RISIKOLEDELSE #4, Brohoveder Der er de, som vil over på den anden side, der bliver brobyggere.

Transkript

1 ONLINEMAGASINET FOR OFFENTLIGE LEDERE #4, 2006 RISIKOLEDELSE LEDER side 2 Brohoveder Der er de, som vil over på den anden side, der bliver brobyggere. PERSPEKTIV side 4 Hvad enhver leder bør vide om risk management Hvad skal ledere vide om risk management? Og hvordan bedriver man effektiv risk management? Læs Peter C. Youngs svar i månedens klumme. TOPLEDEREN side 6 Offentlige ledere er ikke rustet til reformen Ledelsesfaglig indsigt er en mangelvare hos mange kommunale ledere. Og det kan få store konsekvenser for det strategiske arbejde med kommunalreformen. Sådan lyder udmeldingen fra professor ved Syddansk Universitet Kurt Klaudi Klausen. INTERVIEW side 8 Man skal ikke krybe i flyverskjul Kommunikation og image-pleje er hotte emner i kommunerne, der lige nu opruster med kommunikationschefer og spindoktorer. Vi har mødt borgmesteren og kommunikationseksperten til en diskussion om risikoledelse på image-området. FOKUS side 11 Hvad gør vi på arbejdsskadeområdet? Skal man, eller skal man ikke vælge selvforsikring til sin kommune? PRIMO sætter fokus på arbejdsskader og bringer synspunkterne på banen. PARTNERINDLÆG side 13 Risk management af udbudsreglerne Forberedelse til et udbud er en god investering, når der skal indgås store kontrakter. Kommunen sikrer sig nemlig bedre tilbud, og risikoen for efterfølgende klager minimeres. ARRANGEMENTER side 15 Foråret byder på en lang række gratis seminarer og morgenmøder for såvel PRIMOmedlemmer som alle andre med interesse for risikoledelse. WWW side 17 Aktiviteter i PRIMO i maj og juni 2006 Nyt i webbiblioteket Boghylden PRIMO DANMARK Krumtappen Valby Danmark

2 LEDER 2 Brohoveder Af Finn Kjær Jensen, direktør for European Institute for Risk Management (EIRM). Redaktør af onlinemagasinet Risikoledelse. EIRM er sekretariat for PRIMO øer skulle Danmark bestå af. Heraf er 443 navngivne. Ikke mindst af geografiske grunde har vi danskere et ganske særligt forhold til både og brokonstruktioner. Det er måske derfor ikke så underligt, at skibsindustrien fortsat udgør en solid indkomstkilde, og at broen er blevet et ekstraordinært kært sindbillede for danskerne. Ser vi adskilte størrelser, kommer den kultureelle trang til at udfylde mellemrummet og bygge bro, op i os. Såvel samfundsmæssigt som på den politiske arena og i det almindelige sociale liv har vi det sådan generelt set ikke godt, når afstanden mellem folk bliver så stor, at der skal råbes. Vi taler som bekendt ganske meget om samfundets såkaldte sammenhængskraft. Dyrkelsen af det elitære og eksklusive har traditionelt ikke haft de bedste kår hertillands. PRIMOs afsæt i kommunaldirektørforeningen har givet anledning til spørgsmål om foreningens eksklusivitet og ikke mindst til, hvorfor begrebet risikoledelse blev introduceret. Det skulle efterhånden stå klart for selv de mest mistænksomme, at selv om PRIMO nok primært er rettet mod (top)ledere, så er det et åbent og kritisk-konstruktivt forum, hvor også andre offentlige (og private) ledere, specialister og medarbejdere, der arbejder med risikorelaterede spørgsmål, bydes velkommen. Mindre klart er det måske, hvorfor risikoledelse blev foreningens samlingsbegreb? Det er de, som vil over på den anden side, der bliver brobyggere Henrik Nordbrandt Risikostyring Risikostyring har været det gængse begreb for risk management på dansk grund. I mange år var risikostyringsbegrebet navnlig knyttet til forsikringsarbejde og den finansielle verden. Først relativt sent i dansk sammenhæng vinder begreb og metoder indpas inden for byggeprojekter og projektstyring i bredere forstand og herefter snart sagt inden for alle områder miljø, arbejdsmiljø, sundhed, sikring, beredskab, it, jura, HR etc. Risikostyring bliver således et begreb, der omfatter aktiviteterne identifikation, vurdering og håndtering af risici forstået som trusler inden for en lang række specialiserede felter. Hvad kan gå galt, og hvorledes forhindrer vi det, der kan gå galt, er de ledende spørgsmålene. Dette risikostyringsarbejde, erfarer vi hver dag, er uvurderligt. Uden dette arbejde (ofte bag scenen) ville vores samfund og virksomheder ikke fungere og vi ville ikke turde krydse en bro. Risikoledelse Når PRIMO så laver dette accentskifte fra risikostyring til risikoledelse, skyldes det ønsket om at markere, at der reelt er tale om et kvalitativt andet perspektiv på og arbejde med risici. Således gælder det blandt andet: 1. At risikoledelse handler om det samlede risikolandskab. I kommunal sammenhæng vil det sige såvel risici i organisa-

3 3 tionen som risici i forhold til lokalsamfundet. Det handler almindeligvis ikke om håndteringen af enkeltstående risici. Hvor andre medarbejdere, specialister og ledere arbejder med risici inden for deres respektive fagområder, der skal topledelsen anlægge et aggregeret og helhedsorienteret perspektiv på risici. 2. At risikoledelse handler om i det samlede risikolandskab at få identificeret de mest kritiske risici i forhold til organisationens overordnede værdier, mål og virke (de politiske udmeldinger). Ud fra den information om de væsentlige risici, som ledelsen (ideelt set) modtager fra de forskellige forvaltningsområder (som igen ideelt set er opmærksom på borgernes viden og behov), må den skabe sig et billede af de risici, der afgørende kan forhindre organisationen i at indfri sine forpligtelser. 3. At risikoledelse handler om at være offensivt tænkende i arbejdet de kritiske risici om ikke at lade sig styre af frygten. Hvor risikostyring almindeligvis (ikke nødvendigvis) arbejder på forebyggende, defensiv vis med risici, tilsigter risikoledelse fortløbende på tempereret vis at kalkulere risici i forhold til muligheder. Det er ledelsens opgave at fravælge håndteringen af visse risici, f.eks. af strategiske hensyn. Risikostyring og risikoledelse Nu skal forskellene mellem risikostyring og risikoledelse ikke overdrives. Der er tale om to gensidigt supplerende dele af et samlet arbejde med risici. Der er elementer af risikoledelse i risikostyring, og der er elementer af risikostyring i risikoledelse. Og metoderne er langt hen ad vejen er de samme. Risikostyring og risikoledelse må ikke stå over for hinanden som usammenhængende og udialogiske størrelser. En af de fremtidige arbejdsopgaver i PRIMO vil derfor dreje sig om at få funderet og udbygget broen mellem risikostyringspraksis og risikoledelsesniveauet. Blandt de centrale spørgsmål i arbejdet vil være: Hvad er god (risiko)ledelsesinformation? Hvad er det mere præcist, en direktion har brug for at vide, jf. ovenstående fem punkter? Og omvendt: Hvad er en god risikostyringspolitik? Hvad er det mere præcist, risikospecialister har brug for at vide, for at ovenstående punkter kan fungere i praksis? Og nu da vi er sådanne nogle brohoveder: Hvilken rolle skal det taktiske niveau i en organisation i øvrigt spille i risikoarbejdet? 4. At risikoledelse handler om at fastlægge de overordnede risikotolerancer for organisationen, når trusler og muligheder er afvejet i forhold til værdi, mål og strategier. Organisationens styrende appetit på risici må fastlægges ud fra netop et kritisk og mulighedsoptimerende helhedsperspektiv. 5. At risikoledelse handler om at uddelegere ansvaret for risici til hele organisationen ud fra de overordnede risikotolerancer. Risikoledelse ville ikke være ledelse, hvis ikke det vedrørte overdragelsen af ansvar, kompetence og arbejde med de konkrete risici. RISIKOSTYRING / RISIKOLEDELSE Strategisk niveau Taktisk niveau Risikoledelse Helhedsorienteret, værdibaseret og offensivt arbejde med kommunens kritiske risici i henhold til mål Operationelt niveau Risikostyring Risikostyring Risikostyring Risikostyring Identifikation, vurdering og håndtering af enkeltstående risikoområder

