Tillid eller kontrol?

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Tillid eller kontrol?"

Transkript

1 Tillid eller kontrol?!!!!" #$%"$&' ()

2 Indholdsfortegnelse: KAPITEL INDLEDNING PROBLEMFELT PROBLEMFORMULERING PROJEKTDESIGN OG FREMGANGSMÅDE TIL BESVARELSE AF PROBLEMFORMULERINGEN METODISKE OVERVEJELSER... 7 KAPITEL 2: PRINCIPAL-AGENT TEORIEN OG DEN INTERNE KONTRAKT INDLEDNING PRINCIPAL-AGENT TEORIEN KL S DESIGN FOR DEN INTERNE KONTRAKT RELATIONERNE MELLEM DEN INTERNE KONTRAKT OG PRINCIPAL-AGENT TEORIEN OPSUMMERING KAPITEL 3: DEN INTERNE KONTRAKT I PRAKSIS INDLEDNING KOMMUNALPOLITIKERNE SOM PRINCIPAL GIVER PRINCIPALEN AGENTEN INCITAMENTER TIL AT OPFYLDE PRINCIPALENS MÅL REAGERER AGENTEN PÅ INCITAMENTERNE I KONTRAKTEN DELKONKLUSION KAPITEL 4: ALTERNATIVT TEORETISK FORKLARINGSGRUNDLAG INDLEDNING RATIONALITETSFORSTÅELSER KLAUDI KLAUSENS TILGANG TIL OFFENTLIGE ORGANISATIONER IAGTTAGELSEN AF KULTUR IAGTTAGELSEN AF MEDEJERSKAB DELKONKLUSION KAPITEL 5: KONKLUSION...39 KAPITEL 6: PERSPEKTIVERING...42 LITTERATURLISTE

3 KAPITEL Indledning I såvel den offentlige debat som i videnskabelige miljøer har der længe været bred enighed om, at den offentlige sektor i disse år er under forandring. Forandringen kan føres tilbage til midten af 1980 erne, hvor Finansministeriet begyndte at udarbejde diverse moderniseringsredegørelser. Denne moderniseringstankegang var ikke enestående for den offentlige sektor i Danmark, men var ligeledes udbredt i såvel England, Tyskland som USA. 1 Derfor ansås den for at have en række indholdsmæssige fællestræk, hvormed den blev kendt under navnet New Public Management (NPM). 2 Overordnet set skal NPM ses som en kritik af det offentliges måde at virke på, hvor det bl.a. fremhæves, at den offentlige sektor generelt mangler brugerorientering og omstillingsevne, har en dårlig ressourceudnyttelse og er ineffektiv. Løsningen på disse problemer vil, ud fra en NPM tankegang, være at reorganisere det offentlige, så organisation, ledelse, udbudssystemer mm. nærmer sig det, vi kender fra den private sektor. 3 Herved kan forandringstiltagene i denne offentlige sektor forstås som en bevægelse hen imod en markedsliggørelse. 1.2 Problemfelt I dette projekt ønsker vi at undersøge kontraktstyring, som er et styringsredskab, der kan ses som en del af NPM-tankegangen. 4 Kontraktstyring blev herhjemme til at starte med implementeret på et statslig niveau 5, men har i de seneste år fået sin udbredelse i de danske kommuner. Når der tales om kontraktstyring på kommunalt niveau, er det vigtigt at præcisere, at der eksisterer to former for kontrakter. Den ene form er den eksterne kontrakt, der normalt betegnes som en udliciteringskontrakt. I denne kontraktform indgår kommunen en privatretlig, juridisk bindende kontrakt med en privat eller offentlig leverandør 6. Den anden kontraktform kaldes for den interne kontrakt, og skal forstås som et skriftligt dokumenteret samarbejde mellem kommunal politikere og en kommunal, offentlig organisation, eksempelvis en daginstitution eller en folkeskole. 1 Omtales i Pollitt (2001): , Derlein (2003): , Aberbach (2003): Det diskuteres stadigvæk, hvorvidt landenes moderniseringstendenser kan sidestilles under et. Altså om der er tale om den samme form for modernisering. Omtales i Pollitt (2001): Klausen (2001a): Ejersbo & Greve (2002) i Ejersbo og Greve (red): 15 5 Kontraktstyring på statsligt niveau se nærmere i Gregory, Grønnegård Christensen (2004): Den eksterne kontrakt udliciteres dog ikke i de tilfælde, en offentlig leverandør viser sig at være den mest kompetente til at varetage den opgave, der er blevet udbudt af kommunen. 3

4 Den interne kontrakt adskiller sig fra udliciteringskontrakten, ved at: Kontrakten indgås mellem en overordnet og underordnet enhed. Kontrakten kan ses som et påbud fra den overordnede til den underordnede enhed. Der er ikke nedskrevet specifikke sanktioner i kontrakten. Den er altså ikke juridisk bindende. 7 Den interne kontrakt er ydermere karakteriseret ved, at kommunerne ofte benytter den på områder, hvor det er svært at lave en klar definering af det output, producenten skal producere. Dette gør produktionen besværlig at udlicitere. Dette gælder hovedsageligt de bløde serviceområder, hvor målingen af ydelsens indhold er mere kompleks end i en almindelig vareproduktion, hvilket blandt andet bunder i, at ydelsen skabes ved menneskelige relationer. 8 I modsætning til dette står den produktion, der ofte varetages af private leverandører, hvor output er klart defineret i form af mængdekontrol. Det kan eksempelvis være sig x antal rengjorte klasseværelser. Dette skaber en kvalitativ og kvantitativ forskel mellem de to former for kontraktstyring, som ikke er uvæsentlig for, hvorledes kontrakterne kan udformes. Ligesom en række andre styringsredskaber, repræsenteret i NPM-tankegangen, stammer kontraktstyring fra den private sektor. Dette indebærer, at man i kommunalt regi gennem kontraktstyring prøver at opnå en produktionsform, der tilnærmer sig det privates. Denne intention skinner igennem i følgende citat fra Kommunernes Landsforening 9 : Kontrakten skal alene bidrage til at formalisere og præcisere ansvar, opgaver og roller i forbindelse med varetagelsen af de kommunale opgaver, for derigennem at skabe en bevidsthed om sammenhængen mellem kvalitet og ressourcer. 10 Ud fra det ovenstående citat kan vi argumentere for, at KL s formål med kontrakten indebærer en organisering af kommunernes opgaver som kan sidestilles med NPM-tankegangen. Dette kan især ses ud fra fokuseringen på sammenhængen mellem kvalitet og ressourcer. Dermed bliver NPM- 7 Ejersbo & Greve (2002) i Ejersbo & Greve (red): 17 8 Sondring mellem varer og tjenesteydelser se nærmere Jacobsen & Thorvik (2001): 32 9 Betegnes fremover som KL 10 (Http://www.kl.dk/310043)- 18/

5 tankegangens opfattelse af organisationer og styringsredskaber væsentlig. NPM-tankegangens opfattelse kan karakteriseres således: [ ] ser organisationer som en række low-trust principal/agent relationer (snarere end tillidsbaserede systemer) med et netværk af kontrakter som sammenkæder (personlige) incitamenter med den enkeltes arbejdsydelse dvs. motivation gennem økonomisk belønning, løndifferentiering og personlig, kontraktuel løndannelse [ ] 11 Denne NPM-opfattelse af organisationer, som bestående af principal-agent forhold 12, og hvorvidt denne gør sig gældende i den kommunale organisering, bliver hermed et afgørende spørgsmål, når kontraktstyring skal analyseres. Det er dog også nødvendigt at se kontrakterne i deres institutionelle kontekst, hvormed vi finder skellet mellem de to kontrakter væsentligt. I forbindelse med den eksterne kontrakt foregår produktionen ofte på det private marked, hvorimod produktionen i den interne kontrakt bibeholdes i den offentlige sektor. Derfor er det værd at overveje, om den interne kontrakt kan opfattes som et tiltag hen imod privat produktion, og om forholdet i den interne kontrakt mellem kommunalpolitikerne og den offentlige organisation kan opfattes som et principalagent forhold. Derudover spiller karakteren af den pågældende serviceydelse, som tidligere nævnt, også en rolle. Derfor er spørgsmålet, hvorvidt de bløde serviceområder, overhovedet kan udformes som en principal-agent relation mellem kommunalpolitikerne og den offentlige organisation. 13 Disse overvejelser leder os frem til projektets problemformulering. 1.3 Problemformulering I hvilken grad kan principal-agent teorien forklare Kommunernes Landsforenings design og kommunernes implementering af interne kontrakter på bløde serviceområder? Hvordan kan man alternativt forklare implementeringen af den interne kontrakt på kommunalt plan? 11 Klausen (2001a): Principal-agent forholdet vil blive uddybet i kapitel 2 13 Ejersbo og Greve (2002) i Ejersbo og Greve (red): 18 5

6 1.3.1 Operationalisering af problemformuleringens begreber: Kommunernes Landsforenings design af den interne kontrakt: Skal forstås som den overordnede model KL har udarbejdet som skabelon for intern kontraktstyring. Implementering af den interne kontrakt: Dette henviser til, hvorledes de udvalgte kommuner, vi benytter, har virkeliggjort brugen af den interne kontrakt. Bløde serviceområder: Vi har valgt kun at se på kommunale offentlige organisationer, der producerer bløde serviceydelser, det være sig plejehjem, folkeskoler, børnehaver etc. Offentlige organisationer: I vores projekt indebærer dette begreb kommunale institutioner, som er ledet og finansieret af kommunen. Alternativ forklaring: I det omfang principal-agent teorien ikke formår at forklare implementeringen af den interne kontrakt, ønsker vi at inddrage en anden teoretisk forklaring herpå. Det kommunale plan: Vi ønsker at afgrænse os fra at se på det statslige niveaus erfaringer med interne kontrakter, og beskæftiger os kun med forskellige kommuners erfaringer.dette betyder, at vi vil præsentere empiri fra en række kommuner, men at disse skal ses som empiriske eksempler og ikke som en række casestudies Arbejdsspørgsmål til besvarelse af problemformuleringen 1. Hvilke teoretiske forklaringer og grundantagelser ligger der bag principal-agent teorien? I hvilken grad stemmer disse overens med KL s design af den interne kontrakt? 2. I hvilken grad virkeliggøres grundantagelserne bag principal-agent teorien og KL s design i implementeringen af den interne kontrakt på kommunalt niveau? 3. Hvorledes kan man alternativt teoretisk forklare implementeringen af den interne kontrakt? 6

