The Balanced Scorecard

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "The Balanced Scorecard"

Transkript

1 Side 1 af 38 The Balanced Scorecard Robert S. Kaplan og David P. Norton Fag: Organisation Kapitel 1: Måling og styring i informationstidsalderen The Balanced Scorecard Kollisionen mellem den uimodståelige kraft, der trækker i retning af at opbygge viden og kompetencer for at sikre konkurrenceevnen på længere sigt og den urørlige regnskabsmodel, der opgør historiske omkostninger, har skabt en ny syntese: the Balanced Scorecard (BSC). BSC holder fast ved de traditionelle økonomiske måltal. Men økonomiske måltal fortæller historien om hidtidige begivenheder, en historie, der er tilstrækkelig for den industrielle tidsalders virksomheder, for hvem investeringer i kompetencer og kunderelationer på længere sigt ikke var afgørende for succes. Disse økonomiske måltal er imidlertid utilstrækkelige til at guide og vurdere den rejse, informationstidsalderens virksomheder må foretage for at skabe fremtidig værdi gennem investering i kunder, leverandører, ansatte, processer, teknologi og innovation. BSC supplerer de økonomiske måltal for hidtidige resultateter med mål for drivkræfterne bag fremtidig performance. Scorecardets målsætninger og måltal udspringer af en organisations vision og strategi. Disse målsætninger og måltal betragter organisationens performance og resultater fra fire perspektiver: Det økonomiske perspektiv, kundeperspektivet, den interne forretningsproces, læring og vækst. Disse fire perspektiver skaber tilsammen rammen for BSC (jf. fig. 1-1) FIGUR 1-1 SIDE 21

2 Side 2 af 38 The Balanced Scorecard som styresystem Der er mange virksomheder, som allerede opererer med performancemålesystemer, der inkorporerer økonomiske såvel som ikke økonomiske måltal. Hvad nyt er der så i at forlange en række balancerede måltal? Mens det forholder sig sådan, at praktisk taget alle organisationer har såvel økonomiske som ikke økonomiske mål til rent lokale forbedringer, i frontlinien og i forbindelse med kundebetjening. De samlede økonomiske måltal anvendes af ledende medarbejdere, som om disse måltal i tilstrækkelig grad kunne opsummere resultaterne af de underordnedes og mellemledernes aktiviteter. Disse organisationer bruger udelukkende måltallene for deres økonomiske og ikke økonomiske performance som led i taktisk feedback og kontrol med de mere kortsigtede operationer. Målsætningerne og måltallene for BSC er mere en blot en tilfældig samling måltal for økonomiske og ikke økonomiske resultater; de er resultatet af en top-down proces, der er drevet af den enkelte forretningsenheds mission og strategi. BSC bør omsætte en forretningsenheds mission og strategi til håndgribelige målsætninger og måltal. Måltallene repræsenterer en balance mellem eksterne måltal for aktionærer og kunder og interne måltal for vigtige forretningsprocesser, innovation, læring og vækst. Scorecardet er udtryk for en balance mellem objektive let kvantificerebare performancemåltal og subjektive, mere kvalitative drivkrafter bag performancemåltallene. BSC er mere end et taktisk eller operationelt målesystem. Innovative virksomheder anvender scorecardet som et strategisk styresystem, til at styre strategien på længere sigt (jf. fig. 1-2). De anvender de måltal, scorecardet fokuserer på til at gennemføre vigtige styringsprocesser:

3 Side 3 af præcisere og omsætte vision og strategi 2. kommunikere og sammenkoble strategiske målsætninger og måltal 3. planlægge, fastsætte mål, rette strategiske initiativer ind 4. forbedre strategisk feedback og læring FIG. 1-2 SIDE 24

4 Side 4 af 38 Kapitel 2: Hvorfor har virksomhederne brug for et Balanced Scorecard? Der er en mening med at kunne måle: Hvis ikke man kan måle det, kan man heller ikke styre det. En organisations målesystem påvirker i høj grad adfærden hos folk både indenfor og udenfor organisationen. Hvis virksomhederne skal overleve og klare sig godt i den konkurrenceprægede informationstidsalder, skal de anvende måle- og styringssystemer, der er afledt af deres strategier og kompetencer. BSC holder fast ved økonomisk måling som en afgørende opsummering af ledelses- og forretningsmæssige resultater, men det sætter fokus på en mere generel og mere integreret række målinger, der kobler performance vedr. kunderne, den interne proces, medarbejderne og systemer sammen med den mere langsigtede økonomiske succes. The Balanced Scorecard BSC bør anvendes som et kommunikations-, informations- og læringssystem, ikke som et kontrollerende system. Scorecardets fire perspektiver gør det muligt at opnå balance mellem kort- og langsigtede målsætninger, mellem de ønskede resultater og drivkrafterne bag disse resultater, og mellem hårde objektive måltal og bløde mere subjektive måltal. Mens antallet af måltal på et BSC kan forekomme forvirrende, udtrykker et rigtigt konstrueret scorecard, som vi vil se, en overensstemmelse mellem målene, eftersom alle måltal er rettet mod at opnå en integreret strategi. Årsags-virknings-relationer Et rigtigt konstrueret BSC bør fortælle historien om forretningsenhedens strategi. Det bør identificere og tydeliggøre sekvensen af hypoteser om årsags-virknings-relationerne mellem resultatmåltal og performance drivers bag disse resultater. Hvert eneste måltal, der udvælges for et BSC, bør være et led i en kæde af årsags-virknings-relationer, der kommunikerer meningen med forretningsenhedens strategi til organisationen. Performance drivers I kapitel 7 redegør vi nærmere for spørgsmålet om, at BSC ikke blot skal være en samling økonomiske og ikke økonomiske målinger. Scorecardet bør være det instrument, der omsætter forretningsenhedens strategi til en række sammenkoblede måltal, der definerer både de langsigtede strategiske målsætninger samt mekanismerne til opnåelse af disse målsætninger. Fire perspektiver De fire perspektiver på BSC har vist sig at slå til i en lang række forskellige virksomheder og industrier. Men de fire perspektiver bør opfattes som en skabelon, ikke som en spændetrøje. Der findes ikke nogen matematisk læresætning om, at fire perspektiver både er nødvendige og tilstrækkelige. Vi er endnu ikke stødt på virksomheder, der anvender færre end de fire perspektiver, men afhængig af forholdene i den pågældende branche og af en forretningsenheds strategi kan der være behov for yderligere perspektiver. Alle interessentinteresser kan således inkorporeres i et BSC, hvis de anses for at have afgørende betydning for den pågældende forretningsenheds succes. Interessentmålsætninger bør imidlertid ikke hægtes på scorecardet via en række isolerede måltal, som lederne skal sørge for at holde under kontrol. Der findes andre måle- og kontrolsystemer, der langt mere effektivt end BSC kan opstille diagnoser og fastslå, hvor der skal sættes ind for at overholde specifikationerne. Organisatorisk enhed for et BCS Det er relevant at stille spørgsmålet om, hvorvidt en afdeling eller funktionel enhed bør have et BSC, og svaret afhænger af, om den organisatoriske enhed har (eller burde have) en mission, en strategi, kunder (interne eller eksterne) samt interne processer, der gør det muligt

5 Side 5 af 38 at udføre den pågældende enheds mission eller strategi. Hvis det er tilfældet er enheden en oplagt kandidat for et BSC. Strategisk positionering eller kernekompentecer, baseret på virksomhedens særlige evner og kompetencer BCS er primært en mekanisme til strategiimplementering, ikke til strategiformulering. Den kan dog rumme begge metoder til formulering af strategien for en forretningsenhed begyndende med kundeperspektivet, eller begyndende med en fremragende kompetence indenfor de interne forretningsprocesser. Uanset hvilken fremgangsmåde lederne af de strategiske forretningsenheder vælger til formulering af deres strategi, vil BSC udgøre en uvurderlig mekanisme til at omsætte denne strategi til konkrete målsætninger, måltal og mål og til at holde øje med implementeringen af strategien i de følgende perioder.

