Kommunens redegørelse Evaluering af Task Forcens længerevarende udviklingsforløb i Familieafdelingen i Halsnæs Kommune

Transkript

1 Kommunens redegørelse Evaluering af Task Forcens længerevarende udviklingsforløb i Familieafdelingen i Halsnæs Kommune Task Force på børne- og ungeområdet 1/44

2 Indhold Skabelon for kommunens redegørelse 3 1. Politik og strategi 5 2. Tidlig indsats 9 3. Underretninger Børnefaglige undersøgelser Handleplan Efterværn Personrettet tilsyn Afslutning af sager Faglig ledelse og sparring Ledelsesinformation og styring Sammenfatning 38 2/44

3 Skabelon for kommunens redegørelse Indledning Satspuljepartierne blev i 2012 enige om at etablere en Task Force på området udsatte børn og unge. Task Forcen er et samarbejde mellem Socialstyrelsen og Ankestyrelsen. Formålet med Task Forcen er at gå i dialog med og rådgive kommunale ledere og sagsbehandlere på området om, hvordan de kan udvikle kvaliteten af kommunens sagsbehandling med henblik på at fremme læring og faglig kapacitetsopbygning. Dette materiale indgår som en del af det koncept, som Task Forcen anvender, når den gennemfører et længerevarende analyse- og udviklingsforløb i en kommune. Evaluering af et længerevarende Task Force-forløb Task Forcens længerevarende analyse- og udviklingsforløb i en kommune afsluttes med en evalueringsrapport, som skal tjene som et redskab for kommunens fortsatte arbejde med at udvikle og styrke myndighedsarbejdet. Task Forcen skriver evalueringsrapporten med udgangspunkt i Task Forcens oprindelige anbefalinger til kommunen. Rapporten vil redegøre for, på hvilke områder kommunen ses at have forbedret indsatsen, og hvilke områder der eventuelt fortsat skal arbejdes med. Fokus vil blive lagt på indsatser, der har betydning for kvaliteten af kommunens sagsbehandling. Kommunens redegørelse vil, ligesom den afsluttende statusmåling af 20 sager, være selvstændige bidrag til opfølgningen og vedlægges evalueringsrapporten som bilag. Task Forcen præsenterer dens samlede evaluering, herunder resultaterne af statusmålingen, for kommunens ledelse, herunder den faglige ledelse. Kommunens redegørelse Som afslutning på Task Forcens indsats i kommunen, vil kommunen blive bedt om at udarbejde en samlet redegørelse, der beskriver de mål og delmål kommunen havde sat sig, samt angiver, hvilke mål og delmål kommunen vurderer at have opnået og hvilke indsatsområder kommunen fortsat arbejder med. Kommunens redegørelse skal ikke indeholde en evaluering af samarbejdet med Task Forcen. Til dette sender Task Forcen et separat elektronisk spørgeskema målrettet ledelsesniveauet. Kommunen bedes udfylde sin redegørelse i de følgende 10 skemaer, der er opbygget med udgangspunkt i analyserapportens temaer og anbefalinger. 3/44

4 4/44

5 1. Politik og strategi Task Forcen har i analyserapporten d anbefalet Halsnæs Kommune At styringsdokumenterne opdateres, så de formulerer klare mål for kvaliteten i både sagsbehandlingen og indsatserne for at sikre sammenhæng mellem økonomi, indsats og effekt. Udarbejder det lovpligtige tillæg om en plan for en sammenhængende indsats over for Ungdomskriminalitet. Har fokus på implementering af og opfølgning på de politiske målsætninger. Kommunen bedes i punktform opridse, hvilke konkrete udviklingstiltag og aktiviteter kommunen har iværksat for at imødekomme anbefalingerne Iværksættelse af proces, hvor Den sammenhængende børnepolitik revideres og implementeres. Iværksættelse af proces, hvor der udarbejdes klare mål for indsatsen i Social Service og Familier. Opdatering af kvalitetsstandarder Iværksættelse af udviklingsplan for Familieafdelingen Udvikling og implementering af regelmæssig politisk ledelsesinformation. Ansøgning om puljemidler i Socialstyrelsen til projekt Styrket Faglig ledelse Oprettelse af det retningsgivende mødeforum Fælles Børn Fælles Ansvar, hvor direktør, chefer og ledere i det almene og det særlige børneområde lægger strategier og koordinerer den samlede indsats på børneområdet i Halsnæs Kommune. Kommunen bedes redegøre for status på arbejdet med anbefalingerne under temaet Politik og strategi. Hvilke mål og delmål er opnået og hvilket arbejde resterer? Halsnæs Kommune er i proces med og har udviklet centrale styringsdokumenter med klare mål. Faste arbejdsgange, ledelsesinformation og centrale mødefora holder fokus på implementering og opfølgning på de politiske målsætninger. Nedenfor præsenteres de væsentligste processer og tiltag. Den sammenhængende børnepolitik I tæt samarbejde mellem skole- og dagtilbudsområdet og Social Service og Familier er Halsnæs Kommune i en proces, hvor Den sammenhængende børnepolitik opdateres til gældende lovgivning og praksis. Politikken er opbygget med en kortere politik med kommunens værdier foldet ud på børneområdet, kommunens fortælling for børneområdet samt centrale pejlemærker for indsatsen. Dernæst efterfølges med en detaljeret oversigt over den mangfoldighed af indsatser, som sammen giver et overblik over den konkrete udmøntning af politikken. 5/44

6 Politikken forventes vedtaget politisk i forsommeren Halsnæsmodellen og Rød Tråd er centrale elementer i Den sammenhængende børnepolitik. Der er derfor besluttet særlige processer for revidering af de to dokumenter. Hvad angår Familieafdelingens kvalitetsstandarder, så blev disse udarbejdet i De efterleves i hovedtræk i det daglige arbejde og er implementeret i de nyligt udarbejdede arbejdsgange. Kvalitetsstandarderne er imidlertid ikke opdaterede, da fokus har været på at opdatere konkrete arbejdsgange i forhold til kerneydelserne. Det er ligeledes essentielt, at de baseres på den vedtagne Sammenhængende børnepolitik. Der sigtes mod, at kvalitetsstandarderne foreligger til politisk godkendelse ultimo Det forventes, at arbejdet med disse vil indgå i projekt Styrket faglig ledelse. Halsnæs Kommune har udviklet en plan for kontinuerlig opfølgning, udvikling og implementering af Den sammenhængende børnepolitik ved: At politikken fungerer som styringsdokument for mødeforum Fælles børn Fælles ansvar med deltagelse af ledere fra niveau 1, 2 og 3 på børneområderne. At der minimum hvert fjerde år sker en politisk revidering af politikken At der sker en årlig administrativ opdatering i forhold til praksis At de enkelte afdelings- og virksomhedslederes har til opgave, at indholdet af Den sammenhængende børnepolitik er kendt af personalet. For yderligere at styrke implementering af opfølgning på Den sammenhængende børnepolitik er Halsnæs Kommune med i afprøvningsprojektet under Ministeriet for børn, ligestilling, integration og sociale forhold. Se mere nedenfor. Fortælling Under Halsnæs Kommunes brændende platforme udarbejder hvert område sin fortælling som centralt styringsdokument. Fortællingen for Social Service og Familier er efterfulgt af fire indsatsområder med underliggende klare mål: 1. Partnerskaber med dagtilbud, skole, uddannelses- og beskæftigelsesområdet 2. Reducere antallet psykiatriske genindlæggelser med 10 procentpoint fra 2013 til ultimo Arbejde med effektiviseringsplaner for både det specialiserede børneområde og det specialiserede voksenområde. 4. Arbejde videre med at implementere koncernindsatsen i Området for Social Service og Familier. Målene er drøftet med medarbejdere på fælles temadag samt været til drøftelse og vedtagelse i chefgruppe og 6/44