7 1.4 Projektdesign og fremgangsmåde til besvarelse af problemformuleringen I dette afsnit vil vi gøre rede for, hvad de enkelte kapitler i projektet indeholder, og hvilken funktion de har i forhold til besvarelsen af problemformuleringen. Følgende skema er en kapitelgennemgang, der skal skabe et overblik over projektet. Skema 1.1: Kapitelgennemgang Kapitel 1: Indledning, problemfelt, problemstilling, problemformulering og metodiske overvejelser og analysestrategi. Kapitel 2: Dette kapitel skal medvirke til en besvarelse af arbejdsspørgsmål 1, hvilket vi har til hensigt at gøre via en to-deling af kapitlet. Den første del er en gennemgang af den økonomiske organisationsteori; principal-agent teorien og dens teoretiske grundantagelser. Den anden del er en analyse af, i hvilken grad KL s overordnede design for intern kontraktstyring stemmer overens med principal-agent teorien. Kapitel 3: I dette kapitel fokuserer vi på empirien. Vi ønsker her at sammenligne forskellige kommuners erfaringer med intern kontraktstyring i forhold til det foregående kapitel. Vi vil ud fra en analyse af disse erfaringer diskutere, hvorvidt principal-agent teorien formår at forklare virkeliggørelsen af den interne kontrakt. Dette leder os frem til en delkonklusion, hvor arbejdsspørgsmål 2 besvares. Kapitel 4: I dette kapitel vil vi belyse projektets videnskabsteoretiske spændingsfelter. I forlængelse af dette, ønsker vi at give en alternativ forklaring på de erfaringer kommunerne har gjort sig med implementeringen af den interne kontraktstyring. Dette kapitel skal besvare arbejdsspørgsmål 3. Kapitel 5: Konklusion og besvarelse af problemformuleringen Kapitel 6: Perspektivering 1.5 Metodiske overvejelser Dette afsnit indeholder de overordnede metodiske overvejelser, vi har gjort os i forhold til dette projektarbejde. De mere konkrete overvejelser i forhold til projektets enkelte dele vil blive præsenteret i de enkelte kapitlers indledninger. Endvidere er der ikke i dette metodeafsnit et separat 7

8 afgræsningsafsnit eller en begrebsafklaring, da vi har valgt at argumentere for og forklare de enkelte afgrænsninger og begreber i deres kontekst. Dette er ensbetydende med, at vi eksempelvis præsenterer vores empiriske afgræsninger i gennemgangen af de empiriske overvejelser osv Projektets teoretiske fokus Vores teoretiske udgangspunkt er hovedsageligt hentet i Milgrom & Roberts udgave af principalagent teorien, som befinder sig i den økonomiske del af organisationsteori. Vi har valgt at benytte denne teori til at analysere, hvorledes man skal forstå KL s overordnede design af den interne kontrakt, og dertil hvordan de interne kontrakter udformes i praksis. Teorien befinder sig indenfor NPM tankegangen, hvilket, jf. vores problemfelt, gør den relevant for vores projekt. 14 Årsagen til vores fokus på KL og relevansen af principal-agent teorien vil fremgå af kapitel 2. Vi har valgt at afgrænse os fra transaktionsomkostningsteorien 15, som normalt benyttes som et supplement til principal-agent teorien. 16 Dette skyldes, at fokuset i denne teori er at vurdere, hvorvidt det kan betale sig for kommunen at indføre en kontrakt, og dermed ville en anvendelse af transaktionsomkostningsteorien bevæge sig væk fra vores formål med projektet. Den økonomiske principal-agent teori tager udgangspunkt i individet, og opfatter derfor organisationer, som resultatet af kontrakter mellem individer. Teorien har i kraft af disse antagelser dermed sine begrænsninger, når man anvender den i forholdet mellem organisationer. Dette er hovedårsagen til, at vi i kapitel 4 vil inddrage Kurt Klaudi Klausens teori om offentlige organisationer 17. Klaudi Klausens teori skal bruges til at give en alternativ organisationsteoretisk forklaring på intern kontraktstyring. Hans teoretiske udgangspunkt skal, ifølge ham selv, indskrives i strukturel-, system- og institutionelteori, 18 dette må siges at være en meget bred betegnelse. Vi har derfor valgt at benytte hans teori ud fra det ny- institutionel perspektiv, hvilken betydning det har for den teoretiske forklaring, vender vi tilbage til i starten af kap 4. Hans teori om offentlige organisationer er relevant for projektet, idet den beskriver hvorledes individer og organisationer præges i en offentlig kontekst. Valget af Klaudi Klausens teori er fortaget på baggrund af kapitel 3, 14 Ibsen og Christensen (2001): Se nærmere om transaktionsomkostninger i Jacobsen og Thorsvik (2001): Milgrom & Roberts (1992): Teorien er hentet fra bøgerne: Offentlige organisation, Strategi og Ledelse og Skulle det være noget særligt? 18 Klausen (2001a): 16 8

9 hvor vi ud fra erfaringer fra kommunerne har fået indsigt i, hvor principal-agent teoriens forklaringskraft ikke længere rækker. Dermed skal Klaudi Klausens teori ikke bruges til at forklare, hvordan man skal forstå den interne kontrakt, men blot en mulig forklaring på de empiriske erfaringer. Vi vil yderlige inddrage Max Webers typologi over rationalitet, da der mellem Milgrom og Roberts principal-agent teori og Klaudi Klausens organisationsteori ligger en videnskabsteoretisk diskussion af, hvad der styrer menneskets ageren. Weber giver os et teoretisk grundlag for i kapitel 4 at foretage en videnskabsteoretisk kontrastering af de to teoriers videnskabsteoretiske ståsteder. Vi har, på trods af at det ville være relevant for projektet, afskåret os fra at se nærmere på det demokratiske aspekt af den offentlige organisering. Dette skyldes manglende sideplads, men vi vil vende tilbage til emnet i vores perspektivering Empirisk grundlag Vi har udelukkende valgt at fokusere på kommunale, interne kontrakter inden for bløde serviceområder. Dette skyldes, at disse ydelser er karakteriseret af stor kompleksitet, og dermed er svære at opstille klare mål for. De kommunale organisationer, vi i projektet har valgt at se nærmere på, består af kommunale institutioner, som producerer bløde serviceydelser, det være sig plejehjem, folkeskoler, børnehaver etc. Vi vil konsekvent i projektet kalde disse offentlige institutioner for offentlige organisationer. Vi har derudover valgt at afgrænse os fra at analysere interne kontrakter på statsligt niveau, såsom styrelser, ministerier etc. Dette skyldes for det første, at de ikke producerer blødeserviceydelser, og for det andet at vi finder det interessant at lave en analyse på kommunalt niveau, da interne kontrakter her er et nyt fænomen. Vi har endvidere valgt at lave en analyse af sekundær kvalitativt empiri såsom interviews, erfaringer og evalueringer. Dette bunder i, at vi ønsker at afdække, hvorledes den interne kontrakt virkeliggøres, hvilket den kvalitative empiri bedre er i stand til end den kvantitative. Dette skyldes, at man, ud fra erfaringer fra de involverede parter i kontrakten, bedre kan opnå en indsigt i processen med den interne kontrakt end gennem kvantitativ empiri såsom statistiker og tal, hvor det ofte er svært at se nuancerne og årsagerne til resultatet. Yderligere ønsker vi at opnå en indsigt i, hvorledes agenterne agerer inden kontrakternes rammer, hvilket er muligt gennem behandling af 9

10 interviews. Begrundelsen for at anvende sekundær empiri skyldes tidsmangel, da det ville være for omfattende at indsamle empirien selv Empiribeskrivelse Vi vil i denne rapport benytte os af syv kommuners erfaringer med intern kontraktstyring, som er beskrevet i forskellige evalueringer, rapporter og essays: Vi vil for det første benytte pjecen: 10 gode råd til kontraktstyring på folkeskolen og daginstitutionsområdet som KL har udarbejdet i Denne pjece er lavet på baggrund af erfaringer fra følgende seks kommuner: Herning, Randers, Ribe, Rødovre, Suså og Sønderborg Kommune. Disse kommuner har på en e-konference diskuteret fordele og ulemper ved den interne kontrakt. Dernæst vil vi inddrage en kvalitativ undersøgelse udarbejdet af Hørsholm Kommune i samarbejde med Kommunernes Landsforenings Konsulentfirma (KLK), af intern kontraktstyring på plejehjemmet Hannebjerg. Denne undersøgelse er baseret på interviews af ledelse, ansatte, beboere og pårørende på det internt kontraktstyrede plejehjem. Dertil vil vi trække på tre forskellige undersøgelser fra Ribe Kommune. Den første er en undersøgelse af intern kontraktstyring i Børnehaven Børnebo. Denne undersøgelse er lavet på baggrund af interviews med de ansatte i børnehaven i samarbejde mellem Børnebos institutionsleder Annette Damkjær Nielsen, konsulenten Søren Ladefoged og servicekonsulenten Susanne Pade fra Institut for Serviceudvikling a/s. Dernæst rapporten: Elementer i kontraktstyring i Ribe Kommune af Søren Lagdefoged fra Denne rapport er en analyse af allerede eksisterende interne kontrakter fra et bredt udvalg af offentlige organisationer på de bløde serviceområder. Til sidst vil vi inddrage essays fra Niels Ejersbo og Carsten Greves bog: Den offentlige sektor på kontrakt, som er skrevet på baggrund af den førnævnte rapport. 10