6 Side 6 af 38 Første del: Måling af forretningsstrategien Virksomheder, der anvender BSC som grundpillen i et nyt strategisk styringssystem, har to opgaver: For det første skal de konstruere scorecardet, og for det andet skal de anvende det. Vi har organiseret bogen ud fra de to opgaver. I første del, kap. 3-8, beskriver vi, hvordan et BSC kan udarbejdes. I anden del, kap. 9-12, forklarer vi, hvordan virksomhederne anvender BSC som et integreret strategisk styresystem. I hvert af kapitlerne identificeres generiske måltal, der figurerer på de fleste organisationernes scorecards, såsom: Perspektiv Det økonomiske perspektiv Kundeperspektivet Det interne perspektiv Lærings- og vækstperspektivet Generiske måltal Afkast af investeringer og value added Tilfredshed, kundefastholdelse, markeder og andel af kundens køb Kvalitet, responstid, omkostninger samt nye Produktintroduktioner Medarb. tilfredshed og tilstedeværelsen af Informationssystemer

7 Side 7 af 38 Kapitel 3: Det økonomiske perspektiv Udarbejdelsen af et BSC bør anspore forretningsenhederne til at koble deres økonomiske målsætninger til koncernens strategi. De økonomiske målsætninger tjener som fokus for målsætningerne og måltallene i alle de andre perspektiver på scorecardet. Hvert eneste mål, man vælger, bør være et led i de årsags-virknings-relationer, der kulminerer i en forbedring af det økonomiske resultat. Scorecardet bør fortælle historien om strategien, begyndende med de langsigtede økonomiske målsætninger, som derefter knyttes til den række af handlinger, der skal udføres i relation til økonomiske processer, kunder, interne processer og endelig medarb. og systemer for i sidste instans at opnå den ønskede langsigtede økonomiske performance. For de fleste organisationer kan de økonomiske temaer med at øge indtjeningen, reducere omkostninger, øge produktiviteten, fremme udnyttelsen af aktiviteter og reducere risikoen udgøre de nødvendige koblinger på tværs af alle fire scorecardperspektiver. Økonomiske målsætninger koblet til forretningsenhedens strategi Økonomiske målsætninger kan variere betydeligt i hver fase af en virksomheds livscyklus. Ifølge strategiteorien er der adskillige strategier, forretningsenhederne kan vælge, lige fra aggressiv markedsandelsvækst til konsolidering, exit og opløsning. For at forenkle tingene identificerer vi kun tre faser: vækst fastholdelse høst Vækstvirksomheder befinder i de første faser af deres livscyklus. De har produkter eller serviceydelser med et betydeligt vækstpotentiale. For at kapitalisere dette potentiale bliver de måske nødt til at anvende betydelige ressourcer på at udvikle og forbedre produkter og serviceydelser på at konstruere og udvide produktionsfaciliteter; opbygge ekspertise; investere i systemer, infrastruktur og distributionsnet, som kan støtte globale relationer; samt på at pleje og udvikle kunderelationer. Virksomheder, der befinder sig i vækstfasen kan rent faktisk godt operere med negative cash flows og et p.t. lavt afkast af den investerede kapital (afhængig af om man anvender investeringerne i immaterielle aktiver eller kapitaliserer dem til interne formål). De fleste forretningsenheder i en virksomhed vil formentlig befinde sig i fastholdelsesfasen, hvor de stadig tiltrækker investeringer og reinvesteringer, men hvor det forlanges af dem, at de giver en fremragende afkast af den investerede kapital. Disse virksomheder forventes at fastholde deres nuværende markedsandel og måske forøge markedsandelen noget år for år. De fleste forretningsenheder i fastholdelsesfasen vil anvende en økonomisk målsætning, der er relateret til rentabilitet. Nogle forretningsenheder vil have nået en moden fase af deres livscyklus, hvor virksomheden ønsker at høste udbyttet af de investeringer der er foretaget i de to foregående faser. Disse forretningsenheder berettiger ikke længere til betydelige investeringer kun de investeringer, der skal til for at vedligeholde udstyr og knowhow, ikke til at ekspandere eller opbygge ny knowhow. Ethvert investeringsprojekt må have meget klare og korte paybackperioder. Det vigtigste mål er at maksimere cash flow`en tilbage til koncernen. Risikostyring En effektiv økonomistyring må tage højde for såvel risiko som afkast. Målsætninger vedr. vækst, rentabilitet og cash flow fokuserer på at forbedre afkastet af den investerede kapital. Men virksomhederne bør afbalancere det forventede afkast imod risikostyring og kontrol.

8 Side 8 af 38 Strategiske temaer for det økonomiske perspektiv Vi har bemærket, at der for hver af de tre strategier vækst, fastholdelse og høst er tre økonomiske temaer, der virker som drivkræfter for forretningsstrategien: indtjeningsvækst og sammensætning omkostningsreduktion/produktivitetsforbedring udnyttelse af aktivmassen/investeringsstrategien Indtjeningsvækst og sammensætning refererer til udvidelse af produkt og serviceudbuddet, dvs. hvordan man når ud til nye kunder på markeder, ændrer produkt og servicesammensætningen i retning af udbud med større value added samt prisfastsætter produkter og serviceydelser på ny. Målsætningen vedr. omkostningsreduktion og produktivitetsforbedring referere til bestræbelserne på at nedbringe de direkte omkostninger til produkter og serviceydelser, reducerer de indirekte omkostninger og deles om de fælles ressourcer med andre forretningsenheder. For så vidt angår udnyttelse af aktivmassen søger lederne at reducere størrelsen af den driftskapital, der er nødvendig til støtte for en given produktionsmængde og produktsammensætning. FIG. 3-1, SIDE 66 Indtjeningsvækst og sammensætning De mest almindelige måltal for indtjeningsvækst for forretningsenheder i såvel vækst- som høstfasen ville være omkostningsvækstrater og markedsandel for udvalgte områder, markeder og kunder: nye produkter nye anvendelsesmuligheder nye kunder og markeder nye relationer nyt produkt- og servicemix ny prisfastsættelsesstrategi

9 Side 9 af 38 Omkostningsreduktion/produktivitetsforbedring Udover at fastsætte målsætninger for indtjeningsforøgelse og mix ønsker en virksomhed måske at reducere sine omkostninger og forbedre sin performance: forøge indtjeningsproduktiviteten reducere enhedsomkostningerne forbedre udbuddet af kanaler reducere driftsomkostningerne Aktivmassens udnyttelse/investeringsstrategi Målsætninger om aktivmassens forrentning, afkast af investeringer og økonomisk value added giver generelle resultatmåltal for succesen med de økonomiske strategier om at øge indtjeningen, nedbringe omkostningerne og forøge udnyttelsen af aktivmassen. Virksomhederne vil måske også gerne identificere de konkrete drivers, de kan anvende til at øge aktivintensiteten: cash to cash cycle forbedre udnyttelsen af aktivmassen Målsætninger og måltal for risikostyring Vi har observeret, at de fleste organisationer udover at de er optaget af at forsøge afkastet gennem vækst, omkostningsreduktion, produktivitet og udnyttelse af aktivmassen også er optaget af risikoen i forbindelse med afkastet og afkastets foranderlighed. Når det er strategisk vigtigt, vil disse organisationer gerne inkorporere eksplicitte risikostyringsmålsætninger i deres økonomiske perspektiv.

10 Side 10 af 38 Kapitel 4: Kundeperspektivet I kundeperspektivet på BSC identificerer virksomhederne de kunde og markedssegmenter, som de har valgt at konkurrere på. Disse segmenter repræsenterer de kilder der vil levere indtjeningskomponenten i virksomhedens økomiske målsætning. Kundeperspektivet gør det muligt for virksomhederne at rette deres vigtigste kunderesultatmål tilfredshed, loyalitet, fastholdelse, kundetilgang og rentabilitet ind efter udvalgte kunder og markedssegmenter. Det sætter dem også i stand til eksplicit at identificere og måle de værdipakker, de gerne vil levere til udvalgte kunder og markedssegmenter. Værdipakkerne repræsenterer drivkræfterne, lead-indikatorerne for det vigtigste kunderesultatmåltal. Udover at stile efter at tilfredsstille og glæde kunderne skal lederne af forretningsenhederne i kundeperspektivet på BSC omsætte deres mission and strategy statements til konkrete markeds og kundebaserede målsætninger. Scorecardets kundeperspektiv omsætter således en organisations mission og strategi til konkrete målsætninger for udvalgte kunder og markedssegmenter, som kan kommunikeres videre til hele organisationen. Markedssegmentering Generelt er nuværende og potentielle kunder ikke homogene. De har forskellige præferencer og værdsætter egenskaberne ved produkter og serviceydelser forskelligt. En strategiformuleringsproces med anvendelse af dybdegående markedsresearch bør afdække de forskellige markeds- eller kundesegmenter samt deres præferencer langs dimensioner som pris, kvalitet, funktionalitet, image, ry, relationer og service. Virksomhedens strategi kan derefter defineres ud fra de kunde- og markedssegmenter, virksomheden vælger at henvende sig til. BSC bør, som en beskrivelse af en virksomhedsstrategi identificere kundemålsætningerne indenfor hvert af de udvalgte segmenter. Kundekernemålegruppen Kernemålegruppen for kunderesultater er fælles for alle slags organisationer. Kernemålegruppen omfatter måltal for: markedsandel kundefastholdelse kundetilgang kundetilfredshed kunderentabilitet Disse kernemål kan grupperes i en årsagskæde med relationer (jf. fig. 4-1). Disse fem måltal kan vise sig at være fælles for alle typer organisationer. For at opnå størst mulig virkning bør målene midlertidig skræddersys til de målkundegrupper, som forretningsenheden forventer sig den største vækst og rentabilitet af. FIG. 4-1 SIDE 84

