Lederne og deres netværk en Lederpejling fra FTF

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Lederne og deres netværk en Lederpejling fra FTF"

Transkript

1 Ledernetværk i fremtidens kommuner - Ledernetværk set i et strategisk perspektiv Af Egon Petersen Bragt i antologien: Virksomhedens Personalearbejde, Ledelse og Administration, red. af Kjeld Nielsen m.fl. Aalborg Universitets Forlag,2008 Egon Petersen, EP-Consulting & Aalborg Universitets Forlag Indledning Kommunale ledernetværk er stedet, hvor lederne kan hente energi og vitaminer til ledelsesopgaverne. Netværkene er et praksisfællesskab, et sted hvor ledelse som profession udvikles. Ledernetværk er en måde at skabe helhed i en fragmenteret organisation og et sted, hvor kommunen kan få lederne til at fokusere på policy-making. I mange kommuner eksperimenteres der med ledernetværk, men hidtil har der ikke været sat så meget fokus på at arbejde strategisk med ledernetværk. I dette kapitel vil jeg fokusere på designede og formaliserede ledernetværk i kommunalt regi dvs. ledernetværk der er bevidst konstrueret med henblik på at opnå nogle organisatorisk forankrede mål. Min praktiske interesse er, at belyse hvordan kommunale organisationer kan forstå, udvikle og koble ledernetværk sammen med organisationens strategiske udvikling og nye styringsformer, i skyggen af hierarkiet og markedet, og drøfte hvorvidt ledernetværk og netværksstyring kan ses som mulige fremtidige styrings- og organisationsformer. Hvorvidt kan kommunerne drage nytte af de kvaliteter som ledernetværk også styringsmæssigt og strategisk kan berige den kommunale organisation med, og hvordan kan HR-konsulenten bidrage i denne proces? Lederne og deres netværk en Lederpejling fra FTF I flere kommuner landet over arbejdes der med og eksperimenteres med ledernetværk. Mange ledere i det offentlige deltager i forskellige former for ledernetværk. 71 pct. af lederne inden for f.eks. FTF-området deltager i formaliserede ledernetværksgrupper. Det fremgår af FTF s seneste undersøgelse i rækken af lederpejlinger. 1 FTF er hovedorganisation for offentligt og privat ansatte. Lederne danner typisk netværk med andre ledere inden for samme organisation og arbejdsområde. De øverst placerede ledere er de mest netværksaktive og giver i særlig grad udtryk for at kunne nyttiggøre deres netværk. Undersøgelsen viser, at netværksarbejdet i ringe grad tænkes sammen med arbejdspladsens bestræbelser inden for kompetenceudvikling, lederudvikling og ledertræning, og at det sjældent er koblet sammen med organisationens udviklingsstrategi. I et kommunalt perspektiv er det dog tankevækkende, når FTF undersøgelsen fastslår, at ledernetværksarbejdet sjældent er koblet sammen med organisationens udviklingsstrategi. Her er nok et af de vigtige strategiske indsatsområder, som topledelserne bør prioritere mere fremover. 1 Lederpejling nr. 5 har titlen Lederne og deres netværk og bygger på besvarelser fra ledere (svarprocent 31). Den er blevet til i samarbejde med professor Henrik Holt Larsen, Copenhagen Business School og seniorforsker Anne-Mette Hjalager, Advance/1, Århus. Undersøgelsen kan downloades gratis fra

2 Tidligere blev ledernetværk ofte set som en udfordring og konkurrent til det formelle ledelsessystem eller som for eksempel suspekte udfordringer til de demokratiske institutioner jf. de såkaldte VL-grupper. Nu betragtes ledernetværk mere positivt i kommunalt regi som et sted, hvor lederne først og fremmest kan hente energi og vitaminer til ledelsesopgaverne, et praksisfællesskab for ledere, hvor ledelse som profession sættes på dagsorden og udvikles, men der er også eksempler på at nogle kommuner ser ledernetværk som en måde at skabe helhed i en fragmenteret organisation eller et sted, hvor kommunen kan få lederne til at fokusere på policy making. 2 Ledernetværk er i dag en almindelighed i mange kommuner, og de er ofte etableret som en integreret del af kommunernes lederudvikling. Deres formål kan typisk være at styrke den enkelte leders evne til at lede og udvikle medarbejdere med afsæt i udfordringer og dilemmaer fra egen daglige ledelsespraksis og gennem refleksion over andres praksis i forhold til dagligdagens konkrete ledelsesmæssige problemstillinger og udfordringer. Ledernetværk kan imidlertid også være et af de tiltag, som topledelsen strategisk kan overveje og prioritere med henblik på at anvende nye styringsformer og etablere, integrere og udvikle de større fusionerede kommuner med henblik på at udnytte/frigøre uudnyttede menneskelige ressourcer jf. hele tankegangen i Human Resource Management. 3 Ikke mindst set i lyset af de samfundsmæssige udfordringer, som kommunerne står over for med f.eks. de stigende velfærdsforventninger kombineret med den stramme statslige styring både økonomiske og politisk og den nylige opgave- og strukturreformen med fusioner på tværs af eksisterende kommunale grænser og ledernetværk. Hertil kommer regeringens kvalitetsreform, der eksplicit peger på ledernetværk, som et ud af flere strategiske indsatsområder. Ledernetværk som kommunal praksis Jeg vil i det følgende vælge at forstå og fokusere på ledernetværk som designede/formaliserede intra-organisatoriske ledernetværk i kommunalt regi. 4 Det kan f.eks. være tværorganisatoriske ledernetværk, sektorledernetværk, faglige ledernetværk, der lever i lyset af eller i skyggen af den hierarkiske kommunale orden, og som rekrutterer ledere fra samme kommunale organisation til de respektive ledernetværk. Disse ledernetværk er ofte organisatorisk forankrede og har som overordnet formål at udvikle synergi i og mellem de enkelte ledernetværk og organisationens strategi, og dermed være værdiskabelse for den kommunale organisation og lederne i ledernetværkene. 5 2 Et eksempel på policy making er at Kolding Kommune har involveret dagsinstitutionslederne, rekrutteret via ledernetværkene, i formulering af kravene til og implementeringen af læreplanerne i dagsinstitutionerne. 3 Se.feks. Larsen, Henrik Holt 2006: Human Ressource Management, License to work, Forlaget Valmuen 4 Jeg er helt på det rene med, at netværksbegrebet forbindes med en helt andre forståelser, som f.eks.: Netværk er selvorganiserede, løst koblede, interorganisatoriske interaktionsenheder, der holdes sammen af tilstedeværelsen af gensidig afhængighed og tillid, og træffer beslutning på basis af forhandlinger. Jf. Lotte Jensen & Eva Sørensen, Netværk mellem styring og demokrati, Working Paper, 2003:3, side 8. 5 For en nærmere drøftelse af netværker med og uden design, se Wanscher, Tove, Andreas Rønne Nielsen og Maria Rørbæk 2007: Netværksstedet, Håndbog i design og facilitering af netværk, Jurist- og Økonomforbundets Forlag, side 9ff

3 Mit sigte er ikke at diskutere eller udvikle en normativ definition af begrebet ledernetværk, men mere at anskue ledernetværk, som et perspektiv, en måde at forstå særlige kommunale praksisser. Disse praksisser italesættes blandt kommunale aktører som (leder-)netværk og iklædes netværkets ånd, selvom de er bevidst designede og formaliserede og vil falde uden for de gængse definitioner, hvor frivillighed, det uformelle, løse koblinger, selvorganisering, gensidig afhængighed og tillid er dominerende kategorier. Her vil jeg forsøge, at bidrage til udvikling af en fælles referenceramme - et fælles sprog blandt aktørerne i og om ledernetværk i kommunalt regi. De organisatoriske mål og den organisatoriske forankring kan være meget forskellig fra kommune til kommune, og der kan være tale om forskellige typer af formaliserede intraorganisatoriske ledernetværk. Ledernetværk er typisk designet på baggrund af deres funktion, position eller faglighed.

4 Netværkstypologi: Lokale eller brede ledernetværk En idealtypisk netværkstypologi, 6 der begrebsliggøre dette, kombinerer dimensioner fag og charge (lederniveau) er illustreret i figur 1: Figur 1 Lille Vertikal bredde Stor Netværkstypologi: Lokale eller brede ledernetværk Horisontal bredde Lille Stor 1. Lokale netværk 2. Tværgående netværk samme område forskelligt område samme charge samme charge 3. Sektor netværk 4. Brede netværk samme område forskellige områder forskellig charge forskellig charge 1. Lokale leder-netværk: Lokale grupper af ledere indenfor samme forvaltning/institutionstype og på samme ledelsesniveau f.eks. institutionsledere 2. Tværgående leder-netværk: Ledere fra samme organisatoriske niveau (f.eks. 1. linieledere) i samme kommune, men fra forskellige forvaltninger Ledere fra forskellige kommuner, men på samme organisatoriske niveau 3. Sektor leder-netværk: Ledere fra samme kommune, men fra forskellige organisatoriske niveauer, men samme sektor 4. Brede leder-netværk: Ledere fra samme kommune, men fra forskellige niveauer og forskellige forvaltninger/arbejdsområder Ledere fra forskellige kommuner, niveauer og forvaltninger/arbejdsområder Der kan afhængigt af formål, aktører, ressourcer og organisatorisk kontekst m.v. være forskellige fordele og ulemper ved at designe ledernetværk med udgangspunkt i den ene eller anden konfiguration, men det fører for vidt i denne sammenhæng at behandle disse. 7 Figur 2: ledernetværkets perspektiver 6 Inspireret fra pjecen KL & KTO 2002: Ledere i netværk - relationers betydning for mestring 7 Jeg kan henvise til Hjalager, Anne-Mette og Henrik Holt Larsen, 2005, der f.eks. påpeger at FTF-lederne ofte prioriterer ledernetværk, der ligner dem selv. Selvom lige børn leger bedst, så lærer de ikke nødvendigvis mest. Ofte skal der mere brobyggende netværk til at give inspiration til nye former for udvikling. Netværk der er sammensat på tværs af organisationer, niveauer mv., men de er mere besværlige, krævende og risikofyldte.

