Den Gode Dialog. - Kommuneundersøgelse. Kommune D UDARBEJDET AF: JENS GULDAGER

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Den Gode Dialog. - Kommuneundersøgelse. Kommune D UDARBEJDET AF: JENS GULDAGER"

Transkript

1 Den Gode Dialog - Kommuneundersøgelse Kommune D UDARBEJDET AF: JENS GULDAGER

2 DenGodeDialog Kommuneundersøgelse Udgiver Styrelsen for Social Service Skibhusvej 42, Odense Tlf Udarbejdet for Socialministeriet af Center for Forskning i Socialt Arbejde Rapporten kan downloades fra og Rapporten forefindes endvidere i en trykt udgave hos Center for Forskning i Socialt Arbejde, mail

3 KOMMUNE D... 3 Undersøgelsesmetode... 3 HANDLINGSPLAN... 4 BAGGRUND, BEGRUNDELSE OG FORVENTNINGER... 4 FORLØBET MED UDFÆRDIGELSE AF HANDLEPLANEN... 6 PROJEKTFORLØB... 8 HANDLINGSPLANENS PRÆSENTATION FOR MEDARBEJDERNE... 8 ARBEJDET MED MÅLSTYRINGSMODELLEN OG UDDELEGERING... 8 LEDELSESMÆSSIGE OMROKERINGER... 9 PROJEKTETS RESULTATER RESULTATER OG SIDEGEVINSTER SAMSPILLET MELLEM KLIENT OG SAGSBEHANDLER AFGØRENDE FORHOLD KONKRETE FORHOLD VED PROJEKTFORLØBET Forholdet mellem projekt og drift PROJEKTSTYRING, PROCESORIENTERING OG MEDARBEJDERINDDRAGELSE UDDANNELSESFORLØBET Projektkonsulenter og statusnotat Andre konkrete forhold og begivenheder Manglende tilbud og foranstaltninger GENERELLE, STRUKTURELLE OG KULTURELLE FORHOLD OG KARAKTERISTIKA Ledelsesstruktur og kompetenceforhold Fælles praksis og fælles kultur Faglig støtte, sparring og kontrol AFRUNDING... 27

4 Kommune D Kommune D er en mellemstor bykommune. Den undersøgte afdeling er arbejdsmarkedsafdelingen. Afdelingen er opdelt i 4 grupper: Dagpengeog revalideringsgruppen med 6 sagsbehandlere, beskæftigelsesgruppen med 7 sagsbehandere, integrationsgruppen med 2 sagsbehandlere og administrationsgruppen med 3 medarbejdere. Hver gruppe har en gruppeleder, og der er udformet kompetenceplaner for kompetencen mellem sagsbehandlere, deres gruppeledere og afdelingslederen, der er leder af afdelingen. Til afdelingen er endvidere knyttet en projektleder, der også har opgaver i andre af forvaltningens afdelinger. Afdelingens primære arbejdsopgaver omfatter kontanthjælp, bekæftigelse, aktivering, jobtræning, fleks- og skånejob, sygedagpenge, revalidering, ledighedsydelse, forældreorlovsydelse og integration af flygtninge. Afdelingen indgår som en af 6 afdelinger i kommunens kultur- og socialforvaltning. De andre 5 er: Kultur- og Fritidsafdelingen, Skole- og Institutionsafdelingen, Familie- og Ungerådgivningen, Afdelingen for Pension- og Boligrådgivning og Den centrale Omsorgsafdeling. Kultur- og Socialforvaltningen ledes af en forvaltningdirektør. Undersøgelsesmetode Undersøgelsen bygger på interviews med 11 sagsbehandlere, de fire gruppeledere, projektmedarbejderen, afdelingslederen og forvaltningsdirektøren samt to gruppeinterview med henholdsvis sagsbehandlere og gruppeledere. Interviewene er foretaget tre gange under projektforløbet; i april-maj 2002, oktober 2002 og marts Afdelingslederen er interviewet alle tre gange, projektmedarbejderen to gange, og to sagsbehandlere er blevet interviewet to gange. Det giver i alt 23 interviews af ansatte ved kommunen. Der er foretaget en observation af et ledermøde med afdelingsleder og gruppeledere. 6 klienter er blevet interviewet i marts De er af undersøger blevet udvalgt blandt de 61 klienter, som har været til samtale med deres sagsbehandler i januar måned 2003

