Kapitel 2. Te o retiske aspekter

Transkript

1 Kapitel 2. Te o retiske aspekter Dette kapitel er en introduktion til det teoriunitvers, som er fundet relevant i løsningen af problemfeltet. Metoderne og modellerne indenfor områderne organisation, ledelse, kultur og motivation, vil yderligere blive integreret i analysen. Målgruppen for dette kapitel er klart tvetydig. Af hensyn til målgruppen af ledere i DDS er en minimal introduktion til modellernes metoder og egenskaber medtaget. For læsere med HD eller lignende baggrund er der medtage en kritisk diskussion af modellernes a n v e n d e l i g h e d. Herudover er yderligere medtaget to diskussioner, fordi det organisatoriske grundlag for denne opgave er en frivillig ulønnet organisation: En beskrivelse og diskussion af frivilligheden, og den litteratur, der findes om frivillige org a n i s a t i o n e r. En diskussion af de muligheder og problemer der heraf kan opstå i forhold til de valgte modeller S t r a t e g i m o d e l Da rammen for denne opgave er af strategisk karakter, er der valgt at tage udgangspunkt i en meget bred model til strategianalyse og -handling, kaldet Diamond-E modellen af Fry & Killing. En af modellens styrker er netop, at den er meget bred og derfor god til at skabe et overblik over org a n i s a- tionens strategi. Set i spændrummet mellem organisationens indre variable og de omgivelser den eksisterer i. Endvidere indeholder den en proces, hvor den eksisterende strategi analyseres, ideer til nye tiltag udvikles og nye strategiforslag vurderes. Modellen er i høj grad en ramme for strategiarbejdet, og mangler derfor de konkrete metoder til at analysere og vurdere de mange elementer, der tilsammen danner en hel organisation. Derfor må der nødvendigvis inddrages supplerende teorier på områder som o rganisation, ledelse, kultur og motivation. Strategisk analyse og tiltag vha. Diamond-E modellen, af Fry & Killing Fry & Killing tager i deres rammemodel for strategisk analyse og -tiltag, udgangspunkt i org a n i s a t i- onens performance, fordelt på hhv. den operationelle performance og organisationens sundhedstilstand. Idet det er her problemerne først bliver synlige i organisationen, som i vores tilfælde med faldende medlemstal og beklagelser over manglende lederressourcer. Refleksioner herover leder naturligt til spørgsmålet om, hvor vi kommer fra og hvor er vi er på vej hen, hvilket bliver præciseret i en diskussion af organisationens mission, vision og værdier. Meget fornuftigt benytter Fry & Killing dette omdrejningspunkt gennem hele rammemodellen, således at alle elementerne, der indgår heri, inde- Christian Kirkegaard 13

2 holder dels en retrospektiv analyse og forståelse for hvor vi er nu, og dels en fremadrettet proces for målsætning og implementering. Fig. 2.1 Diamond-E modellens strategisyn [Fry & Killing, 2000] For en bedre forståelse af strategibegrebet fokuserer modellen på følgende fire aspekter: Mål, produkt/marked fokus, værdi tilbud og kerne aktiviteter. Fig. 2.2 Diamond-E rammemodellen af [Fry & Killing, 2000] Hjertet i Diamond-E modellen er der, hvor strategien testes op imod organisationens indre variable ( ledelsens præferencer, organisationen og ressourcerne ) og de ydre variable i form af omgivelserne. Det er både nuværende strategi og strategiforslag der testes. Ved testen, der benævnes Diamond-E drill, afgøres om der er samtidig overensstemmelse mellem de muligheder og begrænsningen org a- nisationens internt har og de rammer omgivelserne giver. Modellens antagelse er her, at jo højere grad af overensstemmelse desto bedre performance vil strategien lede til. Et andet resultat af testen er at forskellige risikofaktorer afdækkes og der derfor kan tages højde for disse ved strategi implementeringen. Diamond-E modellen foreskriver også en proces for hvorledes den strategiske analyse foretages, gennem en situationsanalyse, en strategiformulering, der afprøves op imod analysen for til sidst at føre frem til beslutning om implementering. 14 Christian Kirkegaard

