Rikke Vestergaard Matthiesen og Astrid Heidemann Lassen ABSTRAKT
|
|
- Magdalene Therkildsen
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1 NÅR PROGRAMLEDELSE TAGER AFSMITNING FRA PROJEKTLEDELSE Rikke Vestergaard Matthiesen og Astrid Heidemann Lassen ABSTRAKT Nærværende artikel belyser program versus projektledelsesdilemmaet. Programledelse er en nyere løsning på udfordringer forbundet med at opnå strategiske fordele gennem projektarbejde. Imidlertid har de hidtidige beskrivelser af dette paradigme ikke kunnet danne baggrund for en klar skelnen mellem program og projekt og heller ikke kunnet redegøre for hvorfor dette er både vigtigt og vanskeligt. Baseret på litteraturstudier foreslår artiklen en ny konceptualisering af programmet som ikke alene tager udgangspunkt i dets forskellighed fra projekter. Baseret på et længerevarende casestudie af et programs dynamiske udvikling belyses årsager til og konsekvenser af at programmer transformerer til projekter. Keywords: Programledelse, projektledelse, ledelsesroller 1. INTRODUKTION Projekter er blevet en så udbredt måde at organisere forandringstiltag og adressere midlertidige problemstillinger, at nogle organisationer etablerer mere permanente projektorganisationer der varetager driften af én eller flere typer projekter. Denne type organisering betegnes programmer, når de har til formål at skabe yderligere værdi udover hvad projekterne isoleret set kan bidrage med (Pellegrinelli 1997). Litteratur om programledelse lægger vægt på at programledelse er forskellig fra projektledelse på en række områder. Denne litteratur peger på at projekter etableres med henblik på at afvikle en række arbejdspakker og projektledelse bør fokusere på at skabe en sikker implementeringsproces (Pellegrinelli 1997). Programmer derimod skal tilvejebringe strategiske fordele for organisationen, som ikke kan realiseres gennem afvikling af et sæt arbejdspakker alene (Pellegrinelli 1997). Definitioner af programmer varierer og er mere eller mindre nuancerende. Pellegrinelli (1997) beskriver bl.a. programmer som en ramme for at gruppere eksisterende men også oprette nye projekter og fokusere aktiviteter med henblik på at opnå major benefits. Disse projekter ledes på en koordineret måde for enten at opnå et fælles mål eller for at opnå fordele der ikke ville være opnået hvis projekterne ikke blev ledt under samme ramme (s142). En sådan definition indkredser ikke i særlig høj grad programmets rolle i organisationen og det er uklart hvorfor disse formål ikke kan adresseres gennem projekter og ledelse af grupper af projekter. Det
2 forbliver derfor uklart hvilke områder programledelse har til fælles med projektledelse og hvilke der er vidt forskellige. Programledelsesteoretikere kritiserer endvidere praktikerlitteraturen for at basere sig for meget på projektledelsestankegangen hvilket resulterer i overdrevet fokus på planlægning, styring og risiko håndtering (Thiry 2002), i videreførsel af en hierarkisk struktur, antagelser om foruddefinerede aktiviteter og ideen om en lineær livscyklus (Lycett, Rassau, & Danson 2004). Samme litteratur vakler dog også selv mellem at beskrive forskelle mellem projekt og programledelse som en dikotomi eller som et kontinuum. Således beskriver både Lycett et al. (2004) og Thiry (2002) programmer som to-delte; programmer må både beskæftige sig med effektivitets- og forretningsmål (Lycett et al. 2004) og programmer må veksle mellem et performance loop og et lærings loop (Thiry 2002). Effektivitets- og performance agendaen kan således ses som en opgave programledelse har til fælles med projektledelse. Der er imidlertid et fravær af empiriske processtudier der kan nuancere de konceptuelle anbefalinger og anskueliggøre hvad denne dualisme betyder for programledelse i praksis. Inden for programledelseslitteraturen er der således kun ganske få studier af hvorledes programledelse formes og ændres i praksis. Den både uklare teoretiske afklaring og fraværende empiriske forståelse skaber således en mangelfuld forståelse af den rolle program- kontra projektledelsesdilemmaet spiller. For at adressere denne problemstilling søger nærværende artikel at belyse følgende tre spørgsmål: I. Hvori består program- kontra projektledelsesdilemmaet? II. III. Hvilke forhold former dette dilemma i praksis? Hvordan kan dette dilemma påvirke programmets bidrag til organisationen? 2. METODE De tre undersøgelsesspørgsmål besvares gennem litteraturstudier og et dybdegående casestudie i en større dansk industrivirksomhed. Litteraturstudiet søger at sammenstille forskellige kilders bidrag til projekt- og programledelsestypologier i en teoretisk ramme. Denne teoretiske ramme appliceres efterfølgende på casestudiet hvorved det illustreres at den valgte case i høj grad også trækker på projektledelsesparadigmet i tillæg til dele af
3 programledelsesparadigmet. Gennem casen illustreres det således hvilke effekter program- /projektledelsesdilemmaet kan få i praksis. Forskellige udfordringer er i fokus i forskellige perioder og programmets karakteristika kan derfor ikke aflæses gennem en tværsnitsanalyse. Ligeledes vil forskellige ledelseslogikker program versus projekt fremstå klarest i serier af beslutninger frem for i den enkelte beslutning. Casestudiet er derfor udført som deltagerobservation suppleret med interviews igennem en flerårig periode. Den valgte case søger at etablere en ny produktionskultur kendetegnet ved lean og løbende forbedringer. Disse mål betragtes i litteraturen ikke som produkter der kan leveres gennem en serie uafhængige projekter alene. Case-programmet er etableret med omfattende konsulentbistand fra et stort, internationalt anerkendt konsulenthus. Således er caseprogrammet designet efter mange af de gængse anbefalinger. Deltagerobservationen er foregået i programmets stabsfunktion og suppleret med interviews med ledelsesgruppen undervejs. 3. PROGRAMMERS FORMÅL OG KARAKTERISTIKA Pellegrinelli (2002) fokuserer på programmer som rammer for afvikling af projekter, der kan etablere et link mellem projekter og organisationens strategiske mål. Dette kræver at programledelsen kan forme, justere og integrere programmet i organisationens dynamiske udvikling og samtidig skabe et miljø der sikrer konkret handling ved at beskytte programmets projekter fra usikkerhed og politiske spændinger. Men hvilke organisatoriske enheder kan benævnes programmer og hvilke er blot projekter? Og er det overhovedet relevant at kunne påføre en organisatorisk enhed en præcis betegnelse? Winter & Szczepanek (2008) peger på at i dag må både programmer og projekter i højere grad fokusere på at tilfredsstille kunder indenfor et værdiskabelses paradigme. Disse budskaber skal ses i forlængelse af at projekter og programmer anvendes stadigt oftere som en integreret del af organisationens arbejde og i højere grad i organisationens kerneområder, og derfor i stadig højere grad bliver påvirket af organisationens udvikling og samspil med en dynamisk kontekst (Pellegrinelli 2002). Aubry et al. (2008) finder eksempelvis at organisering af og opgaver varetaget i en række projektledelseskontorer ændrer sig gentagne gange gennem disse enheders flereårige liv (Aubry, Hobbs, & Thuillier 2008; Hobbs, Aubry, & Thuillier 2008). Anvendelsen af projektledelseskontorer, portefølje enheder og programmer illustrerer et fokus på at maksimere udbyttet fra det omfattende volumen af projekter den enkelte organisation