11 Side 11 af 38 Udover kernen: måling af kundeværdipakker Kundeværdipakker repræsenterer de egenskaber, leverandørvirksomhederne leverer gennem deres produkter og serviceydelser for at skabe loyalitet og tilfredshed på udvalgte kundesegmenter. Værdipakken er nøglekonceptet for forståelsen af drivkræfterne bag kernemåltallene, tilfredshed, tilgang, fastholdelse samt markedsandel og andel af kundens køb. Mens værdipakkerne godt kan variere fra branche til branche, og på tværs af markedssegmenter indenfor samme industri, har vi bemærket, at der indenfor samtlige

12 Side 12 af 38 industrier, hvor vi har konstrueret scorecards, er en række fælles egenskaber, som gør det muligt at inddele værdipakkerne i tre kategorier (jf. fig. 4-3): produkt/serviceegenskaber kunderelationer image og ry FIG. 4-3 SIDE 90 (de tre værdipakker uddybes i bogen fra side 90 til side 93). (eks. fra konkrete virksomheder gives fra side 93 til side 101). Tid, kvalitet og pris De tre case studies viser hvordan der kan opstilles målsætninger for de værdipakker, der leveres til målkunderne. Mens den enkelte organisation bør udvikle sin egen række af værdipakker, som den ønsker at have med i et BSC, har vi erfaret, at stort set alle værdipakker typisk inkorporerer måltal relateret til responstid, kvalitet og pris på kundebaserede processer. I appendikset til dette kap. præsenterer vi kort forskellige repræsentative måltal, der kan udtrykke tid, kvalitet og prisdimensioner af kunderelationerne (se side ). Kapitel 5: Det interne perspektiv

13 Side 13 af 38 For det interne perspektiv identificerer lederne de processer der er af størst betydning for at realisere kunde- og aktionærmålsætningerne. Virksomhederne udvikler typisk deres målsætninger og måltal for dette perspektiv efter at have formuleret målsætninger og måltal for det økonomiske perspektiv og kundeperspektivet. Denne rækkefølge gør det muligt for virksomhederne at fokusere deres interne forretningsprocesmetrik på de processer, som sikrer, at de målsætninger, der er opstillet for kunder og aktionærer, bliver realiseret. De fleste organisationers nuværende performancemålesystemer fokuserer på at forbedre de nuværende operative processer. For BSC anbefaler vi, at lederne definerer en fuldstændig værdikæde for de interne processer, som begynder med innovationsprocessen hvor man identificerer nuværende og fremtidige kunders behov og udvikler nye måder at dække disse behov på går videre til den operative proces som leverer de nuværende produkter og serviceydelser til nuværende kunder og slutter med eftersalgsservice hvor man tilbyder en service efter salget, som forøger den værdi, kunderne allerede oplever i forbindelse med en virksomheds produks- og servicetilbud. De seneste tendenser går i retning af at opfordre virksomhederne til at måle performance i forbindelse med forretningsprocesser som ordreopfyldelse, indkøb samt produktionsplanlægning og kontrol, der omfatter adskillige af organisationens afd. Typisk vil man definere og opstille måltal for omkostninger, kvalitet, through put og tid i forbindelse med disse processer. Alle virksomheder forsøger nu at forbedre kvalitet, reducere gennemløbstider, forøge afkastet, maksimere through put samt nedbringe omkostninger i forbindelse med deres forretningsprocesser. Derfor vil en ensidig fokusering på en forbedring af gennemløbstid, through put, kvalitet og omkostninger i forbindelse med nuværende processer måske ikke føre til unikke kompetencer. I BSC opstår målsætninger og måltal for det interne perspektiv på grundlag af eksplicitte strategier om at leve op til aktionærernes og målkundernes forventninger. Denne sekventielle top down proces vil som regel afdække helt nye forretningsprocesser, som en virksomhed skal være god til. Den interne værdikæde Hver eneste virksomhed har sin egen række af unikke processer til skabelse af værdi for kunderne og produktion af økonomiske resultater. Vi har imidlertid konstateret, at en generisk værdikædemodel udgør en skabelon, som virksomhederne kan tilpasse ved udarbejdelse af deres interne perspektiv (jf. fig. 5-1). Denne model omfatter tre centrale forretningsprocesser: innovation operationer eftersalgsservice FIG. 5-1 SIDE 115

14 Side 14 af 38 Innovationsprocessen Det at være effektiv og præcis i innovationsprocesserne er for mange virksomheder endnu vigtigere end at være fremragende til de dgl. operative processer, der traditionelt har været i fokus, når den interne værdikæde er blevet diskuteret. Den relativt vigtigere rolle, innovationsprocessen spiller i forhold til det operative gennemløb, bemærker man især i virksomheder med lange design - og udviklingscyklusser, f.eks. indenfor medicinal- og agrokemiske industrier, software og højteknologisk elektronik. Når først produkterne når frem til produktionsfasen i disse virksomhederne, er bruttoavancen måske temmelig stor. Mulighederne for betydelige omkostningsreduktioner er måske også begrænsede. De fleste af omkostningerne opstår og designes ind i løbet af forsknings- og udviklingsfaserne. Innovationsprocessen består af to faser. I den første fase gennemfører lederne markedsundersøgelser for at identificere markedets størrelse, arten af kundernes præferencer samt prisniveauer for de udvalgte produkter og serviceydelser. Den operative proces Den operative proces repræsenterer den korte værdiskabelsesbølge i organisationerne. Den begynder med modtagelse af en kundeordre og slutter med levering af produktet eller serviceydelsen til kunden. Denne proces understreger en effektiv, konsekvent, præcis levering af nuværende produkter og serviceydelser til nuværende kunder. Virksomheder, der er i stand til at identificere, hvorved deres produkter og serviceydelser differentierer sig fra andres, vil så afgjort lægge vægt på den fokus og opmærksomhed, der skabes ved, at dette aspekt indgår i BSC. De resultater, man ønsker at opnå for vigtige produkts- og serviceegenskaber (udover responstid, kvalitet og omkostninger), kan således inkorporeres i den operative proceskomponent i BSC s interne perspektiv. Eftersalgsservicce Den sidste fase i den interne værdikæde er eftersalgsservice. Eftersalgsservice omfatter garanti og reparationsaktiviteter, behandling af fejl og returvarer samt gennemførelse af betalingsprocessen, herunder kreditkortadm. Virksomheder, der prøver at leve op til målkundernes forventninger mht. en første klasses eftersalgsservice kan måle deres egen performance ved at anvende nogle af de samme tids-, kvalitets-, og omkostningsmetrikker, som er beskrevet for de operative processer (jf. appendiks til dette kap.) på deres eftersalgsserviceprocesser. Og vha. first pass yields kan de måle, hvor stor en procentdel af kundehenvendelserne, der klares ved et enkelt servicebesøg, frem for at der skal adskillige besøg til at løse problemet.

15 Side 15 af 38 Og virksomheder, der har at gøre med farlige eller miljømæssigt følsomme kemikalier og materialer, indfører måske afgørende performancemåletal der relaterer sig til en sikker bortskaffelse af affaldsstoffer og biprodukter fra produktionsprocessen. I erkendelse af, at første klasses relationer til nærsamfundet kan være en strategisk målsætning, hvis man fortsat ønsker at kunne nyde retten til at operere i området, opstiller virksomhederne målsætninger, rubriceret under eftersalgsservice, om fremragende miljømæssig performance. Måltal om f.eks. affaldsprodukter, der produceres i forbindelse med produktionsprocesserne, kan betyde langt mere pga. deres virkning for miljøet end den beskedne stigning i produktionsomkostningerne umiddelbart lader formode. (konkrete cases kan læses på side ).