3 En fuld Diamond-E analyse er både meget omfattende og iterativ, hvilket klart kan afholde mange fra at tage den i anvendelse. På den anden side, når den retrospektive del af analysen er foretaget vil den kunne benyttes selv ved mindre strategiske justeringer. Den vil også kunne anvendes som delgrundlag for implementering af balanced scorecard af Kaplan og Norton. [Fry&Killing, 2000, p.21]. Modellens praktiske anvendelse vil genfindes både i strategiprocessen og i opgavens resultatfremstill i n g Det Mintzberg ske univers Når der skal arbejdes med komplekse organisationer af en størrelse som DDS, kan Mintzberg bidrage ved analysen af organisations infrastruktur. Overordnet vil Mintzberg sandsynligvis karakteriser DDS som den 6 te konfiguration The missonary, fordi den er så stærkt værdibaseret. Funktionelt antager o rganisationen forskellige konfigurationer afhængig om der opereres i mikro eller makro perspektiv. M i n t z b e rg kan hjælpe med en forståelse for, hvorfor dele af organisationen fungere som de gør, og kan også for en forståelse af hvilke fordele og ulemper, der kan være ved en organisationsændring. M i n t z b e rg har derimod et lidt enfoldigt syn på ledelse, som vanskeligt kan rumme bredden i de menn e s k e t y p e r, der dyrker ledelse indenfor de frivillige org a n i s a t i o n e r. Se diskussionen af ledertyper og roller i afs S W O T S W O T-modellen som et udmærket håndværktøj til at skabe et indledende overblik over en delproblematik, idet den simpelt går ud på at finde styrker, svagheder, muligheder og trusler ved en problematik. Modellen har absolut sin begrænsninger, dels fordi den er statisk og den formår ikke at gennemskue mere komplekse sammenhænge [Lynch, 2000]. Modellen vil blive brugt på nogle få specifikke og meget afgrænsede problematikker i opgaven K u l t u r Kulturen er måske den mest samlende faktor i de frivillige org a n i s a t i o n e r, og bestemt også for spejderbevægelsen, med dens stærke værdigrundlag. Kulturen behandles af Schein i form af de tre kulturniveauer: artefakter, skueværdier og grundlæggende antagelser. [Schein, 1994]. Arsenault behandler direkte kulturaspektet specielt for frivillige o rg a n i s a t i o n e r, hvor hun opstiller egen model over hvorledes medlemmet kulturelt interagerer med o rganisationen. [Arsenault, 1998]. Kulturen behandles videre i afs M o t i v a t i o n Motivationsteorien bygger stadig på Maslows behovsteori, hvor mennesket altid vil forsøge at opfylde dets behov i en bestemt rækkefølge kaldet behovspyramiden. I fig er det dog valgt at illustrere det som en behovstrappe. [Molin, 1997] Christian Kirkegaard 1 5

4 Fig Behovstrappen, der bygger på Maslows teorier om at for at have mulighed for at selvrealisering, skal de andre behov først være dækket. Teorien bygger på at mennesket har den grundlæggende egenskab, der gør at det altid vil forsøge realisere sig selv gennem intellektet. Selvrealisationen kan også omformuleres til det eksistensielle s p ø rgsmål Hvad ønsker du at opnå i livet?. Ordet motivation betyder netop bevægelse, og teorien bygger da også på princippet om, at der er en gulerod foran æslet og en pisk bagved. Mere præcist formuleres det som de motiverende faktorer og vedligeholdende faktorer. Litteraturen udelader ofte det man kunne kalde demotivationsfaktorerne, men jeg finder disse er vigtige fordi de kan være med til at belyse, hvorfor medlemmerne forlader de frivillige org a n i s a t i o n e r. De motiverende faktorer er dem der skaber fremdrift og som eksempler på disse er : anerkendelse, indflydelse, kreativitet, ansvar, belønninger, personlig og faglig udvikling, udfordringer, spænding, egen planlægning. De vedligeholdende faktorer er dem der som basis sikrer at vi trods alt udfører vores arbejde. Det er faktorer som økonomi dvs. fortrinsvis løn, sikkerhed fysisk såvel som i bibeholdelse af jobbet, fysiske forhold, status, information og sociale forhold. De demotiverende faktorer kan være skyggesiden af de motiverende faktorer. F.eks. et overdrevent a n s v a r, der ikke står mål med kompetencer og ressourcer. Demotivationsfaktorene har et vist sammenfald med de faktorer der leder til stress. Det er vigtigt at skelne mellem manglende motivationsf a k t o r e r, der leder til stilstand, og demotivationsfaktorer, der leder til regression og en lang rækker personlige problemer deraf. I sidste instans fører disse til vi forlader jobbet, bliver uarbejdsdygtige, eller i værste fald saboterer organisationen. Se videre i afs. 9.4 om fortolkningen af demotivationsfaktorene i forhold til det frivillige arbejde. Motivationsfaktorene kan yderligere inddeles i indre og ydre, hvor de ydre er dem som virksomheden, o rganisationen, lederne og kulturen kan stille til rådighed, mens det er langt vanskeligere at tilfredsstille de indre, der handler meget om etik, eksistentialisme og værdier. 1 6 Christian Kirkegaard