5 Ledernetværket i den kommunale kontekst Topledelsesperspektiv adm./strategiske -perspektiv Den kommunale organisation Politisk perspektiv Ledernetværk ( inde fra ) Lederen individperspektiv Konsulentperspektiv (eksternt) Konsulentperspektiv (internt) Forskellige perspektiver på ledernetværk Ledergruppe perspektiv (fag, sektor, charge) Ledernetværk kan anskues ud fra en række forskellige perspektivere jf. figur 2. Der kan sættes fokus på: 1. selve ledernetværket, herunder lederen i netværket, betydningen af netværket for ledergruppen, lærings- og gruppedynamiske processer i ledernetværket 2. ledernetværk som en del af topledelsens strategi og strategiske satsning og 3. faciliteringen af ledernetværk med udgangspunkt i et konsulentperspektiv enten som intern eller som ekstern konsulent. Jeg vil afgrænse mig til at se på ledernetværk som en mulig del af den kommunale topledelsens strategi og strategiske satsning, og på faciliteringen af ledernetværk set fra et konsulentperspektiv. Mulige formål med ledernetværk i den kommunale kontekst Ledernetværk kan i kommunalt regi have flere forskellige formål afhængig af den strategiske forståelse og prioritering. Formålet med ledernetværk kan koble sig til flere af følgende strategiske områder i den kommunale organisation, dog med en forskellig prioritering og toning. Ledernetværk - en måde at professionalisere ledelse Et formål med ledernetværk kan være at professionalisere ledelse 8 dvs. styrke den enkelte leders evne til at lede og udvikle medarbejdere med afsæt i udfordringer og dilemmaer fra egen daglige ledelsespraksis og gennem refleksion over andres praksis i forhold til dagligdagens konkrete ledelsesmæssige problemstillinger. At udvikle sin identitet som leder foregår ofte bedst blandt andre ledere. Både de nye og erfarne ledere har brug for et refleksions- og 8 Jf. f.eks. Ledere der lykkes, Projektet er gennemført af Væksthus for Ledelse et samarbejde om lederudvikling mellem KL, Amtsrådsforeningen og KTO. Kan downloades gratis fra

6 læringsrum. Et læringsrum, hvor lederne kan hente energi og vitaminer til ledelsesopgaverne og et praksisfællesskab for ledere, hvor ledelse som profession kan sættes på dagsorden. 9 Fokus på ledelse som profession resulterer overordnet i en bedre organisatorisk og strategisk sammenhængskraft, fordi der udvikler sig en mere ensartet ledelseskultur i organisationen. Samtidig bliver den enkelte leder bedre til at forløse medarbejdernes uudnyttede ressourcer. For lederen kan netværket også blive et fristed med mulighed for at blive mere bevidst om egne reaktionsmønstre, værdier, holdning og normer som leder. I netværket kan lederen tale om sine erfaringer og konkrete problemer i hverdagen og få feedback fra andre ledere. Denne type ledernetværk er i dag en almindelighed i mange kommuner, og de er ofte en supplerende eller integreret del af kommunernes lederudvikling. Ledernetværk en måde at skabe kulturel integration Et andet formål med ledernetværk kan være, at kommunens topledelse, initieret og som konsekvens af opgave- og strukturreformen og de kommunale fusionsprocesser, på tværs af kommunens virksomheder, vil forsøge at skabe helhed, kulturel integration og øge sammenhængskraften i en måske konkurrenceorienteret og fragmenteret organisation. En del kommunerne har forsøgt at modernisere den kommunale organisation ud fra f.eks. princippet central styring decentral ledelse, afviklet dele af den centrale administration og lagt ansvar og kompetence ud til de forskellige kommunale institutioner, som bliver betragtet og styret som en art virksomheder. Virksomhederne bliver styret via en aftale/kontrakt, som giver lederen/kontraktholderen og medarbejdere en række frihedsgrader og ideelt set frigøres ressourcer til en bedre opgaveløsning. Bagsiden af medaljen kan være, at der skabes suboptimering og en form for konkurrence mellem virksomheder til skade for den kommunale helhed. En modvægt til denne fragmentering og konkurrence kan være at etablere ledernetværk, så der skabes en scene, hvor lederne kan afstemme og udvikle fælles forståelse af politik, rammer, vilkår og ikke mindst mulighed for at videndele og koordinere på tværs af virksomhedsinteresserne. Ledernetværk kan således være en måde at koble det lille og det store kommunale fællesskab sammen på, både vertikalt og horisontalt. 10 Ledernetværk som policy making i og for organisationen Et tredje formål med ledernetværk kan være, at kommunen vil involvere lederne og få lederne til at fokusere på policy making, hvorved ledernes faglige kompetencer potentielt frigøres og nyttiggøre i organisationen. Det kan være en god måde at supplere og komplementere det traditionelle hierarki, idet ledernetværk ideelt set sætter kompetencer i forgrunden og magtspil i baggrunden. Ledernetværk kan være en måde at iscenesætte ledernes faglige input til en mere kvalificeret kommunal problemløsning og politikudvikling. Ved at lægge enkelte aftalte policy-opgaver ud i netværkene, kan topledelsen sikre, at ledernes faglige og kreative potentialer kommer i spil, så dem, der har skoen på bidrager til ledelse ned fra og til at udvikle organisationen. Samtidig kan det være en imødekommelse af, at de kommunale ledere gerne aktivt vil 9 Se f.eks. Kurt Klaudi Klausen, Den skjulte ledelsesreform, Samfundsøkonomen nr. 6, 2004 og Kurt Klaudi Klausen, Institutionsledelse. Ledere, mellemledere og sjakbajser i det offentlige. København: Børsens Forlag, Se f.eks. Kurt Klaudi Klausen, Skulle det være noget særligt? Organisation og ledelse i det offentlige København: Børsens Forlag 2001

7 inddrages i udviklingen af kommunale løsninger og politikker, og lederne vil givet kvittere ved at påtage sig et større medejerskab, end hvis der alene er tale om centrale top-down ledelsesbeslutninger. Mulige argumentationer for at etablere ledernetværk Disse tre formål for ledernetværk kan have helt forskellige vægtning afhængig af topledelsens mentale modeller 11 af ledernetværk og begrundelser for at etablere ledernetværk. Nogle typiske delvist overlappende begrundelser og argumenter for ledernetværk kunne være: Et pragmatisk argument, hvor det betones at ledernetværk kan være en hensigtsmæssig måde at involvere og committe de forskellige ledere f.eks. ved tværfaglige ledernetværk, der kan deltage i en fælles koordinations-, forhandlings- og problemløsningproces, så der skabes ejerskabet til politikker og strategier. Et effektivitets-argument, hvor den stigende kompleksitet i opgaveløsningen, det hyperkomplekse samfund (Qvortrup) fordrer ledernetværk, så komplicerede problem-identifikation, afkodning og læsning forbedres. Når mange interessenter skal involveres i disse processer, dele viden, forme og koordinere fælles viljer og handlinger, så kan ledernetværk være et adækvat og effektivt ledelsesredskab. Et ressource-argument, hvor netværk kan være en mere rationel og fleksibel udnyttelse af ledelses-ressourcerne, fordi løsning af komplekse problemstillinger ofte kræver flere ledelses-kapaciteter, der lettere og bedre kan identificere, analysere og finde egnede løsninger. Et demokrati-argument, hvor ledernetværk ses som en måde at binde den lille historie (afdelingen) og den store historie (hele organisationen) sammen på qua ledernetværk. Ledernetværk kan også medvirke til øget legitimitet, inddragelse og ejerskab samt bidrage til empowerment, ansvarliggørelse og ledelse fra neden. Ledernetværk kan være kimen til nye former for styring og selvstyring Blandt governanceteoretikere 12 synes der enighed om, at netværk er en mere fleksibel styringsmekanisme, der netop kan supplere de mere traditionelle og hierarkiske styreformer 11 Se f.eks. Lars Kolind s diskussion af Mentale modeller i Kolind-kuren eller i Peter Senge s klassiker The Fifth Discpline 12 Hvor government refererer til det politiske systems selvbeskrivelse, da refererer governance til faktiske styringsformer (Sørensen, 2005) og jeg anvender begrebet som Kurt Klaudi Klausen (2001), side 65, hvor governance-begrebet forstås, som, en myndig- og mægtiggørelses-proces, hvor der sker en decentralisering af ansvar fra ledere til medarbejdere gennem delegering af reelt ansvar og gennem involvering i de strategiske processer. Jeg er også inspireret af forståelsen af gowernance networks jf. Eva Sørensen & Jacob Torfing Styringsnetværk: Fra government til governance. Frederiksberg: Samfundslitteratur. 2005, side 22ff, Eva Sørensen & Lotte Jensen, Netværk fra vilkår til værktøj for styring og demokrati, Politica, årg. 36, nr. 2, s Begrebet bruges i andre versioner, se f.eks. Forum for Offentlig Topledelse, der er igangsat af KL, Danske Regioner og Finansministeriet (offentlig sektor version) eller som Coporate governance jf. Nørbyudvalget se (privat sektor version)