7 direktion. Udviklingsplan I forbindelse med Task Forcens udviklingsforløb i Familieafdelingen i Halsnæs Kommune, er der udarbejdet en udviklingsplan. Den består af en masterplan og 14 nuancerede delplaner. Formålet med udviklingsplanen er at højne kvaliteten i arbejdet i Familieafdelingen, så afdelingen bedst muligt løser kerneopgaven med: At skabe tryghed for de mest udsatte børn og unge i tæt samarbejde med forældre, privat og professionelt netværk. Udviklingsplanen indeholder visionen om den faglige superliga. Kort kan man sige, at vi vil opleve, at Familieafdelingen er i den faglige superliga, når resultatmålene er opnået. Udviklingsplanen rummer både et teoretisk fundament, kompetencebehov, kompetenceudvikling, konkrete handlemål og opfølgning på de konkrete handlemål ved de såkaldte pittstops, som har til formål at sikre, at lærte er sikkert indlært. Der er skabt en tæt kommunikation mellem administration og det politiske niveau. Hvert kvartal orienteres det politiske udvalg om fremdrift i Udviklingsplanen. Det sker via procesbeskrivelser, orientering om aktuelle indsatser inden for udviklingsplanens 14 temaer samt konkret ledelsesinformation baseret på talmateriale. Aktiviteterne i udviklingsplanen er gennemført planmæssigt og justeres løbende med fokus på at den enkelte aktivitet er implementeret. Det er udviklingsplanens udfordring, at den er meget omfattende, da der var behov for indsats på en lang række parametre. Styrket faglig ledelse Halsnæs Kommune ønsker at styrke sammenhæng og feedbackmekanismer mellem Den sammenhængende børnepolitik, model for ledelsestilsyn og ledelsesinformation med henblik på yderligere styrkelse af rammerne for god sagsbehandling og kvalitet i indsatsen. Derfor har Halsnæs Kommune søgt og fået bevilliget midler via puljen Redskaber til faglig ledelse og ledelsesinformation under Ministeriet for børn, ligestilling, integration og sociale forhold. Projektet sigter mod at afprøve værktøjer, der forbinder Den sammenhængende børnepolitik med ledelsestilsynet i Familieafdelingen. Fælles børn Fælles ansvar I erkendelse af, at sammenhængen mellem det almene og det specialiserede børneområde ikke var koordineret tilfredsstillende, har Halsnæs Kommune oprettet mødeforummet Fælles Børn Fælles Ansvar. Her samles alle niveau 1, 2, 3-ledere på børneområderne fire gange årligt til udvikling og opfølgning på den fælles indsats. Opgaven er at skabe sammenhæng, koordination og strategier i implementeringen af Den sammenhængende børnepolitik. Effekten har været, at der i dag er større åbenhed og tydeligere samarbejde mellem det almene og det særlige børneområde. Plan for en sammenhængende indsats over for ungdomskriminalitet Halsnæs Kommunes Plan for en sammenhængende indsats over for ungdomskriminalitet forelå allerede inden Task Force-rapportens kom frem. Planen er eftersendt til Task Force og den nyeste udgave vedlagt rapporten 7/44

8 her. Kommunen bedes redegøre for, i hvilken grad og hvordan udviklingstiltagene har medført en styrkelse af kvaliteten af kommunens sagsbehandling på børne- og ungeområdet. Familieafdelingens udviklingsplan er blevet et afgørende styringsdokument i Familieafdelingen, som alle indsatser relaterer til. Derved sikres en stram styring af de konkrete tiltag, der skal igangsættes, implementeres og revideres. Planen er kendt af det politiske niveau, direktionen, ledelsen og medarbejderne. Konsekvensen er, at den samlede organisation har taget ejerskab af planen. Det hidtidige arbejde med Den sammenhængende børnepolitik har betydet, at der kommet fokus på Halsnæsmodellen, der et implementeringsdokument i forhold til Den sammenhængende børnepolitik. En effekt af drøftelser af modellen har betydet, at Fælles Børn Fælles Ansvar i oktober 2014 traf beslutning om en radikal ændring af måden, der afholdes underretningsmøder på. Således at disse møder nu indkaldes af Familieafdelingen efter en særlig model. Tidligere havde skolerne denne opgave. Fælles børn Fælles ansvar traf ligeledes beslutning om, at underretninger og statusbeskrivelser skal skrives i ICS-skabeloner. Det har optimeret sagsarbejdet og skabt fremdrift i forhold til overholdelse af den lovpligtige firemånedersfrist ved børnefaglige undersøgelser. Som det fremgår af ovenstående, er Familieafdelingen i en proces, der ved udgangen af 2015 vil udmøntes i en strategiplan, der er funderet på Den sammenhængende børnepolitik, Fælles Børn Fælles Ansvar og opdaterede kvalitetsstandarder som udgangspunkt for det fagligt kvalificerede styringsgrundlag for indsatsen i afdelingen. Eventuelle kommentarer og uddybende bemærkninger 8/44