4 PERSPEKTIV 4 Hvad enhver leder bør vide om risk management Af Peter C. Young, professor ved University of St. Thomas og EIRM I mine tidligere klummer har jeg fremhævet de store forandringer, der er sket inden for risk management. Mange spørgsmål er opstået i kraft af disse forandringer, og et af de vigtigste er: Hvad skal ledere vide om risk management? Én måde at komme omkring spørgsmålet kunne være ved at stille et andet spørgsmål: Hvad skal man vide for at bedrive effektiv risk management? Spørgsmålet om færdigheder og viden er vigtig og bliver undersøgt af forskellige organisationer, herunder f.eks. af The Institute of Risk Management (IRM) i London, som PRIMO samarbejder med. Formålet med ERM Enterprise Risk Management (ERM) understreger, som vi tidligere har omtalt, at enhver leder er ansvarlig for ledelse af risici inden for hans eller hendes ansvarsområde. Dette forhold kan nok skræmme nogle ledere, da de med rette kan være bekymrede for, at ERM tvinger dem til at skulle udvikle ny ekspertise og nye færdigheder inden for risk management, og det vil tage tid fra deres nuværende arbejde. At indføre risk management kræver ikke nye færdigheder og teknisk viden, men det kræver en ny måde at tænke på, hvad lederskab er Hvis disse ledere har ret i deres antagelser, slås ERM mod det umulige. Formålet med ERM, er ikke at skabe mere arbejde for organisationens ledere. ERM skulle derimod gerne kunne adopteres med henblik på at hjælpe ledere til at gøre deres nuværende arbejde bedre og mere effektivt. At indføre ERM kræver ikke nye færdigheder og teknisk viden, men det kræver en ny måde, at betragte lederskab på. Lad mig give et eksempel fra USA. En kommune begyndte for nylig at introducere ERM i organisationen. Da det er en meget lille kommune, var det ikke muligt at ansætte en medarbejder, som var dedikeret til at tage sig af risikoledelse. Der er i kommunen meget få fuldtidsansatte og de politikere, der advokerede for risk management, arbejdede kun på deltid. Meget tidligt i planlægningen, besluttede de følgende: 1. Alle i kommunen var nødt til at tage del i ansvaret for risk management 2. Tilgangen til risk mangement skulle være enkel og ikke tidskrævende 3. Lederne skulle statuere et eksempel ved selv at være gode risikoledere Man traf en beslutning om, at det var nødvendigt at etablere en generel politik, der afspejlede kommunens interesse for ERM. Men samtidig var man også nødt til

5 5 at finde enkle måder til at indføre risk mangement i den daglige drift. Efter længere tids gennemgang og diskussioner, besluttede man, at det var bedst at implementere risk mangement i planlægningsprocessen, som byrådet og dets forskellige udvalg og arbejdsgrupper alle deltog i. Den generelle planlægning (og budgettering) skete én gang årligt, men de forskellige afdelinger og arbejdsgrupper havde deres egne planlægningsmøder på forskellige tidspunkter. Derfor mente man, at man kunne involvere flest medarbejdere ved at bringe risk management på banen i planlægningsprocessen. Men hvordan man bedst kunne gøre det på en enkel måde, var det næste spørgsmål. Ved et samarbejde med eksperter på området, konkluderede man, at risk management kan opsummeres med tre simple spørgsmål: 1. Hvor kan vi have taget fejl? 2. Hvilke konsekvenser har det at tage fejl? 3. Hvordan kan vi undgå at tage fejl i fremtiden? Selvom spørgsmålene virker simple, er de faktisk til stor hjælp for alle, der arbejder med risici. anderledes? Her skal det tilføjes, at man jo også kan have taget fejl ved at undervurdere de positive resultater! En kommune kan for eksempel beslutte sig for at opkræve en fast skatteprocent, og hvis den så viser sig at give et større afkast end beregnet, betyder dette ikke nødvendigvis, at det er et dårligt resultat, det kan blot betyde at forholdene er blevet bedre end først antaget. Det andet spørgsmål kan hjælpe til at vurdere, hvilke konsekvenser det kan have at tage fejl. Hvis en kommune regner med at have penge til at reparere veje, og det viser sig, at den har taget fejl, hvilke konsekvenser vil det så have? Dette spørgsmål vil få ledere til at overveje de situationer, som indebærer risici. Det tredje spørgsmål opfordrer i al sin enkelhed til, at man overvejer forskellige metoder til at håndtere risici. Man kan f.eks. købe en forsikring, lave en sikkerhedspolitik, iværksætte efteruddannelse, afsætte penge til bedre kommunikation etc. Ønsker man at tage afsæt i mit lille eksempel fra kommunen i USA, forudsætter det, at man ved hver planlægningsproces inkluderer metoder, hvor de tre spørgsmål bliver stillet og diskuteret. På denne enkle måde vil enhver kommune lille eller stor kunne begynde arbejdet med ERM. Man var nødt til at finde enkle måder til at indføre risikoledelse i den daglige drift Det første spørgsmål tvinger ledere og alle andre til at overveje deres opfattelse af risk management. Hvad tror vi, der vil ske inden for det næste år? Og hvorfor tror vi dette? På hvilken måde kan tingene udvikle sig

