Notat om styringsmodeller
|
|
- Egil Lorentzen
- 7 år siden
- Visninger:
Transkript
1 KØBENHAVNS KOMMUNE Økonomiforvaltningen Struktursekretariatet Notat om styringsmodeller Baggrund Strukturudvalget har på mødet d. 17. august 2012 efterspurgt en oversigt over hvilke styringsmodeller/værktøjer forvaltningerne benytter sig af. Der gives i dette notat en kort introduktion til styring af kommuner og styringsmodeller generelt, inden der er en gennemgang af styringsmodeller i Københavns Kommunes forvaltninger. Herudover bilægges oversigt over forvaltningernes organisationsdiagrammer og ledelseslag. Den kommunale styringskæde En kommunes funktionsmåde som et politisk system kan illustreres som en styringskæde. NOTAT Sagsnr Dokumentnr Sagsbehandler Lars Budolfsen/Dorte Feldborg/Annegrete Vallgårda (KL: Kommunale styringsmodeller) Styringskædens udgangspunkt er de politisk formulerede mål, der via forvaltningen omsættes til ydelser på det udførende niveau. I styringskædens tilbageløb får politikerne tilbagemeldinger på resultaterne af de kommunale aktiviteter. Tilbagemeldingen danner udgangspunkt for formuleringen af nye politiske mål. Selvom alle kommuner overordnet set benytter mål- og rammestyring, er deres konkrete styringspraksis meget forskellig kommunerne anvender med andre ord forskellige styringsmodeller for at sikre sammenhæng i styringskæden (KL: Kommunale styringsmodeller). Dette gør sig også gældende i Københavns Kommunes forvaltninger, hvor der anvendes forskellige styringsmodeller/redskaber. Styringsmodeller Der kan sondres mellem en række forskellige og til dels overlappende styringsmodeller/styringsredskaber. I det følgende er kort beskrevet nogle af de mest almindelige i det danske kommunestyre, som, jf. figuren ovenfor, primært kobler sig til relationen mellem forvaltningen og det udførende led: Struktursekretariatet Rådhuset, stuen, København V Telefon lbu@okf.kk.dk EAN nummer
2 Kontraktstyring Kontraktledelse er en videreudvikling og formalisering af mål- og rammestyringen. Der laves en gensidig aftale om resultater med udgangspunkt i politisk fastsatte mål mellem to organisatoriske enheder, hvoraf den ene er hierarkisk overordnet den anden. Formålet med kontraktstyring er at synliggøre en organisations produktion i forhold til dens økonomiske ramme samt at få fastsat operative mål, som organisation forpligter sig til at nå. Derved understøttes fokus på resultater med mulighed for stor metodefrihed lokalt. Kontraktstyring anvendes ofte, hvor en organisation ønsker selvstændighed og frihedsgrader i forhold til den omgivende organisation. De resultater, der er aftalt i kontrakten, skal oftest dokumenteres ved kontraktperiodens udgang, evt. også undervejs. Dokumentationen skaber vished om opfyldelse af kontrakten overfor kontraktens parter, brugere og politikere. BUM-organisering (Bestiller-Udfører-Modtager) BUM-modellen er en videreudvikling af kontraktledelse og stiller andre krav til den organisatoriske opbygning end kontraktstyring gør. Formålet med BUM er at skabe synlighed om arbejdsopgaverne og prisen på en bestemt ydelse for derigennem at opnå omkostningsbevidsthed og mulighed for effektivisering. BUM-modellen har en bestiller, som er den part, der ønsker at få udført en bestemt opgave og en udfører, som er den part, der løser eller producerer ydelsen. Modtageren kan være borgere eller medarbejdere. Bestiller og udfører har hver deres opgave. Bestillerens opgave består i at specificere de ønskede ydelser, tilvejebringe finansiering og myndighedsopgaverne (visitation og tildeling). Udføreropgaven er knyttet til selve produktionen af ydelsen. Ved BUM-modellen sikres uafhængighed i roller, og kan medvirke til et pres på udførerenheden, både i forhold til kvalitet og effektivitet. Dette gælder især hvis bestillerenhed kan vælge mellem flere udførerenheder. Relationen mellem bestilleren og udføreren reguleres oftest via en kontrakt med velbeskrevne ydelser. Effektbaseret målstyring Effektbaseret målstyring fokuserer på, at de anvendte mål beskriver effekten af en indsats. I en kommunal kontekst er intentionen at flytte fokus fra ydelserne til effekterne af ydelserne. Det skal sikre borgerne, at de får mest mulig virkning ud af de kommunale ydelser. Fx vil succeskriteriet for rengøring ikke være antallet af timer brugt på rengøring (output), men hvor rent der er blevet (effekten/outcome). Et vigtigt kendetegn ved effektstyring er således, at der styres benhårdt efter at opnå positive effekter hos borgerne. Ud over den direkte målstyringsmæssige fordel ved effektstyring er det også et værktøj, der kan være med til at skabe dialog og forståelse for effekten af de enkelte medarbejdere og institutioners arbejde, fordi Side 2 af 7
3 det som rent faktisk virker overfor borgeren også som oftest er det, som giver faglig mening. En væsentlig udfordring ved dette styringsværktøj er imidlertid, at der ofte er praktiske problemer ved at måle effekt, hvordan måler man fx hvor rent, der er? Balanced Scorecard (BSC) BSC kan siges at være en videreudvikling af en lang række styringsværktøjer og kan indeholde både elementer af mål- og rammestyring, benchmarking, effektstyring og kontraktledelse. BSC er et redskab til ledelsesinformation, som kan bidrage til at bringe såvel en organisations resultater som indsatsområder i fokus. BSC omfatter typisk mål inden for økonomi/effekt, kunder, de interne processer og læring og udvikling. De fire perspektiver har til formål at sikre et balanceret syn på organisationen om, hvorvidt den er på rette kurs både på kort og langt sigt. Med BSC skabes en sammenhæng mellem konkrete resultatmål og organisationens overordnede værdier og målsætninger. Brugen af BSC kan være tidskrævende og kræver tæt dialog og god datatilvejebringelse. Udfordringen er at arbejde sig fra de overordnede målsætninger og ned til helt konkrete resultatkrav for organisationen. Benchmarking Ved benchmarking foretages en systematisk sammenligning for at lære af hinanden. Formålet er, at organisationen ved at