Rikke Vestergaard Matthiesen og Astrid Heidemann Lassen ABSTRAKT

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Rikke Vestergaard Matthiesen og Astrid Heidemann Lassen ABSTRAKT"

Transkript

1 NÅR PROGRAMLEDELSE TAGER AFSMITNING FRA PROJEKTLEDELSE Rikke Vestergaard Matthiesen og Astrid Heidemann Lassen ABSTRAKT Nærværende artikel belyser program versus projektledelsesdilemmaet. Programledelse er en nyere løsning på udfordringer forbundet med at opnå strategiske fordele gennem projektarbejde. Imidlertid har de hidtidige beskrivelser af dette paradigme ikke kunnet danne baggrund for en klar skelnen mellem program og projekt og heller ikke kunnet redegøre for hvorfor dette er både vigtigt og vanskeligt. Baseret på litteraturstudier foreslår artiklen en ny konceptualisering af programmet som ikke alene tager udgangspunkt i dets forskellighed fra projekter. Baseret på et længerevarende casestudie af et programs dynamiske udvikling belyses årsager til og konsekvenser af at programmer transformerer til projekter. Keywords: Programledelse, projektledelse, ledelsesroller 1. INTRODUKTION Projekter er blevet en så udbredt måde at organisere forandringstiltag og adressere midlertidige problemstillinger, at nogle organisationer etablerer mere permanente projektorganisationer der varetager driften af én eller flere typer projekter. Denne type organisering betegnes programmer, når de har til formål at skabe yderligere værdi udover hvad projekterne isoleret set kan bidrage med (Pellegrinelli 1997). Litteratur om programledelse lægger vægt på at programledelse er forskellig fra projektledelse på en række områder. Denne litteratur peger på at projekter etableres med henblik på at afvikle en række arbejdspakker og projektledelse bør fokusere på at skabe en sikker implementeringsproces (Pellegrinelli 1997). Programmer derimod skal tilvejebringe strategiske fordele for organisationen, som ikke kan realiseres gennem afvikling af et sæt arbejdspakker alene (Pellegrinelli 1997). Definitioner af programmer varierer og er mere eller mindre nuancerende. Pellegrinelli (1997) beskriver bl.a. programmer som en ramme for at gruppere eksisterende men også oprette nye projekter og fokusere aktiviteter med henblik på at opnå major benefits. Disse projekter ledes på en koordineret måde for enten at opnå et fælles mål eller for at opnå fordele der ikke ville være opnået hvis projekterne ikke blev ledt under samme ramme (s142). En sådan definition indkredser ikke i særlig høj grad programmets rolle i organisationen og det er uklart hvorfor disse formål ikke kan adresseres gennem projekter og ledelse af grupper af projekter. Det

2 forbliver derfor uklart hvilke områder programledelse har til fælles med projektledelse og hvilke der er vidt forskellige. Programledelsesteoretikere kritiserer endvidere praktikerlitteraturen for at basere sig for meget på projektledelsestankegangen hvilket resulterer i overdrevet fokus på planlægning, styring og risiko håndtering (Thiry 2002), i videreførsel af en hierarkisk struktur, antagelser om foruddefinerede aktiviteter og ideen om en lineær livscyklus (Lycett, Rassau, & Danson 2004). Samme litteratur vakler dog også selv mellem at beskrive forskelle mellem projekt og programledelse som en dikotomi eller som et kontinuum. Således beskriver både Lycett et al. (2004) og Thiry (2002) programmer som to-delte; programmer må både beskæftige sig med effektivitets- og forretningsmål (Lycett et al. 2004) og programmer må veksle mellem et performance loop og et lærings loop (Thiry 2002). Effektivitets- og performance agendaen kan således ses som en opgave programledelse har til fælles med projektledelse. Der er imidlertid et fravær af empiriske processtudier der kan nuancere de konceptuelle anbefalinger og anskueliggøre hvad denne dualisme betyder for programledelse i praksis. Inden for programledelseslitteraturen er der således kun ganske få studier af hvorledes programledelse formes og ændres i praksis. Den både uklare teoretiske afklaring og fraværende empiriske forståelse skaber således en mangelfuld forståelse af den rolle program- kontra projektledelsesdilemmaet spiller. For at adressere denne problemstilling søger nærværende artikel at belyse følgende tre spørgsmål: I. Hvori består program- kontra projektledelsesdilemmaet? II. III. Hvilke forhold former dette dilemma i praksis? Hvordan kan dette dilemma påvirke programmets bidrag til organisationen? 2. METODE De tre undersøgelsesspørgsmål besvares gennem litteraturstudier og et dybdegående casestudie i en større dansk industrivirksomhed. Litteraturstudiet søger at sammenstille forskellige kilders bidrag til projekt- og programledelsestypologier i en teoretisk ramme. Denne teoretiske ramme appliceres efterfølgende på casestudiet hvorved det illustreres at den valgte case i høj grad også trækker på projektledelsesparadigmet i tillæg til dele af

3 programledelsesparadigmet. Gennem casen illustreres det således hvilke effekter program- /projektledelsesdilemmaet kan få i praksis. Forskellige udfordringer er i fokus i forskellige perioder og programmets karakteristika kan derfor ikke aflæses gennem en tværsnitsanalyse. Ligeledes vil forskellige ledelseslogikker program versus projekt fremstå klarest i serier af beslutninger frem for i den enkelte beslutning. Casestudiet er derfor udført som deltagerobservation suppleret med interviews igennem en flerårig periode. Den valgte case søger at etablere en ny produktionskultur kendetegnet ved lean og løbende forbedringer. Disse mål betragtes i litteraturen ikke som produkter der kan leveres gennem en serie uafhængige projekter alene. Case-programmet er etableret med omfattende konsulentbistand fra et stort, internationalt anerkendt konsulenthus. Således er caseprogrammet designet efter mange af de gængse anbefalinger. Deltagerobservationen er foregået i programmets stabsfunktion og suppleret med interviews med ledelsesgruppen undervejs. 3. PROGRAMMERS FORMÅL OG KARAKTERISTIKA Pellegrinelli (2002) fokuserer på programmer som rammer for afvikling af projekter, der kan etablere et link mellem projekter og organisationens strategiske mål. Dette kræver at programledelsen kan forme, justere og integrere programmet i organisationens dynamiske udvikling og samtidig skabe et miljø der sikrer konkret handling ved at beskytte programmets projekter fra usikkerhed og politiske spændinger. Men hvilke organisatoriske enheder kan benævnes programmer og hvilke er blot projekter? Og er det overhovedet relevant at kunne påføre en organisatorisk enhed en præcis betegnelse? Winter & Szczepanek (2008) peger på at i dag må både programmer og projekter i højere grad fokusere på at tilfredsstille kunder indenfor et værdiskabelses paradigme. Disse budskaber skal ses i forlængelse af at projekter og programmer anvendes stadigt oftere som en integreret del af organisationens arbejde og i højere grad i organisationens kerneområder, og derfor i stadig højere grad bliver påvirket af organisationens udvikling og samspil med en dynamisk kontekst (Pellegrinelli 2002). Aubry et al. (2008) finder eksempelvis at organisering af og opgaver varetaget i en række projektledelseskontorer ændrer sig gentagne gange gennem disse enheders flereårige liv (Aubry, Hobbs, & Thuillier 2008; Hobbs, Aubry, & Thuillier 2008). Anvendelsen af projektledelseskontorer, portefølje enheder og programmer illustrerer et fokus på at maksimere udbyttet fra det omfattende volumen af projekter den enkelte organisation

