Institutionelle logikker i biblioteksvæsenet og dets omverden

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Institutionelle logikker i biblioteksvæsenet og dets omverden"

Transkript

1 Institutionelle logikker i biblioteksvæsenet og dets omverden NPM vs. Bibliotekarisk praksis 1 Af Nanna Kann-Christensen Abstract Artiklen analyserer hvordan eksempler på NPM-inspirerede forandringer i folkebibliotekerne mødes af ledere og bibliotekarer. Formålet med artiklen er dels at introducere begrebet institutionelle logikker i biblioteksforskningen, og dels at diskutere hvordan den bibliotekariske logik formes i mødet med NPM-inspirerede organisationsudviklingsprojekter. Når et felt mødes af forandringer, som udspringer af en anden tankegang end den, som er fremherskende i feltet, bliver feltets egne logikker og forestillinger om, hvad der er vigtigt, undertiden synlige. I artiklen diskuteres det, hvordan den bibliotekariske logik betyder, at der ikke automatisk øves modstand mod forandringer, men at bibliotekarerne, både på feltniveau og på organisationsniveau, står fast, når de oplever at blive truet på deres faglighed og deres muligheder for indflydelse. Nanna Kann-Christensen er lektor ved Danmarks Biblioteksskole, Indledning Når folkebiblioteket i dag indgår kontrakter om serviceniveau og mål med kommunen og arbejder aktivt med at tilpasse organisationen til omverdenens krav om effektivitet og omstillingsparathed, er det bl.a. fordi, arbejdet i den offentlige sektor i de sidste 20 år har været stærkt præget af New Public Management (NPM). Det har betydet, at den offentlige sektor har undergået en omfattende forandring. Hensigten med NPM-reformer er primært at gøre den offentlige sektor mere effektiv, og man kan identificere en generel tendens, hvor ideer om frit valg, øget responsivitet, fokus på brugeren, ny teknologi og decentralisering under samlebegrebet NPM indoptages af offentlige organisationer, både centralt og lokalt (Klausen, 2001, 2005, Ejersbo & Greve, 2005). NPM-reformerne har på mange områder ændret den offentlige forvaltningspraksis radikalt. Eksempler på en ændret offentlig praksis er den øgede brug af kontraktstyring, udlicitering samt indførelsen af moderne ledelsesprincipper i institutionerne. Således kan NPM karakteriseres som en samlebetegnelse for en række initiativer, der har det tilfælles, at de udspringer af en nyliberalistisk tankegang, og har til formål at effektivisere den offentlige sektor ved hjælp af metoder og ideer fra den private sektor (Busch et al, 2005). Mange folkebiblioteker arbejder desuden med organisationsudvikling, og dette sker delvist med udgangspunkt i NPM-orienterede krav (Audunson, 1996, Kann-Christensen, 2009, Pors, 2005, 2006). Når NPM via den lokale organisationsudvikling Dansk Biblioteksforskning årg. 5, nr. 1,

2 holder sit indtog i bibliotekerne, mødes den af en bibliotekarisk identitet og kultur. Der sker, netop i disse år, et møde mellem en professionsidentitet og en NPM-tankegang i bibliotekerne. Biblioteksvæsenet har traditionelt været ledet og drevet af et fagbureaukrati med dybe rødder i en biblioteksprofessionel identitet og faglig stolthed (Emerek, 2001, Schreiber, 2006, Skouvig, 2006). Denne tradition kan betragtes som båret af en institutionaliseret bibliotekarprofessionel logik. Med NPM bølgen generelt - og gennemførelsen af en række konkrete organisationsudviklingsprojekter specifikt - bliver denne tradition udfordret og tvunget til omstilling. Folkebiblioteket er ikke den eneste offentlige institution som har oplevet NPM-reformer. De fleste offentlige organisationer har måttet indarbejde nye normer og praksiser i forbindelse med NPM-reformer. Sundhedsvæsenet er, både i Danmark og mange andre steder reformeret kraftigt på grund af disse reformer og krav om fx professionel ledelse, dokumentation, kvalitetsmålinger etc. (se fx Reay & Hinings (2005) og Bentzen et al.(1999)). Det er altså ikke en biblioteksspecifik problemstilling, som her behandles. Problemstillingen er generel, og findes i mange forskellige dele af den offentlige sektor. Denne artikel lægger sig i forlængelse af Røviks udlægning af den skandinaviske tilgang til institutionel teori (Røvik, 2005). Der trækkes på amerikansk institutionel teori, men den empiriske metode er et casestudie, som lægger vægt på mødet mellem to sæt af institutionaliserede forestillinger og analyserer den meningsdannelse, der foregår i dette møde. Formålet med artiklen er dels at introducere begrebet institutionelle logikker i biblioteksforskningen, og dels at diskutere hvordan den bibliotekariske logik formes i mødet med NPM-inspirerede organisationsudviklingsprojekter. I det følgende introduceres derfor til begreberne NPM-logik og bibliotekarlogik. Herefter analyseres to eksempler på møder mellem disse logikker dels på feltniveau og dels på organisationsniveau. Således er mit fokus i artiklen primært den meningsdannelse, der foregår hos informanterne i mødet mellem de to logikker. Institutionelle logikker Institutionel teori har traditionelt beskæftiget sig med stabilitet og normer i organisationer og organisatoriske felter. I de senere år kan der dog identificeres en interesse i, at anvende et institutionelt perspektiv i forbindelse med forandringer i felter og organisationer (Reay & Hinings, 2005, Thornton & Ocasio, 2008). I forbindelse med studier af forandringer er begrebet institutionelle logikker velegnet. Thornton & Ocasio (2008) definerer institutionelle logikker som socialt konstruerede mønstre af praksisser, antagelser og regler, som individer producerer og reproducerer deres omgivelser ud fra. M.a.o. et sæt spilleregler Der er altså et stort overlap mellem anvendelsen af begrebet logikker og begrebet institutioner (Alford & Friedland, 1991). Logikkerne understøtter forståelsen af, hvordan forskellige emner får mening i en organisation, ligesom de er bestemmende for, hvordan forskellige forhold i organisationen får opmærksomhed (Thornton & Ocasio, 2008). Logikkerne forsyner aktører i organisationen med et regelsæt og en række konventioner for, hvilke forhold der er vigtige og hvilke mindre vigtige, m.a.o. hvordan man skal fordele opmærksomheden. Institutionelle logikker er de underliggende antagelser, som skaber rammen for meningsdannelse. Logikkerne reproduceres gennem handling. En forandring af institutionelle logikker forandrer kriterierne for legitimitet (Suddaby & Greenwood, 2005). Suddaby og Greenwoods pointe er, at strategisk brug af sprog (retorik) både kan sikre eller underminere det nyes legitimitet. En pointe er, at der er et stærkt fokus på meningsskabelse og de institutionelle logikkers betydning herfor, både hos Thornton & Ocasio og hos Suddaby & Greenwood. En anden pointe er, at forandringerne i feltet kan studeres gennem feltets italesættelser af både det eksisterende og det nye. Logikker er således et velegnet begreb i forhold til at studere italesættelser af forandringer, da logikkerne vil præge fortolkningen og meningsdannelsen af forandringerne. Dette betyder, at et vigtigt iagttagelsesledende begreb i analysen, som følger er logik. Det er således betydningsdannelsen der er i fokus i analysen, - dvs. informanternes fortolkning af forandringerne der analyseres. Konkret bygger analysen på et større interviewmateriale, som er produceret med henblik på min ph.d.-afhandling (Kann- Christensen, 2009) Jeg har interviewet bibliotekarer og ledere, med henblik på at studere deres forestillinger om konkrete organisationsudviklingsprojekter. I denne artikel er fokus, hvad der sker i mødet mellem en NPM-inspireret og en traditionel professions- 18

3 baseret faglig bibliotekarlogik. Med udgangspunkt i institutionel teori undersøger jeg erfaringer med dette møde, som de fremtræder på feltniveau, og som de bliver fremstillet af en række informanter i biblioteksvæsenet, på organisationsniveau. New Public Management NPM-logikken bygger på en præmis om, at den offentlige sektor i begyndelsen af 1980erne efterhånden var blevet så stor, bureaukratisk og ineffektiv, at der måtte gøres noget. Løsenet blev at gøre den offentlige sektor mere smidig, decentral og bedre ledet, ved at prøve at få den offentlige sektor til at tage ved lære af den private sektor. Derved forstås, at reformbestræbelserne foregår ud fra en norm om, at en markedsgørelse af den offentlige sektor vil forbedre og effektivisere den, samt at ledelse og organisering i den offentlige sektor skal lade sig inspirere af organisation og ledelsesformer, som de ser ud i den private sektor. Der er således et normativt element i NPM. Normen er den private sektor, og organisationer i den offentlige sektor må forholde sig til denne norm. Klausen (2005) beskriver, hvordan hovedpunkterne i NPM hviler på 2 søjler. Den økonomiske og den ledelsesmæssige søjle. Den økonomiske søjle omfatter dels bestræbelser på at markedsgøre det offentlige. Dette sker ud fra en forestilling om, at konkurrence mellem institutionerne vil forbedre kvaliteten af de ydelser, de leverer. Dels indeholder den økonomiske søjle bestræbelser på, at gøre den offentlige sektors virksomhed til genstand for måling, evaluering, sammenligning etc. Den bagvedliggende intention med disse bestræbelser er, at gøre produktion og ressourceanvendelse i staten mere styrbar, legitim og transparent (Jarlov og Melander, 2005). Den ledelsesmæssige søjle omfatter dels et skift i forhold til tillid og aftaler, forstået på den måde, at kommunikation og sikring af overholdelse af politiske mål, i stigende grad bygges på kontrakter (og altså ikke på tillid). Herudover findes et øget fokus på strategi og udvikling. Ligesom ovenfor, hvor den private sektors kontrolmekanismer i form af markedskræfterne overtager en del af styringen i den offentlige sektor, ser man også i ledelsessøjlen, at ledelseskoncepter som er udviklet i den private sektor, anvendes i den offentlige sektor. I det følgende tages primært udgangspunkt i den ledelsesmæssige søjle. Ifølge Busch et al (2005) har der i Skandinavien været større fokus på den ledelsesmæssige søjle, end den økonomiske. Den skandinaviske skole inden for institutionel teori betoner begrebet translation (oversættelse), som betegner det forhold, at ideer ( opskrifter ) rejser mellem organisationer og i hver organisation bliver fortolket i overensstemmelse med de særlige betingelser, der gælder for hver enkelt organisation (Røvik, 1998). I denne tradition kan man argumentere for at det i veludviklede socialdemokratiske velfærdsstater, ville være lettere at vedtage nye ledelses opskrifter end at privatisere store dele af den velfærd, som er kernen i det offentlige system. Nils Brunsson og Kerstin Sahlin-Andersson (2005) tilbyder et alternativ til denne institutionelle forklaring i en artikel, der har det provokerende formål at vise, hvordan offentlige institutioner og forvaltninger ikke er rigtige organisationer, og at NPM har til formål at omdanne disse til ægte organisationer, der har både identitet, hierarki og rationalitet. Brunsson og Sahlin-Andersson argumenterer for, at den offentlige forvaltning mangler identitet og selvstændighed, idet den altid er et instrument for udførelsen af en politik. Man kan indvende, at biblioteker har mere karakter af organisationer med identitet, end en forvaltning har i traditionel forstand, men den offentlige institution kan betragtes som en arena, der i høj grad styres af professioner. Sådanne professionsstyrede arenaer er knyttet til professionelle normer, både mht. til hvem der kan rekrutteres, og hvad disse personer sidenhen gør. Således er ledelsen, i den typiske professionsstyrede organisation som Brunsson og Sahlin-Andersson beskriver, primært ledelse hvad angår administration, og ikke så meget hvad angår kerneydelsen. Derfor kan det forekomme, at ledelsen har det økonomiske ansvar, men har svært ved at styre økonomien. Disse parallelle hierarkier gør samordningen besværlig. Dette skyldes bl.a., at professioner har klare regler for, hvad som er passende, m.a.o. en fælles logik (DiMaggio & Powell, 1991, March, 1995). De professionelle ved også, at de skal argumentere rationelt, selvom disse argumenter sigter på professionelt bestemte mål, ikke nødvendigvis mod mål som er specifikke for den konkrete organisation. Dette betyder, at der kan være forskelle på hvad ledelsen anser som gode resultater, og hvad professionen anser som gode resultater. Bib- 19