6 TOPLEDEREN 6 Offentlige ledere er ikke rustet til reformen Af Jeanne Sneftrup Jensen & Malene Mouritze Marfelt Politisk forståelse, strategisk overblik og personlig integritet. Det er ifølge professor ved Syddansk Universitet Kurt Klaudi Klausen nogle af ingredienserne i opskriften på en god, offentlig leder. Ledelseskompetencer, som desværre risikerer at blive en mangelvare i de nye storkommuner. Forvaltningscheferne mangler ledelsesfaglig indsigt. De er specialister og skal selvfølgelig have indsigt i deres eget specialområde. Men de skal også være i stand til at kunne tænke overordnet og visionært for hele organisationen. Og det er der mange af dem, der ikke formår, konstaterer han. Mangel på uddannelse Kurt Klaudi Klausen nævner, at det er karakteristisk, at mange forvaltningschefer har opnået deres nuværende position ved at arbejde sig op gennem systemet. De færreste har derfor en videregående uddannelse med sig i bagagen. Og det er desuden et fåtal af dem, som efterfølgende har gennemført egentlige lederuddannelser. Resultatet er, at de i dag ikke er forsynet med de rette kompetencer og derfor ikke er i stand til at prioritere og manøvrere mellem de strategiske arenaer i det offentlige. Kommunaldirektørerne har ansvaret for uddannelse af forvaltningscheferne, mener Kurt Klaudi Klausen Opgave- og strukturreformen er en forandring, som bør håndteres af strategisk tænkende og visionære ledere. Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisationsteori og forvaltning ved Institut for Statskundskab ved Syddansk Universitet, har i en årrække arbejdet indgående med offentlig ledelse. Og han er bekymret for de ledelsesmæssige aspekter af strukturreformen. Bekymringerne retter sig ikke mod kommunaldirektørerne, der netop har undergået en omfattende udskiftning, som medfører, at kun de mest kvalificerede nu sidder tilbage på topposterne. Det er niveauet under kommunaldirektørerne, den er gal med. Mere præcist forvaltningscheferne. Risiko for kaos De nye kommuner har haft kort tid til at etablere sig og skal med kort varsel kunne fungere optimalt. Ansvar og nye opgaver skal fordeles, og sker dette ikke under et velfunderet lederskab, risikerer organisationen at blive ramt af kaos, ineffektivitet og frustrationer, mener Kurt Klaudi Klausen. Forvaltningscheferne mangler ledelsesfaglig indsigt. De er specialister og skal selvfølgelig have indsigt i deres eget specialområde. Men de skal også være i stand til at kunne tænke overordnet og visionært for hele organisationen

7 7 Hvis de faglige chefer ikke har de nødvendige kompetencer, risikerer de at komme til kort over for underordnede chefer, som i stigende grad begynder at kvalificere sig. Og det skaber splid og forvirring i organisationen. Ansvaret for uddannelse af lederne ligger ifølge professoren hos topledelsen. Og det er derfor kommunaldirektørens opgave at tage hånd om problemet ved for eksempel at iværksætte personligt tilpassede uddannelsesprogrammer til forvaltningscheferne. Med reformen får kommunerne en oplagt mulighed for at forny sig. Kurt Klaudi Klausen ser det som vigtigt, at kommunerne udnytter de stordriftsfordele, der er ved at blive større. Men fordelen er der kun, hvis forvaltningscheferne magter at følge med borgernes behov, har den nødvendige faglige indsigt og kan udtænke nye strategier. Ledelsen skal hele vejen igennem informere og indgå i dialog om forandringerne, og de skal begrunde, hvorfor de finder sted. De skal med andre ord skabe forståelse, mening og ejerskab hos alle de involverede Offentlig versus privat Man kunne spørge sig selv, om offentlige ledere ikke med fordel kunne lære af ledelseserfaring i forbindelse med fusionsprocesser i den private sektor. Dette afviser Kurt Klaudi Klausen, og han begrunder sig med, at de to sektorer adskiller sig fra hinanden på væsentlige områder. I det private er det bundlinien, der tæller. Det offentlige har mange bundlinier og kan derfor ikke bare skille sig af med underskudsgivende forretninger eller inkompetente ledere. Professoren fastslår desuden, at fokus i det private ofte er lagt på konkurrencestrategier, hvorimod det offentlige har fokus på samarbejdsstrategier på kryds og tværs af fagområder, og at relationen til det menneskelige system borgerne altid er i højsædet. Han understreger dog, at der selvfølgelig er en række fællestræk ved gode private og offentlige ledere, og her nævner han blandt andet evnen til at lytte, delegere, involvere og kommunikere. design-, forandrings- og implementeringsstrategier eller de senere faser med vægt på sociale strategier, håndtering af kultursammenstød og læringsprocesser. Kommunikationsstrategier og ledelseskommunikation er alfa og omega under hele processen. Ledelsen skal hele vejen igennem informere og indgå i dialog om forandringerne, og de skal begrunde, hvorfor de finder sted. De skal med andre ord skabe forståelse, mening og ejerskab hos alle de involverede. Gennemførelser af forandringer kræver, at alle ledere, medarbejdere og i en vis udstrækning borgere og brugere føler sig som en del af processen under hele forløbet. Ellers opstår der modstand mod forandringen, slutter Kurt Klaudi Klausen. Kurt Klaudi Klausens opskrift på en god, offentlig leder 1. Forståelse for og indsigt i de grundvilkår, der karakteriserer offentlig ledelse i offentlig kontekst, og som tjener i almenvældets interesser. 2. Politisk tæft og forståelse for politik og politikdannelse både som rådgiver og som sparringspartner samt som formidler af politikker og politiske budskaber. 3. Evne til at tænke overordnet, visionært og strategisk, herunder at prioritere og manøvrere mellem de mange strategiske arenaer som er af særlig betydning i det offentlige. 4. Evne til at lytte og kommunikere så andres synspunkter øver indflydelse, skæres igennem og skaber indsigt, opbakning og ejerskab. 5. Evne til at delegere og involvere, dvs. dele og dele ud af sin magt til andre. 6. Personlig integritet som menneske og som professionel leder. Fokus på kommunikation Spørger man Kurt Klaudi Klausen, er netop kommunikation et overset område i samtlige af fusionsprocessens faser. God kommunikation er forudsætningen for at lykkes, hvad enten vi taler reformens første faser med fokus på