5 Motivationsteorien har en tendens til meget hurtigt miste modelforbindelsen, for at bevæge sig over i teoretiske og videnskabelige diskussioner inden for sociologien og psykologien. Disse har ikke en form, der er praktisk anvendelig i forhold til denne opgave. I den anden retning er der en del forfattere, der indarbejder motivationsteorien i deres modeller for ledelse og ledertyper. Sidstnævnte bygger alle på at den stærke vedligeholdesfaktor - lønnen - er tilstede L e d e rt y p e r og -ro l l e r En ting er motivation og motivationsfaktorerne, en ligeså væsentlig ting er, hvorledes disse forvaltes gennem ledelse. Den måde en leder inspirerer og motiver på er dybt personligt og sammenhængende med situationen, ledertypen og lederrollen. Lederrollen er specielt vigtig i frivillige org a n i s a t i o n e r, fordi lederens motivation, f.eks. i form af nærvær og skulderklap, er en stor del af den løn de frivillige får. Herudover er der selvfølgelig det sociale og fysiske miljø som lederen formår at skabe. Til at undersøge lederroller og mennesketyper finde der en række teorier og derpå en række mere eller mindre kommercialiserede systemer, hvoraf jeg har kigge på nogle enkelte. F i e d l e r : M y e r- B r i g g s : S. P. Myers: B e l b i n : Q u i n n : Fiedler introducer the Least Preferred Coworker Score (LPC), der er en metode til at identificerer en række personlige egens k a b e r, der tilsammen giver et udtryk for den attitude som lederen har den gruppe der skal ledes. M y e r-briggs introducere MTBI systemet, der er en metode til at vurdere grundlæggende menneskelige typer og bygger på Jung s personlighedstypologi. Systemet sondrer mellem hvorvidt mennesket er tænkende/følende, sansende/intuitiv, introvert/ekstrovert, vurderende/opfattende. Systemet bruges i forbindelse med personlighedsudvikling. Har bygget en sæt arbejdsroller ovenpå MTBI systemet, således at MTBI-personlighedstesten direkte relaterer til en af 8 roller. Belbin arbejder med metoder til at identificere arbejds- og teamr o l l e r, og hvorledes der kan arbejdes med disse i teambuilding. Belbin benytter sig af 9 roller. En metode til visuelt at vurdere en person- og lederengenskaber over elementer som fleksibilitet/kontrol og internt/ekstern fokus. Quinn benytter 8 roller. Herudover er der forfattere som Blanchard ( situationsbestemt ledelse ), Kotter (lederskabs analyser), Adiez (ledelsessammensætning), Pitcher (lederroller), Mintzberg m.fl. Christian Kirkegaard 1 7