9 2. Tidlig indsats Task Forcen har i analyserapporten d anbefalet at Halsnæs Kommune: At Halsnæsmodellen opdateres og der indføres mere specifikke retningslinjer og rolle- og ansvarsfordelinger i forbindelse med det tværfaglige og tværsektorielle arbejde. At implementeringen af den opdaterede Halsnæsmodel prioriteres og herved den tværfaglige og tværsektorielle indsats som grundlag for tidlig indsats, herunder sikrer at alle relevante informationer tilgår aktører i almenområdet og udførerleddet. Kommunen bedes i punktform opridse, hvilke udviklingstiltag og aktiviteter kommunen har iværksat for at imødekomme anbefalingerne Revidering og implementering af Halsnæsmodellen Omorganisering af børneområdet Deltagelse i tværgående konsultative møder i dagtilbud og på skoler Etablering af visitation i Modtageteamet, der sikrer, at alle underretninger behandles inden for 24 timer og afklares inden 30 dage. Særlig tværsektoriel indsats i forhold til sårbare gravide og småbørn Etablering af stilling med daginstitutionssocialrådgiver Etablering af familierådgiverfunktion Kommunen bedes redegøre for status på arbejdet med anbefalingerne under temaet Tidlig indsats. Hvilke mål og delmål er opnået og hvilket arbejde resterer? Nedenstående uddyber udviklingstiltagene samt præsenterer vigtige eksisterende indsatser i prioriteringen af det tværfaglige og tværsektorielle arbejde i forhold til tidlig indsats. Arbejdsgang for underretning og Halsnæsmodellen For at understøtte den tidlige indsats og sikre rettidig hjælp til udsatte børn og unge er der i dialog med dagtilbud og skole ændret praksis angående underretninger og statuserklæringer. Derved er underretningsforløbet bliver flere uger kortere og giver sagsbehandleren mulighed for at overholde firemånedersfristen. Ændringerne er: - Alle underretninger skrives i ICS-skema - For at sikre hurtigere sagsgang indkalder Familieafdelingen til underretningsmøde, som afholdes senest 14 dage efter, at Familieafdelingen har modtaget underretningen. Underretter er forpligtet på at deltage i underretningsmødet. Underretningsmødet har en fast form, hvor første del af mødet er sammen med 9/44

10 underretter, mens anden halvdel af mødet er mellem familien og sagsbehandleren fra Familieafdelingen. - Alle udtalelser, statuserklæringer mv. fra dagtilbud, skoler og andre samarbejdspartnere skrives i ICSskema. Et afgørende element for implementering af ændringerne er, at Familieafdelingen regelmæssigt udbyder kurser for leverandører i ICS. I november 2014 afholdtes kursus med succes. Det var første gang i Halsnæs Kommunes historie, at alle leverandører på det særlige børneområde i Halsnæs Kommune var samlet. Det har skabt grobund for udviklingen af samarbejdet. I maj og september 2015 udbydes ICS-kursus i samarbejde med Socialstyrelsen målrettet dagtilbud og skoler. Der er gode forventninger til, at leverandører og myndighed vil blive knyttet tættere i de kommende år. De ovennævnte ændringer indarbejdes i en generel revidering af Halsnæsmodellen med fokus på at skabe mere specifikke retningslinjer og rolle- og ansvarsforeninger i forbindelse med det tværfaglige og tværsektorielle arbejde. Revideringen sker i et tæt samarbejde på tværs af afdelinger i børneområderne. Dermed skabes ejerskab, engagement og kendskab til Halsnæsmodellen. Det tættere samarbejde mellem leverandører og administration giver grobund for en god implementering af Halsnæsmodellen. Reviderings- og implementeringsprocessen forventes afsluttet den Omorganisering I efteråret 2014 er området for Social Service og Familier skabt for at styrke det tværfaglige og tværsektorielle arbejde for bedst muligt at kunne støtte sårbare børn, unge, voksne og familier med henblik på deres trivsel, udvikling og selvforsørgelse. Social Service og Familier består af PPR, Sundhedstjenesten, Familieafdelingen og Voksen og Handicap samt tre virksomheder. Samtidig blev skole- og dagtilbudsområdet slået sammen til det nye Børn, Unge og Læring. Der er udarbejdet fortællinger for hvert område med tilhørende indsatsområder. Social Service og Familier har som nogle af sine indsatsområder dels at skabe partnerskaber til dagtilbud, skoler, uddannelses- og beskæftigelsesområdet samt at videreimplementere koncerntankegangen, hvilket vil aflede et tættere og tættere samarbejde og dermed vidensdeling på tværs fremadrettet. Fælles børn Fælles ansvar Det tættere samarbejde mellem det almene og specialiserede børneområde har bl.a. givet sig udslag i oprettelsen af mødefora Fælles Børn Fælles Ansvar. Her samles alle niveau 1, 2, 3-ledere på børneområderne fire gange årligt til udvikling og opfølgning på den fælles indsats. Fælles børn Fælles ansvar har til opgave at skabe sammenhæng, koordination og relevante strategier i implementeringen af Den sammenhængende børnepolitik. Effekten har været, at der i dag er større åbenhed og tydeligere samarbejde mellem det almene og det særlige børneområde. Andre eksempler på det tværfaglige og tværsektorielle samarbejde er revideringen af Den sammenhængende 10/44

11 børnepolitik, revideringen af Halsnæsmodellen samt udarbejdelse af tværgående arbejdsgange og drøftelser af problematikker omkring f.eks. unges misbrug og efterværn. Ved deltagelse af nøglepersoner fra forskellige afdelinger og virksomheder sikres viden, ejerskab og engagement på tværs samt fælles forståelse for de opgaver, som vi hver især løfter. Før havde Familieafdelingen svært ved at deltage i det overordnede samarbejde pga. arbejdspres, personaleudskiftning mv. Organisering i Familieafdelingen Familieafdelingen har i dag fokus rettet mod tidlig indsats i tæt samarbejde med dagtilbud og skoler. Afdelingen er organiseret med et Modtageteam, hvis primæropgave er at stå til rådighed for samarbejdspartnere og borgere med sparring, råd og vejledning. Det betyder, at der er nem og direkte adgang til Familieafdelingen, samt at Familieafdelingen er repræsenteret ved de faste tværgående konsultative møder i dagtilbud og skoler. En særlig visitationsenhed modtager og afklarer alle underretninger, deltager i underretningsmøder og handler akut, hvor det er nødvendigt. Teamlederen for Modtageteamet har ingen sager, men kan i særlig grad tage dialogen op med borgere og samarbejdspartnere, hvor det er nødvendigt og relevant. Kontakt- og ressourcecentermøder Hel centralt i det tværsektorielle arbejde, som underbygger den tidlige indsats, er de faste konsultative tværgående møder i dagtilbud og på skoler kaldet kontakt- og ressourcecentermøder. Før var deltagelsesfrekvensen fra Familieafdelingen meget lav, men nu deltager medarbejdere fra både Familieafdelingen, PPR og Sundhedstjenesten sammen med dagtilbud og skole for at drøfte børn og problematikker på før-sagsniveau eller give råd og vejledning. Møderne sikrer, at vigtige informationer om f.eks. lovgivning, arbejdsgange, metoder, indstilling til PPR og underretning tilgår dagtilbuddene og skolerne. Bånd der knyttes Med det formål at skabe de bedst mulige betingelser for de sårbare børn og forældre, der har brug for en tværfaglig indsats, er der et tæt samarbejde om sårbare gravide mellem Sundhedsplejen, Familieafdelingen, PPR, Voksenafdelingen og Hillerød Hospital. Konsekvensen af det nye samarbejde er, at der i dag reageres hurtigere, tidligere og mere systematisk, når en gravid med et sårbart socialt udgangspunkt har behov for tværfaglig hjælp og støtte. Arbejdsgangen for gravide sårbare mødre er implementeret, og arbejdsgangen udvides hen over foråret 2015 til også at omfatte sårbare småbørn. Daginstitutionssocialrådgiver For at optimere den tidligt forebyggende indsats er en særlig daginstitutionssocialrådgiver ansat til at have kontakt med tre mest belastede daginstitutioner samt dagplejen. Formålet med projektet er tidligt og med mindst mulig indgriben at løse udsatte børn og familiers problemer. Tanken er, at den tidlige identifikation vil medføre, at flere familier og børns vanskeligheder kan løses på førsagsniveau, gennem en tidlig og tværfaglig indsats 11/44