8 INTERVIEW 8 Man skal ikke krybe i flyverskjul Af Vibeke Rieneck Stil op for pressen uanset om historien er god eller dårlig og vær forberedt på kriserne. Det er Mads Lebech (K), borgmester for Frederiksberg Kommune og Lars Bo Kirk, partner i kommunikationsbureauet Jøp, Ove & Myrthu A/S enige om i en diskussion om, hvordan kommuner skal håndtere alt det med spin og kommunikation med borgerne. Oprustning på kommunikationsområdet er godt i gang. I disse måneder udvider vores kommuner med flere kommunikationsansatte, kommunikationschefer, og Københavns Kommune har ansat sin egen spindoktor. Tendensen er klar. Den professionelle kommunikation bliver i stigende grad set som en ledelsesdisciplin, der involverer hele organisationen. Målet er bl.a. at komme kriserne i forkøbet og sikre, at kommunens image ikke lider skade, hvad enten det er en pædofilisag eller fugleinfluenzaen, som truer. Men hvordan skal man bedst organisere sin kommunikation? Kræver det ekstern rådgivning? Og hvor meget kan man informere borgerne uden at komme til at skræmme unødigt? Her kan spørgsmålet vel være, hvor mange gange man kan råbe ulven kommer, uden at det giver den effekt, at borgerne tænker: Nå, ja det blev jo ikke så slemt sidste gang Mads Lebech, borgmester Mads Lebech: Det er sket, at vi har blæst sagen op til mere, end der viste sig at være grund til. Man kan sige, at vores intention om at være åben og kommunikerende et par gange har betydet, at vi har stillet borgerne i udsigt, at det ville være værre end, det endte med at blive. Et eksempel er sagen om Flintholm-området (et tidligere industriområde tæt ved Vanløse red.), der er et område, som skal byudvikles. Grunden er gasforurenet, fordi der tidligere har ligget et gasværk. Det er en sag, vi virkelig har gjort noget ud af at kommunikere. Vi har informeret alle naboer og fået en god pressedækning bl.a. i TV Lorry. Vi flyttede tilmed en daginstitution, selv om embedslægen ikke mente, at det var nødvendigt. Efterfølgende viste det sig så, at der egentlig ikke blev alle de gener vi frygtede. Her kan spørgsmålet vel være, hvor mange gange man kan råbe ulven kommer, uden at det giver den effekt, at borgerne tænker: Nå, ja det blev jo ikke så slemt sidste gang. Lars Bo Kirk: Jeg er sikker på, at du Mads Lebech som borgmester til enhver tid kan forklare og dermed forsvare, hvorfor I flyttede en børnehave og hvorfor I har kommunikeret så grundigt om sagen! Nemlig, at kommunen over for borgerne ikke vil løbe selv en lille risiko for sundhedsfare i det offentlige rum. Den tilgang til risici tror jeg, borgerne føler sig

9 9 Lars Bo Kirk: Et af de bedste råd jeg kan give er at være beredt! Kend dine risici og vær klar over de problemstillinger, der kan udvikle sig til kriser. Fugleinfluenza er et godt og synligt eksempel, men der er også masser af skjulte risici, som kommunerne ikke umiddelbart er bevidst om i det daglige. Dem bør man få defineret, så man kan være beredt for al erfaring viser, at jo bedre man er forberedt, jo bedre kommer man ud af kriserne. Mads Lebech, borgmester: Det skal ikke være os, som går ud og skaber panikken, hvis det hele buldrer løs. trygge ved. Tænk omvendt på, hvor meget kritik I kunne have fået i pressen, hvis I havde valgt ikke at være åbne og ekstra påpasselige i sagen om den gasforurenede grund. Når Frederiksberg Kommune i dag har et godt image, skal årsagen efter min mening jo blandt andet findes i, at I netop gang på gang tager hånd om tingene og forvalter jeres risici rettidigt og åbent. Det er ikke noget, man kan få for meget af. Mads Lebech: Vi tænker jo sådan set hele tiden på at forberede os på kriser. Når der er noget under opsejling, beder jeg altid om at få lavet et beredskab. Sådan at vi har en pressemeddelelse liggende klar og ved hvem, der skal ringes til, såfremt noget går galt. Tag nu fugleinfluenzaen. Hvad er risikoen for, at der dumper en syg fugl ned på de 8,7 kvadratkilometer, som Frederiksberg Kommune strækker sig over? Den er ikke stor. Men alligevel har vi lagt en plan for f.eks. at kontakte institutioner, der holder høns, give forældre besked osv., og vi har telefonnumre og pressemeddelelser i beredskabet. Det skal ikke være os, som går ud og skaber panikken, hvis det hele buldrer løs. Men vi har forberedt os. Som jeg ser det, er der er både fordele og ulemper ved jeres måde selv at håndtere risikokommunikation på i Frederiksberg Kommune. Fordelen er klart, at I er beredte og har en tilsyneladende meget professionel risikoledelse på kommunikationsområdet. Det oplever vi som rådgivere tit, at mange ikke har. Faren ved at håndtere alt uden eksterne rådgivere kan dog være, at man bliver hjemmeblind. Man ser med andre ord ikke, at risikoen udvikler sig til en krise. Og når krisen bryder ud, så kender man i kommunen ind i mellem sagerne så godt, at man ikke er i stand til at forklare dem enkelt. Det betyder i værste fald, at offentligheden aldrig kommer til at forstå, hvad sagen i virkeligheden handler om og det kan igen skabe mere frygt og uro end nødvendigt er. Omvendt kan vi som eksterne rådgivere ofte se tingene udefra og dermed være katalysator for de gode, enkle og troværdige forklaringer, der kan lukke krisen. Mads Lebech: Det er jeg helt enig i. Derfor er det også vigtigt for mig, at det ikke er på mit bord, at første udkast laves. Vi har en informationsafdeling, hvor man typisk producerer Faren ved at håndtere alt uden eksterne rådgivere kan dog være, at man bliver hjemmeblind. Man ser med andre ord ikke, at risikoen udvikler sig til en krise Lars Bo Kirk, partner i Jøp, Ove & Myrthu Lars Bo Kirk, partner i Jøp, Ove & Myrhtu: I mine øjne er der en markant forskel på professionel kommunikation og spin.