11 Vi vil dertil supplere med noget mere generel litteratur på området eksempelvis Christian Bertelsen: Ledelse og styring af offentlige servicedrift. 19 Vores empiri kan inddeles i to grupper. Den ene del er lavet af eller i samarbejde med KL, mens den anden del er lavet i samarbejde med Ribe Kommune og konsulenter fra Serviceudvikling a/s. Et potentiel problem med vores empirivalg ligger i, at både KL og kommunerne selv har haft en væsentlig indflydelse på udformningen af disse evalueringer og erfaringer. Dermed kan resultaterne kritiseres for ikke at være skabt på et objektivt grundlag, hvilket vi dog heller ikke stræber efter - tværtimod finder vi det interessant, at se om de kommunale organisationers opfattelser af intern kontraktstyring stemmer overens med principal-agent teorien Analysestrategi Ud fra overstående gennemgang af empiri og teori ønsker vi at knytte et par kommentarer til den implicitte analysestrategi. Vi har valgt at opstille projektets teoretiske fundament før empirien. Dette vælger vi at gøre, da vores fokus i dette projekt primært er teoretisk. Vores fremgangsmåde lægger sig derfor mest opad den deduktive analysestrategi, men skal ikke opfattes som en falsificering af principal-agent teorien. Projektets formål er i højere grad at undersøge ud fra vores empiri, hvorvidt intern kontraktstyring som styringsredskab kan forklares ud fra principal-agent teorien, når det implementeres i kommunerne. Empirien vil dernæst danne udgangspunkt for valget af den alternative teoretiske forklaring på intern kontraktstyring. Den alternative teoretiske forklaring vil være et bud på, hvorledes de empiriske iagttagelser ville kunne forklares. Denne forklaring skal ikke ses som en induktiv slutning, da vi mener, at de empiriske iagttagelser kan have adskillige teoretiske forklaringer. 19 Ejersbo, Greve og Bertelsen har alle undervist i statskundskab (med fokus på offentlig ledelse og styring) på forskellige universiteter i Danmark. 11

12 KAPITEL 2: PRINCIPAL-AGENT TEORIEN OG DEN INTERNE KONTRAKT 2.1 Indledning Formålet med dette kapitel er at besvare arbejdsspørgsmål 1: Hvilke teoretiske forudsætninger ligger der bag principal-agent teorien? I hvilken grad stemmer disse overens med KL s design af den interne kontrakt? For at kunne besvare dette spørgsmål vil der først blive redegjort for principal-agent teorien, herunder de problemstillinger teorien belyser mellem principalen og agenten, samt de mulige teoretiske løsninger herpå. Vi vil herefter skitsere, hvorledes KL s design af den interne kontrakt ser ud, for til sidst at påvise sammenhængen mellem teorien og designet af den interne kontrakt. Vores gennemgang af principal-agent teorien er baseret på den økonomiske forståelse af teorien, som findes i Economics, Organization and Management af Paul Milgrom og John Roberts. Vi vil ikke i dette kapitel gennemgå eller reflektere over egentlige videnskabsteoretiske aspekter af principal-agent teorien, da dette vil tages op i kapitel 4. KL s design af den interne kontrakt fremgår af KL s pjece: Intern kontraktstyring Et redskab til politisk styring. Begrundelsen, for at inddrage denne pjece som generelt koncept for intern kontraktstyring på kommunalt niveau, skyldes, at KL er en meget indflydelsesrig interesseorganisation i kommunalt regi, og har dermed stor indflydelse på, hvorledes kommunerne vælger at forvalte den interne kontraktstyring. Dette gør sig også gældende for de empiriske eksempler, vi analyserer i kapitel 3. Eksempelvis udtaler konsulenten Søren Ladefoged sig således om udviklingen af intern kontraktstyring i Ribe Kommune interne(red.) kontrakter byggede på et koncept præsenteret af Kommunernes Landsforening. 20 Til sidst i kapitlet vil vi belyse relationen mellem principal-agent teorien og KL s koncept for den interne kontrakt. Dette gøres, for at vi i kapitel 3 er i stand til at se, om denne relation kommer til udtryk i praksis, når konceptet for den interne kontrakt implementeres i kommunerne. 20 Ladefoged (2003): 3 12

13 2.2 Principal-agent teorien Teoretiske forudsætninger for principal-agent teorien I neoklassisk, mikroøkonomisk teori anses agenterne for at være fuldkommen rationelle (egennyttemaksimerende) og have fuld information. Markedet beskrives dertil som perfekt, dette indebærer, at der er fuldkommen konkurrence. Agenterne har på det perfekte marked komplet indsigt i markedet og kan dermed gennemskue alle dets facetter. I en kontraktindgåelsessituation bevirker dette, at en arbejdsgiver og en mulig ansat vil have fuldstændig indsigt i goderne og hinandens evner og mangler. Dermed vil arbejdsgiveren være i stand til at vide præcist, hvor effektiv den ansatte kan være, og i forlængelse heraf, hvor meget denne kan kræve af den ansatte i en eventuel kontrakt. Dermed kan der indgås en komplet kontrakt, hvor den ansatte kun kan agere egennyttemaksimerende inden for de rammer, som principalen gennem præcise krav opstiller i kontrakten Principal-agent teoriens opgør med mikroøkonomisk teori Principal-agent teorien gør op med de mikroøkonomiske forudsætninger for det perfekte marked. For det første anses agenterne i principal-agent teorien som begrænset rationelle, hvilket vil sige, at agenterne stadig anses som egennyttemaksimerende, men er begrænsede. Dette skyldes, at de for det første ikke kan gennemskue hele markedet på grund af dets omfang og kompleksitet. For det andet at agenterne derfor ikke har fuldstændig information. 22 Markedets kompleksitet og det utilstrækkelige informationsforhold skaber asymmetrisk information mellem principal og agent, som bevirker, at der ikke kan opstilles en komplet kontrakt. Agenten har ofte mere information om sine evner eller det produkt, han/hun skal sælge, end principalen har. Denne situation frembringer en risiko, hvor agenten vil kunne udnytte denne asymmetriske information til opportunistisk adfærd. Dette kan både ske i form af før-kontraktuel og efter-kontraktuel opportunisme. Den førkontraktuelle opportunisme indebærer, at agenten, inden kontrakten indgås, undlader at informere principalen om evt. mangler og svagheder og prøver dermed at opnå en højere pris, end hvad principalen har nytte af. Hvis der i en handel indgår flere mulige agenter, ville det asymmetriske informationsforhold bevirke, at det ville være svært for principalen at gennemskue, hvilken agent der er den billigste til at yde en given service. Dermed risikerer principalen at indgå kontrakt med 21 Milgrom & Roberts (1992): Milgrom & Roberts (1992):

14 en agent, der har udgivet sig for at være mere effektiv, end agenten i realiteten er. Denne situation kaldes adverse selection. 23 Den efter-kontraktuelle opportunisme indebærer, at agenten vil udnytte den asymmetriske information efter kontrakten er indgået. Dette bevirker eksempelvis, at hvis kontrakten kræver mindre, end hvad agenten egentlig er i stand til at yde, kan agenten undlade at yde sit maksimale og dermed være ineffektiv. Denne situation kaldes moral hazard. 24 Moral hazard betyder, at der opstår et motivationsproblem. Agenten er ikke som i den komplette kontrakt motiveret til at opfylde principalens mål, da agentens egennyttemaksimering nødvendigvis ikke er i overensstemmelse med principalens mål Løsning på moral hazard Principal-agent teorien beskriver forskellige metoder til, hvorledes principalen kan formindske risikoen for en sådan moral hazard situation. 25 Den metode der er relevant i henhold til vores projekt er incitamentskontrakten, årsagen til dette vil fremstå af afsnit 2.4. Incitamentskontrakten er baseret på et mistillidsforhold mellem principal og agent, der hver især er klar over muligheden/risikoen for en moral hazard situation. Incitamentskontrakten er en kontrakt mellem principal og agent, hvori der er opstillet krav til resultaterne af agentens arbejde og en beskrivelse af, hvorledes agenten belønnes/straffes i forhold til sine resultater. Denne belønning eller straf skaber dermed incitamenter for agenten til at opfylde principalens mål. Incitamentskontrakten skal sikre principalen mod moral hazards i kontraktindgåelsen med agenten. Denne form for incitamentskontrakt kan enten udformes som en eksplicit- eller en implicit kontrakt. Den eksplicitte kontrakt er en kontrakt med klare resultatkrav, som kan håndhæves retsligt, dvs. at principal kan få agenten straffet, hvis denne ikke lever op til kontrakten. Den implicitte kontrakt er en indforstået kontrakt, som principal og agent i fællesskab har bestemt sig for at udfærdige. Agenten kan dog ikke her retsligt straffes, hvis agenten bryder kontrakten Milgrom & Roberts (1992): Milgrom & Roberts (1992): Disse metoder er: Bonding, ejerskab, overvågning og incitamentskontrakter. En udførlig beskrivelse af disse findes i Milgrom & Roberts (1992): Milgrom & Roberts (1992):