12 faciliteret i barnets og familiens naturlige miljø. Det forventes, at den tidlige inddragelse af Social Service og Familier kan danne en tættere og mere tilgængelig relation mellem forvaltning og dagtilbud. At der herigennem kan komme et fælles fodslag og en fælles metodisk referenceramme og diskurs, som gør det hurtigere og mere effektivt at opstarte arbejdet med et udsat barn og familie. Familierådgiverfunktion Pr er der oprettet en familierådgiverfunktion bestående af to pædagogfaglige og to socialfaglige familierådgivere. Funktionen har til formål at sikre en tidlig råd- og vejledningsindsats iht. LSS 11 stk. 3 i forhold til de børn og unge og deres familier, som har en eller to afgrænsede problemstillinger, der kan afhjælpes inden for en kort tidshorisont. Derudover har de til opgave at deltage i tværgående konsultative møder med skoler og dagtilbud. Temapakker fra PPR For at støtte samarbejdspartnere og andre faggrupper i den tidlige indsats udgiver PPR et katalog med tilbud om gratis temapakker. Temapakkerne har forskellig karakter og indhold med en varighed fra et par timers oplæg til lidt længerevarende kursus- eller supervisionsforløb. Temapakkerne efterspørges og har til formål at understøtte frontmedarbejdernes viden og kompetencer med henblik på tidlig tværfaglig indsats og inklusion i almenmiljøet i dagtilbud og på skoler. Kommunen bedes redegøre for, i hvilken grad og hvordan udviklingstiltagene har medført en styrkelse af kvaliteten af kommunens sagsbehandling på børne- og ungeområdet. Udviklingstiltagene har haft stor effekt på kvaliteten af sagsbehandlingen. Støtten til den enkelte skole eller daginstitution er optimeret ved, at der er garanti for socialfaglig sparring på de tværgående møder. Derved sikres, at der inden en underretning er mulighed for socialfaglig sparring. Den systematiserede måde som underretninger behandles på i dag betyder, at alle underretninger vurderes inden for 24 timer og hurtigt visiteres til 11-forløb, børnefaglig undersøgelse, eller at sagen lukkes. Den ændrede praksis i forhold til underretningsmøder, som tidligere er beskrevet, gør det ligeledes muligt, at sikre fremdrift i forhold til overholdelse af den lovpligtige firemånedersfrist på børnefaglige undersøgelser. Den intensiverede PPR indsats understøtter ligeledes muligheden for kompetenceudvikling hos de lærere og pædagoger, der ønsker dette. Et stort fremskridt i den tidlige indsats er ligeledes, at der er udarbejdet en særlig tværsektoriel indsats i forhold til de sårbare gravide. Det har skabt en udvikling, som betyder, at alle ved, hvordan de skal håndtere disse bekymrende sager, og at der er specialister, som man kan læne sig op ad. 12/44

13 Eventuelle kommentarer og uddybende bemærkninger 13/44

14 3. Underretninger Task Forcen har i analyserapporten d anbefalet at Halsnæs Kommune, Hurtigt oparbejder en praksis, der sikrer, at alle underretninger både i nye og eksisterende sager modtages, registreres og behandles af modtagelsesteamet. Udarbejder retningslinjer for arbejdsgangen for, hvordan underretninger behandles og visiteres til videre sagsbehandling. Justerer og præciserer Halsnæsmodellen, så myndighedssagsbehandleren fra starten sikrer fremdrift i processen, og så modellen tager højde for situationer hvor der modtages gentagne underretninger i samme sag. Skaber mulighed for, at alle underretninger kan vurderes inden for de rammer, som Overgrebspakken stiller krav om pr. 1. oktober. Systematisk benytter ICS ved vurderingen af underretninger Indfører procedurer, der sikrer en tæt ledelsesopfølgning på alle underretninger. Kommunen bedes i punktform opridse, hvilke udviklingstiltag og aktiviteter kommunen har iværksat for at imødekomme anbefalingerne Udarbejdelse af detaljerede arbejdsgange for behandling af underretninger. Organisering af Modtageteamet med klart fokus på tidlig indsats Ændring af arbejdsgang for underretning og revidering af Halsnæsmodellen Implementering af ICS Øget kvalitetssikring og ledelsesopfølgning Øget effektivisering i sagsbehandlingen Kommunen bedes redegøre for status på arbejdet med anbefalingerne under temaet Underretninger. Hvilke mål og delmål er opnået og hvilket arbejde resterer? Task Force-rapporten beskriver situationen i Halsnæs Kommune før udviklingsplanen blev iværksat på følgende måde: Halsnæsmodellen bremser fremdriften i sagsbehandlingen, at der er manglende eller langsommelige reaktioner på alvorlige underretninger, passivitet i sagsbehandlingen og manglende eller forkerte faglige vurderinger. I forbindelse med Task Force-interview i foråret 2013 og en efterfølgende gennemgang af sagerne, blev det konstateret, at der var 98 underretninger i sagerne, som der ikke var reageret på. Sideløbende med håndtering af nye sager blev der frem til den igangsat en massiv indsats for at afklare, om der var grund til 14/44

