NYHEDSBREV OM LEDELSE

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "NYHEDSBREV OM LEDELSE"

Transkript

1 NYHEDSBREV OM LEDELSE Maj årgang Udsendes til flere end Kære læser! Vi lægger ud med en særdeles spændende og også meget tragisk historie. Den handler om tragedien på Mount Everest i 1996 og hvad man ledelsesmæssigt kan lære af denne tragedie. I dette nummer af nyhedsbrevet bringer vi også et internationalt pust. Managing Director i ALD Automotive svarer på 5 skarpe spørgsmål om det at være leder, franskmand og arbejde i Danmark. Og så til et godt råd til virksomhederne. Selvom I får mange ansøgninger til jobopslag, så glem ikke, at dårlig behandling af ansøgerne også er dårlig reklame for virksomheden. Endelig vil vi gerne slå et slag for nogle af de mange spændende tilbud i dette nyhedsbrev, bl.a. vores helt nye kursus med fokus på ledergruppearbejdet. God læselyst! Susanne Teglkamp Direktør og redaktør INDHOLD 1. Når fravær af ledelse får katastrofale følger 2. Ledergruppen deltag i inspirationsmødet og få bogen 3. Ledergruppearbejdet et kursusforløb for dig, der er medlem af ledergruppen 4. 5 skarpe til en fransk leder i Danmark 5. LEDERGRUPPEN det dynamiske omdrejningspunkt NY BOG 6. Kære virksomhed, husk at betragte enhver ansøgningsproces som et reklamefremstød 7. Udvikling af ledermøderne - ½-dags seminar for ledergruppen 8. De 5 mest læste artikler i april måned 9. Lederstillinger Hvis ikke du ønsker at modtage nyhedsbrevet fremover, kan du blot afmelde det på

2 1. Når fravær af ledelse får katastrofale følger Susanne Teglkamp, er konsulent og direktør i Teglkamp & Co. Hun er uddannet jurist og reserveofficer og har et bredt erfaringsgrundlag fra ansættelser i det private erhvervsliv og i det offentlige. Hun har tung ledelsesmæssig erfaring og har bl.a. været kommunaldirektør, HR-direktør i to forskellige it-virksomheder og udviklingschef. Hun har i mange år arbejdet som managementkonsulent og ledelsesrådgiver. Susanne arbejder som udgangspunkt med ledelse i øjenhøjde. Det vil sige, at hun møder lederne på deres bane, tager udgangspunkt i virksomhedernes udfordringer og bringer sine erfaringer ind et frugtbart samarbejde med ledere og ledergrupper, således at de bliver bedre ledere eller ledergrupper og dermed også lykkes bedre med deres ledelsesopgave. Se mere på Mange virksomheder klarer sig fornuftigt også selvom ledelsen måske ikke er de meste skarpe til at udøve ledelse. Men nogle gange har fraværet af lederskab katastrofale følger, hvilket tragedien i 1996 i forbindelse med bestigningen af Mount Everest er eksempel på. Tragedien på Mount Everest 1996 i korte træk Mount Everest er mange bjergbestigeres drøm og et af de ultimative mål for bjergbestignings entusiaster. Rent bjergklatringsmæssigt er Mount Everest ikke så vanskelig, men der er en række forhold, der gør det ekstremt vanskeligt og meget farligt at nå toppen. Mange mennesker har gennem tiden mistet livet i forsøget på bestige Mount Everest. De forhold, der gør det farligt, er følgende: Bjergtoppen ligger 8848 meter over havets overflade. I den højde er indholdet af ilt kun 20% i forhold til jordoverfladen. Det betyder, at almindelige mennesker skal have tilført ilt for at kunne klare sig. Og i øvrigt skal have været i skarp træning for at have energi til at kunne bevæge sig i så iltfattige højder. Der er ekstreme temperaturforhold. Om dagen kan der være op til 35 grader ved solskin og om natten kan temperaturen falde til minus 35 grader. Det vil sige, at rette påklædning og konstant bevægelse er ekstremt vigtigt for ikke at få forfrysninger. Der er ekstreme vejrforhold. I løbet af ganske få minutter kan der opstå dårligt vejr og storme. Til gengæld ved man, at disse vejrskift typisk sker om eftermiddagen. Det betyder, at klartringen det sidste og vanskeligste stykke op til toppen starter om natten, så man kan nå toppen ved morgengry og kan vende om og være tilbage i relativ sikkerhed inden eftermiddag, hvor det dårlige vejr kan sætte ind. Denne historie handler om to af de teams, der i maj måned 1996 forsøgte at nå toppen af Mount Everest. En del nåede toppen, nogen måtte give op undervejs og 5 mennesker døde i forsøget på at nå topppen heriblandt de 2 teamledere.

3 Der var en lang række omstændigheder, der gjorde, at det gik så galt på netop den ekspedition. Her skal nævnes nogle af dem: 1) Deltagerne var primært individualister, der havde betalt mange penge og brugt mange ressourcer på at få opfyldt deres personlige ambition. Der havde generelt ikke været fokus på teambuilding. 2) Nogle af de betalende deltagere var reelt ikke fysisk kapable til at gennemføre ekspeditionen alligevel fik de lov til at deltage, hvilket trak ressourcer ud af resten af teamet og forsinkede hele ekspeditionen. 3) Vejret blev meget dårligt natten op til bestigningen af det sidste stykke. Det betød at mange af deltagerne have sovet dårligt og derfor ikke var i topform. 4) Der have været en række uheld undervejs op til det sidste stykke, der bl.a. betød at den ene teamleder havde måtte klartre ned med en af deltagerne. Teamlederen var således allerede godt slidt, da han skulle klatre det sidste stykke op. 5) Der var ikke udlagt ekstra depoter med ilt til deltagerne. Det viste sig katastrofalt, da mange af deltagerne ikke havde kræfter nok til at komme ned af bjeget på grund af iltmangel. 6) Mod betaling får de enkelte teams adgang til inden for et afgrænset tidsrum at forsøge at bestige Mount Everest. Lederne af de to ekspeditioner havde kun købt adgang til bjerget i så begrænset et tidsrum, at det kun levnede mulighed for et forsøg. Dårligt vejr kunne altså medføre, at man forspildte sin chance for i denne omgang at bestige bjerget. Dermed lagde man ekstra pres på at løbe en risiko og forsøge at nå toppen også selvom vejrforholdene ikke var gunstige. 7) Nogle af hjælpelederne forfulgte deres egne mål, bl.a. at klatre op til toppen uden bruge af iltmaske. Det betød, at de kørte deres eget løb og ikke var sammen med teamet på kritiske tidspunkter. 8) Deltagerne blev forsinket undervejs på opstigningen fordi der ikke var foretaget ordentlig koordination teamene imellem. 9) Kl var fastlagt som tidspunkt, hvor deltagerne senest skulle vende om uanset om de havde nået toppen eller ej. Hvis ikke deltagerne vendte om på det tidspunkt ville de ikke kunne nå ned til en lejr i relativ sikkerhed for dårligt vejr. Derudover handlede det også om at have kræfter nok til at kunne klatre ned igen. Ophold i så iltfattig luft er meget trættende og kræver derfor stort tilførelse af ekstra ilt. Og der var begrænset mængder ilt og ikke udlagt ekstra depoter med ilt. Deltagerne fortsatte langt udover det fastlagte returtidspunkt. Nogle forlod først toppen af Mount Everest omkring kl Kl satte der en forfærdelig storm ind i løbet af ganske få minutter. Da stormen satte ind, var deltagerne spredt over et stort område på bjerget. 10) Den ene teamleder blev på toppen og ventede på sin sidste deltager, der reelt ikke havde fysik til at gennemføre. Deltageren nåede toppen kl men havde ikke flere kræfter og var i desperat mangel af ilt til at kunne klare nedstigningen. Teamlederen ville ikke forlade ham og døde sammen med ham på bjerget. Den anden teamleder havde dannet bagtrop men var reelt sakket agterud i forhold til sit team. Han var således stadig på vej op, da de fleste af de der nåede toppen var på vej ned han var