4 liotekarprofessionen har en stærk holdning til, hvad der er vigtigt i bibliotekerne, og denne holdning vil sandsynligvis være koblet netop til det bibliotekariske arbejde, og ikke til fx ønsket om effektiv administration (Audunson, 1996, Evald, 2007, Kann-Christensen, 2009). Det vil præge den fagprofessionelle ledelse, at aktørerne først og fremmest er forankrede i fagprofessionen og kun sekundært i ledelsesprofessionen (Klausen, 2001). Det er her, de offentlige moderniseringsreformer kommer ind i billedet. Hvis man som Brunsson og Sahlin-Andersson anser det overordnede formål med NPM for at være at skabe identitet, hierarki og rationalitet i de offentlige organisationer, medvirker reformerne til: At skabe identitet ved at skabe tydeligere grænser for organisationen fx ved at give lov til at de selv kan skaffe sig indtægter og råde over deres aktiver. Indtægtsdækket virksomhed og kontraktstyring med råderet over evt. overskud / selvfinansiering af evt. underskud, kan være eksempler på sådanne reformer. At skabe hierarki ved at underminere de professionelles ret til at styre på professionens præmisser. Det, som mange betegner som djøfiseringen af samfundet, er en udvikling, som underminerer de professionelles status i offentlige organisationer. Én bestemt profession, nemlig djøferne som er uddannet til at administrere og evaluere får en forrang i organisationer der normalt er præget af andre professioner, fx bibliotekarer, læger eller forskere. At skabe rationalitetsmål og resultater, og herved sætte fokus på at der er for mange og for modstridende mål i offentlig sektor. Mål, og kontraktstyring er de oplagte redskaber hertil, men også måling af resultater og fokus på evaluering kan sætte fokus på mål og rationalitet, selvom det nu også betvivles hvorvidt evalueringer og målinger faktisk er rationelle (Dahler Larsen 1998). Disse tiltag er, som man kan se, primært hjemmehørende i Klausens ledelsessøjle. NPM-logikken bygger således på et rationale om, at markedet er bedre til at skabe effektivitet og kvalitet end bureaukratiet, som den offentlige sektor traditionelt har brugt som styringsredskab. Ifølge NPM er brugeren kunde, og systemets mål er at levere de ydelser kunden efterspørger. Det betyder i yderste konsekvens, at alt hvad den offentlige sektor gør, burde være efterspørgselsstyret. I praksis er denne logik dog ofte modificeret af andre forhold såsom fagprofessionelle og økonomiske hensyn. I NPM-rationalet knyttes legitimitet til de offentlige organisationers og de offentligt ansattes evne til omstilling. Bibliotekarlogikken Mange forskere i Norden har beskæftiget sig med bibliotekernes rationaler, kamp for identitet, ligesom der er skrevet en del om biblioteksfeltets homogenitet. (se fx Andersson & Skot Hansen, (1994), Audunson & Lund (2001), Audunson, (1999) og Jochumsen & Hvenegaard Rasmussen, (2006.)) Dette er et tema som der bygges videre på i antologien Bibliotekarerne (2005). Antologien handler om bibliotekarerne som profession, og viser bl.a., at bibliotekarerne, som før opfattede deres stilling som et kald, nu kæmper for at blive anerkendt som mere end blot servicemedarbejder. Man stræber efter at være rigtige professionelle med særlig viden og kompetence i forhold til søgning, genfinding og teknologisk brugerorientering (Schreiber, 2005). Bibliotekaren er blevet betegnet som en semiprofession eller en velfærdsprofession. Dvs. en erhvervsgruppe som udspringer af det moderne velfærdssamfund. Bibliotekarprofessionens stærke tilknytning til den offentlige sektor, som er under forandring, indebærer et konstant skift i fokus. Dette betyder, at bibliotekarernes selvforståelse til stadighed udfordres og omdefineres (Sundin, 2006). Eksempler på dette er forskellige kampagner for bibliotekarprofessionen. Fx BF s Bibliotekaren kan mange stillinger (Bibliotekarforbundet, 1998), og Danmarks Biblioteksskoles kampagne fra 2005 Bibliotekar.nu. Disse kampagner ser Sundin som et udtryk for en profession i forandring. Kampagnerne skal markere over for omverdenen, hvad bibliotekarerne nu kan. (Sundin, 2006). Jeg mener, at kampagnerne også kan betragtes som autokommunikation, dvs. til professionen selv og dermed at forandringerne i bibliotekarernes faglighed også skaber usikkerhed om professionens kerne. Anders Ørom (1993) har også beskæftiget sig med bibliotekarernes forskellige identiteter. Han skriver, at der er to klassiske bibliotekaridentiteter på spil fra 1960 erne, nemlig Kulturformidleridentiteten og Fagreferentidentiteten. Disse identiteter er knyttet 20

5 til et overblik over materialerne og kontakten med lånerne. Det er således det indholdsbaserede formidlingsarbejde, der er vigtigt for bibliotekarernes identitet. Ørom skriver videre, at fremkomsten af nye organisationsformer og teknologi på forskellig vis udfordrer disse identiteter. Teknologien, som anvendes i bibliotekerne, strider ikke nødvendigvis imod kulturformidlings- og fagreferentidentiteternes fokus på materialer og lånerkontakt, men teknologiens indmarch i folkebiblioteket har betydet, at et servicerationale, i mange tilfælde konkurrerer med det klassiske oplysningsrationale. Den elektroniske informationsformidling er nemlig i høj grad præget af en norm om effektiv fysisk-tilgængeliggørelse af information (Ørom, 1993, p. 40). På trods af den omfattende forskning er det kompliceret at konstruere en arketypisk bibliotekarlogik (Greenwood & Hinings, 1993). Bl.a. fordi bibliotekaridentiteten, som ovenfor vist, er flertydig og ustabil. Når det alligevel kan være interessant at iagttage glidninger inden for den bibliotekariske logik, er det fordi den bliver synlig og påvirkelig i mødet med en anden måske mere velfunderet logik, nemlig NPMlogikken. I det følgende analyseres derfor, hvordan reformer der kan siges at være båret af en NPM-logik, mødes af biblioteksvæsenet på feltniveau og af bibliotekarer på organisationsniveau. Herefter diskuteres det hvordan bibliotekarlogikken bliver synlig og hvad der sker i mødet mellem NPM og bibliotekarlogikken. Logikken fremtræder tydeligere når den formes og former i samspil med en anden logik. I biblioteksvæsenet har der ikke været meget direkte debat om betydningen af NPM for det bibliotekariske arbejde og de fagprofessionelle normer, som jo på væsentlige punkter udfordres af det markedsorienterede NPM rationale (men som jeg vil vise i det følgende har der været en del indirekte protester). Der har dog været et par indlæg, typisk i Bibliotekspressen (Bibliotekarernes fagblad). Et eksempel på et sådant debatindlæg, fra perioden der her behandles er NPM udfordring eller trussel (Brücker og Høy 2003). Denne artikel beskriver, hvorledes NPM opleves af gulvbibliotekaren. NPM-reformerne tager form af en uendelig strøm af nye ledelsesværktøjer og målemetoder. Alle disse tiltag gør det sværere og sværere at pleje grundfunktionerne god service. Dvs. arbejde der ikke omfatter kerneydelser og grundarbejde. Den vigtige pointe i denne og andre debatartikler inden for de senere år er, hvordan bibliotekarerne betoner, at NPM-reformerne stjæler tiden fra det vigtige. I den omtalte artikel er der også en gennemgående ideologisk modstand formet af bibliotekarprofessionens faglige normer mod de liberalistiske ideer i NPM, men hovedsagen er frustrationen over, at målinger, dokumentation og konkurrence flytter fokus fra service og formidling, med den konsekvens at service og kvalitet forringes. M.a.o. vil bibliotekarerne gerne udfylde deres professionelle rolle, at formidle viden og kultur og styrke demokratiet ved at sikre fri og lige adgang til bøger og andre medier. De ønsker, at legitimere sig, ikke i økonomiske termer, men snarere som en profession der er rundet af et velfærdsstatsligt oplysningsrationale, og som skal legitimere sig ved at tilbyde alle borgere, høj som lav en mulighed for viden og kultur (Schreiber, 2006, Emerek, 2006). På sin vis er denne diskussion i det danske biblioteksvæsen ikke ny. Emerek (2001) skriver om de danske folkebibliotekers tidlige historie, hvordan to traditionshorisonter kæmper om at præge bibliotekerne. En modsætning mellem et værdirationale og instrumentelt rationale. Den kamp som beskrives i det følgende, handler på sin vis stadig om værdirationalitet vs. instrumentel rationalitet. Men den instrumentelle rationalitet handler ikke længere kun om rationel drift, fx forstået som en tayloristisk organisering af arbejdet, men om en forestilling om at metoder fra den private sektor, både hvad angår ledelse og økonomiske styringsværktøjer kan skabe bedre og mere effektive biblioteker for brugerne. Ligesom værdirationaliteten ikke længere handler om, at bibliotekarerne vil oplyse den uvidende befolkning med bøger af god kvalitet, men at de vil værne om de demokratiske idealer, via fx beskyttelse af ytringsfriheden, arbejde med integration, samtidig med at man holder sig ajour med medieudviklingen og formidle på nye spændende måder. Lov om biblioteksvirksomhed 2000 I Lov om Biblioteksvirksomhed (og i den kulturministerielle udmøntning af den) kan der identificeres flere NPM-elementer. (Kann-Christensen, 2008, Kann-Christensen & Andersen, 2009). I det følgende analyseres et udvalgt eksempel på, hvad der kan karakteriseres som NPM i loven. Det drejer sig om 3 stk. 3, som handler om ledelsen af folkebiblioteker. Eksemplet er valgt fordi det korresponderer med emnet for den følgende analyse, på feltniveau. 21