15 2.2.4 Principal-agent teoriens grundantagelser Principal-agent teorien har som anvist i afsnit en grundantagelse om, at individet er egennyttemaksimerende og opportunistisk. Derudover mener teorien, at de problemer, der opstår grundet denne adfærd, kan løses ved, at principalen skaber de rette incitamenter for agenten. Principal-agent teorien anser dermed organisationer, i forlængelse af NPM-tankegangen, som en række low-trust principal/agent relationer med et netværk (snarere end tillidsbaserede systemer) af kontrakter som sammenkæder (personlige) incitamenter med den enkeltes arbejdsydelse dvs. motivation gennem økonomisk belønning, løndifferentiering og personlig, kontraktuel løndannelse. 27 Denne forståelse vil vi vende tilbage til og diskutere i kapitel KL s design for den interne kontrakt KL definerer en intern kontrakt som en skriftlig aftale mellem det politiske niveau og en decentral offentlig organisation, og kontrakten anses hovedsageligt som et politisk redskab. 28 I dette projekt fokuserer vi på de interne kontrakter som værende et forhold imellem kommunalpolitikerne og den kommunale, offentlige organisation, men interne kontrakter eksisterer også på andre offentlige niveauer, såsom mellem ministerier og styrelser. 29 En intern kontrakt har i modsætning til eksterne kontrakter ikke juridisk gyldighed, men er baseret på en formodning om, at hver part vil gøre sit bedste for at opfylde kontrakten. En intern kontrakt er, hvad principal-agent teorien kalder en implicit kontrakt. Der kan dog optræde aftaler om eventuelle belønninger eller sanktionsmuligheder, hvis en offentlig organisation i højere eller mindre grad opfylder de opstillede resultatkrav i den pågældende kontrakt. Disse belønninger og sanktionsmuligheder kan blandt andet indebære flere eller færre økonomiske bevillinger eller større eller mindre indflydelse på den daglige organisering. 30 Det overordnede formål med den interne kontrakt er ifølge KL at styrke styringen af kvaliteten og økonomien i den enkelte organisation. Dette er hermed et udtryk for et ønske om fokus på effektivisering af den enkelte organisation. Endvidere skriver KLK, at intern kontraktstyring kan 27 Klausen (2001a): Kommunernes Landsforening (1999): 6 29 Se videre i Gregory og Grønnegård Christensen (2004): Kommunernes Landsforening (1999): 3 15

16 anses som det første skridt i en proces hen imod en direkte konkurrenceudsættelse af konkrete kommunale opgaver igennem udlicitering. 31 Den interne kontrakt er udfærdiget på baggrund af de kommunale politikeres strategiske og politiske målsætninger, og er konkretiseret yderligere i kontrakten med den enkelte offentlige organisation. Konkretiseringen af de overordnede mål består oftest i at dele disse målsætninger op i udviklingskrav og kravspecifikationer. 32 Udviklingskrav er krav til indadrettede aktiviteter og initiativer som organisationsudvikling, formkrav til institutionernes virksomhedsplaner, gennemførelse af brugerundersøgelser m.m. Kravspecifikation indeholder derimod krav til de konkrete ydelser og servicetilbud, som brugerne modtager. Det kan f.eks. være krav til, hvilke konkrete resultater og virkninger ydelsen skal medføre for brugerne/ borgerne. 33 Disse udviklingskrav og kravspecifikationer skal medføre, at kommunalpolitikerne nemmere kan gennemskue de offentlige organisationers kompetencer, og de får dermed mulighed for en tættere politisk styring af effektivitet og kvalitet. Udover at den interne kontrakt beskriver kommunens specifikke krav til den offentlige organisation, er den også medvirkende til at tydeliggøre og synliggøre de forskellige deltagende parters roller, opgaver og ansvar. KL beskriver i sin brochure Intern kontraktstyring Et redskab til politisk styring mere specifikt, hvad den interne kontrakt mere konkret giver kommunalpolitikere, ledere og ansatte i den enkelte organisation mulighed for: 31 (http://www.kl.dk/297255/)- 18/ Kommunernes Landsforening (1999):13 33 Kommunernes Landforening (1999): 9 16

17 Skema 2.1 Værdier og muligheder der fremmes ved intern kontraktstyring Kommunale politikere får gennem den interne kontrakt bedre mulighed for at: Institutionen (ledere og ansatte) får gennem den interne kontrakt bedre mulighed for at: Kunne tage højde for et områdes særlige karakteristika og vilkår få viden om de forventninger, der er til institutionens indsats arbejde målrettet med både den strategiske og langsigtede udvikling af et område og sætte fokus på faglig udvikling og intern læring med de aktuelle ydelser og den aktuelle økonomi sætte fokus på kvalitet og kvalitetsudvikling arbejde med effektiviteten og kvaliteten på et område og i forhold til en bestemt prioritere ressourcerne inden for den givne ramme institution eller afdeling komme i dialog med politikerne om have dialog med ledere, ansatte, borgere og brugere om udviklingsretning og om effektivitet og kvalitet institutionernes situation og udvikling, herunder konsekvenserne af politiske initiativer og beslutninger arbejde for politiske mærkesager (Direkte citeret fra KL s pjece: Intern kontraktstyring Et redskab til politisk styring s. 11) Selve udarbejdelsen af kontrakten kan ske på mange forskellige måder, men bliver oftest udarbejdet på det kommunale niveau, ved at bestiller (kommunalpolitikerne) og udfører (den offentlige organisation) i fællesskab udarbejder den egentlige kontrakt. Kontrakten gælder herefter for en fastlagt periode, hvorefter den evt. kan forlænges eller genforhandles. Det er så op til den enkelte offentlige organisation at leve op til kontrakten, og kommunalpolitikernes primære opgave i samarbejdet er at kontrollere, at den offentlige organisation gør det tilfredsstillende. Hvorledes det skal måles om institutionen efterlever kravene i den interne kontrakt, kan ske på adskillige måder, bl.a. ved brugerundersøgelser, stikprøver, benchmarking etc Relationerne mellem den interne kontrakt og principal-agent teorien Efter at have gennemgået KL s koncept for en intern kontrakt, fremgår sammenhængen mellem denne og principal-agent teorien skitseret i starten af kapitlet tydeligt. Dette vil vi gøre rede for her. Vi kan ud fra gennemgangen af principal-agent teorien og konceptet for den interne kontrakt se, at individopfattelsen i disse stemmer overens. Man opfatter altså, i kraft af den interne kontrakts 34 Omtales i Parson (1995):

18 overensstemmelse med NPM-tankegangen, de kommunale organisationer som opportunistiske, egennyttemaksimerende agenter, som forfølger sine egne mål og ikke nødvendigvis principalens. Denne situation imødegås netop ved indførslen af den interne kontrakt, som må ses som en markedsliggørelse af samarbejdet mellem de kommunale politikere og den enkelte offentlige organisation. Denne markedsliggørelse af forholdet mellem principal og agent ligger helt i tråd med den opfattelse, der er fundamental for principal-agent teorien. I forlængelse af denne markedsliggørelse ligger også kontrol og incitamentsaspektet, der er tilsvarende væsentlige i principal-agentteorien, og som fungerer som effektivitetsskabende redskaber. Dette afspejles tydeligt i den interne kontrakt, hvor styring, kontrol og effektivitet netop er nøglebegreber. KL anser intern kontraktstyring som et styringsredskab for de kommunale politikere til at opnå en større viden om den offentlige organisation, det være sig i forhold til det daglige arbejde, ressourceanvendelse, mål og eventuelle mangler i organisationen. Bag denne opfattelse ligger der en antagelse om, at politikeren har asymmetrisk information om organisationens arbejdsindsats. Dette kan medføre, at den kommunale organisation skjuler sammenhængen mellem arbejdsindsats, pris og service for politikerne, hvilket indebærer en risiko for moral hazard. KL s løsning på dette problem er at udarbejde en incitamentskontrakt, hvor resultatkrav og belønninger/straffe indgår. Kontrakten er ikke retslig bindende, men ligger i forlængelse af den implicitte kontrakt. Denne kontrakt kan endvidere ifølge KLK, anses som det første skridt mod udlicitering, i hvilket tilfælde principal-agent teorien i endnu højere grad gør sig gældende. 2.5 Opsummering Efter at have gennemgået principal-agent teorien og KL s design for den interne kontrakt, er vi nu i stand til at besvare arbejdsspørgsmål 1. I afsnit 2.2 beskrev vi, hvordan den begrænsede rationalitet og den asymmetriske information indvirker på individet, og hvordan det påvirker relationen mellem principal og agent. Endvidere påviste vi, at det føromtalte designet har tætte relationer til den økonomiske principal-agent teori, og man kan herudfra se hvilke individopfattelser og styringskoncepter, der implicit ligger til grund for den interne kontrakt. Altså kan vi konkludere, at KL s koncept for intern kontraktstyring i høj grad stemmer overens med de teoretiske forskrifter, der ligger i principal-agent teorien. 18