4 udmattet, men undlod at vende om og følges ned sammen med de øvrige, selvom han ikke selv havde nået toppen. Uheldige omstændiger, forkerte ledelsesmæssige valg og fravær af ledelse på afgørende tidspunkter havde i denne situation katastrofale følger. Hvilken ledelsesmæssig læring kan man uddrage? Historien er selvfølgelig noget forsimplet. Formålet med at bruge tragedien på Mount Everest er, at den på mange måder har helt klare paraleller over til ledelse i virksomheder. Også i erhvervslivet er der ofte en lang række omstændigheder, der spiller sammen, når noget går godt og tilsvarende når noget kører af sporet. Som leder skal man forholde sig til alle de omstændigheder, der kan spille ind i forhold til mål og visioner og være rede til at foretage korrigerende handlinger. Hvis man skal drage ledelsesmæssig læring ud af tragedien på Mount Everest i 1996, kunne det være følgende: Tænk udover målet Nogle gange er vi så fokuseret på at nå målet, at vi ikke tænker på, hvad der ligger bagefter målet. Målet er ikke kun at nå toppen af bjerget, det er også at komme sikkert ned igen. Det handler også om virksomhedens overlevelse på længere sigt. Vær forberedt på at noget kan gå galt Det er sjældent at planer kan gennemføres fuldstændig, som de var tænkt. Noget kan gå galt eller ændre sig undervejs. Vær forberedt på, at du må ændre planer eller måske endda ændre dit mål eller acceptere, at du ikke når dit mål. Hvis du sætter alt på et bræt for at nå målet, kan konsekvenserne være, at du ikke efterlader dig selv noget spillerum til at agere, hvis uforudsete omstændigheder gør, at planerne må ændres. Vær klar til at tage de vanskelige beslutninger Nogle gange håber vi, at problemerne løser sig af sig selv, at de går over. Det gør de sjældent. Vær klar til at tage de svære beslutninger dem der gør ondt både i forhold til andre og i forhold til dig selv og din selvfølelse. Det kan have katastrofale følger, hvis du ikke træffer beslutning. Det kan blive for sent. Overgiv ikke kommandoen, når det er rigtig svært Som leder kan du ikke overgive kommandoen, når det bliver rigtig svært. Det er i disse situationer, du virkelig skal tage lederskabet på dig. Vær sikker på, at du har det rigtige team Det er afgørende, at du har det rigtige team, som både kan sikre at virksomheden kommer sikkert frem og sikkert hjem altså får landet resultaterne. Dit team skal have råstyrken og sammenholdet, der gør, at I kan nå jeres mål uden at sætte det hele over styr. Tag ikke større risici end at du er villig til at betale prisen Nogle gange er vi som ledere nødt til at tage nogle risici. Men sørg for at det er en kalkuleret risiko. Vær klar over, hvad du har på spil og om du vil betale prisen, hvis der værste skulle ske. Bemærkninger: Der kan være unøjagtigheder i min gengivelse af historien. Hvis du ønsker et bedre og mere nøjagtigt billede, er der en del af de overlevende, som efterfølgende har skrevet bøger om denne tragedie.

5 2. Ledergruppen - deltag i inspirationsmøde og få bogen Vi gentager succesen! Hørte du til en af dem, der ikke kunne komme i februar? Så får du en ny mulighed den 6. juni. Med afsæt i sin nye bog: LEDERGRUPPEN - det dynamiske omdrejningspunkt holder Susanne Teglkamp et oplæg om hvad der karakteriserer de gode ledergrupper og hvordan man kan arbejde med at blive en god ledergruppe. I forbindelse med mødet vil der blive lejlighed til at diskutere og lade sig inspirere i mindre grupper. Læs mere og tilmeld dig på 3. Ledergruppearbejdet - Et kursusforløb for dig, der er medlem af en ledergruppe Fomentlig det eneste kursusforløb, der er udviklet specielt med henblik på arbejdet i ledergruppen. Forløbet strækker sig over 4 halve dage. Holdet vil maksimalt bestå af 8 deltagere så vidt muligt repræsenterende forskellige funktioner i ledergruppen. Læs mere og tilmeld dig på skarpe til en fransk leder i Danmark Michel Colbert: Managing Director og Nordic Regional Director i ALD Automotive. Michel Colbert har læst økonomi og politik på Sciences Po Paris og har en master i jura fra Sorbonne Universitet. Michel startede sin karriere i 1992 i Bank Inspection of Société Générale, hvorefter han var salgsdirektør i en bank indtil han kom til ALD, som er et bil leasing og finansiel virksomhed. Første job i ALD var i Spanien, derefter blev han udstationeret i Østrig, hvor han havde ansvaret for Central og Sydøst Europæiske region. I september 2009 blev Michel Colbert udstationeret i Danmark. Sidste år deltog Michel Colbert i et INSEAD/Busines Koldings Executive Management Programme. 1) Hvordan har danskerne modtaget dig og hvilke råd vil du give til danske virksomheder om at modtage ledere fra andre lande? At få en udenlandsk leder er aldrig en nem opgave, og vil altid indebære en risiko. Du skal derfor etablere det rette klima for at gøre oplevelsen til en succes og for at lederen kan tilføre værdi til virksomheden. I mit tilfælde kom jeg til Danmark i september 2009, og jeg havde det store held at blive varmt modtaget af danskerne, både ansatte, kunder og leverandører.

6 Før jeg begynder at give råd, vil jeg kort opsummere omstændighederne ved min udnævnelse til lederstillingen i Danmark og reflektere over det. Jeg ser 3 vigtige elementer, som har hjulpet mig: Omstændighederne: Jeg kom til at håndtere en krise, virksomheden aldrig tidligere har oplevet og vi havde ikke nogen lokal ledelsesmæssig løsning til krisen. Medarbejderne så på mig som den sidste chance, hvilket betød at deres holdninger, vil til at lytte og til forandringer stort set var til stede. Den internationale kultur: ALD koncernen opererer over hele Europa og i BRIC-landene, hvilket betyder, at vi er en international virksomhed med 4 forskellige nationaliteter blandt top 5 ledere i vores hovedsæde i Paris. Så hvorfor ikke have en udlænding i Danmark som administrerende direktør? Den personlige adfærd: For at leve og få succes i udlandet, skal du virkelig holde af kulturelle oplevelser, være klar til at tilpasse dig og til at bygge bro mellem den lokale enheds stærke værdier og den erfaring og det personlige lederskab, du bringer med ind i virksomheden alt sammen med det formål at få organisationen til at vokse. Uanset hvordan den økonomiske situation er, er den personlige adfærd er min mening, det vigtigste element. Omstændighederne kan du ikke gøre noget ved. Den internationale kultur tager langt tid at opbygge. Jeg mener, at det er den udenlandske leders personlige drive, der er nøglen til at få ting til at ske. Hvis ikke en bestyrelse eller en direktør, der ønsker mangfoldighed i deres ledelse definerer meget klart, hvad de ønsker at opnå ved at få udlændingen ind i ledelsen, og er klar på hvilke kompetencer udlændingen tilfører, så vil det højst sandsynligt ende med manglende succes og skuffelse. Så spørgsmålet er, hvorfor se efter en udlænding? Og det logiske svar er viljen til at vinde over konkurrenterne og/eller gå ind på nye markeder ved at ansætte en person med viden på området. For at gøre det muligt har du brug for folk med evnen til at tilpasse sig lokalt og være i stand til at flytte grænserne for organisationen - som skal være den merværdi en udlænding tilfører (men ikke kun) - uden at ødelægger organisationens styrker. I de fleste tilfælde, er det ikke et spørgsmål om at lave en revolution (hvilket betyder kopiere, hvad vi gør i et andet land), men at gennemføre en evolution og bidrage til med små skridt at flytte organisation frem til succes. 2) Du kommer fra Frankrig og har været leder i flere lande, før du kom til Danmark. Har du oplevet en særlig skandinavisk ledelsesstil eller endda en dansk ledelsesstil? Hvis ja - på hvilken måde? Lad mig starte med at fortælle dig to korte historier, som jeg oplevede i mine første uger. Jeg var blevet introduceret til et nøgleord, som den danske ledelse blev ved med at gentage: "dialog". Det er ikke et ord, du vil bruge i et amerikansk selskab, der vil du helt sikkert foretrække "aftale". Men "dialog" og "aftale" har efter min mening ikke den samme betydning. Jeg har forstået det som meget mere en måde at arbejde på end et mål for resultater. Jeg havde følelsen af at ordet var en undskyldning for ikke at tage hånd om personaleledelse og få folk til at flytte sig. Men da vi var enige om målet, lod jeg mine ledere lede. Og da jeg kunne se resultaterne komme, begyndte jeg at slappe mere af. Og som ansvarlig for 4 Nordiske enheder har jeg hurtigt fundet ud af, at betydningen af dialog også er lidt anderledes i Sverige (og ikke for at fornærme vores venlige naboer fra nord!). En anden historie handler om det danske "helikopterperspektiv" ledelsesstil. Min IT direktør var på dette tidspunkt tysk, og efter sammen med ham at have gennemgået de igangværende