6 3 stk. 3 lyder: Lederen af et folkebibliotek skal have en relevant faglig baggrund. Dette lyder måske ikke specielt NPM-agtigt. Men det er en forandring af den tidligere lovs ordlyd om samme emne. Før 2000 skulle lederen af et folkebibliotek være uddannet bibliotekar. Med denne paragraf blev der åbnet mulighed for, at lederen af biblioteket kunne have en anden baggrund end faguddannede bibliotekarer. Med andre ord blev der lejlighed til, for fx professionelle ledere, at søge stillinger som bibliotekschefer. Dette element hører til den ledelsesmæssige søjle i NPM. Denne ændring medførte både debat og forskellige tiltag. Den nævnte tidligere bestemmelse om bibliotekaruddannede ledere betyder, at der ved lovens vedtagelse udelukkende var bibliotekarer på lederstillingerne. Selvom man kan hævde, at dette var en åbning for professionelle djøf-ledere på bibliotekerne, blev der også gjort noget for at efteruddanne de eksisterende bibliotekar-ledere. Således blev der i forbindelse med implementeringen af Lov om Biblioteksvirksomhed afsat 20 mio. kr. årligt til kompetenceudvikling, hvoraf en del blev brugt til lederuddannelse. Hovedaktiviteten var et uddannelsesforløb tilrettelagt i et samarbejde mellem Bibliotekslederforeningen Danmarks forvaltningshøjskole, Bibliotekarforbundet og Biblioteksstyrelsen. Uddannelsen blev gennemført 4 steder i landet med deltagelse af 75 biblioteksledere (Biblioteksstyrelsen, 2004). Nu skulle bibliotekarerne klædes på, til at kunne klare sig i konkurrencen med djøferne i det meget større felt af potentielle ansøgere til stillinger som ledere af de danske folkebiblioteker. At loven åbner muligheden for andre faggrupper end bibliotekarer på posten som biblioteksleder, kan tolkes som et ønske om at åbne op for en mere professionel ledelse af bibliotekerne. Man ønsker mere fleksible og forandringsparate ledelsesstrukturer. Dette er i tråd med Kurt Klaudi Klausens ledelsessøjle i NPM (Klausen, 2001). Her kan man sige at lovens ændring kan forklares ved det, som Klaudi Klausen kalder for den tredje reformbølge. Det drejer sig om, at man gerne vil have mere strategisk ledelse i bibliotekerne Der skal udvikles strategier og udviklingsplaner. Legitimitet knyttes til den evne, lederne har til at skabe strategisk udvikling. Dette stemmer i øvrigt fint overens med både konklusionerne på lederundersøgelsen (Johannsen og Pors, 2001, Pors, 2004) og indholdet i lederuddannelserne, der blev gennemført i perioden I Brunsson og Sahlin-Anderssons terminologi er lovens 3 stk. 3 et udtryk for en politik der skal styrke det administrative hierarki og svække rammerne for bibliotekarprofessionens magt i bibliotekerne. Vi ser her, hvordan biblioteksvæsenet svarer på en NPM-præget forandring i loven ved at fokusere på kompetenceudvikling inden for feltet, et begreb som hidrører omstilling. Således kan man argumentere for, at bibliotekarerne har grebet chancen og videreudviklet deres ledelseskompetencer og dermed bemægtiget sig lederstillingerne. Man kan også fortolke situationen som, at lederuddannelserne prøver at koble den professionelle og den fagprofessionelle ledelse for at fastholde bibliotekarerne som ledere i bibliotekerne, og dermed overvinde modsætningen mellem ledelse og profession. I relation til dette er det en pointe, at der i dag, kun er ansat ganske få folkebiblioteksledere som ikke også er uddannede bibliotekarer. Der blev således ikke tale om en invasion af djøfere i de danske folkebiblioteker. 3 stk. 3 har således i højere grad sat ledelse (og lederuddannelse) på dagsordenen, end det har haft konsekvenser for, hvem der rent faktisk bestrider posterne som ledere på folkebibliotekerne. Administrative ledere uden bibliotekarisk baggrund er således ikke blevet institutionaliseret i biblioteksvæsenet. Bibliotekarerne har imødegået dette ved selv at efteruddanne sig, og har stort set stadig monopol på lederstillingerne i folkebibliotekerne. Dette kan ses som udtryk for, at professionen forsøger at fastholde sin dominans i institutionen. Men det kan også ses som et udtryk for, at biblioteksvæsenets arbejde med at institutionalisere de nye ledelsesformer. Disse to forhold er ikke uforenelige. Dette underbygges i høj grad af BF s lederundersøgelser, som viser, at bibliotekslederne har bevæget sig fra et mere driftsorienteret fokus til større opmærksomhed på strategisk ledelse, og at langt størstedelen af lederne lægger stor vægt på formel lederuddannelse (Johannsen & Pors, 2001 & Pors, 2004). Forandringen af lovens ordlyd vedrørende folkebibliotekernes ledelse og biblioteksvæsenets modtagelse af den er et eksempel på et møde mellem NPM-logikken og Bibliotekarlogikken. I det følgende analyseres mødet mellem de to logikker i forbindelse med 22

7 effektiviseringstiltag i to folkebiblioteker, dvs. en analyse på organisationsniveau. Organisatoriske forandringer i folkebiblioteker I forbindelse med min Ph.d.-afhandling (Kann-Christensen, 2009) har jeg interviewet et antal ledere og bibliotekarer vedrørende to bibliotekers organisationsudvikling. I det følgende betegnes disse to biblioteker Bibliotek A og Bibliotek B. De foretagne interviews drejede sig blandt andet om lederes og bibliotekarers forskellige opfattelser af begrundelser for og effekterne af de gennemførte organisationsforandringer. Generelt kan man sige, at lederne begrundede nødvendigheden af forandring delvist med udgangspunkt i en NPM-logik. Bibliotekerne måtte forandre sig, dels for at tilpasse sig et marked og dels for at blive mere effektive; at komme så langt som muligt med de ressourcer, der er til rådighed i systemet. Denne effektivitet kunne, ifølge lederne, opnås ved at skabe en fleksibel organisation. Fleksibiliteten bestod i, at skabe en ensartet organisation, hvor medarbejderne er fleksible. Dette er således en fremtrædende begrundelse for at skabe teams. Teams er på begge de undersøgte biblioteker den måde driften er organiseret på. NPM-logikken bliver i dette forhold udfordret af bibliotekarlogikken. Ledernes ønske om fleksibilitet sker, ifølge bibliotekarerne, på bekostning af den bibliotekariske faglighed (Kann- Christensen, 2009). Ønsket om at skabe en fleksibel og ensartet organisation kan som beskrevet identificeres i begge biblioteker. Det ideelle bibliotek (i organisatorisk sammenhæng) fremstilles i ledernes udsagn som præget af ensartede brugertilbud og fleksibilitet i forhold til ledelsens mulighed for at allokere personaleressourcer effektivt. Også en ensartet organisationskultur fremhæves som vigtig. På begge biblioteker beskriver ledelsen det problematiske i en stærk afdelingsopdelt kultur. Den afdelingsopdelte kultur beskrives som barrierer for forandring, og arbejde på tværs. Det er vigtigt at påpege, at ønsket om ensartede tilbud og fleksibilitet begrundes i lånerbehov. Legitimering med henvisning til lånerbehov er karakteristisk for den bibliotekariske logik, uden at der dog er dokumentation for at lånerne egentlig ønsker denne ensartethed. Det er karakteristisk at brugernes ønsker er uklart defineret. Således er lederne altså ikke kun repræsentanter for en effektivitetsorienteret NPM-lo- gik. Begrundelserne for forandring henter deres tyngde med henvisning til brugerne. I fraværet af dokumentation for brugerønsker om et ensartet frem for et differentieret tilbud er det nærliggende at søge andre forklaringer på ønsket om et ensartet tilbud. Fordelen ved en ensartet organisation, som ikke er domineret af subkulturer, er at den er forudsætningen for den fleksible organisation. Fleksibiliteten sikres i Bibliotek A dels via udviklingsorganisationen, som er projektorganiseret og dels ved at ledelsen forbeholder sig ret til at omplacere medarbejdere (bibliotekarer) i de forskellige afdelinger. I dette bibliotek kan man som bibliotekar altså ikke være sikker på at blive ved med at være børnebibliotekar selv om man oprindelig var blevet ansat i børnebiblioteket. Også i Bibliotek B berettes fra ledelsen om nødvendigheden af fleksibilitet. Her omplacerer man ikke bibliotekarerne permanent, men sikrer fleksibiliteten ved at pålægge bibliotekarerne at fungere som afløsere på tværs af afdelinger. Det ene sted tages således den fulde konsekvens af den oplevede nødvendighed af intern organisatorisk mobilitet, hvor man det andet sted oplever samme behov for mobilitet, men her bibeholdes tilhørsforholdet til teamet. Om denne forskel bunder i forskelligt ressourcepres eller forskelle i omstillingsvillighed er ikke enkelt at afgøre. I det empiriske materiale fremkommer et interessant skisma mellem effektiv ressourceudnyttelse og optimal service. Ledelserne begge steder italesætter et behov for effektiv ressourceudnyttelse med henvisning til et krav om besparelser på personale. Begge biblioteker har i forbindelse med de organisatoriske forandringer måtte spare mange stillinger væk. Med et mindre personaleforbrug må det tilbageblevne personale være mere fleksibelt. Det kræver at personalets ressourcer udnyttes effektivt. Det er en traditionel ledelsesopgave at allokere ressourcer og sørge for en effektiv drift. Og det er i dette tilfælde den effektive drift der er i fokus, ikke sikringen af kvaliteten af denne drift, som man også kunne argumentere for er en ledelsesopgave. Dette er et eksempel på ledelsens NPM-logik. Bibliotekarerne har en anden position i organisationen. Deres betragtninger om den fleksible organisation er domineret af en bekymring for om deres faglighed, som er knyttet til kvaliteten af den service, de 23

