøre brug af eksterne konsulenter, eller er der konsulenter in house, som kan løse opgaven? Eksterne konsulenter kan være et frisk pust og kan måske i højere grad udfordre organisationen i dens måde at løse arbejdsopgaver på. Omvendt er fordelen ved interne konsulenter, at de kender organisationen og konteksten. Uanset hvilken ordning I vælger, skal konsulenterne have både projektleder- og proceskompetencer. Og så skal de have en bred Lean-fundering, som gør dem i stand til hele tiden at tænke trivsel samtidig med kvalitet og effektivitet. Hvordan bidrager et Lean-element eller et forbedringsforslag til at skabe trivsel? Meld organiseringen klart ud. Det er vigtigt, at såvel projektgruppe som ledelse er synlig, og at I tidligt aftaler spilleregler og rollefordeling mellem de forskellige aktører som MED/SU/SiO, tillidsrepræsentanter, sikkerhedsrepræsentanter, leder, konsulent og medarbejdere. Konsulenten skal sørge for at få den psykologiske kontrakt på plads med ledelsen om bl.a. sin råderet og ledelsens opbakning. Endelig er det vigtigt at overveje, hvilke medarbejdere, der kan fungere som ambassadører for Lean-tankegangen. Både for at nå ud i krogene af organisationen, men også for allerede nu at forberede den dag, hvor den eksterne eller interne konsulent ikke længere er en fast del af dagligdagen. En succesfuld Lean-implementering skal gerne vise sig ved at tankesættet bliver naturligt for alle. Men nye medarbejdere skal oplæres, og det kan passende være en opgave for Lean-ambassadørerne. Start ét sted Som start kan det være en fordel at indføre Lean i kun én afdeling eller ét område. Det giver jer mulighed for at udvikle lokale erfaringer og metoder, som I kan bruge til at forbedre Lean-implementeringen i næste afdeling eller område af organisationen. De første gode resultater kan desuden være med til at overbevise tvivlere andre steder i organisationen. Der er som regel lige så meget brug for at lave Lean på opgaver imellem afdelinger som i afdelinger. Når de første erfaringer er høstet, er det derfor ofte en fordel at udbrede Lean til de afdelinger, der har snitflader med den første enhed. Sørg for grundig kommunikation Som medarbejder oplever man, at projektet er trukket ned over hovedet på én, når man først på selve opstartsseminariet får at vide, at dette er et Lean-opstartsseminar! (Citat medarbejder) Tænk formidling og kommunikation ind fra starten af en Lean-proces. Udarbejd en kommunikationsstrategi, som forholder sig til alle vigtige interessenter som ledere på alle niveauer og medarbejdere i og uden for Lean-projektet, interne og eksterne konsulenter, tillidsrepræsentanter, sikkerhedsrepræsentanter og medlemmer af MED/SU/SiO. Strategien skal beskrive, hvilke budskaber de skal modtage, samt hvornår og hvordan. Formuler klare og konkrete mål for hele processen. Hvorfor har ledelsen besluttet at indføre Lean? Hvilke resultater og gevinster skal der komme ud af det? Er det for at skabe bedre kvalitet, højere medarbejdertilfredshed, større fleksibilitet og effektivitet, mere samarbejde på tværs eller for at skabe en ny kultur? Og i relation til trivsel: Hvordan vil ledelse, MED/SU/SiO sikre trivsel undervejs i projektet? En velplanlagt og løbende kommunikation om Lean vil give den enkelte medarbejder viden om processen, mål og sin 8

9 GODT I GANG egen rolle i forløbet. Forståelse er en forudsætning for, at han eller hun har lyst til at gå aktivt ind i processen. Det er vigtigt at give tid og rum til, at medarbejdere og deres leder får talt med hinanden løbende om de spørgsmål, der opstår som en reaktion på det nye. Et enkelt informationsmøde eller to er slet ikke tilstrækkeligt. Arranger eventuelt et besøg hos en organisation, som har indført eller er ved at indføre Lean. Her kan medarbejderne se, hvordan Lean praktiseres hos andre og udveksle erfaringer og gode råd. Afliv mistro og frygt Ledelsen siger, at Lean ikke skal medføre besparelser, men det er svært at tro på, når man ved, at der på budgettet skal vedtages en besparelse på 10 pct. (Citat medarbejder) Bekymringen om, at Lean er en skjult spareproces er ofte udbredt blandt medarbejdere. Nogle frygter, at Lean skal afsløre netop dem som undværelig. Også selvom ledelsen gentagne gange understreger, at Lean ikke er et spareprojekt, men derimod bliver indført for at sikre f.eks. højere kvalitet i opgaveløsningen og større tilfredshed blandt medarbejderne. For at imødekomme den reelle bekymring er det nødvendigt, at ledelsen adskiller besparelser og nedskæringer fra Lean. Hvis der skal ske besparelser på arbejdspladsen, bør de være effektueret, inden en Lean-proces sættes i gang. Ellers vil Lean ikke blive modtaget og accepteret af medarbejderne som en positiv forandring. Dernæst skal ledelsen være klar til at kommunikere igen og igen om formålet med Lean-processen. Et budskab bliver ikke altid hørt og forstået første gang. Det er vigtigt med gentagelse og gerne både skriftligt og mundtligt. Det kan være en hjælp at indføre mødepligt til orienteringsmøder eller opstartsmøder, så alle medarbejdere får samme information. Gør Lean lokal I starten var vi forvirrede over de smarte Lean-ord og tænkte, at det kan ikke virke her hos os. Men da vi gennemførte værdistrømsanalysen på en af vores vigtige arbejdsgange, begyndte vi at se pointen og kunne koble os til Lean-tankegangen (Citat medarbejder). For mange kommunale medarbejdere kan Lean-sproget i sig selv være en udfordring. Udtryk som standardisering og minimér spild vækker hos nogle associationer til dårlig kvalitet og kritik. Og Kaizen opfattes af nogle som et popsmart konsulentord, som ingen forstår betydningen af. Derfor bør I overveje, om det giver mere mening at kalde f.eks. Kaizen-møder for tavlemøder og evt. drikke en kop kaffe i forbindelse med, at I afholder mødet. Skab jeres egen, lokale Lean-model. Tilpas Lean til jeres arbejdsplads og brug kun de metoder, der er relevante og anvendelige i medarbejdernes virkelighed. Det er vigtigt at medarbejderne oplever Lean-processen som nærværende og konkret, for at hver enkelt forstår og udfylder sin rolle i processen. 9

10 TJEKLISTE TJEKLISTE: KOM GODT I GANG Overvej om timingen er den rette til et stort projekt Vurdér arbejdspladsens sociale kapital Drøft hvad trivsel er hos jer Involver alle og giv dem mulighed for at få ejerskab til processen Tydeliggør hvad Lean betyder for den enkelte medarbejder (udfordringer, gevinster) Indfør en tydelig og klar organisering Start ét sted og brug erfaringerne i næste skridt Formuler klare budskaber og mål med processen Kommuniker systematisk, løbende og grundigt Afsæt tid og rum til løbende dialog mellem leder og medarbejdere Adskil besparelser fra Lean Find på jeres egne Lean-ord og Lean-model Udpeg ambassadører