8 med et redskab, der kan agere hurtigt og fleksibelt i forhold til stadig skiftende behov. I modsætning til hierarkiet, så er der tale om styring som en indirekte styreform, der består i regulering af selvstyring. Kommunernes traditionelle styreformer vil nok ikke blive erstattet eller udhulet af ledernetværk og netværksstyring, men ledernetværk kan tilvejebringe vigtige informationer, argumenter og vurderinger, der ellers ville gå tabt. Eller identificere problemer på et tidligt tidspunkt og finde en forhandlet løsning, der skaber inklusion af vigtige kommunale aktører. I forsøget på at løse de mange nye offentlige opgaver kan ledere i netværkene således blive aktiveret som medproducenter, der kan levere/producere bredere løsninger, øge legitimiteten i beslutningerne og sikre en stærkere forankring af løsningerne og håndtering af de ofte komplekse problemstillinger i kommunerne. F.eks. har Kolding Kommune 13 involveret daginstitutionslederne, rekrutteret via ledernetværkene, i formulering af kravene til og implementeringen af læreplanerne i dagsinstitutionerne. Opgave- og strukturreformen og fusionerne af en lang række kommuner giver samtidig både muligheden for og anledningen til at der kan tænkes i at udvikle nye organisations- og læringsformer, herunder alternativer til den traditionelle hierarkisk-bureaukratiske styring eller markedsstyring. Det vil være oplagt at fokusere mere på ledernetværk, når de kommunale organisationer skal revitaliseres og udvikles, ligesom ledernetværkene vil kunne have en funktion i forhold f.eks. den kulturelle integrationsproces og skabelsen af en fælles organisationskultur. Muligheden for at udvikle nye styringsformer i skyggen af hierarkiet, hvor netværksstyring og ledernetværk kan ses som mulige fremtidige styrings- og organisationsformer, kan være fremtidens kommunale kim. Ledernetværk kan være kimen til nye former for styring og selvstyring, der må tages i anvendelse, hvis den offentlige sektor skal indfri de styringsforventninger, der rettes mod den. Et af de ledelsesmæssige paradokser vil være, hvordan ledernetværk kan sættes strategisk på dagsorden og styres uden samtidig at underminere potentialet i ledernetværkene? Ledernetværk: Meta-styring eller styring af selvstyring Et af de store problemer vil være, hvorvidt topledelsen formår at skabe rum og mulighed for ledernetværk som andet end et nyt og moderne organisationskoncept eller organisationsopskrift. 14, der skal pynte på den traditionelle hierarkiske styring eller (kvasi-) markedsstyringen. Her giver det god mening at lade sig inspirere af nogle governanceteoretikernes tanker om meta-styring eller styring af selvstyring og modificere disse til den kommunale kontekst. Jeg har forsøgt, at illustrere hands off -tankegangen i denne matrix, som en måde at håndtere kompleksitet og indirekte styring på. Hvor den indirekte styring - hands off foregår rundt om netværket, via interventionsformer i form af netværksstrukturering og netværksspil, så udøves styringen via diskursive strategier skabelse af mening og idéer og ved 13 Lærings- og forandringspotentialet i netværksgrupper, Netværksorganisering af daginstitutionslederne i Kolding Kommune. Et udviklingsprojekt støttet af BUPL og SLs forsknings- og udviklingsfond, april 2005 v/ Mette Østergaard, JCVU 14 Jf. f.eks. Kjell Arne Røvik bog, Moderne organisasjoner, Fagbokforlaget, 1998, hvor ledernetværk måske kunne gå hen og blive en ny superstandard, der kun signalerede og symboliserer udvikling, effektivitet, fremskridt, fornuft og fornyelse.

9 organisatoriske strategier, som er en måde at skabe regler for interaktion i og mellem ledernetværk. Ved - hands on lægges der derimod vægt på direkte intervention og facilitering af ledernetværk fra f.eks. HR-konsulenter med vægt på intervention i spil- og interaktionsprocesserne i selve ledernetværket. At kunne tænke, praktisere og afbalancere styring af selvstyring med facilitering af ledernetværk vil være en vanskelig ledelses- og konsulentopgave, der hvis den mestres kan frisætte nye potentialer og energier i de kommunale organisationer. Lederværk, der krydser den hierarkiske organisation, kan jo udfordre de eksisterende magtpositioner, og hvis topledelsen strammer garnet, så kvæler de jo barnet.

10 Figur 3: Metastyring af netværk/indirekte styring En indirekte styreform, der består i regulering af selvstyring - at sætte spilleregler at forme forestillinger *) Dilemma: Både at styre og give rum for selvstyring Interventionsformer set fra meta-guvernøren/topledelsens perspektiv : Hands off /styring fra oven Institutionalisering af bestemte Konstruktion af konkrete netværksspil Udøvelse v.h.a.: Promotion or coordination Diskursive strategier Skabelse af mening og ideer Organisatoriske strategier Skabelse af regler for interaktion i og mellem netværkene netværksstrukturer * påvirke fortolkningen af netværksstrukturen * påvirke fortolkningen af den overordnede politik, herunder problemopfattelse og løsningsmuligheder Eks. direktionen/netværkskonsulenterne kan forsøge at italesætte ledernetværket som et sted/en arena, hvor der sættes fokus på udviklingen af det professionelle lederskab i relation til kommunens særlige strategisk temaer/satsninger f.eks. kontraktstyring, kvalitetsudvikling, fusionsprocesser og være særlig obs på dette ved feedbackprocesser * påvirke hvilke netværk, som kommer i spil * påvirke de samlede spilleregler sammen eller dekoble forskellige spil * påvirke aktørincitamenter ved introduktion af belønninger og straf * påvirke aktørernes ressourcer Eks. direktionen/netværkskonsulenterne kan fastsætte regler for medlemskabet af ledernetværket f.eks. om det skal være faglige eller tværsektornetværk, regler for hvor ofte de må mødes i arbejdstiden, hvilke konsulentressourcer netværket kan trække på, om ledernes ledere belønner/ anerkender netværksarbejdet * påvirke spillernes opfattelse af sig selv og hinanden * påvirke spillernes opfattelse af spillets formål * udvikling af fælles sprog og begreber * in-/ekskludere bestemte ideer * stimulere fælles refleksion Eks. hvordan netværkskonsulenterne iscenesætter støttefunktioner i form af træning og uddannelse, hvilke teoretisk/faglige tradition og begrebsapparat fremmes, hvilke typer konsulenterne får adgang til ledernetværket, hvordan skaber netværkskonsulenten kultur i netværket jf. ledelsesmæssigt fokus etc. * påvirke hvilke aktører som in-/ekskluderes i konkrete spil * organisere/styre * konfrontationer * udvikling af regler og procedurer * facilitering af samarbejde Afhængig af bl.a.: Divensitet=forskellige aktører Kompleksitet=relationsarkitekturen Dynamik=spændinger og muligheder Eks. kan være bestemte regler/normer som netværkskounulenterne vælger som skabelon for den psykologiske kontakt og for samværet i netværket, f.eks. hvordan refleksion og læring fremmes, samt hvordan konflikter håndeteres *) Frit bearbejdet og modificeret fra: Eva Sørensen, Offentlig ledelse som meta-styring af netværk, Working Paper 2004:3. Med reference til Kickert, Klijn og Koppenjan