15 bekymring i disse sager. Afklaringen resulterede i, at der blev igangsat 11 børnefaglige undersøgelser og 15 rådgivningsforløb iht. LSS 11, mens en række sager blev lukket, da der ikke var grund til fortsat bekymring. I udviklingsperioden er antallet af underretninger steget eksplosivt fra 150 i 2012 til 858 i Det er udgangspunktet for følgende indsatser og resultater. Arbejdsgang for underretning Halsnæs Kommune har udarbejdet og implementeret arbejdsgang for underretninger, som sikrer lovmedholdelighed i forhold til Overgrebspakken. Alle underretninger vurderes nu efter ICS inden for 24 timer, og der sendes tilbagemelding til underretter senest seks dage efter modtagelsen af underretningen. For at sikre sig at en arbejdsgang ikke kun er udarbejdet, men også implementeret sendes udkast til en ny arbejdsgang i høring hos alle medarbejdere. Derefter gennemgås arbejdsgangen på personalemøde og i teamet. Efter en tid afholdes pitt-stop, hvor det sikres, at lærte er sikkert indlært. Alle arbejdsgange er let tilgængelige. Visitation Helt centralt for sikring af lovmedholdelighed i forhold til underretninger er oprettelsen af visitationsenheden i Familieafdelingens Modtageteam. Her har to erfarne medarbejdere til opgave at modtage og inden for 24 timer at vurdere behov for akut indsats i forhold til modtagne underretninger. De har ligeledes til opgave, at afklare underretninger, der ikke umiddelbart indikerer udarbejdelse af børnefaglig undersøgelse, 11 forløb eller at sagen skal lukkes inden 30 dage samt deltage i underretningsmøder. Der er tilsvarende etableret et beredskab i Den Sociale Døgnvagt uden for rådhusets åbningstid. Udviklingen af Visitationen har vist sig som en meget udfordrende opgave, idet antallet af underretninger er steget med 600 % fra , således at der i 2014 indkom 858 underretninger. Modtageteamet har som primær opgave at stå til rådighed for borgere og samarbejdspartnere med sparring, råd og vejledning om f.eks. bekymring og underretning. Familieafdelingen er repræsenteret ved faste tværgående konsultative møder i dagtilbud og skoler, hvor børn drøftes på før-sagsniveau. Teamlederen for Modtageteamet har ingen sager, men kan i særlig grad tage dialogen op med borgere og samarbejdspartnere, hvor det er nødvendigt og relevant. Der er implementeret tæt ledelsesopfølgning på underretninger: Teamlederen deltager kontinuerligt i visitatorernes 24-timers møder. Teamleder fordeler og kvalitetssikrer sager, hvor der vurderes, at der skal igangsættes en børnefaglig undersøgelse. Afklaringssager vurderes af afdelingslederen. Alle sager med indikationer på seksuelle overgreb vurderes af afdelingsleder 15/44

16 Effektiv sagsbehandling For at sikre fremdrift og effektivisering i sagsbehandlingen er følgende ændringer implementeret: I dialog med dagtilbud og skoler er Halsnæsmodellen ændret, så det nu er Familieafdelingen, der indkalder til underretningsmøde frem for underretter Ved indhentning af udtalelse til brug ved vurdering af underretninger er der indført en praksis om at kontakte underretter telefonisk frem for pr. brev. Gennemført SPUK-forløb i forhold til effektivitet i sagsbehandlingen og LEAN-forløb, som har betydet en klarere definition af underretning og dermed, hvad en underretning ikke er. Krav om at underretninger skrives i ICS. Familieafdelingen udbyder regelmæssigt kurser i ICS for leverandører. Kurset er blevet gennemført med succes med deltagelse blandt andet fra dagtilbud og skoler. I maj og september 2015 udbydes i samarbejde med Socialstyrelsen kurser målrettet daginstitutioner og skoler for at sikre maksimal implementering. Der er indført en praksis, hvor der månedligt trækkes en liste med de ti sager, hvor der inden for det sidste år er indkommet flest underretninger, og hvor der ikke er foranstaltet endnu. Teamleder gennemgår kritisk disse sager med den enkelte sagsbehandler. Kommunen bedes redegøre for, i hvilken grad og hvordan udviklingstiltagene har medført en styrkelse af kvaliteten af kommunens sagsbehandling på børne- og ungeområdet. Som det fremgår af ovenstående har håndteringen af underretninger været et meget stort omdrejningspunkt for udviklingsplanen. Årsager til dette er, at området trængte til en stor opstramning, at Overgrebspakken trådte i kraft samtidig med Task Force Rapportens fremkomst, og at en forkert håndtering af underretninger får som konsekvens, at der bliver brugt kræfter på en større målgruppe end de særligt udsatte børn og unge, som er sigtepunktet for en Familieafdelings arbejde. I dag kan vi glæde os over den gode håndtering af underretningerne, som gør, at alle underretninger vurderes efter ICS-metoden inden 24 timer på alle ugens dage, at vi handler relevant, og at vi er blevet bedre til henvise de børn og deres familier, som ikke er i en Familieafdelings målgruppe, til andre tilbud. En vigtig faktor i dette er, at den faglige ledelse og ledelsestilsynet er styrket betydeligt. Det har været en betydelig kvalitativ forbedring, at underretningsmøderne har ændret struktur således, at det er sagsbehandlerne, der indkalder, og der er etableret en fast mødestruktur. Dagtilbudsområdet har på imponerende vis omstillet sig på rekord tid til denne ikke uvæsentlige forandring i praksis. Den ændrede praksis optimerer ligeledes mulighederne for at opfylde lovens krav om, at en børnefaglig undersøgelse skal være afsluttet inden fire måneder. Det er fortsat en væsentlig udfordring for sagsbehandlerne, at dokumentere tilbagemelding til underretter og 16/44

17 dokumentere genvurderingen af underretninger i sager med foranstaltninger. Der forestår en betydelig opgave i at skabe en fælles balance mellem det almene børneområde og det særlige børneområde. Hvor der på den ene side underrettes, når det er relevant set ud fra barnets perspektiv og på den anden side er fokus på om der er tale om bekymringer, der skal løses i andet regi. Det må dog ikke forstås som en opfordring til at undlade at underrette. Der vil blive rettet fokus mod målgruppen for servicelovens kapitel 11 i 2015 således, at medarbejderne i det almene og medarbejderne i det særlige område anvender ressourcerne mest effektivt. Det er ligeledes en udfordring, at implementere videndeling i forhold til ICS mellem Familieafdelingen og det almene børneområde. Dette søges afhjulpet på de tværgående møder og gennem undervisning i ICS via tilbud i Socialstyrelsens Børnekatalog. Der er således planlagt aktiviteter i maj og september 2015 for henholdsvis daginstitutions- og skoleområdet. Eventuelle kommentarer og uddybende bemærkninger 17/44