4 håndterer. Program-organiseringen er altså blot et af flere redskaber der skal bidrage til større værdiskabelse gennem projekter. Blomquist & Müller (2006) søger at opridse skellet mellem programledelse og porteføljeledelse af projekter ved at undersøge på hvilken måde hhv. porteføljeledelse og programledelse anvendes. De finder at i både porteføljer og programmer inkluderer virksomheder følgende ledelsesopgaver: Ccoaching og professionalisering af projektledelse samt prioritering, koordinering og udfasning af projekter, hvilket jvf. Cooper et al. ( 1998) netop er kernen i porteføljeledelse. De finder endvidere at virksomheder der anvender programorganiseringen ser tids- og budgetoverholdelse og levering af aftalte produkter og ydelser som programmernes vigtigste rolle. Og så er vi tilbage ved udgangspunktet; programmer opfattes af mange som opskalerede projekter og projektledelsestankegangen overføres i vid udstrækning på programmer. Hobbs & Aubry (2008) afviser den type en-dimensionelle typologier der kategoriserer PMOer som to, tre eller fire forskellige typer multi-projekt ledelsesorganer afhængig af deres omfang. Herunder også det endimensionelle skel mellem projekt support kontor og programledelseskontor. De finder at der er en meget stor variation i konfigurationen af PMOer, herunder store forskelle i levetid, antal ansatte, beslutningsautoritet og opgaver. De finder i stedet frem til 5 grupperinger af organisatoriske roller der varetages af PMOer og har en større / mindre / slet ingen rolle i det enkelte PMO: 1. Monitorering og styring af projekt performance 2. Udvikling af projektledelses-kompetencer og -metoder 3. Koordinering af serier af projekter 4. Deltagelse i strategisk planlægning 5. Læring omkring egne aktiviteter. I disse fem hovedområder er der dels opgaver som er relevante også for det store, komplekse projekt, der består af flere under-projekter (koordinering), opgaver som er relevante for organisationer der søger at professionalisere projektledelse (monitorering og styring samt udvikling af projektledelseskompetencer og -metoder), et sæt af opgaver som især knytter sig til porteføljeledelse (koordinering samt monitorering og styring) og dels opgaver som måske er mere unikke for programledelse (deltagelse i strategisk planlægning). Mens det sidste element
5 (læring omkring egne aktiviteter) må betragtes som væsentligt for enhver organisation, der har en tidshorisont der strækker sig ud over en enkelt omgang projektafvikling. Der er altså en gruppe af opgaver som kan skaleres op og ned i den enkelte programorganisation som kan gøre det mere eller mindre distinkt fra projektledelse, porteføljeledelse og multi-projektledelse. Sikringen af fordele der rækker ud over det enkelte projekts resultater forekommer derfor ikke at være en unik program-rolle da denne også må varetages af andre typer organisatoriske enheder der varetager ledelse, koordinering og støtte af flere projekter. For at skabe overblik over den gennemgåede programledelseslitteratur og de overlap med forskellige typer multi-projekt organisationer der eksisterer, udpeger vi i det følgende de aspekter, som vi mener i særlig grad kan indkredse programmets unikke karakter og dets forskellighed fra projektet, og som rækker ud over aspekter forbundet med ledelse, koordinering og støtte af flere projekter. I tabel 1 listes først en række af de elementer, der tidligere er blevet foreslået i litteraturen som særlige programkarakteristika men som også vurderes at kunne være relevante i andre typer organisatoriske enheder der er beskæftiget med ledelse, koordinering og støtte af flere projekter. Tabel 1Oversigt over programkarakteristika der ikke er unikke for programorganisationen men også kan finde anvendelse i andre enheder beskæftiget med ledelse, støtte og koordinering af projekter Programkarakteristika Kan involvere ledelse af flere relaterede leverancer (Pellegrinelli 1997), (Thiry 2007) Faciliterer interaktionen mellem en række ledere (Pellegrinelli 1997) Komplekst fremfor veldefineret og forudsigeligt (Thiry 2007) Værdiskabelse og realisering af fordele som succeskriterier frem for overholdelse af budget og tidsplan (Thiry 2007) Pace og interface projekter, etablering af forretningsfordele Finder også anvendelse i Komplekse projekter, multipel projektledelse Porteføljeledelse, komplekse projekter med flere interessenter, PMO Større projekter der anvender / skal udvikle uafprøvede metoder Porteføljeledelse Porteføljeledelse, multipel projektledelse
6 Ved at undlade disse elementer i karakteristikken af forskelle mellem programmer og projekter, kan forskellen mellem de to organiseringsformer tydeliggøres yderligere. I tabel 2 er de elementer, der fremhæver forskelle mellem program og projekt og som vurderes at række ud over multi-projekt ledelse, opsummeret. Denne karakteristik anskueliggør at programmer i højere grad end projekter har en vigtig rolle i selv at skulle sikre at værdien af programmets ydelser bidrager mest muligt til organisationens udvikling. Dette kræver at programmer er fremadskuende og kan forstå organisationens vilkår. Og for at sikre at programmets bidrag maksimeres må programmer kunne markedsføre egne kompetencer og kunne præge egen rolle og ramme. Sammenlignet med traditionel projektledelse repræsenterer dette et andet paradigme, en anden opfattelse af værdiskabelse. Tabel 2 Oversigt over programkarakteristika der er mere unikke for programorganisationen og tydeliggør dets forskellighed fra projektet Program En organiserende ramme (Pellegrinelli 1997) Kan have en uendelig tidshorisont Projekt En proces til levering af et bestemt udbytte Har et fastsat tidshorisont (Pellegrinelli 1997) Udvikles i takt med forretningens behov (Pellegrinelli 1997) Bredt råderum, fleksible grænser (Thiry 2007) Udvikling af nye strategier (Thiry 2007) og fokuseret på at møde mål der ligger uden for projektets ramme (Pellegrinelli 1997) Markedsføring af program (Thiry 2007) Fremadrettet vurdering af projekternes leverancer og ressourceforbrug ift forventede fordele. (Thiry 2007) Har fastsatte mål Fastsat, begrænset råderum Fokus på optimering indenfor rammer Forhandle omfang, definere arbejdspakker, minimere risici Bagudrettet overvågning og styring ift budgetramme.
7 I tabellen fremstår blandt andet markedsføring af program som en særlig aktivitet der ikke i ovenfor beskrevne survey af Hobbs & Aubry (2008) er blevet forbundet med projekt-ledelses kontorets rolle. Sammen med ideen om bredt råderum, fleksible grænser indikerer dette en mulig strategisk rolle i organisationen. Pellegrinelli (2002) taler om at programmer må formgive konteksten. Lycett et al (2004) beskriver elementer af denne opgave: Programledere skal skabe en frugtbar kontekst for projektledere og facilitere stakeholder relationships der understøtter dette. Programmet skal bidrage til bedre kommunikation og programledere skal sikre programmets løbende tilpasningsevne. Thiry (2004) foreslår at programledere skal bidrage til værdiansættelse (appraisal) af programmet og indgå i en løbende evaluering og sensemaking omkring programmets mål og rolle. En 6. rolle kan således tilføjes til Hobbs & Aubrys (2008) liste for bedre at kunne beskrive nuancerne i forskelle imellem organisatoriske enheder der beskæftiger sig med ledelse, koordinering eller støtte af mange projekter. Rollen består i at operere på værtsorganisationen ikke kun gennem projekter, men gennem programmets politiske aktiviteter med henblik på at styrke programmets position i organisationen og skabe bedre rammer for tilvejebringelse af værdifulde forandringer gennem programmets aktiviteter. Samt påvirke sensemaking og organisationens strategiske orientering ift. programmets kerneområder. 4. CASE: ET PROGRAMS DYNAMISKE UDVIKLING Opfattelsen af programmer som én af flere måder at adressere udfordringen med at skabe nye strategiske fordele for en organisation gennem blandt andet projekter muliggør således en mere tydelig skelnen mellem programledelse og projektledelse der i det følgende vil blive overført på et case studie. I den konkrete case fik programmet ansvar for at realisere nogle mål det var afhængig af linieledelsen for at opnå. Programmet skulle etablere lean og løbende forbedringer og sikre 25% produktivitetsforbedringer i alle virksomhedens mere end 50 fabrikker. På det tidspunkt hvor man i virksomheden indser at det er nødvendigt at udvikle driftsorganisationen, i højere grad efterstræbe world class præstationer og praksis samt skabe grobunden for en mere dynamisk udviklingskultur, er vejen til og nuancerne i disse visioner ukendt. Programmet er altså det Pellegrinelli (1997) betegner som mål orienteret program sat i verden for at efterstræbe et svagt formuleret strategisk mål.