8 yder lånerne udvandes. Bibliotekarernes argumenter imod den øgede fleksibilitet (dvs. at de konkret enten bliver flyttet og /eller at de skal afløse i andre afdelinger /teams) kan inddeles i to kategorier. Dels udtrykkes der bekymringer vedrørende deres egen faglige identitet og dels udtrykkes der bekymringer som er knyttet til arbejdsmiljøet. Således kan der identificeres to forskellige svar /reaktioner på ledelsens ønske om fleksibilitet. Et faglighedsperspektiv og et arbejdsmiljøperspektiv. I det følgende fokuserer jeg udelukkende på faglighedsperspektivet. Afsluttende diskuterer jeg hvorvidt bibliotekarernes værdier er i forandring, I de interview som blev foretaget med bibliotekarerne på de to biblioteker, berørtes flere gange konsekvenserne af flytningerne. Bibliotekarernes udsagn peger i retning af, at bibliotekarens egen forestilling om faglighed, og det man gerne vil er knyttet til den gode service og den gode formidling over for den bestemte målgruppe, som den pågældende bibliotekar har erfaring med. Der betones, i forbindelse med oplevelsen af ikke at kunne formidle lige så godt som de erfarne bibliotekarer fra fx børnebiblioteket, en anerkendelse af kollegerne i børnebiblioteket, hvilket er interessant fordi det nedtoner de negative konnotationer, som findes i ledelsens opfattelse af subkulturerne, nemlig det forhold at de forskellige afdelinger mere eller mindre lå i krig med hinanden. Bibliotekarernes udsagn udtrykker en respekt for forskelligheden i fagligheden. Også hensynet til lånerne betones i interviewene. Ifølge den bibliotekariske logik, giver det ensartede og fleksible bibliotek ikke nødvendigvis en bedre service. Hvis man tager eksemplet med børnebiblioteket igen, fremgår det at børnebibliotekaren sympatiserer med børnene. En bedre service knytter sig til en indlevelse i børnene som målgruppe og muligheden for at praktisere en bibliotekarisk faglighed (Kann-Christensen, 2009). Skismaet mellem at være specialist og generalist tages også under behandling af bibliotekarerne. Der udtrykkes en frustration over, at man i fleksibilitetens og effektivitetens navn bliver en dårligere specialist - en dårligere kulturformidler. Bibliotekarernes udsagn viser for det første en tydelig forankring i den klassiske kulturformidleridentitet (Ørom, 1993) og for det andet en frustration over ledelsens ønske om fleksibilitet, som stammer fra en NPM-logik. Med Brunsson og Sahlin-Anderssons påstand om NPMlogikkens formål (at underminere det professionelle hierarki) in mente, kan ledelsens begrundelser for, at ville flytte rundt på bibliotekarerne (de professionelle specialister) og dermed gøre dem til generalister betragtes som et led i denne strategi. Bibliotekarernes modstand mod dette betragtes som en gruppe professionelle der, med deres egen bibliotekarlogik som våben, kæmper for at beholde det. (Brunsson & Sahlin-Andersson, 2005) De forskelligartede italesættelser af behovet for fleksibilitet illustrerer en kamp mellem to konkurrerende værdisæt. Både ledere og bibliotekarer udtrykker støtte til ønsket om at forbedre servicen. Men begrebet service tilskrives forskelligt indhold af de to grupper: Lederne italesætter behovet for bedre ressourceudnyttelse, og det stemmer overens med lederrollen som den der skal sørge for at fremme effektivisering i organisationen i tråd med NPM-logikken. Den fleksible organisation er instrumentet til effektiv ressourceudnyttelse, men den fleksible organisation er kun mulig, hvis den kobles til et ensartet bibliotekstilbud. Det ensartede bibliotekstilbud begrunder lederne både i bibliotek A og B med, at lånerne skal møde et bibliotek, som fremstår som ét hus, ét tilbud, én åbningstid. Det står i modsætning til afdelingernes subkulturer og stædige specialiserede fagligheder, som af lederne opleves, som barrierer for fleksibilitet og effektiv ressourceudnyttelse i biblioteket. Trods anderledes begrundelser viser det sig imidlertid, at bibliotekarerne ikke automatisk er modstandere af det ensartede bibliotekstilbud som sådan. Der er forståelse blandt bibliotekarerne for, at man i Bibliotek B fx harmoniserer åbningstider og nedlægger de afdelingsopdelte skranker. Men kravet om fleksibilitet møder modstand begge steder. Fleksibilitetskravet opleves mere dramatisk i Bibliotek A end Bibliotek B. I Bibliotek A flytter man medarbejdere til nye afdelinger permanent, i Bibliotek B skal man blot være parat til at afløse i hinandens afdelinger. Men modstanden mod den fleksible organisation samler sig om de samme temaer begge steder. Hos bibliotekarerne begrundes modstanden med henvisning til den samme låner, som ledelsen anvendte som legitimitetsgrundlag for det ensartede bibliotek. Men bibliotekarernes tolkning af lånernes præferencer er farvet af deres egen fagprofessionelle logik, nemlig at lå- 24

9 nerne har krav på en service der er præget af erfaring og fagspecifik. Der er forskel på børnefaglighed og musikfaglighed. Bibliotekarlogikken og NPM-logikken tager således begge lånerne til indtægt, når de begrunder det positive eller negative aspekt af forandringerne. De to logikker fokuserer på væsentlige men forskellige sider af lånerens behov. Til slut skal det nævnes, at der på Bibliotek A fremtræder udsagn, som peger på, at bibliotekarerne også erkender nødvendigheden af deres egen fleksibilitet. I forbindelse med en permanent flytning er man ærgerlig over at sige farvel til en særlig faglighed, der knytter sig til det område man kommer fra, men det at man kan flyttes opleves også som noget positivt. Dette viser, at de pågældende bibliotekarer opfatter omstillingsparathed som en værdi i sig selv. Den enkelte bibliotekars værd er ikke udelukkende knyttet en traditionel faglighed, men kan øges ved forandringsvillighed. Således anskues omstillingsparathed ikke per definition i modstrid med den bibliotekarprofessionelle logik, men kan bidrage til at omforme den bibliotekariske logiks indhold og normer. Begrebet faglighed viser sig som et åbent begreb, der under ydre pres kan besættes med forskelligt indhold og dermed omformes. Denne pointe er kernen i Andersen og Born (2001), at den offentligt ansatte i stigende grad værdsættes for fleksibilitet og omstillingsparathed. Diskussion Hvad er sammenhængen mellem biblioteksfeltets strategi i forhold til åbningen for nye ledere i bibliotekerne og mine analyser af udsagn fra konkrete organisationsudvklingsprojekter? Når et felt møder en ny logik, på det regulative niveau, må man tage kampen op. I biblioteksvæsenet har feltets strategi været, at uddanne de eksisterende bibliotekar-ledere for fortsat at kunne legitimere bibliotekarer som bibliotekschefer. Både centrale aktører så som daværende Biblioteksstyrelsen, BF, Danmarks Biblioteksforening og Danmarks Biblioteksskole satsede kraftigt på uddannelse af bibliotekarer til ledere (Kann-Christensen, 2006). Ligesom bibliotekslederne har anvendt forskellige tilbud om efteruddannelse (Pors, 2005). Dette peger på, at NPM-logikken dels er blevet mødt med modstand - Strategien har betydet at der ikke sidder djøfere på landets folkebibliotekers lederposter - men også at bibliotekar-lederne i højere grad er blevet ledere med stort L. (Pors, 2005, Kann-Christensen, 2009) På organisationsniveau er det nu lederne der står for NPM-logikken. Djøferne er blevet overflødige. Derfor ser man på organisationsniveau, at kampen mellem NPM-logikken og bibliotekarlogikken er blevet en kamp mellem ledere og bibliotekarer. Men både ledernes og bibliotekarernes identitet formes af NPM-logikken. Ledernes forestillinger om det vigtige er mere præget af NPM-logikken end bibliotekarernes. Dog kan ledernes forestillinger ikke udelukkende knyttes til NPM-logikken. Begge de undersøgte bibliotekers ledere er uddannede bibliotekarer, og det er tydeligt mange steder i det empiriske materiale, at bibliotekslederne har særdeles god føling med de faglige problemstillinger. I beskrivelserne af lederne har jeg undervejs primært betonet NPM-logikken. Og den træder da også tydeligt frem mange steder. Dette, antager jeg, skyldes, at ledelse simpelthen er den opgave, som de pågældende skal løse. Desuden kan det skyldes, at jeg har interviewet dem som ledere. At det har været passende i interviewsituationen at performe deres lederidentitet (Järvinen, 2005). Når dette forbehold er taget, så vil jeg pege på, at ledernes forestillinger om organisatoriske forandringer er præget af en NPM-logik, som gør at lederne fokuserer på effektivitet i driften, omstilling og udvikling i forhold til bibliotekernes placering i forhold til andre kulturtilbud og deres rolle og størrelse i kommunen. Bibliotekarernes traditionelle fagidentitet, som den er beskrevet af Anders Ørom (1993), er også under forandring. På den måde er bibliotekarerne i mange forhold omstillingsparate og udviklingsorienterede. De accepterer de NPM-inspirerede organisationsudviklingsprojekter og de oplevede effekter af dem i vid udstrækning. Men den bibliotekariske logik former deres forestillinger om dem på en anden måde end ledernes. Der hvor den bibliotekariske modstand er tydeligst, er dels når de oplever, at den forandrede organisation fratager dem muligheden for at udøve deres faglighed på den måde, som de selv anser for mest forsvarlig, og når den nye beslutningsstruktur fratager dem indflydelse på strategiske beslutninger. Således kan der både på feltniveau og på organisationsniveau identificeres en bibliotekarprofession, som betragter brugerkontakt, formidling af viden og kultur som det afgørende, samtidig med at professionen 25

