v/professor Janne Seemann Aalborg Universitet NUBU-konference nov Samarbejde på tværs af professioner, sektorer og politiske niveauer

Størrelse: px

Starte visningen fra side:

Download "v/professor Janne Seemann Aalborg Universitet NUBU-konference nov Samarbejde på tværs af professioner, sektorer og politiske niveauer"

Line Overgaard
7 år siden
Visninger:

1 v/professor Janne Seemann Aalborg Universitet NUBU-konference nov Samarbejde på tværs af professioner, sektorer og politiske niveauer

2 KRAKA

3 Store udfordringer i 00 erne og frem Vi ser, hører om og oplever selv: Turbulens, flux, kompleksitet, diversitet, interdependens, krydspres og kaos Vi stiller krav om: Fornyelse af velfærdsstaten Fornyelse inden for organisation, strategi og ledelse evne til udvikling af nye koncepter og omkostningsstrukturer evne til at tiltrække vidensmedarbejdere evne til organisatorisk læring evne til kontinuerlig fornyelse Vi tænker i to slags baner : Velkendte paradigmer: Vi agerer i hierarkiernes og bureaukratiernes logik Grænsebrydende perspektiver: Vi agerer i netværkslogik præget af løst koblet og interorganisatorisk samarbejde

4 Udgangspunktet for min forelæsning er at: Flere og flere opgaver går på tværs af organisatoriske grænser og løses i komplekse netværkskonstellationer Samarbejds- og koordinationsproblemer mellem offentlige organisationer ikke er et restproblem, men et centralt ledelses- og organiseringsproblem Styringskæder og sektorinddelinger ikke udgør et harmonisk, integreret system der er uklare grænser, udækkede felter og overlap i netværkskonstellationerne og de multiple kobling (Gustafsson & Seemann)

5 Tværgående samarbejde skaber: bedre problemforståelse større idérigdom gensidig læring bedre risikohåndtering koordineret implementering fælles ejerskab større spredning

Verden ifølge Danmarks forvaltningsprofessorer (Torfing & co.): NPM = mere og bedre ledelse, målstyring og evaluering samt større lydhørhed over for borgere.

6 Verden ifølge Danmarks forvaltningsprofessorer (Torfing & co.): NPM = mere og bedre ledelse, målstyring og evaluering samt større lydhørhed over for borgere. MEN: Uindfriede forventninger i form af færre regler, større lokalt råderum, billigere og bedre service gennem udlicitering, mere innovation. Utilsigtede virkninger i form af forstærkede siloer, suboptimal tænkning, mistillid på tværs

7 Hovedudfordringen: Skabe samspil mellem siloerne problemer går på tværs samarbejde fremmer helhedstænkning og Overvinde barriererne for tværgående samspil

8 Tværgående samspil (Torfing 2013) Barrierer: Hierarkier, siloer, regelstyring, professionsgrænser, manglende incitamenter Drivkræfter: Store offentlige budgetter, veludannede ledere, veluddannede medarbejdere, muligheder for læring på tværs

9 Et nyt styringsparadigme? (Torfing 2013) O f f e n t l i g t a n s a t t e e r e g e n n y t t e m a k s i m e r e n d e P r o b l e m e t e r d e t o f f e n t l i g e m o n o p o l L ø s n i n g e n e r o f f e n t l i g - p r i v a t k o n k u r r e n c e g e n n e m p r i v a t i s e r i n g o g u d l i c i t e r i n g I n t r a o r g a n i s a t o r i s k l e d e l s e m e d f o k u s p å i n p u t o g o u t p u t B o r g e r e s o m k u n d e r i f r i t v a l g s o r d n i n g e r M å l e t e r a t s k a b e e f f e k t i v i t e t g e n n e m r a t i o n a l i s e r i n g M i x e d m o t i v e s m e d e g e n i n t e r e s s e o g P u b l i c S e r v i c e m o t i v a t i o n P r o b l e m e t e r d e n v o k s e n d e k o m p l e k s i t e t L ø s n i n g e n e r s a m a r b e j d e g e n n e m n e t v æ r k o g p a r t n e r s k a b e r I n t e r o r g a n i s a t o r i s k s a m a r b e j d e m e d f o k u s p å p r o c e s o g o u t c o m e B o r g e r e o g f r i v i l l i g e s o m m e d p r o d u c e n t e r a f v e l f æ r d M å l e t e r a t s k a b e e f f e k t i v i t e t o g k v a l i t e t g e n n e m i n n o v a t i o n

10 Forandring i pyramidebilledet Én ledelse Ét problem Én løsning Gennemførelse af forandring og overvindelse af modstand

11 Forandring i Netværksbilledet Flere ledelser Flere problemer Flere løsninger Tilpasning og påvirkning parterne imellem 11