4 håndterer. Program-organiseringen er altså blot et af flere redskaber der skal bidrage til større værdiskabelse gennem projekter. Blomquist & Müller (2006) søger at opridse skellet mellem programledelse og porteføljeledelse af projekter ved at undersøge på hvilken måde hhv. porteføljeledelse og programledelse anvendes. De finder at i både porteføljer og programmer inkluderer virksomheder følgende ledelsesopgaver: Ccoaching og professionalisering af projektledelse samt prioritering, koordinering og udfasning af projekter, hvilket jvf. Cooper et al. ( 1998) netop er kernen i porteføljeledelse. De finder endvidere at virksomheder der anvender programorganiseringen ser tids- og budgetoverholdelse og levering af aftalte produkter og ydelser som programmernes vigtigste rolle. Og så er vi tilbage ved udgangspunktet; programmer opfattes af mange som opskalerede projekter og projektledelsestankegangen overføres i vid udstrækning på programmer. Hobbs & Aubry (2008) afviser den type en-dimensionelle typologier der kategoriserer PMOer som to, tre eller fire forskellige typer multi-projekt ledelsesorganer afhængig af deres omfang. Herunder også det endimensionelle skel mellem projekt support kontor og programledelseskontor. De finder at der er en meget stor variation i konfigurationen af PMOer, herunder store forskelle i levetid, antal ansatte, beslutningsautoritet og opgaver. De finder i stedet frem til 5 grupperinger af organisatoriske roller der varetages af PMOer og har en større / mindre / slet ingen rolle i det enkelte PMO: 1. Monitorering og styring af projekt performance 2. Udvikling af projektledelses-kompetencer og -metoder 3. Koordinering af serier af projekter 4. Deltagelse i strategisk planlægning 5. Læring omkring egne aktiviteter. I disse fem hovedområder er der dels opgaver som er relevante også for det store, komplekse projekt, der består af flere under-projekter (koordinering), opgaver som er relevante for organisationer der søger at professionalisere projektledelse (monitorering og styring samt udvikling af projektledelseskompetencer og -metoder), et sæt af opgaver som især knytter sig til porteføljeledelse (koordinering samt monitorering og styring) og dels opgaver som måske er mere unikke for programledelse (deltagelse i strategisk planlægning). Mens det sidste element

5 (læring omkring egne aktiviteter) må betragtes som væsentligt for enhver organisation, der har en tidshorisont der strækker sig ud over en enkelt omgang projektafvikling. Der er altså en gruppe af opgaver som kan skaleres op og ned i den enkelte programorganisation som kan gøre det mere eller mindre distinkt fra projektledelse, porteføljeledelse og multi-projektledelse. Sikringen af fordele der rækker ud over det enkelte projekts resultater forekommer derfor ikke at være en unik program-rolle da denne også må varetages af andre typer organisatoriske enheder der varetager ledelse, koordinering og støtte af flere projekter. For at skabe overblik over den gennemgåede programledelseslitteratur og de overlap med forskellige typer multi-projekt organisationer der eksisterer, udpeger vi i det følgende de aspekter, som vi mener i særlig grad kan indkredse programmets unikke karakter og dets forskellighed fra projektet, og som rækker ud over aspekter forbundet med ledelse, koordinering og støtte af flere projekter. I tabel 1 listes først en række af de elementer, der tidligere er blevet foreslået i litteraturen som særlige programkarakteristika men som også vurderes at kunne være relevante i andre typer organisatoriske enheder der er beskæftiget med ledelse, koordinering og støtte af flere projekter. Tabel 1Oversigt over programkarakteristika der ikke er unikke for programorganisationen men også kan finde anvendelse i andre enheder beskæftiget med ledelse, støtte og koordinering af projekter Programkarakteristika Kan involvere ledelse af flere relaterede leverancer (Pellegrinelli 1997), (Thiry 2007) Faciliterer interaktionen mellem en række ledere (Pellegrinelli 1997) Komplekst fremfor veldefineret og forudsigeligt (Thiry 2007) Værdiskabelse og realisering af fordele som succeskriterier frem for overholdelse af budget og tidsplan (Thiry 2007) Pace og interface projekter, etablering af forretningsfordele Finder også anvendelse i Komplekse projekter, multipel projektledelse Porteføljeledelse, komplekse projekter med flere interessenter, PMO Større projekter der anvender / skal udvikle uafprøvede metoder Porteføljeledelse Porteføljeledelse, multipel projektledelse

6 Ved at undlade disse elementer i karakteristikken af forskelle mellem programmer og projekter, kan forskellen mellem de to organiseringsformer tydeliggøres yderligere. I tabel 2 er de elementer, der fremhæver forskelle mellem program og projekt og som vurderes at række ud over multi-projekt ledelse, opsummeret. Denne karakteristik anskueliggør at programmer i højere grad end projekter har en vigtig rolle i selv at skulle sikre at værdien af programmets ydelser bidrager mest muligt til organisationens udvikling. Dette kræver at programmer er fremadskuende og kan forstå organisationens vilkår. Og for at sikre at programmets bidrag maksimeres må programmer kunne markedsføre egne kompetencer og kunne præge egen rolle og ramme. Sammenlignet med traditionel projektledelse repræsenterer dette et andet paradigme, en anden opfattelse af værdiskabelse. Tabel 2 Oversigt over programkarakteristika der er mere unikke for programorganisationen og tydeliggør dets forskellighed fra projektet Program En organiserende ramme (Pellegrinelli 1997) Kan have en uendelig tidshorisont Projekt En proces til levering af et bestemt udbytte Har et fastsat tidshorisont (Pellegrinelli 1997) Udvikles i takt med forretningens behov (Pellegrinelli 1997) Bredt råderum, fleksible grænser (Thiry 2007) Udvikling af nye strategier (Thiry 2007) og fokuseret på at møde mål der ligger uden for projektets ramme (Pellegrinelli 1997) Markedsføring af program (Thiry 2007) Fremadrettet vurdering af projekternes leverancer og ressourceforbrug ift forventede fordele. (Thiry 2007) Har fastsatte mål Fastsat, begrænset råderum Fokus på optimering indenfor rammer Forhandle omfang, definere arbejdspakker, minimere risici Bagudrettet overvågning og styring ift budgetramme.

7 I tabellen fremstår blandt andet markedsføring af program som en særlig aktivitet der ikke i ovenfor beskrevne survey af Hobbs & Aubry (2008) er blevet forbundet med projekt-ledelses kontorets rolle. Sammen med ideen om bredt råderum, fleksible grænser indikerer dette en mulig strategisk rolle i organisationen. Pellegrinelli (2002) taler om at programmer må formgive konteksten. Lycett et al (2004) beskriver elementer af denne opgave: Programledere skal skabe en frugtbar kontekst for projektledere og facilitere stakeholder relationships der understøtter dette. Programmet skal bidrage til bedre kommunikation og programledere skal sikre programmets løbende tilpasningsevne. Thiry (2004) foreslår at programledere skal bidrage til værdiansættelse (appraisal) af programmet og indgå i en løbende evaluering og sensemaking omkring programmets mål og rolle. En 6. rolle kan således tilføjes til Hobbs & Aubrys (2008) liste for bedre at kunne beskrive nuancerne i forskelle imellem organisatoriske enheder der beskæftiger sig med ledelse, koordinering eller støtte af mange projekter. Rollen består i at operere på værtsorganisationen ikke kun gennem projekter, men gennem programmets politiske aktiviteter med henblik på at styrke programmets position i organisationen og skabe bedre rammer for tilvejebringelse af værdifulde forandringer gennem programmets aktiviteter. Samt påvirke sensemaking og organisationens strategiske orientering ift. programmets kerneområder. 4. CASE: ET PROGRAMS DYNAMISKE UDVIKLING Opfattelsen af programmer som én af flere måder at adressere udfordringen med at skabe nye strategiske fordele for en organisation gennem blandt andet projekter muliggør således en mere tydelig skelnen mellem programledelse og projektledelse der i det følgende vil blive overført på et case studie. I den konkrete case fik programmet ansvar for at realisere nogle mål det var afhængig af linieledelsen for at opnå. Programmet skulle etablere lean og løbende forbedringer og sikre 25% produktivitetsforbedringer i alle virksomhedens mere end 50 fabrikker. På det tidspunkt hvor man i virksomheden indser at det er nødvendigt at udvikle driftsorganisationen, i højere grad efterstræbe world class præstationer og praksis samt skabe grobunden for en mere dynamisk udviklingskultur, er vejen til og nuancerne i disse visioner ukendt. Programmet er altså det Pellegrinelli (1997) betegner som mål orienteret program sat i verden for at efterstræbe et svagt formuleret strategisk mål.