10 ikke principielt øver modstand mod hverken konkurrence, effektivitet eller krav om kontinuerlig fornyelse i biblioteksvæsenet. Men analysen viser også, at lederne står i en vanskelig situation. Når der ikke er ressourcer til at gøre bibliotekarerne tilfredse, når der helt konkret mangler en bibliotekar i en afdeling, og de der er til rådighed ikke oplever at de kan eller har lyst til at løfte opgaven så står man som leder i et krydspres. Et krydspres mellem NPM-logikken og bibliotekarlogikken. Analysen af mødet mellem NPM-logikken og Bibliotekarlogikken er væsentlig både for den videre forskning om folkebiblioteker og for praksis. I forhold til biblioteksforskningen er det væsentligt at være bevidst om legitimitetskrav og effektivitetsnormer, når man analyserer biblioteket som institution. I forhold til praksis kan viden om de forskellige gruppers forestillinger om biblioteket være afgørende for at kunne agere målrettet i feltet. Note 1. Denne artikel er skrevet med udgangspunkt i min Ph.d.-afhandling: Forestillinger om forandring (Kann-Christensen, 2009). Referencer Andersen, NA, & Born, AW (2001). Kærlighed og omstilling : Italesættelsen af den offentligt ansatte. København: Nyt fra Samfundsvidenskaberne. Andersson, M & Skot-Hansen, D (1994). Det lokale bibliotek : Afvikling eller udvikling. København: Danmarks Bibliotekesskole og Udviklingscenteret for folkeoplysning og voksenundervisning. Audunson, R (1996). Change processes in public libraries : A comparative project within an institutionalist perspective. (PhD, Oslo Universitet, Department of Political Science). Audunson, R (1999). Between professional field norm and environmental change impetuses : A comparative study of change processes in public libraries. Library & Information Sience Research, 21(4), Audunson, R (2001). Folkebibliotekernes rolle i en digital fremtid: Publikums, politikernes og bibliote- karenes bilder. I: R. Audunson, & N. Lund (Eds.), Det siviliserte informasjonssamfunn: Folkebibliotekernes rolle ved inngangen til en digital tid (pp ). Bergen: Fakbokforlaget Vigmostad og Bjørke. Audunson, R & Lund, N (Eds.). (2001). Det siviliserte informasjonssamfunn: Folkebibliotekenes rolle ved inngangen til en digital tid. Bergen: Fakbokforlaget Vigmostad og Bjørke. Bentsen, BZ, Borum, F, Erlingsdóttir, G & Sahlin Andersson, K (Eds). (1999). Når styringsambitioner møder praksis: -den svære omstilling af sygehus og sundhedsvæsenet i Danmark og Sverige. Biblioteksstyrelsen (2004). Udviklingen i folkebibliotekernes virksomhed og økonomi : Med særligt henblik på evaluering af lov om biblioteksvirksomhed (2000) Lokaliseret ,.http:// Brunsson, N & Sahlin-Andersson, K (2005). Inte bara mode. att skapa organisationer i offentlig sektor. I: T. Busch, E. Johnsen, K. K. Klausen & J. O. Vanebo (Eds.), Modernisering av offentlig sektor: Utfordringer, metoder og dillemaer (2 udg., pp ). Oslo: Universitetsforlaget. Brücker, T & Høy, E (2003). New public management: Udfordring eller trussel? Bibliotekspressen, (1), 6-9. Busch, T, Vanebo, JO, Klausen, KK & Johnsen, E (Eds.). (2005). Modernisering av offentlig sektor: Utfordringer, metoder og dilemmaer. Oslo: Universitetsforlaget. Dahler Larsen, P (1998). Den rituelle refleksion: Om evaluering i organisationer. Odense: Odense Universitetsforlag. DiMaggio, PJ & Powell, WW (1991). The iron cage revisited: Institutional isomorphism and collective rationality. I: W. W. Powell, & P. J. DiMaggio (Eds.), The New Institutionalism in Organizational Analysis (pp ). Chicago: University of Chicago Press. Ejersbo, N & Greve, C (2005). Moderniseringen af den offentlige sektor. København: Børsens forlag. 26

11 Emerek, L (2001). At skrive bibliotekshistorie. I: R. Audunson, & N. Lund (Eds.), Det siviliserte informajonssamfunn: Folkebibliotekernes rolle ved inngangen til en digital tid (pp ). Bergen: Fagbokforlaget Vigmostad og Bjørke. Emerek, L (2006). Indledning. I: L. Emerek, C. Hvenegaard Rasmussen & D. Skot-Hansen (Eds.), Folkebiblioteket som forvandlingsrum: Perspektiver på folkebiblioteket i kultur og medielandskabet (pp. 6-10) Emerek, L, Hvenegaard Rasmussen, C & Skot-Hansen, D (Eds.). (2006). Folkebiblioteket som forvandlingsrum: Perspektiver på folkebiblioteket i kultur og medielandskabet. København: Danmarks Biblioteksforening og Danmarks Biblioteksskole. Evald, P (2007). Organisations- og systemudvikling i folkebibliotekerne Dansk Biblioteksforskning, 3(1), Friedland, R & Alford, R (1991). Bringing Society back in: Symbols, Practises and Institutional Contradictions. I: W. W. Powell, & P. J. DiMaggio (Eds.), The new institutionalism in organizational analysis (pp ). Chicago: The University of Chicago Press. Greenwood, R & Hinings, CR (1993) Understanding strategic change: The contribution of archetypes. Academy of Management Journal 36(5). (pp ) Hedemark, Å, Hedman, J & Sundin, O (2005). Speaking of users: On user discourses in the field of public libraries. Information Research, 10(2) Jarlov, S & Melander, P (2005). Statens økonomistyringsdiskurs - forklædte managementreformer, velafrettet ledelsesretorik og indkapslet arbejdspraksis. I: T. Busch, E. Johnsen, K. K. Klausen & J. O. Vanebo (Eds.), Modernisering av offentlig sektor (pp ). Oslo: Universitetsforlaget. Jochumsen, H & Hvenegaard Rasmussen, C (2006). Folkebiblioteket under forandring: Modernitet, felt og diskurs. København: Danmarks biblioteksforening og Danmarks Biblioteksskole. Johannsen, CG & Pors, NO (2001). Ledere og ledelse i danske biblioteker. Frederiksberg: Bibliotekarforbundet. Järvinen, M (2005). Interview i en interaktionistisk begrebsramme. I: M. Järvinen, & N. Mik-Meyer (Eds.), Kvalitative metoder i et interaktionistisk perspektiv : Interview, observationer og dokumenter (pp ). København: Hans Reitzels forlag. Kann-Christensen, N (2006). At trække på samme hammel - formål og indsatsområder for to udviklingspuljer i Danmarks biblioteksvæsen. Dansk Biblioteksforskning, (2), Kann-Christensen, N & Andersen, J (2009) Developing the library: Between efficiency, accountability and forms of recognition. I: Journal of Documentation. 65( 2) Kann-Christensen, N (2009). Forestillinger om forandringer : Organisatoriske forandringer I to danske folkebiblioteker (Ph.D. Danmarks Biblioteksskole). Klausen, KK (2005). Fra public administration over new PA til NPM - en fortolkningsramme for reformer. I: T. Busch, E. Johnsen, K. K. Klausen & J. O. Vanebo (Eds.), Modernisering av offentlig sektor: Utfordringer, metoder og dilemmaer (2. udg., pp ). Oslo: Universitetsforlaget. Lov Nr Af 22/12/1993 Lov Om Folkebiblioteker m.v. (1993). Lov Nr. 340 Af 17/05/2000 Lov Om Biblioteksvirksomhed, (2000). Pors, NO (2004). Ledere og ledelse i danske folkebiblioteker. Frederiksberg: Bibliotekarforbundet. Pors, NO (2005). Mellem identitet og legitimitet : Forandringer, kultur og ledelse i danske folkebiblioteker. København: Danmarks Biblioteksskole. Pors, NO (2006). Organisationsopskrifter og folkebibliotekerne. Dansk Biblioteksforskning, 2(1), Reay, T & Hinings, CR (2005). The recomposition of an organizational field: Health care in Alberta. Organization Studies, 26(3),

12 Røvik, KA (1998). Moderne organisasjoner: Trender i organisajonstenkningen ved tusindårsskiftet. Bergen: Fakbokforlaget Vigmostad og Bjørke. Røvik, KA (2005). Trender og Translasjoner: Iddeer som former det 21. Århundredes organisasjon. Oslo: Universitetsforlaget. Schreiber, T (2006). Bibliotekarprofessionen siden 1960 erne. I: T. Schreiber, & H. Elbeshausen (Eds.), Bibliotekarerne. en profession i et felt af viden, kommunikation og teknologi (pp ). København: Samfundslitteratur. Schreiber, T & Elbeshausen, H (Eds.). (2006). Bibliotekarerne. en profession i et felt af viden, kommunikation og teknologi. København: Samfundslitteratur. Skouvig, L (2006). Hvordan bibliotekaren opstod - et historisk perspektiv på bibliotekarprofessionen i danmark i perioden I: T. Schreiber, & H. Elbeshausen (Eds.), Bibliotekarerne. en profession i et felt af viden, kommunikation og teknologi (pp ). København: Samfundslitteratur. Suddaby, R & Greenwood, R (2005). Rhetorical strategies of legitimacy. Administrative Science Quarterly, (50), Sundin, O. Informationskompetence, ikt og bibliotekarers professionelle ekspertise I: T. Schreiber, & H. Elbeshausen (Eds.), Bibliotekarerne. en profession i et felt af viden, kommunikation og teknologi (pp ). København: Samfundslitteratur. Thornton, P & Ocasio, W (2008). Institutional logics. I: R. Greenwood, C. Olivier, K. Sahlin-Andersson & R. Suddaby (Eds.), The Sage handbook of organizational institutionalism (pp ). Los Angeles, London, New Delhi, Singapore: Sage. Ørom, A (1993). Bibliotekariske identiteter, formidlingsarbejde og arbejdsorganisering. Biblioteksarbejde (39),

Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo. Organisationsteori

Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo. Organisationsteori Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo Organisationsteori Dette fag beskæftiger sig med centrale træk ved moderne

Læs mere

Forestillinger om forandringer Organisatoriske forandringer i to danske folkebiblioteker

Forestillinger om forandringer Organisatoriske forandringer i to danske folkebiblioteker Forestillinger om forandringer Organisatoriske forandringer i to danske folkebiblioteker Nanna Kann-Christensen Ph.d. afhandling fra forskningsprogrammet Videnskultur og vidensmedier på Danmarks Biblioteksskole

Læs mere

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse.

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. 1 Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. Af Ledende sygeplejersker og MOC-studerende Denne artikel udspringer

Læs mere

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Seminar for Fremfærd, d. 2. oktober 2014 Peter Hasle, professor Center for Industriel Produktion, Institut for Økonomi og Ledelse, Aalborg Universitet

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen.