5 Handlingsplan I kommunens handlingsplan indgår to forbundne hovedelementer: Uddelegering og målstyring. I forhold til uddelegering er det tanken, at afdelingen skal have større autonomi inden for de politisk udstukne retningslinier og beslutninger, samt at gruppelederne i højere grad skal varetage ledelsesmæssige opgaver. Med hensyn til målstyring er det intentionen at udarbejde en målstyringsmodel som et redskab til at målfastsætte og styre afdelingens arbejdsindsats, samt at tilpasse og afprøve denne model på et bestemt arbejdsområde. Der er to helt centrale karakteristika ved handlingsplanen, dels dens overordnet karakter, og dels at den er ubestemt i forhold til hvilket arbejdsområde og dermed hvilke medarbejdere, den vil komme til at rette sig imod. Det er helt centralt, fordi medarbejdere derfor ikke kan se, hvad den i givet fald måtte kunne komme til at betyde for deres arbejde, og dermed kan den skabe en usikkerhed blandt dem. Man kan også sige, at en sådan relativt overordnet og ubestemt handlingsplan står i fare for ikke at blive modtaget positivt af medarbejderne, hvis man ikke i forløbet får den konkretiseret på en måde, der gør, at medarbejderne kan se dens mulige betydning i forhold til deres arbejdsområde og deres indsats. Baggrund, begrundelse og forventninger Udgangspunktet for vedtagelse af handlingsplanen var et ønske fra forvaltningsledelsen om decentralisering. På den ene side ønskede man at delegere større magt og ansvar til arbejdsmarkedsafdelingen som helhed og til dens leder og gruppeledere. På den anden side ønskede man også, at afdelingen arbejdede mere målrettet med en målstyringsmodel, der byggede på de politisk udmeldte målsætninger på arbejdsmarkedsområdet. Den brede baggrund for disse ønsker var, at man fra en række eksterne kommunale institutioner havde gode erfaringer med uddelegering og målstyring, og derfor ønskede man at overføre disse til den kommunale administrations forskellige afdelinger, herunder selvsagt også arbejdsmarkedsafdelingen. I forhold til arbejdsmarkedsafdelingen gjorde der sig tillige det gældende, at man fra forvaltningsledelsens side havde det indtryk, at afdelingens gruppeledere dels havde alvorlige interne samarbejdsproblemer og dels ikke påtog sig et tilstrækkeligt ledelsesansvar. Forvaltningsdirektøren siger herom: Gruppelederne bliver efter min vurdering stort set bare over-sagsbehandlere i forhold til de medarbejdere, de har. Men de bliver ikke involveret synderligt meget i ledelsesområdet, hvor de skal udvise den samme ansvarlighed, den samme analytiske evne og det samme initiativ, som man kan forvente af en afdelingsleder. Det er jo et samspil, og derfor skal de selvfølgelig også have den samme viden, som han har. Og f.eks. inddrages mere i budgetberegningerne, for hvis ikke de ved, hvor pengene kommer fra, hvordan skulle de så også få respekt for anvendelsen af dem. Det er selvfølgelig afdelingslederen, der nu får et stort ansvar for at sikre, at disse gruppeledere kommer til at fungere på et helt andet niveau, end de er vant til, hvor de skal være meget bedre til at se på, om det er de rigtige sagsgange og rutiner, man arbejder efter. De skal være gode til at udvikle modeller for det arbejde, der skal foregå. Og så i øvrigt sparre med medarbejderne, men sådan at medarbejderne er forholdsvis sikre på, hvordan de skal arbejde med sagerne. Og når det kommer til noget, som de er lidt usikre på, så er der en leder, som har tid til at snakke med dem om at få denne sag klaret. Samtidig med at lederen ikke selv skal sidde og lave så meget sagsbehandling.