7 projekter meget dybt og detaljeret, tilstod han overfor mig, at han aldrig havde troet at en fransk leder kunne gå i detaljer som en... tysker. Det plejer danskerne ikke at gøre! Og så en Franskmand! Udover klichéen, er der en vis sandhed i at der er en anderledes lederstil og anderledes måde at modtage ledelse på. Jeg har arbejdet i Spanien, og hvis chefen ikke træffer afgørelse i lang række spørgsmål, hvorfor så have en doven chef? På den anden side, hvis du ønsker mere engagement fra medarbejderne, som man ønsker i de nordiske lande, skal du være konsekvent i din ledelsesstil. Det optimale ligger i balancen og afhænger af omstændighederne. Jeg har nogle gange i min ledergruppe understreget vigtigheden ved i nogle spørgsmål gå ned i detaljer. Hvis du opdager et alvorligt problem, skal du ikke bare bede dine medarbejdere selv løse det, men du skal engagere dem ved at udfordre deres "vi plejer", og gennem din involvering vise dem, at problemet er alvorligt. 3) Hvad har været den største udfordring for dig ved at starte som leder i Danmark? Da jeg sprang lige ind i en virksomhed i krise, skulle jeg bruge både min intuition og træffe hurtige beslutninger, som nogle gange var rigtige og nogle gange forkerte. Men det var ikke særligt for Danmark. I denne forbindelse har min største udfordring været at forstå skattesystemet, og dernæst at afdække risici, da vi arbejder med bil leasing. 4) Hvad er efter din mening fordelen ved at have en leder fra et andet land i en ledende stilling i Danmark? For at besvare dit spørgsmål, kan det være, vi skal spørge os selv, om det gør nogen forskel at ansætte en udlænding eller en dansker, som kommer fra en anden branche, eller en ikkeingeniør til en produktion. Til syvende og sidst er det blot spørgsmål om mangfoldighed. Og jeg tror mangfoldighed bringer innovation og innovation er ofte en anden måde at se tingene på og ikke kun at lave revolutionerende produkter. 5) Hvad vil du bringe tilbage til Frankrig som leder, når og hvis du vender tilbage? Jeg vil tage 2 grundlæggende erfaringer med mig: At arbejde med at trimme organisationen, ved at se fleksible IT-løsninger og systematisk fokusere på, hvad der bedst kan svare sig omkostningsmæssig selv at udføre og så outsource resten eller lave et joint venture. Nordisk effektivitet er drevet af lønomkostningerne. Personaleledelse: Hvis du vil have engageret medarbejdere, skal du mødes regelmæssigt med dine direkte undergivne på en ligeværdig måde og acceptere feedback. Den med succes anvende nordiske konsensus model kan ikke overføres 100% til udlandet, men tilgangen er interessant og efter min mening ganske anvendelig i forhold til de udfordringer, vi står overfor i Europa for at være konkurrencedygtig i forhold til nogle af de nye økonomier. Red:. Oversat fra engelsk. 5. LEDERGRUPPEN det dynamiske omdrejningspunkt NY BOG af Susanne Teglkamp Der findes mange reolmeter management bøger, der handler om den enkelte leder og om forskellige ledelsesdiscipliner. Men der findes ikke ret mange bøger, der omhandler ledergruppens arbejde. Det vil jeg gerne råde bod på med denne bog.

8 Uddrag af anmeldelse fra Magasinet Lederne: "Hvad enten du er "direktøren for det hele" eller mellemleder i en ledergruppe, så får du her et godt spejl og en anvendelig ramme for at se med både kritiske og kærlige briller på din ledergruppe." Ledergruppen har ligget på Børsens Bestsellerliste og på Top-5 på Saxo.coms liste over danske mangementbøger. Du kan læse mere om bogen og bestille den på 6. Kære virksomhed husk at betragte enhver ansøgningsproces, som et reklamefremstød. Anne Tang Thomsen er konsulent i Teglkamp & Co. Hun er uddannet Cand. Mag og har suppleret med forskellige former for konsulent- og lederuddannelser. Anne har et bredt erfaringsgrundlag fra ansættelser i det private erhvervsliv og i det offentlige. Anne har virket som bl.a. projektleder indenfor it-branchen og kursus-branchen, og har i mange år arbejdet som HR- og managementkonsulent. Se mere om Teglkamp & Co på Indenfor de sidste par måneder har jeg snakket med flere personer, som har søgt job og som har haft uheldige oplevelser i den forbindelse - og på forskellig vis er blevet dårligt behandlet af den virksomhed de har søgt hos. Det er synd for personen, som har lagt energi i at skrive en ansøgning, og det er faktisk også synd for virksomheden og den ansvarlige leder, som stille og roligt får opbygget et dårligt ry på den måde. Det kan være rigtigt skidt især, når tiderne vender og antallet af ansøgere igen daler. Lad os lige se på et par af eksemplerne, inden vi ridser op, hvad det er vigtigt at huske i forbindelse med en ansøgningsproces. Eksempler fra det virkelige liv Den grelle Vibeke havde længe haft kig på en virksomhed, som hun syntes så spændende ud, og som hun gerne ville tilbyde sin arbejdskraft. Hun undersøgte forskellige ting omkring virksomheden og fandt ud af hvorhen og til hvem, hun skulle sende sin ansøgning. Hun udarbejdede en god ansøgning og sendte den. Stilhed! Hun bestemte sig for at ringe op for at høre, hvad der var sket. Personen hun fik fat i sagde lidt forvirret, at 'jooo han havde da modtaget den, men kunne ikke lige finde den - vil du ikke lige sende den igen!'. Vibeke sendte den igen, men atter engang hørte hun intet fra virksomheden, hvorefter hun opgav.