11 HR-konsulenten som strategisk medspiller og katalysator for ledernetværk I et kommunalt perspektiv bør det overvejes om de forskellige ledernetværk med fordel kan kobles sammen med organisationens udviklingsstrategi. 15 Her vil det være oplagt at tænker HR-funktionen og HR-konsulenterne i et nyt og mere offensivt perspektiv. Jeg nøjes her med nogle meta-overvejelser om konsulentarbejdet. 16 Den interne eller eksterne konsulent kan have flere forskellige opgaver i forbindelse med ledernetværk afhængigt af bl.a. formålet med ledernetværk, egen konsulentfunktion og kompetencer. Konsulentens opgave kan koble sig til et eller flere af ovennævnte formål, og implicere opgaver såsom: at etablere, facilitere og vitalisere ledernetværk, så de kan understøtte kommunernes fokus på ledelse som profession, at rådgive ledelsen om, hvordan der kan etableres og udvikles ledernetværk, så de bidrager til strategiudvikling, implementering og koordinering af kommunens målsætninger, at iscenesætte og understøtte ledernetværk, så der skabes læring og udvikling i den kommunale organisation ved at lederne forholder sig både til egen ledelsespraksis og til ledelsesopgaven som helhed. Hvis ledernetværk skal tænkes ind i en større strategisk sammenhæng, hvor konsulenten f.eks. skal være bindeled og kobleren mellem topledelsens strategiske styring og den individuelle læring i netværket, så er konsulenten placeret i et krydspres og i en vanskelig, paradoksal- og dilemmafyldt situation, som kræver, at at hovedet holdes koldt, og hjertet varmt. På den ene side er konsulenten måske direktionens rådgiver og udsending og på den anden side er konsulenten både ambassadør for netværksdeltagerne over for direktionen og facilitator overfor selv samme ledernetværk. Hvornår er og opfattes konsulenten, som forklædt leder, der varetager topledelsens interesser overfor ledernetværkene, og hvornår er konsulenten den uhildede og professionelle facilitator for ledernetværkene? Konsulenten skal således agere i et potentielt konfliktfyldt spændingsfelt og forsøge at skabe sammenhæng mellem topledelsens strategiske forventninger til ledernetværk og de ledelsesmæssige behov i ledernetværkene. Hvordan kan konsulenten agere hensigtsmæssigt og professionelt i en sådan situation? At sætte HR-konsulentens kompetencer i spil i og for ledernetværk Set i dette perspektiv, så er det vigtigt, at de konsulenter, der på den ene eller anden måde står for eller inddrages i etablering, organisering, (re-)vitalisering 17 og udvikling af ledernetværk er veluddannede og erfarne konsulenter med en høj grad af personlig og faglig integritet, en klar rollebevidsthed, en meget klar forståelse af den kommunale politik, strategi og den kontekst ledernetværket er en del af eller skal være en del af. Brug af ekstern konsulentbistand kan være relevant i flere situationer. Hvis der f.eks. er behov for en særlig videns- og proceskompetence, der ikke er til stede i organisationen, eller hvis der f.eks. er risiko for, at et netværk af ledere opfatter konsulenten, som en forklædt leder, fordi vedkommende måske også har tilsynsforpligtigelser, og derfor opfattes som en del af systemet. Det kan overvejes, at anvende en konsulent fra et andet kommunalt forvaltnings- og/eller fagområde. 15 Se f.eks. FTF s undersøgelse lederpejling, Lederne og deres netværk, og Egon Petersens artikel i Danske Kommuner nr. 23, 2005, Nyttige ledernetværk. 16 I artiklen, Strategisk HR-funktion i Fremtidens Kommuner, af Egon Petersen, Tidsskriftet Personalechefen nr. 4, 2004 diskuterer jeg HR-funktionen med inspiration fra Dave Ulrich, se klassikeren Human Resource Champions, 1997 og den seneste HR The Value Proposition, KL og KTO pjecen Vitalisering af hjemmenetværk. f

12 Den eksterne konsulent repræsenterer måske en anden faglighed og først og fremmest ikke bundet op i organisationens hierarki og kultur, og kan dermed være mere neutral og fri af organisationens forskellige politikker, interesser og magtspil. Til gengæld har den eksterne konsulent ikke den insider viden, organisatoriske forankring, goodwill som den interne konsulent har med i bagagen. Omvendt kan den interne konsulent være hæmmet af at være en del af systemet, være kulturblind og have vanskeligt ved at se, hvad der foregår i organisationen, mens den eksterne konsulent måske lettere kan forstå organisationen, passende forstyrre denne og intervenere i de komplekse udviklingsprocesser. Derudover er det vigtigt at konsulenten har en klar (selv-) forståelse af, hvilke særlige personlige-, faglige- og sociale konsulentkompetencer, der meningsfyldt vil kunne bidrage til at indløse de forskellige formål med ledernetværkene. I denne sammenhæng vil det være en god idé, at konsulenten overvejer egne kompetencer, hvordan disse kan komplementeres, og hvordan det er muligt at etablere og bringe sig i en professionel relation til de relevante interessenter, der deltager i eller har en særlig interesse i ledernetværkene. Hvorfor anvende HR-konsulenter i relation til ledernetværk? Der kan være mange forskellige grunde til at involvere konsulenter. Nogle typiske almene grunde til at anvende konsulenter er f.eks. at konsulenten: 18 : 1. Kan tilføre ny viden, nye vinkler, inspiration og bredere erfaringer 2. Er en supplerende ressource 3. Virker som indpiskere og lægger et formelt og mentalt pres 4. Kan medvirke til at en opgave prioriteres op 5. Formår at skabe et hurtigt overblik 6. Kan fjerne skyklapper 7. Medvirker ofte til at opbløde blokeringer og fjerne skyklapper 8. Sætter fokus på varme kartofler og offentlige hemmeligheder 9. Kan skabe et grundlag for handling 10. Deres medvirken illustrerer, at der er tale om reelle hensigter Dette er vigtigt, at konsulenten får afdækket, hvad der er de specifikke begrundelser for at hidkalde og involvere konsulenten med henblik på at få en optimal opgave- og samarbejdsrelation fra start f.eks. formidlet af en psykologisk kontrakt. 18 Flemming Poulfelt, Jørgen Brask & Per Thygesen Poulsen, Brug af konsulenter, Handelshøjskolens Forlag, 1999, s. 59

13 HR-Konsulentens psykologiske kontrakt med organisationen og ledernetværk Konsulenten kan med fordel tage initiativ til, sammen med det system og de interessenter ledernetværkene skal fungere i og sammen med, at afklare den psykologiske kontrakt. En psykologisk kontrakt er en måde at bevidstgøre, afklare og aftale de gensidige forventninger, skabe tryghed om samarbejdsforholdet og definere opgave- og handlerummet for konsulenten. Den psykologiske kontrakt er en slags modpol til det formelle grundlag og må ikke forveksles med en formel juridisk aftale eller kontrakt. Den psykologiske kontrakt er en art gensidig matchning af værdier, kemi og forventninger i termer som engagement, tillid og loyalitet, ligesom den psykologiske dimension indbefatter en fortsat justering af parternes gensidige forventningsniveau på et uformelt grundlag. Den psykologiske kontrakt kan skabe klarhed om de forventninger, opgaver og succeskriterier, der knytter sig til arbejdet med ledernetværk og konsulentens rolle. Ved at inddrage de relevante interessenter for systemet skabes både commitment og legitimitet for konsulenten. Den psykologiske kontrakt kan mindske risikoen for, at konsulenten uforvarende kommer i et loyalitetsdilemma, hvor der er tvivl om ærindet og rollefordelingen f.eks. om konsulenten plejer organisatoriske (magt-)dagsordener og ensidigt er spændt for en bestemt kommunal vogn, hvad enten det er topledelsens eller ledere i ledernetværket. Den psykologiske kontrakt er således en vigtig betingelse for, at konsulenten kan optræde professionelt og kan træde i karakter samt varetage sin konsulentfunktion i forhold til den forhandlede virkelighed og det fælles tredje. Den psykologisk kontrakt skal være tilpasset de lokale forhold og kan f.eks. indeholde svar på temaer såsom: Hvad er baggrunden for og en overordnet beskrivelse af de problemstillinger, hvortil der ønskes konsulentbistand? Hvad er formålet med ledernetværket, og i hvilken organisatorisk indgår ledernetværket? Ud fra hvilke principper og overvejelser skal ledernetværksopgaven løses? Hvem og hvad er de forskellige interessenters ansvar, opgaver og roller? Hvordan skal opgaven/opgaverne løses? Hvad er det forventede udbytte, resultat af samarbejdet, succeskriterier m.v.? Hvad er tidsplanen for konsulentopgaven? Hvilke personer og ressourcer kræver og anvendes til opgaven? Hvordan samarbejdet justeres og evalueres? Evt. aftale om de økonomiske rammer for opgaven? Hvad enten den psykologiske kontrakt er formuleret mundtligt eller på skrift, så er der mere tale om konstruktion af en referenceramme og en art etisk og mental kalibrering af samarbejdet mellem konsulent og klient-systemet. Det er de drøftelser og den gensidige tillids- og forventningsafstemning, der foregår før, under og efter opgaveløsningen, der er afgørende.

14 HR-konsulentens forskellige roller og opgaver Konsulentens roller og opgaver skal som sagt afpasses efter ledernetværkets formål. I den forbindelse er det vigtigt, at konsulenten selv har en klar opfattelse egne kompetencer og forcer. Som konsulent med en mere strategisk, analytisk og rådgivende funktion i kommunen, kan man stille sig selv det spørgsmål, om det f.eks. er de gruppedynamiske kompetencer, som er nødvendige i situationen eller om der er behov for at trække andre konsulentkompetencer ind. Tilsvarende kan en konsulent, der primært arbejder som proceskonsulent ude i marken med f.eks. coaching og konfliktløsning, spørge sig selv, om man har tilstrækkelig indsigt i strategiske og organisatoriske sammenhænge til at være rådgiver og sparringspartner i situationen eller om der er behov for at trække på andres kompetencer. Figur 4: Konsulentroller En god måde at forstå sammenhængen mellem karakteren af en given konsulentopgave og så den konsulentrolle, opgaven kalder på f.eks. vedrørende ledernetværk, er denne model, 19 (figur 4), der kobler forskellige konsulentroller til to vigtige dimensioner. Den ene dimension handler om lokalisering af viden, som den viden, klientsystemets fortsatte udvikling er afhængig af at få bragt frem, og hvor den er lokaliseres. Den anden dimension relation til klientsystemet, beskriver i hvilke udstrækning, der er behov for at involvere klientsystemet i arbejdet med den givne problemstilling. Pointen er, at hvis konsulenten skal tilføre klientsystemet en ekspertviden, så er der ikke nødvendigvis behov for en større involvering af klientsystemets medlemmer. Derimod, hvis en given udviklingsproces er afhængig af, at der arbejdes med tanker, idéer og forestillinger i og mellem medlemmer af klientsystemet, så vil det kræver en høj grad af involvering, proces og interaktion. 19 se Per Krogager, Konsulentarbejdet i komplekse omstillingsprocesser, Systime, 1998, side 94