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen. Ton ef hemin Egen ledelse på Ørebroskolen. Alt handler om god ledelse egen ledelse på stedet. Når vi har egen ledelse er der fokus på mål og relationer- mangel på ledelse giver diffuse resultater eller

Læs mere

Program d.19.4.2013. 11.20 Stemningsrapport fra Frivillighedsrådet v. Christina og Charlotte

Program d.19.4.2013. 11.20 Stemningsrapport fra Frivillighedsrådet v. Christina og Charlotte Program d.19.4.2013 Kl. 10 Manchester tur- retur Velkommen og rammesætningen af dagen Inspirationer fra turen og hvad betyder det hjemme i de respektive kommuner Nye former for velfærdsledelse 11.20 Stemningsrapport

Læs mere

Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs?

Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs? Stofmisbrug 2012 Bedre behandling for færre penge Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs? Kurt Klaudi Klausen, professor og leder af Master of Public Management

Læs mere

Bilag 4. Delrapport vedr. udviklingsperspektiver for ikke-akademiske område

Bilag 4. Delrapport vedr. udviklingsperspektiver for ikke-akademiske område Arbejdsgruppen vedr. justering af forsvarets personelog uddannelsesstruktur 11-12-2006 Bilag 4 Delrapport vedr. udviklingsperspektiver for ikke-akademiske område Indholdsfortegnelse Indledning 2 Reformarbejdet

Læs mere

Organisationsopskrifter og folkebibliotekerne

Organisationsopskrifter og folkebibliotekerne Organisationsopskrifter og folkebibliotekerne Af Niels Ole Pors Abstract Artiklen baseres på en omfattende interviewundersøgelse af 24 danske folkebiblioteksledere og 75 biblioteksansatte. Artiklen indeholder

Læs mere

Hvordan kan skolelederne manøvrere mellom ekstern accountability og intern pædagogisk ledelse?

Hvordan kan skolelederne manøvrere mellom ekstern accountability og intern pædagogisk ledelse? Hvordan kan skolelederne manøvrere mellom ekstern accountability og intern pædagogisk ledelse? Ledelse og kvalitet i skolen Rica Hell, 2007 Lejf Moos Forskningsprogram om Profession og Ledelse Disposition

Læs mere

Din ambition. Samfundets fremtid.

Din ambition. Samfundets fremtid. Din ambition. Samfundets fremtid. Internationalt topakkrediteret. Den eneste i Danmark. MASTER OF PUBLIC ADMINISTRATION Er du leder i den offentlige sektor, i en faglig eller frivillig organisation eller

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

Nye stier i den kommunale idrætspolitik

Nye stier i den kommunale idrætspolitik Nye stier i den kommunale idrætspolitik Bjarne Ibsen Center for forskning i Idræt, Sundhed og Civilsamfund Institut for Idræt og Biomekanik Har idrætspolitikken nået en korsvej? Men det sker, og så siger

Læs mere

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point)

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Studievejledning for holdstart uge 35-2011 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

Styringsparadigmer i staten V. Leon Lerborg

Styringsparadigmer i staten V. Leon Lerborg Styringsparadigmer i staten V. Leon Lerborg FLIS konference 23 marts 2015 Min baggrund COWI Institutional planner 1986-7 SDU Adjunkt 2006-09 Finansministeriet Modernisering af den offentlige sektor 1987-95

Læs mere

Demokrati, magt og medier

Demokrati, magt og medier Demokrati, magt og medier Politisk Sociologi - Synopsis Sociologisk institut, Københavns Universitet sommereksamen 2011 Eksamensnummer 20 Antal tegn i opgaven 7093 Antal tegn i fodnoter 515 Indledning

Læs mere

Modul 2 Det personlige lederskab 2: Det professionelle lederskab (5 ECTS point)

Modul 2 Det personlige lederskab 2: Det professionelle lederskab (5 ECTS point) Modul 2 Det personlige lederskab 2: Det professionelle lederskab (5 ECTS point) Studievejledning - studiestart uge 46 2010 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

v/professor Janne Seemann Aalborg Universitet Samarbejde i sundhedsvæsenet succeskriterier implementering implikationer for ledelse på tværs

v/professor Janne Seemann Aalborg Universitet Samarbejde i sundhedsvæsenet succeskriterier implementering implikationer for ledelse på tværs v/professor Janne Seemann Aalborg Universitet Samarbejde i sundhedsvæsenet succeskriterier implementering implikationer for ledelse på tværs KRAKA Store udfordringer i 00 erne og frem Vi ser, hører om

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Bilag 1: Ph.d.-projektbeskrivelse: Samspillet mellem de institutionelle rammer og den pædagogiske praksis på døgninstitutioner for børn og unge.

Bilag 1: Ph.d.-projektbeskrivelse: Samspillet mellem de institutionelle rammer og den pædagogiske praksis på døgninstitutioner for børn og unge. 1 Bilag 1: Ph.d.-projektbeskrivelse: Samspillet mellem de institutionelle rammer og den pædagogiske praksis på døgninstitutioner for børn og unge. 2 Ph.d.-projektbeskrivelse. Arbejdstitel Samspillet mellem

Læs mere

Offentlig ledelse i en reformtid - paradoksernes paradis Af Dorthe Pedersen, CBS

Offentlig ledelse i en reformtid - paradoksernes paradis Af Dorthe Pedersen, CBS Offentlig ledelse i en reformtid - paradoksernes paradis Af Dorthe Pedersen, CBS Modernisering og aktuelle reformer - den politiske omverden Omstilling af offentlige organisationer Ledelsesudfordringer

Læs mere

Synops: Oplægget vil falde i 3 dele:

Synops: Oplægget vil falde i 3 dele: Synops: Om ledelse i den kommunale verden", oplæg ved Dorthe Pedersen, på Børne- og Kulturchefforeningens årsmøde, Hotel Munkebjerg, Vejle, fredag d. 15. november 2002. Oplægget vil falde i 3 dele: 1.

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2015

Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Dokumentnr.: 727-2011-34784 side 1 Dokumentnr.: 727-2011-34784 side 2 Resume: Digitaliseringsstrategien for Odder Kommune 2011-2015 er en revidering af Odder Kommunes

Læs mere

Kost & Ernæringsforbundets strategiske indsatsområder 2010-2013

Kost & Ernæringsforbundets strategiske indsatsområder 2010-2013 Kost & Ernæringsforbundets strategiske indsatsområder 2010-2013 2013 Indledning Kost- og ernæringsfaglige spiller en afgørende rolle i velfærdssamfundet både for den enkelte borgers sundhed, trivsel og

Læs mere

Velfærdsstat vs Velstandsstat. Hvordan vil det forme sig med hhv en rød og en blå regering?

Velfærdsstat vs Velstandsstat. Hvordan vil det forme sig med hhv en rød og en blå regering? Allan Næs Gjerding, Department of Business and Management, Aalborg University Slide 1 LO-Aalborg 4. maj 2015 Velfærdsstat vs Velstandsstat Hvordan vil det forme sig med hhv en rød og en blå regering? Allan

Læs mere

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor For at styrke det politiske fokus på at skabe resultater for borgerne anbefaler

Læs mere

strategi drejer sig om at udvælge de midler, processer og de handlinger, der gør det muligt at nå det kommunikationsmæssige mål. 2

strategi drejer sig om at udvælge de midler, processer og de handlinger, der gør det muligt at nå det kommunikationsmæssige mål. 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGIENS TEORETISKE FUNDAMENT I den litteratur, jeg har haft adgang til under tilblivelsen af denne publikation, har jeg ikke fundet nogen entydig definition på, hvad en kommunikationsstrategi

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Styring og pædagogisk interaktion -Skoleledelse mellem innovations- og evalueringskulturer

Styring og pædagogisk interaktion -Skoleledelse mellem innovations- og evalueringskulturer Styring og pædagogisk interaktion -Skoleledelse mellem innovations- og evalueringskulturer Justine Grønbæk Pors Jgp.lpf@cbs.dk Institut for ledelse, politik og filosofi Center for Skoleledelse Copenhagen

Læs mere

Fra model til effekt metodisk konceptudvikling af det nye bibliotek

Fra model til effekt metodisk konceptudvikling af det nye bibliotek Fra model til effekt metodisk konceptudvikling af det nye bibliotek Indledning I 2010 udgav Styrelsen for Bibliotek og Medier rapporten Folkebibliotekerne i vidensamfundet (FIVS). Rapporten præsenterer

Læs mere

Omsorg for arbejdstiden? Digital arbejdstidsplanlægning i sygehusvæsenet Et kvalitativt studie.

Omsorg for arbejdstiden? Digital arbejdstidsplanlægning i sygehusvæsenet Et kvalitativt studie. Omsorg for arbejdstiden? Digital arbejdstidsplanlægning i sygehusvæsenet Et kvalitativt studie. Karin Hammer-Jakobsen Jordemoder, MPH November 2011 Vejleder: Henriette Langstrup, Adjunkt, Afd. for Sundhedstjensteforskning,

Læs mere

EN SKOLE I FORANDRING

EN SKOLE I FORANDRING EN SKOLE I FORANDRING INKLUSION, FORANDRINGSLEDELSE OG VISIONER FOR GRUNDSKOLENS FREMTID KONFERENCE 10.03.2014 ODENSE CONGRESS CENTER GENERATOR KURSER OG KONFERENCER WWW.KURSEROGKONFERENCER.DK EN SKOLE

Læs mere

Etf s TR Konference 4. november 2014

Etf s TR Konference 4. november 2014 Etf s TR Konference 4. november 2014 Udviklingstendenser i den offentlige sektor Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse ved Institut for Statskundskab, Syddansk Universitet

Læs mere

Hvordan skal skolerne arbejde videre med pædagogisk ledelse?