11 PROCESSEN UNDER PROCESSEN Også når processen ruller, er det vigtigt at gentage og præcisere formålet med indførelsen af Lean. Budskabet skal være tydeligt, og der skal være sammenhæng mellem ord og handling. Det indebærer, at ledelsen i praksis sætter tid og ressourcer af til projektet, og selv forholder sig til sin ledelsespraksis med Lean-briller på. F.eks. i sin planlægning, beslutningsprocesser, administration, mails og måden at afholde møder på. Ledelsen skal også fortsat være villig til at snakke med medarbejdere om forandringer og bekymringer. Gennem sin adfærd skal ledelsen signalere, at de virkeligt mener Lean, og at projektet er prioriteret og har status. Det kan lederne f.eks. gøre ved at være med i medarbejdernes aktiviteter og ved at være nysgerrige, spørgende og støttende i dagligdagen. De første positive oplevelser Vi har sat labels på skabsdøre, hylder mv. som angiver hvor tingenes rette plads er. Det har gjort det lettere at finde tingene og giver en oplevelse af, at der er mere styr på tingene (Citat medarbejder). De fleste medarbejdere finder hurtigt ud af, at dokumentationen af egne opgaver og relationerne til andres opgaver, giver dem et godt overblik. Det bliver tydeligt for dem, at de måske løser samme opgave forskelligt, og at det er oplagt at forbedre arbejdsgange til alles gavn. De får en følelse af reel indflydelse på egen arbejdssituation, når de er med til at forbedre procedurerne for opgaveløsningen og lave fælles standarder. Og af at yde et stykke arbejde af højere kvalitet. Med fælles standarder bliver det lettere at introducere nye kolleger og vikarer til arbejdet. Det bliver også lettere at overføre personviden til systemviden og til at fremme variation i arbejdet gennem bedre planlægning. Bunkerne på skrivebordene svinder ind, og overblikket vokser. Alt sammen faktorer, der fremmer trivlsen på arbejdspladsen. Vær opmærksom på reaktioner Nogle medarbejdere kan have svært ved, at andre får viden om og overblik over, hvad de laver. De føler sig kontrolleret. Erfaringen viser, at den følelse aftager for de flestes vedkommende, når de finder ud af, at Lean ikke er en kontrolværktøj. Lederen bør alligevel altid tage modstand hos medarbejdere seriøst og aktivt forsøge af finde årsagen. Bunder medarbejderens manglende motivation i usikkerhed, manglende kompetence, bekymring for fyring eller noget helt andet? Tovholderne i Lean-processen skal også have øje for at skabe balance mellem fælles standarder og respekten for individuelle forskelle. Nogle medarbejdere kan føle sig be- 11

12 PROCESSEN grænset af nye, fælles procedurer. De kan føle tab af metodefrihed, når flertallet på arbejdspladsen vedtager en ny arbejdsgang på deres vegne, fordi den er mere effektiv. Alle skal komme til orde Det er blevet ok at stille spørgsmål og tænke spørgsmål ind som en arbejdsopgave! (Citat medarbejder) På Kaizen-møder kan alle medarbejdere komme til orde. Også nye medarbejdere. Det er legalt at sætte spørgsmålstegn ved opgaver og komme med forslag til forbedringer i måden at løse dem på. Nye stemmer bliver pludselig hørt, og medarbejdere får mere selvtillid og engagement. Der er dog også en risiko for, at kommunikativt svage medarbejdere melder sig ud eller opgiver at deltage i snakken på Kaizen-møderne. Det er derfor vigtigt, at tavleføreren har en anerkendende og støttende tilgang for at få alle med. Kompetenceudvikling af medarbejderne kan også være en løsning for at sikre, at alle kommer til orde. Skab ro til nye tiltag På Kaizen-møder kommer der ofte mange forslag til forbedringer. De kan handle om alt lige fra udarbejdelse af skabeloner til fastsættelse af tidsfrister og indkøb af udstyr. For at skabe ro og konkrete succesoplevelser, er det nødvendigt at prioritere forslagene og afprøve dem, inden der kommer nye forslag i spil. Husk også på at vurdere forslag til forbedringer ud fra en trivselsvinkel. Giver forslaget mere eller mindre trivsel at gennemføre? Vær opmærksom på, at nye tiltag kan opleves positivt for nogle og negativt for andre. I kan evt. udpege bestemte medarbejdere til at være særlige trivselsagenter, som har til opgave at tænke trivsel ind, hver gang der kommer nye ideer på tavlen. Det er i øvrigt en god idé, at lade tavlen stå fremme, så alle bliver påmindet om Leanarbejdet flere gange dagligt. Modstå fristelsen til at fortsætte Lean-processen på et efterfølgende personalemøde, hvis I ikke nåede at blive færdig på Kaizen-mødet. Eller omvendt. Det er vigtigt, at være opmærksom på konteksten, og hvornår hvad kan foregå. Man kan for eksempel ikke diskutere rygepolitik på et Kaizenmøde. Opfølgning, opfølgning og opfølgning Dét, der har overrasket mig mest ved Lean-projektet, er hvor vigtig opfølgning er! (Citat leder) Følg konsekvent op på ændringer, I sætter i gang. Aftal klart og tydeligt på Kaizen-møder, hvem der har ansvaret for at gå videre med en opgave, om den kan løses her og nu, eller om den skal have status som projekt. Medarbejdere oplever det som demotiverende, hvis deres idéer gang på gang bliver overhørt eller vetoet af deres leder. Eller hvis de f.eks har brugt tid på at udvikle en standard, som så overtrumfes af en anden, inden den er afprøvet som aftalt. Det giver ingen mening for medarbejderne, som føler, at de mister indflydelse. Derfor skal lederen være med til at fjerne forhindringer og sikre, at initiativerne kan bæres igennem. Lederen har også ansvar for, at fælles aftaler og forbedringer efterleves loyalt af alle medarbejdere. Vanskelige samtaler med medarbejdere, som ikke følger aftalerne, kan blive nødvendige, for at loyale medarbejdere ikke føler, at forbedringsarbejdet er spildt. 12

13 PROCESSEN Respekt mellem kolleger I dag vil alle gerne være med til fredagsbajer og sidde sammen sådan har det ikke altid været! (Citat medarbejder) Godt samarbejde og fællesskab har stor betydning for trivslen på en arbejdsplads. Lean kan styrke den gode stemning mellem kolleger, fordi det bliver nemmere at tale om og støtte hinanden i de arbejdsopgaver, som er tunge og svære, og det bliver muligt at diskutere fordelingen af opgaver. Medarbejdere får også ofte mere respekt for hinanden, fordi Lean-processen giver dem viden om, hvad de hver især arbejder med. De får også mere overblik som følge af værdistrømsanalyser og planlægningsmøder og dermed større mulighed for at supplere hinanden og hjælpe hinanden i hverdagen. Endelig gør Lean det nemmere at anerkende hinanden og give ris og ros. Lean er dog ikke en mirakelkur, som afskaffer konflikter på arbejdspladserne. I værste fald kan Lean forstærke et dårligt samarbejdsklima, når det bliver tydeligt, hvem der ikke efterlever besluttede forbedringer. Åbne diskussioner om effektiviteten i kollegers måder at varetage opgaver kan også være konfliktfyldt. Medarbejdere kan opfatte legale spørgsmål som kritik eller bebrejdelser. Eller som trusler mod den enkeltes metodefrihed. Lederen må derfor ikke være tøvende eller bange for at håndtere konflikter eller bringe emner om fejl og problemer op i forskellige fora afhængig af konfliktens art.