Udsatte børn og unge som et organisatorisk netværk Bundne opgaver Gensidigt afhængige Delvist overlappende Indbyggede modsætninger Parterne har forskellige Mål,

12 Udsatte børn og unge som et organisatorisk netværk Bundne opgaver Gensidigt afhængige Delvist overlappende Indbyggede modsætninger Parterne har forskellige Mål, opgaver, strukturer, arbejdsformer, traditioner, organisationskulturer, magt m.fl. Parterne tilhører forskellige Sektorer Politiske niveauer Faggrupper/professioner

13 Kritiske samarbejdsrelationer Uenighed om, hvem der skal gøre hvad (domænekonflikter, der typisk refererer til uklar arbejdsdeling) Uenighed om behandlingsideologi, arbejdsmetoder og principper (teknologikonflikter, der typisk skyldes forskelle i professions- og sektorlogikker) Uenighed om mål og vurderingskriterier (parters gensidige beklagelser over hinandens resultater/output) Forskelle i de involverede organisationers interne strukturer, kulturer og processer (gør det vanskeligt for parter at nå hinanden ; også uden behandlingsideologiske konflikter) Forskelle i parternes ønsker til samarbejdsform (mødestruktur, mødehyppighed m.fl.)

14 Underorganiserede grænseflader (For) løs og svag tværgående kobling. De generelle problemer, som knytter sig til denne karakteristik er åbne grænseflader, som er uklart definerede med ringe (person)kontakt. Mål og autoriteter fremstår uklare, og der er mangel på formel regulering. Overorganiserede grænseflader Stram styring i en ret så lukket grænseflade. Svækker fleksibilitet og innovationsevne. Problematisk når man skal agere i et foranderligt miljø, som man har ringe indflydelse på. Overensstemmende grænseflader Skaber stor gensidig forståelse. Faciliterer evner til tværgående samarbejde og koordination. Øger positiv mobilisering af energier og ressourcer.

15 Succesfaktorer i interorganisatorisk samarbejde Samarbejd på strategisk vigtige områder Invester i samarbejdet Værdifulde bidrag fra alle parter Nøgtern start og gradvis udvikling Åben kommunikation Tillid og personlige relationer (ifølge Haugland)

16 En hovedpointe Når forsøg på forandringer i organisatoriske grænseflader baseres på rationel reformtænkning og anvendelse af formelle koordineringsmekanismer, støder forandringsforsøgene især ind i etableret og lokalt produceret orden

17 Hovedpointe (2) Ændrede grænsedragningsinitiativer m.h.p. integration af såvel intra- som interorganisatorisk karakter må tage hensyn til samarbejdets naturlige mønstre. Disse mønstre er nemlig afgørende for succes men samtidig vanskelige at styre gennem ledelsespåbud eller omstruktureringer.

18 Implikationer for ledelse på tværs eller interorganisatorisk ledelse: Fraværet af positionsmagt og håndtering af mange dilemmaer Ledelse på tværs er ledelse af horisontale processer At skabe tillid og passende formalisering

19 Tillid i netværksrelationer Kalkulationsbaseret tillid bygger på parternes afvejning af fordele og omkostninger ved forskellige handlinger - man overholder gensidige forventninger, fordi man forventer at tabe, hvis man overtræder dem. Typisk i situationer, hvor man har begrænset kendskab til hinanden. Institutionelt baseret tillid bygger på regler, systemer, love, institutioner, omdømme. Forståelsesbaseret tillid bygger på, at parterne har samme opfattelse af relevante forhold, ser tingene på samme måde. Tilliden bygger på viden om hinanden (parterne kender hinanden godt). Man oplever hinanden som forudsigelige. Identifikationsbaseret tillid bygger på, at parterne på flere områder har fælles normer og værdier, i et vist omfang fælles identitet. Det kan have karakter af venskabsrelationer. (Gustafsson 2013; Lane 1998; Huxham & Vangen 2005)

20 Afslutningsvis (Torfing 2013): Bekæmp nulfejlskulturen, så fejl bliver udgangspunktet for læring Begræns regeltyranniet gennem tillidsbaseret ledelse Begræns tælleregimet og tilskynd til tværfaglighed Bor huller i de offentlige siloer Skab grænseløse organisationer

Relaterede dokumenter

v/professor Janne Seemann Aalborg Universitet Samarbejde i sundhedsvæsenet succeskriterier implementering implikationer for ledelse på tværs

v/professor Janne Seemann Aalborg Universitet Samarbejde i sundhedsvæsenet succeskriterier implementering implikationer for ledelse på tværs KRAKA Store udfordringer i 00 erne og frem Vi ser, hører om