18 4. Børnefaglige undersøgelser Task Forcen har i analyserapporten d anbefalet at Halsnæs Kommune, Udarbejder klare retningslinjer og sagsgangsbeskrivelser for arbejdet med børnefaglige undersøgelser, herunder kriterier for, hvornår en børnefaglig undersøgelse skal påbegyndes, hvornår der skal udarbejdes et supplement til en tidligere børnefaglig undersøgelse, og hvordan der afholdes børnesamtaler Prioriterer kompetenceløft for medarbejdere særligt i forhold til kendskab og anvendelse af lovgivningen herunder lovændringer som følge af Barnets Reform og de kommende lovændringer med Overgrebspakken. Gennemfører koordinerede fælles kurser og efteruddannelse af myndighedssagsbehandlere, så der skabes et fælles udgangspunkt Prioriterer implementering af ICS og DUBU. Kommunen bedes i punktform opridse, hvilke udviklingstiltag og aktiviteter kommunen har iværksat for at imødekomme anbefalingerne Udarbejde detaljeret børnefaglig undersøgelses- og handleplansmodel Oparbejde kultur med tæt sparring omkring vurdering af underretninger Øget kvalitetssikring Massiv kompetenceudvikling af medarbejdere i forhold til lovgivning og metoden ICS. Implementeret struktur for anvendelse af ICS og DUBU. Kommunen bedes redegøre for status på arbejdet med anbefalingerne under temaet Børnefaglige undersøgelser. Hvilke mål og delmål er opnået og hvilket arbejde resterer? Børnefaglig undersøgelses- og handleplansmodel De børnefaglige undersøgelser udgør en væsentlig opgave i Familieafdelingens indsats for de mest udsatte børn og unge. Halsnæs Kommune har derfor brugt det første år i udviklingsplanen på at skabe grundlaget for den undersøgelsesmodel, som i februar 2015 er endeligt udarbejdet. Det har været et afgørende parameter, at det skulle være en undersøgelsesmodel, som var udviklet på baggrund af tænkningen i ICS, gældende lovgivning, fokus på effektivitet i sagsarbejdet, og en model som medarbejderne kunne tage ejerskab af. Den børnefaglige undersøgelsesmodel indeholder også en handleplansmodel. Da kun enkelte medarbejdere havde erfaringer fra andre Familieafdelinger, var en massiv kompetenceudvikling en nødvendig forudsætning for udarbejdelse af kvalificerede børnefaglige undersøgelser. At arbejde så tekstnært 18/44

19 til lovgivning og metode var nyt for de fleste. Den børnefaglige undersøgelses- og handleplansmodel er udarbejdet på baggrund af: - tre undervisningsdage i juni og august 2014 i ICS - fire undervisningsdage i september, oktober og november 2014 forhold til effektivisering af arbejdet i Task Force regi ved det private firma SPUK - drøftelse af fire konkrete undersøgelser og handleplaner med Den Sociale Ankestyrelses læringsteam - drøftelse af modellen på to personalemøder og en halv dag i superbrugergruppen - sparring med Task Force Der resterer at udvikle en model som er særlig rettet mod de supplerende børnefaglige undersøgelser. Modellen forventes udarbejdet senest juni Processen i forhold til børnefaglige undersøgelser er blevet forstyrret af det massive behov for oprydning i sager med foranstaltninger iht. LSS 52, og den meget store opgave at rette op i de mest bekymrende børnesager. Det havde været socialfagligt uansvarligt udelukkende at prioritere arbejdet med nye børnefaglige undersøgelser, når der var konkret viden om mistrivsel hos mange børn i forløb, hvor der ikke havde været opfølgning i en årrække. Derfor er der sideløbende med udarbejdelse af undersøgelsesmodellen også arbejdet med at skabe systematik og faglighed i opfølgningsmodellen i sager med foranstaltninger, som nu er langt implementeringen. Der er fuldt implementeret øget kvalitetssikring i sager, hvor der skal udarbejdes en børnefaglig undersøgelse. Alle sager fordeles og kvalitetssikres af teamleder. Alle nye og supplerende børnefaglige undersøgelser kvalitetssikres af teamleder inden parthøring. Visitationsudvalget afviser sager, hvor lovkrav ikke er opfyldt. Der er indført systematiske grundige halvårlige sagsgennemgange mellem de enkelte medarbejder og teamleder. Kompetenceudvikling Hovedaktiviteten i Halsnæs Kommunes udviklingsplan er en massiv kompetenceudvikling af medarbejderne. I 2014 har samtlige medarbejder i Familieafdelingen haft gennemsnitlig 15 fælles kompetenceudviklingsdage. Udviklingsplanen tager i forhold til kompetenceudvikling og kompetenceniveau udgangspunkt i teoretikerne Dreyfus & Dreyfuss. De har beskrevet, at man i forbindelse med kompetenceudvikling gennemgår 5 stadier: Begynder Øvet Kompetent Kyndig 19/44

20 Specialist Det er Familieafdelingens mål, at medarbejderne i Familieafdelingen skal være kompetente på deres område, således at børn og deres forældre samt tværfaglige samarbejdspartnere i Halsnæs kommune oplever en professionel og kvalificeret indsats. I det omfang medarbejderne får specialopgaver, som de får særligt ansvar for, skal de være kyndige. Det er Familieafdelingens mål, at de socialfaglige teamledere skal være faglige specialister. Det er Områdechefens mål, at Familieafdelingens leder skal være kyndig som faglig, administrativ, personalemæssig og strategisk leder. Familieafdelingens leder definerer i samspil med socialfaglige teamledere og medarbejdere, hvad de forskellige stadier rummer. Afdelingen indarbejder en række Pittstop, som er refleksionsmøder med deltagelse af ledelse og særligt motiverede medarbejdere, hvor det undersøges om det lærte er indlært. Desuden indarbejdes kompetenceniveauerne i de enkelte medarbejderes udviklingsplaner, ligesom kompetenceniveauerne drøftes i de enkelte medarbejderes MUS-samtaler. Planen for kompetenceløftet er bestemt efter hvilke mål, der ønskes i sagsbehandlingen. Implementering af DUBU og ICS Halsnæs Kommune anvender DUBU i alle børnesager. Der er lagt et stort arbejde i at genopfinde Halsnæs Kommune som DUBU-kommune. Ved Task Force-rapportens tilblivelse havde Halsnæs Kommune indført DUBU, men der var ikke udviklet fælles vejledninger for brug af systemet. I dag anvendes udelukkende DUBU som dokumentationssystem. Der er oprettet en superbrugergruppe på tværs af teams, og en administrativ medarbejder med særlige forudsætninger er tovholder for gruppen. Teamledere og afdelingsleder indgår ligeledes i superbrugergruppen. Gruppen mødes kontinuerligt og udvikler løbende nye arbejdsgange og planlægger implementeringsstrategier. Ud fra en strategisk tilgang, hvor man skal kunne kravle, før man kan gå, er fuld implementering af indsatsdelen i DUBU udsat til efteråret På samme måde er der lagt en del kræfter i implementering af den metodiske understøttelse af DUBU i form af ICS. Metoden var kendt af nogle medarbejdere, hvorfor Halsnæs Kommune pressede på i forhold til Task Force for at få etableret ICS-undervisning. Dette kunne lade sig gøre i forsommeren Forud for undervisningen foregik en målrettet proces, hvor superbrugergruppen, der stort set var identisk med superbrugergruppen i DUBU, deltog i Socialstyrelsens fire dages implementeringsseminarer. Derudover var der medarbejdere med kendskab til ICS, som anvendte metoden målrettet på de ugentlige teammøder, ligesom ICS superbrugergruppen deltog i de regionale og landsdækkende superbrugerseminarer. ICS blev ligeledes understøttet af fire dages undervisning om større effektivitet i opgaveløsningen samt det selvfinancierede ICS-kursus for kommunens interne tilbud. Kommunen bedes redegøre for, i hvilken grad og hvordan udviklingstiltagene har medført en styrkelse af kvaliteten af kommunens sagsbehandling på børne- og ungeområdet. 20/44