14 TJEKLISTE TJEKLISTE: GODT I GANG Kommuniker formålet med Lean igen og igen Ledelsen skal gå forrest Vær opmærksom på reaktioner hos medarbejdere og tag hånd om dem Giv alle mulighed for at komme til orde Vis anerkendelse Giv tid til at gennemføre forslag Tænk trivsel ind i alle forslag Følg op på forbedringsforslag Grib fat i medarbejdere, der saboterer processen Tag konflikter i opløbet find accepterede metoder til at håndtere uenighed

15 HVERDAG LEAN BLIVER HVERDAG Der er ved at opstå en ny kultur, hvor vi hele tiden vurderer, om vi gør det på den rigtige måde (Citat intern konsulent) Enhver forandringsproces kræver tålmodighed af de mennesker, der er involveret i den. Det tager længere tid at ændre på forståelsen af, hvordan en arbejdsplads fungerer, end det reelt tager at ændre på opgaveløsninger eller arbejdsgange. Så hav tålmodighed. Med tiden kan Lean skabe en ny kultur. Indtil da kan medarbejdere risikere at falde tilbage til, hvordan det var. Derfor er det vigtigt, at I også efter projektfasen fortsat kommunikerer, følger op, motiverer og engagerer. Bliv ved også længe efter at Lean-processen kører, som den skal. Sørg fortsat for tid og rum til refleksion og dialog mellem leder og medarbejdere om det psykiske arbejdsmiljø og kulturen i afdelingen. Lean tager tid! Redskaber til at skabe fælles Lean-kultur For at hjælpe en fælles kultur på vej kan det være en god idé: Fortsat at udpege og motivere Lean-ambassadører blandt medarbejderne med den særlige opgave at skabe engagement i Lean-processen Fortsat at visualisere Lean ved at placere tavle osv. et centralt sted, så alle bliver mindet om processen At indarbejde jeres Lean-ord i arbejdspladsens sprogbrug At lederen fortsat er Lean-rollemodel for sine medarbejdere Fortsat at kommunikere bevidst om Lean-mål og -succeser. At bruge MUS eller GRUS (GruppeUdviklingsSamtaler) som et redskab til at sikre sammenhæng mellem Lean og trivsel for den enkelte og for gruppen. At indføre systematiske og tilbagevendende temperaturmålinger på det psykiske arbejdsmiljø og følge op på dem med fælles dialog. At tale om forventninger til hinanden kolleger imellem og leder-medarbejdere imellem. F.eks. på halvårlige stop-op-dage hvor man har tid og rum til fælles refleksion og dialog om tingenes tilstand. Efterhånden som medarbejderne analyserer værdistrømme for opgaver, som de troede alle gjorde ens, så kommer ahaoplevelserne. Sammen finder de mere hensigtsmæssige måder at løse opgaver på til alles gavn, og de får et fælles sprog i arbejdet med forbedringer og fælles mål. Langsomt får arbejdspladsen en Lean-kultur. 15

16 LEDEREN SÆRLIGE KRAV TIL LEDEREN Det kræver sin leder at indføre Lean. Ganske vist er Leanprocessen i høj grad drevet af medarbejderne, men der er et stort behov for en synlig leder, der kan prioritere, skabe retning og fastholde fokus. Lederen skal før og under indførelsen af Lean: - vise engagement og vilje Lederen har hovedrollen i projektet, som den der engagerer, motiverer og holder gejsten oppe. Lederens rolle er derfor først og fremmest selv at være positiv og forandringsparat. Hun skal gå fuldt og helt ind for Lean, og hun skal fortsætte med at gøre det også når det bliver svært. Lederen skal være vedholdende, minde medarbejderne om formålet med Lean og huske dem på at tænke i forbedringer. - forberede dig grundigt Der kommer mange spørgsmål fra medarbejdere både før og under Lean-processen, og derfor bør lederen sætte sig ind i, hvad Lean er på forhånd. Lederen bør også deltage sammen med medarbejderne på diverse kurser og workshops, så alle har en fælles referenceramme og viden om Lean. Det giver også lederen indsigt i, hvad medarbejderne tænker og forstår ved Lean. - tage ansvar Lederen skal være villig til at afsætte tid og ressourcer til projektet. Medarbejderne har brug for at vide, at der bliver taget hånd om deres bunker eller akutte opgaver, mens de er væk fra det daglige arbejde i forbindelse med kursusdage og workshopsdage. Det er lederens opgave at prioritere eller overlevere opgaver i den forbindelse, og hun skal tydeligt kommunikere, at hun tager ansvaret for opgaver, der ikke bliver løst til tiden pga. Lean-opstarten. Desuden skal lederen overveje, hvilke andre aktiviteter i afdelingen, der kan nedprioriteres i en periode for at få hverdagen til at hænge sammen og få Lean til at lykkes. - være imødekommende Der vil opstå bekymringer blandt medarbejderne, som lederen skal tage sig af. Afsæt tid til at besvare spørgsmål og skab rum til at drøfte bekymringer i medarbejdergruppen og individuelt. Medarbejderes behov for støtte og opmærksomhed i en forandringsproces er forskellig, ligesom der kan være mange følelser på spil for den enkelte. Det skal lederen være opmærksom på. - være synlig Lederen skal være fysisk til stede i afdelingen, så medarbejderne kan få råd og sparring, når der er behov, eller drøfte konkrete ændringer af arbejdsgange. En synlig leder er også vedholdende og ansporer løbende sine medarbejdere til at tænke i forbedringer. Hun skal også kunne lytte og være villig til at handle på de ændringsforslag, som medarbejderne kommer med. 16

17 - turde tage konflikter op I forandringsprocesser opstår også konflikter. Derfor skal lederen turde tage de ubehagelige samtaler og tage hånd om konflliker, der bremser afdelingen i at komme videre i Lean-processen. Det kræver en vis balancekunst fra lederens side: Både at lade medarbejderne styre processen og komme med forslag til forbedringer, og samtidig være den, der følger op på forbedringerne og kommenterer fejl eller sløseri. - turde udfordre Lederen skal turde udfordre medarbejderne og spørge: Hvad skal vi gøre for at nå det mål? Hvad skal vi blive bedre til? Hvad skal vi evt. lade være med at lave? Og lederen skal kunne skifte mellem fokus: Gør vi tingene rigtigt? Og gør vi de rigtige ting? Lederen skal også være insisterende og overordnet ansvarlig for, at Kaizen-møder bliver afholdt, at der følges op på ideerne, at måltavlerne holdes ved lige, at det er i orden at begå fejl, at der stræbes efter det bedste hele tiden. Lederen skal også turde udfordre sig selv og reflektere over sit eget lederskab. Både gennem en snak om forventninger med medarbejderne og gennem selvrefleksion f.eks. sammen med en coach. - tage temperaturen Lederen skal spørge til det psykiske arbejdsmiljø for at sikre, at der hele tiden er fokus på medarbejdernes trivsel. Gerne sammen med tillids- eller sikkerhedsrepræsentanten. Lederen kan få viden om den aktuelle situation gennem dagligdags samtaler med medarbejderne eller gennem spørgeskemaundersøgelser. Husk, at den gode leder altid følger op på undersøgelser eller svar, der afslører problemer i det psykiske arbejdsmiljø. - være tålmodig Lean tager tid. Det tager tid at lære, hvad det handler om, det tager tid at få tingene i gang, og det tager tid, før man kan begynde at høste frugterne af indsatsen.