8 I det følgende beskrives hvorledes case-programmet håndterede en række udfordringer det mødte i de første 3 år af dets historie. Udfordringerne listes så vidt muligt i kronologisk rækkefølge, men der er et tidsmæssigt overlap mellem håndteringen af flere udfordringer. Sikring af leverancer fra konsulenthuset: Programmet etableres under vejledning af et eksternt konsulentfirma der blandt andet er med til at udvikle undervisningsmateriale, uddanne projektledere (forandringsagenter) og etablere en projekttemplate der skulle fungere dels som oplæring af kommende projektledere, dels som implementeringsredskab der skulle anvendes i en kaskademodel der gradvist ville involvere samtlige produktionsafsnit i programmets aktiviteter. Der var et stort fokus på at konsulenthuset skulle bidrage med metoder der var driftssikre og kunne sikre programmet succes. Mekaniske effekter var i fokus: der skal skabes efterspørgsel efter programmets projekter i organisationen, der skal etableres en kommunikationspakke der kan sikre opbakning, der skal laves systemer der opsamler det nye materiale og viden der skabes så der dannes en komplet pakke, der skal implementeres systemer der sikrer at resultaterne vedligeholdes. Essensen i konsulenthusets model var at forandringer i produktionen skulle understøttes af overvågningssystemer hvis effekt skulle sikres gennem efterspørgslen efter forbedringer hvilket skulle understøttes af bedre performance rapportering og stort topledelsesfokus hvilket igen skulle bakkes op af øget ekspertise indenfor produktionsudvikling. Denne model understreger at programmet har behov for meget brede rammer for at kunne etablere de fornødne støtte-systemer. Deling af roller og drift af kaskademodel: Efterhånden som arbejdsindholdet i programmet blev mere tydeligt defineret, og konsulenthuset havde leveret designudkast til en række støttesystemer, etableres der en paraplyorganisation i form af en programporteføljeledelse og medfølgende PMO der skal varetage etableringen af diverse støttesystemer mens programmet får status som eet af flere programmer i porteføljen. Programmets vigtigste rolle bliver at overflødiggøre konsulenthusets rolle i forhold til afvikling af kaskademodellen og bidragyder til effektiv projektafvikling og projektlederudvikling. Derfor promoveres to projektledere som seniorrådgivere for den øvrige gruppe af projektledere, disse to seniorrådgivere varetager desuden den daglige ledelse af programmet. Programmet får sit eget PMO der primært har til opgave at facilitere projektledere. Imidlertid bevares en tæt interaktion mellem programporteføljens PMO og programmets to seniorrådgivere. Etablering af ekspertise og professionalisering: Projekttemplaten var meget krævende at gennemføre med gode resultater. Den indebar at hele produktionsområder skulle
9 gennemanalyseres og restruktureres indenfor ganske kort tid. Projekterne var afhængige af et stort fokus fra den lokale, modtagende organisation som ligeledes havde en stor indflydelse på hvilken effekt disse omstruktureringer fik fremadrettet. Projektlederne var derfor blandt andet meget optagede af at dele viden og redskaber med hinanden. I denne videndeling var der især fokus på succesfuld projektafvikling og redskaber der kunne sikre at projektresultaterne blev videreført også når projektlederne gav slip på projekterne. Det nye ledelsesteam så det som en vigtig udfordring at sørge for at bibeholde den projekt-template programmet var startet med, da den blev opfattet som et redskab der bidrog til at alle projekter blev afviklet med samme intensitet, fokus og resultatskabelse. Der blev derfor udviklet en omfattende rapportering omkring denne template således at programlederne fik en stor rolle som projektkontrollanter og projektlederudviklere. Sikring af gode projektvilkår og politisk fodarbejde: Projektledernes vilkår for afvikling af projekterne kom dermed til at fylde en stor del af ledelsesteamets arbejde. Som modydelse for de krav programledelsen stillede til projektlederne, arbejdede teamet aktivt for at sikre at projekterne havde den rette opbakning fra de decentrale ledelseslag og den øvrige organisation. På denne måde sættes der fokus på programmets rolle som projektvært. Denne rolle kræver en meget stor påvirkning af den øvrige organisation. Programmet interagerer aktivt med topledelsen for at sætte pres på linieledelsen og skabe det fornødne fokus på programmets aktiviteter, det interagerer med øvrige stabsfunktioner herunder kommunikationsafdeling og HR afdeling. Der dukker i programmets første leveår hele tiden nye forhold op der engagerer programmet i politisk fodarbejde da programmet fokuserer på at opbygge stor autoritet og legitimitet. Blandt andet sikrer programmet at kun dets egne projektledere kan anvende en særlig projektledertitel og programmet afviser at gå i dialog omkring alternative lean forståelser. Gennem professionalisering, øget rapportering, opfølgning og videndeling imødegår programmet således de uformelle, kritiske røster der søger at stille spørgsmålstegn ved nødvendigheden af programmet, værdien af investeringen i programmet og diskussioner om projektledernes kompetencer og forandringernes levedygtighed. Et særligt redskab får en vigtig rolle i denne magtkamp. Fra topledelsens side udtrykkes stadig større interesse for at kunne følge med i programmets resultatskabelse. Programmet er ligeledes interesseret i at kunne dokumentere dets indsats. Sammen med konsulenthuset udvikler ledelsesteamet udrulningsplaner der baseres på grovanalyser af alle fabriks-enheder. Grovanalyserne indeholder et estimeret forbedringspotentiale for hvert produktionsområde i hver
10 fabrik. Programmet giver dermed sit bud på hvor hurtigt det vil kunne afvikle projekter i hver af disse produktionsområder og dermed får topledelsen dels mulighed for at følge med i programmets aktiviteter og dels mulighed for at efterspørge disse resultater fra linieledelsen. Vedligeholdelse af systemer og styrket opfølgning: I program-porteføljen og i case programmet i særdeleshed iværksættes tiltag til at etablere et nyt rapporteringssystem der skal skabe fokus på anvendelse af projekternes resultater som platform for løbende forbedringer. Den endelige version fokuserede primært på måling af produktionsrelaterede kpi er og ikke på ledelsens handlingsplaner ift. udvikling af produktionen. Det viser sig at programmet er af den opfattelse at hvis lokale enheder bredt skulle engageres i at lægge detaljerede handlingsplaner for lean driftsudvikling ville det kræve et stort overlap i ekspertise med programmet hvilket i programmets øjne ikke var realistisk. Systemet udformes således at programmet får en vigtig rolle i at analysere enhedernes performance. Programmet understøtter denne rolle med auditering af enhedernes praksisoverholdelse. Videreførelse af programmets rolle: Programmet re-orienterer sig efter de første år mod efter udrulningen som begynder at kunne skimtes. En ide om et lean akademi oprindeligt introduceret af konsulenthuset bringes frem i lyset. Det er planerne at akademiet skal drives af programmet og at der skal etableres en skyggeorganisation af decentrale lean stabe som skal understøttes af programmet. Disse lean stabe skal varetage den fortsatte implementering af lean teknikker i de lokale enheder. Igennem programmets virke ses et øget fokus på ekspertdrevne implementeringsprojekter som både middel og mål. Visionen om en organisation kendetegnet ved lean og løbende forbedringer operationaliseres således indenfor et snævert fokus på implementering af lean teknikker og opbygning af et korps af eksperter indenfor implementering af lean teknikker. Samtidig ses der gennem programmets virke en større og større kløft mellem forandring og drift, mellem program og linie. I tabel 3 illustreres det hvorledes programmets håndtering af de udfordringer det mødte bidrager til at fastfryse den første operationalisering af visionen og til at stadfæste kløften mellem program og linie. For at få indblik i effekterne af disse to bevægelser en stadig mere fastlåst operationalisering og en stadig mere tydelig kløft mellem programmets rolle og driftsrollen - er det nødvendigt at se på de forandringer programmet etablerede i de decentrale produktionsenheder.