sammenligne sig med andre organisationer kan opnå viden og erfaringer, der kan bruges til at effektivisere produktionen eller processen. Ved benchmark synliggøres forskelle og de gode eksempler fremhæves. Benchmarking bruges også indenfor en organisation, hvor man har enheder der løser opgaver parallelt. Benchmarking er måske mere et styringsredskab end en egentlig styringsmodel. Tillidsbaseret styring/ledelse Der har i en årrække været interesse for brugen af tillid som organisatorisk værktøj. Formålet ved introduktionen af tillidsbaseret ledelse er ofte at mindske behovet for kontrol (uden at det går ud over kvalitet og produktivitet), bedre samarbejde og styrket dialog, større handlefrihed og derved øget tilfredshed decentralt samt minimering af friktion ledelseslagene imellem og i de organisatoriske processer. Indbygget i den tillidsbaserede ledelse er ofte en pligt til at orientere om væsentlige afvigelser, dvs. dialogen er som udgangspunkt behovsbestemt. Der er i den tillidsbaserede ledelse indeholdt et element af risiko. Det har i den sammenhæng været nævnt, at den tillidsbaserede ledelse kan være svært forenelig med dele af den offentlige sektor, fordi man ikke tillade sig at begå fejl, når det handler om menneskers liv og velfærd. Side 3 af 7
4 Styringspraksis i Københavns Kommunes forvaltninger Efter ovenstående korte gennemgang af nogle af de typiske styringsmodeller belyses Københavns Kommunes brug af styringsmodeller/redskaber. I Københavns Kommune er det grundlæggende princip bag den overordnede budgetproces mål- og rammestyring, dvs. mål og rammer formuleres fra centralt og politisk hold, hvor det er op til institutionerne at formulere indholdet i rammerne. Økonomiudvalget melder rammer ud til de enkelte udvalg ud fra et mål om at opretholde en sund økonomi og give mulighed for prioritering. Målvinduet I regi af kommunens arbejde med at skabe bedre ledelsesrum for institutionslederne arbejdes der med fire fælles typer af mål som styringsgrundlag for relationen mellem centraladministration og institutioner i hele kommunen. Dette kaldes Målvinduet, som understøttes digitalt i form af Min Lederside, der er under implementering i alle forvaltninger. Faglig kvalitet Oplevet kvalitet (brugertilfredshed) Attraktiv arbejdsplads Styr på økonomien Disse fire hensyn skal balanceres som en del af ledelsesopgaven, uanset hvor i kommunen ledelsen udøves. Implicit heri ligger en styringsfilosofi, der indeholder et ønske om at gøre den administrative styring klarere og mere begrænset for derigennem at skabe mere rum for decentral ledelse. Kommunens syv forvaltninger har centralt valgt at anvende forskellige styringsmodeller i deres organisationer. Nedenfor belyses kort hvilke styringsmodeller forvaltningerne anvender. Børne- og Ungdomsforvaltningen (BUF) BUF har dialogbaseret mål- og rammestyring. Den dialogbaserede ledelsesmodel sikrer tæt og nærværende ledelse igennem ledelsesstrengen med udgangspunkt i såvel de politisk vedtagne målsætninger som de oplevede ledelsesbehov på skoler og institutioner. Forvaltningens rolle er at supportere denne dialog. Med den tætte og jævnlige dialog som omdrejningspunkt forfølger og følger BUFs ledere op på de fastsatte mål. Styringsmodellens mål-middel sammenhæng er bygget op efter styringsprocesser/-områder (politisk prioriterede strategiske indsatser), pejlemærker på specifikke tilbudsområder og driftsstyring af alle enheder i BUF (mål for økonomi, attraktiv arbejdsplads, faglig kvalitet og oplevet kvalitet), beskrivelse af roller og ansvar, kritiske Side 4 af 7
5 styringsparametre (som er koblet op på styringsprocesserne), systemer/værktøjer, som understøtter organisationen (adgang til nedbrudte nøgletal for institutions/-skoleledere samt en årshjulsstyret ledelsesrapportering til de øvrige organisatoriske niveauer (områder, direktion og BUU). Socialforvaltningen (SOF) Organiseringen i SOF er udformet med udgangspunkt i en bestillerudfører-model, som også danner grundlag for styringen. Myndighedsområdet i forvaltningen bestiller ydelser som udføres af driftsområdet. Generelt sker styringen i SOF i en kombination af mål og resultatstyring. Der arbejdes frem mod at målstyringen primært skal tage udgangspunkt i effektmål. Den økonomiske styring sker gennem primært aktivitetsbaseret styring og rapportering, som videst muligt tager udgangspunkt i de opstillede mål og resultater. SOF s områder er præget af en høj grad af regelstyring og lovkrav blandt andet om løbende tilsyn, som indgår det daglige arbejde. Desuden arbejdes der i forvaltningen med tillidsbaseret ledelse. I forhold til borgerne anvender Socialforvaltningen effektmåling via det såkaldte Forandringskompas, som indebærer opfølgning på 10 effektmål/ dimensioner i forhold til borgerne. På overordnet politisk niveau arbejder forvaltningen med effektmål via 10 politisk vedtagne pejlemærker, der er koblet til de faglige strategier på målgruppeområderne. Der afrapporteres på fremdriften ift effektmålene i pejlemærkerne til det politiske udvalg. På nogle driftsområder anvendes desuden en kvalitetsmodel, som gennem akkreditering er med til at sikre kvaliteten i ydelserne til borgerne, ligesom der arbejdes med politisk vedtagne kvalitetsstandarder. Sundheds- og Omsorgsforvaltningen (SUF) SUF anvender BUM som grundlæggende styringsredskab for tildeling og levering af ydelser til borgerne, fx hjemmepleje, hjælpemidler, plejebolig/ældrebolig, midlertidigt døgnophold, træning efter serviceloven mv. Styringen i SUF er baseret på hovedprincippet central styring decentral ledelse. Forvaltningen har to styringsniveauer som består af centralforvaltningen med fem lokalområdekontorer som en fremskudt forvaltning og driftsenheder/institutioner. Centralforvaltningen udvikler og formulerer rammerne og lokalområdekontorerne har fokus på implementering, stabil drift og lokal sammenhængskraft på tværs af de faglige områder. Selvejende institutioner og private leverandører styres gennem kontrakter. For plejehjem er der eksempelvis tale om driftsoverenskomster, som forpligter institutionerne til at overholde udmeldte krav og mål for økonomi, faglighed, medarbejdertrivsel og brugertilfredshed. Der følges løbende op på resultaterne inden for de Side 5 af 7