10 10 det første udkast, og vi vurderer så, om det er noget, vi vil gå aktivt ud med eller, om vi skal have det liggende som et beredskab. Men derfor kan vi selvfølgelig godt blive blinde i eget hus. Og der kan opstå situationer, hvor vi ikke har forberedt os. For det kan man langt fra altid. Pludselig kan der være en pædofilisag på en skole. Og i sådan et tilfælde har vi jo ikke en skuffe hvor der står: Hvis der opstår en pædofilisag, så gør man sådan og sådan. Her er det learning by doing. Jeg prøver at følge en regel om, at der aldrig må gå mere end en time, når pressen henvender sig, før de hører fra mig. Og det uanset om det er en god eller en dårlig sag. Hvis jeg endelig ikke vil udtale mig, forklarer jeg pressen, hvad grunden er. Jeg er nødt til selv at have hånd i hanke med, hvad der foregår, sådan at jeg kan opbygge en fortrolighed med medierne. Jeg har ikke nogen spindoktor ansat her i Frederiksberg Kommune. Tingene foregår hos mig selv, og jeg går aldrig i flyverskjul!. Lars Bo Kirk: Jeg mener, det er helt naturligt, at det er topchefen borgmesteren, der udtaler sig på kommunens vegne. Det betyder ikke, at borgmesteren skal have fingrene nede i alle sager og svare på alting selv, for man kan som borgmester ikke overskue alle sager i alle detaljer. Det er direktionens og de enkelte forvaltningsområders opgave og i fagspecifikke sager, bør de naturligvis kunne udtale sig. Men en stærk borgmester, der kommenterer og udtaler sig ordentligt om de overordnede kommunale emner og er på banen i sager, hvor kommunens image kan påvirkes det har en uvurderlig imageværdi. I øvrigt nøjagtig som man ser det i erhvervslivet, hvor stærke og velkommunikerende topchefer kan få kurserne til stige. Jeg prøver at følge en regel om, at der aldrig må gå mere end en time, når pressen henvender sig, før de hører fra mig Mads Lebech, borgmester Mads Lebech: Jeg opfatter netop også mig selv som en spilfordeler. Her er min kommunaldirektør naturligvis en meget vigtig samarbejdspartner for mig. Hos os er der en fast forretningsgang, der siger, at man altid skal gå til sin chef, hvis man er blevet kontaktet af medierne. Han eller hun sørger for, at henvendelsen havner på borgmesterens bord, hvis det er noget, der bare lugter af politik. Det er så min afgørelse, om jeg vil sende den pågældende journalist videre til fagfolk i kommunen, eller om jeg selv vil tage mig af sagen. Lars Bo Kirk: I mine øjne er det af største vigtighed, at man betragter kommunikation som en ledelsesdisciplin på linie med både økonomi, jura og HR. Kommunikation skal specielt i forbindelse med risikoledelse sidde på enhver kommunaldirektørs og borgmesters rygrad og betragtes som et professionelt redskab, der kan forebygge og lukke kriser. I mine øjne er det af største vigtighed, at man betragter kommunikation som en ledelsesdisciplin på linie med både økonomi, jura og HR Lars Bo Kirk, partner i Jøp, Ove & Myrthu I den forbindelse vil jeg gerne understrege, at der i mine øjne er en markant forskel på professionel kommunikation og spin et begreb, der opfattes som noget politikere bruger for mere eller mindre lødigt at plante historier i pressen og nogen gange også snyde journalister til at skrive historier, der fremmer politikernes egen dagsorden på bekostning af andre. Ordet spin bliver derfor betragtet som et udspekuleret og ofte usympatisk magtinstrument. Professionel kommunikation derimod handler primært om åbent og troværdigt at ramme en velovervejet målgruppe med et velovervejet budskab på det rigtige tidspunkt. Det betyder ikke mindst, at man skal være i stand til at tænke og kommunikere modtagerorienteret og ikke afsenderorienteret. Det kan lyde banalt, men det er noget, vi som eksterne rådgivere tit ser, at man ikke er i stand til. Man glemmer de enkle spørgsmål: Hvem er vores modtagere, hvad skal de vide og hvornår skal de vide det? Sådan kommer du image-kriser i forkøbet Fem råd fra Mads Lebech, borgmester på Frederiksberg og Lars Bo Kirk, partner i Jøp, Ove & Myrthu 1. Vær forberedt. Hav beredskabsplanerne parat. 2. Sørg for, at der er friske øjne til at se på sagerne. 3. Gå aldrig i flyverskjul. Bliv ved med at kommunikere. 4. Hav faste procedurer for pressehenvendelser. 5. Tænk modtagerorienteret. Få mere at vide om kommunikation og risikoledelse på Jøp, Ove og Myrthys gratis seminarer den 22. maj i henholdsvis Århus og København. Tilmelding kan ske på

11 FOKUS 11 Hvad gør vi på arbejdsskadeområdet? Af Vibeke Rieneck Arbejdsulykker kan medføre store omkostninger til erstatning til den skadelidte. Og retslige praksisændringer kan betyde, at udgifterne kommer som en grim overraskelse flere år efter, at ulykken er sket. Skal man, eller skal man ikke vælge selvforsikring for sin kommune? Det kan være fristende at spare præmien og i stedet bruge pengene til forbedringer eller forebyggelse. Et lille knæk i ryggen i en helt almindelig arbejdssituation kan få store menneskelige og økonomiske konsekvenser. Hjemmehjælpen har fulgt forskrifterne og anvendt hjælpemidlerne til flytning af patienten. Men alligevel kan en enkelt forkert bevægelse betyde en arbejdsskade, der kræver genoptræning eller omskoling eller i værste tilfælde medfører uarbejdsdygtighed helt frem til pensionsalderen. Sådan lyder den typiske opskrift på den tilfældige og pludseligt opståede arbejdsskade, der giver ret til erstatning og medfører langvarige økonomiske forpligtelser over for den skadelidte. Arbejdsskadeforsikring er historisk set et område, hvor skade- og administrationsudgifter overstiger præmieindtægterne ude. Forsikringsselskaber med arbejdsskadeportefølje har mulighed for at udligne udgifterne solidarisk mellem alle de forsikrede kommuner. Og her betyder størrelsen også noget. Jo flere skuldre til at bære, jo bedre kan byrderne fordeles. Formanden for Foreningen til Begrænsning af Skadeudgifter i kommuner og amter f.m.b.a. (FBS), Kaare Graversen, understregede på foreningens årlige generalforsamling den 21. april 2006, at kommunale beslutninger om overgang til selvforsikring på arbejdsskadeområdet bør træffes på det bedst mulige grundlag. Han bemærkede desuden: Arbejdsskadeforsikring er historisk set et område, hvor skadeog administrationsudgifter overstiger præmieindtægterne. Kaare Graversen, Formand for Foreningen til Begrænsning af Skadeudgifter i kommuner og amter f.m.b.a. (FBS) Den solidariske udligning Skal man vælge at være selvforsikret, eller skal man betale sin forsikringspræmie? I de nye store kommuner kan man som selvforsikret til en vis grad udligne udgifterne til erstatning inden for egne rammer. Men de vil stadig svinge fra år til år. Nogle år går man fri, og andre år er uheldet