11 Tabel 3 Organisationens håndtering af en række programudfordirnger bidrager til at fastfryse operationaliseringen af visionen indenfor et implementeringsparadigme og til at etablere en kløft mellem projektdrevet forandring og daglig drift Program udfordring Sikring af leverancer fra konsulenthuse Deling af roller og drift af kaskademodel Etablering af ekspertise og professionalisering Sikring af gode projektvilkår og politisk fodarbejde Vedligeholdelse af systemer og styrket opfølgning Videreførelse af programmets rolle Operationaliseringen fastfryses Fokus på sikre metoder og lag på lag af opfølgningssystemer Primær program rolle = drift Rollen ift. videreudvikling af vision, mål og midler fjernes delvist Analyse og implementering fremstår som vigtigste videnområde Fastlagt mål, midler og tidsramme minimerer søgning efter alternative bidrag Opfølgningssystem stiller krav om vedligeholdelse af implementerede systemer, dermed ophøjes disse systemer til at være (eneste) middel til resultatskabelse Programmets kernekompetencer videreføres som de centrale elementer i næste fase Kløften udvides Billede af at systemer skal opdrage organisationen og overkomme inerti Fokus på kaskademodel skaber basis for at filtrere andre udfordringer fra Forandring kræver kompetente projektledere og omfattende ekspertise der tilsyneladende alene kan opbygges gennem omfattende sidemandsoplæring og socialisering Reaktioner fra linien ses som forstyrrelser der underminerer projekternes vilkår Fastlagte rammer skaber behov for grænsedragning der konsoliderer skellet ml. drift og forandring. Ambitionsniveau: Krav til linien om vedligeholdelse frem for videreudvikling af praksis Programmets eksperter som auditører af liniens arbejde Programmet bevarer autoriteten til at kontrollere udøvelsen af og oplæringen i leanimplementering
12 En række værkførere, produktionsmedarbejdere og lokale lean konsulenter mente at de involverede produktionsafdelinger havde brug for ro efter deltagelse i programmets forandringsprojekter. Denne ro blev genetableret ved at de nye systemer blev tilpasset (afslappet) til afdelingernes forståelse af god praksis og roen blev opretholdt ved ikke at udsætte de berørte områder for yderligere forandringer der af medarbejderne kunne opleves som produktivitetsforøgende. På denne måde kom de lokale enheder til at demonstrere stilstand frem for at videreføre projekternes aktivitetsrate. Produktionsledere opfattede heller ikke de analyseredskaber, planlægnings- og opfølgningsmetoder der blev anvendt i projekterne som andet end projektredskaber de blev ikke adopteret som nye ledelsesredskaber. I det hele taget demonstrerer en række forhold omkring forholdet til projekternes metoder, resultater og effekter at også i linien bliver projekterne opfattet som endestationen. De lokale enheder orienterer sig primært mod udfordringer i forbindelse med at forberede organisationen samt udholde og genoprette balance og ro efter oplevelsen af turbulente omvæltninger foretaget i projektregi. For hele organisationen kommer projekterne således til at repræsentere essensen i transformationen. I relation til den oprindelige vision repræsenterer projekterne imidlertid ikke et bidrag der er af omfattende strategisk betydning. Pakken af implementerede systemer består overvejende af gængse, basale lean teknikker. Ifølge Panizzolo (1998) er det først når virksomheder engagerer sig i avancerede lean praksis, som samarbejde med kunder og leverandører om forbedret levering og om produkt udvikling, at virksomheder opnår egentlige strategiske fordele gennem lean metoderne. I den specifikke virksomhed bestod programporteføljen af andre programmer der skulle adressere hhv. produktudvikling, salg og indkøb. Det er således muligt at virksomheden gennem den samlede programportefølje kan etablere strategiske fordele. Det vil imidlertid kræve at praksis kan indføres i organisationen som diskrete enheder. Dette perspektiv er ikke særlig fremtrædende i litteraturen. En senere opfølgning på udviklingen i programmet viste at heller ikke i den etablerede skyggeorganisation med decentrale lean stabe var der fokus på at etablere projekter på tværs af programporteføljens funktionsorienterede del-programmer. Organisationen står derfor overfor en betydelig udfordring i forhold til at opbygge kompetencer til at varetage løbende udvikling i driftsorganisationen og i forhold til at udvide fokusområdet og kunne adressere områder der ligger uden for den snævre operationalisering der fandt anvendelse i programmets tidlige liv.
13 5. DISKUSSION OG KONKLUSION Casen illustrerer at programmets rolle og ledelsen af programmet opstår emergent frem for gennem design. På denne måde får forskellige dynamikker i organisationen en formgivende rolle. Nærværende artikel præsenterer en case der ikke er beskrevet retrospektivt og efterrationaliseret af organisationen selv men derimod fulgt gennem deltagerobservation. Casen fremhæver netop at transformationen af organisationens håndtering af programmet og af programledelsens fokus ikke fremkommer gennem større redesign af programstruktur men gennem serier af beslutninger og handlinger der gradvist formgiver den fælles opfattelse af ikke alene programmets rolle men også af operationaliseringen af den oprindelige vision. På et tidspunkt i case-programmets liv har serier af beslutninger og handlinger således dannet baggrund for en klar ansvarsdeling mellem program og linie og der bliver skabt et grundlag for at topledelsen kan styre programmet som en resultat-skabende enhed med fastlagte mål, midler og tidsramme. Således kan topledelsen minimere fornemmelsen af risiko forbundet med en stor investering i programmet. Resultatet bliver en klar grænsedragning mellem linie og program der muliggør at programmet kan eksternalisere diverse usikkerhedsfaktorer og fokusere på et klart og veldefineret mål. Jf. Thiry (2007) er risikominimering netop kendetegnende for projektledelsesparadigmet. I organisationen forekommer det således rationelt at håndtere programmet som et projekt fordi operationaliseringen af visionen tilsyneladende er tilendebragt og midlerne er definerede i en sådan grad at visionen kan implementeres gennem projekter. På trods af at programmet håndteres indenfor et projektledelsesparadigme, mister programmet imidlertid ikke sin autoritet og evne til at påvirke og operere på den omgivende organisation og programmet formår at videreføre dets rolle udover projektafviklingsfasen. Imidlertid lykkes det tilsyneladende ikke organisationen at genetablere et programledelsesparadigme hvor der er plads til refleksion, evaluering, sensemaking og læring omkring programmets mål og midler. Den udvikling der finder sted i programmet har karakter af single loop læring der primært resulterer i nye tiltag til at støtte det der allerede er fastlagt som mål og midler. Det forekommer at projektledelsesparadigmet har en stor tiltrækningskraft i casen og at de forståelser, dette paradigme afføder, har en blivende effekt på organisationens opfattelse af lean-visionens operationalisering.