15 Afhængig af formål med ledernetværket, design- og netværksstrukturen bør konsulentens afklare hvilke roller og kompetencer, der skal i spil for at kunne løse konsulentopgaven og matche organisationen mål. Kompetencebehovet afhænger af opgavens karakter og de konkrete behov, der vil være for konsulentens intervention i netværkene. Modellen kan være en af de begrebsmæssige referencerammer, som den professionelle konsulent bevidst anvender og reflekterer over med henblik på at italesætte og designe den mest hensigtsmæssige forholdemåde på vej ind og under løsningen af konsulentopgaven. Konsulentens rolle, positioner og opgaver kan være mangeartede i forhold til ledernetværk. Konsulenten skal f.eks. kunne handle klogt i menneskelige forhold, bygge broen, mens man går på den, være funktionelt fleksibel, kunne improvisere og være i stand til at omdefinere sig selv og være en slags koordinator af forandring og udvikling. Modeller og værktøjer kan være gode redskaber, men i sidste ende falder det jo tilbage på konsulentens faglighed, energi og integritet jf. A fool with a tool is still a fool. Konsulenten skal ikke blot være klog på forhold, men også i dem. 20 Ledernetværk et fremtidigt strategisk potentiale? En række kommuner, der har haft ledernetværk i en længere periode og som ønsker at videreudvikle netværkenes funktion har typisk overvejelser om, hvordan ledernetværk i almindelighed kan få og spille en betydelig mere strategisk og styringsmæssig rolle i kommunen. I en evaluering af 32 ledernetværk med 280 ledere i Køge Kommune 21 fremhæves det som en særlig pointe at Selv om netværksaktiviteten har været og fortsat er værdifuld for mange ledere, er der behov for fornyelse af aktiviteten først og fremmest på styringsniveau og i forhold til organisatorisk forankring Der er tale om en udfordring på et overordnet ledelsesplan, som ikke kan håndteres gennem ændret styring og metodisk fornyelse. Der er behov for en tydeliggørelse af de overordnede mål for netværksaktiviteten. Desuden en samlet styring af aktiviteten, så netværk koordineres og sikres feedback og feed-forward i en løbende proces. Netværkenes læringsperspektiver for lederne vil dog fortsat være et dominerende perspektiv, men i hvilket omfang, og på hvilken måde kan ledernetværkene bidrage til håndteringen af de nye strategiske og styringsmæssigt udfordringer - det er et åbent spørgsmål. I Regeringens kommende kvalitetsreform sættes ledernetværk på dagsorden, men mest i et læringsperspektiv: at etablere ledelsesnetværk med henblik på at udveksle erfaringer og sprede god ledelsespraksis. Den 1. juli 2007 blev regeringen, KL, Danske Regioner, LO, AC enige om en trepartsaftale, hvor der om ledelsesnetværk siges: Se f.eks. Daniel Goleman, 2006 Social Intelligens, Borgen, s. 21ff 21 Evaluering af ledernetværk i Køge Kommune, af Paula Helth Rådgivning, september 2004, side 5 22 Se aftalen på denne website

16 Regeringen, KL, Danske Regioner, LO og AC er enige om behovet for at styrke etablering af ledelsesnetværk og sparring af ledere, Staten, KL og Danske Regioner vil i 2008 tage initiativ til at etablere ledelsesnetværk med henblik på at udveksle erfaringer og sprede god ledelsespraksis. Målet er, at alle ledere, der ønsker det, har mulighed for at indgå i et relevant ledernetværk. Regeringen, KL og Danske Regioner vil endvidere i 2008 etablere en bank af erfarne ledere, som kan tilbyde sparring for nye ledere Ledernetværk vil være på fremtidens kommunale dagsorden, men spørgsmålet er om topledelserne i kommunerne også tør/vil udfordre og udvikle nye styringsformer i skyggen af hierarkiet og markedstænkningen? Hvorvidt vil ledernetværk og netværksstyring være at finde som fremtidige styrings- og selvstyrings/organisationsformer, der tages i anvendelse, fordi den offentlige sektor skal indfri store velfærds- og styringsforventninger? Hvis flere topledelser vælger at etablere ledernetværk i en strategisk kommunal sammenhæng, hvordan vil de så formå at mestre de ledelsesmæssige paradokser dette vil afstedkomme? Hvordan kan ledernetværk sættes strategisk på dagsorden og styres uden at underminere potentialet i ledernetværkene?

17 Litteraturliste Erhvervsfremmestyrelsen (1999): Managementkonsulenter kortlægning af en branche i vækst. Goleman, Daniel, (2006): Social intelligens, Borgen. Hamlin, B., Jane Keep & Ken Ash (2001): Organization change and development, A Reflective Guide for Managers, Trainers and Developers, Prentice Hall. Haslebo, Gitte (2004): Relationer i organisationer En verden til forskel, Dansk psykologisk forbund. Haslebo, Gitte og Kit Sanne Nielsen (2004): Konsultation i organisationer, Dansk psykologisk Forlag, 2. udg. 2. oplag. Haukrogh, Henrietta og Flemming Riishøj (2005): Den interne konsulent: iværksætter og koordinator af læreprocesser, Frederiksberg: Danmarks Forvaltningshøjskole. Hildebrandt, Steen & Kurt Klaudi Klausen (2002): Hvad duer de til? Børsens Forlag. Hjalager, Anne-Mette og Henrik Holt Larsen (2005) FTF s: Lederpejling 5, Ledere og deres netværk, Hørdie, Marina (2006), Netværkskogebogen, Aalborg Erhvervsråd. Jensen, L.; Sørensen, E. (2004): Netværk fra vilkår til værktøj for styring og demokrati, Politica, nr. 2. Kickert, W.J.M.; E Klijn.; J.F.M. Koppenjan, (1997): Managing Complex Networks, Sage. KL & KTO (2002): Ledere i netværk - relationers betydning for mestring. KL & KTO (2005): Ledernetværk. Vitalisering af hjemmenetværk. Klausen, Kurt Klaudi (2001): Skulle det være noget særligt?, Børsen. Klausen, Kurt Klaudi (2004): Den skjulte ledelsesreform, Samfundsøkonomen nr. 6. Klausen, Kurt Klaudi (2006): Institutionsledelse. Ledere, mellemledere og sjakbajser i det offentlige. København: Børsens Forlag. Kolding Kommune og Mette Østergård, JCVU (2005): Lærings- og forandringspotentialet i netværksgrupper. Netværksorganisering af daginstitutionslederne i Kolding Kommune. Ledernes Hovedorganisation, (2005): Det Danske Ledelsesbarometer. Dansk ledelse - Statusrapport. Kolind, Lars (2006): Kolind Kuren, Fra bureaukrati til vækst, Jyllands-Postens Forlag.

18 Krogager, Per (1998): Konsulentarbejdet i komplekse omstillingsprocesser, Forlaget Systime. Køge Kommune (2004): Evaluering af ledernetværk, PHR Ledelse Aps. Larsen, Henrik Holt (2006): Human Ressource Management, License to work, Forlaget Valmuen. Larsen, Henrik Holt og Connie Svabo (red.) (2002): Fra kursus til kompetenceudvikling på jobbet, Jurist- og Økonomforbundets Forlag, København. Petersen, Egon (2004): Strategisk HR-funktion i fremtidens kommuner?, Tidsskriftet Personalechefen nr. 4. Petersen, Egon (2005): Nyttige ledernetværk, Nyhedsmagasinet Danske Kommuner nr. 23 Poulfelt, Flemming og Jørgen Brask (1989): Ledelsen og konsulenten, Om brug af konsulenter, Inspiration til ledere i den private og offentlige sektor og til deres rådgivere, Nyt Nordisk Forlag Arnold Busck. Poulfelt, Flemming, Jørgen Brask & Per Thygesen Poulsen (2002): Brug af konsulenter, Når samarbejdet skal lykkes, Handelshøjskolens Forlag. Qvortup, Lars (2000): Det hyperkomplekse samfund. Gyldendal. Røvik, Kjell Arne (1998): Moderne organisasjoner, Fagbokforlaget. Schein, Edgar H. (1998): Process Consultation, Its Role in Organization Development, Vol. I & II, Addison-Wesley Publishing Company. Schein, Edgar H. (1998): Process Consultation Revisited: Building the Helping Relationship, Addison-Wesley Series on Organization Development. Sørensen, Eva og Jacob Torfing (2005): Netværksstyring. Fra Government til Governance, Roskilde Universitetsforlag. Sørensen, Eva & Lotte Jensen (2004): Netværk fra vilkår til værktøj for styring og demokrati, Politica, årg. 36, nr. 2, s Sørensen, Eva (2004): Offentlig ledelse som meta-styring af netværk, Working Paper, Centre for Democratic Network Governance - Se også supplerende papers på website under Roskilde Universitetscenter: Væksthus for ledelse (2005): Ledere der lykkes Væksthus for Ledelse (2006): Ledere i netværk En ledelsesstrategi. Waldstrøm, Christian med Bent Engelbrecht (2007): Ledelse af netværk, Virksomhedens skjulte ressource, Børsens Forlag. Wanscher, Tove, Andreas Rønne Nielsen og Maria Rørbæk (2007): Netværksstedet, Håndbog i design og facilitering af netværk, Jurist- og Økonomforbundets Forlag.