Hvordan skal skolerne arbejde videre med pædagogisk ledelse? Hvordan skal skolerne arbejde videre med pædagogisk ledelse? UddannelsesBenchmark ESB-Netværkett d. 28. august 2013 Side 1 Stikord: 1. Egne erfaringer med pædagogisk ledelse efter OK13 2. Pædagogisk ledelse

Læs mere

Strategisk ledelse i det offentlige

Strategisk ledelse i det offentlige BKF Region Hovedstaden Strategisk ledelse i det offentlige Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse, Institut for Statskundskab, og leder af Master of Public Management (MPM)

Læs mere

Ledelse i paradoksernes paradis

Ledelse i paradoksernes paradis Ledelse i paradoksernes paradis Dorthe Pedersen Ledernes Dag 2008 Workshop1.6. Hvad vil jeg tale om? Styringspolitik i aktuelle reformer Konsekvenser for ledelse Scenarier for styring og ledelse Hvad skal

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

Den kommunikerende offentlige sektor - velfærd på markedsbetingelser

Den kommunikerende offentlige sektor - velfærd på markedsbetingelser Den kommunikerende offentlige sektor - velfærd på markedsbetingelser Ph.D. F&U konsulent - projektleder Det Samfundsfaglige og Pædagogiske Fakultet 3. april 2014 Program - Introduktion af workshoppens

Læs mere

Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation (5 ECTS point)

Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation (5 ECTS point) Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation (5 ECTS point) Studievejledning studiestart uge 5 2011 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

Sammenfatning af Forums tre e-surveys

Sammenfatning af Forums tre e-surveys Sammenfatning af Forums tre e-surveys Forum for Offentlig Topledelse har i perioden fra august 2003 til august 2004 gennemført tre elektroniske spørgeskemaundersøgelser (e-surveys). E-survey 1 og 2 er

Læs mere

Der skal være en hensigt med teksten - om tilrettelæggelse og evaluering af elevers skriveproces

Der skal være en hensigt med teksten - om tilrettelæggelse og evaluering af elevers skriveproces Der skal være en hensigt med teksten - om tilrettelæggelse og evaluering af elevers skriveproces Af Bodil Nielsen, Lektor, ph.d., UCC Det er vigtigt at kunne skrive, så man bliver forstået også af læsere,

Læs mere

DSR Kreds Hovedstaden. Fagidentitet

DSR Kreds Hovedstaden. Fagidentitet DSR Kreds Hovedstaden FagiDentiteten er UdFORdRet Behovet for at styrke den faglige identitet udspringer blandt andet af, at sygeplejerskers arbejdspladser er under konstante forandringer. der indføres

Læs mere

Ledelse i forandring! Balanceret Ledelse!

Ledelse i forandring! Balanceret Ledelse! Ledelse i forandring! Balanceret Ledelse! Dansk Socialrådgiverforening" 17. November 2009" Odense " Richard Ledborg Hansen" Forsvaret" Registreret revisor " Økonomidirektør" Adm. direktør" Forretningsudvikling"

Læs mere

Årsmøde i Foreningen Danske Planchefer November 2011

Årsmøde i Foreningen Danske Planchefer November 2011 Årsmøde i Foreningen Danske Planchefer November 2011 Hvad er fremtidens krav til fremtidens planchefer? Kurt Klaudi Klausen, professor og leder af Master of Public Management (MPM) og den Fleksible Master

Læs mere

Bilag 1: Ramme for beskrivelse og udvikling af peer-støttemodeller

Bilag 1: Ramme for beskrivelse og udvikling af peer-støttemodeller Bilag 1: Ramme for beskrivelse og udvikling af peer-støttemodeller Puljens midler skal finansiere udvikling, afprøvning og implementering af et antal peer-støtte modeller, herunder: Rekruttering og uddannelse

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til?

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, indehaver Impact Learning Aps Følgende

Læs mere

Baggrund. Sekretariat Nord Borgergade 39 9931 1477. 9362 Gandrup

Baggrund. Sekretariat Nord Borgergade 39 9931 1477. 9362 Gandrup Notat fra dialogforum Fremtidens Medarbejder mellem Fremtidens Plejehjem og nordjyske uddannelsesinstitutioner samt private udbydere af kompetenceudvikling inden for ældreområdet, Byrådssalen, Gandrup,

Læs mere

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed Specialdesignet ledelsesbaseret coachuddannelse MacMann Berg, +45 86761344, www.macmannberg.dk Side 1 af 5 Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed MacMann Bergs ledelsesbaserede coachuddannelse

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

Innovations- og forandringsledelse

Innovations- og forandringsledelse Innovations- og forandringsledelse Artikel trykt i Innovations- og forandringsledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig?

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Virksomhedskultur og værdier Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledernes Hovedorganisation August 4 Indledning Meget moderne ledelsesteori beskæftiger sig med udvikling af forskellige ledelsesformer,

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Tværgående ledelse på ældreområdet NEXT PRACTICE

Tværgående ledelse på ældreområdet NEXT PRACTICE Tværgående ledelse på ældreområdet NEXT PRACTICE Justine Grønbæk Pors, PhD Jgp.mpp@cbs.dk Institut for ledelse, politik og filosofi Copenhagen Business School Udfordringer for velfærdsledere Stigende

Læs mere

LEADERSHIP PIPELINE Et værktøj til konstant tilstrømning af god ledelse

LEADERSHIP PIPELINE Et værktøj til konstant tilstrømning af god ledelse LEADERSHIP PIPELINE Et værktøj til konstant tilstrømning af god ledelse Lederudviklingsteorien og værktøjerne bag Leadership Pipeline bliver stadigt mere udbredt blandt organisationer. Begrebet gør op

Læs mere

Temadag om ældrepolitikken Faaborg-Midtfyn Kommune De kommende udfordringer hvor er ældreplejen på vej hen?

Temadag om ældrepolitikken Faaborg-Midtfyn Kommune De kommende udfordringer hvor er ældreplejen på vej hen? Temadag om ældrepolitikken Faaborg-Midtfyn Kommune De kommende udfordringer hvor er ældreplejen på vej hen? Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse, leder af MPM, Institut for

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen.

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen. Syddansk Universitet Samfundsvidenskabelig Fakultet Master of Public Management Årgang 2013, 2. semester, foråret 2014 LEDELSE Læseplan 25. november 2014 Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef

Læs mere

Fremtidens forskning og forskningsbiblioteket Resumé

Fremtidens forskning og forskningsbiblioteket Resumé Fremtidens forskning og forskningsbiblioteket Resumé Danmarks Elektroniske Fag- og Forskningsbibliotek Fremtidens forskning og forskningsbiblioteket Resumé Massive teknologiske forandringer inden for forskning,

Læs mere

CENTER FOR DIAKONI OG LEDELSE. Diplom i ledelse. Diakoni og Ledelse. www.diakoni.dk

CENTER FOR DIAKONI OG LEDELSE. Diplom i ledelse. Diakoni og Ledelse. www.diakoni.dk CENTER FOR DIAKONI OG LEDELSE Diplom i ledelse Diakoni og Ledelse www.diakoni.dk Om uddannelsen Peter Fischer-Møller, Biskop over Roskilde Stift Jo mere komplekst et samfund bliver, jo vigtigere er det,

Læs mere

Moderne organisationsformer 5 skarpe bud

Moderne organisationsformer 5 skarpe bud Moderne organisationsformer 5 skarpe bud Lektor, ph.d. Michael Nørager Aarhus Universitet Business and Social Sciences AU Herning Mandag 27.04.15 Aalborg bibliotekerne 5 ting der kendetegner den velfungerende

Læs mere

Mono og tværfaglige samarbejdsformer Modul 5. Udarbejdet af Lektor Grethe E. Nielsen Ergoterapeutuddannelsen

Mono og tværfaglige samarbejdsformer Modul 5. Udarbejdet af Lektor Grethe E. Nielsen Ergoterapeutuddannelsen Mono og tværfaglige samarbejdsformer Modul 5 Udarbejdet af Lektor Grethe E. Nielsen Ergoterapeutuddannelsen 31-01-2014 side 2 Hvorfor samarbejde på tværs? 31-01-2014 side 3 Hvorfor samarbejde på tværs?

Læs mere

Lederskabmed mange rum

Lederskabmed mange rum Lederskabmed mange rum Forord Forandring er i dag et vilkår i Sundhedsvæsenet, og dets opgaver, teknologi og organisering udvikler sig konstant. Det er en stor udfordring for alle og ikke mindst for vores

Læs mere

Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013

Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Det forvaltningspolitiske udspil Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse, Institut for Statskundskab, ved Syddansk

Læs mere

Kommunal ledelse Odense Congress Center 3. maj 2004

Kommunal ledelse Odense Congress Center 3. maj 2004 Kommunal ledelse Odense Congress Center 3. maj 2004 Per B. Christensen Børne- og Kulturdirektør Formand for Børne- og kulturchefforeningen Klaus Nørskov Børne- og Undervisningsdirektør Bestyrelsesmedlem,

Læs mere

Udviklingsprogrammer for ledere

Udviklingsprogrammer for ledere Udviklingsprogrammer for ledere Organisationsudvikling gennem ledelsesudvikling Fleksible og dynamiske udviklingsprogrammer for ledere Udviklingsprogrammer, hvor organisationen udvikler sig gennem udvikling

Læs mere

Når virksomheden åbner sit vindue

Når virksomheden åbner sit vindue Når virksomheden åbner sit vindue Når virksomheden åbner sit vindue kommunikation og formidling et corporate perspektiv Jørn Helder og Bodil Kragh (red.) Samfundslitteratur Jørn Helder og Bodil Kragh (red.)

Læs mere

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag FUNDAMENTET CBF Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Center for Børn og Forebyggelse Herning Kommune Herning Kommune Juni 2014 Layout: Signatur Design Vignetter: Karen Leth Forord I 2012 blev Børne- og

Læs mere

Talepapir til inspirationsoplæg for debatcafe på Decemberkonferencen 2011

Talepapir til inspirationsoplæg for debatcafe på Decemberkonferencen 2011 Talepapir til inspirationsoplæg for debatcafe på Decemberkonferencen 2011 Ved Hans Stavnsager, HAST Kommunikation I modsætning til mange andre brancher har frivillighedsområdet succes i disse år. Vi nærmer

Læs mere

Statens brug af konsulenter

Statens brug af konsulenter Statens brug af konsulenter Statens indkøb af konsulentydelser er faldet fra 2008 og frem til 2012 med 738 mio. kr. fra 4,5 mio. kr. til 3,7 mio. kr. Statens indkøb har været faldende år for år dog lige

Læs mere

Ledere vil ledes. -KL-seminar d. 8. og 9. juni. Århus og København v/børne- og Kulturdirektør Per B. Christensen, Næstved BKF

Ledere vil ledes. -KL-seminar d. 8. og 9. juni. Århus og København v/børne- og Kulturdirektør Per B. Christensen, Næstved BKF Ledere vil ledes -KL-seminar d. 8. og 9. juni Århus og København v/børne- og Kulturdirektør Per B. Christensen, Næstved Lidt om mig selv Direktør i Næstved i 7 år 15 års ledelseserfaring i den offentlige

Læs mere

Partnerskaber: perspektiver, erfaringer og kritiske refleksioner. Bjarne Ibsen Center for forskning i idræt, sundhed og civilsamfund

Partnerskaber: perspektiver, erfaringer og kritiske refleksioner. Bjarne Ibsen Center for forskning i idræt, sundhed og civilsamfund Partnerskaber: perspektiver, erfaringer og kritiske refleksioner Bjarne Ibsen Center for forskning i idræt, sundhed og civilsamfund Store forventninger til partnerskaber mellem den offentlige og den frivillige

Læs mere

PROJEKTBESKRIVELSE - KOMPETENCEUDVIKLING TIL FREMTIDENS BORGERSERVICE

PROJEKTBESKRIVELSE - KOMPETENCEUDVIKLING TIL FREMTIDENS BORGERSERVICE PROJEKTBESKRIVELSE - KOMPETENCEUDVIKLING TIL FREMTIDENS BORGERSERVICE Målgruppe Projektets primære målgruppe er front personale, der møder, betjener og servicerer de borgere, der henvender sig til kommunen

Læs mere

Københavns Biblioteker STRATEGI 2014-2019

Københavns Biblioteker STRATEGI 2014-2019 Københavns Biblioteker STRATEGI 2014-2019 Københavns Bibliotekers Strategi 2014-2019 Indledning Kultur- og Fritidsforvaltningens tilbud medvirker direkte til at gøre København til en attraktiv by København

Læs mere

Arbejdsformer i datalogiske forundersøgelser

Arbejdsformer i datalogiske forundersøgelser Arbejdsformer i datalogiske forundersøgelser Keld Bødker, Finn Kensing og Jesper Simonsen, RUC/datalogi Projektet foregår i et samarbejde mellem Danmarks Radio, H:S Informatik, WMdata Consulting A/S og

Læs mere

Brugerperspektiver som central drivkraft i det sociale arbejde eller..? Maja Lundemark Andersen, lektor i socialt arbejde, AAU.