18 PROJEKTET PROJEKTET BAG ANBEFALINGERNE Anbefalingerne i denne pjece bygger på erfaringer fra projektet Kommunal Lean uden stress. Projektet er iværksat af KL og KTO for at indsamle og videregive viden om, hvad kommunale arbejdspladser skal være opmærksomme på i forhold til Lean og det psykiske arbejdsmiljø. Tre kommunale arbejdspladser har deltaget i projektet: Et plejecenter i Roskilde, Arbejdsmarkedsservice i Haderslev og Vej og Park på Bornholm. De tre kommuner arbejder forskelligt med Lean og var forskellige steder i deres Lean-proces, mens undersøgelsen stod på. Der er mellem de tre arbejdspladser desuden stor variation i typen af arbejde og arbejdsopgaver, som går lige fra administrativt arbejde til plejearbejde og manuelt/teknisk arbejde. Forskelligheden er med til at nuancere erfaringerne og anbefalingerne. Projektet er gennemført ved hjælp af kvalitative interviews med ledere, medarbejdere, interne konsulenter og tillidsrepræsentanter og en spørgeskemaundersøgelse af det psykiske arbejdsmiljø på arbejdspladsen. Omdrejningspunktet for interviews og spørgeskemaundersøgelse er de seks guldkorn fra Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (se 18

19 LÆS MERE LÆS MERE Lean i kommunerne effektivisering i fællesskab Væksthus for Ledelse udgav i marts 2008 en håndbog om Lean i kommunerne. Håndbogen handler om resultater og erfaringer fra fire pilotforsøg om anvendelsen af Lean i danske kommuner. Formålet med håndbogen er at give inspiration til kommunale ledere og medarbejdere, der er i gang med eller overvejer at gå i gang med at indføre Lean. Håndbogen er gratis og kan rekvireres hos Væksthus for Ledelse eller downloades på Trivsel i arbejdslivet Metoder til styrkelse af det psykiske arbejdsmiljø Center for Arbejdsliv, Teknologisk Institut, udgav primo 2008 en værktøjsbog om godt psykisk arbejsmiljø, herunder et kapitel om Involverende Lean. Bogen kan bestilles på Stop stress - skab trivsel i fællesskab. Det Personalepolitiske Forum udgav i marts 2008 en håndbog om forebyggelse af arbejdsbetinget stress i kommuner og regioner. Hovedtemaet er, hvordan man kan arbejde med stress, psykisk arbejdsmiljø og trivsel. Kan downloades gratis på eller Lean uden stress udvikling af et bæredygtigt produktionskoncept Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø, DTU og Aalborg Universitet gennemfører i perioden oktober 2006 til september 2009 et projekt i samarbejde med ni virksomheder om udvikling og gennemførelse af Leankoncepter, som giver mulighed for både at forbedre produktivitet og psykisk arbejdsmiljø. Virksomhederne er fordelt på tre grupper inden for produktion, administration og social- og sundhedssektoren. Du kan følge med i projektet på: eller 19

20 TRIVSEL OG LEAN Styrk balancen i Lean-processen Her kan ledere, tillidsrepræsentanter, sikkerhedsrepræsentanter, konsulenter og medarbejdere finde gode råd og viden om, hvordan en arbejdsplads kan undgå stress og styrke arbejdsglæden og trivslen i en Lean-proces. Alle kan læse med. Råd og anbefalinger er ikke målrettet bestemte grupper, men er emner, som alle involverede skal være opmærksomme på og bringe på banen i Lean-processen. Stress

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Når afdelinger eller virksomheder skal sammenlægges MEDINDFLYDELSE og MEDBESTEMMELSE. KRAV til INFORMATIONER. med RESPEKT SE MULIGHED FREMFOR BEGRÆNSNINGER ÅBENHED OG

Læs mere

Region Sjælland Trivselsmåling 2015

Region Sjælland Trivselsmåling 2015 30-04-2015 Region Sjælland Trivselsmåling 2015 Region Sjælland (Inkluder underafdelinger) Antal besvarelser Antal inviterede Antal besvarelser Besvarelseprocent Publiceret Region Sjælland Trivselsmåling

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

DEN GODE ARBEJDS- PLADS

DEN GODE ARBEJDS- PLADS DEN GODE ARBEJDS- PLADS TILLID RETFÆRDIGHED SAMARBEJDE Sæt social kapital på dagsordenen - og skab godt samarbejde VI SATTE DET PÅ DAGSORDENEN Udgivet af: FIU s Udviklingsenhed i samarbejde med forbundene

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE Indhold Dialog, åbenhed og engagement - personalepolitik i Hvidovre Kommune Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for personalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Du sidder netop nu med

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø

Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø 22. september 2014 Trivsel og psykisk arbejdsmiljø Program mandag den 22. september 10.00 Velkomst - Ugens program, fællesaktiviteter og præsentation 10.35 Gruppearbejde:

Læs mere

Vejledning om retningslinjer for trivselsmålinger

Vejledning om retningslinjer for trivselsmålinger Inspirationsnotat nr. 17 til arbejdet i MED-Hovedudvalg 1. oktober 2010 Vejledning om retningslinjer for trivselsmålinger Det kræver gode retningslinjer at lave ordentlige trivselsmålinger på kommunens

Læs mere

Brokke, sladder, mobbe politik I Præstbro Børnehave. 3. Definition på hvad er - brok - sladder - mobning 4. Hvordan skal vi handle?

Brokke, sladder, mobbe politik I Præstbro Børnehave. 3. Definition på hvad er - brok - sladder - mobning 4. Hvordan skal vi handle? Brokke, sladder, mobbe politik I Præstbro Børnehave 1.Indhold 2. Hensigtserklæring 3. Definition på hvad er - brok - sladder - mobning 4. Hvordan skal vi handle? (egne eksempler) 5. 10 gode råd til kollegerne

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

Det gode samarbejde - frivillige på arbejdspladsen

Det gode samarbejde - frivillige på arbejdspladsen Det gode samarbejde - frivillige på arbejdspladsen Vejledning Forord Frivillige har i flere år været en del af Fredensborg Kommune. Fredensborg Kommune er glade for samarbejdet med de frivillige og oplever,

Læs mere

Pernille og personalepolitikken brug personalepolitikken på arbejdspladsen Debatpjece

Pernille og personalepolitikken brug personalepolitikken på arbejdspladsen Debatpjece Pernille og personalepolitikken brug personalepolitikken på arbejdspladsen Debatpjece 1 Arbejdsark og vejledning til en Pernilledebat på jeres arbejdsplads til den ansvarlige Hvis I har lyst til at starte

Læs mere

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse?