6 fire dimensioner gennem afrapporteringer til det administrative og politiske niveau. Decentralt har institutionerne ledelsesfrihed inden for de fastlagte kvalitetsstandarder, budgettet og det politisk besluttede serviceniveau. Kultur- og Fritidsforvaltningen (KFF) KFF har en tillidsbaseret styringsmodel, som blev indført i Udgangspunktet for styringsmodellen er, at medarbejdere og ledere som udgangspunkt opfører sig fornuftigt. Lederne har derfor få og tydelige mål at styre efter. Regler som kun har kontrolformål fjernes og til gengæld er der indført afvigelsesrapportering. Lederne har pligt til at give direktionen besked om væsentlige afvigelser så intet nyt er godt nyt. Både cheferne i den centrale del af forvaltningen og institutionslederne refererer direkte til direktionen. Det giver institutionslederne en større frihed. Den større frihed institutionslederne får centralt fra modsvares af en tættere tilknytning lokalt ved, at nye principper for borger- og brugerinddragelse er indført, og en del institutioner er lagt sammen lokalt for at sikre større og mere robuste enheder. Et fælles ledelsesværdiggrundlag og de vedtagne politikker er ledernes fælles adfærdsregler og vejvisere. Tillidsbaseret ledelse forudsætter i en politisk styret organisation, at der er tillid mellem politikerne, forvaltningen og borgerne, og politikerne melder klare politiske rammer ud. KFF har valgt tillid som styringsparadigme som et alternativ til mere dominerede styringsmodeller i den offentlige sektor, hvor fokus er på at måle og dokumentere. Teknik- og Miljøforvaltningen (TMF) I TMF praktiseres effektbaseret styring, der tager afsæt i mission, vision og strategiske målsætninger. Værktøjsmæssigt er styringen forankret i ét koncept, der sætter rammerne for den driftsmæssige styring og prioritering (kaldet Helhedsorienteret Drift - HOD) og et andet koncept, der sætter rammerne for den mere udviklingsorienterede styring (strategikort). HOD en rummer mål for og måler to gange årligt på både faglig kvalitet, borgeroplevet kvalitet, medarbejdertilfredshed og økonomisk effektivitet. Strategikortet har et flerårigt strategisk sigte og adresserer fire perspektiver: effekt på brugere og borgere, effektivitet og udvikling, ledelse og medarbejder og økonomi. Begge koncepter læner sig op ad en balance scorecardtankegang. Udover HOD og strategikort, der samlet betegnes som TMF s virksomhedsplan, er der indgået resultatkontrakter mellem den administrerende direktør og centercheferne. Side 6 af 7
7 Økonomiforvaltningen (ØKF) Styringen af ØKF s centralforvaltningsenheder foregår gennem dels resultatkontrakter med cheferne og dels gennem økonomisk rammeog aktivitetsstyring. Dertil kommer en samlet projektstyring via opfølgningsoversigter. ØKF har tre kontraktstyrede enheder under sig. Koncernservice og Københavns Borgerservice styres gennem virksomhedskontrakter, som definerer styringsrelationen og indeholder servicemål for opgaveløsningen i de to enheder. Kontrakterne danner grundlag for jævnlig opfølgende drøftelse af opgaveløsningen. Københavns Brandvæsen har en selvforvaltningsaftale med en bredere beskrivelse af mål og rammer for enhedens opgaveløsning. Aftalen er grundlag for jævnlig drøftelse mellem ØKF og Københavns Brandvæsen. Beskæftigelses- og integrationsforvaltningen (BIF) BIF indgår resultatkontrakter mellem direktionen og centercheferne for de lokale centre. Resultatkontrakterne indeholder omkring 10 mål pr. kontrakt, som afspejler de væsentligste strategiske pejlemærker for BIF i medfør af beskæftigelsesplanen, BIU s målsætninger i forbindelse med fx. budgetprocessen samt BIF s forvaltningsstrategier. BIF s centralforvaltning udarbejder hvert år et målkatalog. De lokale centre laver herefter lokale handleplaner der understøtter og evt. supplerer de fastsatte mål. De lokale centre nedbryder resultatmålene til afdelingsmål, så de gøres mest muligt nærværende for hver enkelt medarbejder. Det skal sikre fokus på målene i den daglige opgavevaretagelse. Resultatkontrakterne suppleres af resultatafhængig bonus både til centrene og til centerchefen. BIF har et udbygget ledelsesinformationssystem, BIF-LIS, der dels stiller styringsrelevante data til rådighed for de lokale centre på centrale produktionsområder, dels giver et tidstro og validt billede af målopfyldelsen. Formålet er, at alle ledere og medarbejdere i BIF løbende skal vide, hvordan de præsterer i forhold til de politiske og administrativt fastsatte krav og mål. Alle datasæt i BIF-LIS kan nedbrydes til afdelingsniveau og i nogle tilfælde til medarbejderniveau. Det skal sikre gennemsigtighed omkring den enkelte enheds og medarbejders bidrag til de overordnede mål. Bilag: - Organisationsdiagrammer for kommunens forvaltninger - Ledelseslag i kommunens forvaltninger Side 7 af 7
Organisationsdiagrammer og ledelseslag i forvaltningerne. Pr. september 2012
Organisationsdiagrammer og ledelseslag i forvaltningerne Pr. september 2012 Forvaltningernes størrelse Budget 2012 Budget til drift, anlæg og overførsler (mio. kr.) Årsværk Revisionen 18 12 Borgerrådgiveren
Læs mereEffekt af virksomhedsplaceringer på at borgere kommer i job og uddannelse
KØBENHAVNS KOMMUNE Beskæftigelses- og Integrationsforvaltningen CF 1. kontor - Jobparate, Unge og Virksomhedsrettet indsats NOTAT Bilag 1 Særlige jobordninger i Københavns Kommune som arbejdsplads, samt
Læs mereVi vil tættere på naturen! Vi vil være nysgerrige og lærende! Fordi vi kan mere i fællesskaber
NOTAT Allerød Rådhus Bjarkesvej 2 3450 Allerød kommunen@alleroed.dk alleroed.dk Morten Knudsen 5. januar 2019 Allerød Kommunes politiske styringsmodel Visionen er det helt overordnede pejlemærke for kommunens
Læs mereNedenfor beskrives, hvordan Sundheds- og Omsorgsforvaltningen vil arbejde med at skabe bedre service og resultater.