14 På baggrund af litteraturgennemgang og case kan de indledende undersøgelsesspørgsmål belyses: I. Program- kontra projektledelsesdilemmaet består i at program-formen er én af flere løsninger på udfordringen forbundet med at maksimere værdien af projektarbejde samtidig med at programmet sammenlignet med øvrige multi-projekt-ledelsesformer har en unik rolle som bidragyder til organisationens sense-making og strategiformulering. Dette indebærer at programmet skal skabe rum til at det enkelte projekt ikke kun betragtes og håndteres som en midlertidig foranstaltning men som een af mange projektafviklinger og til at projektet ikke ses som løsningen hvorpå alt afhænger, men som et af mange bidrag til organisationens fornyelse. Imidlertid opstår der et dilemma når programmet også betragtes som en temporær foranstaltning på linie med projektet. I det tilfælde kan programmet ikke skabe rum til aktiviteter der ikke er veldefinerede, herunder til løbende refleksion og udvikling af nye forståelser af mål og midler og nye forståelser af programmets mulige strategiske bidrag til organisationen. II. I praksis formes dette dilemma af den tiltrækningskraft projektledelsesparadigmet kan have på en organisation. Denne tiltrækningskraft kan præges af forhold som: a. Projektformen er kendt af alle i organisationen og viden og metoder knyttet til dette paradigme kan derfor smitte af på forventningerne til og håndteringen af et program b. Politiske spændinger i organisationen kan skabe behov for grænsedragning og opbygning af legitimitet gennem unikke kompetencer c. Programledere rekrutteres fra projektlederpuljen jvf også Pellegrinelli et al (2009) d. Projekter fylder en stor del af programmets agenda jvf også Lycett et al. (2004) og projekternes behov for grænsedragning kan derfor smitte af på programledelsen e. Store investeringer i programmer kan gøre ledelsen mindre risiko-villig og lede til at programmet håndteres indenfor et projektledelsesparadigme
15 f. Programmets projektrelaterede aktiviteter kan få en så fremtrædende rolle at de af organisationen kommer til at udkrystallisere essensen af transformationen der skulle igangsættes af programmet, jvf også (Pettersen 2009) III. Hvordan kan dette dilemma påvirke programmets bidrag til organisationen? a. Projektledelsesparadigmet kan påvirke organisationens opfattelse af mål og midler hvorved organisationen ikke får inddraget programmet i en løbende dialog om realisering af strategiske fordele. I tilfælde hvor projektledelsesparadigmet er adopteret som svar på politiske spændinger er det måske særlig vanskeligt at kunne undslippe en een gang vedtaget forståelse af mål og midler. Jvf Bresnen et al (2005) spiller risikoen forbundet med ændrede videns og magtbalancer i organisationen nemlig en stor rolle ift. at fastfryse projektbaserede organisationer i fastlåste rutiner. b. Et ensidigt fokus på projektstyring af programmet og dets aktiviteter med henblik på at minimere risikoen forbundet med en stor investering i programmet kan gøre topledelsen blind overfor det potentiale for strategisk udvikling der samtidig tabes. 6. REFERENCER Aubry, M., Hobbs, B., & Thuillier, D. 2008, "Organisational project management: An historical approach to the study of PMOs", International Journal of Project Management, vol. 26, pp Blomquist, T. & Müller, R. 2006, "Practices, Roles, and Responsibilities of Middle Managers in Program and Portfolio Management", Project Management Journal, vol. 37, no. 1, pp Bresnen, M., Goussevskaia, A., & Swan, J. 2005, "Organizational Routines, Situated Learning and Processes of Change in Project-based Organizations", Project Management Journal, vol. 36, no. 3, pp Cooper, G. R., Edgett, J. S., & Kleinschmidt, J. E. 1998, "Best practices for managing R&D portfolios", Research-Technology Management, vol. 41, no. 4, pp Hobbs, B. & Aubry, M. 2008, "An Empirically Grounded Search for a Typology of Project Management Offices", Project Management Journal, vol. 39, no. Supplement, p. S69-S82. Hobbs, B., Aubry, M., & Thuillier, D. 2008, "The project management office as an organisational innovation", International Journal of Project Management, vol. 26, pp
16 Lycett, M., Rassau, A., & Danson, J. 2004, "Programme management: a critical review", International Journal of Project Management, vol. 22, pp Panizzolo, R. 1998, "Applying the lessons learned from 27 lean manufacturers. The relevance of relationships management", International Journal of Production Economics, vol. 55, pp Pellegrinelli, S. 1997, "Programme management: organising project-based change", International Journal of Project Management, vol. 15, no. 3, pp Pellegrinelli, S. 2002, "Shaping context: the role and challenge for programmes", International Journal of Project Management, vol. 20, pp Pellegrinelli, S. & Garagna, L. 2009, "Towards a conceptualisation of PMO's as agents and subjects of change and renewal", International Journal of Project Management, vol. 27, pp Pettersen, J. 2009, Translating Lean Production, From Managerial Discourse to Organizational Practice, Linköping universitet, Department of Management and Engineering. Thiry, M. 2002, "Combining value and project management into an effective programme management model", International Journal of Project Management, vol. 20, pp Thiry, M. 2007, "Managing Programmes of Projects," in Gower handbook of project management, 4 edn, R. Turner, ed., Gower Publishing Limited, Hampshire, pp Winter, M. & Szczepanek, T. 2008, "Projects and programmes as value creation processes: A new perspective and some practical implications", International Journal of Project Management, vol. 26, pp
Aalborg Universitet. Når programledelse tager afsmitning fra projektledelse Matthiesen, Rikke Vestergaard; Lassen, Astrid Heidemann
Aalborg Universitet Når programledelse tager afsmitning fra projektledelse Matthiesen, Rikke Vestergaard; Lassen, Astrid Heidemann Publication date: 2010 Document Version Accepteret manuscript, peer-review
Læs mereEn midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne
Sammenfattende definitioner Definition og beskrivelse Vision En portefølje er en samling af projekter/mer, som vurderes samlet med henblik på at optimere sammensætning og prioritering af strategiske indsatser
Læs mereINNOVATIONSPROJEKTER VS. INNOVATIONSPROGRAMMER
INNOVATIONSPROJEKTER VS. INNOVATIONSPROGRAMMER Rikke Vestergaard Matthiesen og Astrid Heidemann Lassen Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet, Fibigerstræde 16, 9220 Aalborg, Denmark Tema:
Læs mereProces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering)
Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Af Lars Zobbe Mortensen Indholdsfortegnelse 1 Indledning... 3 1.1 Hvorfor bedst practice processer (f.eks. ITIL)?... 3 2 Beslutning om forandring...
Læs mereProjektlederuddannelsen
Projektlederuddannelsen Intensiveret fokus på egen praksis Projektlederen skal kunne skabe og facilitere resultater og udvikling af organisation og mennesker. De traditionelle metoder og værktøjer skal
Læs mereProjekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar
Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering
Læs mereI denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:
- Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed
Læs mereVi vil meget gerne arbejde med gevinstrealisering, men der er så mange udfordringer og modstand. Survey om Business Case og Gevinstrealisering
Vi vil meget gerne arbejde med gevinstrealisering, men der er så mange udfordringer og modstand Survey om Business Case og Gevinstrealisering Mads Lomholt Reference Peak 2013 Brug af undersøgelsen er tilladt
Læs merePolitiske og organisatoriske barrierer ved implementering af EPJ
Politiske og organisatoriske barrierer ved implementering af EPJ Morten BRUUN-RASMUSSEN mbr@mediq.dk E-Sundhedsobservatoriets årsmøde 12. oktober 2010 Projektet EHR-Implement Nationale politikker for EPJ
Læs merePraktiske erfaringer og eksempler på forandringsledelse. 23. april 2014
Senior Konsulent Lars Møller Praktiske erfaringer og eksempler på forandringsledelse. 23. april 2014 lm@lmcons.dk +45 42638881 Agenda Min baggrund og erfaringsområder Eks. på problemstillinger omkring
Læs mereSystemisk projektlederuddannelse
Systemisk projektlederuddannelse En kombination af klassiske og nye projektstyringsfærdigheder og relationelle forståelser Giv din projektpraksis et løft Kan du navigere i de mange komplekse projektopgaver?
Læs mereHOLBÆK KOMMUNES STRATEGI FOR VELFÆRDSTEKNOLOGI. Version 1 (2013)
HOLBÆK KOMMUNES STRATEGI FOR VELFÆRDSTEKNOLOGI Version 1 (2013) INDHOLD Indhold... 2 Forord... 3 1 Om Holbæk Kommunes Strategi for velfærdsteknologi... 4 1.1 Strategiens sammenhæng til øvrige strategier...