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

LE D E R E I N ETVÆ R K - E N LE D E LS E SSTR ATE G I

LE D E R E I N ETVÆ R K - E N LE D E LS E SSTR ATE G I LE D E R E I N ETVÆ R K - E N LE D E LS E SSTR ATE G I PROJEKTLEDELSE Flemming Blønd, KL Jørn Kjølseth Møller, BUPL PROJEKTGRUPPE Konsulent Torsten Petersen, KL Konsulent Jesper Mathisen, KL Konsulent

Læs mere

Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs?

Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs? Stofmisbrug 2012 Bedre behandling for færre penge Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs? Kurt Klaudi Klausen, professor og leder af Master of Public Management

Læs mere

Ledernetværk i strategisk lys

Ledernetværk i strategisk lys Det Fælleskommunale Kvalitetsprojekt Ledernetværk i strategisk lys En guide til kommunale chefer En guide til kommunale chefer En guide til kommunale chefer Kommuneforlaget A/S KL 1. udgave, 1. oplag 2008

Læs mere

Evaluering som rituel eller kritisk refleksion?

Evaluering som rituel eller kritisk refleksion? http://lederweb.dk/strategi/maling-og-evaluering/artikel/95302/evaluering-som-rituel-eller-kritisk-refleksion Måling og evaluering Evaluering som rituel eller kritisk refleksion? En lederuddannelse på

Læs mere

Ledelsesroller i Byens TMF

Ledelsesroller i Byens TMF Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere

Læs mere

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen.

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen. Syddansk Universitet Samfundsvidenskabelig Fakultet Master of Public Management Årgang 2013, 2. semester, foråret 2014 LEDELSE Læseplan 25. november 2014 Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef

Læs mere

Samarbejdsdrevet Innovation

Samarbejdsdrevet Innovation Samarbejdsdrevet Innovation Jacob Torfing COK, 15. November, 2011 NPM har tabt pusten u New Public Management har givet mere fokus på ledelse, målstyring, resultater og evaluering u Men gode ting er blevet

Læs mere

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse Ledernes læringsmiljø en vej til god ledelse Ledernes Hovedorganisation Vermlandsgade 65 2300 København S Telefon 3283 3283 Telefax 3283 3284 e-mail lh@lederne.dk www.lederne.dk Trykt oktober 2003 Centraltrykkeriet

Læs mere

Ledere i Frie Skoler Møde den 3. oktober 2013 - Strib Efterskole

Ledere i Frie Skoler Møde den 3. oktober 2013 - Strib Efterskole Ledere i Frie Skoler Møde den 3. oktober 2013 - Strib Efterskole Der var en gang en Kaj Holger Ledelse som styring og kontrol Lederen som den der ved mest Resten er et spørgsmål om organisering og struktur

Læs mere

Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013

Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Det forvaltningspolitiske udspil Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse, Institut for Statskundskab, ved Syddansk

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation mindbiz Udvikling af ledelsessystemet i en organisation Poul Mouritsen Fra lederudvikling til ledelsesudvikling Tiderne ændrer sig og ledere bliver mere veluddannede inden for ledelsesfeltet. Den udvikling

Læs mere

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til?

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, indehaver Impact Learning Aps Følgende

Læs mere

LEDERNETVÆRK DER VIRKER GODE RÅD TIL TOPLEDERE OG KONSULENTER

LEDERNETVÆRK DER VIRKER GODE RÅD TIL TOPLEDERE OG KONSULENTER LEDERNETVÆRK DER VIRKER GODE RÅD TIL TOPLEDERE OG KONSULENTER PROJEKTLEDERE: Flemming Blønd, KL Jørn Kjølseth Møller, BUPL REDAKTION: Ola Jørgensen, Klartekst Jeanne Wolf, Væksthus for Ledelse PRODUKTION:

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed Specialdesignet ledelsesbaseret coachuddannelse MacMann Berg, +45 86761344, www.macmannberg.dk Side 1 af 5 Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed MacMann Bergs ledelsesbaserede coachuddannelse

Læs mere

Kommunal ledelse Odense Congress Center 3. maj 2004

Kommunal ledelse Odense Congress Center 3. maj 2004 Kommunal ledelse Odense Congress Center 3. maj 2004 Per B. Christensen Børne- og Kulturdirektør Formand for Børne- og kulturchefforeningen Klaus Nørskov Børne- og Undervisningsdirektør Bestyrelsesmedlem,

Læs mere

Strategi, vækst og lederskab

Strategi, vækst og lederskab Strategi, vækst og lederskab Strategi, vækst og lederskab Virkelighedsnær sparring på dit lederskab og fokus på strategisk ledelse Selv de dygtigste ledere kan blive bedre Trænger du til ny inspiration

Læs mere

Side 1 af 6. Fokus på social kapital, som en måde at fremme brugerdreven innovation - og til at udnytte og udvide ressourcer.

Side 1 af 6. Fokus på social kapital, som en måde at fremme brugerdreven innovation - og til at udnytte og udvide ressourcer. Side 1 af 6 IDEKATALOG 2008 www.lederweb.dk Weidekampsgade 10 2300 København S Tlf: 33 70 35 29 Mail: info@lederweb.dk Tilsendte ideer og ideer udviklet på V- dag 2008 1. Social Kapital (Ledelse af relationer)

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Hvem er jeg? En forandringsleder der igennem de seneste 18 år har arbejdet

Læs mere

Modul 2 Det personlige lederskab 2: Det professionelle lederskab (5 ECTS point)

Modul 2 Det personlige lederskab 2: Det professionelle lederskab (5 ECTS point) Modul 2 Det personlige lederskab 2: Det professionelle lederskab (5 ECTS point) Studievejledning - studiestart uge 46 2010 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

Strategisk lederkommunikation

Strategisk lederkommunikation Strategisk lederkommunikation Introduktion til kommunikationsplanlægning Hvorfor skal jeg lave en kommunikationsplan? Med en kommunikationsplan kan du planlægge og styre din kommunikation, så sandsynligheden

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Mentorskab for ledere. Pilotprojekt i Aalborg Kommune, december 2009 december 2010

Mentorskab for ledere. Pilotprojekt i Aalborg Kommune, december 2009 december 2010 Mentorskab for ledere Pilotprojekt i Aalborg Kommune, december 2009 december 2010 Kære mentorpar Vi ønsker med denne pjece at fortælle lidt om mentorskab og mentoring samt give jer nogle konkrete ideer

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN om mentorskab og en-til-en-relationer 12 MENTORSKAB AFSNIT 1 Definitioner Nutidens mentorprogrammer er, næsten naturligvis, først blevet populære i USA. Her har man i

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

CLIPS Samarbejdsdrevet innovation i den offentlige sektor

CLIPS Samarbejdsdrevet innovation i den offentlige sektor CLIPS Samarbejdsdrevet innovation i den offentlige sektor Lone Kristensen, Skov & Landskab, LIFE, Københavns Universitet Roskilde Universitet, Professionshøjskolen Metropol, Copenhagen Business School,

Læs mere

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Kommunal ledelse med kodeks som vandmærke Den første januar 2007 var en af de vigtigste milepæle for de danske kommuner i nyere tid, men ikke

Læs mere

Udviklingsprojekter i Hjertecentret

Udviklingsprojekter i Hjertecentret Udviklingsprojekter i Hjertecentret En fremgangsmåde og skabelon til projektbeskrivelse og gennemførelse og implementering af kliniske udviklingsprojekter i sygeplejen Projektmetoden er en velbeskrevet

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

PARADOKSLEDELSE VOL. 2

PARADOKSLEDELSE VOL. 2 NY UDDANNELSE PARADOKSLEDELSE VOL. 2 HVORDAN DU KAN BRUGE PARADOKSLEDELSE I DET STRATEGISKE OG PERSONLIGE LEDERSKAB Clavis ApS Klostergade 60 8000 Århus C Tlf.: 2426 1611 Kontakt@clavis.dk 2 www.clavis.dk

Læs mere

UCC's kompetencestrategi

UCC's kompetencestrategi UCC's kompetencestrategi HR 7. januar 2011 Ref loba/lh/glo Versionsnr. 7 Hvad er en kompetencestrategi? UCC's kompetencestrategi beskriver, hvordan vi systematisk arbejder med løbende udvikling af medarbejdernes

Læs mere

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel

Læs mere

Er morgendagens offentlige ledere klædt på til at sætte

Er morgendagens offentlige ledere klædt på til at sætte 1 af 5 31-08-2011 15:17 www.lederne.dk Ledelseidag.dk nr. 7, august 2011 Indholdsfortegnelse Er morgendagens offentlige ledere klædt på til at sætte en innovativ dagsorden?... sådan spørger innovationsforsker

Læs mere

Lederudvikling. Randers Kommune

Lederudvikling. Randers Kommune Lederudvikling 2010 2011 2012 Randers Kommune Pjece om lederudvikling Pjece om lederudvikling Pjecen om lederudvikling i Randers Kommune er udarbejdet af Personale og HR, december 2009. Pjecen er udsendt

Læs mere

Aktionslæring på dansk grund Den korte version

Aktionslæring på dansk grund Den korte version Benedicte Madsen, November 2012 Psykologisk Institut, Aarhus Universitet Tlf. = mobil: 8612 6260, e-mail: benedic@psy.au.dk Konference om aktionslæring 8.-9. November 2012 i Århus Aktionslæring på dansk

Læs mere

Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet

Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet Overskrifter Forskningsprojektet interesser og baggrund Inspirationen fra Relationel Koordination Next step Følg med på vores nye Blog Følg

Læs mere

Ledelsens rolle i implementeringen af folkeskolereformen

Ledelsens rolle i implementeringen af folkeskolereformen Ledelsens rolle i implementeringen af folkeskolereformen Torsten Conrad Ph.d. stipendiat LSP, AAU/Hjørring Kommune. Forsker i implementering og inklusion. Program for kommende 45 min. Oplæg Hvad skal implementeres?