21 Først og fremmest er det en succes, at der i dag udarbejdes børnefaglige undersøgelser i alle de sager, hvor det antages, at der er et behov foranstaltninger for barnet/den unge. Kvaliteten af de børnefaglige undersøgelser er i positiv udvikling, både hvad angår den metodiske tilgang i form af ICS-metoden og dermed analysen og de lovpligtige krav. Det må også konstateres, at organisationen først nu (februar 2015) har produceret den konkrete undersøgelses- og handleplansmodel, som danner grundlag for arbejdets udførelse. Det har således taget tid at skabe fuldt fokus på eksempelvis høj kvalitet i den indledende vurdering eller vurdering af søskendes behov for, at der udarbejdes børnefaglig undersøgelse. Ligesom det stadig er en udfordring, at identificere udækkede behov, som er meningsfulde for familier og børn. Det har stort fokus at fastholde faglig kvalitet samtidig med, at de enkelte elementer i den børnefaglige undersøgelse bliver gennemført med størst mulig effektivitet. Det har været en væsentlig opgave at skabe en kulturændring, der kendetegnes ved, at logistik og planlægning er forudsætningen for, at en børnefaglig undersøgelse kan afsluttes inden for den lovpligtige tidsramme. Sparring med Task Force i almindelighed og Ankestyrelsens læringsteam i særdeleshed har været væsentlige bidrag i udviklingen af undersøgelses og handleplansmodellen. Eventuelle kommentarer og uddybende bemærkninger 21/44

22 5. Handleplan Task Forcen har i analyserapporten d anbefalet at Halsnæs Kommune, Udarbejder retningslinjer og arbejdsgangsbeskrivelser for arbejdet med handleplaner Sikrer, at der er fælles forståelse for, at handleplaner skal anvendes som et aktivt styringsredskab indsatsen, og at der skal sættes og arbejdes med konkrete målbare mål. Sikrer at barnet og familien inddrages i arbejdet med handleplaner. Sikrer, at der udarbejdes handleplaner i alle sager, hvor det er lovpligtigt. Sikrer, at handleplanen foreligger før der træffes afgørelse om en foranstaltning. Sikrer, at der foretages lovpligtig opfølgning og revision af handleplaner, og at det er myndighedssagsbehandler, der er tovholder for opfølgningen. Prioriterer implementering af ICS og DUBU. Kommunen bedes i punktform opridse, hvilke udviklingstiltag og aktiviteter kommunen har iværksat for at imødekomme anbefalingerne Specialisering af indsatsen i forhold til opfølgning på iht. handleplaner iht. LSS 70 ved at oprette et foranstaltningsteam Udarbejdelse af en nuanceret opfølgningsmodel i forhold til SEL 70 Fokusering på arbejdet med målbare mål i handleplanerne via kompetenceudvikling Implementering af kvalitetssikring ved teamledere af handleplaner Kommunen bedes redegøre for status på arbejdet med anbefalingerne under temaet Handleplan. Hvilke mål og delmål er opnået og hvilket arbejde resterer? Organisering Familieafdelingen har via sin organisering etableret en teamstruktur på baggrund af funktioner i sagsbehandlingen. Der således følgende organisering: Visitation (Modtageteamet) Familierådgivere ( 11 og tidligt forebyggende indsats i daginstitutioner) (Modtageteamet). Undersøgelsessagsbehandlere i nye sager (Modtageteamet) Undersøgelsessagsbehandlere i gamle sager med foranstaltning (Modtageteamet) Foranstaltningssagsbehandlere sager med foranstaltninger (Foranstaltningsteamet) 22/44

23 Sikkerhedsplanteam (Alvorlige sager med anbringelsesgrundlag, hvis der ikke handles akut). Det er således undersøgelsessagsbehandlere, foranstaltningssagsbehandlere og sikkerhedsplanteam, der udarbejder handleplaner. Mens det primært er foranstaltningsteam og sikkerhedsplanteam, der følger op på handleplaner. Opfølgningsmodel Ved udviklingsplanens start var der ikke handleplaner i mange sager. I de sager, hvor der var handleplaner var de ikke revidereret i en årrække, eller også levede de ikke op til lovens krav i form af et klart angivet formål og målbare mål. Derved blev handleplanerne svært håndterbare redskaber for leverandørerne og vanskelige at forstå for familierne. Udgangspunktet for Udviklingsplanen har været, at der skulle udarbejdes en model for handleplaner og opfølgning, som både var lovmedholdelig og lænede sig op af principperne i ICS-metoden. På denne baggrund udvikledes en skriftlig opfølgningsmodel i nært samspil med medarbejderne. Modellen definerer opfølgning som en fire trins raket: Samtale med barnet Handleplansmøde Skriftlig handleplan Partshøring. Principperne i opfølgningsmodellen er en høj grad af inddragelse af alle aktører omkring barnet og forældrene og vægten lagt på såvel forældrenes som barnets stemme. Det viste sig, at konkretiseringens af forventningerne var en støtte til medarbejderne. Det var også tydeligt, at implementering og opfølgning på, om det lærte var sikkert indlært, var en vanskelig proces med såvel fremskridt som stagnation. I september november 2014 blev alle medarbejdere undervist i udarbejdelse af målbare SMART-mål ud fra en ICS-tankegang i forbindelse med undervisning fra SPUK. Undervisningen fik stor betydning for udarbejdelsen af målbare mål i handleplanerne ligesom kommunens selvarrangerede og selvfinancierede tre dages jura modul november/december 2014 betød meget for medarbejdernes forståelse af borgerinddragelsen og partshøring. Der var også meget god viden at hente, da Ankestyrelsens læringsteam gennemgik tre sager og fire handleplaner. Alt dette har dannet baggrund for, at Halsnæs Kommune netop har revideret opfølgningsmodellen og nu også har indarbejdet specifikke krav til udformningen af handleplaner. Det er sket i tæt samspil med medarbejderne. Udover opfølgningsmodellen er der tillige udviklet særlige arbejdsgange i forhold til handleplaner for misbrugende kriminelle børn og unge. Kvalitetssikring Der er tæt ledelsesmæssig sparring i forhold til udarbejdelsen af handleplaner, idet stort set alle medarbejdere får kvalitetssikret deres handleplaner af teamleder. Først når teamlederen vurderer, at medarbejderen er kompetent i forhold til handleplaner, kræves ikke kvalitetssikring. Hvis der indstilles til foranstaltninger inden for visitationsudvalgenes kompetence kvalitetssikres handleplanen af afdelingsleder og teamledere. Der er en stående aftale om, at leverandører indgår i en systematisk dialog med sagsbehandlerne, hvis målene i 23/44