19 KAPITEL 3: DEN INTERNE KONTRAKT I PRAKSIS 3.1 Indledning I sidste kapitel sandsynliggjorde vi, at det hovedsageligt er principal-agent teorien, der ligger bag KL s overordnede design af den interne kontrakt. I dette kapitel vil vi undersøge, hvorledes den interne kontrakt på kommunalt niveau udformer sig i praksis, og hvorvidt principal-agent teorien giver en dækkende forklaring af denne. Kapitlet skal dermed bruges til at svare på spørgsmål 2: I hvilken grad virkeliggøres grundantagelserne bag principal-agent teorien og KL s design i implementeringen af den interne kontrakt på kommunalt niveau? Den interne kontrakt, skulle ifølge KL og dermed i forlængelse af principal-agent teorien, ideelt set give kommunalpolitikerne (principalen) et redskab til at få de kommunale organisationer (agenten) til at handle således, at de opfylder de overordnede politiske mål for kommunen. Vi vil i dette kapitel diskutere, hvorvidt formålet med principal-agent teorien er til stede i de erfaringer, som kommunerne på nuværende tidspunkt har gjort sig med intern kontraktstyring. Dette vil vi gøre ved at analysere den udvalgte empiri, jf. kap 1, ud fra følgende tre spørgsmål 1) Hvorvidt er kommunalpolitikerne i stand til at være principal? 2) Hvorvidt opnår kommunalpolitikerne større viden og skaber incitamenter for agenten? 3) Hvorvidt reagerer agenten på disse incitamenter? 3.2 Kommunalpolitikerne som principal Principalen har eksogent givne mål, som søges opnået ved at opnå større viden om agenten og dernæst indlejre bestemte incitamenter i kontrakten. Principalen bør ifølge KL være kommunalpolitikerne, der skal bruge den interne kontrakt som et politisk styringsredskab. Kommunalpolitikerne skal ved at opstille overordnede mål for den offentlige organisation sørge for, at eksempelvis folkeskolen eller børnehavens ressourceanvendelse stemmer overens med de politiske prioriteringer Kommunalpolitikere eller administration som principal Hvorvidt kommunalpolitikerne formår at påtage sig rollen som principal, kan ud fra de 7 kommuners erfaring med intern kontraktstyring diskuteres. I Ribe Kommune udsprang ønsket om 35 Ladefoged (2002): 2 og Kommunernes Landsforening (2004): 6 19

20 intern kontraktstyring fra kommunalpolitikerne, der ville opnå et overblik over kommunens forvaltning af ressourcerne. Ribe Kommunes kommunalpolitikere har derfor været villige til at deltage aktivt i processen med de interne kontrakter. De har opstillet overordnet målsætninger og har foretaget en ressourcefordeling mellem de forskellige offentlige organisationer. Dette har de gjort på baggrund af dialogberetninger 36 og ønsker fra organisationer. Når den endelige kontrakt er blevet udformet i samspil mellem den offentlige organisation og kommunens administration, har de kommunale politikere godkendt kontrakten. Denne proces, mener Ribe Kommune, har medført, at politikerne har fået et indblik i organisationernes individuelle forskelle og serviceniveauer. 37 Kommunalpolitikerne i Ribe Kommune kan altså i et vist omfang siges at have formået at påtage sig principalrollen, men det kan diskuteres i hvilken grad. For det første har de i deres opstilling af overordnede mål været afhængige af den viden, de har fået, fra de offentlige organisationer, som der skulle indgås kontrakter med. For det andet har det været den kommunale administration, der på grund af deres ekspertise, har udarbejdet den reelle kontrakt. Dette medfører, at administrationen har en meget væsentlig rolle i formuleringen af mål. 38 Ribe Kommune anerkender også, at deres første erfaringer med intern kontraktstyring mest af alt må anses som et administrativt projekt. 39 I Hørsholm Kommune er der også fokus på administrationen i arbejdet med den interne kontrakt. Kommunalpolitikernes rolle i forhold til den interne kontrakt med Plejehjemmet Hannebjerg bliver slet ikke nævnt og det er eksempelvis administrationen, der skal stå for en genforhandling af kontraktens kravspecifikationer. Erfaringerne fra de to kommuner kan tyde på, at kommunalpolitikerne ikke har en lige så afgørende rolle i den interne kontrakt som administrationen. Dette understøttes af en undersøgelse, KL har lavet om intern kontraktstyring. Den viser, at kommunalpolitikerne kun i begrænset omfang benytter sig af den interne kontrakt. Størstedelen af de adspurgte kommunalpolitikere benytter kun den interne kontrakt som opslagsværk en til to gange om året. KL konstaterer derfor, at der må arbejdes på at gøre den interne kontrakt mere anvendelig for politikerne eller overlade rollen som principal til administrationen. 40 Endvidere viser en undersøgelse af Niels Ejersbo, at både de ansatte 36 Dialogberetninger er de offentlige organisationers tilbagemelding til det politiske niveau. 37 Ladefoged (2002): Clausen & Ladefoged (2002) i Ejersbo & Greve (red): , og Bertelsen (2002): Ladefoged (2002): 3 40 (http://www.kl.dk/310254)-15/

Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo. Organisationsteori

Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo. Organisationsteori Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo Organisationsteori Dette fag beskæftiger sig med centrale træk ved moderne

Læs mere

Intern kontraktstyring - i nyinstitutionelt økonomisk perspektiv

Intern kontraktstyring - i nyinstitutionelt økonomisk perspektiv Intern kontraktstyring - i nyinstitutionelt økonomisk perspektiv Jesper Helveg Povlsen Jón Henriksen Thomas de Laine Vejleder: Jonas Fallov Forvaltning modul K2 og Offentlig administration modul OA3 Roskilde

Læs mere

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014 1 Strategisk styring med resultater i fokus September 2014 INDHOLD FORORD 3 RAMME FOR MÅL- OG RESULTATPLANEN 4 MÅL- OG RESULTATPLANEN 6 1. STRATEGISK MÅLBILLEDE 7 2. MÅL 8 3. OPFØLGNING 10 DEN GODE MÅL-

Læs mere

3.g elevernes tidsplan for eksamensforløbet i AT 2015

3.g elevernes tidsplan for eksamensforløbet i AT 2015 Mandag d. 26.1.15 i 4. modul Mandag d. 2.2.15 i 1. og 2. modul 3.g elevernes tidsplan for eksamensforløbet i AT 2015 AT emnet offentliggøres kl.13.30. Klasserne er fordelt 4 steder se fordeling i Lectio:

Læs mere

Reformer af offentlig forvaltning April 2005 Fordele og ulemper ved kontrakter Af: Andreas Dam, Marie-Louise Nør og Martin Schultz

Reformer af offentlig forvaltning April 2005 Fordele og ulemper ved kontrakter Af: Andreas Dam, Marie-Louise Nør og Martin Schultz 1. Indledning Der er konstant udvikling i den offentlige sektor med nye og forhåbentligt bedre styringsformer med forskellige formål. Formålene kan spænde fra øget demokratisering af forvaltning til øget

Læs mere

Faglige kvalitetsoplysninger > Støtte- og inspirationsmateriale > Dagtilbud

Faglige kvalitetsoplysninger > Støtte- og inspirationsmateriale > Dagtilbud Indholdsfortegnelse Indledning... 2 Hvem er målgruppen... 2 Redskabets anvendelsesmuligheder... 3 Fordele ved at anvende HPA-redskabet... 3 Opmærksomhedspunkter ved anvendelse af HPA-redskabet... 4 Rammer

Læs mere

Masterforelæsning marts 2013

Masterforelæsning marts 2013 Masterforelæsning marts 2013 mandag den 4. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Herning, indgang N1 onsdag den 6. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Holstebro,

Læs mere

Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune

Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune I Rudersdal Kommune prioriterer vi den gode borgerdialog. For at styrke denne og for at give dialogen en klar retning er der formuleret tre principper for

Læs mere

Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013

Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Det forvaltningspolitiske udspil Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse, Institut for Statskundskab, ved Syddansk

Læs mere

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse April 2013 1 Sammenhæng og enkelhed Denne pjece beskriver Fredensborg Kommunes styringsfilosofi. Styringsfilosofien bygger princippet

Læs mere

Tips og vejledning vedrørende den tredelte prøve i AT, Nakskov Gymnasium og HF

Tips og vejledning vedrørende den tredelte prøve i AT, Nakskov Gymnasium og HF Tips og vejledning vedrørende den tredelte prøve i AT, Nakskov Gymnasium og HF Den afsluttende prøve i AT består af tre dele, synopsen, det mundtlige elevoplæg og dialogen med eksaminator og censor. De

Læs mere

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point)

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Studievejledning for holdstart uge 35-2011 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

Bilag 58. Virksomhedsøkonomi A

Bilag 58. Virksomhedsøkonomi A Bilag 58 Virksomhedsøkonomi A 1 Fagets rolle Virksomhedsøkonomi omfatter viden inden for strategi, internt og eksternt regnskab, investering og logistik. Faget giver viden om virksomhedens muligheder for

Læs mere

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen.

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen. Ton ef hemin Egen ledelse på Ørebroskolen. Alt handler om god ledelse egen ledelse på stedet. Når vi har egen ledelse er der fokus på mål og relationer- mangel på ledelse giver diffuse resultater eller

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 (Draft) Side 1 af 9 Så ligger udkastet klar til den kommende version af ISO 9001. Der er sket en række strukturelle ændringer i form af standardens opbygning ligesom kravene er blevet yderligere

Læs mere

Læsevejledning til undervisere med idékatalog til refleksionsspørgsmål

Læsevejledning til undervisere med idékatalog til refleksionsspørgsmål Læsevejledning til undervisere med idékatalog til refleksionsspørgsmål Denne rapport kan bruges som undervisningsmateriale om de økonomiske aspekter af myndighedssagsbehandlernes arbejde med udsatte børn

Læs mere

Modul 2 Det personlige lederskab 2: Det professionelle lederskab (5 ECTS point)

Modul 2 Det personlige lederskab 2: Det professionelle lederskab (5 ECTS point) Modul 2 Det personlige lederskab 2: Det professionelle lederskab (5 ECTS point) Studievejledning - studiestart uge 46 2010 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Hvad er sammenhængen mellem ledelse, mål og resultater på de danske gymnasieskoler?