Læs mere

FTF Lederugen 2011. Selvledelse og ledelse af selvledende medarbejdere

FTF Lederugen 2011. Selvledelse og ledelse af selvledende medarbejdere FTF Lederugen 2011 Selvledelse og ledelse af selvledende medarbejdere 1 Hvad er ledelse? Ledelse betyder at søge efter eller at finde nye veje. Ledelsesteori er den disciplin at beskue og tænke over, hvad

Læs mere

FRA ROLLETAGER TIL ROLLEMAGER

FRA ROLLETAGER TIL ROLLEMAGER FRA ROLLETAGER TIL ROLLEMAGER - et kursus i ledelse af fagprofessionelle Tanker bag I et videnssamfund er det at få videnspersoner til at spille godt sammen af fundamental betydning. For mange af de dagligdags

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point)

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Studievejledning for holdstart uge 35-2011 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

Indsatsområde 4: Organisationer i udvikling

Indsatsområde 4: Organisationer i udvikling 12-1169 - JEKR - 26.11.2012 Kontakt: Jens Kragh - jekr@ftf.dk - Tlf: 33 36 88 00 Indsatsområde 4: Organisationer i udvikling Godkendt på FTF s kongres den 14.-15.11.2012 _ Stærke faglige organisationer

Læs mere

AM2014 Psykisk arbejdsmiljø, arbejdsmiljøledelsessystemer og certificering

AM2014 Psykisk arbejdsmiljø, arbejdsmiljøledelsessystemer og certificering AM2014 Psykisk arbejdsmiljø, arbejdsmiljøledelsessystemer og certificering Ph.d. og Associate Professor Pernille Hohnen, Aalborg Universitet Telefon: 60 86 52 63 Mail: hohnen@cgs.aau.dk Business Developer

Læs mere

Systemisk leder- og konsulentuddannelse

Systemisk leder- og konsulentuddannelse Hold 45, København, 2016-2017 I særklasse den bedste lederuddannelse i mit meget lange lederliv. Mine møder er blevet langt mere effektive, og jeg har fået skærpet mine strategiske kompetencer. (Anker

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller Idegrundlag for netværk i Assens kommune Formål, netværkstyper, spilleregler og roller 30.07.2014 Indledning I dette idegrundlag beskrives for det første formålet med at anvende netværk, for det andet

Læs mere

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009 Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Kære leder i Region

Læs mere

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder Dansk Erhverv har skabt et Praksisnært og handlingsorienteret lederudviklingsforløb, der skal hjælpe dig til indsigtsfuld

Læs mere

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder Dansk Erhverv har skabt et Praksisnært og handlingsorienteret lederudviklingsforløb, der skal hjælpe dig til indsigtsfuld

Læs mere

Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation (5 ECTS point)

Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation (5 ECTS point) Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation (5 ECTS point) Studievejledning studiestart uge 5 2011 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

Diplomuddannelsen i Ledelse Valgfag inden for uddannelsens faglige område

Diplomuddannelsen i Ledelse Valgfag inden for uddannelsens faglige område Projektledelse et er, at deltagerne i en dynamisk vekselvirkning mellem teori og praksis kan arbejde med analyse, refleksion og håndtering af projektledelse. Projektbeskrivelse og -specifikation, projektets

Læs mere

Info-møde 09.01.14 om netværksgruppen Fra strategi til handling. V. Ellen Vejle, virksomhedsrådgiver strategisk ledelse

Info-møde 09.01.14 om netværksgruppen Fra strategi til handling. V. Ellen Vejle, virksomhedsrådgiver strategisk ledelse Info-møde 09.01.14 om netværksgruppen Fra strategi til handling V. Ellen Vejle, virksomhedsrådgiver strategisk ledelse Virksomhedsrådgiver, Strategisk ledelse Ellen Vejle Faglige kompetencer Strategi-

Læs mere

KODEKS TIL EFTERTANKE...

KODEKS TIL EFTERTANKE... KODEKS TIL EFTERTANKE... 2 KODEKS FOR GOD SKOLELEDELSE god skoleledelse er... 1. at afklare sit ledelsesrum og påtage sig lederskabet 2. at påtage sig ansvar for, at skolen efterlever lokale, kommunale

Læs mere

Mening og ledelse i forandring?

Mening og ledelse i forandring? Workshop i Middelfart På lederkonference for ledende fysioterapeuter. D. 2. november 2006 kl. 10-13 Mening og ledelse i forandring? Når forandring er blevet en tilstand, skal meningen skabes i håndteringen

Læs mere

INTENSIVT KURSUS I PROCESLEDELSE 2013, HOLD 10

INTENSIVT KURSUS I PROCESLEDELSE 2013, HOLD 10 1 INTENSIVT KURSUS I PROCESLEDELSE 2013, HOLD 10 Fire dage fra 5. september til 2. oktober 2013 Kursusleder: Per Krull Undervisning og træning i: Procesdesign og ledelse Systemisk teori, -tænkning og -ledelse

Læs mere

TUREN GÅR TIL PROJEKTER I PRAKSIS

TUREN GÅR TIL PROJEKTER I PRAKSIS TUREN GÅR TIL PROJEKTER I PRAKSIS TUREN GÅR TIL dækker følgende områder Projektets fødsel: gruppens dannelse og opgaveafgrænsningen Projektets indledningsfase: gruppen afprøver hinanden og ideer, opgaven

Læs mere

VÆKSTHUS FOR LEDELSE - STATUS FEB.

VÆKSTHUS FOR LEDELSE - STATUS FEB. VÆKSTHUS FOR LEDELSE - STATUS FEB. 2006 201.13 Baggrund I 2004 besluttede KTO og KL at oprette Væksthus for Ledelse og i foråret 2005 gik Amtsrådsforeningen med i samarbejdet. Samarbejdet mellem parterne

Læs mere

Guide til arbejdet med strategier til ledelsesudvikling

Guide til arbejdet med strategier til ledelsesudvikling Guide til arbejdet med strategier til ledelsesudvikling Ledelsesudviklingsstrategier skal medvirke til at gøre kommunernes ledere endnu bedre. Ved at have en strategi for ledelsesudvikling sikres det,

Læs mere

Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011

Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011 Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011 Formålet med Væksthus for Ledelse - at systematisere og målrette dialogen om ledelse i kommuner og regioner, herunder at udvikle og fokusere ledelse som disciplin,

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

Fashion Accelerator Mentor/mentee-samarbejdet

Fashion Accelerator Mentor/mentee-samarbejdet Formål dagen Fashion Accelerator Mentor/mentee-samarbejdet Kick-off 25. februar 2010 Kirsten M. Poulsen AT SKABE FUNDAMENT for mentor/mentee-samarbejdet for netværket for at opnå et godt udbytte af programmet

Læs mere

Ledere vil ledes. -KL-seminar d. 8. og 9. juni. Århus og København v/børne- og Kulturdirektør Per B. Christensen, Næstved BKF

Ledere vil ledes. -KL-seminar d. 8. og 9. juni. Århus og København v/børne- og Kulturdirektør Per B. Christensen, Næstved BKF Ledere vil ledes -KL-seminar d. 8. og 9. juni Århus og København v/børne- og Kulturdirektør Per B. Christensen, Næstved Lidt om mig selv Direktør i Næstved i 7 år 15 års ledelseserfaring i den offentlige

Læs mere

Go Morgenmøde Ledelse af frivillige

Go Morgenmøde Ledelse af frivillige Go Morgenmøde Ledelse af frivillige MacMann Bergs bidrag og fokus Vi ønsker at bidrage til et bedre samfund og arbejdsliv gennem bedre ledelse. Fra PROFESSION til PROFESSIONEL LEDELSE af VELFÆRD i forandring

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse.