Læs mereleverer forventet udbytte Kun 10% af strategiske projekter
leverer forventet udbytte Kun 10% af strategiske projekter Hvem er Crevato Crevato er et professionelt konsulenthus der bistår danske og internationale virksomheder i forbindelse med: Strategi Portefølje
Læs mereDE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK
Mission Critical o Projekt Information management o Processer, metoder & værktøjer. Side 1 of 11 Projekt information Projekt information management inkluderer alle de processer, som er nødvendige for at
Læs mereGod programledelse. Netværk 20.1 2014
God programledelse Netværk 20.1 2014 Grundlæggende definitioner Portefølje Program Projekt 2 Et program dækker ikke kun projekter Tidlige indikatorer Succeskriterier Gevinster/ Effekter Projekter Ad hoc
Læs mereSeminar d. 19.9.2013. Klik for at redigere forfatter
Seminar d. 19.9.2013 Klik for at redigere forfatter M_o_R En risiko er en usikker begivenhed, der, hvis den indtræffer, påvirker en målsætning Risici kan dele op i to typer Trusler: Der påvirker målsætningen
Læs mereSucces med forandringer. Seminar d. 9. juni 2016
Succes med forandringer Seminar d. 9. juni 2016 Program 09:00 Velkommen 09:10 Få dine projekter til at skabe varige gevinster ved hjælp af forandringsledelse Hvad er de typiske udfordringer i forbindelse
Læs mereKORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group
KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET
Læs mereRollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel
Rollebeskrivelser Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Indholdsfortegnelse Rollebeskrivelser... 1 1. Programprofiler... 3 1.1. Formand for programbestyrelse/programejer... 3 1.2. Programleder...
Læs mereARBEJDET MED UDVIKLING AF EN AGIL STANDARDKONTRAKT
Executive summary 1. ARBEJDET MED UDVIKLING AF EN AGIL STANDARDKONTRAKT Regeringen har et mål om, at den offentlige sektor skal være blandt de mest effektive og mindst bureaukratiske i verden, og for at
Læs mereERP. Uddrag af artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.
ERP Uddrag af artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste vidensog udviklingsklub.
Læs mereWorkshop om den fællesstatslige programmodel
Workshop om den fællesstatslige programmodel 1 Agenda 10.45 10.50 Velkommen 10.50 11.15 Præsentation af den fællesstatslige programodel 11.15 11.30 Afklarende spørgsmål (Ultra kort) 11.30 12.00 Debat:
Læs mereProcedurer for styring af softwarearkitektur og koordinering af udvikling
LEVERANCE 2.3 Procedurer for styring af softwarearkitektur og koordinering af udvikling Procedurerne vil omfatte: Planlægning af udfasning af gamle versioner af OpenTele Planlægning af modning af kode
Læs mereGenerelle lederkompetencer mellemledere
Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer
Læs mereBoligsocialnet. At lede på opgavens betingelser! Konsulent: Jan Kjellerup, jan@kjellerups.dk
Boligsocialnet At lede på opgavens betingelser! Konsulent: Jan Kjellerup, jan@kjellerups.dk Roskilde Hvad er faglig ledelse egentlig/hvad vil det sige? Er det muligt at bedrive faglig ledelse i et felt
Læs mereSikre gevinstrealisering
White Paper v1.0-2013 PORTEFØLJELEDELSE OG EFFEKT Topledere, mellemledere og programledere har ansvar for virksomhedens samlede udviklingsplaner samt den indbyrdes prioritering heraf. Med udgangspunkt
Læs mereKotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige
John Kotter Kotters 8 trin Skab nødvendighed di d Skab en bærende koalition Formuler strategisk vision og initiativer Udpeg en hær af frivillige Fjern barrierer for forandring Få kortsigtede resultater
Læs mereArtikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.
ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.
Læs mereDigitaliseringsstrategi
gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem
Læs mereHos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:
ISO 9001:2015 Side 1 af 8 Så ligger det færdige udkast klar til den kommende version af ISO 9001:2015. Standarden er planlagt til at blive implementeret medio september 2015. Herefter har virksomhederne
Læs mereRoller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur
Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation
Læs mereVelkommen til Introduktion til PRINCE2
Velkommen til Introduktion til PRINCE2 1 Om Mannaz Mannaz er internationalt førende i kompetenceudvikling og en af de største udbydere af organisationsudvikling, ledelsesudvikling, talentudvikling og forandringsledelse.
Læs mereAsset management Sådan kommer I godt i gang
Asset management Sådan kommer I godt i gang Hvordan kommer I godt i gang? I denne artikel præsenterer vi fem vigtige overvejelser, som anlægstunge virksomheder står overfor, når de skal gå fra traditionel
Læs mereBeskriv baggrund for at implementer FlexRegnskab. Hvad skal implementeringen resultere i for kunden, de ansatte og rådgivningscentret?
Tjekliste for udarbejdelse af minikampagner. Tjeklisten er en skabelon for implementering af FlexRegnskab på et lokalt rådgivningscenter. Tjeklisten er opbygget som et skema med tre kolonner: 1. Planlægningsprocessen.
Læs mereKANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015. Januar 2011
KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015 Januar 2011 Indhold 1 INDLEDNING 2 STRATEGIGRUNDLAGET 2.1 DET STRATEGISKE GRUNDLAG FOR KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN 3 VISION - 2015 4 KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN
Læs mereErna har stor fokus på forandringsledelse og kommunikation, som også er et nøgleområde for implementering af programmer og projekter.
Erna Pedersen Telefon: +45 2830 7560 e-mail: erna.pedersen@projectcompany.dk Profil Erna kan med sin store erfaring på program- og projektledelses områderne være driver og lede programmer og projekter
Læs mereUdvikling af ledelsessystemet i en organisation
mindbiz Udvikling af ledelsessystemet i en organisation Poul Mouritsen Fra lederudvikling til ledelsesudvikling Tiderne ændrer sig og ledere bliver mere veluddannede inden for ledelsesfeltet. Den udvikling
Læs mereNÅR HR SKABER BUNDLINJE
NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige
Læs mereVIRKSOMHEDSSIMULERING
KEY LEARNING ER ET KREATIVT KONSULENTHUS MED MASSER AF POWER! Styrk dine medarbejdere gennem leg og seriøst sjov Med en virksomhedssimulering vil medarbejderne træne virkelige situationer og udvikle deres
Læs mereTOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN. Januar 2014 Oktober 2014
TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN Januar 2014 Oktober 2014 Et tværsektorielt udviklingsprogram målrettet topledere The Alchemist Experience er
Læs mereArtikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.
ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.
Læs mereBusiness Technology: strategi, trends og erfaringer IT I PRAKSIS 2013
Business Technology: strategi, trends og erfaringer IT I PRAKSIS 2013 ETABLÉR DIGITALT STRATEGISK LEDERSKAB KOMBINERET MED EN EKSPLICIT KOBLING TIL VÆRDISKABELSE Den offentlige sektor er under forandring.
Læs mereTema III Kommunikation og samspil mellem it og forretningen. v/anne Mette Hansen & Anja Reinwald
Tema III Kommunikation og samspil mellem it og forretningen v/anne Mette Hansen & Anja Reinwald Tema III samspil og kommunikation mellem it og forretningen It-organisationen og it-ledelsens rolle Samspil
Læs mereDirektionens årsplan
Direktionens årsplan 2019 Indhold Indledning 3 Fortælling, vision og pejlemærker 3 Fokusområder i Direktionens årsplan 2019 4 Mål for 2019 med central forankring 7 Mål for 2019 for institutioner og afdelinger
Læs mereInnovationens Syv Cirkler
Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for
Læs mereOrganisatorisk implementering af informationssystemer
Organisatorisk implementering af informationssystemer Hvordan man sikrer informationsteknologiske investeringer i en organisatorisk ramme. 1 Organisatorisk implementering Definitionen på et succesfuldt
Læs mereLedelses-workshop for Marketingdirektører
Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet
Læs mereRethink Velfærd videndeling om udvikling af velfærd i Aarhus Kommune
Indstilling Til Magistraten Fra Borgmesterens Afdeling Dato 18. december 2014 Rethink Velfærd videndeling om udvikling af velfærd i Aarhus Kommune 1. Resume Forslag om etablering af tværmagistratligt projekt:
Læs mereKonsulenten har stor fokus på forandringsledelse og kommunikation, som også er et nøgleområde i implementering af programmer og projekter.