Hvad er sammenhængen mellem ledelse, mål og resultater på de danske gymnasieskoler? Hvad er sammenhængen mellem ledelse, mål og resultater på de danske gymnasieskoler? Christian Bøtcher Jacobsen Aarhus Universitet SLIDE 2 Baggrund Store ledelsesmæssige omlægninger på gymnasierne de seneste

Læs mere

Den socialfaglige værktøjskasse

Den socialfaglige værktøjskasse Den socialfaglige værktøjskasse Et dialog- og styringskoncept, der sikrer sammenhæng og understøtter kvaliteten af den faglige praksis på voksen-/handicapområdet i dialogbaseret BUM Den Socialfaglige værktøjskasse

Læs mere

Lærernes motivation. Lotte Bøgh Andersen (KORA og AU) lotte@ps.au.dk

Lærernes motivation. Lotte Bøgh Andersen (KORA og AU) lotte@ps.au.dk Lærernes motivation Lotte Bøgh Andersen (KORA og AU) lotte@ps.au.dk AARHUS UNIVERSITET INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB Forestil jer en helt almindelig elev i 7. klasse på Ellevangskolen Det er længe side, at

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Bilag 1. Retningslinier for udbud og udlicitering i Randers Kommune.

Bilag 1. Retningslinier for udbud og udlicitering i Randers Kommune. Bilag 1. Retningslinier for udbud og udlicitering i Randers Kommune. Byrådet d. 25. marts 2008 1. INDLEDNING...3 2. FORMÅL...3 3. MÅLSÆTNINGER FOR KONKURRENCEUDSÆTTELSEN 2008-10...3 4. OVERVEJELSER FØR

Læs mere

Refleksionsskabelon Resultatdokumentation med omtanke Handleplan

Refleksionsskabelon Resultatdokumentation med omtanke Handleplan Refleksionsskabelon Resultatdokumentation med omtanke Handleplan 1 2 REFLEKSIONSSKABELONEN Resultatdokumentation med omtanke 1. udgave 2015 Udarbejdet af 35 sociale steder og LOS Udviklingsafdeling Projektleder

Læs mere

Indledning. Søren Mønsted: Visionsfilm som projektmål 24. november 2004. Side 1

Indledning. Søren Mønsted: Visionsfilm som projektmål 24. november 2004. Side 1 Indledning Alle projekter har et mål. Hvad enten det drejer sig om et personligt projekt om at holde op med at ryge, projektet med at bygge en bro eller projektet med at arrangere en havefest for hele

Læs mere

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor For at styrke det politiske fokus på at skabe resultater for borgerne anbefaler

Læs mere

ØKONOMISK STYRING I KOMMUNERNE

ØKONOMISK STYRING I KOMMUNERNE RENÉ ANSBØL ØKONOMISK STYRING I KOMMUNERNE introduktion til mål- og kontraktstyring, økonomistyringsværktøjer samt udfordringer i kommunerne 2. udgave KAPITEL 1 1 2 KAPITEL 1 KAPITEL 1 3 RENÉ ANSBØL Økonomisk

Læs mere

strategi drejer sig om at udvælge de midler, processer og de handlinger, der gør det muligt at nå det kommunikationsmæssige mål. 2

strategi drejer sig om at udvælge de midler, processer og de handlinger, der gør det muligt at nå det kommunikationsmæssige mål. 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGIENS TEORETISKE FUNDAMENT I den litteratur, jeg har haft adgang til under tilblivelsen af denne publikation, har jeg ikke fundet nogen entydig definition på, hvad en kommunikationsstrategi

Læs mere

Ny Løn i den offentlige sektor

Ny Løn i den offentlige sektor Ny Løn i den offentlige sektor - udvikling eller afvikling? Et komparativt studie af Ny Løn i staten og (amts)kommunerne Bachelorprojekt af: Anne Fischer Olsen Jonas Juul Møller Søren Gisselmann Thomas

Læs mere

New Public Governance sætter turbo på samarbejdsdrevet innovation

New Public Governance sætter turbo på samarbejdsdrevet innovation New Public Governance sætter turbo på samarbejdsdrevet innovation Jacob Torfing ATU, Roskilde Universitet 26. Marts, 2014 Nye veje i dansk forvaltningspolitik Forvaltningspolitik handler om, hvordan vi

Læs mere

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen.

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen. Syddansk Universitet Samfundsvidenskabelig Fakultet Master of Public Management Årgang 2013, 2. semester, foråret 2014 LEDELSE Læseplan 25. november 2014 Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef

Læs mere

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Indledning Kompetencestrategi er en proces, der hjælper en organisation til at træffe gode langsigtede beslutninger omkring kompetenceudvikling. Umiddelbart er der

Læs mere

Fra driftsledelse til ledelse af strategiske processer

Fra driftsledelse til ledelse af strategiske processer Fra driftsledelse til ledelse af strategiske processer Indledning I juni måned 2006 skrev direktionen i Sorø Kommune nedenstående problemformulering i forbindelse med deltagelsen i projektet Strategisk

Læs mere

Indhold. Dansk forord... 7

Indhold. Dansk forord... 7 Indhold Dansk forord........................................... 7 Kapitel 1: Hvad er positiv motivation?...................... 13 Kapitel 2: Forståelse af motivationens hvorfor og hvad : introduktion til

Læs mere

Diplomuddannelsen i ledelse. Dele af litteraturen kan være på engelsk eller de nordiske sprog

Diplomuddannelsen i ledelse. Dele af litteraturen kan være på engelsk eller de nordiske sprog AU HERNING BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES Aarhus Universitet Fagmodulets navn Ledelse og coaching Udbydende udd.retning samt kursuskode Diplomuddannelsen i ledelse Uddannelsen er en 2-årig erhvervsrettet

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

Skovbørnehaven ved Vallekilde-Hørve Friskoles Læreplan og. Børnemiljøvurdering. August 2014

Skovbørnehaven ved Vallekilde-Hørve Friskoles Læreplan og. Børnemiljøvurdering. August 2014 Skovbørnehaven ved Vallekilde-Hørve Friskoles Læreplan og Børnemiljøvurdering. August 2014 Ifølge dagtilbudsloven, afsnit 2, kapitel 2, 8, skal der i alle dagtilbud udarbejdes en skriftlig pædagogisk læreplan

Læs mere

Økonomistyring i staten

Økonomistyring i staten Økonomistyring i staten Del 1 Målbillede Version 1.0 Januar 2014 Indhold 1 Indledning 3 1.1 Formål med vejledningen 3 1.2 Opdatering 3 1.3 Behovet for god økonomistyring i staten 3 1.4 Økonomistyring i

Læs mere

Retningslinjer for udbud i Lyngby-Taarbæk Kommune

Retningslinjer for udbud i Lyngby-Taarbæk Kommune Retningslinjer for udbud i Lyngby-Taarbæk Kommune Godkendt af Økonomiudvalget den 13. december 2010 Indholdsfortegnelse 1. Indledning...3 2. Omfang og afgrænsning...3 3. Tilrettelæggelse og gennemførelse

Læs mere

Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation (5 ECTS point)

Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation (5 ECTS point) Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation (5 ECTS point) Studievejledning studiestart uge 5 2011 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

LEDERSKAB (OG MOTIVATION) I DANSKE GYMNASIER

LEDERSKAB (OG MOTIVATION) I DANSKE GYMNASIER LEDERSKAB (OG MOTIVATION) I DANSKE GYMNASIER Christian Bøtcher Jacobsen Adjunkt SLIDE 2 INDLEDNING Ledelse fremhæves i disse år ofte som afgørende for offentlige organisationers performance og effektivitet.

Læs mere

Uddannelsesplan. Pædagogisk ledelse valgmodul Diplom i ledelse

Uddannelsesplan. Pædagogisk ledelse valgmodul Diplom i ledelse Uddannelsesplan Pædagogisk ledelse valgmodul Diplom i ledelse Undervisere: Jens Andersen, psykolog, Ledelses- og organisationskonsulent, act2learn, mail: jna@ucnact2learn.dk, mobil: 72690408 Ane Davidsen,

Læs mere

Kommunal ledelse Odense Congress Center 3. maj 2004

Kommunal ledelse Odense Congress Center 3. maj 2004 Kommunal ledelse Odense Congress Center 3. maj 2004 Per B. Christensen Børne- og Kulturdirektør Formand for Børne- og kulturchefforeningen Klaus Nørskov Børne- og Undervisningsdirektør Bestyrelsesmedlem,

Læs mere

Vi ønsker at bruge indkøb strategisk til at styrke kommunens økonomi og samtidig fremme bæredygtighed

Vi ønsker at bruge indkøb strategisk til at styrke kommunens økonomi og samtidig fremme bæredygtighed Sorø Kommune, den 1. maj 2011. Borgmesterens forord til indkøbspolitikken Med denne indkøbspolitik tager Sorø Kommune endnu et skridt hen imod at kunne høste alle de fordele, der ligger i at købe fælles

Læs mere

Matematik i AT (til elever)

Matematik i AT (til elever) 1 Matematik i AT (til elever) Matematik i AT (til elever) INDHOLD 1. MATEMATIK I AT 2 2. METODER I MATEMATIK OG MATEMATIKKENS VIDENSKABSTEORI 2 3. AFSLUTTENDE AT-EKSAMEN 3 4. SYNOPSIS MED MATEMATIK 4 5.

Læs mere

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som:

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som: Mannaz undersøgelse 2011 Rapporten er udarbejdet på baggrund af undersøgelsen gennemført i juni 2011 med svar fra 672 respondenter. Formålet med rapporten er at tage temperaturen på ProjektDanmark og afdække

Læs mere

Modulbeskrivelse. Modul 14. Bachelorprojekt. Professionsbachelor i sygepleje

Modulbeskrivelse. Modul 14. Bachelorprojekt. Professionsbachelor i sygepleje Sygeplejerskeuddannelsen UCSJ Modulbeskrivelse Modul 14 Bachelorprojekt Professionsbachelor i sygepleje Indholdsfortegnelse Introduktion til modul 14 beskrivelsen... 3 Modul 14 - Bachelorprojekt... 3 Studieaktivitetsmodel

Læs mere

Dato og forløbsplan MDI efterår 2013. Ledelse og organisation. Delmoduler: Organisation og processer. Organisation, styring og strategi.