KØBENHAVNS KOMMUNE Sundheds- og Omsorgsforvaltningen Økonomistaben NOTAT Til Sundheds- og Omsorgsudvalget Tillid og resultater Budgetaftalen for 2013 sætter en klar politisk ambition om at skabe bedre
Læs mereAftalestyringskoncept for Syddjurs Kommune
1 of 6 26-11-2015 Sagsnummer.: 14/37310 Aftalestyringskoncept for Syddjurs Kommune Indledning Dialogbaseret aftalestyring er et af de centrale styringsværktøjer i Syddjurs Kommune, der er baseret på dialog
Læs mereBilag 1: Årsopgørelse for opfyldelse af måltal for støttet beskæftigelse i Københavns Kommune 2015
BILAG 1 Bilag 1: Årsopgørelse for opfyldelse af måltal for støttet beskæftigelse i Københavns Kommune 2015 Borgerrepræsentationen besluttede den 22. maj 2014, at Københavns Kommune skal oprette 170 helårsenkeltpladser
Læs mereKommissorium for styrket decentral forvaltningsorganisering
KØBENHAVNS KOMMUNE Økonomiforvaltningen Center for Økonomi NOTAT 17-01-2013 Kommissorium for styrket decentral forvaltningsorganisering Som opfølgning på Strukturudvalgets rapport fra 2. halvår 2012 besluttede
Læs mere1. august Sagsnr Notat om tillidsdagsordenen og arbejdsfællesskaber. Dokumentnr
KØBENHAVNS KOMMUNE Økonomiforvaltningen NOTAT 1. august 2019 Notat om tillidsdagsordenen og arbejdsfællesskaber Tillidsdagsordenen er bredt forankret i Københavns Kommune, og dagsordenen har stor opbakning
Læs mereNOTAT. Politiske pejlemærker. Effekt. Mål. Dialog
Dialogbaseret styringsmodel 2018-2021 Formålet med den dialogbaserede styringsmodel, som blev godkendt i 2015 er, at styringen med afsæt i modellen skal være et værdifuldt redskab for Kommunalbestyrelsen
Læs mereOrganisationsdiagrammer og ledelseslag i forvaltningerne. Pr. september 2012
Organisationsdiagrammer og ledelseslag i forvaltningerne Pr. september 2012 Forvaltningernes størrelse Budget 2012 Budget til drift, anlæg og overførsler (mio. kr.) Årsværk Revisionen 18 12 Borgerrådgiveren
Læs mereCase 1: Overgangen fra barn til voksen (18 år) for unge med særlige
KØBENHAVNS KOMMUNE Økonomiforvaltningen Struktursekretariatet NOTAT Til Strukturudvalget Baggrundsnotat om tema 2 Overgange i borgenes liv og parallelitet i ydelser Temaet tager udgangspunkt i det skifte
Læs mereMål- og effektstyring i Faaborg-Midtfyn Kommune
Mål- og effektstyring i Faaborg-Midtfyn Kommune 2017 MÅL- OG EFFEKTAFTALER DIALOGMØDER MÅLOPFØLGNING Forord Mål- og effektstyring er et vigtigt styringsredskab, som har til formål at: Skabe den størst
Læs merePrincipper for aftalestyring
Principper for aftalestyring 2012 Indholdsfortegnelse 1. INDLEDNING... 1 2. FORMÅL HVAD ER FORMÅLET MED AFTALESTYRING... 1 3. HVAD ER EN AFTALEENHED?... 2 4. HVEM INDGÅR AFTALER MED HVEM?... 2 5. ÅRETS
Læs mereFredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse
Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse April 2013 1 Sammenhæng og enkelhed Denne pjece beskriver Fredensborg Kommunes styringsfilosofi. Styringsfilosofien bygger princippet
Læs mereProjektbeskrivelse: Styringsmodeller i kommunerne
Projektbeskrivelse: Styringsmodeller i kommunerne 1. Baggrund for det fælleskommunale kvalitetsprojekt Det fælleskommunale kvalitetsprojekt sigter først og fremmest mod at give borgerne en bedre service.
Læs mereSagsnr Trivselsundersøgelsens resultater i SUF. Dokumentnr
Krav i arbejdet Læring og udvikling Job & organisering Samarbejde Ledelsen Nærmeste leder Indflydelse Sundheds- og Omsorgsforvaltningen NOTAT 09-04-2013 Trivselsundersøgelsens resultater i SUF Resultaterne
Læs mereLedelses- og Styringsgrundlag Region Midtjylland.
Ledelses- og Styringsgrundlag Region Midtjylland www.regionmidtjylland.dk Ledelses- og Styringsgrundlag Opdateret via proces i 2012-2013 hvor blandt andre koncernledelsen og MEDsystemet har været inddraget
Læs mereDet Fælleskommunale Kvalitetsprojekt. Styringsudfordringer og -anbefalinger
Det Fælleskommunale Kvalitetsprojekt Styringsudfordringer og -anbefalinger Kommuneforlaget A/S KL 1. udgave, 1. oplag 2009 Pjecen er udarbejdet af KL Forlagsredaktion: Lone Kjær Knudsen Design: Kommuneforlaget
Læs mereBilag 1. Foreløbige modeller for ny organisering
Bilag 1. Foreløbige modeller for ny organisering Fire modeller inden for kommunens nuværende styreform 1. Kommunens organisering i dag (med ny placering af Københavns Ejendomme) 2. Udgangspunkt i borgere
Læs mereNOTAT Notat vedr. politisk styring og politikerroller. Sagsnr
KØBENHAVNS KOMMUNE Økonomiforvaltningen Struktursekretariatet NOTAT Notat vedr. politisk styring og politikerroller Baggrund Et tilbagevendende tema i Strukturudvalgets drøftelser på udvalgsmøderne i august
Læs mereStrategisk styring med resultater i fokus. September 2014
1 Strategisk styring med resultater i fokus September 2014 INDHOLD FORORD 3 RAMME FOR MÅL- OG RESULTATPLANEN 4 MÅL- OG RESULTATPLANEN 6 1. STRATEGISK MÅLBILLEDE 7 2. MÅL 8 3. OPFØLGNING 10 DEN GODE MÅL-
Læs mereBilag 3 til indstilling om bedre sagsbehandling ledelsesinformation og måltal (Økonomiudvalget den 12. april 2016):
KØBENHAVNS KOMMUNE NOTAT Bilag 3 til indstilling om bedre sagsbehandling ledelsesinformation og måltal (Økonomiudvalget den 12. april 2016): Fagforvaltningernes høringssvar Indhold 1. høringsrunde... 1
Læs mereFaxe kommunes økonomiske politik
Formål: Faxe kommunes økonomiske politik 2013-2020 18. februar Faxe kommunes økonomiske politik har til formål at fastsætte de overordnede rammer for kommunens langsigtede økonomiske udvikling og for den
Læs mereBilag X. Den decentrale organisering
KØBENHAVNS KOMMUNE Økonomiforvaltningen Center for Økonomi NOTAT Til Strukturudvalget 02-11-2012 Sagsnr. 2012-162993 Bilag X. Den decentrale organisering Indholdet i nærværende notat svarer til indholdet
Læs mereAt alle bidrager til fællesskabet inden for rammerne af de fælles politikker, retningslinjer og beslutninger.