Erna Pedersen Telefon: +45 2830 7560 e-mail: erna.pedersen@projectcompany.dk Motivation Konsulenten kan med sin store erfaring på program- og projektledelses områderne være driver og lede programmer og
Læs mereHos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:
ISO 9001:2015 Side 1 af 8 Så blev den nye version af ISO 9001 implementeret. Det skete den 23. september 2015 og herefter har virksomhederne 36 måneder til at implementere de nye krav i standarden. At
Læs mereForbedringspolitik. Strategi
Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...
Læs mereRIGSREVISIONENS NATIONALE KONFERENCE EFFEKTIV FORVALTNING MED DIGITALISERING
RIGSREVISIONENS NATIONALE KONFERENCE EFFEKTIV FORVALTNING MED DIGITALISERING TENDENSER OG BEDSTE PRAKSIS TORSDAG DEN 5. NOVEMBER 2015 EJVIND JØRGENSEN DIREKTØR EJJ@RAMBOLL.COM +45 5161 7871 1 TEKNOLOGIEN
Læs mereInformationsfoldere. Kontrakt- og leverandørstyringsværktøj. April 2018
Informationsfoldere Kontrakt- og leverandørstyringsværktøj April 2018 KONTRAKTBIBLIOTEK 2 Kontrakt- og leverandørstyringsværktøj Kontor eller styrelse 1 Kontor eller styrelse 2 Kontor eller styrelse 3
Læs mereRollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning
Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...
Læs mereMålbillede for risikostyring i signalprogrammet. Juni 2018
Målbillede for risikostyring i signalprogrammet Juni 2018 1 Introduktion Opstilling af målbillede Målbilledet for risikostyringen i Signalprogrammet (SP) definerer de overordnede strategiske mål for risikostyring,
Læs mereLæservejledning brugsværdi på diplomuddannelsen (og Master i udsatte børn og unge)
Læservejledning brugsværdi på diplomuddannelsen (og Master i udsatte børn og unge) Projektet af finansieret af Socialstyrelsen. Alle resultater og materialer kan downloades på www.boerneogungediplom.dk
Læs merePMO Manager uddannelse
PMO Manager uddannelse Bliv bedre til at håndtere virksomhedens PMO Hvordan skaber du effekt via et project management office? Et project management office (PMO, på dansk et projektkontor) er den del af
Læs mereFokus på implementering af Change Management i organisationen v. Thomas Essendrop, Underviser & seniorrådgiver, Rovsing Business Academy
Fokus på implementering af Change Management i organisationen v. Thomas Essendrop, Underviser & seniorrådgiver, Rovsing Business Academy Agenda kl. 11:20 11:50 Hvordan kan I selv styre forandringer sikkert
Læs mereAu Aarhus Universitet. Aarhus Universitet AU STADS Organisatorisk Implementering og Forankring PID Version 1.0
Aarhus Universitet AU STADS Organisatorisk Implementering og Forankring PID Version 1.0 Version Dato Version Udarbejdet af Godkendt af Beskrivelse 06-10-2009 0.1 GST Første udkast 19-10-2009 0.2 GST Kommentarer
Læs mereINDHOLDSFORTEGNELSE. Forord... 9
INDHOLDSFORTEGNELSE Forord... 9 Kapitel 1 Projektkompetencer... 11 Hvorfor projektkompetencer?... 11 Projektformens udbredelse... 14 Projektorganiseringens arbejdsmiljø... 19 Projektfeltets teorier...
Læs mereINDHOLDSFORTEGNELSE FORORD... 9
INDHOLDSFORTEGNELSE FORORD... 9 KAPITEL 1 PROJEKTKOMPETENCER.... 11 Hvorfor projektkompetencer?.... 11 Projektformens udbredelse... 14 Projektorganiseringens arbejdsmiljø... 19 Projektfeltets teorier...
Læs mereMålbillede for kontraktstyring. Juni 2018
Målbillede for kontraktstyring Juni 2018 1 Introduktion Opstilling af målbillede Målbilledet for kontraktstyringen i Signalprogrammet (SP) definerer de overordnede strategiske mål for kontraktstyring,
Læs mereForandringsagenten. Efter denne lektion skal du:
Forandringsagenten Forandringsagenten Rollemodel Krav til de enkelte roller Diffusionssystemer Forandringsplanlægning Slide no.: 1 Efter denne lektion skal du: Kende til forandringsagentens rolle og ansvar
Læs mereModenhedsmåling af danske organisationers udviklingsevne
Modenhedsmåling af danske organisationers udviklingsevne Posters Michael Ehlers 29. november 2013, Hellerup Projektledelse og -kontor Topledelse En model for implementering af strategien via projekter
Læs mereDerfor mister danske virksomheder penge på deres ERP-opgradering
Derfor mister danske virksomheder penge på deres ERP-opgradering Værdien når ikke længere end til IT-afdelingen ANALYSE RP OVERBLIK Analysens konklusioner... side 3 Baggrund for analysen... side 4 5 nøglefaktorer
Læs mereINSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS
INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har
Læs mereRollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning
Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning August 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...
Læs merePMO Forum. Dagens tema: Strategisk beslutningstagning prioritering i en kompleks projektverden
PMO Forum Dagens tema: Strategisk beslutningstagning prioritering i en kompleks projektverden 1. marts 2012 Agenda 09:00 09:05 Velkomst v. Søren Porskrog 09:05 10:00 Strategisk beslutningstagning i direktionen
Læs mereSemesterbeskrivelse cand. it uddannelsen i it-ledelse 2. semester.
Semesterbeskrivelse cand. it uddannelsen i it-ledelse. Semesterbeskrivelse Oplysninger om semesteret Skole: Statskundskab Studienævn: Studienævn for Digitalisering Studieordning: Studieordning for Kandidatuddannelsen
Læs mereOpskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd
Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd 2015 SIDE 2 Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd Pjecen er udarbejdet af Rådet for Offentlig-Privat Samarbejde Carl Jacobsens Vej
Læs mereUC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2
UC Effektiviseringsprogrammet Projektgrundlag Business Intelligence version 1.2 9. september 2014 1 Stamdata Stamdata Projektnavn (forventet): Projektejer: Projekttype: Business Intelligence It-chef Hans-Henrik
Læs mereDen årlige undersøgelse af gevinstrealisering i Danmark, 2015
Den årlige undersøgelse af gevinstrealisering i Danmark, 2015 Undersøgelsen er gennemført i samarbejde med Dansk IT Publiceret 2. november 2015 Indholdsfortegnelse 3 Om denne undersøgelse 4 Konklusion
Læs mereHvornår er dit ERP-system dødt?
Hvornår er dit ERP-system dødt? Ved du egentlig hvornår dit ERP-system er dødt? Vi giver dig vores bud på, hvilke tegn du skal holde øje med, så du kan handle i tide. Hvornår er dit ERP-system dødt? At
Læs mereTillæg til projektbeskrivelse for Effektmåling af kommunernes
Tillæg til projektbeskrivelse for Effektmåling af kommunernes kontrolindsats Baggrund Som en del af økonomiaftalen for 2016 blev det mellem KL og regeringen aftalt, at kommunerne fremadrettet skulle opgøre
Læs mereSemesterbeskrivelse cand. it uddannelsen i it-ledelse 2. semester.