6 Et gennemgående træk i litteraturen er at forsøges at kategorisere lederen og medarbejderen ud fra forskellige vinkler i en række roller. Forfatterne bruger et overlappende sæt af rolletyper, men har alligevel hver deres variant af rollen. Rollerne kender vi bl.a. som iagttager, monitor, evaluator, teamarbejd e r, implementator, håndværkeren, teknikeren, producenten, entreprenøren, afslutter, tilskæreren, diktatoren, planlæggeren, instruktøren, koordinator, mægleren, mentoren, specialist, fornyeren, kunstneren. Det kræver et meget velgennemarbejdet system eller fra lederens side en god indsigt i rolle-taksonomierne, for at kunne indplacere sig selv og andre i det. Et eksempel hvor det er forsøgt, er i [Te m- peraturmåling, 1999], hvor lederne er blevet bedt om at karakterisere egen rolle. Dette resulterede i, at hovedparten så deres rolle som værende igangsætteren. Dette siger mere om selvopfattelsen end den reelle rolle i ledelsen. En diskussion af modellernes anvendelighed med spejderrelaterede kontakter, der professionelt arbejder som konsulenter indenfor lederudvikling, har ført frem til følgende: En undersøgelse af de personlighedstyper der er spejderledere, specielt afdelings og gruppeledere og udvalgsformænd i det centrale vil være meget omstædigt. Og resultatet heraf vil givetvis vise, at der er et bredt spekter af både personlige egenskaber og ledermæssige egenskaber. Da man i de frivillige o rganisationer ikke, i samme udstrækning som i de to andre sektorer, har den ledelsesmæssige magt til at fordele ledelsesansvaret efter kompetencer og situationen, er man også stærkt begrænset i direkte, at kunne bruge resultatet generelt. De frivillige organisationer er henvist til at benytte sig af uddannelse af lederne i stedet. Der hvor modellerne kunne have en relevans, er i forbindelse med teambuilding, udvikling af en mindre ledergruppe og problemløsning i situationer med vanskelige lederkonflikter. Endelig kan modellerne bruges til at give indsigt i nogle af de meget basale mekanismer, der foregår imellem mennesker i en ledelse. Selvom det af ovenstående grunde ikke har været muligt fuldt ud at anvende det store forarbejde på denne front, har det alligevel givet inspiration til at undersøge viljen til læring i afs. 9.9 og til strategiforslaget i kapitel Christian Kirkegaard

7 2. 7 Frivilligheden som objekt Definition af frivilligt arbejde Al litteratur om frivillighed har hver sin definition, der varierer lidt efter tilgangsvinkel. Jeg vil ikke gøre nogen undtagelse, og har valgt følgende stramme udgave: Frivilligt arbejde er en f r i v i l l i g f o r p l i g t e n d e uselvisk og u l ø n n e t i n d s a t s f o r a n k ret i en o rg a n i s a t i o n, der er medlemss t y ret og ikke pro f i t o r i e n t e re t. at det har ikke noget med ens job at gøre engagementet og ansvar er formaliseret i en eller anden g r a d ikke direkte til gavn for personen selv eller dennes famil i e højest symbolsk betaling og dækning af udgifter er a c c e p t a b e l et krav om aktivitet, dvs. at der skal være mere en blot medlemskab og interesse til at smykke sig med titlen f r i v i l l i g. dette for at sikre at engagementet er knyttet sammen af fælles formål og mål. hvilket normalt vil betyde demokratisk struktur og ikke styret af professionelle. at organisationen ikke arbejder for at skabe mere økonomisk overskud end hvad der kan forsvares med arg u- mentet om at sikre et jævnt aktivitetsniveau og økonomisk overlevelse. Fritidsforeninger ( dans, sport, kort, faldskærmsudspring, frivillig i vindmølle lauget ) er ikke frivilligt arbejde i denne forståelse [Wolf, 1999], idet det udelukkende i egen interesse at foreningen eksis t e r e r. I denne sammenhæng er det tvivlsomt om tillidshverv kan kvalificeres som frivilligt arbejde. Definition af frivillig organisation. Udover at en frivillig organisation hovedsagelig benytter sig af frivilligt arbejde til at udføre dens mission, skal den selv opfylde en række kriterier, der til forveksling ligner ovenstående: Navngiven, demokratisk, kendt formål, foretager registrering af dens frivillige, skabt hverken af private eller o ffentlige interesser, offentligt anerkendt f.eks. i form af momsfritagelse. Det vigtigste kriterier er dog nok at den har en stærk værdibaseret mission. Det sidste er netop grundlaget for at Mintzberg [Mint z b e rg,1983] betegner en sådan organisation som the missionary. De traditionelle frivillige organisationer er ved at ændre sig således at en diskussion definition versus værdier versus faktisk opfyldelse af definition er mere påkrævet end nogen sinde før. Christian Kirkegaard 1 9