8 I det følgende beskrives hvorledes case-programmet håndterede en række udfordringer det mødte i de første 3 år af dets historie. Udfordringerne listes så vidt muligt i kronologisk rækkefølge, men der er et tidsmæssigt overlap mellem håndteringen af flere udfordringer. Sikring af leverancer fra konsulenthuset: Programmet etableres under vejledning af et eksternt konsulentfirma der blandt andet er med til at udvikle undervisningsmateriale, uddanne projektledere (forandringsagenter) og etablere en projekttemplate der skulle fungere dels som oplæring af kommende projektledere, dels som implementeringsredskab der skulle anvendes i en kaskademodel der gradvist ville involvere samtlige produktionsafsnit i programmets aktiviteter. Der var et stort fokus på at konsulenthuset skulle bidrage med metoder der var driftssikre og kunne sikre programmet succes. Mekaniske effekter var i fokus: der skal skabes efterspørgsel efter programmets projekter i organisationen, der skal etableres en kommunikationspakke der kan sikre opbakning, der skal laves systemer der opsamler det nye materiale og viden der skabes så der dannes en komplet pakke, der skal implementeres systemer der sikrer at resultaterne vedligeholdes. Essensen i konsulenthusets model var at forandringer i produktionen skulle understøttes af overvågningssystemer hvis effekt skulle sikres gennem efterspørgslen efter forbedringer hvilket skulle understøttes af bedre performance rapportering og stort topledelsesfokus hvilket igen skulle bakkes op af øget ekspertise indenfor produktionsudvikling. Denne model understreger at programmet har behov for meget brede rammer for at kunne etablere de fornødne støtte-systemer. Deling af roller og drift af kaskademodel: Efterhånden som arbejdsindholdet i programmet blev mere tydeligt defineret, og konsulenthuset havde leveret designudkast til en række støttesystemer, etableres der en paraplyorganisation i form af en programporteføljeledelse og medfølgende PMO der skal varetage etableringen af diverse støttesystemer mens programmet får status som eet af flere programmer i porteføljen. Programmets vigtigste rolle bliver at overflødiggøre konsulenthusets rolle i forhold til afvikling af kaskademodellen og bidragyder til effektiv projektafvikling og projektlederudvikling. Derfor promoveres to projektledere som seniorrådgivere for den øvrige gruppe af projektledere, disse to seniorrådgivere varetager desuden den daglige ledelse af programmet. Programmet får sit eget PMO der primært har til opgave at facilitere projektledere. Imidlertid bevares en tæt interaktion mellem programporteføljens PMO og programmets to seniorrådgivere. Etablering af ekspertise og professionalisering: Projekttemplaten var meget krævende at gennemføre med gode resultater. Den indebar at hele produktionsområder skulle

9 gennemanalyseres og restruktureres indenfor ganske kort tid. Projekterne var afhængige af et stort fokus fra den lokale, modtagende organisation som ligeledes havde en stor indflydelse på hvilken effekt disse omstruktureringer fik fremadrettet. Projektlederne var derfor blandt andet meget optagede af at dele viden og redskaber med hinanden. I denne videndeling var der især fokus på succesfuld projektafvikling og redskaber der kunne sikre at projektresultaterne blev videreført også når projektlederne gav slip på projekterne. Det nye ledelsesteam så det som en vigtig udfordring at sørge for at bibeholde den projekt-template programmet var startet med, da den blev opfattet som et redskab der bidrog til at alle projekter blev afviklet med samme intensitet, fokus og resultatskabelse. Der blev derfor udviklet en omfattende rapportering omkring denne template således at programlederne fik en stor rolle som projektkontrollanter og projektlederudviklere. Sikring af gode projektvilkår og politisk fodarbejde: Projektledernes vilkår for afvikling af projekterne kom dermed til at fylde en stor del af ledelsesteamets arbejde. Som modydelse for de krav programledelsen stillede til projektlederne, arbejdede teamet aktivt for at sikre at projekterne havde den rette opbakning fra de decentrale ledelseslag og den øvrige organisation. På denne måde sættes der fokus på programmets rolle som projektvært. Denne rolle kræver en meget stor påvirkning af den øvrige organisation. Programmet interagerer aktivt med topledelsen for at sætte pres på linieledelsen og skabe det fornødne fokus på programmets aktiviteter, det interagerer med øvrige stabsfunktioner herunder kommunikationsafdeling og HR afdeling. Der dukker i programmets første leveår hele tiden nye forhold op der engagerer programmet i politisk fodarbejde da programmet fokuserer på at opbygge stor autoritet og legitimitet. Blandt andet sikrer programmet at kun dets egne projektledere kan anvende en særlig projektledertitel og programmet afviser at gå i dialog omkring alternative lean forståelser. Gennem professionalisering, øget rapportering, opfølgning og videndeling imødegår programmet således de uformelle, kritiske røster der søger at stille spørgsmålstegn ved nødvendigheden af programmet, værdien af investeringen i programmet og diskussioner om projektledernes kompetencer og forandringernes levedygtighed. Et særligt redskab får en vigtig rolle i denne magtkamp. Fra topledelsens side udtrykkes stadig større interesse for at kunne følge med i programmets resultatskabelse. Programmet er ligeledes interesseret i at kunne dokumentere dets indsats. Sammen med konsulenthuset udvikler ledelsesteamet udrulningsplaner der baseres på grovanalyser af alle fabriks-enheder. Grovanalyserne indeholder et estimeret forbedringspotentiale for hvert produktionsområde i hver

10 fabrik. Programmet giver dermed sit bud på hvor hurtigt det vil kunne afvikle projekter i hver af disse produktionsområder og dermed får topledelsen dels mulighed for at følge med i programmets aktiviteter og dels mulighed for at efterspørge disse resultater fra linieledelsen. Vedligeholdelse af systemer og styrket opfølgning: I program-porteføljen og i case programmet i særdeleshed iværksættes tiltag til at etablere et nyt rapporteringssystem der skal skabe fokus på anvendelse af projekternes resultater som platform for løbende forbedringer. Den endelige version fokuserede primært på måling af produktionsrelaterede kpi er og ikke på ledelsens handlingsplaner ift. udvikling af produktionen. Det viser sig at programmet er af den opfattelse at hvis lokale enheder bredt skulle engageres i at lægge detaljerede handlingsplaner for lean driftsudvikling ville det kræve et stort overlap i ekspertise med programmet hvilket i programmets øjne ikke var realistisk. Systemet udformes således at programmet får en vigtig rolle i at analysere enhedernes performance. Programmet understøtter denne rolle med auditering af enhedernes praksisoverholdelse. Videreførelse af programmets rolle: Programmet re-orienterer sig efter de første år mod efter udrulningen som begynder at kunne skimtes. En ide om et lean akademi oprindeligt introduceret af konsulenthuset bringes frem i lyset. Det er planerne at akademiet skal drives af programmet og at der skal etableres en skyggeorganisation af decentrale lean stabe som skal understøttes af programmet. Disse lean stabe skal varetage den fortsatte implementering af lean teknikker i de lokale enheder. Igennem programmets virke ses et øget fokus på ekspertdrevne implementeringsprojekter som både middel og mål. Visionen om en organisation kendetegnet ved lean og løbende forbedringer operationaliseres således indenfor et snævert fokus på implementering af lean teknikker og opbygning af et korps af eksperter indenfor implementering af lean teknikker. Samtidig ses der gennem programmets virke en større og større kløft mellem forandring og drift, mellem program og linie. I tabel 3 illustreres det hvorledes programmets håndtering af de udfordringer det mødte bidrager til at fastfryse den første operationalisering af visionen og til at stadfæste kløften mellem program og linie. For at få indblik i effekterne af disse to bevægelser en stadig mere fastlåst operationalisering og en stadig mere tydelig kløft mellem programmets rolle og driftsrollen - er det nødvendigt at se på de forandringer programmet etablerede i de decentrale produktionsenheder.