24 handleplanen umiddelbart er vanskelige at arbejde efter. Siden Ankestyrelsens læringsteam har været på besøg i Halsnæs primo november 2014 har der været et intensiveret fokus på lovens krav om handleplan partshøring børnesamtale afgørelse i nævnte rækkefølge. Kommunen bedes redegøre for, i hvilken grad og hvordan udviklingstiltagene har medført en styrkelse af kvaliteten af kommunens sagsbehandling på børne- og ungeområdet. I Familieafdelingen er kvaliteten af handleplanerne mærkbart styrket. Der er kommet en høj grad af involvering af børn og forældre i arbejdet med handleplanens mål. Opfølgningsmodellen fordrer systematik, at børn og forældre er aktive medspillere og inddrages i forhold til de konkrete mål. Medarbejderne er begyndt at eksperimentere med at skrive handleplanerne på handleplansmøderne. Den nuancerede arbejdsgang medvirker også til klarhed om, hvad der forventes at den enkelte. Der er indført et særligt begreb: Medarbejderoplyst ledelsesinformation, hvor ledelsen hver måned af medarbejderen selv får information om, i hvor høj grad den enkelte konkret overholder tidsfrister for opfølgning. Medarbejdernes oplysninger suppleres med informationer fra IT-systemet DUBU. Der er ved modellens tilblivelse gjort meget ud af at skabe effektive og logiske arbejdsgange. Målet om, at medarbejderne kender ledelsens forventninger til handleplanerne er nu realiseret gennem revisionen af opfølgningsmodellen (februar 2015). Nu forestår implementeringsfasen således, at alle handleplaner lever op til de specifikke standarder ved kommende opfølgninger. Der resterer, at der udarbejdes opdaterede handleplaner i 10 børnesager ud af 162 foranstaltningssager, hvor handleplanen enten er for gammel eller ikke er udarbejdet. Eventuelle kommentarer og uddybende bemærkninger 24/44

25 6. Efterværn Task Forcen har i analyserapporten d anbefalet at Halsnæs Kommune, Tydeliggør snitflader mellem Familieafdelingen og Voksenafdelingen Implementerer procedurer for overdragelse af sager til voksenafdelingen, som er kendt af alle myndighedssagsbehandlere Sikre, at der løbende følges på om målene med foranstaltningerne nås, så der sikres det bedst mulige udgangspunkt for at vurdere om der skal tilbydes efterværn Sikre en ensartet praksis for, hvornår der skal indstilles til efterværn. Kommunen bedes i punktform opridse, hvilke udviklingstiltag og aktiviteter kommunen har iværksat for at imødekomme anbefalingerne Implementering af arbejdsgang for overgang fra barn til voksen og efterværn Udvikling på eksisterende arbejdsgang for overgang fra barn til voksen og efterværn Øget kvalitetssikring Kommunen bedes redegøre for status på arbejdet med anbefalingerne under temaet Efterværn. Hvilke mål og delmål er opnået og hvilket arbejde resterer? Implementering af arbejdsgang Det fremgår fejlagtigt af Task Force rapporten, at der ikke foreligger en arbejdsgang vedrørende efterværn. Dette er ikke korrekt, idet denne forelå inden rapporten kom frem. I forløbet med udviklingsplanen har Halsnæs Kommune gennemgået modellen med Task Force. Gennemgangen har ikke givet anledning til ændringer i arbejdsgangen. Det ændrer imidlertid ikke ved det faktum, at nok forelå der en beskrevet arbejdsgang, men den var ikke implementeret og anvendt af sagsbehandlerne i fuldt omfang. Manglende børnefaglige undersøgelser, manglende handleplaner og manglende opfølgning på handleplanerne havde den konsekvens, at sagsbehandlingen inden den unge fyldte 18 år ikke havde en kvalitet, som skabte baggrund for kvalificerede beslutninger om efterværn. Der var ofte tale om akutte løsninger i forbindelse med at den unge fyldte 18 år. I Halsnæs Kommune er opgaven med at bevillige efterværn placeret hos Handicap- og Voksenafdelingen. Derfor er der i forløbet med udviklingsplanen lagt en stor indsats i at implementere den beskrevne arbejdsgang blandt sagsbehandlerne i Familieafdelingen. Arbejdsgangen for overgang fra barn til voksen er gennemgået af repræsentanter fra Handicap og Voksenafdelingen og Jobcenteret på personalemøde i Familieafdelingen. Nyansatte medarbejdere i Familieafdelingen mødes med ledelse fra Jobcenteret og Handicap- og 25/44

26 Voksenafdelingen som en fast del af introduktionsprogrammet. Familieafdelingen har indført systematiske grundige halvårlige sagsgennemgange mellem den enkelte medarbejder og Teamlederen. Formålet er dels kontrol af fremdriften i sagsarbejdet og dels faglig støtte til den enkelte. Et af opmærksomhedspunkterne i sagsgennemgangene er overgangen fra barn til voksen. Som en del af Familieafdelingens implementeringsstrategi er der indarbejdet en række pitt-stop. På refleksionsmøder undersøges, om det lærte er indlært. I januar måned 2015 har ledelsen fra Familieafdelingen og Handicap- og Voksenafdelingen afholdt et forberedende møde til pitt-stop i forhold til udviklingsplanens tema om efterværn. Det har resulteret i, at lederne på tværs af området ønsker en tydeliggørelse af de allerede beskrevne arbejdsgange. Dette arbejde forventes afsluttet første halvår I efteråret 2015 er det planen, at der gennemføres en evalueringskonference med deltagere fra Familieafdelingen, Handicap og Voksen-afdelingen og Jobcenteret for at sikre medarbejderindspil i forhold til at udvikle kvaliteten. Kommunen bedes redegøre for, i hvilken grad og hvordan udviklingstiltagene har medført en styrkelse af kvaliteten af kommunens sagsbehandling på børne- og ungeområdet. I takt med at der udarbejdes handleplaner i de sager, hvor der har været foranstaltninger i en årrække, og der følges op på disse inden for de gældende tidsfrister af medarbejdere og teamleder i Foranstaltningsteamet, skabes et grundlag for at yde en bedre og mere kvalificeret efterværnsindsats. Et væsentligt parameter i kvalitetsforbedringen i sagsbehandlingen er, at der i Halsnæs Kommune er gennemført en organisationsændring, som betyder, at Familieafdelingen og Handicap- og Voksenafdelingen nu organisatorisk og fysisk hører til i samme område og under samme chef. Derved er sikret nemme kommunikationsveje såvel på medarbejder- som på lederniveau. Der arbejdes aktuelt med at skabe en ny visitationsstruktur i området, som kommer til at betyde en styrkelse på tværs af de to afdelinger, der samarbejder om efterværn. Det er tanken, at der skabes et fælles visitationsudvalg for indsatser for unge i alderen år. Dette bl.a. for at sikre en smidig og helhedsorienteret overgang fra ung til voksen. Eventuelle kommentarer og uddybende bemærkninger 26/44