8 Kategorisering af de frivillige organisationer. Spændvidden i de frivillige organisationer er meget stor både i størrelse og art. f.eks. fra Natteravnene over Folkekirkens nødhjælp, Venstres Ungdom, Sdr. Hvorup Fodboldklub, til græsrodsforeninger og projekter. Organisationer inddeles normalt efter deres primære aktivitetsområde og de ydelser org a- nisationen tilbyder. Socialforskningsinstituttet [Anker & Nielsen, 1995] bruger følgende 12 hovedområder: O m r å d e % E k s e m p l e r K u l t u r, idræt og fritid 48 I d r æ t s f o r e n i n g e r, spejderorg., lokalradio, teater, musik, mv. Sociale ydelser 11 Røde kors, Kirkens korshær, Center for voldsramte kvinder, handicap, mv. Uddannelse og forskning 7 Kræftens bekæmpelse Lokaludvikling og boligforhold 7 Ældreråd, beboerforeninger, miljøråd, grundej e r f o r e n i n g e r. I n t e r e s s e g r u p p e r, sikkerhed og 5 Hjemmeværnet, vælgerforeninger, politiske p o l i t i k. p a r t i e r, Forbrugernes beskyttelse. Professionelle sammenslutninger. 5 F a g f o r e n i n g e r Internationale aktiviteter 4 Udvekslings org., Folkekirkens nødhjælp, IBIS e t c. Religiøse aktiviteter. 4 M e n i g h e d e r, menighedsrådsarbejde, Jehovas v i d n e r S u n d h e d 2 Donorkorpset, Aids-fonden, Plejecenterets venn e r Filantropiske /velgørende 2 Lions Club, Rotary mm. Miljø og dyr 1 Greenpeace, Danmarks Naturfredningsforening A n d r e 4 Fig Tabel over kategorier af frivillige org a n i s a t i o n e r. Tabellen viser en stor skævhed ved at halvdelen af de frivillige indplaceres som en del af fritids, kultur og idræts organisationerne. I denne kategori arbejder 66 % alene indenfor idrætten. Indenfor kategorien er det ligeledes 66 %, der arbejder med børn og unge, hvor de resterende har andre dele af befolkningen som målgruppe. Her indsnævres den tilgængelige litteratur til stort set kun at omhandle de 11 % frivillige indenfor de sociale ydelser. Te o r i e r bag frivilligheden. Både Ulstein [Ulstein, 1998] og jeg selv har måttet konstatere, at der kun findes lidt org a n i s a t i o n s t e o- ri, som tager hensyn til de rammebetingelser, der gælder for frivilligt arbejde. Litteraturen dækker 20 Christian Kirkegaard

9 væsentligst de kommercielle virksomheder, offentligt forvaltning, hvorimod den tredje sektor indtil for nyligt har været overset og nedvurderet. Spørgsmålet er også om det overhovedet er formålstjenligt, at forsøge at udarbejde teorier for noget, der konstant ændrer sig, som er bygget på værdier, styret af deltagerne selv og er uden for markedet og den offentlige styring. Den litteratur der behandler frivilligt arbejde og frivillige organisationer [Ulstein, 1998] er nok den beskrivelse af den frivillige sektor der favner de fleste frivillige organisationer og de fleste aspekter i det frivillige arbejde. Anden litteratur synes at være udsprunget af de professionelle socialarbejderes interesse for det frivillige sociale arbejde, hvilket også [Habermann, 1993], [Anker & Nielsen, 1995] og [Clausen, 1998] er eksempler på. En del af disse publikationer er også støttet af socialministeriet. N å r frivilligheden bliver sat i system, også af det off e n t l i g e. Specielt de store frivillige organisationer er langsomt blevet mere proffesionaliserede, med større administration og flere lønnede konsulenter, hvilket vi også ser inden for DDS. Niveauet af lønnede er stærkt afhængig af tilskud fra det offentlige, fortrinsvis tips og lotto midlerne, der igen afhænger af antallet af medlemmer. Professionalismen og de offentlige tilskud har givetvis gjort sit at kommunerne har øget interessen for brug af de frivillige organisationer og skærpet opmærksomheden overfor hvordan tilskuddene anvendes. Se afs Virksomhederns forhold til frivillige og frivillige organisationer. De store virksomheder har også fået øje på de frivillige organisationer del som som kundegruppe og dels som inspirationskilde. Herunder skal nævnes et eksempel, der rækker ud over det vi normalt betegner som frivilligt arbejde, ellers henvises til afs En af de seneste og mest spændende frivillige organisationen står bag computerstyresystemet Linux, der er et af de mest omtalte alternativer til Microsofts verdensdominans med Windows styresystemet. Linux udvikles af et verdensomspændende net af ulønnede programmører, der styres næsten egenhændigt af finske Linus Torvalds i hans fritid. Industrigiganter som IBM, Compaq, Intel, Hewlett- Packard og Oracle hælder til stadighed milliarder af dollar i at udvikle og understøtte dette styresystem, på trods af at de ikke har nogen rettigheder over kerne softwaren. Et af eksemplets mange tankevækkende aspekter, er at det viser at frivillige organisationer har muligheder for at skabe konstruktive alternative rammer, der meget tvivlsomt nogensinde ville kunne skabes i et samarbejde mellem ovennævnte firmaer Modellernes generelle anvendelighed I de fleste modeller, der anvendes i forbindelse med ledelse, strategi og organisation ligger der ofte implicit et hierarki af de organisationer de henvender sig til. Dette kommer specielt til udtryk i de cases der anvendes. Her ligger større profitskabende virksomheder i toppen, dernæst professionelle o ffentlige organisationer afhængig af type og nederst org a n i s a t i o n e r, der markant adskiller sig ved at være små, uprofessionelle, nonprofit, ideologisk funderet. Christian Kirkegaard 2 1