16 Side 16 af 38 Kapitel 6: Lærings- og vækstperspektivet Det fjerde og sidst perspektiv på BSC udvikler målsætninger og måltal til fremme af organisatorisk læring og vækst. De målsætninger, der er opstillet i det økonomiske perspektiv, kundeperspektivet og det interne perspektiv identificerer, på hvilke områder organisationen skal klare sig fremragende for at opnå markante resultater. Målsætningerne i lærings- og vækstperspektivet skaber den infrastruktur, der gør det muligt at realisere ambitiøse målsætninger i de tre andre perspektiver. Målsætninger i lærings- og vækstperspektivet er drivkræfterne for opnåelse af strålende resultater i de tre første scorecardperspektiver. BSC understreger vigtigheden af at investere mhp. fremtiden og ikke kun indenfor de traditionelle investeringsområder som f.eks. nyt produktionsapparat og ny produktforskning og produktudvikling. Det er så afgjort vigtigt at investere i produktionsapparat og forskning og udvikling, men det vil sandsynligvis ikke være nok i sig selv. Organisationerne bliver også nødt til at investere i deres infrastruktur i mennesker, systemer og procedurer hvis de skal realisere deres ambitiøse langsigtede målsætninger om økonomisk vækst. Vores erfaring med at konstruere BSC i en lang række service- og produktionsvirksomheder har peget på tre hovedkategorier for lærings- og vækstperspektivet: 1. medarbejderkompetencer 2. informationssystemernes formåen 3. motivation, empoverment og tilpasning Medarbejdernes kompentencer I dag er det meste rutinearbejde blevet automatiseret: computerstyret produktionsoperationer har erstattet arbejdere til rutinemæssig betjening af maskiner, til bearbejdnings og samleopgaver; og servicevirksomhederne giver i stigende grad deres kunder direkte adgang til at gennemføre transaktioner vha. avancerede informations- og kommunikationssystemer. Desuden er det ikke længere nok blot at gentage den samme funktion igen og igen med samme effektivitet og produktivitet, hvis målet er at opnå organisatorisk succes. For at en organisation blot skal kunne opretholde sit nuværende relative performanceniveau bliver den nødt til til stadighed at forbedre sig. Og hvis den ønsker at udvikle sig videre end til blot at fastholde de nuværende økonomiske og kundemæssige resultater, er det ikke længere nok at holde sig til operationelle standardprocedurer, der er fastlagt af organisatoriske eliter. Måling af kerneresultater på medarbejderområdet Vi har konstateret, at de fleste virksomheder anvender medarbejdermålsætninger, der er baseret på en fælles kerne af tre resultatmålinger (jf. fig. 6-1). Disse kerneresultatmålinger suppleres derefter med situationsspecifikke drivkræfter til opnåelse af resultaterne. De tre kerneresultatmålinger er; 1. medarbejdertilfredshed 2. evnen til at holde på medarbejderne 3. medarbejderproduktivitet Indenfor denne kerne anses målsætningen og medarbejdertilfredshed generelt for at være drivkraften bag de andre to måltal, evnen til at holde på medarbejderne og medarbejderproduktiviteten. FIG. 6-1 SIDE 151

17 Side 17 af 38 Situationsspecifikke drivkræfter for læring og vækst Når først virksomhederne har valgt måltal for måling af kerneresultaterne tilfredshed, evnen til at holde på medarbejderne og produktiviteten bør de dernæst identificere de situationsspecifikke unikke drivkræfter i lærings og vækstperspektivet. Vi har konstateret, at drivkræfterne er tilbøjelige til at udspringe af de tre vigtige enablers (jf. fig. 6-2): omskoling af arbejdsstyrken, informationssystemernes formåen, motivation, empowerment og tilpasning. FIG. 6-2 SIDE 154 Omskoling af arbejdsstyrken Mange af de organisationer, der konstruerer BSC, gennemgår en radikal forandring. Deres ansatte bliver nødt til at påtage sig et helt nyt ansvar, hvis virksomheden skal kunne realisere sine målsætninger vedr. kunder og interne forretningsprocesser.

18 Side 18 af 38 Vi kan vurdere behovet for at omskole medarbejderne langs to dimensioner: omfanget af den omskoling, der er behov for, og procentdelen af arbejdsstyrken, der har behov for omskolingen (jf. 6-3). Når graden af medarbejderomskolingen er lav (nedre halvdel af fig. 6-3), vil normal træning og uddannelse være tilstrækkelig til at vedligeholde medarbejdernes kompetence. I dette tilfælde vil medarbejderomskoling ikke være prioriteret tilstrækkeligt højt til at fortjene en plads på BSCet. Virksomheder i den øverste halvdel af fig. 6-3 har derimod behov for i væsentlig grad at omskole deres medarbejdere for at kunne realisere deres målsætninger vedr. interne forretningsprocesser, kunder og økonomiske resultater på længere sigt. FIG. 6-3 SIDE 155 Informationssystemernes formåen Medarbejdermotivation og kompetencer er måske nok en forudsætning for at opnå kritiske mål for kundeperspektivet og for det interne perspektiv. Men det er usandsynligt, at det skulle være nok i sig selv. En forudsætning for, at medarbejderne kan være effektive i dagens konkurrenceprægede omverden, er, at de har adgang til første klasses information om kunderne, om de interne processer og om de økonomiske konsekvenser af deres beslutninger. Første klasses informationssystemer er en forudsætning for at forbedre processerne, enten kontinuerligt, via TQM, eller diskontinuerligt, via proces re-design og re-engineering projekter. Motivation, empowerment og tilpasning Selv dygtige medarbejdere med en fortrinlig adgang til information vil ikke bidrage til en organisations succes, hvis ikke de er motiverede til at varetage organisationens interesser, eller hvis ikke de får frihed til at træffe beslutninger og handle. Den sidste af de tre enablers de kræfter der fremmer lærings- og vækstmålsætningerne fokuserer derfor på det organisatoriske klima for motivation og initiativ.

19 Side 19 af 38 Måltal for fremsatte og implementerede forslag Der er forskellige måder, man kan måle resultatet af at have motiverede, empowered medarbejdere på. Et af de enkleste og oftest anvendte måltal er antallet af forslag pr. medarbejder. Dette måltal udtrykker medarbejdernes løbende indsats for at forbedre organisationens performance. Et sådan måltal kan forstærkes med et supplerende måltal, nemlig antallet af implementerede forslag, som er udtryk for kvaliteten af de fremsatte forslag, samtidig med at det kommunikeres til medarbejderne, at deres forslag bliver værdsat og taget alvorligt. Måltal for forbedringer Det håndgribelige resultat af at implementere medarbejdernes forslag behøver ikke være begrænset til omkostningsbesparelser. En organisation kan også være interesseret i at opnå forbedringer af f.eks. kvalitet, tid eller performance i forbindelse med konkrete interne processer og kundeprocesser. En måling af det antal forslag, der implementeres med succes, og en måling af den hastighed, hvormed de forbedringer, der rent vitterligt sker i de afgørende processer, foregår, giver et godt udtryk for, hvorvidt det lykkedes at realisere målsætningen om en harmonisering af organisatoriske og individuelle mål. Disse måltal viser, om medarbejderne deltager aktivt i aktiviteter til forbedring af organisationen. Mål for individuel og organisatorisk tilpasning Performancedrivers for individuel og organisatorisk tilpasning fokuserer på, hvorvidt afdelingernes og de enkelte medarbejders mål er rettet ind efter de målsætninger for virksomheden, der er formuleret på et BSC. En af de organisationer, vi har arbejdet sammen med, beskrev en udviklingsproces, hvorved den øverste ledelse implementerede en proces, der gik ud på at indføre scorecardet på lavere niveauer i organisationen (jf. fig. 6-6). Der var to vigtige målsætninger for rollout-processen: 1. individuelle og organisatoriske enheders mål og belønninger og anerkendelsessystemer rettes ind på at realisere virksomhedens målsætninger 2. teambaserede måltal for performance FIG. 6-6 SIDE 161

20 Side 20 af 38 Måltal for teamperformance Der er mange organisationer i dag, der erkender, at det kræver helt enestående interne forretningsprocesser, hvis de skal nå deres ambitiøse mål for kunderne og aktionærerne. Lederne i disse organisationer er ofte af den opfattelse, at det ikke er muligt at nå deres kritiske mål for resultaterne i de interne forretningsprocesser, blot ved at de enkelte medarbejdere arbejder hårdere, er dygtigere og bedre informerede. Disse organisationer går i stigende grad over til at anvende teamwork for at kunne gennemføre de vigtigste forretningsprocesser produktudvikling, kundeservice og interne operationer. De ønsker derfor at opstille målsætninger og måltal, som kan motivere og overvåge succesen med teambuilding og teamperformance. Manglende målinger Til forskel fra nogle af de specifikke måltal, der blev udviklet for de enkelte virksomheder, som vi tidligere har beskrevet for det økonomiske perspektiv, kundeperspektivet og det interne perspektiv, har vi langt færre eksempler på virksomhedsspecifikke måltal for lærings- og vækstperspektivet. Vi har konstateret, at mange virksomheder allerede er kommet godt i gang mht. at opstille specifikke måltal for de målsætninger, der vedr. økonomi, kunder, innovation samt operationelle processer. Men når det drejer sig om specifikke måltal vedr. medarbejdernes kompetencer, strategisk informationstilgængelighed og organisatorisk tilpasning, viser det sig, at virksomhederne praktisk taget ikke har gjort sig nogen