9 Den mere grelle Ole havde ansøgt på en opslået stilling, og han havde efterfølgende været til 1. samtale, hvorefter 2 kandidater - heriblandt ham - var blevet kaldt til 2. samtale. Nu gik Ole så spændt og ventede på, om det blev ham eller konkurrenten. Efterhånden som tiden gik, og han ikke hørte noget, blev han jo nok klar over, at han ikke havde fået stillingen, men han mente dog, at han fortjente en eller anden form for tilbagemelding, så han ringede til lederen, som havde stået for samtalerne ' jo det var da rigtigt stillingen var gået til den anden kandidat, som man fandt passede bedre til stillingen - tak for din interesse!' Det skal lige siges at Ole i forbindelse med 2. samtale havde gennemgået en persontest, som han heller ikke fik respons på. Og så den helt grelle Anette havde også søgt en opslået stilling og havde været til 2 samtaler, hvorefter den nye arbejdsplads bad om at få hendes referencer, så de kunne ringe til dem. Hun blev glad, da hun jo antog, at hun så var ret sikker på at få stillingen. Hvad hun ikke vidste var, at den nye virksomhed ringede rundt til flere kandidaters referencer (herunder eksisterende arbejdspladser) bare for at tjekke lidt forskelligt omkring kandidaterne. Anette fik (på trods af gode anbefalinger) ikke jobbet - til gengæld vidste hendes nuværende arbejdsplads, at hun søgte nye udfordringer. Hvad er det vigtigt for virksomhederne at huske i forhold til ansøgningsprocesser Ovennævnte ansøgere blev selvfølgelig misfornøjede over den behandling, de fik - og har efterfølgende ikke længere lyst til at søge hos de 3 virksomheder - ligesom virksomhederne ikke bliver omtalt pænt i de kredse, hvor de nu færdes. Men som sagt er de langt fra 'enlige svaler', vi støder ofte på folk, som har haft uheldige oplevelser i forbindelse med ansøgningsprocesser alt fra kommunikationssvigt til det direkte uetiske. For det første bør enhver virksomhed have en procedure for, hvordan man håndterer ansøgningsprocesser, og denne procedure skal vel og mærke være kendt af de relevante personer, som også skal følge den. Selvfølgelig kan ansættelsesprocedurer se forskellig ud, men her er et par retningslinjer, som kan være gode at følge: 1) alle ansøgere uopfordrede såvel som opfordrede, skal have et svar, hvor virksomheden takker for ansøgningen: Ved den uopfordrede ansøgning kan det være, at man med det samme må oplyse, at der ikke er brug for arbejdskraft i virksomheden nu, hvorefter man oplyser, om man gemmer ansøgningen og hvor længe. Man kan evt. fortælle ansøgeren, at han er velkommen til at søge igen. Hvis man vælger at kalde ansøgeren til samtale gælder samme regler som for de opfordrede ansøgninger (se nedenfor). Ved den opfordrede ansøgning fortæller man om den videre proces, fx hvornår der kaldes til samtaler. 2) virksomheden indkalder de kandidater, de ønsker at tale med. Ved samtalens afslutning giver man kandidaterne oplysninger om den videre proces.

10 3) Når man har fundet den rigtige kandidat, skal alle øvrige ansøgere, både gruppen som kom til samtale og dem som ikke gjorde, have besked - gerne med lidt oplysninger f.eks. om hvor længe virksomheden opbevarer ansøgningerne, hvor mange, som søgte og evt. med en opfordring til at søge en anden gang. Det kan være en god idé at give gruppen, som har været til samtale et mundtligt afslag. Ved brug af persontests, skal alle, som har udfyldt en sådan test, have en personlig tilbagemelding. Virksomheden bør kun hente referencer på den person, de ønsker at ansætte - eller hvis man ønsker at tage referencer på flere kandidater, skal de vide det, så de kender spillets regler og evt. kan undlade at inddrage deres nuværende arbejdsplads. Det er en lille verden Husk det er en lille verden, de færreste virksomheder eller ledere har brug for at uformel kritik breder sig - og det er nu engang bedst senere at kunne mødes med et ærligt smil - også selvom personen ikke fik jobbet. Tænk på enhver kontakt med interesserede kandidater som et reklamefremstød, som kan give 'good-will' - ambassadører eller det modsatte for virksomheden. 7. Udvikling af ledermøderne ½-dags seminar for ledergruppen Ledergruppen er basen for vores virke. Det er her vi skaber fælles fodslag om mål og strategier. Det er her, vi drøfter konkrete problemstillinger og udfordringer. Den tid vi bruger i ledergruppen og ikke mindst, hvordan vi bruger den, har stor betydning for virksomhedens udvikling og resultater. Teglkamp & Co har udviklet et lederseminar, som sætter fokus på ledermøderne, på at gøre dem bedre, mere relevante og interessante at deltage i. Gå ind på vores hjemmeside og læs mere 8. De 5 meste læste artikler i april måned 2012 Vi har samlet de 5 mest downloadede artikler og undersøgelser fra vores hjemmeside i april måned: 1) Ledelse og pauser på arbejdet 2) Djævlens advokat til Michael Lindberg om MBA på en dag 3) Undersøgelse af hvordan afskedigelser håndteres og opleves 4) Undersøgelse af lederes vilkår 5) Undersøgelse om fusioner Du kan læse dem og flere end 100 andre artikler og undersøgelser på

11 9. Opslåede lederstillinger Vil du have et overblik over ledige lederstillinger? Så gå ind på vores site Vi har lavet en aftale med både Jobindex og StepStone. Det betyder, at vi på vores site har samlet de ledige lederstillinger, der er slået op på henholdsvis Jobindex og StepStone. Held og lykke med jobjagten!

NYHEDSBREV OM LEDELSE

NYHEDSBREV OM LEDELSE NYHEDSBREV OM LEDELSE Juni 2012 9. årgang Udsendes til flere end 5.800 Kære læser! Vi gør ofte ting unødigt kompliceret, derfor støver vi et gammelt men særdeles relevant princip af: KISS eller Keep It

Læs mere

NYHEDSBREV OM LEDELSE

NYHEDSBREV OM LEDELSE NYHEDSBREV OM LEDELSE November 2012 9. årgang Udsendes til flere end 5.900 Kære læser! November måned er jubilæumsmåned. Jeg fejrer mit 10 års jubilæum med bogen: I den gode ledelses tjeneste. Du kan hele

Læs mere

NYHEDSBREV OM LEDELSE

NYHEDSBREV OM LEDELSE NYHEDSBREV OM LEDELSE August 2012 9. årgang Udsendes til flere end 5.800 Kære læser! Mange af jer har før sommerferien deltaget i undersøgelsen om den vanskelige samtale. Nu foreligger resultatet og det

Læs mere

Hvordan kan man kende en leder?

Hvordan kan man kende en leder? Hvordan kan man kende en leder? Susanne Teglkamp, er konsulent og direktør i Teglkamp & Co. Hun er uddannet jurist og reserveofficer og har et bredt erfaringsgrundlag fra ansættelser i det private erhvervsliv

Læs mere

NYHEDSBREV SEPTEMBER 2004

NYHEDSBREV SEPTEMBER 2004 NYHEDSBREV SEPTEMBER 2004 Kære læser! Som leder har man de medarbejdere, man fortjener. For nogle vil det virke provokerende for andre vil det være en selvfølge. Den første artikel i dette nyhedsbrev uddyber

Læs mere

Undersøgelse om mål og feedback

Undersøgelse om mål og feedback Undersøgelse om mål og feedback Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Mellem januar og marts 2008 gennemførte Teglkamp & Co. i samarbejde med StepStone Solutions A/S en internetbaseret undersøgelse

Læs mere

NYHEDSBREV OM LEDELSE

NYHEDSBREV OM LEDELSE NYHEDSBREV OM LEDELSE April 2012 9. årgang Udsendes til flere end 5.800 Kære læser! I dette nummer har vi 2 forskellige indslag omkring pauser på arbejdet. Det ene er en artikel inspireret af den debat