Brugerperspektiver som central drivkraft i det sociale arbejde eller..? Maja Lundemark Andersen, lektor i socialt arbejde, AAU. Brugerperspektiver som central drivkraft i det sociale arbejde eller..? Maja Lundemark Andersen, lektor i socialt arbejde, AAU. Socialrådgiver,Supervisor,Cand.scient.soc, Ph.d. i socialt arbejde. Ansat

Læs mere

Social kapital og mediernes indflydelse på deltagerdemokratiet

Social kapital og mediernes indflydelse på deltagerdemokratiet Social kapital og mediernes indflydelse på deltagerdemokratiet Jeg vil i denne synopsis tegne et billede af forholdet mellem social kapital som et vigtigt aspekt for et velfungerende demokrati, og forholde

Læs mere

Ledelse: Performance Management Odense, lokale 096

Ledelse: Performance Management Odense, lokale 096 SDU Samfundsvidenskab FMOL Forårssemesteret 2012 Ledelse: Performance Management Odense, lokale 096 Underviser og fagansvarlig: Lektor Morten Balle Hansen Foreløbig Læseplan og Pensumliste 17 januar 2012

Læs mere

En national vision for folkeoplysningen i Danmark. Af kulturminister Marianne Jelved

En national vision for folkeoplysningen i Danmark. Af kulturminister Marianne Jelved En national vision for folkeoplysningen i Danmark Af kulturminister Marianne Jelved En national vision for folkeoplysningen i Danmark Udgivet november 2014 Kulturministeriet Nybrogade 2 1203 København

Læs mere

Aktualitetsforedrag. Koordinator: Per Westersø, lektor pwe@viauc.dk

Aktualitetsforedrag. Koordinator: Per Westersø, lektor pwe@viauc.dk Aktualitetsforedrag Perioden 1. september 1. december Målgruppe: Socialrådgiveruddannelsens 3. studieår. Almen linje (5. og 6. semester) og Praktikvejledere. Formål: Disse foredrag er supplerende til fordybelseskurserne

Læs mere

Paper til Technucation session 44 ved konferencen: Nordisk netværk for

Paper til Technucation session 44 ved konferencen: Nordisk netværk for Paper til Technucation session 44 ved konferencen: Nordisk netværk for professionsforskning den 25. oktober 2012 Ulla Gars Jensen, Lektor ved Institut for sygepleje Professionshøjskolen Metropol og forsker

Læs mere

At udvikle og evaluere praktisk arbejde i naturfag

At udvikle og evaluere praktisk arbejde i naturfag Kapitel 5 At udvikle og evaluere praktisk arbejde i naturfag Robin Millar Praktisk arbejde er en væsentlig del af undervisningen i naturfag. I naturfag forsøger vi at udvikle elevernes kendskab til naturen

Læs mere

3.1.3 DEN UTÆNKELIGE REFORM

3.1.3 DEN UTÆNKELIGE REFORM 3.1.3 DEN UTÆNKELIGE REFORM PETER MUNK CHRISTIANSEN OG MICHAEL BAGGESEN KLITGAARD I sommeren 2004 besluttede et snævert flertal i det danske Folketing at gennemføre en særdeles omfattende reform af den

Læs mere

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Fremtidens senior- og handicapservice 2014 2018 Indledning Strategien er en del af den samlede strategi for Fremtidens senior- og handicapservice 2014-2018,

Læs mere

Mangfoldighedspolitik

Mangfoldighedspolitik Mangfoldighedspolitik Indledning Beredskabsstyrelsens personalepolitiske værdigrundlag bygger på et grundlæggende menneskesyn, som handler om mangfoldighed. Et menneskesyn, som er væsentlig for, at Beredskabsstyrelsen

Læs mere

1. Departementets kompetencestrategi

1. Departementets kompetencestrategi Den 3. april 2006 1. Departementets kompetencestrategi Kompetenceudviklingen i Beskæftigelsesministeriet skal være både strategisk og systematisk. Strategisk ved at have sammenhæng med ministeriets udfordringer,

Læs mere

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencer i University College Lillebælt University College Lillebælt er en institution, hvor viden er den afgørende faktor for eksistensgrundlaget,

Læs mere

SAMMENFATNING RESUME AF UDREDNINGEN ARBEJDSLIVSKVALITET OG MODERNE ARBEJDSLIV

SAMMENFATNING RESUME AF UDREDNINGEN ARBEJDSLIVSKVALITET OG MODERNE ARBEJDSLIV SAMMENFATNING RESUME AF UDREDNINGEN ARBEJDSLIVSKVALITET OG MODERNE ARBEJDSLIV Af Stine Jacobsen, Helle Holt, Pia Bramming og Henrik Holt Larsen RESUME AF UDREDNINGEN ARBEJDSLIVSKVALITET OG MODERNE ARBEJDSLIV

Læs mere

Notat. Projekt vedrørende etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion. Etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion og

Notat. Projekt vedrørende etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion. Etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion og Notat Emne: Til: Kopi: til: Etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion og Tværgående visitation Udvalget for Sundhed og Omsorg Den 29. november 2010 Århus Kommune Økonomi og Personale Sundhed og

Læs mere

Skal studieledere være strategiske, professionelle

Skal studieledere være strategiske, professionelle Skal studieledere være strategiske, professionelle ledere? v. Thomas Harboe Dansk Universitetspædagogisk Netværk Konference, mandag den 30.maj 2011 Fokus på studielederne Der sættes et betydeligt fokus

Læs mere

Specifikke forventninger til de 3 forskellige praktikker på Værkstedet Lundgården. 1. Praktik.

Specifikke forventninger til de 3 forskellige praktikker på Værkstedet Lundgården. 1. Praktik. Specifikke forventninger til de 3 forskellige praktikker på Værkstedet Lundgården. Forventninger til 1. praktik: 1. Praktik. Det forventes, at du agerer respektfuldt og ordentligt over for værkstedets

Læs mere

CENTER FOR DIAKONI OG LEDELSE. Diplom i ledelse. Diakoni og Ledelse. www.diakoni.dk

CENTER FOR DIAKONI OG LEDELSE. Diplom i ledelse. Diakoni og Ledelse. www.diakoni.dk CENTER FOR DIAKONI OG LEDELSE Diplom i ledelse Diakoni og Ledelse www.diakoni.dk Om uddannelsen Peter Fischer-Møller, Biskop over Roskilde Stift Jo mere komplekst et samfund bliver, jo vigtigere er det,

Læs mere

FOLKESKOLE REFORMEN STRATEGISK LEDELSE OG ORGANISATORISK SAMMENHÆNGSKRAFT KONFERENCE ODENSE CONGRESS CENTER 08.10.2014 KURSER & KONFERENCER

FOLKESKOLE REFORMEN STRATEGISK LEDELSE OG ORGANISATORISK SAMMENHÆNGSKRAFT KONFERENCE ODENSE CONGRESS CENTER 08.10.2014 KURSER & KONFERENCER FOLKESKOLE REFORMEN STRATEGISK LEDELSE OG ORGANISATORISK SAMMENHÆNGSKRAFT KONFERENCE ODENSE CONGRESS CENTER 08.10.2014 KURSER & KONFERENCER WWW.KURSEROGKONFERENCER.DK FOLKESKOLEREFORMEN Med folkeskolereformen

Læs mere

Teknologianvendelse. - En overset ledelsesopgave. Af Christine Secher, Villa Venire A/S Marts 2013

Teknologianvendelse. - En overset ledelsesopgave. Af Christine Secher, Villa Venire A/S Marts 2013 Teknologianvendelse - En overset ledelsesopgave Af Christine Secher, Villa Venire A/S Marts 2013 Udviklingen i retning af smarte, selvbetjente it-løsninger accelererer overalt i frontlinien, hvor borgere

Læs mere

En ny og bedre styring af den offentlige sektor - 6 principper

En ny og bedre styring af den offentlige sektor - 6 principper FTF Politik Oktober 2012 En ny og bedre styring af den offentlige sektor - 6 principper 6 principper for en ny og bedre styring Den offentlige sektor styres stadig efter slidte idealer. I 1980 erne vandt

Læs mere

Hvis jeg måm. se din magt - må du se min. Lars Uggerhøj, Aalborg Universitet

Hvis jeg måm. se din magt - må du se min. Lars Uggerhøj, Aalborg Universitet se din magt - må du se min Lars Uggerhøj, Aalborg Universitet se din magt Vi taler alt for meget om at fjerne og usynliggøre eksisterende og uopløselig magt og for lidt om, at gøre g magten synlig og derved

Læs mere

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE..og hvordan I kommer i gang Den nyeste forskning inden for organisationsudvikling og psykologi viser stærke resultater med hensyn til, hvorfor en anderledes tilgang

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

Fart på it-sundhedsudviklingen?

Fart på it-sundhedsudviklingen? April 2007 - nr. 1 Baggrund: Fart på it-sundhedsudviklingen? Med økonomiaftalen fra juni 2006 mellem regeringen, Kommunernes Landsforening og Danske Regioner blev det besluttet at nedsætte en organisation

Læs mere