DI s innovationsundersøgelse 2011 Stilstand er tilbagegang

DI s innovationsundersøgelse 2011 Stilstand er tilbagegang DI s innovationsundersøgelse 211 Stilstand er tilbagegang DI, Innovation November 211 1 DI s innovationsundersøgelse 211 Undersøgelsen bygger på fire temaer, og viser dele af virksomhedernes arbejde med

Læs mere

Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard

Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard 1/5 Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard Inden for de seneste år er professionaliseringen af kommunikationsbranchen for alvor kommet på dagsordenen. En af de

Læs mere

De nye standarder for kundeengagement

De nye standarder for kundeengagement De nye standarder for kundeengagement : Sammenfattende rapport April 2015 www.decisioningvision.com Indledning Hvordan kan du vide, om din forretningsmodel er velegnet i dag, og om fem år? Den teknologiske

Læs mere

Aarhus Universitet 3. november Ugeseddel nr. 10

Aarhus Universitet 3. november Ugeseddel nr. 10 Afdeling for Operationsanalyse Omkostninger og Regnskab 2 Institut for Matematiske Fag Søren Glud Johansen Aarhus Universitet. november 2004 Ugeseddel nr. 10 Forelæsningerne onsdag den.11. og fredag den

Læs mere

Thermometer. Udvalget 1: (Deltagere i udvalget: 28) Køn Mand Udvalget 2: (Deltagere i udvalget: 8) Køn Kvinde

Thermometer. Udvalget 1: (Deltagere i udvalget: 28) Køn Mand Udvalget 2: (Deltagere i udvalget: 8) Køn Kvinde Thermometer Udvalget 1: (Deltagere i udvalget: 28) Køn Mand Udvalget 2: (Deltagere i udvalget: 8) Køn Kvinde 36 af 44 har gennemført analysen (82 %) Analyse dato: 11-10-2011 Udskriftsdato: 25-01-2017 Sofielundsvägen

Læs mere

6 Tips til, hvordan mindre organisationer kan skabe en sund kultur på en billig måde

6 Tips til, hvordan mindre organisationer kan skabe en sund kultur på en billig måde 6 Tips til, hvordan mindre organisationer kan skabe en sund kultur på en billig måde Af Thobias Laustsen Det er almindeligt kendt, at mindre organisationer ikke altid har de samme økonomiske muligheder

Læs mere

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Strategisk Overensstemmelse, en kort introduktion 2008 Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Omgivelser (marked) Segment Segment Segment Kunde interface Strategi Enhed Enhed Enhed Værdiskabelse

Læs mere

DFDS politik for mangfoldighed & inklusion Group HR Februar 2013 V.1.0. DFDS politik for mangfoldighed & inklusion

DFDS politik for mangfoldighed & inklusion Group HR Februar 2013 V.1.0. DFDS politik for mangfoldighed & inklusion DFDS politik for mangfoldighed & inklusion 1 Mangfoldighed som værdibidrag... Error! Bookmark not defined. Mangfoldighedsvision... Error! Bookmark not defined. Politikker... 4 Hvordan arbejder vi med mangfoldighed?...

Læs mere

Derfor mister danske virksomheder penge på deres ERP-opgradering

Derfor mister danske virksomheder penge på deres ERP-opgradering Derfor mister danske virksomheder penge på deres ERP-opgradering Værdien når ikke længere end til IT-afdelingen ANALYSE RP OVERBLIK Analysens konklusioner... side 3 Baggrund for analysen... side 4 5 nøglefaktorer

Læs mere

Det danske ERP marked

Det danske ERP marked Det danske ERP marked ComputerCamp seminar 25. marts 2009 Herbert Nathan Indhold Introduktion til HerbertNathan & Co Nogle indledende system begreber ERP-markedet leverandører og trends Hvorfor anskaffe

Læs mere

Vand og Affald. Virksomhedsstrategi

Vand og Affald. Virksomhedsstrategi Vand og Affald 2012 2016 Virksomhedsstrategi forord Vand og Affalds virksomhedsstrategi 2012 2016 er blevet til i samarbejde med virksomhedens medarbejdere, ledelse og bestyrelse. I løbet af 2011 er der

Læs mere

jari@kea.dk Tlf: 2344 4682

jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 STØRRELSE UDVÆLGELSE LEDELSE ARBEJDSSTIL TILGANG FORM TEAM Begrænset Afgørende Delt eller skiftende Dialog og vidensdeling Mangfoldighed Koordinering Dynamik og interaktion

Læs mere

Tilstandsrapporten - Din enhed

Tilstandsrapporten - Din enhed Tilstandsrapporten - Din enhed Hvor er I succesfulde og hvad kan forbedres? Læg mærke til, at der sondres imellem de resultater I opnår og de indsatser I gennemfører for at nå de ønskede resultater! Nøgleresultater

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Infoblad. ISO/TS 16949 - Automotive

Infoblad. ISO/TS 16949 - Automotive Side 1 af 5 ISO/TS 16949 - Automotive Standarden ISO/TS 16949 indeholder særlige krav gældende for bilindustrien og for relevante reservedelsvirksomheder. Standardens struktur er opbygget som strukturen

Læs mere

Shells generelle forretningsprincipper

Shells generelle forretningsprincipper Shells generelle forretningsprincipper Royal Dutch Shell plc Indledning Shells generelle forretningsprincipper er grundlaget for den måde, hvorpå alle virksomheder i Shell Gruppen* driver forretning.

Læs mere

DI s produktivitetsundersøgelse 2012. De tre P er Produktivitet, Produktivitet og Produktivitet

DI s produktivitetsundersøgelse 2012. De tre P er Produktivitet, Produktivitet og Produktivitet DI s produktivitetsundersøgelse 212 De tre P er Produktivitet, Produktivitet og Produktivitet Produktivitet som konkurrenceparameter Hvordan sikrer vi fortsat velfærd i Danmark? Det gør vi blandt andet

Læs mere

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap Skab det bedste hold Hos LADEGAARD A/S kan vi ikke understrege for mange gange, at samarbejde er nøglen til at frigøre energi og talent i virksomheden. Alt for meget talent går til spilde på grund af dårlig

Læs mere

2 Den lille bog om kapitalfonde

2 Den lille bog om kapitalfonde EVCA_LBPE_Danish CS5_FA_V3.indd 1 30/10/2013 12:49 2 Den lille bog om EVCA_LBPE_Danish CS5_FA_V3.indd 2 30/10/2013 12:49 3 Den lille bog om Virksomhedsejere findes i flere forskellige former. Nogle virksomheder

Læs mere

HOGANDEVELOP INSIGHT. Rapport for: John Doe ID: UH Dato: 11 April HOGAN ASSESSMENT SYSTEMS INC.

HOGANDEVELOP INSIGHT. Rapport for: John Doe ID: UH Dato: 11 April HOGAN ASSESSMENT SYSTEMS INC. Rapport for: John Doe ID: UH565702 Dato: 11 April 2016 2013 HOGAN ASSESSMENT SYSTEMS INC. INTRODUKTION Motives, Values, Preferences Inventory (MVPI) beskriver en persons kerneværdier, mål og interesser.

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Ledelses-workshop for Marketingdirektører

Ledelses-workshop for Marketingdirektører Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet

Læs mere

10 gode råd om. Strategisk salg

10 gode råd om. Strategisk salg 10 gode råd om Strategisk salg Strategisk salg - Vejen til bedre kundeløsninger Denne E-bog er tænkt som et inspirationsværktøj til at få en overordnet indsigt i fagområdet strategisk salg. For at få det

Læs mere

Strategi for Frederiksberg Forsyning A/S

Strategi for Frederiksberg Forsyning A/S Strategi 2020 for Frederiksberg Forsyning A/S Forord 2 Omverdenen 3 Vores vision 4 Vores mission 5 Strategiske mål 6 Strategiske temaer 7 Strategi 2020 kunden er i centrum Det er vores ambition at levere

Læs mere

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28]

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28] 9. IMPLEMENTERING 9. IMPLEMENTERING Dette kapitel har til formål, at redegøre for hvordan Temagruppe 10 kan skabe rammerne for succesfuld Benchmarking. I foregående kapitel er der redegjort for hvorledes

Læs mere

Strategisk ledelse i skrumpende markeder

Strategisk ledelse i skrumpende markeder Strategisk ledelse i skrumpende markeder Uanset den konkrete situation ligger ansvaret for virksomhedens fremtid hos den øverste ledelse. Her er det vigtigt at være sig bevidst, om de afgørende strategiske