Center Børn og Unge Kontraktmål 2017-18 Kontraktstyring er valgt som det samlede styringsprincip for alle institutioner, centre og afdelinger i Rebild Kommune. Vi tror på at beslutninger og dispositioner
Læs merePrincipper for aftalestyring
Principper for aftalestyring 2015 Indholdsfortegnelse 1. INDLEDNING... 1 2. FORMÅL HVAD ER FORMÅLET MED AFTALESTYRING... 1 3. HVAD ER EN AFTALEENHED?... 2 4. HVEM INDGÅR AFTALER MED HVEM?... 2 5. ÅRETS
Læs mereFælles retning og styring i én Helsingør Kommune. Helsingør Kommunes styringsmodel
Fælles retning og styring i én Helsingør Kommune Helsingør Kommunes styringsmodel Vedtaget af Byrådet den 17. december 2012 2 INDHOLD 1. Indledning... 4 1.1 Ambitionen med styringsmodellen...4 1.2 Dokumentets
Læs mereABC til KONTRAKTSTYRING I SKANDERBORG KOMMUNE - SÅDAN GØR VI!
ABC til KONTRAKTSTYRING I SKANDERBORG KOMMUNE - SÅDAN GØR VI! Kontraktstyringen i Skanderborg Kommune kæder central styring sammen med decentral ledelse. Byrådets mål for den kommunale service skal omsættes
Læs mereRoller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur
Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation
Læs merePolitikerspørgsmål til ØKF fra Caroline Stage Olsen (V): Caroline Stage Olsen har den 25. september stillet følgende spørgsmål:
KØBENHAVNS KOMMUNE Økonomiforvaltningen Koncernservice NOTAT Til m/br Caroline Stage Olsen (V) Dato: 11. oktober 2017 Sagsnr. 2017-0326717 Politikerspørgsmål til ØKF fra Caroline Stage Olsen (V): Caroline
Læs mereFORTROLIGT EFFEKTIVISERINGSFORSLAG
FORTROLIGT EFFEKTIVISERINGSFORSLAG Forslagets titel: Kort resumé: SU20. Effektivisering og styrkelse af SUFs driftsstruktur (fortroligt) Forslaget indebærer en forenkling og effektivisering af Sundheds-
Læs mereNotat Effektstyring i Ældre- og Handicapforvaltningen Erfaringsopsamling
Ældre- og Handicapforvaltningen Notat Effektstyring i Ældre- og Handicapforvaltningen Erfaringsopsamling Økonomi og Effekt ÆHF Team Effekt og Analyse 1. Politisk effektstyring i Ældre- og Handicapforvaltningen
Læs mereDIAmanten. God ledelse i Solrød Kommune
DIAmanten God ledelse i Solrød Kommune Indhold 1. Indledning 3 2. Ledelsesopgaven 4 3. Ledelse i flere retninger 5 4. Strategisk ledelse 7 5. Styring 8 6. Faglig ledelse 9 7. Personaleledelse 10 8. Personligt
Læs mereRedegørelse til Kultur- og Fritidsudvalget og Økonomiudvalget vedr. SKAT og EFI
KØBENHAVNS KOMMUNE Kultur- og Fritidsforvaltningen Økonomiforvaltningen NOTAT Til KFU og ØU Redegørelse til Kultur- og Fritidsudvalget og Økonomiudvalget vedr. SKAT og EFI Indledning Den 8. september 2015
Læs mereMål og resultatstyring i den offentlige sektor. Kursusnr. 45976
Mål og resultatstyring i den offentlige sektor Kursusnr. 45976 Mål: Deltageren kan medvirke til opstillingen af mål- og handleplaner for udførelsen af egne opgaver. kan arbejde med mål- og handleplaner
Læs mereDialogbaseret styring
Dialogbaseret styring Indledning Furesø er kendetegnet ved aktive, kreative borgere og velfungerende stærke lokalsamfund. Den politiske styring afspejler en tradition og kultur i Furesø, der bygger på
Læs mereGOD ØKONOMI STYRING I ESBJERG KOMMUNE
GOD ØKONOMI STYRING I ESBJERG KOMMUNE 1 5 6 9 8 3 2 0 4 7 1 0243681569832 0 4 7 1 0 2 4 3 6 8 7 0 9 1 5 6 9 8 3 2 0 4 7 1 0 2 4 3 6 8 7 0 9 1 5 6 9 8 3 2 0 4 7 1 0 2 4 3 6 8 7 0 GOD ØKONOMI STYRING I ESBJERG
Læs mereDen nye styringsdagsorden i den offentlige sektor
Den nye styringsdagsorden i den offentlige sektor Vicedirektør i Moderniseringsstyrelsen, Hanne Petersen StyringsAgenda 2014 18. september 1 DAGSORDEN 1. Styringsmæssige udfordringer 2. Den samlede styringsdagsorden
Læs mereI forbindelse med, at Strukturudvalget den 7. september 2012 præsenteres for oplæg fra de tværgående enheder redegøres der i dette notat for
KØBENHAVNS KOMMUNE Økonomiforvaltningen Struktursekretariatet NOTAT Til Strukturudvalget 31-08-2012 Baggrundsnotat om kommunens tværgående enheder Baggrund Københavns Kommune har i dag fire tværgående
Læs mereDe to vedlagte notater lægges på aflæggerbordet ved Økonomiudvalgets møde d. 25. februar 2014.