Læs mere

NYHEDSBREV OM LEDELSE

NYHEDSBREV OM LEDELSE NYHEDSBREV OM LEDELSE September 2012 9. årgang Udsendes til flere end 5.900 Kære læser! Vi foretager hele tiden valg. Nogle gange står valget, om vi fortsat har lyst til at være ansat i virksomheden, vi

Læs mere

NYHEDSBREV JUNI 2004

NYHEDSBREV JUNI 2004 NYHEDSBREV JUNI 2004 Kære læser! Så står sommerferien for døren. Næste nyhedsbrev udkommer derfor medio august, når de fleste af os er tilbage på arbejdet igen. Jeg håber, at I får brugt ferien på at læse

Læs mere

NYHEDSBREV OM LEDELSE Maj 2010 7. årgang Udsendes til flere end 5.300

NYHEDSBREV OM LEDELSE Maj 2010 7. årgang Udsendes til flere end 5.300 NYHEDSBREV OM LEDELSE Maj 2010 7. årgang Udsendes til flere end 5.300 Kære læser! Man skulle ikke skulle tro det med det forår, men vi skal faktisk til at planlægge vores sommerferie nu. Spørgsmålet er,

Læs mere

NYHEDSBREV OM LEDELSE AUGUST 2005

NYHEDSBREV OM LEDELSE AUGUST 2005 NYHEDSBREV OM LEDELSE AUGUST 2005 Kære læser! Vi er nu oppe på mere end 1.200 abonnenter på nyhedsbrevet og vi vil gerne have flere. Derfor hvis du synes om nyhedsbrevet så anbefal det til en kollega eller

Læs mere

NYHEDSBREV OM LEDELSE

NYHEDSBREV OM LEDELSE NYHEDSBREV OM LEDELSE Februar 2013 10. årgang Udsendes til knapt 5.900 Kære læser! Allerførst vil jeg gerne slå et slag for min nye undersøgelse om ledergruppen anno 2013. Jeg håber, at du også vil bruge

Læs mere

Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag

Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. I maj, juni og juli måned 2007 gennemførte Teglkamp & Co. en større internetbaseret undersøgelse af

Læs mere

NYHEDSBREV OM LEDELSE

NYHEDSBREV OM LEDELSE NYHEDSBREV OM LEDELSE Juni 2011 8. årgang Udsendes til flere end 5.600 Kære læser! Hvorfor kuldsejler mange projeker eller i bedste fald bliver meget forsinkede eller har store budgetoverskridelser? Vi

Læs mere

NYHEDSBREV OM LEDELSE

NYHEDSBREV OM LEDELSE NYHEDSBREV OM LEDELSE Marts 2015 12. årgang Udsendes til godt 5.900 Kære læser! I dette nummer af nyhedsbrevet tager vi hul på en længere artikelserie nærmere bestemt 7 artikler over temaet: Ledergruppens

Læs mere

Undersøgelse om firmajulefrokosten

Undersøgelse om firmajulefrokosten Undersøgelse om firmajulefrokosten Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Teglkamp & Co. har netop afsluttet en internetbaseret undersøgelse af vores forhold til julefrokoster. I alt 423 har deltaget

Læs mere

Pauser på arbejdet resultat af undersøgelse

Pauser på arbejdet resultat af undersøgelse Pauser på arbejdet resultat af undersøgelse Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Teglkamp & Co. har netop afsluttet en internetbaseret undersøgelse af hvordan vi forholder os til pauser på arbejdspladsen.

Læs mere

Når arbejdspladsen udfordres resultat af undersøgelse

Når arbejdspladsen udfordres resultat af undersøgelse Når arbejdspladsen udfordres resultat af undersøgelse Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Teglkamp & Co. har gennemført en internetbaseret undersøgelse af, hvordan ledelse og medarbejdere oplever,

Læs mere

NYHEDSBREV OM LEDELSE

NYHEDSBREV OM LEDELSE NYHEDSBREV OM LEDELSE November 2014 11. årgang Udsendes til godt 5.900 Kære læser! Allerførst vil jeg gerne slå et slag for et nyt inspirationsmøde, som jeg udbyder: Hvad kan ledere lære af militær ledelse?

Læs mere

NYHEDSBREV OM LEDELSE

NYHEDSBREV OM LEDELSE NYHEDSBREV OM LEDELSE November 2011 8. årgang Udsendes til flere end 5.700 Kære læser! Ingen tvivl i mit sind, vi kan blive bedre ledere, hvis vi tør lade os udfordre. Læs artiklen og lad mig udfordre

Læs mere

NYHEDSBREV OM LEDELSE

NYHEDSBREV OM LEDELSE NYHEDSBREV OM LEDELSE Marts 2012 9. årgang Udsendes til flere end 5.800 Kære læser! Martsnummeret af Nyhedsbrev om ledelse kommer sammen med foråret. Det vil du bl.a. kunne mærke på de mange spændende

Læs mere

Udviklingssamtaler resultat af undersøgelse

Udviklingssamtaler resultat af undersøgelse Udviklingssamtaler resultat af undersøgelse Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. I marts, april og maj måned 2006 gennemførte Teglkamp & Co. en internetbaseret undersøgelse af, hvordan virksomheder

Læs mere

NYHEDSBREV OM LEDELSE MAJ 2006 3. årgang

NYHEDSBREV OM LEDELSE MAJ 2006 3. årgang NYHEDSBREV OM LEDELSE MAJ 2006 3. årgang Kære læser! Får du taget dig tid til udvikling af dig selv som leder? Rigtig mange forsømmer det ofte med den begrundelse, at det er svært at få sat tid af til

Læs mere

Vi arbejder meget resultat af undersøgelse

Vi arbejder meget resultat af undersøgelse Vi arbejder meget resultat af undersøgelse Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. I august og september måned 2006 gennemførte Teglkamp & Co. en internetbaseret undersøgelse af, hvor meget vi

Læs mere

Respekt omkring den vanskelige samtale resultat af undersøgelse

Respekt omkring den vanskelige samtale resultat af undersøgelse Respekt omkring den vanskelige samtale resultat af undersøgelse Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Teglkamp & Co. har netop afsluttet en internetbaseret undersøgelse af håndtering og erfaringer

Læs mere

NYHEDSBREV OM LEDELSE JUNI 2006 3. årgang

NYHEDSBREV OM LEDELSE JUNI 2006 3. årgang NYHEDSBREV OM LEDELSE JUNI 2006 3. årgang Kære læser! Ofte tænker vi karriereudvikling meget traditionelt det er noget med at får stillinger på et højere niveau. Men det hænder også at ledere af forskellige

Læs mere

NYHEDSBREV OM LEDELSE December 2009 6. årgang Udsendes til flere end 5.300

NYHEDSBREV OM LEDELSE December 2009 6. årgang Udsendes til flere end 5.300 NYHEDSBREV OM LEDELSE December 2009 6. årgang Udsendes til flere end 5.300 Kære læser! Året er ved at være gået og der er ikke meget du kan gøre ud over at bruge den sidste lille rest af året til lidt

Læs mere

Når teamet ikke fungerer!