6 Om erfaringerne med at arbejde med målstyring og uddelegering, samt baggrunde for at forbedre dette siger afdelingslederen: Afdelingsleder: Vi har på nogen områder arbejdet med og arbejder med målstyring, mere præcist har det form af det, vi kalder indsatsområder. Jeg synes, det er en god måde at fastholde, at vi arbejder i en bestemt retning i en bestemt periode, simpelthen for at systematisere vores indsatser, og det synes jeg egentlig vi har gjort for lidt. Omkring uddelegering synes jeg, at den bør have en anden form end den har i dag. Interviewer: Hvordan det? Afdelingsleder: Lederne bruger en hel del tid på at godkende sager. Det kan typisk være en opfølgning, f. eks. en revalideringssag, der kommer til opfølgning hvert halve år, hvor gruppelederen sidder og godkender, at det er i orden. Det synes jeg egentlig er lidt overflødigt, hvis det er sådan, at revalideringssagen kører, som den skal. Det interessante er, når man går ind og tager stilling til planen og siger: Vi laver en plan af den og den art. Men hvis den i øvrigt kører, så synes jeg, at det er uinteressant, at gruppelederen bruger tid på det. Interviewer: Når du taler om uddelegering her, så taler du om at gruppelederen i virkeligheden godt kunne uddelegere noget af en kontrollerende funktion på sagsbehandlingen. Er det rigtigt forstået? Afdelingsleder: Ja. Interviewer: Nu vender jeg tilbage til målstyring. Hvis vi tager målstyring på f.eks. integrationsområdet: I hvor høj grad er målstyringen styrende for, hvad man faktisk laver i integrationsafdelingen? Afdelingsleder: Den er for lidt styrende, fordi den er for overordnet. Den skal konkretiseres, så det fører til konkret handling. Interviewer: Sat på spidsen: I har en målsætningsdebat på det politiske niveau, og hvis det går rigtigt uheldigt, afspejler det sig ikke på afdelingsniveau og i det faglige arbejde? Afdelingsleder: Det er rigtigt, og det er sådanne problemstillinger, der skal arbejdes med. Men mere generelt vil vi gerne se, om vi kan arbejde mere målstyret. Jeg synes f.eks., at det er et problem, at vi i ledergruppen i afdelingen simpelthen ikke er gode nok til at overvåge vores egne faglige områder, fordi vi er meget forskellige både med hensyn til at se problemstillingerne, men egentlig også med hensyn til at kunne reagere på dem. Der er betydelige forskelle. Men trods alt besidder gruppen den tilstrækkelige viden, så det er noget med at kunne sige, "jamen kan vi blive bedre til at udnytte vores fælles faglige forskelligheder og se hinanden mere som sparringspartnere i forhold til en afdeling i sin helhed." Så kan vi vinde meget, det er der ikke nogen tvivl om. Og jeg tror på, at vi ved at blive bedre til at inddrage vores medarbejdere finder nogle ressourcer, der er gemt i dem. Hvis de rent faktisk kan se nytten af, at man gør et eller andet, så tror jeg, der kommer noget ud af det. Og det sidste led er, at hvis vi sætter sådan noget i værk, og vi forbedrer nogle ting i vores organisation, så tror jeg, at det har en afsmittende virkning på borgerne. Alene det at vi laver nogle forskellige mål, det har en betydning for borgerne. Og bliver der ved uddelegeringen nogle lidt lettere kompetenceveje, så bliver det også lidt lettere i forhold til borgerne. Afdelingens projektleder supplerer med følgende overvejelser: Et succeskriterium vil klart være, hvis vi fik forandret mulighederne for at være åbne. Vi har vedtaget det her, vi skal gøre det åbent, og der skal være plads til, at man siger, hvad man mener, for ellers kommer vi ikke videre. Vi skal kunne være åbne og sige, hvad vi tænker og føler, og så skal man selvfølgelig også respektere de andre. Men det er vigtigt at få det sagt. Åbenhed vil så skabe grobund for nogle andre ting, og du kan ikke skabe forandringer uden dialog. Jeg tror også, at en af forudsætningerne for, at det her lykkes, det er, at man lærer at tænke mere i helheder. Det at man tænker på sin egen gruppe hele tiden og ikke tænker i helheder, det tror jeg er en stor barriere. Det ville være ideelt, hvis afdelingen som helhed kunne udvikle sig. At det ikke bare var en aktiveringsgruppe eller en integrationsgruppe, som