Dato og forløbsplan MDI efterår 2013. Ledelse og organisation. Delmoduler: Organisation og processer. Organisation, styring og strategi. Anita Monnerup Pedersen Studiekoordinator for Ledelse og organisation 05-04- 2013 Dato og forløbsplan MDI efterår 2013 Ledelse og organisation Professionsinstituttet KLEO ledelse og organisationsudvikling

Læs mere

Pædagogisk relationsarbejde

Pædagogisk relationsarbejde Det ved vi om Pædagogisk relationsarbejde Af Anne Linder Redaktion: Ole Hansen og Thomas Nordahl 1 Indhold Forord af Ole Hansen og Thomas Nordahl............................................ 5 Indledning........................................................................

Læs mere

Forbrugerombudsmanden. Carl Jacobsens vej 35. 2500 Valby. Att.: Chefkonsulent Tina Morell Nielsen. Frederiksberg, 19.

Forbrugerombudsmanden. Carl Jacobsens vej 35. 2500 Valby. Att.: Chefkonsulent Tina Morell Nielsen. Frederiksberg, 19. Forbrugerombudsmanden Carl Jacobsens vej 35 2500 Valby Att.: Chefkonsulent Tina Morell Nielsen Frederiksberg, 19. december 2011 Vedrørende standpunkt til markedsføring via sociale medier. Indledende bemærkninger.

Læs mere

Masterplan for Social & Tilbud 2010-2013. Økonomidirektørforeningens årsmøde 2011

Masterplan for Social & Tilbud 2010-2013. Økonomidirektørforeningens årsmøde 2011 Masterplan for Social & Tilbud 2010-2013 Økonomidirektørforeningens årsmøde 2011 Baggrunden for projektforløbet 2010-2013? Borgernes behov og ønsker ændrer sig løbende synet på borgerne og deres behov

Læs mere

1. Beskrivelse af evaluering af undervisning

1. Beskrivelse af evaluering af undervisning 1 UCL, Læreruddannelsen. Evaluering af undervisning. Orientering til studerende. Marts 2011 Orientering om evaluering af undervisning består af: 1. Beskrivelse af evaluering af undervisning 2. Mål for

Læs mere

Vejledning for undervisere og studerende til. Myndighed og leverandør samspil og aftaler i socialt arbejde med udsatte børn og unge

Vejledning for undervisere og studerende til. Myndighed og leverandør samspil og aftaler i socialt arbejde med udsatte børn og unge Vejledning for undervisere og studerende til Myndighed og leverandør samspil og aftaler i socialt arbejde med udsatte børn og unge Hermed fremsendes en vejledning til rapporten Myndighed og leverandør

Læs mere

Job- og personprofil for viceområdechefer

Job- og personprofil for viceområdechefer Job- og personprofil for viceområdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig,

Læs mere

Sprogdidaktisk model. Sprogpakken og den sprogdidaktiske model, SMTTE. Sprogdidaktisk model - Sprogpakken.dk

Sprogdidaktisk model. Sprogpakken og den sprogdidaktiske model, SMTTE. Sprogdidaktisk model - Sprogpakken.dk Sprogdidaktisk model Til sprogpakkens sprogdidaktiske model anvendes en kendt og i den pædagogiske verden ofte anvendt didaktisk model, nemlig SMTTE. Den følgende tekst er først en beskrivelse af SMTTE

Læs mere

Hvad skal eleverne lære og hvorfor?

Hvad skal eleverne lære og hvorfor? Hvad skal eleverne lære og hvorfor? Af Karina Mathiasen Med indførelse af Folkeskolereformen og udarbejdelse af Folkeskolens nye Fælles Mål er der sat fokus på læring og på elevernes kompetenceudvikling.

Læs mere

Lærernes motivation. Lotte Bøgh Andersen (KORA og AU)

Lærernes motivation. Lotte Bøgh Andersen (KORA og AU) Lærernes motivation Lotte Bøgh Andersen (KORA og AU) Forestil jer en helt almindelig elev i 7. klasse på Ellevangskolen Det er længe side, at jeg virkelig har glædet mig til at skulle have dansk. Men det

Læs mere

Modul 4: Ledelse og medarbejdere 2: Ledelse i lærings- og kompetencerelationer (5 ECTS point)

Modul 4: Ledelse og medarbejdere 2: Ledelse i lærings- og kompetencerelationer (5 ECTS point) Modul 4: Ledelse og medarbejdere 2: Ledelse i lærings- og kompetencerelationer (5 ECTS point) Studievejledning - studiestart uge 46 2009 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om

Læs mere

1. Projektets baggrund og formål. 1.1. Projektets baggrund. Hermed fremsendes resumé af rapport om strategi og innovation.

1. Projektets baggrund og formål. 1.1. Projektets baggrund. Hermed fremsendes resumé af rapport om strategi og innovation. Projekt strategi og innovation - Resumé Projektets titel: Udvikling af model til implementering af vedtagne strategier og arbejde med innovation i aftenskolen Hermed fremsendes resumé af rapport om strategi

Læs mere

Henvendelsen fra Evald Krog, formand for Muskelsvindfonden til sundhedsminister Astrid Krag om respirationsbehandlingen i Region Hovedstaden lyder:

Henvendelsen fra Evald Krog, formand for Muskelsvindfonden til sundhedsminister Astrid Krag om respirationsbehandlingen i Region Hovedstaden lyder: Koncernøkonomi Indkøb POLITIKERSPØRGSMÅL Spørgsmål nr.: 192 Dato: 23. oktober 2012 Stillet af: Susanne Langer (Ø) Besvarelse udsendt den: 1. november 2012 Region Hovedstaden Kongens Vænge 2 3400 Hillerød

Læs mere

Dansk/historie-opgaven

Dansk/historie-opgaven Dansk/historie-opgaven - opbygning, formalia, ideer og gode råd Indhold 1.0 FORMELLE KRAV... 2 2.0 OPGAVENS OPBYGNING/STRUKTUR... 2 2.1 FORSIDE... 2 2.2 INDHOLDSFORTEGNELSE... 2 2.3 INDLEDNING... 2 2.4

Læs mere

Grunduddannelsen for visitatorer

Grunduddannelsen for visitatorer Grunduddannelsen for visitatorer Forord Kommunerne har siden 1996 anvendt social- og sundhedsfagligt personale som visitatorer/sagsbehandlere til at afgøre om borgere, der søger om hjælp, er berettiget

Læs mere

Udover afklaringen af, hvilke institutioner, der er omfattet af ordningen, er jeg enig i

Udover afklaringen af, hvilke institutioner, der er omfattet af ordningen, er jeg enig i Finansministeren Den 12. december 2006 Statsrevisoratet Christiansborg Beretning 2/06 om statens køb af juridisk bistand Jeg vil nedenfor give mine kommentarer til beretning 2/06 om statens køb af juridisk

Læs mere

Diplomuddannelsen i Ledelse Valgfag inden for uddannelsens faglige område

Diplomuddannelsen i Ledelse Valgfag inden for uddannelsens faglige område Projektledelse et er, at deltagerne i en dynamisk vekselvirkning mellem teori og praksis kan arbejde med analyse, refleksion og håndtering af projektledelse. Projektbeskrivelse og -specifikation, projektets

Læs mere

Gør vi det rigtige med praksisnær undervisning? Vibe Aarkrog Danmars Pædagogiske Universitetsskole 22.8.07

Gør vi det rigtige med praksisnær undervisning? Vibe Aarkrog Danmars Pædagogiske Universitetsskole 22.8.07 Gør vi det rigtige med praksisnær undervisning? Vibe Aarkrog Danmars Pædagogiske Universitetsskole 22.8.07 Formål og indhold Formålet er, at I finder inspiration til at diskutere og især videreudvikle

Læs mere

Offentlig Ledelse. Børsen Forum A/S, 2011. Børsen Forum A/S Møntergade 19 DK 1140 København K Telefon 70 127 129

Offentlig Ledelse. Børsen Forum A/S, 2011. Børsen Forum A/S Møntergade 19 DK 1140 København K Telefon 70 127 129 Offentlig Ledelse Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og

Læs mere

I det følgende vil vi beskrive vores værdier samt hvordan de kommer til udtryk i praksis. Vi arbejder ud fra en tretrinsmodel.

I det følgende vil vi beskrive vores værdier samt hvordan de kommer til udtryk i praksis. Vi arbejder ud fra en tretrinsmodel. Ulvskovs værdigrundlag Menneskesyn Vi opfatter den unge som værende en aktiv medspiller i sit eget liv. Den unge besidder en indre drivkraft til at ændre sit liv (i en positiv retning). Den unge er som

Læs mere

METODE OG KILDER 5 76

METODE OG KILDER 5 76 5 METODE OG KILDER 76 UDVÆLGELSE AF CASEKOMMUNER Kriterier for caseudvælgelsen Casekommunerne er udvalgt på baggrund af Interviews med nøglepersoner Interviews med andre casekommuner Desk research Kontakt

Læs mere

Lederskabmed mange rum

Lederskabmed mange rum Lederskabmed mange rum Forord Forandring er i dag et vilkår i Sundhedsvæsenet, og dets opgaver, teknologi og organisering udvikler sig konstant. Det er en stor udfordring for alle og ikke mindst for vores

Læs mere

Hvis det kun er en afdeling, angiv da afdelingens navn og/eller ansvarsområde:

Hvis det kun er en afdeling, angiv da afdelingens navn og/eller ansvarsområde: TilmeldingNNS Status Aktiv Dokument-id 014.38M.512 Afsluttet den Sagsnummer 003.21M.511 Sagsbehandler Morten Outzen Larsen Sagstitel Den kommunale Dagpleje - Org.nr. 37100, Ministeriets journalnr. 8261-0066

Læs mere

Forberedelse. Forberedelse. Forberedelse

Forberedelse. Forberedelse. Forberedelse Formidlingsopgave AT er i høj grad en formidlingsopgave. I mange tilfælde vil du vide mere om emnet end din lærer og din censor. Dæng dem til med fakta. Det betyder at du skal formidle den viden som du

Læs mere

Metoder og erkendelsesteori

Metoder og erkendelsesteori Metoder og erkendelsesteori Af Ole Bjerg Inden for folkesundhedsvidenskabelig forskning finder vi to forskellige metodiske tilgange: det kvantitative og det kvalitative. Ser vi på disse, kan vi konstatere

Læs mere

Øget kommunal service for de samme penge

Øget kommunal service for de samme penge Analysepapir, Februar 2010 Øget kommunal service for de samme penge Siden 2001 er de kommunale budgetter vokset langt hastigere end den samlede økonomi. Nu er kassen tom, og der bliver de næste år ikke

Læs mere

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner Kvalitetsenheden December 2013 Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner December 2013 Side 1 af 7 KVALITETSPOLITIK... 3 VISION OG MISSION...