11 Tabel 3 Organisationens håndtering af en række programudfordirnger bidrager til at fastfryse operationaliseringen af visionen indenfor et implementeringsparadigme og til at etablere en kløft mellem projektdrevet forandring og daglig drift Program udfordring Sikring af leverancer fra konsulenthuse Deling af roller og drift af kaskademodel Etablering af ekspertise og professionalisering Sikring af gode projektvilkår og politisk fodarbejde Vedligeholdelse af systemer og styrket opfølgning Videreførelse af programmets rolle Operationaliseringen fastfryses Fokus på sikre metoder og lag på lag af opfølgningssystemer Primær program rolle = drift Rollen ift. videreudvikling af vision, mål og midler fjernes delvist Analyse og implementering fremstår som vigtigste videnområde Fastlagt mål, midler og tidsramme minimerer søgning efter alternative bidrag Opfølgningssystem stiller krav om vedligeholdelse af implementerede systemer, dermed ophøjes disse systemer til at være (eneste) middel til resultatskabelse Programmets kernekompetencer videreføres som de centrale elementer i næste fase Kløften udvides Billede af at systemer skal opdrage organisationen og overkomme inerti Fokus på kaskademodel skaber basis for at filtrere andre udfordringer fra Forandring kræver kompetente projektledere og omfattende ekspertise der tilsyneladende alene kan opbygges gennem omfattende sidemandsoplæring og socialisering Reaktioner fra linien ses som forstyrrelser der underminerer projekternes vilkår Fastlagte rammer skaber behov for grænsedragning der konsoliderer skellet ml. drift og forandring. Ambitionsniveau: Krav til linien om vedligeholdelse frem for videreudvikling af praksis Programmets eksperter som auditører af liniens arbejde Programmet bevarer autoriteten til at kontrollere udøvelsen af og oplæringen i leanimplementering

12 En række værkførere, produktionsmedarbejdere og lokale lean konsulenter mente at de involverede produktionsafdelinger havde brug for ro efter deltagelse i programmets forandringsprojekter. Denne ro blev genetableret ved at de nye systemer blev tilpasset (afslappet) til afdelingernes forståelse af god praksis og roen blev opretholdt ved ikke at udsætte de berørte områder for yderligere forandringer der af medarbejderne kunne opleves som produktivitetsforøgende. På denne måde kom de lokale enheder til at demonstrere stilstand frem for at videreføre projekternes aktivitetsrate. Produktionsledere opfattede heller ikke de analyseredskaber, planlægnings- og opfølgningsmetoder der blev anvendt i projekterne som andet end projektredskaber de blev ikke adopteret som nye ledelsesredskaber. I det hele taget demonstrerer en række forhold omkring forholdet til projekternes metoder, resultater og effekter at også i linien bliver projekterne opfattet som endestationen. De lokale enheder orienterer sig primært mod udfordringer i forbindelse med at forberede organisationen samt udholde og genoprette balance og ro efter oplevelsen af turbulente omvæltninger foretaget i projektregi. For hele organisationen kommer projekterne således til at repræsentere essensen i transformationen. I relation til den oprindelige vision repræsenterer projekterne imidlertid ikke et bidrag der er af omfattende strategisk betydning. Pakken af implementerede systemer består overvejende af gængse, basale lean teknikker. Ifølge Panizzolo (1998) er det først når virksomheder engagerer sig i avancerede lean praksis, som samarbejde med kunder og leverandører om forbedret levering og om produkt udvikling, at virksomheder opnår egentlige strategiske fordele gennem lean metoderne. I den specifikke virksomhed bestod programporteføljen af andre programmer der skulle adressere hhv. produktudvikling, salg og indkøb. Det er således muligt at virksomheden gennem den samlede programportefølje kan etablere strategiske fordele. Det vil imidlertid kræve at praksis kan indføres i organisationen som diskrete enheder. Dette perspektiv er ikke særlig fremtrædende i litteraturen. En senere opfølgning på udviklingen i programmet viste at heller ikke i den etablerede skyggeorganisation med decentrale lean stabe var der fokus på at etablere projekter på tværs af programporteføljens funktionsorienterede del-programmer. Organisationen står derfor overfor en betydelig udfordring i forhold til at opbygge kompetencer til at varetage løbende udvikling i driftsorganisationen og i forhold til at udvide fokusområdet og kunne adressere områder der ligger uden for den snævre operationalisering der fandt anvendelse i programmets tidlige liv.

13 5. DISKUSSION OG KONKLUSION Casen illustrerer at programmets rolle og ledelsen af programmet opstår emergent frem for gennem design. På denne måde får forskellige dynamikker i organisationen en formgivende rolle. Nærværende artikel præsenterer en case der ikke er beskrevet retrospektivt og efterrationaliseret af organisationen selv men derimod fulgt gennem deltagerobservation. Casen fremhæver netop at transformationen af organisationens håndtering af programmet og af programledelsens fokus ikke fremkommer gennem større redesign af programstruktur men gennem serier af beslutninger og handlinger der gradvist formgiver den fælles opfattelse af ikke alene programmets rolle men også af operationaliseringen af den oprindelige vision. På et tidspunkt i case-programmets liv har serier af beslutninger og handlinger således dannet baggrund for en klar ansvarsdeling mellem program og linie og der bliver skabt et grundlag for at topledelsen kan styre programmet som en resultat-skabende enhed med fastlagte mål, midler og tidsramme. Således kan topledelsen minimere fornemmelsen af risiko forbundet med en stor investering i programmet. Resultatet bliver en klar grænsedragning mellem linie og program der muliggør at programmet kan eksternalisere diverse usikkerhedsfaktorer og fokusere på et klart og veldefineret mål. Jf. Thiry (2007) er risikominimering netop kendetegnende for projektledelsesparadigmet. I organisationen forekommer det således rationelt at håndtere programmet som et projekt fordi operationaliseringen af visionen tilsyneladende er tilendebragt og midlerne er definerede i en sådan grad at visionen kan implementeres gennem projekter. På trods af at programmet håndteres indenfor et projektledelsesparadigme, mister programmet imidlertid ikke sin autoritet og evne til at påvirke og operere på den omgivende organisation og programmet formår at videreføre dets rolle udover projektafviklingsfasen. Imidlertid lykkes det tilsyneladende ikke organisationen at genetablere et programledelsesparadigme hvor der er plads til refleksion, evaluering, sensemaking og læring omkring programmets mål og midler. Den udvikling der finder sted i programmet har karakter af single loop læring der primært resulterer i nye tiltag til at støtte det der allerede er fastlagt som mål og midler. Det forekommer at projektledelsesparadigmet har en stor tiltrækningskraft i casen og at de forståelser, dette paradigme afføder, har en blivende effekt på organisationens opfattelse af lean-visionens operationalisering.

14 På baggrund af litteraturgennemgang og case kan de indledende undersøgelsesspørgsmål belyses: I. Program- kontra projektledelsesdilemmaet består i at program-formen er én af flere løsninger på udfordringen forbundet med at maksimere værdien af projektarbejde samtidig med at programmet sammenlignet med øvrige multi-projekt-ledelsesformer har en unik rolle som bidragyder til organisationens sense-making og strategiformulering. Dette indebærer at programmet skal skabe rum til at det enkelte projekt ikke kun betragtes og håndteres som en midlertidig foranstaltning men som een af mange projektafviklinger og til at projektet ikke ses som løsningen hvorpå alt afhænger, men som et af mange bidrag til organisationens fornyelse. Imidlertid opstår der et dilemma når programmet også betragtes som en temporær foranstaltning på linie med projektet. I det tilfælde kan programmet ikke skabe rum til aktiviteter der ikke er veldefinerede, herunder til løbende refleksion og udvikling af nye forståelser af mål og midler og nye forståelser af programmets mulige strategiske bidrag til organisationen. II. I praksis formes dette dilemma af den tiltrækningskraft projektledelsesparadigmet kan have på en organisation. Denne tiltrækningskraft kan præges af forhold som: a. Projektformen er kendt af alle i organisationen og viden og metoder knyttet til dette paradigme kan derfor smitte af på forventningerne til og håndteringen af et program b. Politiske spændinger i organisationen kan skabe behov for grænsedragning og opbygning af legitimitet gennem unikke kompetencer c. Programledere rekrutteres fra projektlederpuljen jvf også Pellegrinelli et al (2009) d. Projekter fylder en stor del af programmets agenda jvf også Lycett et al. (2004) og projekternes behov for grænsedragning kan derfor smitte af på programledelsen e. Store investeringer i programmer kan gøre ledelsen mindre risiko-villig og lede til at programmet håndteres indenfor et projektledelsesparadigme