Læs mere

ENTERPRISE MANAGEMENT PLANNING CYCLE 8

ENTERPRISE MANAGEMENT PLANNING CYCLE 8 ENTERPRISE MANAGEMENT PLANNING CYCLE 8 Et bud på en lukket sløjfe model fra Mission, Vision og strategi til daglig opfølgning Summering: Følgende note er nogle tanker omkring, og et forslag til, at styre

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

Kvalitet på arbejdspladsen

Kvalitet på arbejdspladsen Kvalitet på arbejdspladsen Kvalitet på arbejdspladsen Indhold Hvad er kvalitet? At bygge fundamentet en spændende proces Slut med snakken i krogene Kvalitet tager tid men hvilken tid? Gryden skal holdes

Læs mere

Styringsdokument for Statens Administration 2014

Styringsdokument for Statens Administration 2014 Styringsdokument for Statens Administration 2014 Statens Administrations strategiske målbillede Statens Administrations mission og vision Statens Administration arbejder inden for Finansministeriets mission

Læs mere

Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv

Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv www.pwc.dk Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv Medarbejderne er virksomhedens største aktiv og udgør samtidig dens største, potentielle risiko. En virksomheds kultur er defineret

Læs mere

Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard

Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard Oktober 2002 Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard Per Nikolaj Bukh & Mette Rosenkrands Johansen pndb@asb.dk & mrj@asb.dk www.pnbukh.com Handelshøjskolen i Århus Fuglesangs

Læs mere

Exiqon har konstant øget deres omsætning lige siden deres børsnotering med høje vækstrater. De seneste tre år har deres vækstrater kun været omkring

Exiqon har konstant øget deres omsætning lige siden deres børsnotering med høje vækstrater. De seneste tre år har deres vækstrater kun været omkring Exiqon A/S Exiqon er et dansk Life Science selskab der sælger analyser, reagenser og andre materialer til forskningsbrug rettet mod pharma selskaber og universiteter. Jeg har fulgt Exiqon længere over

Læs mere

Empowerment 2010-2011

Empowerment 2010-2011 Empowerment 2010-2011 Introduktion Bygge- og anlægsbranchen har i mange år været kendetegnet af stigende efterspørgsel og heraf særdeles flotte omsætningstal. Ikke desto mindre har det vist sig, at rigtig

Læs mere

Medarbejderudvikling på bundlinjen hvordan måler vi effekten af udvikling? Ved Nikolaj Stakemann

Medarbejderudvikling på bundlinjen hvordan måler vi effekten af udvikling? Ved Nikolaj Stakemann Medarbejderudvikling på bundlinjen hvordan måler vi effekten af udvikling? Ved Nikolaj Stakemann Deloitte Business Consulting A/S Introduktion: Nikolaj Stakemann Manager, Deloitte Business Consulting Fokusområder

Læs mere

Strategic Management of Professional Service Firms

Strategic Management of Professional Service Firms Strategic Management of Professional Service Firms Bente R. Løwendahl Strategi AALBORG UNIVERSITET Det samfundsvidenskablige fakultet HD i Organisation og Ledelse 8. semester HDO Indhold 1 Professionelle

Læs mere

Quinn og Hilmer Strategic Outsourcing 1994

Quinn og Hilmer Strategic Outsourcing 1994 Quinn og Hilmer Strategic Outsourcing 1994 To nye tilgange, til balancering af evner og ressourcer: - Koncentrere firmaets egne ressourcer om et sæt kernekompetencer. - Strategisk outsource andre aktiviteter.

Læs mere

CSR Hvordan arbejder virksomhedernes ledere med samfundsansvar?

CSR Hvordan arbejder virksomhedernes ledere med samfundsansvar? CSR Hvordan arbejder virksomhedernes ledere med samfundsansvar? Lederne August 2009 Indholdsfortegnelse Sammenfatning... 2 Indledning... 3 Arbejdet med CSR... 3 Effekter af CSR-arbejdet... 5 Krisens betydning

Læs mere

Positionering af din bedrift for en succesrig fremtid

Positionering af din bedrift for en succesrig fremtid Positionering af din bedrift for en succesrig fremtid Skal der malkes flere køer eller dyrkes mere jord for at vækste din mælkebedrift eller ingen af delene? Februar 2013 Dr. Terry R. Smith, Ph.D. CEO,

Læs mere

NOTAT. Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020

NOTAT. Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020 NOTAT Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020 (version 4 2.1.2015) Dette er Esnords nye vision, mission og værdier, godkendt af bestyrelsen den 3. december 2014. Kapitlet vil indgå i

Læs mere

Produktion i Danmark. Robotter i global kamp

Produktion i Danmark. Robotter i global kamp Produktion i Danmark Robotter i global kamp Titel: Robotter i global kamp Udarbejdet af: Teknologisk Institut Analyse og Erhvervsfremme Gregersensvej 1 2630 Taastrup August 2015 Forfattere: Stig Yding

Læs mere

NEXT LEVEL WORKSHOP TAG NÆSTE SKRIDT MOD VÆKST SAMMEN MED VÆKSTHJULET OG ANDRE VÆKSTIVÆRKSÆTTERE MED SAMME UDFORDRINGER KØBENHAVN

NEXT LEVEL WORKSHOP TAG NÆSTE SKRIDT MOD VÆKST SAMMEN MED VÆKSTHJULET OG ANDRE VÆKSTIVÆRKSÆTTERE MED SAMME UDFORDRINGER KØBENHAVN NEXT LEVEL WORKSHOP TAG NÆSTE SKRIDT MOD VÆKST SAMMEN MED VÆKSTHJULET OG ANDRE VÆKSTIVÆRKSÆTTERE MED SAMME UDFORDRINGER INSTRUKTØR: DAVID MADIÉ KAPITALTILFØRSEL: ONSDAG DEN 4. NOVEMBER 2009 SALGSORGANISATION:

Læs mere

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig?

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Virksomhedskultur og værdier Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledernes Hovedorganisation August 4 Indledning Meget moderne ledelsesteori beskæftiger sig med udvikling af forskellige ledelsesformer,

Læs mere

2 - KUNDER: RELATION OG VÆRDI 4 LOYALITETS KONCEPT 3 - VIRKSOMHED: VÆRDI

2 - KUNDER: RELATION OG VÆRDI 4 LOYALITETS KONCEPT 3 - VIRKSOMHED: VÆRDI 2 - KUNDER: RELATION OG VÆRDI Hvad ved vi egentlig om kunderne? Kender vi kun kunden set indefra? En ting er, kende transaktionsdata og historik på kommunikation, reklamationer mv. Kender vi kundens holdninger?

Læs mere

Strategisk Lederforum Høje-Taastrup Kommune 18.08.2014

Strategisk Lederforum Høje-Taastrup Kommune 18.08.2014 Strategisk Lederforum Høje-Taastrup Kommune 18.08.2014 Kilde: Decision Dynamics Leadership Role Styles by Management Level Most Successful 20% 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00-0,50-1,00-1,50-2,00 Supervisor Manager

Læs mere

it-lounge Udvalgte områder fra IT i praksis 2006 Januar 2007 Projektleder, konsulent Jacob Fink

it-lounge Udvalgte områder fra IT i praksis 2006 Januar 2007 Projektleder, konsulent Jacob Fink it-lounge Udvalgte områder fra IT i praksis 2006 Januar 2007 Projektleder, konsulent Jacob Fink IT i praksis -pilotpanelet Private virksomheder Agenda Resultater og best practices It i forretningsudvikling

Læs mere

Effekter af Fondens investeringer 2013-2015 Niels Christian Fredslund og Martin H. Thelle 20. april 2015

Effekter af Fondens investeringer 2013-2015 Niels Christian Fredslund og Martin H. Thelle 20. april 2015 Effekter af Fondens investeringer 2013-2015 Niels Christian Fredslund og Martin H. Thelle 20. april 2015 Copenhagen Film Fund (Fonden) er en erhvervsdrivende fond med et klart defineret formål: At tiltrække

Læs mere

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Formålet med Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi Tydelig effekt i markederne er at

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Hjælp mig med at arbejde med mine kundedata (Customer Intelligence)

Hjælp mig med at arbejde med mine kundedata (Customer Intelligence) Hjælp mig med at arbejde med mine kundedata (Customer Intelligence) Kundelivstidsværdi, Customer Insights, Customer Life Time Management, Customer Life Time Value, CRM strategi, kundeloyalitet osv. Det

Læs mere

Vi præsenterer. Talent Management

Vi præsenterer. Talent Management Vi præsenterer Talent Management Der findes desværre ikke en opskrift på vellykket Talent Management, men solidt HR-håndværk, kombineret med intelligente og effektive løsninger giver resultater. Vi deler

Læs mere

Effekter af Fondens investeringer 2013-2015 Niels Christian Fredslund og Martin H. Thelle 7. maj 2015

Effekter af Fondens investeringer 2013-2015 Niels Christian Fredslund og Martin H. Thelle 7. maj 2015 Effekter af Fondens investeringer 2013-2015 Niels Christian Fredslund og Martin H. Thelle 7. maj 2015 Copenhagen Film Fund (Fonden) er en erhvervsdrivende fond med et klart defineret formål: At tiltrække

Læs mere

Strategisk arbejdsstyrkeplanlægning

Strategisk arbejdsstyrkeplanlægning Strategisk arbejdsstyrkeplanlægning organisatorisk effektivitet consulting sales staffing support Profiles International Denmark DANMARK FÆRØERNE GRØNLAND SHETLAND Indholdsfortegnelse Introduktion........................................