12 12 Det vil sige, at en kommune ud fra en gennemsnitsbetragtning ikke kan regne med at tjene på at være selvforsikret. Formanden tilføjede, at det kan være vanskeligt for en selvforsikret kommune at vende tilbage til at være forsikret, fordi man så i en årrække skal betale både efterdønningerne af gamle skader ud over de nye forsikringspræmier. Administrerende direktør i Kommunernes Arbejdsskadeforsikring A/S Peter Sylow kommenterede i forbindelse med regnskabsgennemgangen, at en gennemsnitlig kommune havde fået sin arbejdsskadeforsikring gratis set over en tiårs periode, idet skader og administrationsudgifter i perioden havde oversteget præmieindtægterne. Han påpegede, at hvis gennemsnitskommunen i stedet havde henlagt, hvad der ville have svaret til præmierne, ville man ikke have vundet herved og man ville så ikke have haft nogen forsikring, hvis udgifterne var løbet løbsk i kommunen. Kommunens forebyggende indsats Selvforsikring betyder, at kommunen selv disponerer over det beløb, der ellers ville gå til forsikringspræmien. Kommunen kan så evt. vælge at øremærke en del af kassebeholdningen til skader, eller de kan bruges til forbedringer andre steder. Historisk set er det 2 % af skaderne, der som en tommelfingerregel udgør 80 % af skadeudgifterne. Det er oftest den tilfældige og uforudsigelige ulykke, der koster mest og i yderste konsekvens kan føre til højere skatteopkrævninger i den selvforsikrede kommune. Arbejdsskadeområdet er et typisk eksempel på, at risikovurdering kan lede til forskellige strategier, siger kommunaldirektør i Odder Kommune og formand for PRIMO, Jesper Hjort. Det afgørende er selvfølgelig, at man analyserer alle risici og også alle muligheder. Vi kunne for eksempel sige, at vi nøjes med en katastrofeforsikring, hensætter nogle af forsikringsmidlerne og bruger andre til en offensiv indsats for arbejdsmiljø og sundhed vel vidende, at vi ikke nødvendigvis med den indsats, opfanger de dyre ulykker. Men der kan være andre gevinster, f.eks. muligheden for at lave en offensiv sundhedsindsats for en del af likviditetsgevinsten. Der er ikke nødvendigvis et rigtigt svar, men den enkelte organisation skal finde det rigtige svar i sin egen proces. Praksisændringer med tilbagevirkende kraft Retslige praksisændringer er efter min mening det helt store omdrejningspunkt i sager om arbejdsulykker, mener underwritingchef i Arbejdsskade hos Kommunernes Arbejdsskadeforsikring A/S Lars Hinrichsen. Det seneste eksempel på dette så vi for ganske nylig. En højesteretsafgørelse medfører en praksisændring med tilbagevirkende kraft, og det betyder, at en række gamle skadesager nu bliver genoptaget. Højesteretsafgørelsen handler om en dom, der går helt tilbage til 2002, og afgørelsen vedrører en skadelidt, der fik tilkendt fuld erstatning for tab af erhvervsevnen også under revalideringsperioden. Ankestyrelsen bestemte, at dommen skulle danne praksis for fremtidige afgørelser alene. Men højesteret har netop underkendt Ankestyrelsens bestemmelse, sådan at praksis nu pludselig også har tilbagevirkende kraft. Det betyder, at skadesager, som ligger inden for den 20-årige forældelsesfrist, skal genoptages. Udgifterne skønnes at løbe op i 181 millioner kroner. Og det er udgifter, som ingen har kunnet forudse, og som først melder sig på banen her efter små fem år. Det eneste man ved ud fra historikken er, at den slags sager gentager sig, og at ændringer i retspraksis med tilbagevirkende kraft naturligvis har en omfattende økonomisk slagside, slutter Lars Hinrichsen. Ændringer i retspraksis med tilbagevirkende kraft har naturligvis en omfattende økonomisk slagside Lars Hinrichsen, uderwritingchef i Arbejdsskade hos Kommunernes Arbejdsskadeforsikring A/S Selvom praksisændringen har økonomiske konsekvenser for Kommunernes Arbejdsskadeforsikring A/S, får den det ikke for de forsikrede kommuner. Et forsikringsselskab har pligt til at foretage hensættelser hver gang, der sker en skade, og det betyder, at den forsikrede kommune har gjort op med sine udgifter via forsikringspræmien og derfor undgår ubehagelige efterregninger. Om arbejdsskader En arbejdskade defineres som en pludseligt opstået skade som følge af en påvirkning, der højest må have stået på i fem dage. Det er Arbejdsskadestyrelsen, der træffer afgørelse om en skade skal anerkendes. Erstatningen til de skadelidte beregnes ud fra gældende lov og praksis. Praksisændringer med tilbagevirkende kraft betyder, at gamle skadesager kan genoptages. Arbejdsulykker er et obligatorisk forsikringsområde for alle virksomheder i Danmark. Staten, regionerne og kommunerne har dog ret til at være selvforsikrede. Få mere at vide om strategisk risikoledelse i kommunerne på KommuneForsikrings gratis seminarer den 18. maj og den 8. juni kl på Radisson Scandinavia Hotel i København.Tilmelding kan ske på

13 PARTNERINDLÆG 13 Risk management af udbudsreglerne Af Simon Evers Hjelmborg, partner i Bech-Bruun, og Henrik Holtse, advokat i Bech-Bruun Det er en rigtig god investering at anvende flere ressourcer på at forberede et udbud, når der skal indgås store kontrakter. Kommunen sikrer sig bedre tilbud, og risikoen for efterfølgende klager kan minimeres. Alle kommuner har i dag erfaringer med udbud. Gennemførsel af et udbud sker ofte nærmest rutinemæssigt. Desværre ses det stadig, at udbudsreglerne utilsigtet overtrædes. Det kan få alvorlige konsekvenser for kommunen, da der kan falde erstatningsansvar til en forsmået tilbudsgiver. Udover selve erstatningsbeløbet skal der også bruges ressourcer på at forsvare sig i Klagenævnet for Udbud og eventuelt ved en efterfølgende retssag. Det er derfor i overensstemmelse med god risikoledelse at bruge de nødvendige ressourcer på at forberede og gennemføre udbuddet på en måde, der sikrer, at alle regler er overholdt. Man skal være opmærksom på habilitetsreglerne, hvis den samme rådgiver efterfølgende deltager som tilbudsgiver Vær omhyggelig med underkriterierne For at afgøre hvilket tilbud der er det bedste, kan kommunen vælge udelukkende at lægge vægt på den laveste pris eller alternativt at vurdere, hvilket tilbud der er det økonomisk mest fordelagtige ud fra en helhedsbetragtning, hvor prisen indgår sammen med andre underkriterier såsom kvalitet, service, leveringstid, miljøegenskaber osv. Det er imidlertid oftest kun ved indkøb af standardvarer, at der udelukkende måles på prisen. Ved indkøb af mere komplicerede varer eller tjenesteydelser er det som regel relevant at lægge vægt på andre elementer også. F.eks. kan det være, at der er forbundet omkostninger med udskiftning af et eksisterende system, og kommunen ønsker derfor også at tage udskiftningsomkostningerne i betragtning. I sådan et tilfælde er det bedst at anvende tildelingskriteriet det økonomisk mest fordelagtige tilbud. Hvem har vundet? I de tilfælde hvor man kun går efter prisen, giver det sjældent anledning til problemer at konstatere, hvem der har vundet udbuddet. Der er udelukkende tale om at sammenholde de priser, de forskellige tilbudsgivere har angivet. Vurderingen er derimod en større udfordring, når tildelingskriteriet er det økonomisk mest fordelagtige tilbud. Først og fremmest skal man beslutte hvilke underkriterier, der skal lægges vægt på. Det er her vigtigt at holde sig for øje, at underkriterierne skal have en form for økonomisk værdi for kommunen såsom kvalitet, leveringstid, service osv. Det fortolkes dog meget bredt, og det er også muligt at lægge vægt på æstetik, miljøegenskaber og lignende. Valg af underkriterier er bindende for kommunen Det er helt afgørende, at valg af underkriterier sker efter grundig overvejelse og ikke per automatik eller blot ved at genanvende de sædvanlige underkriterier. Både underkriterier og vægtningen af dem skal fremgå af udbudsmaterialet, så alle tilbudsgiverne på forhånd ved, hvordan deres tilbud bliver evalueret. Det er meget vigtigt at være omhyggelig med beskrivelsen af underkriterierne, så der ikke kan opstå tvivl om, hvordan de skal forstås. Det ses ofte, at underkriterierne slet ikke er beskrevet, men blot angivet med betegnelser som ved tildelingen