15 f. Programmets projektrelaterede aktiviteter kan få en så fremtrædende rolle at de af organisationen kommer til at udkrystallisere essensen af transformationen der skulle igangsættes af programmet, jvf også (Pettersen 2009) III. Hvordan kan dette dilemma påvirke programmets bidrag til organisationen? a. Projektledelsesparadigmet kan påvirke organisationens opfattelse af mål og midler hvorved organisationen ikke får inddraget programmet i en løbende dialog om realisering af strategiske fordele. I tilfælde hvor projektledelsesparadigmet er adopteret som svar på politiske spændinger er det måske særlig vanskeligt at kunne undslippe en een gang vedtaget forståelse af mål og midler. Jvf Bresnen et al (2005) spiller risikoen forbundet med ændrede videns og magtbalancer i organisationen nemlig en stor rolle ift. at fastfryse projektbaserede organisationer i fastlåste rutiner. b. Et ensidigt fokus på projektstyring af programmet og dets aktiviteter med henblik på at minimere risikoen forbundet med en stor investering i programmet kan gøre topledelsen blind overfor det potentiale for strategisk udvikling der samtidig tabes. 6. REFERENCER Aubry, M., Hobbs, B., & Thuillier, D. 2008, "Organisational project management: An historical approach to the study of PMOs", International Journal of Project Management, vol. 26, pp Blomquist, T. & Müller, R. 2006, "Practices, Roles, and Responsibilities of Middle Managers in Program and Portfolio Management", Project Management Journal, vol. 37, no. 1, pp Bresnen, M., Goussevskaia, A., & Swan, J. 2005, "Organizational Routines, Situated Learning and Processes of Change in Project-based Organizations", Project Management Journal, vol. 36, no. 3, pp Cooper, G. R., Edgett, J. S., & Kleinschmidt, J. E. 1998, "Best practices for managing R&D portfolios", Research-Technology Management, vol. 41, no. 4, pp Hobbs, B. & Aubry, M. 2008, "An Empirically Grounded Search for a Typology of Project Management Offices", Project Management Journal, vol. 39, no. Supplement, p. S69-S82. Hobbs, B., Aubry, M., & Thuillier, D. 2008, "The project management office as an organisational innovation", International Journal of Project Management, vol. 26, pp

16 Lycett, M., Rassau, A., & Danson, J. 2004, "Programme management: a critical review", International Journal of Project Management, vol. 22, pp Panizzolo, R. 1998, "Applying the lessons learned from 27 lean manufacturers. The relevance of relationships management", International Journal of Production Economics, vol. 55, pp Pellegrinelli, S. 1997, "Programme management: organising project-based change", International Journal of Project Management, vol. 15, no. 3, pp Pellegrinelli, S. 2002, "Shaping context: the role and challenge for programmes", International Journal of Project Management, vol. 20, pp Pellegrinelli, S. & Garagna, L. 2009, "Towards a conceptualisation of PMO's as agents and subjects of change and renewal", International Journal of Project Management, vol. 27, pp Pettersen, J. 2009, Translating Lean Production, From Managerial Discourse to Organizational Practice, Linköping universitet, Department of Management and Engineering. Thiry, M. 2002, "Combining value and project management into an effective programme management model", International Journal of Project Management, vol. 20, pp Thiry, M. 2007, "Managing Programmes of Projects," in Gower handbook of project management, 4 edn, R. Turner, ed., Gower Publishing Limited, Hampshire, pp Winter, M. & Szczepanek, T. 2008, "Projects and programmes as value creation processes: A new perspective and some practical implications", International Journal of Project Management, vol. 26, pp

INNOVATIONSPROJEKTER VS. INNOVATIONSPROGRAMMER

INNOVATIONSPROJEKTER VS. INNOVATIONSPROGRAMMER INNOVATIONSPROJEKTER VS. INNOVATIONSPROGRAMMER Rikke Vestergaard Matthiesen og Astrid Heidemann Lassen Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet, Fibigerstræde 16, 9220 Aalborg, Denmark Tema:

Læs mere

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne Sammenfattende definitioner Definition og beskrivelse Vision En portefølje er en samling af projekter/mer, som vurderes samlet med henblik på at optimere sammensætning og prioritering af strategiske indsatser

Læs mere

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Rollebeskrivelser Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Indholdsfortegnelse Rollebeskrivelser... 1 1. Programprofiler... 3 1.1. Formand for programbestyrelse/programejer... 3 1.2. Programleder...

Læs mere

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

PRojects IN Controlled Environments En introduktion

PRojects IN Controlled Environments En introduktion PRojects IN Controlled Environments En introduktion Indhold Indledning... 2 Principper... 3 Fortsat forretningsbegrundelse... 3 Tag ved lære af erfaringer... 3 Fastlagte roller og ansvar... 4 Faseopdeling...

Læs mere

Projektlederuddannelsen

Projektlederuddannelsen Projektlederuddannelsen Intensiveret fokus på egen praksis Projektlederen skal kunne skabe og facilitere resultater og udvikling af organisation og mennesker. De traditionelle metoder og værktøjer skal

Læs mere

leverer forventet udbytte Kun 10% af strategiske projekter

leverer forventet udbytte Kun 10% af strategiske projekter leverer forventet udbytte Kun 10% af strategiske projekter Hvem er Crevato Crevato er et professionelt konsulenthus der bistår danske og internationale virksomheder i forbindelse med: Strategi Portefølje

Læs mere

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering)

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Af Lars Zobbe Mortensen Indholdsfortegnelse 1 Indledning... 3 1.1 Hvorfor bedst practice processer (f.eks. ITIL)?... 3 2 Beslutning om forandring...

Læs mere

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK Mission Critical o Projekt Information management o Processer, metoder & værktøjer. Side 1 of 11 Projekt information Projekt information management inkluderer alle de processer, som er nødvendige for at

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning August 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

PMO Forum. Dagens tema: Strategisk beslutningstagning prioritering i en kompleks projektverden

PMO Forum. Dagens tema: Strategisk beslutningstagning prioritering i en kompleks projektverden PMO Forum Dagens tema: Strategisk beslutningstagning prioritering i en kompleks projektverden 1. marts 2012 Agenda 09:00 09:05 Velkomst v. Søren Porskrog 09:05 10:00 Strategisk beslutningstagning i direktionen

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

God programledelse. Netværk 20.1 2014

God programledelse. Netværk 20.1 2014 God programledelse Netværk 20.1 2014 Grundlæggende definitioner Portefølje Program Projekt 2 Et program dækker ikke kun projekter Tidlige indikatorer Succeskriterier Gevinster/ Effekter Projekter Ad hoc

Læs mere

Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1. Ledelsesintroduktion til programmodellen

Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1. Ledelsesintroduktion til programmodellen Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1 Ledelsesintroduktion til programmodellen Januar 2014 Ledelsesintroduktion til programmodellen Formålet med den fællesstatslige programmodel er at

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 (Draft) Side 1 af 9 Så ligger udkastet klar til den kommende version af ISO 9001. Der er sket en række strukturelle ændringer i form af standardens opbygning ligesom kravene er blevet yderligere

Læs mere

Introduktion til programmer - Vejledning. Januar 2014

Introduktion til programmer - Vejledning. Januar 2014 Introduktion til programmer - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 3 2. PROGRAMMER ER BLEVET MODERNE... 5 3. DEFINITION AF CENTRALE BEGREBER... 6 3.1 DEFINITIONER AF PROJEKT, PROGRAM OG