Når teamet ikke fungerer! Kapitel fra bogen: I den gode ledelses tjeneste, som udkom i 2012 i forbindelse med Susanne Teglkamps 10 års jubilæum. Bogen er en artikelsamling af Susanne Teglkamps artikler gennem årene udvalgt og kommenteret

Læs mere

NYHEDSBREV OM LEDELSE JANUAR 2006 3. årgang

NYHEDSBREV OM LEDELSE JANUAR 2006 3. årgang NYHEDSBREV OM LEDELSE JANUAR 2006 3. årgang Kære læser! Jeg håber, at du er kommet godt ind i det nye år. Tak til alle der bidrog til undersøgelsen om fusioner og store organisationsændringer. Vi fik i

Læs mere

Partnerstyringsmodeller KURSER. MAGASIN FOR ADVOKATVIRKSOMHEDER 4 december 2012. - Interwiev med Peter Appel om vejen til partnerskabet

Partnerstyringsmodeller KURSER. MAGASIN FOR ADVOKATVIRKSOMHEDER 4 december 2012. - Interwiev med Peter Appel om vejen til partnerskabet Erhvervsjurister i Advokatbranchen - tre bud på vejen ind Rating Systemet - pro et kontra Dialogmøder - reportage fra Næstved Bestyrelsesmedlemmerne fortæller - tanker om bestyrelsesarbejdet Reportage

Læs mere

NYHEDSBREV OM LEDELSE August 2010 7. årgang Udsendes til flere end 5.300

NYHEDSBREV OM LEDELSE August 2010 7. årgang Udsendes til flere end 5.300 NYHEDSBREV OM LEDELSE August 2010 7. årgang Udsendes til flere end 5.300 Kære læser! Så er ferien slut og du har forhåbentligt nydt en god ferie uden arbejde eller hvad? Vi vil meget gerne have dig til

Læs mere

NYHEDSBREV OM LEDELSE APRIL 2005

NYHEDSBREV OM LEDELSE APRIL 2005 NYHEDSBREV OM LEDELSE APRIL 2005 Kære læser! De fleste organisationer arbejder i dag projektorienteret. Det stiller store krav til ledelsen. Artiklen i dette nummer handler om lederens udfordringer som

Læs mere

Hvad er vigtigt for os på jobbet? resultat af undersøgelse

Hvad er vigtigt for os på jobbet? resultat af undersøgelse Hvad er vigtigt for os på jobbet? resultat af undersøgelse Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Teglkamp & Co. har gennemført en internetbaseret undersøgelse af, hvad det er der betyder noget

Læs mere

NYHEDSBREV OM LEDELSE

NYHEDSBREV OM LEDELSE NYHEDSBREV OM LEDELSE Maj 2013 10. årgang Udsendes til knapt 5.900 Kære læser! Der er mange, der stadig hænger fast i krisen. Og så er der dem, der er kommet videre. Ulrik Hartmann, direktør og ejer af

Læs mere

Har din virksomhed en

Har din virksomhed en SÅDAN Har din virksomhed en SÅDAN rekrutteringsstrategi? DI SeRViCe DI giver dig gode råd til rekruttering og fastholdelse af medarbejdere Kampen om medarbejderne er i gang Medarbejderne er et af de vigtigste

Læs mere

Undersøgelse om jobsøgning

Undersøgelse om jobsøgning Undersøgelse om jobsøgning Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Teglkamp & Co. har gennemført en internetbaseret undersøgelse omkring jobsøgning og hvilke erfaringer jobsøgerne har. I alt har

Læs mere

NYHEDSBREV OM LEDELSE April 2008 5. årgang Udsendes til flere end 4.500

NYHEDSBREV OM LEDELSE April 2008 5. årgang Udsendes til flere end 4.500 NYHEDSBREV OM LEDELSE April 2008 5. årgang Udsendes til flere end 4.500 Kære læser! Ofte har vi kun ganske få sekunder til at præsentere os selv eller den virksomhed, vi kommer fra. Den første artikel

Læs mere

Er de sociale medier også et ledelsesværktøj?

Er de sociale medier også et ledelsesværktøj? Er de sociale medier også et ledelsesværktøj? Bodil Damkjær er uddannet cand. phil og adm. direktør i PLINGyou A/S. Bodil hjælper dansk erhvervsliv med deres professionelle brand på LinkedIn. Bodil holder

Læs mere

KAPITEL 2 SÅDAN HÅNDTERER DU ET AFSLAG

KAPITEL 2 SÅDAN HÅNDTERER DU ET AFSLAG KAPITEL 2 SÅDAN HÅNDTERER DU ET AFSLAG Tak for din ansøgning. Vi har modtaget 239 ansøgninger, og har nu fundet den kandidat, vi mener, er den rigtige til at udfylde stillingen. Vi ønsker dig held og lykke

Læs mere

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap Skab det bedste hold Hos LADEGAARD A/S kan vi ikke understrege for mange gange, at samarbejde er nøglen til at frigøre energi og talent i virksomheden. Alt for meget talent går til spilde på grund af dårlig

Læs mere

NYHEDSBREV OM LEDELSE August 2007 4. årgang

NYHEDSBREV OM LEDELSE August 2007 4. årgang NYHEDSBREV OM LEDELSE August 2007 4. årgang Kære læser! Så er ferien slut for de fleste og vi skal til at tage fat igen. Vi lægger ud lige på og hårdt med en artikel om de forhold, man som virksomhed skal

Læs mere

Spilleregler: Find vej til bedre trivsel. Introduktion til redskabet:

Spilleregler: Find vej til bedre trivsel. Introduktion til redskabet: Introduktion til redskabet: er et redskab til at undersøge trivslen i en virksomhed. Det kan bruges i mindre virksomheder med under 20 ansatte og man behøver ikke hjælp udefra. Det kræver dog, en mødeleder

Læs mere

3 skridt nærmere karrieren 30. april 2013

3 skridt nærmere karrieren 30. april 2013 3 skridt nærmere karrieren 30. april 2013 Agenda Forberedelse Hvilken type af job drømmer du om træd 3 skridt tilbage Dine kompetencer - EFU-modellen Vær forberedt og på forkant Kontekst og spørgsmål

Læs mere

IVÆRKSÆTTERE. Heldigvis ved man ikke hvad man går ind til 04. 5 hurtige om iværksætteri 08. Det skal banken bruge når du starter virksomhed 10

IVÆRKSÆTTERE. Heldigvis ved man ikke hvad man går ind til 04. 5 hurtige om iværksætteri 08. Det skal banken bruge når du starter virksomhed 10 M E R K U R A N D E L S K A S S E T I D S S K R I F T F O R N Y B A N K K U L T U R N R. 2 2 0 1 5 PENSIONSMEDLEMMER FRAVÆLGER FOSSIL ENERGI 14 SÆT OPSPARINGEN I FREMTIDENS BÆREDYGTIGE TEKNOLOGI 18 TEMA:

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

VL89 Executives Changing the Game

VL89 Executives Changing the Game VL89 Executives Changing the Game VL89 Executives Changing the Game Opgradér til Leadership 2.0, den nye virkelighed "What got you here, won t get you there" Hvad er din virksomheds eksistensberettigelse

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Jobsøgning. - set fra en headhunters skrivebord

Jobsøgning. - set fra en headhunters skrivebord Jobsøgning - set fra en headhunters skrivebord Hvad er vigtigst for jobsucces? Kapabiliteter: Kapabiliteter: Færdigheder Intelligens Personlighed Motivation 1. Intelligens 2. Personlighed 3. Motivation

Læs mere

Kandidater. Kandidat til formandsposten. Toni Hindsgaul Madsen, 53 år Opstiller til formandspost, nyvalg. 1. Hvad laver du i dit nuværende job?

Kandidater. Kandidat til formandsposten. Toni Hindsgaul Madsen, 53 år Opstiller til formandspost, nyvalg. 1. Hvad laver du i dit nuværende job? Kandidat til formandsposten Toni Hindsgaul Madsen, 53 år Opstiller til formandspost, nyvalg Kort sagt arbejder jeg med og for medlemmerne. Som kredsbestyrelsesmedlem gennem 8 år har jeg beskæftiget mig

Læs mere

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer

Læs mere

Indhold. Hvorfor ledervurderinger? Processen. Vejledning til lederne om ledervurderinger

Indhold. Hvorfor ledervurderinger? Processen. Vejledning til lederne om ledervurderinger Vejledning til lederne om ledervurderinger Indhold Hvorfor ledervurderinger?... 1 Processen... 1 Baggrund... 2 Spørgeskemaundersøgelser... 2 Dialogmøde... 3 Udviklingssamtalen... 4 Uddannelsesforløb...