14 14 lægges der vægt på pris, kvalitet, leveringstid og service. Den formulering giver ikke tilbudsgiverne et klart billede af, hvordan deres tilbud bliver evalueret, og det opfylder derfor ikke de udbudsretslige krav. Mange tvister kan undgås ved at bruge mere tid på grundigt at beskrive det nærmere indhold af underkriterierne i udbudsmaterialet. Pas på habiliteten når der anvendes eksterne rådgivere Ved udbud af større projekter anvendes der tit eksterne rådgivere i forberedelsesfasen. Det kan være en stor fordel eller ligefrem nødvendigt, men man skal være opmærksom på habilitetsreglerne, hvis den samme rådgiver efterfølgende deltager som tilbudsgiver. Det afgørende er, at rådgiverne ikke har fået en viden, som giver dem en væsentlig konkurrencemæssig fordel sammenlignet med de øvrige tilbudsgivere. Det kan man sikre ved at al relevant viden om kommunens behov eller ønsker fremgår af udbudsmaterialet. Hvis kommunen f.eks. har fået udarbejdet en rapport forud for det udbud, der danner grundlag for kommunens ønsker, så kan man vedlægge rapporten til udbudsmaterialet. På den måde får alle adgang til de samme oplysninger. Det kan betale sig at bruge ressourcer på at skabe opmærksomhed om sine udbud, fordi man så er sikker på, at så mange som muligt afgiver tilbud. Her skal man f.eks. tænke på at annoncere andre steder end den obligatoriske udbudsbekendtgørelse i EU-tidende, og man kan formulere udbudsmaterialet, så grundlaget for konkurrencen står klart for alle. Ved at forberede sit udbud kan man derfor både undgå unødvendige tvister og få bedre tilbud. Få mere at vide om aktuelle udbudsemner og juridiske risici på Bech-Bruuns gratis seminar den 29. maj på Horsens Rådhus. Tilmelding kan ske på Hvis alle relevante informationer offentliggøres, vil habilitetsproblemet oftest være løst, idet den viden, som en rådgiver har fået gennem sin rådgivning til kommunen, er givet videre til alle tilbudsgivere. Dermed er alle stillet lige i konkurrencen. Det kan godt betale sig at bruge ressourcer på at skabe opmærksomhed om sine udbud Brug udbud til at få bedre kontrakter Selvom udbudsreglerne indeholder mange faldgruber, indeholder de dog også mange muligheder for at kommunen kan skabe konkurrence om opgaverne og dermed få de bedste tilbud både økonomisk og kvalitetsmæssigt.

15 ARRANGEMENTER 15 Seminarer og morgenmøder i PRIMO Tag del i PRIMO-samarbejdet og sæt risikoledelse på dagsordenen i din kommune. Seminarer og morgenmøder er for dig, der ser risikoledelse som det nødvendige ståsted for god offentlig ledelse. Deltagelse er gratis for medlemmer og alle andre med interesse for risikoledelse. Kommende arrangementer Kvalitetsstyring den strukturerede tilgang til risikoledelse Konference den 16. maj kl , Bojesen på Axelborg, Vesterbrogade 4A, København. Qualiware inviterer til forårskonference pakket med inspiration og nyttige værktøjer til udvikling af organisationens kvalitetsstyring og ledelsessystemer. Konferencen afholdes sammen med Ernst & Young og har fokus på Qualiware Enterprise Architecture (EA). EA er en elektronisk værktøjskasse, der kan give ledelsen de informationer, der er nødvendige for at identificere og overvåge virksomhedens risici. Konferencen henvender sig til nuværende og potentielle brugere af Qualiware Enterprise Architecture i både den private og offentlige sektor. Strategisk risikoledelse i KommuneForsikring og i kommunerne Morgenmøder den 18. maj og den 8. juni kl Radisson Scandinavia Hotel, Amager Boulevard 70. KommuneForsikring afholder morgenmøder om strategisk risikoledelse i de nye storkommuner. Mødet den 18. maj afholdes i samarbejde med Ernst & Young og fokuserer på topledelsers håndtering af væsentlige risici. Mødet den 8. juni ser på risikohåndtering i et økonomisk perspektiv. Møderne er tænkt som inspirationskilde for kommunale topledere, der ønsker viden og værktøjer til strategisk risikoledelse. Hvad gør du, når medierne blander sig i dine og kommunens problemer? Morgenmøde den 22. maj kl , Jøp, Ove & Myrthu, Aldersrogade 5, København. Morgenmøde den 22. maj kl , Jøp, Ove & Myrthu, Kannikkegade 18, 1, Århus. Ingen risikoledelse uden rettidig kommunikation. Internt ikke alene politisk, men også over for medarbejderne. Eksternt er det ikke kun borgerne, der forventer et svar det gør pressen også. Og det hvad enten du bryder dig om det eller ej. Og et problem bliver som bekendt let til en krise, når medierne blander sig! Jøp, Ove & Myrthus seminar henvender sig primært til kommunale topchefer altså de embedsmænd, der kommer i brændpunktet og som kommer til at forsvare sig, når først krisen er en realitet. Juridiske risici i de nye storkommuner Seminar den 29. maj kl , Horsens Rådhus, Rådhustorvet 4. Seminar den 20. juni kl , Odense Rådhus, Flakhaven 2. De juridiske spilleregler rører ved centrale risici i forbindelse med kommunesammenlægning. Hvordan fordeles ansvaret, når kommunale fællesskaber lægges sammen? Og hvordan sikrer man, at udbudsreglerne bliver overholdt, når kommunen skal organisere en opgaveudførsel? Seminarerne henvender sig til kommunale ledere med ansvar for indkøb og opgaveplanlægning samt tekniske direktører og jurister. Activity-based costing en grundsten for god offentlig risikoledelse Seminarer den 1. og 12. juni kl. 9-15, SAS Institute, Krøyer Kielbergs Vej 3, Skanderborg. Seminarer den 9. og 16. juni kl. 9-15, SAS Institute, Købmagergade 7-9, København. Får du det optimale udbytte af kommunens økonomistyringssystem? Og hvordan har du tænkt dig at håndtere økonomien efter de nye regler om medfinansiering f.eks. på sundhedsområdet? SAS Institute inviterer til seminar, hvor din kommune bliver præsenteret for et effektivt værktøj til at bedrive faktabaseret risikoledelse. Seminaret retter sig mod personer, der arbejder med risikostyring- og ledelse i dagligdagen. Læs mere om seminarer og morgenmøder på Tilmelding kan ske på eller på

16 16 Afholdte arrangementer Sundhedspolitisk dag i Odense Overtagelse af driftsopgaver og medfinansieringsansvar er en udfordring for mange kommuner. Centralt på PRIMO s sundhedspolitiske dag den 19. april stod oplæg fra repræsentanter fra fire medlemskommuner Ballerup, Odense, Næstved og Horsens. Oplæggene skitserede kommunernes arbejde med en ny sundhedspolitik og gav anledning til en længere dialog mellem deltagere og oplægsholdere om de mest kritiske risici på området. Den sundhedspolitiske dag bliver nu fulgt op af et videre samarbejde, der er åbent for kommuner, som ønsker at prioritere risikoledelse på sundhedsområdet. Samarbejdet har til formål at fastlægge best practice på området. Over 50 tilmeldte fra 27 kommuner, amter og regioner deltog på PRIMOs sundhedspolitiske dag. Risikostyringspris går til brobygning Foreningen for Risikostyring har netop uddelt foreningens nyindstiftede pris en sikkerhedsnål i sølv og kr. Prisen gik til Peter Sylow, administrerende direktør i KommuneForsikring A/S. Foreningens formand Claus Løvbo motiverede uddelingen og sagde, at Peter Sylow har medvirket til, at mange i dag har et spændende og interessant job inden for risikostyring i kommuner og amter. Efter Peter Sylows ønske vil de kr. gå til projekter, der skal fremme samarbejdet mellem PRIMO og Foreningen for Risikostyring. Nordisk partnermøde i PRIMO PRIMO har med sine 500 individuelle medlemmer fundet fodfæste i Danmark på meget kort tid. Den 30 marts 2006 var Nordea vært for et møde, hvor PRIMOs partnere samledes til en drøftelse af fremtidsudsigterne for etablering af PRIMOer i Norden. Repræsentanter fra mere end 10 virksomheder tog del i diskussionerne, som understregede partnernes store interesse for at støtte op om nordiske PRIMO-initiativer i henholdsvis Sverige, Norge, Finland og Island. Nordea følger op på det nordiske partnermøde i august eller september I marts og april blev der desuden afholdt møder i vejlednings- og drejebogsgruppen. På PRIMOs sundhedspolitiske dag blev der bl.a. holdt afstemming om kritiske risici på sundhedsområdet.

