IMPLEMENTERING AF ÅRSRAPPORT 2.0

Transkript

1 IMPLEMENTERING AF ÅRSRAPPORT 2.0 FORANDRINGSREAKTIONER OG LEDELSESOPGAVER I SEGES, APRIL 2016 z MORTEN EJLSKOV cand.psych.aut. Organisationskonsulent Organisation ApS me@organisation.cc T

2 KRISE

3 FORANDRINGSVILJE Jeg tror vi bliver nødt til at foretage et kirurgisk indgreb Resultatet af for mange års negativt kropssprog

4 VI HAR PRØVET DET FØR Forandringen på papir - virkeligheden

5 FORANDRINGSKOMMUNIKATION Sagt er ikke nødvendigvis hørt Hørt er ikke nødvendigvis forstået Forstået er ikke nødvendigvis accepteret Accepteret er ikke nødvendigvis udført

6 TO MÅDER AT FORKLARE STRATEGIEN PÅ Hvorfor? Hvordan? Hvad?

7 FORANDRINGER OG MØDER

8 DEN SØDE VENTETID

9 KLASSISKE REAKTIONSMØNSTRE VED FORANDRINGER Aktiv Vrede Accept Forhandling Passiv Chok Fornægtelse Depression Prøvende Tid check out

10 FORANDRINGENS USAMTIDIGHED Aktiv reaktion Uoplyst optimisme Accept Oplyst pessimisme Oplyst optimisme Forhåbningsfuld realisme Passiv reaktion Indre/ydre Check out TID

11 FORANDRINGENS USAMTIDIGHED Aktiv reaktion Uoplyst optimisme Direktion Oplyst pessimisme Accept Oplyst optimisme Forhåbningsfuld realisme Passiv reaktion Indre/ydre Check out TID

12 FORANDRINGENS USAMTIDIGHED Aktiv reaktion Uoplyst optimisme Ledere Accept Oplyst optimisme Oplyst pessimisme Direktion Forhåbningsfuld realisme Passiv reaktion Indre/ydre Check out TID

13 FORANDRINGENS USAMTIDIGHED Aktiv reaktion Uoplyst optimisme Accept Medarbejdere Direktion Oplyst optimisme Oplyst pessimisme Ledere Forhåbningsfuld realisme Passiv reaktion Indre/ydre Check out TID

14 KONSEKVENSEN AF USAMTIDIGHED Topledelse Mellemledere Medarbejdere Tid til at vænne sig til forandringen Tid i konkret udførelse af forandringen

15 LEDELSE AF FORANDRINGSPROCESSER

16 GOD LEDELSE GENNEM FORANDRINGENS FASER OPLYST PESSIMISME CHECK-OUT FORHÅBNINGSFULD REALISME OPLYST OPTIMISME Bidrager med sit nærvær Lytter, udtrykker forståelse Bevarer roen Udtrykker forståelse, accepter følelser Er opsøgende i fht. at tale om problemerne uden at være anmassende Skaber struktur i kaos: Hverdagen fortsætter. Planen er Kommuniker overblik: Det, vi ved, er. Det, vi endnu ikke ved, er Det, vi arbejder på, er. Undgår at belaste med ekstra opgaver Hjælper med at skabe mening. Giver plads til at tale om tab, usikkerhed, meningsløshed men viser, at man selv kan se mening og mulighed. Sætter fokus på, at alle har valgmuligheder. Hvad er det gode valg for dig? Sætter fokus på det, vi har indflydelse på Vær bevidst om hvor stor en opgavemængde, den enkelte har energi til. Sætter fokus på visionen for forandringen. Inddrager mange i at tale om muligheder og finde gode løsninger, der hvor I kan påvirke situationen. Kommunikerer grundigt om planer, beslutninger.

17 FORANDRINGENS DOBBELTE BOGHOLDERI Nu Mål Den brændende platform Forandringens pris What s in it for me..? = Vision

18 VI SKAL ALLE SAMMEN INVOLVERES I DETTE HER

19 BLIV SKARP PÅ INVOLVERING!

20 INVOLVERINGSMETODER - PLANLAGTE Formål Engagere bredt og dybt. Ændre mindset Udvikle bedre ideer. Involvere den direkte målgruppe. Få accept og ideer. Involvere smalt og dybt. Få eksperterne i spil Sikre løbende tilpasning. Fastholde fokus. Sikre accept fra målgruppen. Teste indhold hurtigt/enkelt Metode Fælles dag: Inviter alle de involverede til fælles workshop, hvor I arbejder med vision/drøm og indsatser. Følg op med arbejdsgrupper. Workshop: Inviter de særligt berørte til en hel eller halv dags workshop, hvor I taler om: Formål, mål, interessenter og planlægning af forandringen Projektgruppe: Inviter en lille kreds af nøglepersoner til at designe og gennemføre forløbet. Statusmøder. Korte møder med de involverede og med korte intervaller imellem, som gør de muligt at følge op, løse problemer og komme videre Referencegruppe: Aftal med en mindre eller større grupper af personer, som er målgruppe for forandringen, at de undervejs giver deres feedback på en eller flere mulige løsninger

21 Formål INVOLVERINGSMETODER - IMPROVISEREDE Påvirke på individniveau. Få viden om, hvad de er optaget af Påvirke på individniveau. Tidsoptimere Udvikle løsninger, teste, påvirke målgruppen Forstyrre sikre fokus og påvirke holdninger Påvirke styrke eget argument Metode Gøre sig tilgængelig/hverdagsdialog. Gå rundt og tal med nøglepersoner om muligheder og udfordringer gør det systematisk. Brug anledninger. Fx 1:1-møder som anledning til at tale om forandringen. Eksperimenter. Involver målgruppen i eksperimenter/ pilotforsøg, hvor hele eller dele af forandringen afprøves og der høstes erfaringer ud fra devisen: Tidlige fejl er billige fejl! Forstyrrelser. Vær i vejen visualiser forandringen, hæng billeder op der, hvor målgruppen færdes, brug intranettet som udstillingsvindue Vis det: Inviter gæster, som har gode erfaring med forandringen og giv mulighed for dialog. Påvirke gøre det konkret Vis det. Lav en test. Giv tidligt mulighed for at prøve det nye IT-system

22 HVAD ER JERES TILGANG TIL STRATEGI? Yes, we have a strategic plan. It s called doing things! Herb Kelleher, medstifter og mangeårig CEO for Southwest Airlines

23 OPGAVE! Lav en plan Brug arket på næste side til at lave en plan (råskitse) for, hvordan I kan implementere forandringen hos jer. Planen dækker forberedelsesfasen frem til lanceringen medio september Husk Tænk i involvering Sørg at få alle med Vær skarpe på hvem (ledere, teamledere, Ø90-kredsanvarlige), der skal stå for hvad

24 JERES PLAN Måned APRIL MAJ JUNI AUGUST SEPTEMBER Aktiviteter Lederes opgave Ø90-/ kredsansvar liges opgave

25 HJERNE, HÅND OG HJERTE Har målgruppen forstået hvad formålet er og hvorfor noget skal ændre sig? Nu Visionen Har organisationen og den enkelte medarbejder den nødvendige viden og kompetencer til at gennemføre forandringen med succes? Har målgruppen accepteret behovet for forandringen?