STYRINGS- PRINCIPPER NOVEMBER 2015

Transkript

1 STYRINGS- PRINCIPPER NOVEMBER 2015

2 STYRINGSPRINCIPPER Følgende styringsprincipper vil ligge til grund for Guldborgsund Kommunes fremtidige styring. Der er en gensidig afhængighed mellem styringsprincipperne således, at de forstærker hinanden i praksis. Styringsprincipperne skal på det indre spor understøtte, at de indsatser medarbejderne arbejder med i hvert led i organisationen hænger sammen med de strategiske målsætninger for hele kommunen og med de fokusområder og indsatser, som fremgår af udvalgsstrategierne. EFFEKTBASERET TILLID OG ANSVAR STRATEGISK STYRING LOKAL LEDELSE SYSTEMATISK OPFØLGNING EFFEKTBASERET Det primære formål med at introducere og vælge effektorienteret styring er at sikre at styringsfokus rettes mod det, der er væsentligst for en kommune, et fagområde eller en institutions eksistensberettigelse: at kerneopgaven løses, og at der skabes værdi effekt hos borgere, virksomheder og i samfundet. Effekt defineres bredt, som de virkninger en institution/fagområde opnår i sine omgivelser via sine indsatser Effektorienteret styring er et spørgsmål om at identificere, definere og opstille mål for effekter, samt at følge op og reagere herpå. I styringssammenhæng er det et spørgsmål om at generere styringsinformation, der kan fortælle os som ledelse/organisation, om vi har den påvirkning på det omgivne samfund, som vi ønsker.

3 Sagt med andre ord Skaber vi den værdi, vi er sat i verden for som institutioner/fagområder? Kan vi prioritere anderledes og tilpasse konkrete indsatser, så vi skaber endnu større værdi? Effektorienteret styring stiller områdernes/institutionens ledelse friere i tilrettelæggelsen og gennemførelsen af områdets/institutionens virksomhed. Effektstyring kan med en pragmatisk tilgang bruges til at imødekomme ønsket om forenkling og større ledelsesrum på alle niveauer i organisationen. Den effektorienterede tilgang forventes at blive et velfunderet bidrag til strategisk beslutningsstøtte ved at sammenkoble indsats og effekt. At tænke i effektkæder ressourcer, proces, ydelse, resultat, effekt - er en væsentlig del af forståelsen af effektstyring. Effektkæden er et redskab til at kortlægge sammenhængen mellem indsats og effekt. Det er årsags-virknings-kæder, der giver overblik over, hvordan institutionen kan opnå en eller flere effekter. TILLID OG ANSVAR Tillid og ansvar går hånd i hånd. Tillid er den vigtigste forudsætning for udvikling i alle virksomheder og organisationer. Med tillid i en organisation følger også den enkeltes eller gruppens ansvar for opgaveløsningen. Omvendt når ansvaret for den fælles opgaveløsning og -udvikling tages, så skabes der mere tillid og derved større råderum og ansvar. Tillid er det vigtigste men også det vanskeligste at skabe - og det letteste at miste. Både den organisatoriske og faglige tillid er centrale omdrejningspunkter. Tillid og ansvar er endvidere en forudsætning for at samarbejde på tværs både mellem enheder og med de forskellige fagligheder. Gensidig tillid mellem ledelse og medarbejdere er kernen til den gode arbejdsplads. Tillid opstår når ledelsen opfattes som troværdig, når ledelsen viser respekt for den enkelte medarbejder og når processer og beslutninger opfattes som retfærdige. Og tillid opstår når medarbejdere engageret tager ansvaret på sig og gennem eksempelvis initiativ og kompetenceudvikling medvirker til at sikre en optimal opgavevaretagelse. Hermed skabes der sammenhængskraft i organisationen.

4 Opgaveløsningerne er/bliver mere og mere komplekse, og er svære at sætte på opskrift. Dette kalder på tillid til medarbejdernes opgaveudførelse. Tilliden vil bidrage til at øge organisationens sociale kapital. Vejen til bla. trivsel går igennem tillid. Tillid anses endvidere for at være det væsentligste element for at sikre innovation i kommunens opgavevaretagelse. Ledelsen vil bl.a. igennem uddelegering - og dermed indflydelse - lede og styre mest muligt ud fra, hvad vi skal opnå, frem for hvordan. Ledelsen vil igennem en åben og ærlig dialog samt hensigtsmæssigt ledelsesadfærd medvirke til en tillidsbaseret dagligdag. Det drøftes generelt meget, om - tillid og kontrol - er hinandens mod- eller medspillere. Det der er vigtigt for ledelsen er, at opfølgning/kontrol kun udføres i det omfang og på en måde der giver mening. Det er vigtigt, at ledelse og medarbejdere sammen får drøftet og aftalt hvilke informationer der skal skabes/være til stede for at sikre viden om vi er på rette vej, eller om der er brug for korrektioner. Tillid er ikke et fravær af styring. Tillidsbaseret ledelse er at tage udgangspunkt i, at det ikke går galt, og at styre konsekvent, hvis det alligevel sker. Ansvaret udmønter sig eksempelvis også i metodeansvar, refleksion over metodevalg og åbenhed for at lade sig inspirere af omverdenen. Dette skal også ses i sammenhæng med at kunne dokumentere eller sandsynliggøre effekten af indsatserne. Der er en initiativpligt, hvis det ikke går som forudsat, dvs. sikre justerende handlinger eller information til relevante i organisationen, vertikalt og horisontalt. Endelig skal vores gensidige tillid være høj nok til, at udfordre hinanden og tage den konstruktive dialog - også på de områder eller metoder, hvor vi er uenige. Det er vigtigt, at vi både deler alt det gode, vi laver, og de fejl, vi nødvendigvis også laver. For begge dele kan og skal vi lære af. STRATEGISK STYRING LOKAL LEDELSE Strategisk styring God strategisk styring handler om, at Byråd/direktion/chefgruppe i dialog med organisationen formulerer en klar retning og opstiller prioriterede mål for kommunens kerneopgaver og herefter løbende, når det er meningsfuldt, følger op på om de ønskede resultater/effekter nås.