17 WWW 17 I PRIMO BOGHYLDEN Aktiviteter i PRIMO i maj og juni 2006: 16. maj: Konference om kvalitetsstyring og risikoledelse Qualiware afholder konference med titlen Kvalitetsstyring den strukturerede tilgang til risikoledelse. Konferencen afholdes hos Bojesen på Axelborg i København. Deltagelse er gratis. 17. maj: Generalforsamling i PRIMO Generalforsamlingen afholdes på Hotel Nyborg Strand. Kun for PRIMOs medlemmer. U D S AT U D S AT 17. maj: Bestyrelsesmøde i PRIMO Mødet afholdes på Hotel Nyborg Strand. Kun for PRIMOs bestyrelse. 18. maj: Morgenmøde om kommunernes risikoprofil KommuneForsikring afholder morgenmøde med titlen Den kommunale risikoprofil. Mødes afholdes på SAS Scandinavia Hotel i København. Deltagelse er gratis. Risk-based auditing af Phil Griffiths Anders Ganer, cheføkonom hos Kommunernes Revision, har anmeldt Phil Griffiths seneste bog. Anmelderen roser bl.a. bogen for dens eksempler på, hvordan risici identificeres, overvåges og imødegås. Perspectives on Strategic Risk Management af Torben Juul Andersen Effektiv strategisk risk management er et stadigt stigende behov hos organisationer, der agerer på den internationale scene. Torben Juul Andersen præsenterer strategisk risikoledelse og viser, hvordan den kan bruges til at mindske effekten af risici, som multinationale virksomheder står over for. Læs mere på NYT I WEBBIBLIOTEKET 22. maj: Morgenmøde i om kommunikation og risikoledelse Jøp, Ove & Myrthu A/S afholder morgenmøde med titlen Fra intern risiko til offentlig krise. Mødet afholdes hos Jøp, Ove & Myrthu A/S i henholdsvis København og Århus. Deltagelse er gratis. 29. maj: Seminar om juridiske risici Bech-Bruun afholder seminar med titlen Aktuelle udbudsemner og juridiske risici. Seminaret afholdes på Horsens Rådhus. Deltagelse er gratis. 1. juni: Seminar om økonomistyring og risikoledelse SAS Institute afholder seminar med titlen Activity-based costing en grundsten for god risikoledelse. Seminaret afholdes hos SAS Institute i Skanderborg. Deltagelse er gratis. 2. juni: Møde i drejebogsgruppen Mødet afholdes på Sorø Rådhus. Kun for PRIMOs medlemmer. 8. juni: Morgenmøde om kommunernes risikoprofil KommuneForsikring afholder morgenmøde med titlen Risikohåndtering i et økonomisk perspektiv. Seminaret afholdes på SAS Scandinavia Hotel i København. Deltagelse er gratis. 9. juni: Seminar om økonomistyring og risikoledelse SAS Institute afholder seminar med titlen Activity-based costing en grundsten for god risikoledelse. Seminaret afholdes hos SAS Institute i København. Deltagelse er gratis 12. juni: Seminar om økonomistyring og risikoledelse SAS Institute afholder seminar med titlen Activity-based costing en grundsten for god risikoledelse. Seminaret afholdes hos SAS Institute i Skanderborg. Deltagelse er gratis. 16. juni: Seminar om økonomistyring og risikoledelse SAS Institute afholder seminar med titlen Activity-based costing en grundsten for god risikoledelse. Seminaret afholdes hos SAS Institute i København. Deltagelse er gratis 20. juni: Seminar om juridiske risici Bech-Bruun afholder seminar med titlen Kommunale fællesskaber og juridiske risici. Seminaret afholdes på Odense Rådhus. Deltagelse er gratis. Political Risk Management Advokat Jon Iversen har udgivet en artikel, der beskriver de teoretiske rammer bag Political Risk Management (PRM). Artiklen beskriver PRM og kommer med forslag til organisationers praktiske arbejde med begrebet. Endelig illustreres det, hvordan PRM kan integreres i organisationers generelle risikostyring. Artiklen har været bragt i Revision & Regnskabsvæsen 2006, nr. 4. Lean og Legal Risk Management Advokaterne Marianne von Eyben og Jon Iversen sætter i denne artikel fokus på begreberne Lean og Legal Risk Management. Forfatterne beskriver de to begreber og forklarer, hvordan både Lean og Legal Risk Management indgår i det helhedsorienterede arbejde med en organisations risici. Artiklen har været bragt i revision og Regnskabsvæsen 2006, nr. 4. Giv borgerne et KRAM Kost, Rygning, Alkohol og Motion. Det Nationale Råd for Folkesundhed har udgivet en pjece med gode råd og forslag til, hvordan kommunerne kan arbejde med forebyggelse af de fire områder. Kommunernes fremtidige opgaver på sundhedsområdet Rapporten belyser en række muligheder og risici, som gør sig gældende ved en udbygning af de sundhedsmæssige opgaver i kommunerne. Håndbog om sundhedsberedskab En vejledning (med bilagssamling til undervisning) til forvaltninger og sygehuse, der skal sikre en tilstrækkelig planlægning af sundhedsberedskabet. Kommunal Sundhedspolitik Vejledning til inspiration for kommunernes udarbejdelse af en sundhedspolitik og til dokumentation af indsatsen. Læs mere på Læs mere på

18 PARTNERE 18 PRIMO blev stiftet af Kommunaldirektørforeningen i maj 2005 med det formål at udbrede kendskabet til god offentlig risikoledelse og yde kommunale topledere beslutningsstøtte i deres daglige arbejde med risikospørgsmål. Foreningen tæller i dag 16 private hovedsamarbejdspartnere og mere end 500 medlemmer fra 80 af landets kommuner og amter. Medlemmer af foreningen har blandt andet adgang til et omfattende webbibliotek, et onlinekursus i risk management, månedsmagasinet Risikoledelse og møder og konferencer. Besøg vores hjemmeside: eller kontakt sekretariatet på PRIMOs partnere giver dig og din kommune mulighed for at finde vej til de bedste løsninger på kommunens risici.