NOTAT Til Overborgmesteren De to vedlagte notater lægges på aflæggerbordet ved Økonomiudvalgets møde d. 25. februar 2014. 1. Samling af administrative opgaver i Københavns Kommune. 2. s virksomhedskontrakt
Læs mereØKONOMIUDVALGET REFERAT. for mødet den , kl. 15:00 i Rådhuset, Udvalgsværelse F på 2. sal. 6. Frisættelse af institutioner ( ) 1
ØKONOMIUDVALGET REFERAT for mødet den 27.08.2013, kl. 15:00 i Rådhuset, Udvalgsværelse F på 2. sal 6. Frisættelse af institutioner (2013-83084) 1 ØKONOMIUDVALGET 6. Frisættelse af institutioner (2013-83084)
Læs mereResultatkontrakt 2010 for Børneinstitutionen Søhus-Stige
Resultatkontrakt 2010 for Børneinstitutionen Søhus-Stige 1. Overordnede rammer og sammenhæng Børne- og Ungeudvalget besluttede 13. juni 2006, at børneinstitutionerne skal kontraktstyres. Formålet med resultatkontrakterne
Læs mereRoller og ansvar Grundlaget for god ledelse i Ringsted Kommune (juni 2016)
Roller og ansvar Grundlaget for god ledelse i Ringsted Kommune (juni 2016) Dette dokument definerer de generelle rammer i relation til roller og ansvar for de forskellige ledelsesniveauer og ledelsesfora.
Læs mereSTYRINGS- PRINCIPPER NOVEMBER 2015
STYRINGS- PRINCIPPER NOVEMBER 2015 STYRINGSPRINCIPPER Følgende styringsprincipper vil ligge til grund for Guldborgsund Kommunes fremtidige styring. Der er en gensidig afhængighed mellem styringsprincipperne
Læs mereHovedresultater Spørgeskemabesvarelserne er opridset i bilag 1. Hovedresultaterne opdelt for økonomi og praksis vedr. tolke er fremhævet herunder.
KØBENHAVNS KOMMUNE Center for Økonomi NOTAT 11-04-2013 Notat om tolkeydelser i Københavns Kommune Baggrund har med aftalen for 2013 fået til opgave at afdække behovet og økonomien vedrørende brugen af
Læs mereØkonomistyring i staten
Økonomistyring i staten Del 1 Målbillede Version 1.0 Januar 2014 Indhold 1 Indledning 3 1.1 Formål med vejledningen 3 1.2 Opdatering 3 1.3 Behovet for god økonomistyring i staten 3 1.4 Økonomistyring i
Læs mereMål- og resultatplan
Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede for Statens Administration 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2018 6 Gyldighedsperiode og rapportering 8 Påtegning 8 Bilag 1: Kvartalsvis opfølgning
Læs mereMål- og resultatplan
Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede for Statens Administration 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2017 6 Gyldighedsperiode og rapportering 8 Påtegning 8 Bilag 1: Kvartalsvis opfølgning
Læs mereGULDBORGSUND KOMMUNE CENTERCHEF FOR TEKNIK & MILJØ JOB- OG PERSONPROFIL
GULDBORGSUND KOMMUNE CENTERCHEF FOR TEKNIK & MILJØ JOB- OG PERSONPROFIL Indledning Guldborgsund Kommune har besluttet at udvide direktionen. I den forbindelse er vores centerchef for Teknik og Miljø blevet
Læs mereRMU 20/9 2007 Bilag pkt. 5. 12.september 2007. Forside. Region Midtjylland. Ledelses- og Styringsgrundlag. - kort og godt
RMU 20/9 2007 Bilag pkt. 5 Region Midtjylland 12.september 2007 Forside Region Midtjylland Ledelses- og Styringsgrundlag - kort og godt Region Midtjylland xx 2007 Forord Denne pjece er en kort udgave af
Læs mereStyringskæden i Lemvig Kommune. Dialog, aftaler og værdibaseret ledelse
Styringskæden i Lemvig Kommune Dialog, aftaler og værdibaseret ledelse Vedtaget af Kommunalbestyrelsen 29. november 2017 Indledning... 3 Mål vi sigter efter og værdier vi handler efter... 3 Dialogens rolle...
Læs mereBilag 6. Status på Socialforvaltningens og Københavns Ejendommes arbejde med at reducere antallet af interne afregninger
KØBENHAVNS KOMMUNE Koncernservice Ledelsessekretariat NOTAT Bilag 6. Status på Socialforvaltningens og Københavns Ejendommes arbejde med at reducere antallet af interne afregninger Intern afregning i Socialforvaltningen
Læs mereBilag 4 Effektiviseringsstrategi 2017 Overblik
Bilag 4 Effektiviseringsstrategi 2017 Overblik Borgerrepræsentationen besluttede med budget 2016 at videreføre den flerårige effektiviseringsstrategi. I forbindelse med Økonomiudvalgets behandling af Indkaldelsescirkulæret
Læs mereMål- og resultatplan
Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede for Moderniseringsstyrelsen 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2016 5 Policylignende kerneopgaver 5 Mål for intern administration 6 Gyldighedsperiode
Læs mereMål- og Resultatplan. Forsvarsministeriets Regnskabsstyrelse
Mål- og Resultatplan Forsvarsministeriets Regnskabsstyrelse 2016 2017 Indhold 1. Indledning...1 2. Strategisk målbillede...1 2.1. Strategiske pejlemærker...2 3. Mål for 2017...4 4. Opfølgning...7 5. Påtegning...8
Læs mereResultatkontrakt 2010 for Børneinstitutionen Kragsbjerg
Resultatkontrakt 2010 for Børneinstitutionen Kragsbjerg 1. Overordnede rammer og sammenhæng Børne- og Ungeudvalget besluttede 13. juni 2006, at børneinstitutionerne skal kontraktstyres. Formålet med resultatkontrakterne
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG DEL 1 DECEMBER 2016
LEDELSESGRUNDLAG DEL 1 DECEMBER 2016 1 FORORD Guldborgsund Kommunes ledelsesgrundlag lægger sig tæt op ad vores kerneopgave og er båret af den præcise retning og de værdier, der lægges til grund for kerneopgaven.
Læs mereEFFEKTSTYRING I KOMMUNERNE INDLEVELSE SKABER UDVIKLING
EFFEKTSTYRING I KOMMUNERNE OPLÆGSHOLDERE Andreas Østergaard Poulsen, Senior Manager i BDO o o o Omfattende erfaring med indførsel af effektbaseret styring i offentlige organisationer Har bistået kommuner
Læs mereFaglig intro til ØKudvalgets
Faglig intro til ØKudvalgets område 1 Administrativ organisation Faxe Kommunes administrative organisationsmodel er en koncernmodel med centerstruktur, som indeholder en direktion, syv centre og et sekretariat.