10 I mange henseender har virksomheder, offentlige institutioner og frivillige organisationer de samme b e h o v, blot i varierende grader. Blandt de ansatte er der brug for værdier, motivation, entusiasme, komp e t e n c e r. Der er brug for kvalitet i arbejdet og produkterne, et professionelt ansigt udadtil og sidst men ikke mindst en god ledelse. Da teorierne om disse emner i høj grad handler om mennesker, er der ingen grund til at tro at de ikke også vil kunne bruges i frivillige org a n i s a t i o n e r. Det, der skal tages højde for ved anvendelsen af modellerne, er om forudsætningerne og antagelserne påvirkes af de specielle forhold en frivillig organisation giver. Hvis definitionen af frivillige og frivillige organisationer holdes op mod de beskrevne modeller, er det først og fremmest at betydningen af at indsatsen i frivillige organisationer er ulønnet. Derved mister ledelsen en motivationsfaktor. En fakt o r, som alligevel mister sin betydning, når arbejdes omfang bliver for stort, som ved meget overarbejde. Faktoren mister også sin betydning i forhold til samfundets udvikling og konkurrencesituationen på arbejdsmarkedet, hvilket ses ved undersøgelser der peger på at unge i dag mere drømmer om et helt liv og karriere, mere end om hårdt arbejde og rigdom. Diskussionen af emnet fortsættes i afs. 9.4 om motivationen i spejderarbejdet. Fry & Killing s Diamond-E er procesmæssigt konstrueret således, at udgangspunktet er de næsten urokkelige konkurrenceprægede omgivelser, må forsøge at tilpasse de knappe ressourcer, ændre ledelsens præferencer og justere organisationen. Men i en frivillig organisation kan man godt have en mission, der sætter sig ud over nogle af de rammer omgivelserne stiller, og organisationen bliver mere autonom. Hermed svækkes også strategi - omgivelserne forbindelsen og modellens anvendelighed dermed. Se fig Nok har DDS en kultur der til tider kan svække denne forbindelse, men grundlaget både i missionen og reelt er kunderne dvs. børnene, og disse er absolut en del af omgivelserne. Desuden har DDS en størrelse, hvor det ikke er muligt at gemme sig helt fra omgivelserne. Et aspekt i anskuelse af modellernes anvendelse er, at se på DDS som en forretning. Denne anskuelse kan givetvis være meget lærerig, også i forhold til at vi bliver mere bevidste om hvor grænsen mellem det kommercielle aspekt og det mere værdibårne. Sagt på en anden måde ved at tænke på os selv som en virksomhed kan vi bedre selv føle hvornår vi overtræder grænsen i modstrid med værdierne i org a- n i s a t i o n e n S a m m e n f a t n i n g Der er valgt at benytte Diamond-E strategimodellen af [Fry&Killing, 2000] som grundlag for både analyse og strategiudviklingsprocessen i denne opgave. Modellen findes at være en god som ramme for at nå rundt om de fleste aspekter, og som en kreativ måde at udvikle realistiske forslag. Motivationsteorien er inddraget, da den er så væsentlig en faktor i det frivillige arbejde. Ligeledes er ledertyper og roller vigtige, men samtidig konkluderes, at den kun kan bruges i forbindelse med praktisk teambuilding og i forhold til ledertræningen. Endelig er det metodiske grundlag for at arbejde med frivillige organisationer beskrevet. Her viser det sig at modellerne der anvendes i forhold til primær og sekundær sektoren, generelt også kan anvendes på de frivillige org a n i s a t i o n e r. 2 2 Christian Kirkegaard