5 Den centrale styring kommer fra to niveauer: Det politiske og det administrative niveau. Politikerne sætter mål og rammer for den værdi de gerne vil skabe for borgerne og virksomhederne i kommunen, mens direktionen i dialog med Chefgruppen har ansvaret og udøver den gode administrative styring af kommunen. Den strategiske styring er vigtig for at sikre, at vi alle arbejder og udvikler os i fælles retning. Gennem strategisk styring vil vi koordinere og sætte skub i de indsatsområder, som vi ønsker særlig fokus på. Den strategiske styring skal altså sikre helheden og en fælles fremdrift for hele organisationen. I praksis vil det ofte være centerchefer og ledere i centret, der fører den strategiske styring ud i livet. Det er centercheferne, der fortolker rammerne for deres område, mens deres ledere fører beslutningerne ud i livet. Lokal ledelse Rum til ledelse er en helt central del af kommunens styring. Den enkelte leder uanset om det er en direktør, centerchef eller leder skal have plads og rum til at lede og finde de gode løsninger, der giver mening. Dette anses som væsentligt for, at den enkelte leder hele tiden ønsker at stræbe efter at gøre opgavevaretagelsen bedre. Vi tror på, at rum til ledelse er udgangspunktet for, at vi har en god og effektiv organisation. Rum til ledelse er vigtig, fordi lederne har meget forskellige arbejdsopgaver og befinder sig i mange forskellige situationer. Der skal derfor være plads til at vælge forskellige veje til at nå målet, da det giver den bedste kvalitet i de ydelser, der leveres. Ambitionen er, at man som leder og medarbejder skal opleve, at evnen til at finde en løsning på et konkret problem sættes højt, og at man kan udfordre hinanden og andre på det, hvis centrale regler eller rammer står i vejen for den gode løsning. Ledelsen vil generelt bestræbe sig på at udmelde meget klare og konkrete mål og resultatkrav. De enkelte enheder skal have så stor selvbestemmelse som muligt inden for deres ansvarsområde. Konkret vil det bla. omfatte et gennemsyn og en videreføring af de nuværende selvforvaltningsregler.

6 SYSTEMATISK OPFØLGNING Et af de grundlæggende styringsperspektiver ved eksempelvis at arbejde effektorienteret er læring og udvikling. Systematisk opfølgning/evaluering er et væsentligt element i disse bestræbelser. Opfølgning/evaluering kan have mange forskellige formål eller begrundelser helt afhængig af, hvem der er opdragsgiver og afhængig af den kontekst, evalueringen skal bruges ind i. Evaluering vil ofte være begrundet i flere forskellige behov som fx: Behovet for at skaffe sig sikker viden om den professionelle praksis et ønske om at kunne handle på et sikkert grundlag det vil sige skabe evidensbaseret viden. Behovet for at kunne kvalitetssikre en indsats et ønske om at kunne give lovning på og sikre mere ensartede fremgangsmåder. Behovet for at kunne kvalitetsudvikle en indsats et ønske om at skabe forbedringer. Behovet for at kunne dokumentere en indsats/kvalitet et ønske om at vise, at man gør det, man siger. Behovet for at kunne fastholde, formidle og eksplicitere sin indsats og kvaliteten heraf et ønske om at være tydelige og gennemsigtige. Behovet for legitimering kan være et spørgsmål om eksistensberettigelse af en indsats eller en institution. Behovet for at holdnings- og adfærdspåvirke et ønske om at skabe udvikling eller påvirke holdninger gennem deltagelse i evalueringsprocesser. I arbejdet med effektkæden vil evalueringsaspektet indgå og alt efter behov vil der kunne anvendes forskellige modeller, afhængig af den valgte tilgang, dvs, er det mål/effektopfyldelses evaluering, procesevaluering eller er det bruger/borgerevaluering.