Læs mereKURS KOORDINERING ENGAGEMENT
Ledelsesgrundlag KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Udgivet af: Faxe Kommune 2013 Redaktion: Center for Udvikling Layout: Rune Brandt Hermannsson Foto: Colourbox.com, Faxe Kommune Tryk: HellasGrafisk www.faxekommune.dk
Læs mereStrategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015
Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens
Læs mereBilag 1. Principper for kommunaltstatsligt
Regeringen KL Bilag 1. Principper for kommunaltstatsligt samarbejde Nyt kapitel 25.09.2015 Regeringen og KL er enige om, at udviklingen af velfærdsområderne er et fælles ansvar for stat og kommuner, og
Læs mereDirektionens årsplan
Direktionens årsplan 2019 Indhold Indledning 3 Fortælling, vision og pejlemærker 3 Fokusområder i Direktionens årsplan 2019 4 Mål for 2019 med central forankring 7 Mål for 2019 for institutioner og afdelinger
Læs mereOpsamling på Socialudvalgets besøgsrunde i myndighedscentre, hjemmeplejen og Bernstorffsgade
KØBENHAVNS KOMMUNE Socialforvaltningen Center for tværgående kontorer 20-03-2013 Opsamling på Socialudvalgets besøgsrunde i myndighedscentre, hjemmeplejen og Bernstorffsgade Dette notat opridser emner
Læs mereKortlægning af økonomistyring Aarhus Kommune INDLEVELSE SKABER UDVIKLING
Kortlægning af økonomistyring Aarhus Kommune Maj 2013 Dagens Program Indledning og præsentation Kort introduktion til kortlægning og vurderinger De 6 temaer kortlægning og vurdering Afslutning Kortlægningen
Læs mereInspiration til arbejdet med kvalitetskontrakter
Inspirationsnotat nr. 5c til arbejdet i MED-Hovedudvalg 12. april 2010 Inspiration til arbejdet med kvalitetskontrakter Her er samlet en række forslag til udarbejdelsen af en kommunal kvalitetskontrakt.
Læs mereSTYRINGSGRUNDLAG. Rammer og retning for kerneopgave, styringsprincipper, styringshierarki og aftalesystem
STYRINGSGRUNDLAG Rammer og retning for kerneopgave, styringsprincipper, styringshierarki og aftalesystem Resumé Du sidder med Greve Kommunes Styringsgrundlag. Styringsgrundlaget er dit politiske og faglige
Læs mereStyrings- og Visitationsmodel Aktivitetsstyring og rehabilitering på tværs af udvalg og driftsområder
Sundhed & Omsorg Ledelse & Udvikling Dato: 04-06-13-2013 Sagsnr.: 13/10181 Dok.nr.: 75441/ Sagsbehandler: LHH/TGS/JCK Styrings- og Visitationsmodel Aktivitetsstyring og rehabilitering på tværs af udvalg
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1
LEDELSESGRUNDLAG JUNI 2016-1. UDKAST - DEL 1 1 VÆRDIERNE Guldborgsund Kommunes kerneopgave fremgår af planstrategien og udvalgsstrategierne: Vi skal styrke borgernes muligheder for at mestre egen tilværelse,
Læs mereSTYRINGSKONCEPT - SÅDAN STYRER VI
STYRINGSKONCEPT - SÅDAN STYRER VI BESKÆFTIGELSESINDSATSEN I VEJLE KOMMUNE 01 Området er styrbart Vi kan styre fordi vi ved, hvor vi er og hvor vi skal hen! KONOMI- ARBEJDSMARKED Indledning I denne folder
Læs mere01-08-2011. Sagsnr. 2011-50874. Dokumentnr. 2011-405954. Økonomiudvalgets handleplan for Sundhedspolitikken 2011-14
KØBENHAVNS KOMMUNE Sundheds- og Omsorgsforvaltningen Folkesundhed København NOTAT 01-08-2011 Sagsnr. 2011-50874 Økonomiudvalgets handleplan for Sundhedspolitikken 2011-14 Dokumentnr. 2011-405954 Sundhedspolitik
Læs mereTids- og procesplan for udarbejdelse af Børne- og Ungdomsforvaltningen og Socialforvaltningens forebyggelsesstrategi
KØBENHAVNS KOMMUNE Socialforvaltningen Center for mål og rammer NOTAT Tids- og procesplan for udarbejdelse af Børne- og Ungdomsforvaltningen og Socialforvaltningens forebyggelsesstrategi Socialudvalget
Læs mereSkitse til fremtidig kvalitetsmodel oplæg til policynotat
Skitse til fremtidig kvalitetsmodel oplæg til policnotat 31. august 2007 En fremtidig model for kvalitetsudvikling i den kommunale sektor Indledning De kommunale servicedelser er under løbende forandring.