Læs mere

Introduktion til kriterium 1 Udfordringer i det excellente lederskab. Excellence Netværk 2004 Jørgen Kjærgaard

Introduktion til kriterium 1 Udfordringer i det excellente lederskab. Excellence Netværk 2004 Jørgen Kjærgaard Introduktion til kriterium 1 Udfordringer i det excellente lederskab Excellence Netværk 2004 Jørgen Kjærgaard Fokusområder for det excellente lederskab 2 Lederne som rollemodeller (1a, 1c, 1d og 1e) -

Læs mere

Fælles regionale principper for. systematisk læring af patientklager

Fælles regionale principper for. systematisk læring af patientklager Fælles regionale principper for systematisk læring af patientklager Fælles regionale principper for systematisk læring af patientklager Læring af patientklager handler om at lytte, agere og forbedre. Formålet

Læs mere

Medarbejderdeltagelse i virksomheders klima og energiaktiviteter

Medarbejderdeltagelse i virksomheders klima og energiaktiviteter Medarbejderdeltagelse i virksomheders klima og energiaktiviteter Carbon20 kompetencedag 24. april 2012, Kolding Michael Søgaard Jørgensen DTU msjo@dtu.dk Oversigt Introduktion Medarbejderdeltagelse i virksomheders

Læs mere

Tjekliste til øget bundlinje, cashflow og værdi

Tjekliste til øget bundlinje, cashflow og værdi Tjekliste til øget bundlinje, cashflow og værdi Med udgangspunkt i virksomhedens værdigrundlag er det opgaven for bestyrelse og daglig ledelse af enhver virksomhed, at skabe øget afkast og værdi til ejerne.

Læs mere

Uddelegering? Du er dig eller din leder eller en anden leder

Uddelegering? Du er dig eller din leder eller en anden leder Uddelegering? Du er dig eller din leder eller en anden leder Arbejder du ofte med opgaver, som kun du kan udføre? Tør du uddelegere? Eller er du bange for at miste kontrollen? Har du ikke tid til at uddelegere?

Læs mere

A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR. Målstyring Enkelt og effektivt. Ann Møller Svendsen

A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR. Målstyring Enkelt og effektivt. Ann Møller Svendsen A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR Målstyring Enkelt og effektivt Ann Møller Svendsen Forord I en verden, der til stadighed er i forandring, er det af afgørende betydning at have en klar vision, en præcis

Læs mere

Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse?

Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse? Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse? Indledning Implementering af viden, holdninger og færdigheder i organisationen Intentionen er at

Læs mere

Strategi. Strategi. Strategi-skoler. Udvikling og styring af en virksomhed

Strategi. Strategi. Strategi-skoler. Udvikling og styring af en virksomhed Strategi Udvikling og styring af en virksomhed Strategi Hvad er felttogets mission? På hvilken slagmark skal slaget stå? Hvad er fjendens styrke? Hvilke stridskræfter skal benyttes? Hvorledes sikres forsyningslinierne?

Læs mere

Rapport om. Dansk erhvervslivs indsats inden for samfundsansvar

Rapport om. Dansk erhvervslivs indsats inden for samfundsansvar Rapport om Dansk erhvervslivs indsats inden for samfundsansvar Februar 2010 1 Indholdsfortegnelse Formål med rapporten s. 3 1. Sammenligning af danske og internationale Global Compact-medlemmer s. 4 2.

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Innovationsskolen Bliv klar til bygge- og anlægsopgaver

Innovationsskolen Bliv klar til bygge- og anlægsopgaver Innovationsskolen Bliv klar til bygge- og anlægsopgaver April 2014 Agenda 1.Kort om innovation 2.Introduktion til fremtidig innovationsmodel 3.Innovationsworkshop 4.Introduktion til Effektsimulator 5.Ekstern

Læs mere

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige John Kotter Kotters 8 trin Skab nødvendighed di d Skab en bærende koalition Formuler strategisk vision og initiativer Udpeg en hær af frivillige Fjern barrierer for forandring Få kortsigtede resultater

Læs mere

APPENDIKS 5 - LÆRING OG FORANDRING INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER...

APPENDIKS 5 - LÆRING OG FORANDRING INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER... INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER... 7 A5. LÆRING OG FORANDRING I dette appendiks behandles teorien omkring læring og forandring. Læringsteorien

Læs mere

Strategi for innovation og velfærdsteknologi i Sundhed & Omsorg, Esbjerg Kommune

Strategi for innovation og velfærdsteknologi i Sundhed & Omsorg, Esbjerg Kommune Strategi for innovation og velfærdsteknologi i Sundhed & Omsorg, Esbjerg Kommune 1 Udfordringer Esbjerg Kommunes servicetilbud vil i stigende grad blive udfordret i de kommende år. Vi vil blive mødt med

Læs mere

Formålet med forvaltningsrevisionen er således at verificere, at ledelsen har taget skyldige økonomiske hensyn ved forvaltningen.

Formålet med forvaltningsrevisionen er således at verificere, at ledelsen har taget skyldige økonomiske hensyn ved forvaltningen. Forvaltningsrevision Inden for den offentlige administration i almindelighed og staten i særdeleshed er det et krav, at der som supplement til revisionen af regnskabet, den finansielle revision, foretages

Læs mere

MOD NYE LØSNINGER Dansk Byggeris Strategi 2014-2016

MOD NYE LØSNINGER Dansk Byggeris Strategi 2014-2016 MOD NYE LØSNINGER Dansk Byggeris Strategi 2014-2016 FORORD Dansk Byggeri har udarbejdet en ny strategi. Efter en lang periode med krise og tilpasninger ser vi nu fremad og fokuserer på udvikling. Derfor

Læs mere

Tryg base- scoringskort for ledere

Tryg base- scoringskort for ledere INSTITUTIONENS NAVN OG ADRESSE: INSTITUTIONENS LEDER: INSTRUKTØRENS NAVN: STARTDATO Tryg base- scoringskort for ledere Et værktøj til at evaluere din organisation før og efter jeres udviklingsarbejde med

Læs mere

Manual. for Organisatorisk Innovations Systemer. Lavet i forbindelsen med FlexEl projektet 2010. Innovationsmanual. Kontakt:

Manual. for Organisatorisk Innovations Systemer. Lavet i forbindelsen med FlexEl projektet 2010. Innovationsmanual. Kontakt: Manual Innovationsmanual Lavet af: Teknologisk Institut Teknologisk Partnerskab og Køle og varmepumpeteknik i Århus Kontakt: Sanne Schultz, specialestuderende Teknologisk Institut 2812 1100 sach@teknologisk.dk

Læs mere

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P M A N A G E TEKNIKKER TIL LEDELSE. Rapport for: Jane Doe ID: HA154779

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P M A N A G E TEKNIKKER TIL LEDELSE. Rapport for: Jane Doe ID: HA154779 S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P M A N A G E TEKNIKKER TIL LEDELSE Rapport for: Jane Doe ID: HA154779 Dato: 01 August 2012 2 0 0 9 v e d H o g a n A s s e s s m e n t S y s t e

Læs mere

Værdiskabelse hos køber

Værdiskabelse hos køber Værdiskabelse Periferi-ydelse Kerneydelse Fig. 11.1 Værdiskabelse hos køber 77 Pris Kvalitet Værdi Fig. 11.2 Pris/kvalitet vs. værdi 78 Udvikling af forståelse for købers behov Værdibaseret salg Produktpræsentation

Læs mere

Radikal Forenkling via Design METODE PIXI 1-2-3

Radikal Forenkling via Design METODE PIXI 1-2-3 Februar 2014 Radikal Forenkling via Design METODE PIXI Hvorfor Radikal Forenkling via Design 5 metoder til at arbejde systematisk med at analysere din virksomheds produktprogram. start på en forenkling