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. 1 Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. Af Ledende sygeplejersker og MOC-studerende Denne artikel udspringer

Læs mere

1. Departementets kompetencestrategi

1. Departementets kompetencestrategi Den 3. april 2006 1. Departementets kompetencestrategi Kompetenceudviklingen i Beskæftigelsesministeriet skal være både strategisk og systematisk. Strategisk ved at have sammenhæng med ministeriets udfordringer,

Læs mere

Hvilke mulighedsbetingelser konstitueres der for konstruktionen af de nye lederuddannelser på diplomniveau

Hvilke mulighedsbetingelser konstitueres der for konstruktionen af de nye lederuddannelser på diplomniveau Hvilke mulighedsbetingelser konstitueres der for konstruktionen af de nye lederuddannelser på diplomniveau - og hvordan sættes de på spil i konstruktionen af de nye lederuddannelser Ledelsesudvikling som

Læs mere

Lederskabmed mange rum

Lederskabmed mange rum Lederskabmed mange rum Forord Forandring er i dag et vilkår i Sundhedsvæsenet, og dets opgaver, teknologi og organisering udvikler sig konstant. Det er en stor udfordring for alle og ikke mindst for vores

Læs mere

Implementeringsprocessers need-to-know for ledere forhold der kan fremme vejen fra politisk beslutning til pædagogisk praksis

Implementeringsprocessers need-to-know for ledere forhold der kan fremme vejen fra politisk beslutning til pædagogisk praksis Implementeringsprocessers need-to-know for ledere forhold der kan fremme vejen fra politisk beslutning til pædagogisk praksis Dansk ImplementeringsNetværks Årskonference 20.5.2014 V. Torsten Conrad, Ph.d.-stipendiat

Læs mere

Kodeks for god forskningsledelse

Kodeks for god forskningsledelse Syddansk Universitet - University of Southern Denmark Kodeks for god forskningsledelse Udarbejdet af en arbejdsgruppe bestående af: Professor Anne-Marie Mai, Institut for Litteratur, Kultur og Medier Professor

Læs mere

Strategisk ledelse i det offentlige

Strategisk ledelse i det offentlige BKF Region Hovedstaden Strategisk ledelse i det offentlige Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse, Institut for Statskundskab, og leder af Master of Public Management (MPM)

Læs mere

Nye Tider, Nye Skikke - Ny ledelse. Jacob Torfing FSD Årsmøde Crown Plaza, 23. Oktober, 2013

Nye Tider, Nye Skikke - Ny ledelse. Jacob Torfing FSD Årsmøde Crown Plaza, 23. Oktober, 2013 Nye Tider, Nye Skikke - Ny ledelse Jacob Torfing FSD Årsmøde Crown Plaza, 23. Oktober, 2013 Tillykke med jeres 100 års Jubilæum Kagen kommer senere. Oversigt over oplæg Starte med lidt generel snak om,

Læs mere

Krav til den gode proces og den gode konsulent. 9. December 2008, Horsens v. Søren Østergaard Pedersen, DMR

Krav til den gode proces og den gode konsulent. 9. December 2008, Horsens v. Søren Østergaard Pedersen, DMR Krav til den gode proces og den gode konsulent 9. December 2008, Horsens v. Søren Østergaard Pedersen, DMR 1 1. Om konsulentbranchen og DMR 2. Det gode konsulentkøb 3. Samspil mellem det offentlige vejlednings

Læs mere

III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere

III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere 84 III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere God eller dårlig ledelse er helt afgørende for, om en offentlig arbejdsplads fungerer og for, om borgerne får god service. De offentlige

Læs mere

Etf s TR Konference 4. november 2014

Etf s TR Konference 4. november 2014 Etf s TR Konference 4. november 2014 Udviklingstendenser i den offentlige sektor Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse ved Institut for Statskundskab, Syddansk Universitet

Læs mere

Ledelse i Egedal Kommune

Ledelse i Egedal Kommune Ledelse i 1 Indhold Ledelse i Indledning: Lederskab i... 3 Ledelsesorganer og ledelsesprofiler... 4 2 Ledelse i Indledning: Lederskab i s samlede ledelseskæde bestående af direktører, centerchefer, rammeansvarlige

Læs mere

Strategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter

Strategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter Strategisk relationel ledelse, hold 4, København, 2015-2016 Strategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter Strategi er alt for vigtigt til kun at være noget ledere beskæftiger

Læs mere

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen.

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen. Notat vedr. administrativ hovedstruktur i Silkeborg Kommune Indhold Den administrative hovedstruktur 1. Direktionen 2. Koncernledelsen 3. Direktører 4. Afdelings- / stabschefer Den administrative hovedstruktur

Læs mere

Lean Construction -DK

Lean Construction -DK Lean Construction -DK Hvad er Medarbejderdreven Innovation og hvordan kan det bruges i byggeriet? 1. november 2007 Claus Homann Inddragelse af (hele) medarbejdere en klar tendens Fra hænder til hænder,

Læs mere

New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund

New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund New Public Management Markedsbaseret Konkurrence Udbud Frit valg BUM Ledelsesformer fra den private sektor Styrket ledelse Lydhørhed overfor borgerne

Læs mere

TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN. Januar 2014 Oktober 2014

TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN. Januar 2014 Oktober 2014 TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN Januar 2014 Oktober 2014 Et tværsektorielt udviklingsprogram målrettet topledere The Alchemist Experience er

Læs mere

Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter

Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter Hold 2, København, oktober 2014 Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter Strategi er alt for vigtigt til kun at være noget ledere beskæftiger sig med. I

Læs mere

Facilitator uddannelsen. Lær at facilitere værdiskabende processer der giver energi og resultater

Facilitator uddannelsen. Lær at facilitere værdiskabende processer der giver energi og resultater Facilitator uddannelsen Lær at facilitere værdiskabende processer der giver energi og resultater Future Performance udbyder en af Danmarks bedste certifikatgivende uddannelser som facilitator. Uddannelsen

Læs mere

Coaching Analysen 2005

Coaching Analysen 2005 Coaching Analysen 2005 Gennemført i samarbejde mellem: Metode og udtræk Metode m.v. E-mail baseret spørgeskema Web-model PID, TCC * og Børsen Antal svar: 1241 (sidste år 1463. Dobbelt antal spørgsmål i

Læs mere

Modul 6: Ledelse og Organisation 2: Organisation, styring og strategi (5 ECTS point)

Modul 6: Ledelse og Organisation 2: Organisation, styring og strategi (5 ECTS point) Modul 6: Ledelse og Organisation 2: Organisation, styring og strategi (5 ECTS point) Studievejledning - studiestart forår 2010 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

Sammenfatning af Forums tre e-surveys

Sammenfatning af Forums tre e-surveys Sammenfatning af Forums tre e-surveys Forum for Offentlig Topledelse har i perioden fra august 2003 til august 2004 gennemført tre elektroniske spørgeskemaundersøgelser (e-surveys). E-survey 1 og 2 er

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Program d.19.4.2013. 11.20 Stemningsrapport fra Frivillighedsrådet v. Christina og Charlotte

Program d.19.4.2013. 11.20 Stemningsrapport fra Frivillighedsrådet v. Christina og Charlotte Program d.19.4.2013 Kl. 10 Manchester tur- retur Velkommen og rammesætningen af dagen Inspirationer fra turen og hvad betyder det hjemme i de respektive kommuner Nye former for velfærdsledelse 11.20 Stemningsrapport

Læs mere

Coaching og mentoring det samme eller noget forskelligt? v/ Kirsten M. Poulsen

Coaching og mentoring det samme eller noget forskelligt? v/ Kirsten M. Poulsen Coaching og mentoring det samme eller noget forskelligt? v/ Kirsten M. Poulsen KMP+ Business Partner of the International Cross-Mentoring Program KMP+ mission og min kæphest! Løfte kvaliteten af organisatoriske

Læs mere

LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER EFTERÅR 2015

LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER EFTERÅR 2015 TRACs INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM STYRK DIG SELV I ROLLEN SOM LEDER AF KREATIVE PROJEKTER INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM TRACS INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER EFTERÅR 2015 STYRK DIG

Læs mere

Strategi & Ledelse. Børsen Forum A/S, 2005. Børsen Ledelseshåndbøger. er Danmarks største og. stærkeste videns- og udviklingsklub.

Strategi & Ledelse. Børsen Forum A/S, 2005. Børsen Ledelseshåndbøger. er Danmarks største og. stærkeste videns- og udviklingsklub. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub. Uanset hvilket område eller emne du beskæftiger dig med, får du her et komplet opslagsværk på print, cd-rom og Artikel

Læs mere

HR-CHEF uddannelse. Uddannelsen er derfor målrettet personer med ansvar for HR i virksomheden, f.eks. som HR-chef, HR-manager eller personalechef.

HR-CHEF uddannelse. Uddannelsen er derfor målrettet personer med ansvar for HR i virksomheden, f.eks. som HR-chef, HR-manager eller personalechef. HR-CHEF uddannelse 4IMPROVE s HR-CHEF uddannelse giver dig adgang til et unikt udviklingsforløb målrettet HR-chefer. Igennem uddannelsen skærpes dit blik for effekten af din måde at agere HR-chef på, og

Læs mere

Synops: Oplægget vil falde i 3 dele:

Synops: Oplægget vil falde i 3 dele: Synops: Om ledelse i den kommunale verden", oplæg ved Dorthe Pedersen, på Børne- og Kulturchefforeningens årsmøde, Hotel Munkebjerg, Vejle, fredag d. 15. november 2002. Oplægget vil falde i 3 dele: 1.

Læs mere

Fra driftsledelse til ledelse af strategiske processer

Fra driftsledelse til ledelse af strategiske processer Fra driftsledelse til ledelse af strategiske processer Indledning I juni måned 2006 skrev direktionen i Sorø Kommune nedenstående problemformulering i forbindelse med deltagelsen i projektet Strategisk

Læs mere

Derfor er praksisnær lederuddannelse vigtig

Derfor er praksisnær lederuddannelse vigtig Derfor er praksisnær lederuddannelse vigtig I forbindelse med et dialogmøde afholdt den 8. april af Aarhus Kommune sammen med Bedst praksis Ledelse, blev der rejst en række spørgsmål fra kommunerne til

Læs mere