Læs mereCenter Kultur og Fritid
Center Kultur og Fritid Kontraktmål 2017-18 Kontraktstyring er valgt som det samlede styringsprincip for alle institutioner, centre og afdelinger i Rebild Kommune. Vi tror på at beslutninger og dispositioner
Læs mereFaxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse
Faxe Kommune dit liv, din fremtid, dit job Kurs Koordinering Engagement Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommunes Ledelsesgrundlag Faxe Kommunes ledelsesgrundlag er en fælles beskrivelse
Læs mereLedelsesroller i Byens TMF
Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere
Læs merePolitik for tilsyn. Uanmeldte tilsyn. Center for Sundhed og Omsorg
Politik for tilsyn Uanmeldte tilsyn Center for Sundhed og Omsorg Baggrund og indledning Center for Sundhed og Omsorg i ønsker at udarbejde en ny politik for tilsyn på centrets områder. Behovet for det
Læs mereMål- og resultatplan
Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2015 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 6 Gyldighedsperiode og opfølgning
Læs mereLedelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015
Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul
Læs mere2. Fødevareministeriet er en koncern
Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri Fødevareministeriets effektiviseringsstrategi 1. Indledning 2. udgave af Fødevareministeriets effektiviseringsstrategi er udarbejdet i 2007. Effektiviseringsstrategien
Læs mereHvordan fungerer anbefalingerne fra Produktivitetskommissionen om KPI og moderne styring i praksis
21. OKTOBER 2015 Agnete Gersing Hvordan fungerer anbefalingerne fra Produktivitetskommissionen om KPI og moderne styring i praksis NAF gå hjem-møde: Kan vi måle os til velfærd? HVORDAN FUNGERER ANBEFALINGERNE
Læs mereHOD 2 års erfaringer med fuldskala drift - og på vej videre
HOD 2 års erfaringer med fuldskala drift - og på vej videre Helhedsorienteret Kamilla DamgaardDriftsstrategi, Præsentation kamdam@tmf.kk.dk på DES-Konference, sept. 2010. Teknik- og Miljøforvaltningen
Læs mereInstitution. Forfattere Malene Gronemann Giorgi, direktionssekretær/specialkonsulent Mads Lyndrup, chefkonsulent. Opgavetypen der eksemplificeres
Slots og Ejendomsstyrelsen Institution Slots- og Ejendomsstyrelsen Forfattere Malene Gronemann Giorgi, direktionssekretær/specialkonsulent Mads Lyndrup, chefkonsulent Opgavetypen der eksemplificeres Offentlige
Læs mereLedelsesroller i Byens TMF
Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere
Læs mereTil KL. Beskrivelse af Forandringskompasset 27-10-2010. Sagsnr. 2010-157513. Dokumentnr. 2010-739314
Socialforvaltningen NOTAT Til KL Beskrivelse af Forandringskompasset I Københavns Kommunes Socialforvaltning hjælper vi udsatte borgere, og vi har en stærk tro på at det vi gør, det virker. Men på det
Læs mereAftale mellem Staben i Job og Borgerservice og Job- og Borgerservicechef Michael Maaløe
Aftale mellem Staben i Job og Borgerservice og Job- og Borgerservicechef Michael Maaløe 1. Indhold Styringsmodellen i Silkeborg Kommune baserer sig på gensidige aftaler mellem institutionslederne og den
Læs mereOversigt over det fælles grundlag for ledelse og HR
NOTAT Bilag 3 Oversigt over det fælles grundlag for ledelse og HR September 2006 22-09-2006 Sagsnr. 322871 Dokumentnr. 1950932 I løbet af de seneste knap 10 år er der skabt et fælles grundlag for ledelse
Læs mereSamarbejde om modernisering af den offentlige sektor Samarbejde om nytænkning og effektivisering Viden er grundlaget Flere fælles løsninger
Principper for kommunal-statsligt samarbejde Principper for kommunal-statsligt samarbejde I aftalen om kommunernes økonomi for 2008 indgik en række principper for god decentral styring, der tager afsæt
Læs mereNotat om nyt styringskoncept for Region Sjælland
Dato: 23. oktober 2017 Brevid: 3401507 Notat om nyt styringskoncept for Region Sjælland Region Sjællands styringskoncept mhp. formulering af mål og opfølgning på målopfyldelsen driftsaftalekonceptet har
Læs mereSundhedsplejen. Kontrakt Indledning. Østre Alle Støvring
Kontrakt 2013-14 Sundhedsplejen Østre Alle 6 9530 Støvring Indledning Kontraktstyring er valgt som det samlede styringsprincip for alle institutioner, centre og afdelinger i Rebild Kommune. Vi tror på
Læs mereBORGERREPRÆSENTATIONEN. for mødet den , kl. 17:30 i Borgerrepræsentationens mødesal
BORGERREPRÆSENTATIONEN REFERAT for mødet den 23.05.2013, kl. 17:30 i Borgerrepræsentationens mødesal 4. Tillidsdagsorden og afskaffelse af krav (2013-70849) 1 BORGERREPRÆSENTATIONEN 4. Tillidsdagsorden
Læs mere07-06-2012. Til Økonomiudvalget. Sagsnr. 2012-73032. Foranalyse om nyt økonomisystem. Dokumentnr. 2012-442302
Koncernservice Koncernadministration NOTAT Til Økonomiudvalget Foranalyse om nyt økonomisystem I det følgende gives en status på foranalysen vedrørende nyt økonomisystem. Foranalysen er gennemført i foråret
Læs mereOverordnet stillingsbeskrivelse for ledelsen på Præhospitalet
Koncern HR, Stab 21.05.13/PG Overordnet stillingsbeskrivelse for ledelsen på Præhospitalet God ledelse er en forudsætning for et effektivt og velfungerende sundhedsvæsen, som er karakteriseret ved høj
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG. Ledelse i Greve Kommune at skabe effekt gennem andre.
LEDELSESGRUNDLAG Ledelse i Greve Kommune at skabe effekt gennem andre. Du sidder nu med Greve Kommunes ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlaget er en del af ledelseskonceptet, som sætter retning for Greve
Læs mereBaggrundsnotat vedr. tema 4: Tværgående planer og strategier
KØBENHAVNS KOMMUNE Økonomiforvaltningen Struktursekretariatet NOTAT Til Strukturudvalget Baggrundsnotat vedr. tema 4: Tværgående planer og strategier København er en by i vækst. Byen vokser med ca. 1000
Læs mereService og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune
Service og kvalitet Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Indledning Service og kvalitet er nøgleordene i Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune.
Læs mereIndhold side. Formål... 3
God økonomistyring 2 Indhold side Formål... 3 Styringskultur... 4 Økonomisk ansvarlighed og helhedssyn... 4 Vi stiller spørgsmål og søger forklaring... 5 Vi er altid på omkostningsjagt... 5 Styringsmål...
Læs mereCenterchef Sundheds- og omsorgsforvaltningen, Københavns Kommune
Jobprofil Centerchef Sundheds- og omsorgsforvaltningen, Københavns Kommune 1. Indledning Sundheds- og Omsorgsforvaltningen (SUF) ønsker at ansætte en centerchef med reference til direktionen. Dette notat
Læs mereBilag 1. Foreløbige modeller for ny organisering
Bilag 1. Foreløbige modeller for ny organisering Københavns Kommunes opgaveløsning Tre overordnede principper for organisering Aldersopdeling 0-16 år 17-25 år 25-65 år 65+ år Alle borgere Strategisk Tværgående
Læs mereBilag 2 Effektiviseringsstrategi 2017
Bilag 2 Effektiviseringsstrategi 2017 Borgerrepræsentationen besluttede med budget 2016 at videreføre den flerårige effektiviseringsstrategi. I forbindelse med Økonomiudvalgets behandling af Indkaldelsescirkulæret
Læs mere