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse? Workshop Kodeks for god ledelse Landsforeningens årsmøde 2015 Program den 31. maj 2015 Formål med workshop Baggrund for kodeks for god ledelse Hvorfor kodeks for god ledelse? Gennemgang af kodekset Øvelser

Læs mere

Trivselsundersøgelse 2011 Lokal rapport

Trivselsundersøgelse 2011 Lokal rapport Denne rapport sammenfatter resultaterne af trivselsmålingen i hele Furesø Kommune 2011. Trivselsmålingen har en svarprocent på.9 pct. En svarprocent på 0-0 pct. regnes sædvanligvis for at være tilfredsstillende

Læs mere

Vejledning til opfølgning

Vejledning til opfølgning Vejledning til opfølgning Metoder til opfølgning: HVAD KAN VEJLEDNING TIL OPFØLGNING? 2 1. AFTALER OG PÅMINDELSER I MICROSOFT OUTLOOK 3 2. SAMTALE VED GENSIDIG FEEDBACK 4 3. FÆLLES UNDERSØGELSE GENNEM

Læs mere

Medarbejder i Glostrup Kommune

Medarbejder i Glostrup Kommune Medarbejder i Glostrup Kommune FORNØJELSE Engagement Trivsel FORNYELSE Udvikling Indflydelse FAGLIGHED Kvalitet Kompetence FÆLLESSKAB Samarbejde Sammenhold Fælles forventninger til et godt medarbejderskab

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at:

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at: RUF Tre vigtige elementer i RUF RUF er forskellige fra fase til fase 1. Hvorfor RUF? 2. Hvad er RUF? 3. Hvem er med til RUF? 4. Forberedelse af RUF 5. Hvordan gennemføres RUF? 6. RUF og de fire faser -

Læs mere

Vejledning til tiltrædelse og udvikling Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen

Vejledning til tiltrædelse og udvikling Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen Herunder kan du finde hjælp til tiltrædelsessamtalen og til udviklingssamtalen og udviklingskontrakten. 1 Vejledning til tiltrædelsessamtalen Denne

Læs mere

Guide til en god trivselsundersøgelse

Guide til en god trivselsundersøgelse Guide til en god trivselsundersøgelse - Guiden er bygget op over faserne: Før: Forberedelse af undersøgelsen (fase 1) Under: Gennemførelse af undersøgelsen (fase 2) Efter: Opfølgning (fase 3) Udarbejdet

Læs mere

Guide til en god trivselsundersøgelse

Guide til en god trivselsundersøgelse Guide til en god trivselsundersøgelse Udarbejdet af Arbejdsmiljø København November 2016 Indhold Indledning... 2 Trivselsundersøgelsen... 3 Før: Forberedelse af undersøgelsen (fase 1)... 5 Sørg for at

Læs mere

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Forord De personalepolitiske værdier for Vordingborg Kommune er udarbejdet i en spændende dialogproces mellem medarbejdere og ledere. Processen tog

Læs mere

Dagtilbud - vi skaber trivsel og arbejdslivsglæde gennem refleksion over faglighed og ledelse. Samarbejdskompetence

Dagtilbud - vi skaber trivsel og arbejdslivsglæde gennem refleksion over faglighed og ledelse. Samarbejdskompetence Dagtilbud - vi skaber trivsel og arbejdslivsglæde gennem refleksion over faglighed og ledelse Organisering Refleksiv kompetence Professionel Pædagogisk faglighed i Dagtilbuddet Kommunikation Pædagogisk

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Trivselsmåling eget resultat og benchmark

Trivselsmåling eget resultat og benchmark Denne rapport er Region Sjællands standardrapport på baggrund af trivselsmålingen. Rapporten viser en opgørelse af arbejdspladsens score delt på dimensionerne og spørgsmålene sammenholdt med benchmark

Læs mere

Vejledning om Trivselsaftalen

Vejledning om Trivselsaftalen Inspirationsnotat nr. 8 til arbejdet i MED-Hovedudvalg 1. november 2009 Vejledning om Trivselsaftalen Anbefalinger Trivselsmålingen skal kobles sammen med arbejdspladsvurderingen (APV). Trivselsmålingen

Læs mere

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Indholdsfortegnelse 1. Introduktion 3 1.1 Medarbejderudviklingssamtalen 3 1.2 Formål og mål med medarbejderudviklingssamtaler 4 1.3 10 gode råd 4 2. Forberedelse

Læs mere

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer.

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. Lean Ledelse Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret

Læs mere

Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid

Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid Hvorfor overveje at indføre innovation? Når vi i Danmark ikke kan konkurrere med udlandet på lønomkostningerne, må vi

Læs mere

SOCIAL KAPITAL EN FÆLLES SAG

SOCIAL KAPITAL EN FÆLLES SAG SOCIAL KAPITAL EN FÆLLES SAG TRIVSEL HAR POSITIV EFFEKT PÅ BUNDLINJEN Arbejdspladsernes sociale kapital handler om, hvordan man fungerer sammen på arbejdspladsen. Det interessante er, at man kan påvise

Læs mere

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition Trivselspolitik Indledning Vores hverdag byder på høje krav, komplekse opgaver og løbende forandringer, som kan påvirke vores velbefindende, trivsel og helbred. Det er Silkeborg Kommunes klare mål, at

Læs mere

Lean uden stress et forskningsprojekt i 10 virksomheder. af Lektor, PhD, Kasper Edwards kaed@man.dtu.dk

Lean uden stress et forskningsprojekt i 10 virksomheder. af Lektor, PhD, Kasper Edwards kaed@man.dtu.dk Lean uden stress et forskningsprojekt i 10 virksomheder af Lektor, PhD, Kasper Edwards kaed@man.dtu.dk Lean Uden Stress LeanUS-projektet Perjektet er gennemført i 2006-10 Kontekst Lean spredes hastigt

Læs mere

Mere. Nærvær - mindre Fravær. Få mere viden og inspiration på.

Mere. Nærvær - mindre Fravær. Få mere viden og inspiration på. Få mere viden og inspiration på Tænk højt Du har også mulighed for at komme med dine input og erfaringer, som andre kan få glæde af. - send en e-mail til awf@odense.dk Her kan du finde materiale både til

Læs mere

Den kollegiale omsorgssamtale

Den kollegiale omsorgssamtale Af Birgitte Wärn Den kollegiale omsorgssamtale - hvordan tager man en samtale med en stressramt kollega? Jeg vidste jo egentlig godt, at han havde det skidt jeg vidste bare ikke, hvad jeg skulle gøre eller

Læs mere

Retningslinier til håndtering af psykisk stress for medarbejderne på skolerne

Retningslinier til håndtering af psykisk stress for medarbejderne på skolerne Retningslinier til håndtering af psykisk stress for medarbejderne på skolerne Indkredsning, Hvad er psykisk stress? Psykisk stres er, når man føler, at omgivelserne stille krav til én, som man ikke umiddelbart

Læs mere

TILLIDS- REPRÆSENTANT

TILLIDS- REPRÆSENTANT TILLIDS- REPRÆSENTANT GUIDE BEDRE TIL ORD, TAL OG IT INTRODUKTION TIL GUIDEN Din arbejdsplads er blevet udvalgt til at være med i projektet Bedre til ord, tal og IT. Du får denne guide, fordi du har en