7 udviklede sig, men at man sammen kunne udvikle sig til noget bedre eller mere dynamisk. Det synes jeg kunne være godt. Blandt de interviewede sagsbehandlere er der udbredt usikkerhed om handlingsplanens baggrund, begrundelse og betydning for deres arbejde. Forventningerne til projektet må således siges at være ret diffuse, samtidig med at flere udtrykker en overordnet positiv forventning til den. En sagsbehandler siger således: Interviewer: Hvordan kunne handlingsplanen bidrage med noget værdifuldt til dit arbejde, og hvordan tror du, at den vil kunne få indflydelse på dit arbejde, når den bliver gennemført? Sagsbehandler: Jeg har da en idé om, ud fra det jeg har læst, at vi ville kunne bruge vores gruppeledere meget mere til faglig sparring, fordi der frigives nogle ressourcer, og at jeg kan få en gruppeleder, der vil være mere konsulent over for mig, i stedet for meget af den kontrol der hidtil har været. Og også ved, at der kommer mere fællesskab og indbyrdes samarbejde. I forhold til forventninger til selve projektforløbet udtrykker alle, at en meget vigtig forudsætning for, at projektet skal kunne lykkes, er, at konflikterne i ledergruppen (afdelingsleder og de fire gruppeledere) bliver løst, og i forlængelse heraf, at deres indbyrdes samarbejde bliver væsentligt forbedret. Ikke blot udtalte alle de interviewede, at de så alvorlige samarbejdsproblemerne i ledelsen, det var også erkendt og åbent meddelt medarbejderne fra afdelingslederens side. Denne åbenhed har formodentligt svækket nogle af konfliktens uheldige virkninger for medarbejderne. På denne baggrund er det således meget centralt for projektets forløb, om og hvorledes disse samarbejdsproblemer bliver tacklet. I mellemledergruppen var der tvivl om, hvorvidt disse problemer var det centrale fokus i Den gode Dialog i forhold til målstyring og uddelegering. En gruppeleder fortæller således: I starten fik vi gruppeledere efter min opfattelse at vide, at vi havde samarbejdsproblemer på lederplan, og det er det, vi bruger Den gode Dialog til til at komme i bedre dialog med hinanden og det skal vi have gjort noget ved. Det synes vi var rigtigt, for vi havde problemer, og det erkendte vi alle sammen. Og det troede vi, at vi skulle bruge Den gode Dialog til. Men det er jo slet ikke det spor, vi kører på nu. Nu kører vi efter at skulle lave en model for målstyring. Og det har jo ikke noget at gøre med det, som vi oprindeligt troede. Det er ligeledes en fælles opfattelse, at projektets succes eller fiasko afhænger af, om det i forløbet lykkes at medinddrage medarbejderne, så de får ejerskab til det og kan se et udbytte i forhold til deres eget arbejde og den daglige drift. Ved handlingsplanens vedtagelse er dette ikke tilfældet. De interviewede sagsbehandlere udtrykker som nævnt usikkerhed omkring egne forventninger til projektet, og til hvilken betydning det måtte kunne få i forhold til deres arbejde. Dette gælder tilsyneladende også for til mellemlederne i forhold til uddelegering, hvor afdelingslederen siger: Interviewer: Har du noget indtryk af, hvad gruppelederens holdning til uddelegering er? Afdelingslederen: Jeg tror, den er lidt forskellig. Forstået på den måde, at når man i mange år har været vant til at arbejde på en bestemt måde, og nu skal man så arbejde på en ny måde, som måske er lidt mere usikker, tror jeg, at nogle af gruppelederne føler sig lidt utrygge. Fra sagsbehandlerside udtrykkes der ud over usikkerheden om projektets indhold tillige frygt for, at involvering i projektet vil øge et arbejdspres, som i forvejen opleves som for stort. Forløbet med udfærdigelse af handleplanen Kommunens deltagelse i Den gode Dialog blev besluttet på højeste forvaltningsniveau, hvor man også valgte, at det var arbejdsmarkedsafdelingen, der skulle deltage. Efter samråd med dennes afdelingsleder nedsatte man en arbejdsgruppe bestående af forvaltningsdirektør, afdelingsleder, projektleder, de fire gruppeledere samt sagsbehandlernes tillidsrepræsentant. Sammensætningen af gruppen blev bestemt på lederniveau, ligesom det var tilfældet med handlingsplanens to