Læs mere

Skab sammenhæng mellem strategien og evnen til at levere

Skab sammenhæng mellem strategien og evnen til at levere Skab sammenhæng mellem strategien og evnen til at levere - et whitepaper om P3M3 P3M3 er et registreret varemærke tilhørende Office of Government Commerces i England og andre lande af Helle Falholt Henrik

Læs mere

Sikre gevinstrealisering

Sikre gevinstrealisering White Paper v1.0-2013 PORTEFØLJELEDELSE OG EFFEKT Topledere, mellemledere og programledere har ansvar for virksomhedens samlede udviklingsplaner samt den indbyrdes prioritering heraf. Med udgangspunkt

Læs mere

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller Idegrundlag for netværk i Assens kommune Formål, netværkstyper, spilleregler og roller 30.07.2014 Indledning I dette idegrundlag beskrives for det første formålet med at anvende netværk, for det andet

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

INDHOLDSFORTEGNELSE. Forord... 9

INDHOLDSFORTEGNELSE. Forord... 9 INDHOLDSFORTEGNELSE Forord... 9 Kapitel 1 Projektkompetencer... 11 Hvorfor projektkompetencer?... 11 Projektformens udbredelse... 14 Projektorganiseringens arbejdsmiljø... 19 Projektfeltets teorier...

Læs mere

INDHOLDSFORTEGNELSE FORORD... 9

INDHOLDSFORTEGNELSE FORORD... 9 INDHOLDSFORTEGNELSE FORORD... 9 KAPITEL 1 PROJEKTKOMPETENCER.... 11 Hvorfor projektkompetencer?.... 11 Projektformens udbredelse... 14 Projektorganiseringens arbejdsmiljø... 19 Projektfeltets teorier...

Læs mere

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Fremtidens forskning og forskningsbiblioteket Resumé

Fremtidens forskning og forskningsbiblioteket Resumé Fremtidens forskning og forskningsbiblioteket Resumé Danmarks Elektroniske Fag- og Forskningsbibliotek Fremtidens forskning og forskningsbiblioteket Resumé Massive teknologiske forandringer inden for forskning,

Læs mere

TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN. Januar 2014 Oktober 2014

TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN. Januar 2014 Oktober 2014 TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN Januar 2014 Oktober 2014 Et tværsektorielt udviklingsprogram målrettet topledere The Alchemist Experience er

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Tema III Kommunikation og samspil mellem it og forretningen. v/anne Mette Hansen & Anja Reinwald

Tema III Kommunikation og samspil mellem it og forretningen. v/anne Mette Hansen & Anja Reinwald Tema III Kommunikation og samspil mellem it og forretningen v/anne Mette Hansen & Anja Reinwald Tema III samspil og kommunikation mellem it og forretningen It-organisationen og it-ledelsens rolle Samspil

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Forandringsagenten. Efter denne lektion skal du:

Forandringsagenten. Efter denne lektion skal du: Forandringsagenten Forandringsagenten Rollemodel Krav til de enkelte roller Diffusionssystemer Forandringsplanlægning Slide no.: 1 Efter denne lektion skal du: Kende til forandringsagentens rolle og ansvar

Læs mere

KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater

KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater Side 1 af 5 KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater Af Kirsten M. Poulsen, direktør og management konsulent, KMP & Partners Vores interesse for mentorskabet I 2000 stiftede jeg for første

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Fredensborg Kommunes Leanstrategi 2009-2011

Fredensborg Kommunes Leanstrategi 2009-2011 Strategi og Ledelse Chsk 16. december 2008 Fredensborg Kommunes Leanstrategi 2009-2011 I. Formålet med Leanstrategien Fredensborg Kommune bliver med Lean en organisation, hvor medarbejdere og ledelse via

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

SUPPLY CHAIN INNOVATION

SUPPLY CHAIN INNOVATION KONKURRENCEKRAFT GENNEM SUPPLY CHAIN INNOVATION VÆRKTØJER Med afsæt i hovedrapporten har dette arbejdshæfte til formål, at belyse, hvordan danske virksomheder kan arbejde med supply chain innovation, gennem

Læs mere

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2 UC Effektiviseringsprogrammet Projektgrundlag Business Intelligence version 1.2 9. september 2014 1 Stamdata Stamdata Projektnavn (forventet): Projektejer: Projekttype: Business Intelligence It-chef Hans-Henrik

Læs mere

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK INDHOLD 01 Om dokumentet 3 02 Sundhed.dk s forretning 4 02.1 Mission og vision 4 02.2 Sundhed.dk s position og marked 4 02.3 Sundhed.dk s fundament og leverancer 5 02.4 Målgrupper

Læs mere

Fra festmåltid til hverdagskost

Fra festmåltid til hverdagskost Fra festmåltid til hverdagskost Mange organisationers udfordring i leanarbejde ligger i overgangen fra projektstatus til reel forbedringskultur. Det handler om at gøre arbejdet med forbedringer til en

Læs mere

Mannaz date. Skab optimale projekter med de rigtige kompetencer. Kortere og længere udviklingsforløb for projektledere. www.mannaz.

Mannaz date. Skab optimale projekter med de rigtige kompetencer. Kortere og længere udviklingsforløb for projektledere. www.mannaz. Mannaz date up Skab optimale projekter med de rigtige kompetencer Kortere og længere udviklingsforløb for projektledere www.mannaz.com Den professionelle projektleder er nøglen til succesfulde projekter

Læs mere

IMPLEMENTERINGSMODELLEN KORT OG GODT. Implementering af monopolbruddet

IMPLEMENTERINGSMODELLEN KORT OG GODT. Implementering af monopolbruddet IMPLEMENTERINGSMODELLEN KORT OG GODT Implementering af monopolbruddet Version 0.8, marts 2015 Indledning KOMBIT har udviklet en implementeringsmodel for at understøtte kommunernes succesfulde implementering

Læs mere

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

PRINCE2 med tusind ord. Andy Murray, PRINCE2 (2009) lead author og direktør for Outperform UK Ltd. AXELOS.com. The Stationery Office 2011

PRINCE2 med tusind ord. Andy Murray, PRINCE2 (2009) lead author og direktør for Outperform UK Ltd. AXELOS.com. The Stationery Office 2011 PRINCE2 med tusind ord Andy Murray, PRINCE2 (2009) lead author og direktør for Outperform UK Ltd AXELOS.com White Paper September 2011 Indhold 1 Hvad er PRINCE2? 3 2 Fordele ved PRINCE2 3 3 Principper

Læs mere

NGO virksomhedspartnerskaber: Muligheder og udfordringer i samarbejde på tværs af sektorer

NGO virksomhedspartnerskaber: Muligheder og udfordringer i samarbejde på tværs af sektorer NGO virksomhedspartnerskaber: Muligheder og udfordringer i samarbejde på tværs af sektorer Frivilligrådet: Foreningsliv & Erhvervsliv Nærmere hinanden! Odense den 30. april 2014 Ph.d. stipendiat og centerleder

Læs mere

Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE

Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE Hvad Er det en god har idé? vi lært? (CBA/BC) Hvad har vi lavet? (projektevaluering) Hvornår har vi et projekt? (projektgeografi) Hvad skal vi levere? (produktmål) Interessentanalyse

Læs mere

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation mindbiz Udvikling af ledelsessystemet i en organisation Poul Mouritsen Fra lederudvikling til ledelsesudvikling Tiderne ændrer sig og ledere bliver mere veluddannede inden for ledelsesfeltet. Den udvikling

Læs mere

Roller og ansvar i digitaliseringsprojekter

Roller og ansvar i digitaliseringsprojekter Roller og ansvar i digitaliseringsprojekter Denne vejledning er en af flere på KL s website om Gevinstrealisering. Klik ind på www.kl.dk/gevinstrealisering og find flere. Metodeudvikling er udviklet i

Læs mere

Hvordan udarbejdes en strategi

Hvordan udarbejdes en strategi LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,

Læs mere

Mandag: HVAD ER ET PROJEKT?