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset

Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset 12 Værktøj 2 Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset Ved hjælp af værktøj 2 kan du undersøge, om der er for stort arbejdspres blandt den gruppe af medarbejdere, du har personaleansvar for. For stort arbejdspres

Læs mere

Forslag til Virksomhedsskema for Aarhus Kommune

Forslag til Virksomhedsskema for Aarhus Kommune Forslag til Virksomhedsskema for Aarhus Kommune Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (NFA) har udviklet et nyt spørgeskema om psykisk arbejdsmiljø Dansk Psykosocialt Spørgeskema. I den forbindelse

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013 KØBENHAVNS KOMMUNE TRIVSELSUNDERSØGELSEN 0 SOCIALFORVALTNINGEN SVARPROCENT: 9% (8/99) 0 INDHOLD Introduktion Information om undersøgelsen 8 Indsatsområder Job og organisering, Indflydelse, Nærmeste leder,

Læs mere

Planlægning er en god idé

Planlægning er en god idé Planlægning er en god idé TÆLL3R OGSÅ! Kom godt i gang med at arbejde med det psykiske arbejdsmiljø i butikken Læs mere på www.detdumærker.dk større indsats / Dialogmetoden og Gode råd undervejs BAR Handel

Læs mere

Dagtilbud - vi skaber trivsel og arbejdslivsglæde gennem refleksion over faglighed og ledelse. Samarbejdskompetence

Dagtilbud - vi skaber trivsel og arbejdslivsglæde gennem refleksion over faglighed og ledelse. Samarbejdskompetence Dagtilbud - vi skaber trivsel og arbejdslivsglæde gennem refleksion over faglighed og ledelse Organisering Refleksiv kompetence Professionel Pædagogisk faglighed i Dagtilbuddet Kommunikation Pædagogisk

Læs mere

Sådan oversætter du centrale budskaber

Sådan oversætter du centrale budskaber Sådan oversætter du centrale budskaber Dette er et værktøj for dig, som Vil blive bedre til at kommunikere overordnede budskaber til dine medarbejdere, så de giver mening for dem Har brug for en simpel

Læs mere

Giv feedback. Dette er et værktøj for dig, som vil. Dette værktøj indeholder. Herunder et arbejdspapir, der indeholder.

Giv feedback. Dette er et værktøj for dig, som vil. Dette værktøj indeholder. Herunder et arbejdspapir, der indeholder. Giv feedback Dette er et værktøj for dig, som vil skabe målrettet læring hos din medarbejder blive mere tydelig i din ledelseskommunikation gøre dit lederskab mere synligt og nærværende arbejde med feedback

Læs mere

SAMARBEJDET MELLEM ARBEJDSMILJØ- REPRÆSENTANTEN TILLIDS- REPRÆSENTANTEN

SAMARBEJDET MELLEM ARBEJDSMILJØ- REPRÆSENTANTEN TILLIDS- REPRÆSENTANTEN SAMARBEJDET MELLEM ARBEJDSMILJØ- REPRÆSENTANTEN TILLIDS- REPRÆSENTANTEN Folderen er tænkt som inspiration til at få sat fokus på samarbejdet mellem jer som arbejdsmiljørepræsentant (AMR) og tillidsrepræsentant

Læs mere

GODE RÅD OM. Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS. Udgivet af DANSK ERHVERV

GODE RÅD OM. Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS. Udgivet af DANSK ERHVERV 2007 GODE RÅD OM Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS Udgivet af DANSK ERHVERV Indholdsfortegnelse Hvad er MUS? 3 Hvorfor afholde MUS? 3 Hvordan forberedes MUS-samtalen?

Læs mere

MED & SU. - et fælles anliggende. - vejledning til MED og SU

MED & SU. - et fælles anliggende. - vejledning til MED og SU Arbejdsbetinget Stress MED & SU - et fælles anliggende - vejledning til MED og SU APRIL 2007 Indhold Indhold Arbejdsbetinget stress - vejledning til med og su Ansv. redaktør Hans Hvenegaard, TeamArbejdsliv,

Læs mere

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder?

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder? Hvordan håndteres den svære samtale i mindre virksomheder? 1. Den svære samtale 2. Forberedelse til samtalen 3. Afholdelse af selve samtalen 4. Skabelon til afholdelse af samtalen 5. Opfølgning på samtalen

Læs mere

GODE RÅD OM. Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS. Udgivet af DANSK ERHVERV

GODE RÅD OM. Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS. Udgivet af DANSK ERHVERV 2007 GODE RÅD OM Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS Udgivet af DANSK ERHVERV Indholdsfortegnelse Hvad er MUS? 3 Hvorfor afholde MUS? 3 Hvordan forberedes MUS-samtalen?

Læs mere

Kvalitet på arbejdspladsen

Kvalitet på arbejdspladsen Kvalitet på arbejdspladsen Kvalitet på arbejdspladsen Indhold Hvad er kvalitet? At bygge fundamentet en spændende proces Slut med snakken i krogene Kvalitet tager tid men hvilken tid? Gryden skal holdes

Læs mere

Trivselsmåling GS1 Denmark

Trivselsmåling GS1 Denmark Analyse og Rådgivning til det Gode Arbejdsliv Trivselsmåling GS1 Denmark November 2016 ARGA survey www.argasurvey.dk - info@argasurvey.dk - Hjortholms Allé 38, 2400 København NV 26 14 65 89 1 Indholdsfortegnelse

Læs mere

DEN GODE ARBEJDS- PLADS

DEN GODE ARBEJDS- PLADS DEN GODE ARBEJDS- PLADS TILLID RETFÆRDIGHED SAMARBEJDE Sæt social kapital på dagsordenen - og skab godt samarbejde Udgivet af: FIU s Udviklingsenhed i samarbejde med forbundene i LO Tekstidé og konsulent:

Læs mere

Den attraktive arbejdsplads. Personalepolitik

Den attraktive arbejdsplads. Personalepolitik Den attraktive arbejdsplads Personalepolitik Personalepolitik for Region Syddanmark Hovedudvalget for Region Syddanmark har godkendt en overordnet personalepolitik for hele regionen i december 2007. Personalepolitikken

Læs mere

STRESS. Stresspolitik for Børne- og Ungdomsforvaltningen

STRESS. Stresspolitik for Børne- og Ungdomsforvaltningen STRESS Stresspolitik for Børne- og Ungdomsforvaltningen Streespolitik for Børne- og Ungdomsforvaltningen Der blev ved overenskomstforhandlingerne i 2005 indgået en aftale mellem KL og KTO vedrørende arbejdsbetinges

Læs mere

FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING

FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Med mennesket i centrum - Fire værdier, der skal drive vores arbejde i Region Hovedstadens Psykiatri Kære medarbejder og ledere Her er vores nye værdigrundlag,

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Tal om Trivsel. genvej Til Trivsel

Tal om Trivsel. genvej Til Trivsel Tal om Trivsel genvej Til Trivsel og motivation er i g de hvad sk ber Til at opdage mistrivsel? mistrivsel? Mistrivsel kan være svær at få øje på, når medarbejderne ikke selv henvender sig og fortæller