Læs mere

Kommunikation og adfærd

Kommunikation og adfærd Kommunikation og adfærd Indledning I dit arbejde som servicegartner kommer du i kontakt med to grupper: Planter og mennesker. Delkurserne har indtil nu handlet om at hjælpe dig med at blive bedre til at

Læs mere

Ishøj Kommunes personalepolitik

Ishøj Kommunes personalepolitik Ishøj Kommunes personalepolitik Ishøj Kommune 1 Vi skal spille hinanden gode Der er mange forskellige arbejdspladser og medarbejdere i Ishøj Kommune. Derfor er det vigtigt med en fælles opfattelse af,

Læs mere

Rekruttering 2010. En rundspørge fra CA a kasse 1/10

Rekruttering 2010. En rundspørge fra CA a kasse 1/10 Rekruttering 2010 En rundspørge fra CA a kasse 1/10 RAPPORTEN I OVERSIGT Foretrukne rekrutteringskanaler side 3 Stillingsopslag netværk karrieremesser Ansøgningen side 3 3 ud af 4 gennemgår ansøgninger

Læs mere

SÅDAN håndterer DU MOBNING

SÅDAN håndterer DU MOBNING TEMA: MOBNING SÅDAN HÅNDTERER DU MOBNING SÅDAN håndterer DU MOBNING Mobning finder desværre sted på rigtig mange arbejdspladser og ødelægger både livskvaliteten for dem, som det går ud over, og produktiviteten

Læs mere

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Kommunal ledelse med kodeks som vandmærke Den første januar 2007 var en af de vigtigste milepæle for de danske kommuner i nyere tid, men ikke

Læs mere

Møder kan være en kilde til meget stor arbejdsglæde, men er det desværre ikke altid. Statistikker viser at:

Møder kan være en kilde til meget stor arbejdsglæde, men er det desværre ikke altid. Statistikker viser at: Hånden på hjertet hvor gode er de møder I holder? Går deltagerne fra møderne og er helt høje fordi der var en super stemning, de fik lov til at bidrage med en masse gode ideer og der blev produceret noget

Læs mere

NYHEDSBREV OM LEDELSE MAJ 2005

NYHEDSBREV OM LEDELSE MAJ 2005 NYHEDSBREV OM LEDELSE MAJ 2005 Kære læser! De fleste af os har sikker på eet eller andet tidspunkt overvejet at få foden under eget bord. Nogle af os gør noget ved det, men langt de fleste lader det blive

Læs mere

Guiding Innovation Forward - Bliv en del af holdet hos Arrow ECS

Guiding Innovation Forward - Bliv en del af holdet hos Arrow ECS Guiding Innovation Forward - Bliv en del af holdet hos Arrow ECS 2 Arrow ECS Stedet hvor udfordringer bliver til muligheder Som medarbejder hos Arrow ECS bliver du en del af et innovativt arbejdsmiljø,

Læs mere

Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen. og skaber udvikling. PMI Personal Management International

Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen. og skaber udvikling. PMI Personal Management International Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen og skaber udvikling Personligt Lederskab Organisationer Personer Kick-off Workshops Teambuilding Krisehjælp Coaching PMI Personal Management

Læs mere

På besøg hos studenterambassadøren Jingyu She

På besøg hos studenterambassadøren Jingyu She Portræt 25 På besøg hos studenterambassadøren Jingyu She Som studerende kan du kontakte studenterambassadøren, hvis du er kommet i klemme i administrative sager om fx snyd eller dispensation. Tina er uddannet

Læs mere

Bueskyttens læring til lederne

Bueskyttens læring til lederne 1 Bueskyttens læring til lederne Vi sad 3500 ledere nede i konferencesalen, da han pludselig dukkede op på scenen foran os med en stor konkurrencebue. Han lagde en pil på, trak linen og pilen baglæns alt

Læs mere

Kursusforløbet i Projekt Ledelse af Team

Kursusforløbet i Projekt Ledelse af Team NFA Formidlingsmøder april 2008 Oplæg v. konsulenterne i projektet Kursusforløbet i Projekt Ledelse af Team Michael Martini Jørgensen, Arbejds- og organisationspsykolog, ph.d mmj@aarhus.dk; michaelmartini@hotmail.com

Læs mere

A Publication of Company XYZ

A Publication of Company XYZ A Publication of Company XYZ En guide for studerende om LinkedIn I guiden her får du tips til, hvordan du laver en grundlæggende LinkedIn-profil, og hvordan du kan bruge den til at synliggøre dig selv

Læs mere

Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden!

Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden! idéer for livet Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden! 38 Idéer for livet Ambassadører ved IFL jubilæumsarrangement i sept. 2008. Evaluering af Skandia Idéer for livet Ambassadører 2008 Denne rapport

Læs mere

Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste:

Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste: Inspiration til den gode mentor/mentee relation. Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste: 1. Mentee er hovedperson og ansvarlig for at der

Læs mere

NYHEDSBREV OM LEDELSE April 2009 6. årgang Udsendes til flere end 5.200

NYHEDSBREV OM LEDELSE April 2009 6. årgang Udsendes til flere end 5.200 NYHEDSBREV OM LEDELSE April 2009 6. årgang Udsendes til flere end 5.200 Kære læser! Vi vil godt starte med at henlede jeres opmærksomhed på et helt nyt initiativ, som os bekendt ikke er set før i Danmark,

Læs mere

TRIN TIL ØGET OMSÆTNING.

TRIN TIL ØGET OMSÆTNING. 3 TRIN TIL ØGET OMSÆTNING. Tlf. 70 268 264 info@relationwise.dk København - London - Stockholm Introduktion Loyalitets-guruen Frederick Reichheld beskriver, at loyale kunder er en fantastisk profit-generator,

Læs mere

2. Kommunikation og information

2. Kommunikation og information 2. Kommunikation og information Historier om Kommunikation livet om bord og information Kommunikation og information er en vigtig ledelsesopgave. Og på et skib er der nogle særlige udfordringer: skiftende

Læs mere

KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater

KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater Side 1 af 5 KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater Af Kirsten M. Poulsen, direktør og management konsulent, KMP & Partners Vores interesse for mentorskabet I 2000 stiftede jeg for første

Læs mere

Forberedelse. Gennemføring. Succes.

Forberedelse. Gennemføring. Succes. Forberedelse. Gennemføring. Succes. Kelly Services Interviewguide til kandidater Hos Kelly Services er vi dedikerede til at udarbejde værktøjer og stille disse til rådighed således, at du kan optimere

Læs mere

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder Dansk Erhverv har skabt et Praksisnært og handlingsorienteret lederudviklingsforløb, der skal hjælpe dig til indsigtsfuld

Læs mere

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder Dansk Erhverv har skabt et Praksisnært og handlingsorienteret lederudviklingsforløb, der skal hjælpe dig til indsigtsfuld

Læs mere

til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet

til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet Inspirationskatalog til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet Marts 2014, Mette Thornval og Signe Hvid Maribo, AU Kommunikation Indhold Inspirationskatalog til rådgivning om god

Læs mere

En projektleders oplevelse af IPMA Certificeringen

En projektleders oplevelse af IPMA Certificeringen En projektleders oplevelse af IPMA Certificeringen Margit Kusk, projektleder i KMD, IPMA Certificeret projektleder. At gå igennem en certificering i projektledelse er ikke en uddannelse eller et kursus.