Semesterbeskrivelse cand. it uddannelsen i it-ledelse 2. semester. Semesterbeskrivelse Oplysninger om semesteret Skole: Statskundskab Studienævn: Studienævn for Digitalisering Studieordning: Studieordning
Læs mereKvalitetsplan for Høng Gymnasium og HF 2014
Kvalitetsplan for Høng Gymnasium og HF 2014 Kvalitetsplanen er udarbejdet foråret 2014. Den er resultatet af det kontinuerlige arbejde, der foregår på skolen med henblik på optimering og udvikling af væsentlige
Læs mereLean i Faaborg-Midtfyn kommune
Lean i Faaborg-Midtfyn kommune Direktionen har vedtaget at igangsætte et pilotprojekt i Faaborg-Midtfyn kommune indenfor lean. Lean indføres for at sikre en ensartet værdiskabende og resultatskabende metode
Læs mereReception for Metier Programs & Projects A/S. 29. november 2017
Reception for Metier Programs & Projects A/S 29. november 2017 AGENDA Metier i perspektiv på 5 minutter v/ Per Juel Christensen, Bestyrelsesformand i Metier Kort om Metier Scandinavia v/ Allan Jørgensen,
Læs mereHvor bliver gevinsterne af?
Hvor bliver gevinsterne af? Præsentationen bygger på en række undersøgelser, foretaget af KPMG og på Peaks erfaringer fra samarbejdet med vores kunder Hvordan ser det ud med gevinstrealiseringen? 86% af
Læs mereDjøfs diplomuddannelser. Tag en kompetencegivende uddannelse som leder eller projektleder. Tænk længere
Djøfs diplomuddannelser Tag en kompetencegivende uddannelse som leder eller projektleder Tænk længere Vælg en diplomuddannelse i ledelse eller projektledelse Hvorfor vælge en diplomuddannelse? Med en diplomuddannelse
Læs merePARATHEDSMÅLING. Bedre brug af hjælpemidler
PARATHEDSMÅLING Bedre brug af hjælpemidler Indhold Introduktion til anvendelse af dokumentet 3 Resume af parathedsmålingen 4 Fælles og konkrete mål med implementeringen 6 Organisering og ledelse 9 Medarbejdere
Læs mereDGI - GEVINSTREALISERING
DGI - GEVINSTREALISERING v. Martin Eberhard Vingsted d. 18. november 2014 01. Forståelse og mindset. Gevinster og leverancer 02. Før projektet starter 03. Undervejs i projektet 04. Efter projektet 2 Hvad
Læs mereDIGITALISERINGS- STRATEGI IBA ERHVERVSAKADEMI KOLDING
DIGITALISERINGS- STRATEGI IBA ERHVERVSAKADEMI KOLDING 2019-2021 STATUS Produktet Denne digitaliseringsstrategi skal ses i forlængelse af IBA s overordnede strategi, Tændt af at lære, og skal således mål-
Læs mereHD alumni: Transformation
Klik på ikon for at indsætte billede HD alumni: Transformation Indsæt klient-logo i midten af denne ramme. Klientlogo må ikke gå ud over rammen. 8. maj 2019 kl. 08:00-08:30 TOPLEDELSENS RÅDGIVER REAL VALUE.
Læs merePRojects IN Controlled Environments En introduktion
PRojects IN Controlled Environments En introduktion Indhold Indledning... 2 Principper... 3 Fortsat forretningsbegrundelse... 3 Tag ved lære af erfaringer... 3 Fastlagte roller og ansvar... 4 Faseopdeling...
Læs mereKickstart din virksomheds digitale rejse
www.pwc.dk Kickstart din virksomheds digitale rejse Revision. Skat. Rådgivning. Har du overvejet digitalisering men ved ikke, hvor din virksomhed skal starte? Hvordan vil digitalisering i Danmark påvirke
Læs mereMail, Kalender, Chat, Fildeling, Sites, Indhold, Sikkerhed og meget meget mere. Øg produktiviteten med samarbejdsværktøjer
Mail, Kalender, Chat, Fildeling, Sites, Indhold, Sikkerhed og meget meget mere Øg produktiviteten med samarbejdsværktøjer Samler alle dine værktøjer Office 365 samler alle dine hverdagsværktøjer i ét brugervenligt
Læs mereHos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:
ISO 9001:2015 (Draft) Side 1 af 9 Så ligger udkastet klar til den kommende version af ISO 9001. Der er sket en række strukturelle ændringer i form af standardens opbygning ligesom kravene er blevet yderligere
Læs mereFra driftsorganisation til serviceorganisation
Fra driftsorganisation til serviceorganisation Lisbeth Smed lisbeth.smed@coop.dk itsmf 5. maj 2009 Dagsorden Dagsorden 1. Om Coop 2. Udgangspunkt 3. Formål 4. Projektet 5. Hvad har vi lært? 6. Hvad har
Læs mereFremtidens forskning og forskningsbiblioteket Resumé
Fremtidens forskning og forskningsbiblioteket Resumé Danmarks Elektroniske Fag- og Forskningsbibliotek Fremtidens forskning og forskningsbiblioteket Resumé Massive teknologiske forandringer inden for forskning,
Læs mereManaging Projects across Boundaries
Dansk Projektledelse i andre kulturer Lars Ostenfeld Riemann, Rambøll BEST PRACTICES IN PROJECT MANAGEMENT CONTEXT AND COMMUNICATION MANAGMENT AGENDA Rambøll in brief The Zira Island Project Project Management
Læs mereDen værdiskabende bestyrelse
Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver
Læs mereVentetider i projekter
Ventetider i projekter - en undersøgelse af 25 projekter og deres udfordringer Del I: Hvad venter vi på? Del II: Hvad er en ventetid? Del III: Hovsa! Hvorfor stopper vi her? Del IV: Spild ikke ventetiden!
Læs mereVejen til mere kvalitet og effektivitet
INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget
Læs mereHandleplan. Implementering af velfærdsteknologi og digitale tiltag. Sundhed og Omsorg
Handleplan Implementering af velfærdsteknologi og digitale tiltag Sundhed og Omsorg Ringkøbing Skjern Kommune December 2017 Indledning Som led i Analyse af velfærdsteknologi og digitalisering er der udarbejdet
Læs mereTeams 7 bevidsthedsniveauer
Teams 7 bevidsthedsniveauer Af Richard Barrett Oversat til dansk af Benjamin Lindquist og Thobias Laustsen Teams vækster og udvikler sig ved at mestre de syv niveauer af team bevidsthed. De syv forskellige
Læs mereORGANISATIONSPLAN OG FORRETNINGSGANGE... 3 1. GRUNDLAGET FOR REGION SJÆLLANDS VIRKE...
Indholdsfortegnelse ORGANISATIONSPLAN OG FORRETNINGSGANGE... 3 1. GRUNDLAGET FOR REGION SJÆLLANDS VIRKE... 4 1.1 REGIONENS HOVEDOPGAVER... 4 1.2 REGION SJÆLLANDS VISION... 4 1.3 DE GRUNDLÆGGENDE ORGANISATORISKE
Læs mereSTAMDATA RESULTATER UNDERVEJS. (1-5) Hvad kunne du ønske dig mere af? Besvarelse. Projektnavn. Kunde. Leverandør. Udfyldt af (kunde/leverandør)
STAMDATA Besvarelse Projektnavn Kunde Leverandør Udfyldt af (kunde/leverandør) Udfyldt af (navn + rolle) RESULTATER UNDERVEJS Punktets relevans I meget høj I høj Hverken eller I mindre Slet ikke (1-5)
Læs mereStyregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort)
Håndbogen for Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) 80% af alle projekter, hvor der er uigennemskuelighed fejler Lange projekter er mere risikofyldte end korte Transparente projekter har oftere
Læs mereFORANDRINGSLEDELSE MED SUCCES
FORANDRINGSLEDELSE MED SUCCES PROGRAM 09:00 Velkomst v. Annette Eriksen, adm. direktør, Rovsing Business Academy 09:10 Udfordringer med forandringsledelse v. Thomas Essendrop, Underviser og seniorrådgiver,
Læs mere