Læs mere

Tips & Tricks til mødeleder. Spørgekort om trivsel i virksomheden. Introduktion til:

Tips & Tricks til mødeleder. Spørgekort om trivsel i virksomheden. Introduktion til: Introduktion til: Dette er et redskab til at tage en dialog om, hvordan I trives i jeres virksomhed. Redskabet består af: Denne Introduktion En liste med Tips & Tricks til den, der leder mødet 13 kort

Læs mere

Mission, vision og værdier

Mission, vision og værdier Mission, vision og værdier 1 Vilkår og udfordringer Skive Kommune skal i de kommende år udvikle sig på baggrund af en fælles forståelse for hvorfor vi er her, hvor vi skal hen og hvordan vi gør det. Med

Læs mere

Tilfredshed 2012. Personalekantiner. Oktober 2012. Region Nordjylland. Svarprocent: 82% (18/22)

Tilfredshed 2012. Personalekantiner. Oktober 2012. Region Nordjylland. Svarprocent: 82% (18/22) Tilfredshed 12 Oktober 12 Region Nordjylland Svarprocent: 82% (18/22) Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring Social kapital Information og overordnede resultater

Læs mere

PSYKISK ARBEJDSMILJØ OMBORD

PSYKISK ARBEJDSMILJØ OMBORD PSYKISK ARBEJDSMILJØ OMBORD Hvad handler det om? Fysisk arbejdsforhold Organisering Relationer Udgiver Fiskeriets Arbejdsmiljøråd, 2015 Faglig redaktør Illustrationer Flemming Nygaard Christensen Niels

Læs mere

Spørgeskemaet er et samlet skema, der indeholder spørgsmål om din trivsel, det psykiske arbejdsmiljø og evaluering af din nærmeste leder.

Spørgeskemaet er et samlet skema, der indeholder spørgsmål om din trivsel, det psykiske arbejdsmiljø og evaluering af din nærmeste leder. VELKOMMEN TIL KLIMAMÅLING 2013 Kære medarbejder/leder Aalborg Kommune ser gennemførelsen af Klimamålingen som et væsentligt element i realiseringen af kommunens fælles personalepolitik og som et middel

Læs mere

MYRETUENS VÆRDIGRUNDLAG

MYRETUENS VÆRDIGRUNDLAG MYRETUENS VÆRDIGRUNDLAG Grundsynspunkter i pædagogikken: Vi fokuserer på ressourcer og styrker i mennesket, hvilket giver kompetence udvikling for barnet. Vi styrker det enkelte barns selvfølelse, og dermed

Læs mere

Manual i udarbejdelse af en trivselspolitik

Manual i udarbejdelse af en trivselspolitik Manual i udarbejdelse af en trivselspolitik Skabelon til en stress og trivselshåndteringspolitik Som et led i organisationens overordnede strategi med at fremme trivsel, er det vigtigt at have nogle gennemarbejdede

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder.

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder. Ledelsesstilanalyse Dette er en analyse af den måde du leder på, med fokus på at lede mennesker. Det er vigtigt for din selvindsigt, at du er så ærlig som overhovedet mulig overfor dig selv når du svarer.

Læs mere

Til tillidsvalgte. Lean Råd til tillidsvalgte, der skal arbejde med lean

Til tillidsvalgte. Lean Råd til tillidsvalgte, der skal arbejde med lean Til tillidsvalgte F O A F A G O G A R B E J D E Lean Råd til tillidsvalgte, der skal arbejde med lean Politisk ansvarlig: Peter Kvist Jørgensen Redaktion: Anne-Mette Jepsen og Louise Vergo Layout: GraFOA

Læs mere

Arbejdspladsudvikling en metode til at kortlægge og forbedre trivslen med fokus på at udvikle jeres drømmearbejdsplads

Arbejdspladsudvikling en metode til at kortlægge og forbedre trivslen med fokus på at udvikle jeres drømmearbejdsplads Arbejdspladsudvikling en metode til at kortlægge og forbedre trivslen med fokus på at udvikle jeres drømmearbejdsplads Hvad er en dialogmetode? En dialogmetode er et værktøj til at arbejde med trivslen

Læs mere

Fælles Personalepolitik for Distrikt Østerhøj.

Fælles Personalepolitik for Distrikt Østerhøj. Fælles Personalepolitik for Distrikt Østerhøj. Værdier for fælles personalepolitik i Distrikt Østerhøj: Respekt anerkendelse Udvikling faglighed Initiativ engagement Loyalitet ærlighed Humor arbejdsglæde

Læs mere

ARBEJDSFASTHOLDELSE JOB PÅ SÆRLIGE VILKÅR

ARBEJDSFASTHOLDELSE JOB PÅ SÆRLIGE VILKÅR SKAB DIALOG PÅ ARBEJDSPLADSEN OM ARBEJDSFASTHOLDELSE OG JOB PÅ SÆRLIGE VILKÅR PÅ FORKANT PÅ FORKANT Hvad er situationen? Hvad kan pjecen bruges til? Eksempel: Side 3 Trin 1 Hvad kan vi gøre i dag? Status:

Læs mere

TRIVSEL I BEDER DAGTILBUD

TRIVSEL I BEDER DAGTILBUD TRIVSEL I BEDER DAGTILBUD Vi er hinandens psykiske arbejdsmiljø (Arbejdsmiljøloven 28) Trivsel er en følelse der opstår mellem personen og omgivelserne. Arbejdspladser med god trivsel er kendetegnende

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

ALLE HUSKER ORDET SKAM

ALLE HUSKER ORDET SKAM ALLE HUSKER ORDET SKAM Center for Kompetenceudvikling i Region Midtjylland lod sig inspirere af to forskere, der formidlede deres viden om social kapital, stress og skam og den modstand mod forandringer,

Læs mere

Metode Seniorpraksis

Metode Seniorpraksis Hvad kan en seniorpolitik indeholde? Fokusspørgsmål Hvordan organiseres arbejdet med udformning af en seniorpolitik og seniorpraksis? Foreligger plan for gennemførelse og måling? Kender alle første skridt

Læs mere

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør Ledelse og medarbejderindflydelse Per Mathiasen kommunaldirektør Disposition Hvorfor har vi fokus på ledelse og inddragelse? Hvad er god kommunal ledelse? Hvad betyder en god kultur i organisationen? Hvordan

Læs mere

Arbejdsmiljødagene 2016 Trivsel i en tid med forandringer. Idrætscenter Vendsyssel 9. marts fredag den 11. marts 2016

Arbejdsmiljødagene 2016 Trivsel i en tid med forandringer. Idrætscenter Vendsyssel 9. marts fredag den 11. marts 2016 Arbejdsmiljødagene 2016 Trivsel i en tid med forandringer Idrætscenter Vendsyssel 9. marts 2016 fredag den 11. marts 2016 www.dahltjerrild.dk 1 Dahl & Tjerrild arbejder inden for områderne: Psykisk arbejdsmiljø

Læs mere

Skab plads til det gode arbejdsliv!