Læs mere

Det Personlige Autentiske Lederskab & Coaching - Skab trivsel, udvikling og markante resultater

Det Personlige Autentiske Lederskab & Coaching - Skab trivsel, udvikling og markante resultater Det Personlige Autentiske Lederskab & Coaching - Skab trivsel, udvikling og markante resultater Overordnet udbytte Vi styrker din evne til kontakt og ligeværd og dermed din evne til at møde andre, hvor

Læs mere

Bilag 2. Studieforløbsbeskrivelsen: Det faglige indhold I projektet

Bilag 2. Studieforløbsbeskrivelsen: Det faglige indhold I projektet Bilag 2 Studieforløbsbeskrivelsen: Det faglige indhold I projektet I de følgende spørgsmål skal I som gruppe reflektere over, hvad I har gjort for at indfri de faglige krav til projektet. Hvordan har husets

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse Ledernes læringsmiljø en vej til god ledelse Ledernes Hovedorganisation Vermlandsgade 65 2300 København S Telefon 3283 3283 Telefax 3283 3284 e-mail lh@lederne.dk www.lederne.dk Trykt oktober 2003 Centraltrykkeriet

Læs mere

"Mød dig selv"-metoden

Mød dig selv-metoden "Mød dig selv"-metoden af Bjarne W. Andresen En lille plante løfter en tung sten for at kunne udfolde sig til sit fulde potentiale. Egå Engsø forår 2014. Bjarne W. Andresen 1. udgave. Aarhus, april 2015

Læs mere

NYHEDSBREV OM LEDELSE

NYHEDSBREV OM LEDELSE NYHEDSBREV OM LEDELSE Januar 2015 12. årgang Udsendes til godt 5.900 Kære læser! Jeg håber, at du er kommet godt ind i det nye år. Årets første nyhedsbrev indeholder dels en række nye artikler, men vi

Læs mere

NYHEDSBREV OM LEDELSE April 2007 4. årgang

NYHEDSBREV OM LEDELSE April 2007 4. årgang NYHEDSBREV OM LEDELSE April 2007 4. årgang Kære læser! Som leder står man ofte i et dilemma, der handler om, hvor langt den enkelte vil acceptere at gå, hvor går den enkeltes grænser, det kan være fagligt,

Læs mere

European Employee Index 2013. Danmark 2013-14. årgang

European Employee Index 2013. Danmark 2013-14. årgang European Employee Index 2013 Danmark 2013-14. årgang Kvindelige ledere er bedst Danske kvinder er lidt bedre ledere end mandlige ledere. Det synes medarbejderne i hvert fald. Alligevel er langt de fleste

Læs mere

Rapporten i oversigt. Studieundersøgelse 2012

Rapporten i oversigt. Studieundersøgelse 2012 2012 Dimittendernes arbejdsmarked De blev færdige med deres uddannelse i 2011. Vi har spurgt de dimittender, der er kommet i job om deres vej til arbejdsmarkedet. Læs her om deres jobsøgning, forventninger

Læs mere

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Evaluering og kvalitetsudvikling i aftenskolen

Evaluering og kvalitetsudvikling i aftenskolen Evaluering og kvalitetsudvikling i aftenskolen Projektrapport Peter Holbaum-Hansen, LOF og Marlene Berth Nielsen, NETOP Juli 2009 [Skriv et resume af dokumentet her. Resumeet er normalt en kort beskrivelse

Læs mere

KVINDELIGE LEDE BARSEL KVINDER I LEDELSE MYTER OG VIRKELIGHED DFORDRINGER BEJDSLIV OG FAMILIELIV KVINDER SKAL MOTIVERE. De største udfordringer

KVINDELIGE LEDE BARSEL KVINDER I LEDELSE MYTER OG VIRKELIGHED DFORDRINGER BEJDSLIV OG FAMILIELIV KVINDER SKAL MOTIVERE. De største udfordringer 2010 KVINDER I LEDELSE MYTER OG VIRKELIGHED BEJDSLIV OG FAMILIELIV KVINDELIGE LEDE DFORDRINGER KVINDER SKAL MOTIVERE BARSEL SIDE 6 Lederprofilen SIDE 11 Kvinder fravælger lederstillinger til fordel for

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Strategisk ledelse i HTK

Strategisk ledelse i HTK Strategisk ledelse i HTK 10 1 Indledning I denne folder kan du læse, hvordan god ledelse understøttes i Høje-Taastrup Kommune, hvorfor god ledelse er vigtig og hvilke formelle fora, der understøtter en

Læs mere

OPQ Profil OPQ. Lær mere. Navn Sample Candidate. Dato 1. oktober 2013. www.ceb.shl.com

OPQ Profil OPQ. Lær mere. Navn Sample Candidate. Dato 1. oktober 2013. www.ceb.shl.com OPQ Profil OPQ Lær mere Navn Sample Candidate Dato 1. oktober 2013 www.ceb.shl.com Introduktion En opmærksomhed på individuel læring er i stigende grad afgørende for udviklingen af de menneskelige ressourcer,

Læs mere

GRATIS HR & HVAD KAN DU - OG HVAD MÅ DU?

GRATIS HR & HVAD KAN DU - OG HVAD MÅ DU? GRATIS HR & GRATIS HR & LEDELSESTILBUD LEDELSESTILBUD HVAD KAN DU - OG HVAD MÅ DU? INSPIRATION TIL GOD PERSONALE LEDELSE HVAD MÅ DU..? Ifølge loven og reglerne.. HVAD KAN DU? Den gode måde at drive ledelse

Læs mere

Rekruttering og evaluering af ledere

Rekruttering og evaluering af ledere Rekruttering og evaluering af ledere Ledernes Hovedorganisation August 2005 Rekruttering af ledere Lederne har en nøglerolle på virksomhederne, og er helt afgørende for resultatet og den videre eksistens.

Læs mere

Gensidige forhold i et klubhus kræver en indsats Af Robby Vorspan

Gensidige forhold i et klubhus kræver en indsats Af Robby Vorspan Gensidige forhold i et klubhus. Det er et emne i et klubhus, som ikke vil forsvinde. På hver eneste konference, hver regional konference, på hvert klubhus trænings forløb, i enhver kollektion af artikler

Læs mere

Lederen, der i højere grad gør som han plejer til møderne, frem for at tage fat og ændre på mødekulturen i sin afdeling.

Lederen, der i højere grad gør som han plejer til møderne, frem for at tage fat og ændre på mødekulturen i sin afdeling. En vinders mindset Du er hvad du tænker Spørgsmålet er, hvad tænker du? Holder du dit potentiale tilbage? Og kan du påvirke, hvordan du eller dine medarbejdere tænker? Kan du støtte dine medarbejdere i

Læs mere

Hvor aktiv var du inden du blev syg? Hvordan var det pludselig ikke at kunne træne?

Hvor aktiv var du inden du blev syg? Hvordan var det pludselig ikke at kunne træne? Hvor aktiv var du inden du blev syg? Før jeg fik konstateret brystkræft trænede jeg ca. fire gange om ugen. På daværende tidspunkt, bestod min træning af to gange løbetræning, to gange yoga og noget styrketræning

Læs mere

Frivillige ledere...

Frivillige ledere... Køb bøgerne i dag Frivillige ledere... V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO giver dig redskaber og inspiration til ledelsesopgaven

Læs mere

appendix Hvad er der i kassen?

appendix Hvad er der i kassen? appendix a Hvad er der i kassen? 121 Jeg går meget op i, hvad der er godt, og hvad der ikke er. Jeg er den første til at træde til og hjælpe andre. Jeg kan godt lide at stå i spidsen for andre. Jeg kan

Læs mere

Mental Træning og om at Score

Mental Træning og om at Score Mental Træning og om at Score Af Finn Havaleschka Mental Træning og om at Score. Finn Havaleschka, Garuda Research Institute. Dit Mentale Scorekort Det mentale scorekort handler ikke om at score det andet

Læs mere