Mandag: HVAD ER ET PROJEKT? Mandag: HVAD ER ET PROJEKT? Hvorforhar vi projekter? Resultater! Fokus på en opgave der ikke er mulig i linjeorganisationen Arbejde på tværs af en organisation Afgrænsning af styringsområde Bedre styring

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter

Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter Hold 2, København, oktober 2014 Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter Strategi er alt for vigtigt til kun at være noget ledere beskæftiger sig med. I

Læs mere

KONTRAKTSTYRING I PRAKSIS

KONTRAKTSTYRING I PRAKSIS KONTRAKTSTYRING I PRAKSIS Konteksten 40 % af kommunens driftsudgifter vedrører indkøb hos eksterne leverandører. 4700 leverandører årligt. 130.000 bestillinger om året. Mere end 200 leveringssteder + borgere

Læs mere

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI. Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI. Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier Februar 2014 INDHOLD KONKLUSION............................................ 3 OM ANALYSEN...........................................

Læs mere

Damián Arguimbau. Forlaget Dyssen. Forlaget Dyssen CONSULT

Damián Arguimbau. Forlaget Dyssen. Forlaget Dyssen CONSULT Første del af bogen omhandler de væsentligste områder, der påvirker virk somhedens evne til at drive projekter. Anden del af bogen giver et forslag til, hvordan du i din virksomhed skaber de bedste rammer

Læs mere

D1.1 Strategisk ledelse af menneskelige ressourcer. D1.2 Medarbejderomsætning og effektivitet

D1.1 Strategisk ledelse af menneskelige ressourcer. D1.2 Medarbejderomsætning og effektivitet BA Projekter i organisation 6. December 2011 Bo H. Eriksen/Frank Brandt Kristensen Institut for Marketing & Management www.sdu.dk/sod www.sdu.dk/iim 1 Emner D1.1 Strategisk ledelse af menneskelige ressourcer

Læs mere

Projektmodel i FA. Før Under Efter. Projekt Fase overgang. Realisering/Drift. Overordnet projektmodel: Tid: Fase: Prejekt Fase. Prioritering.

Projektmodel i FA. Før Under Efter. Projekt Fase overgang. Realisering/Drift. Overordnet projektmodel: Tid: Fase: Prejekt Fase. Prioritering. Projektmodel i FA Overordnet projektmodel: Tid: Før Under Efter Fase: Prejekt Fase Delfase: Idé Analyse/ design Prioritering overgang Projektstart Projekt Fase overgang Delfaser afhænger af projektets

Læs mere

Der gives IKKE go til egentlig gennemførsel af projektet før dokumentationen er godkendt af den overordnede styregruppe

Der gives IKKE go til egentlig gennemførsel af projektet før dokumentationen er godkendt af den overordnede styregruppe NY skabelon til beskrivelse af projekter i UCL Følgende skabelon anvendes af projektlederen til at dokumentere projektet. Afhængig af hvilken fase projektet er i, stilles der større og større krav til

Læs mere

Hvordan flytter Økonomi ud af baglokalet og hen til beslutningsbordet?

Hvordan flytter Økonomi ud af baglokalet og hen til beslutningsbordet? Hvordan flytter Økonomi ud af baglokalet og hen til beslutningsbordet? Hvad er business partnering? Den rolle Økonomi påtager sig for at understøtte forretningen, øge kvaliteten af beslutningsprocessen

Læs mere

Sommerskole 2013. Tid til nye kompetencer

Sommerskole 2013. Tid til nye kompetencer Sommerskole 2013 Tid til nye kompetencer Sommerskole 2013 Sommeren er traditionelt en stille tid i mange virksomheder. Netop derfor er det et oplagt tidspunkt at styrke din kompetenceprofil og ruste dig

Læs mere

MELLEMLEDELSE I FORBEDRINGSKULTUR - Snubler jeres Lean-indsats i ledernes tre faldgruber?

MELLEMLEDELSE I FORBEDRINGSKULTUR - Snubler jeres Lean-indsats i ledernes tre faldgruber? MELLEMLEDELSE I FORBEDRINGSKULTUR - Snubler jeres Lean-indsats i ledernes tre faldgruber? David Hansen, DTU Management Engineering & Resonans a/s Rasmus Jørgensen, Novo Nordisk a/s Lean er kommet for at

Læs mere

ProConsulting. ProConsulting A/S. - en præsentation

ProConsulting. ProConsulting A/S. - en præsentation ProConsulting A/S - en præsentation Indhold ProConsultings ydelser Et udsnit af ProConsultings kundereferencer Gode grunde til at samarbejde med ProConsulting Et udsnit af opgaver vi har løst for vores

Læs mere

Implementering. Oplæg på Implementeringskursus for sundhedskoordinatorer. Horsens

Implementering. Oplæg på Implementeringskursus for sundhedskoordinatorer. Horsens Implementering Oplæg på Implementeringskursus for sundhedskoordinatorer Horsens Dagsorden Om klare mål og indikatorer forudsætningen for god involvering God forandringsledelse Implementeringstaktik Hastighed

Læs mere

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort)

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) Håndbogen for Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) 80% af alle projekter, hvor der er uigennemskuelighed fejler Lange projekter er mere risikofyldte end korte Transparente projekter har oftere

Læs mere

RIGSREVISORS FAKTUELLE NOTAT TIL STATSREVISORERNE 1

RIGSREVISORS FAKTUELLE NOTAT TIL STATSREVISORERNE 1 Notat til Statsrevisorerne om tilrettelæggelsen af en større undersøgelse om udviklingsbistand til Tanzania, herunder Danidas brug af evalueringer mv. September 2009 RIGSREVISORS FAKTUELLE NOTAT TIL STATSREVISORERNE

Læs mere

EFFEKTSTYRING I KOMMUNERNE INDLEVELSE SKABER UDVIKLING

EFFEKTSTYRING I KOMMUNERNE INDLEVELSE SKABER UDVIKLING EFFEKTSTYRING I KOMMUNERNE OPLÆGSHOLDERE Andreas Østergaard Poulsen, Senior Manager i BDO o o o Omfattende erfaring med indførsel af effektbaseret styring i offentlige organisationer Har bistået kommuner

Læs mere

Velkommen til. Akademifaget Projektstyring. - med mulighed for PRINCE2 Foundation certificering. i samarbejde med

Velkommen til. Akademifaget Projektstyring. - med mulighed for PRINCE2 Foundation certificering. i samarbejde med Velkommen til Akademifaget Projektstyring - med mulighed for PRINCE2 Foundation certificering i samarbejde med PRINCE2 is a registered trade mark of the Cabinet Office 1 Prince2 læsegrupper 2 Projektfaser

Læs mere

Vidensmedarbejdere i innovative processer

Vidensmedarbejdere i innovative processer Vidensmedarbejdere i innovative processer Vidensmedarbejdere i innovative processer af direktør og partner Jakob Rasmussen, jr@hovedkontoret.dk, HOVEDkontoret ApS 1. Indledning Fra hårdt til blødt samfund

Læs mere

Politisk dokument uden resume. 21 Status for it-projekter. Indstilling: Administrationen indstiller,

Politisk dokument uden resume. 21 Status for it-projekter. Indstilling: Administrationen indstiller, Politisk dokument uden resume Sagsnummer Bestyrelsen 30. april Peter Jensby Lange 21 Status for it-projekter Indstilling: Administrationen indstiller, at bestyrelsen tager orienteringen status for it-projekter

Læs mere

Innovations- og forandringsledelse

Innovations- og forandringsledelse Innovations- og forandringsledelse Artikel trykt i Innovations- og forandringsledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

. Bestemmelser der indarbejdes i Samarbejdsbilaget samt i Kontrakten

. Bestemmelser der indarbejdes i Samarbejdsbilaget samt i Kontrakten . spe. Bestemmelser der indarbejdes i Samarbejdsbilaget samt i Kontrakten Nedenstående er opdelt i to afsnit. Første afsnit indeholder bestemmelser, der forventes indarbejdet i Samarbejdsbilaget. Andet