Læs mere

_ áxäéààx ^Ü çxü Éz _t Ät `twáxç

_ áxäéààx ^Ü çxü Éz _t Ät `twáxç Du er i centrum Competenze Care tager altid udgangspunkt i dig og din virksomheds særlige behov og kultur. Vi hjælper dig som leder, dine medarbejdere og hele virksomheden til at yde optimalt både med

Læs mere

2. Fødevareministeriet er en koncern

2. Fødevareministeriet er en koncern Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri Fødevareministeriets effektiviseringsstrategi 1. Indledning 2. udgave af Fødevareministeriets effektiviseringsstrategi er udarbejdet i 2007. Effektiviseringsstrategien

Læs mere

Vidensmedarbejdere i innovative processer

Vidensmedarbejdere i innovative processer Vidensmedarbejdere i innovative processer Vidensmedarbejdere i innovative processer af direktør og partner Jakob Rasmussen, jr@hovedkontoret.dk, HOVEDkontoret ApS 1. Indledning Fra hårdt til blødt samfund

Læs mere

Lær jeres kunder - bedre - at kende

Lær jeres kunder - bedre - at kende Tryksag 541-643 Læs standarden for kundetilfredshedsundersøgelse: DS/ISO 10004:2012, Kvalitetsledelse Kundetilfredshed Overvågning og måling Vejledning I kan købe standarden her: webshop.ds.dk Hvis I vil

Læs mere

Maskininvesteringer. - Gør det rigtigt fra starten. Lad os samarbejde om at afbetale din maskine. Meget hurtigere.

Maskininvesteringer. - Gør det rigtigt fra starten. Lad os samarbejde om at afbetale din maskine. Meget hurtigere. Maskininvesteringer - Gør det rigtigt fra starten Lad os samarbejde om at afbetale din maskine. Meget hurtigere. På 12 minutter kan du spare 12 måneder Hvis du overvejer at købe en ny maskine, skulle du

Læs mere

GOD ØKONOMI STYRING I ESBJERG KOMMUNE

GOD ØKONOMI STYRING I ESBJERG KOMMUNE GOD ØKONOMI STYRING I ESBJERG KOMMUNE 1 5 6 9 8 3 2 0 4 7 1 0243681569832 0 4 7 1 0 2 4 3 6 8 7 0 9 1 5 6 9 8 3 2 0 4 7 1 0 2 4 3 6 8 7 0 9 1 5 6 9 8 3 2 0 4 7 1 0 2 4 3 6 8 7 0 GOD ØKONOMI STYRING I ESBJERG

Læs mere

Investors in People Standarden

Investors in People Standarden 2005 Investors in People Standarden Vejen til succes: investering i medarbejderne! Hvad end I er en multinational eller lille virksomhed, en skole, en højere læreanstalt, et hospital eller en organisation

Læs mere

Genvind din konkurrencedygtighed Kan det løses løser jeg det!

Genvind din konkurrencedygtighed Kan det løses løser jeg det! JT Food Consult Limited www.jtfoodconsult.com info@jtfoodconsult.com Teléfono: 0045 51953430 Genvind din konkurrencedygtighed Kan det løses løser jeg det! Ydelser, der tilbydes, klik på en ydelse eller

Læs mere

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering)

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Af Lars Zobbe Mortensen Indholdsfortegnelse 1 Indledning... 3 1.1 Hvorfor bedst practice processer (f.eks. ITIL)?... 3 2 Beslutning om forandring...

Læs mere

Hvor bevæger HR sig hen?

Hvor bevæger HR sig hen? Rapport Hvor bevæger HR sig hen? HR træfpunkt 2005 Oktober 2005 Undersøgelsen er gennemført af Butterflies PR and more På vegne af PID Personalechefer i Danmark HR bevæger sig fra bløde værdier mod mere

Læs mere

Business Transformation

Business Transformation SAS CIO NETWORKING Business Transformation IT i praksis 2006 31. oktober 2006 Underdirektør Ejvind Jørgensen IT i praksis -pilotpanelet - eksempler Agenda Resultater og best practices Forretningsudvikling

Læs mere

Informationsforvaltning i det offentlige

Informationsforvaltning i det offentlige Informationsforvaltning i det offentlige 1 Baggrund Den omfattende digitalisering af den offentlige sektor i Danmark er årsag til, at det offentlige i dag skal håndtere større og større mængder digital

Læs mere

The Innovation Board. Odense, den 7. januar 2014. Henrik Karlsen, partner. Copyright. tirsdag den 7. januar 14

The Innovation Board. Odense, den 7. januar 2014. Henrik Karlsen, partner. Copyright. tirsdag den 7. januar 14 The Innovation Board Odense, den 7. januar 2014 Henrik Karlsen, partner Vores mission Vi skal hjælpe virksomheder med at styrke deres konkurrenceevne gennem strategiske, systematiske og værdiskabende tilgange

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Vi vil alle gerne have Udvikling... De fleste ønsker ingen forandring Slide 2 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk

Læs mere

UNIFIED NETWORK. vækst gennem indsigt

UNIFIED NETWORK. vækst gennem indsigt UNIFIED NETWORK Unified Network Unified Network arbejder med vækstkultur vi klargør og motiverer virksomhedernes vækstfundament, nemlig menneskerne i organisationen. Hvorfor gøre noget? Hvis sygefraværet

Læs mere

Politik for ansvarlige investeringer

Politik for ansvarlige investeringer Politik for ansvarlige investeringer Industriens Pensions målsætning er at sikre det størst mulige langsigtede reale afkast efter omkostninger under hensyntagen til investeringsrisikoen. Ved at investere

Læs mere

Seminar d. 19.9.2013. Klik for at redigere forfatter

Seminar d. 19.9.2013. Klik for at redigere forfatter Seminar d. 19.9.2013 Klik for at redigere forfatter M_o_R En risiko er en usikker begivenhed, der, hvis den indtræffer, påvirker en målsætning Risici kan dele op i to typer Trusler: Der påvirker målsætningen

Læs mere

Nye ledelsesprincipper og -systemer

Nye ledelsesprincipper og -systemer e-bog KAPITEL 2 Nye ledelsesprincipper og -systemer Balanced scorecard blev oprindeligt udviklet som et integreret præstationsmålingssystem, og det er med det fokus, mange af de første virksomheder tog

Læs mere

ARTIKEL AF KATHRINE WEICKER TIL DEN DANSKE MODEBRANCHE: BRUG JERES FANTASTISKE KREATIVITET TIL AT UDVIKLE FREMTIDSSIKREDE FORRETNINGSMODELLER

ARTIKEL AF KATHRINE WEICKER TIL DEN DANSKE MODEBRANCHE: BRUG JERES FANTASTISKE KREATIVITET TIL AT UDVIKLE FREMTIDSSIKREDE FORRETNINGSMODELLER ARTIKEL AF KATHRINE WEICKER TIL DEN DANSKE MODEBRANCHE: BRUG JERES FANTASTISKE KREATIVITET TIL AT UDVIKLE FREMTIDSSIKREDE FORRETNINGSMODELLER 64 De kreative erhverv, og herunder modebranchen, er et af

Læs mere

Hvis I vil vide mere. Kom godt i gang med standarder. Hvordan arbejder I med et fælles ledelsessystem og skaber synergi?

Hvis I vil vide mere. Kom godt i gang med standarder. Hvordan arbejder I med et fælles ledelsessystem og skaber synergi? Tryksag 541-643 Hvis I vil vide mere Kom godt i gang med standarder I er velkomne til at kontakte vores erfarne konsulenter inden for integreret ledelse på telefon 39 96 61 01 eller consulting@ds.dk. Helhedsorienteret

Læs mere

PwC s Global CEO Survey 2016 Danske resultater

PwC s Global CEO Survey 2016 Danske resultater PwC s Global CEO Survey 2016 Danske resultater Om PwC s Global CEO Survey 2016 PwC s Global CEO Survey er en af verdens førende toplederundersøgelser og er i år gennemført for 19. gang. Flere end 1.400

Læs mere

DI s strategi. Et stærkere Danmark frem mod

DI s strategi. Et stærkere Danmark frem mod DI s strategi Et stærkere Danmark frem mod 2020 Forord Siden dannelsen af DI i 1992 har vi skabt et fællesskab, hvor både de allerstørste og de mange tusinde mindre og mellemstore virksomheder i Danmark

Læs mere

Omfang af beføjelser til at træffe beslutninger (for eksempel anbefaling eller implementering)

Omfang af beføjelser til at træffe beslutninger (for eksempel anbefaling eller implementering) Skema til brug ved oprettelse af et team Formålet med teamet Forventede aktiviteter Tilsigtede resultater Tilgængelige ressourcer Begrænsninger Nødvendige færdigheder og kvaliteter Forventede teammedlemmer

Læs mere