Skab plads til det gode arbejdsliv! Skab plads til det gode arbejdsliv! Kære medlem! Vi ved det godt. Det talte ord har stor betydning. Vi ved også, at der findes gode og dårlige måder at håndtere for eksempel et problem eller travlhed på.

Læs mere

Konstruktion af skalaer De numre, der står ud for de enkelte spørgsmål markerer de numre, spørgsmålene har i virksomhedsskemaet.

Konstruktion af skalaer De numre, der står ud for de enkelte spørgsmål markerer de numre, spørgsmålene har i virksomhedsskemaet. Uddybende vejledning til NFAs virksomhedsskema og psykisk arbejdsmiljø Konstruktion af skalaer og beregning af skalaværdier Når vi skal måle psykisk arbejdsmiljø ved hjælp af spørgeskemaer, har vi den

Læs mere

Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009

Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009 Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009 Workshop: Ledelsesrummet - I spidsen for forandringer Ledelsesrummet er tænkt som et tilbud til lederne af de arbejdspladser, som deltager i projekt

Læs mere

Spilleregler: Find vej til bedre trivsel. Introduktion til redskabet:

Spilleregler: Find vej til bedre trivsel. Introduktion til redskabet: Introduktion til redskabet: er et redskab til at undersøge trivslen i en virksomhed. Det kan bruges i mindre virksomheder med under 20 ansatte og man behøver ikke hjælp udefra. Det kræver dog, en mødeleder

Læs mere

Anerkendende øvelser. Et supplement til jeres dialog om arbejdsmiljø. 1 social kapital på social og sundhedsområdet

Anerkendende øvelser. Et supplement til jeres dialog om arbejdsmiljø. 1 social kapital på social og sundhedsområdet Anerkendende øvelser Et supplement til jeres dialog om arbejdsmiljø 1 social kapital på social og sundhedsområdet Indhold Indhold 3 Forord 4 Supplement til APV 5 Sæt den gode historie på dagsordenen 6

Læs mere

udvikling af menneskelige ressourcer

udvikling af menneskelige ressourcer Artikel til Personalechefen: Af Dorte Cohr Lützen, konsulent Lützen Management og Birgitte Lønborg, erhvervspsykolog, Crescendo HRM. Vi ser ikke stress som en objektiv tilstand eller sygdom hos mennesker,

Læs mere

FORBERED DIT PERSONALEMØDE OM MTU-RESULTATER

FORBERED DIT PERSONALEMØDE OM MTU-RESULTATER 1 FORBERED DIT PERSONALEMØDE OM MTU-RESULTATER Vejledning til lederen Udarbejdet af HR-afdelingen, Sygehus Sønderjylland, november 2011 Inspiration fra bogen Styrkebaseret ledelse Dansk Psykologisk forlag

Læs mere

Styrkespillet. Et udviklingsværktøj til arbejdspladsen

Styrkespillet. Et udviklingsværktøj til arbejdspladsen Styrkespillet 1 TEMA Psykisk arbejdsmiljø Styrkespillet Et udviklingsværktøj til arbejdspladsen Styrkespillet er et enkelt kortspil, som kan bruges på alle typer af arbejdspladser til at udvikle kulturen,

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ FOREBYG SEKSUEL CHIKANE

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ FOREBYG SEKSUEL CHIKANE ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ FOREBYG SEKSUEL CHIKANE UDGIVET DECEMBER 2015 2 3 FOREBYG SEKSUEL CHIKANE I denne pjece kan I læse anbefalinger til, hvordan I kan forebygge og håndtere seksuel chikane udøvet

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

DET PSYKISKE ARBEJDSMILJØ I BYGGE- OG ANLÆGSBRANCHEN

DET PSYKISKE ARBEJDSMILJØ I BYGGE- OG ANLÆGSBRANCHEN Baggrundsbeskrivelse DET PSYKISKE ARBEJDSMILJØ I BYGGE- OG ANLÆGSBRANCHEN Introduktion Det psykiske arbejdsmiljø er det, der bestemmer, om man kan lide at gå på arbejde. Derfor er det et vigtigt emne både

Læs mere

Velfærdsledelsesværktøj 5

Velfærdsledelsesværktøj 5 Velfærdsledelsesværktøj 5 Brug hånd, mund og fod og få kvalitet og effektivitet Ledere og medarbejdere på de borgernære områder oplever i stigende grad, at der er stort fokus på effektivitet. Mange oplever,

Læs mere

Hvad er social kapital?

Hvad er social kapital? Social kapital AM:2010 9. november 2010 Hvad er social kapital? Social kapital er den egenskab, som sætter organisationens medlemmer i stand tili fællesskabat løse dens kerneopgave. For at kunne løse denne

Læs mere

Guide til forflytningsvejlederen

Guide til forflytningsvejlederen Guide til forflytningsvejlederen Træk, skub eller rul Brug hjælpemidler Lad borgerne bruge deres egne ressourcer Indhold Du skal vejlede og påvirke holdninger side 3 Undgå ekspertrollen side 4 Sæt forflytning

Læs mere

En kur mod sygefravær

En kur mod sygefravær En kur mod sygefravær - Er en kur mod usunde relationer på en arbejdsplads Pernille Steen Pedersen Institut for Ledelse, Politik og filosofi & PPclinic Lån & Spar & Alectia Det gode liv Indsatser: Sundhedstjek

Læs mere

samfundsengageret Jeg stemmer, når der er valg

samfundsengageret Jeg stemmer, når der er valg Jeg ved, hvordan demokrati fungerer i praksis Jeg er samfundsengageret og følger med i det politiske liv Jeg diskuterer samfundets indretning med andre Jeg stemmer, når der er valg Jeg udvikler ideer til

Læs mere

2. Kommunikation og information

2. Kommunikation og information 2. Kommunikation og information En leder kommunikerer ved sin blotte eksistens. Folk om bord orienterer sig efter lederen, hvad enten han/hun taler eller er tavs handler eller undlader at handle. Følger

Læs mere

MTU og Psykisk APV 2012

MTU og Psykisk APV 2012 FREDERICIA KOMMUNE MTU og Psykisk APV 2012 Rapportspecifikationer Gennemførte 285 Inviterede 340 Svarprocent 84% INDHOLDSFORTEGNELSE Indholdsfortegnelse Info om undersøgelsen 3 Overblik 4 Resultater 7

Læs mere

Tal om løn med din medarbejder EN GUIDE TIL LØNSAMTALER FOR DIG SOM ER LEDER I STATEN

Tal om løn med din medarbejder EN GUIDE TIL LØNSAMTALER FOR DIG SOM ER LEDER I STATEN Tal om løn med din medarbejder EN GUIDE TIL LØNSAMTALER FOR DIG SOM ER LEDER I STATEN Dialog om løn betaler sig At udmønte individuel løn handler ikke kun om at fordele kroner og øre. Du skal også skabe

Læs mere

STYRKEBASEREDE UDVIKLINGSSAMTALER

STYRKEBASEREDE UDVIKLINGSSAMTALER STYRKEBASEREDE UDVIKLINGSSAMTALER Vejledning til lederen INDHOLDS- FORTEGNELSE Strukturen for samtalen: Samtalehjulet 7 Sådan får du succes med samtalen 8 Før samtalen 8 Under samtalen 9 Efter samtalen

Læs mere