Læs mere

Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis

Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis af Eva Damsgaard og Andreas Granhof Juhl, 2007 (c) Indledning

Læs mere

KONSULENTFIRMAET IVAN BACH

KONSULENTFIRMAET IVAN BACH VELKOMMEN TIL KONSULENTFIRMAET IVAN BACH RESULTAT INDSATS - KOMPETENCE 1 Idegrundlaget for Konsulentfirmaet Ivan Bach: Konsulentfirmaet Ivan Bach henvender sig til mindre - og mellemstore handels- og produktionsvirksomheder

Læs mere

Facilities Management 2013 Survey: Aktiviteter og forventninger

Facilities Management 2013 Survey: Aktiviteter og forventninger Facilities Management 2013 Survey: Aktiviteter og forventninger FM forbedrer produktiviteten for kernevirksomheden Produktiviteten skal forbedres hører vi fra alle sider. Produktivitet er produktionen

Læs mere

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som:

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som: Mannaz undersøgelse 2011 Rapporten er udarbejdet på baggrund af undersøgelsen gennemført i juni 2011 med svar fra 672 respondenter. Formålet med rapporten er at tage temperaturen på ProjektDanmark og afdække

Læs mere

Managing Projects across Boundaries

Managing Projects across Boundaries Dansk Projektledelse i andre kulturer Lars Ostenfeld Riemann, Rambøll BEST PRACTICES IN PROJECT MANAGEMENT CONTEXT AND COMMUNICATION MANAGMENT AGENDA Rambøll in brief The Zira Island Project Project Management

Læs mere

Projektinitieringsdokument version 0.3. Organisering af AU Kommunikation. Aarhus Universitet

Projektinitieringsdokument version 0.3. Organisering af AU Kommunikation. Aarhus Universitet Møde i universitetsledelsen den 27. juni 2011 - Punkt 1, bilag 1h: DFU PiD vedrørende AU Kommunikation AARHUS UNIVERSITET Projektinitieringsdokument version 0.3 Organisering af AU Kommunikation Aarhus

Læs mere

OVERBLIK Gennem de seneste 20+ år har jeg med succes planlagt og styret komplekse program/projekt change implementeringer:

OVERBLIK Gennem de seneste 20+ år har jeg med succes planlagt og styret komplekse program/projekt change implementeringer: JIM MORRIS PROJECT/PROGRAM MANAGER OG PPM/PMO KONSULTANT dk.linkedin.com/in/jimmorris contact@raedan.com Bor omkring Horsens men kan arbejde over hele landet inkl. Kbh. området Åben for konsulentarbejde

Læs mere

Strategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter

Strategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter Strategisk relationel ledelse, hold 4, København, 2015-2016 Strategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter Strategi er alt for vigtigt til kun at være noget ledere beskæftiger

Læs mere

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder Dansk Erhverv har skabt et Praksisnært og handlingsorienteret lederudviklingsforløb, der skal hjælpe dig til indsigtsfuld

Læs mere

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder Dansk Erhverv har skabt et Praksisnært og handlingsorienteret lederudviklingsforløb, der skal hjælpe dig til indsigtsfuld

Læs mere

Innovation i logistik Mod en ny forståelse af supply chains som komplekse forsyningsnetværk

Innovation i logistik Mod en ny forståelse af supply chains som komplekse forsyningsnetværk Innovation i logistik Mod en ny forståelse af supply chains som komplekse forsyningsnetværk, ph.d. Dept. of Operations Management TØF medlemsmøde om transportforskning Asia House 27. april 2010 Disposition

Læs mere

ADM - P.2.3.130 - Analyserapport og ledelsens evaluering - 2013, ver. 1.3C

ADM - P.2.3.130 - Analyserapport og ledelsens evaluering - 2013, ver. 1.3C Side 1 af 6 Udskrevet er dokumentet ikke dokumentstyret. Analyserapport og ledelsens evaluering - 2013 Niveau: Niveau 2 Dokumentbrugere: KS-chef, Led, SysAns Øvrige: Redaktør: jba Fagansvarlig SysAns Dokumentnummer:

Læs mere

QUARTERLY ANALYTICS 4 2014. contract management del 3

QUARTERLY ANALYTICS 4 2014. contract management del 3 6 contract management del 3 7 Er du helt sikker på, at du har Contract Management? Del 3: Opbygning af Contract Management-funktion Contract Management kan være et centralt redskab i arbejdet med at nedbringe

Læs mere

Go Morgenmøde Ledelse af frivillige

Go Morgenmøde Ledelse af frivillige Go Morgenmøde Ledelse af frivillige MacMann Bergs bidrag og fokus Vi ønsker at bidrage til et bedre samfund og arbejdsliv gennem bedre ledelse. Fra PROFESSION til PROFESSIONEL LEDELSE af VELFÆRD i forandring

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

Projektledelse og Forandringsledelse: Har de noget til fælles?

Projektledelse og Forandringsledelse: Har de noget til fælles? 2009 PROJEKTMETODIK Projektledelse og Forandringsledelse: Har de noget til fælles? Hans Mikkelsen & Jens Ove Riis Det er tankevækkende, at den omfattende litteratur, der findes om forandringsledelse og

Læs mere

Lederakademi 2006-2008 i Gentofte Kommune

Lederakademi 2006-2008 i Gentofte Kommune Lederakademi 2006-2008 i Gentofte Kommune Lederudviklingsproces i samarbejde med Kirsten Meldgaard & Gunvor Hallas Side 1 Om Lederakademiet! Gentofte Kommune har over tre år gennemført et individuelt tilpasset

Læs mere

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Information til leder

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Information til leder Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune Information til leder Forord Ledelsesevaluering er dit redskab til at udvikle din ledelse. Det er et redskab, der skal give dig et overblik over, hvordan medarbejdere,

Læs mere

Business Process Reengineering (BPR)

Business Process Reengineering (BPR) Business Process Reengineering (BPR) Hvad er BPR? 3 cases I spidsen for forandring Slide no.: 1 Efter denne lektion skal I: Kunne analysere en virksomhed og vurdere potentialet for en BPR-proces i den

Læs mere

Notat til Statsrevisorerne om beretning om problemerne med at udvikle og implementere Fælles Medicinkort. Februar 2015

Notat til Statsrevisorerne om beretning om problemerne med at udvikle og implementere Fælles Medicinkort. Februar 2015 Notat til Statsrevisorerne om beretning om problemerne med at udvikle og implementere Fælles Medicinkort Februar 2015 18, STK. 4-NOTAT TIL STATSREVISORERNE 1 Vedrører: Statsrevisorernes beretning nr. 24/2013

Læs mere

Projektplan den interne del

Projektplan den interne del HERNING BIBLIOTEKERNE Brændgårdvej 2 7400 Herning Tlf. 96 28 88 00 Fax. 96 28 88 01 www.herningbib.dk CVR 29 18 99 19 EAN nr. 5798005500049 Dato: 22. juni 2012 Sagsbehandler: Saj Sagsnr.: [Sagsnummer]

Læs mere

Ledere i Frie Skoler Møde den 3. oktober 2013 - Strib Efterskole

Ledere i Frie Skoler Møde den 3. oktober 2013 - Strib Efterskole Ledere i Frie Skoler Møde den 3. oktober 2013 - Strib Efterskole Der var en gang en Kaj Holger Ledelse som styring og kontrol Lederen som den der ved mest Resten er et spørgsmål om organisering og struktur

Læs mere

Ledelses-workshop for Marketingdirektører

Ledelses-workshop for Marketingdirektører Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet

Læs mere

QUARTERLY ANALYTICS 3 2014. Hentet af admin - September 15, 2014. contract management. del 2

QUARTERLY ANALYTICS 3 2014. Hentet af admin - September 15, 2014. contract management. del 2 6 QUARTERLY ANALYTICS 3 2014 contract management del 2 QUARTERLY ANALYTICS 3 2014 7 Er du helt sikker på, at du har Contract Management? Del 2: Forankring og overblik Contract Management kan være et centralt

Læs mere