Læs mere

Modul 6: Ledelse og Organisation 2: Organisation, styring og strategi (5 ECTS point)

Modul 6: Ledelse og Organisation 2: Organisation, styring og strategi (5 ECTS point) Modul 6: Ledelse og Organisation 2: Organisation, styring og strategi (5 ECTS point) Studievejledning - studiestart forår 2010 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

KRITISKE ANALYSER. Af Henrik Herløv Lund, uafhængig økonom og velfærdsforsker - cand. scient. adm. www.henrikherloevlund.dk herloevlund@mail.

KRITISKE ANALYSER. Af Henrik Herløv Lund, uafhængig økonom og velfærdsforsker - cand. scient. adm. www.henrikherloevlund.dk herloevlund@mail. 1 KRITISKE ANALYSER Af Henrik Herløv Lund, uafhængig økonom og velfærdsforsker - cand. scient. adm. www.henrikherloevlund.dk herloevlund@mail.dk Notat 1 OPP - en dårlig forretning. Manchet: I en ny rapport

Læs mere

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Indholdsfortegnelse 1. Introduktion 3 1.1 Medarbejderudviklingssamtalen 3 1.2 Formål og mål med medarbejderudviklingssamtaler 4 1.3 10 gode råd 4 2. Forberedelse

Læs mere

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Seminar for Fremfærd, d. 2. oktober 2014 Peter Hasle, professor Center for Industriel Produktion, Institut for Økonomi og Ledelse, Aalborg Universitet

Læs mere

Rapport Analyse af offentlig-privat samarbejde

Rapport Analyse af offentlig-privat samarbejde Rapport Analyse af offentlig-privat samarbejde Finansministeriet bestilte i begyndelsen af 2014 en rapport om offentlig-privat samarbejde. Formålet med rapporten blev drøftet i pressen i foråret 2014.

Læs mere

Strategi for konkurrenceudsættelse for Lyngby-Taarbæk Kommune 2010-2013

Strategi for konkurrenceudsættelse for Lyngby-Taarbæk Kommune 2010-2013 Strategi for konkurrenceudsættelse for Lyngby-Taarbæk Kommune 2010-2013 December 2010 1 Baggrund: 1.1 Lovgrundlaget Kommuner og regioner skal udforme en udbudsstrategi inden udgangen af 2010, jf. styrelseslovens

Læs mere

Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014

Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014 Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014 Dagens menu 1. Dagens menu 2. Hvem er jeg og hvor kommer jeg fra? 3. EnergiMidt hvad er det? 4.

Læs mere

Spørgeskemaer for Forums tre E-surveys

Spørgeskemaer for Forums tre E-surveys Spørgeskemaer for Forums tre E-surveys E-survey 1 Dit køn? Mand Kvinde Din alder? Din uddannelsesbaggrund? Kort eller mellemlang uddannelse (< 5 år) Lang videregående uddannelse (ca. 5 år) Ph.D. M.A.,

Læs mere

Diplomuddannelsen i ledelse

Diplomuddannelsen i ledelse AU HERNING BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES AARHUS UNIVERSITET Fagmodulets navn Økonomisk Ledelse Udbydende udd.retning samt kursuskode Diplomuddannelsen i ledelse Uddannelsen er en 2-årig erhvervsrettet uddannelse

Læs mere

Arbejdsgrundlag for dagtilbud i Ringsted Kommune 2009-2011. Fælles fokus på pædagogisk udvikling

Arbejdsgrundlag for dagtilbud i Ringsted Kommune 2009-2011. Fælles fokus på pædagogisk udvikling Arbejdsgrundlag for dagtilbud i Ringsted Kommune 2009-2011 Fælles fokus på pædagogisk udvikling Børne- og Kulturforvaltningen September 2009 Forord Det enkelte dagtilbud er en selvstændig enhed med forskelligheder,

Læs mere

Specifikke forventninger til de 3 forskellige praktikker på Værkstedet Lundgården. 1. Praktik.

Specifikke forventninger til de 3 forskellige praktikker på Værkstedet Lundgården. 1. Praktik. Specifikke forventninger til de 3 forskellige praktikker på Værkstedet Lundgården. Forventninger til 1. praktik: 1. Praktik. Det forventes, at du agerer respektfuldt og ordentligt over for værkstedets

Læs mere

MARKEDSGØRELSE AF DEN OFFENTLIGE SEKTOR. Carsten Greve Copenhagen Business School

MARKEDSGØRELSE AF DEN OFFENTLIGE SEKTOR. Carsten Greve Copenhagen Business School MARKEDSGØRELSE AF DEN OFFENTLIGE SEKTOR Carsten Greve Copenhagen Business School Oversigt Markedsgørelse (her primært udlicitering) af den offentlige sektor En styringsmodel for markedsgørelse Faktorer

Læs mere

Du bliver hvad du tænker SELVVÆRD SELVINDSIGT SELVTILLID SUCCES

Du bliver hvad du tænker SELVVÆRD SELVINDSIGT SELVTILLID SUCCES Du bliver hvad du tænker SELVVÆRD SELVINDSIGT SELVTILLID SUCCES Indholdsfortegnelse Forord 4 1. Selvindsigt en gave du selv skal finde! 7 2. Mentale principper for dine tanker og handlinger 10 Princippet

Læs mere

De overordnede bestemmelser for uddannelsen fremgår af Studieordning for Bacheloruddannelsen i Arabisk og Kommunikation (www.asb.dk/studinfo).

De overordnede bestemmelser for uddannelsen fremgår af Studieordning for Bacheloruddannelsen i Arabisk og Kommunikation (www.asb.dk/studinfo). STUDIEORDNING Revideret 14. maj 2009 STUDIEORDNING PR. 1. FEBRUAR 2008 FOR KOMMUNIKATIONSDELEN AF BACHERLORUDDANNELSEN I ARABISK OG KOMMUNIKATION VED HANDELSHØJSKOLEN, AARHUS UNIVERSITET OG DET TEOLOGISKE

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

MR s casesamling 2011

MR s casesamling 2011 MR s casesamling 2011 Ny strategi for politi og anklagemyndighed Core-team A/S Kunde: Politi og anklagemyndighed v/rigspolitiet 29 Core-team A/S Anker Nielsen, Managing Partner Indstillende kunde Politi

Læs mere

Innovations- og forandringsledelse

Innovations- og forandringsledelse Innovations- og forandringsledelse Artikel trykt i Innovations- og forandringsledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

Den danske økonomi i fremtiden

Den danske økonomi i fremtiden Den danske økonomi i fremtiden AT-synopsis til sommereksamen 2008 X-købing Gymnasium Historie og samfundsfag Indledning og problemformulering Ifølge det økonomiske råd vil den danske økonomi i fremtiden

Læs mere

Ledelsesroller i Byens TMF

Ledelsesroller i Byens TMF Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere

Læs mere

Delaflevering FUA.4 Betina Korsbro, Mi Louise Hansen, Jesper Led Lauridsen og Knud Back

Delaflevering FUA.4 Betina Korsbro, Mi Louise Hansen, Jesper Led Lauridsen og Knud Back Delaflevering FUA.4 Betina Korsbro, Mi Louise Hansen, Jesper Led Lauridsen og Knud Back 1 Indhold 1.1 Generelt i forhold til projektet 1.1.1 Problemformulering Kalundborg kommune har gennem de senere år

Læs mere

Møder til glæde og gavn i Vesthimmerlands Kommune

Møder til glæde og gavn i Vesthimmerlands Kommune Møder til glæde og gavn i Vesthimmerlands Kommune Møder til glæde og gavn? Møder, møder, møder Du kan sikkert nikke genkendende til, at en betragtelig del af din arbejdstid bruges på forskellige møder.

Læs mere

EFFEKTSTYRING I KOMMUNERNE INDLEVELSE SKABER UDVIKLING

EFFEKTSTYRING I KOMMUNERNE INDLEVELSE SKABER UDVIKLING EFFEKTSTYRING I KOMMUNERNE OPLÆGSHOLDERE Andreas Østergaard Poulsen, Senior Manager i BDO o o o Omfattende erfaring med indførsel af effektbaseret styring i offentlige organisationer Har bistået kommuner

Læs mere

Etf s TR Konference 4. november 2014

Etf s TR Konference 4. november 2014 Etf s TR Konference 4. november 2014 Udviklingstendenser i den offentlige sektor Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse ved Institut for Statskundskab, Syddansk Universitet

Læs mere

Eva Sørensen Roskilde Universitet

Eva Sørensen Roskilde Universitet Eva Sørensen Roskilde Universitet En intenderet formning og påvirkning af en gruppes adfærd med henblik på at forfølge og realisere bestemte målsætninger Tre lederskabsfunktioner: Dagsordenssætte et problem

Læs mere