8 hovedelementer: Uddelegering og målstyring. Fra gruppelederside gives der udtryk for, at deltagelse i arbejdsgruppen var en ledelsesmæssig udpegning. En gruppeleder siger således ved et interview i efteråret 2002: I mine øjne er vi kommet lidt forkert i gang med Den gode Dialog. Vi anede intet om det, før vi kom med i det. Det var besluttet oppefra. Vi havde ikke været medinddraget i, om det var en god idé: "Har I tid til det?", "Vil I gerne?" Vi har fået at vide, at det skal vi. Os som gruppeledere, at det skal vi bare. De fleste af os ved i og for sig stadigvæk ikke, hvad det drejer sig om. Vi har svært ved at finde hoved og hale i det. Der har ikke været afholdt møde med sagsbehandlerne og deres tillidsrepræsentant i arbejdsgruppen om handlingsplanen og Den gode Dialog, så sagsbehandlerne har ikke været inddraget i arbejdet med at udarbejde handlingsplanen. Hovedindtrykket af arbejdet med at udarbejde og vedtage handlingsplanen er, at det har været en topstyret proces, hvor forvaltningsledelsen har haft en helt afgørende indflydelse på både forløb og indhold. Det skal understreges, at dette naturligvis er helt legitimt, samtidigt med at det stiller særligt store krav til ledelse og ledere om at være opmærksom på medarbejdernes medinddragelse i det videre forløb, herunder navnlig gruppeledernes og sagsbehandlernes støtte til eller modstand mod projektets idé og implementering. En altid central problemstilling i forandringsprojekter, der i nærværende tilfælde er endog endnu vigtigere at have øje for og arbejde med, fordi der er alvorlige samarbejdsproblemer i ledergruppen. Det skal i forlængelse heraf understreges, at man i arbejdsgruppen var bevidst om denne problematik og tænkte forløbet som en totrins raket, hvor første trin var topstyret, mens man i det følgende ville søge at medinddrage medarbejderne.

9 Projektforløb Handlingsplanens præsentation for medarbejderne Handlingsplanen blev færdig i maj 2002 og præsenteret for alle medarbejdere på et møde i foråret Mødet havde karakter af et orienteringsmøde, hvor der ikke var mulighed for mere dybtgående eller konkrete diskussioner. Handlingsplanen har heller ikke været til grundig diskussion i de respektive grupper, men blot kortvarigt omtalt. Hele afdelingen var i maj måned på et endagskursus arrangeret af et konsulentfirma om det interne samarbejde og om værdi- og målstyring, hvor formålet bl.a. var at forbedre den interne dialog, uden dog at handlingsplanen blev inddraget direkte. Arbejdet med målstyringsmodellen og uddelegering Arbejdsgruppen udarbejdede som nævnt handlingsplanen, og efter det nedsatte man en undergruppe bestående af afdelingsleder, projektleder og en gruppeleder, der skulle udarbejde den konkrete målstyringsmodel. Der blev afholdt et møde i denne undergruppe, de følgende blev aflyst på grund af travlhed med andre arbejdsopgaver, hvorefter afdelingslederen påtog sig opgaven med at udarbejde en målstyringsmodel, men han måtte, igen på grund af arbejdspres, videregive opgaven til projektlederen. Denne udarbejdede en over-ordnet målstyringsmodel, der blev udleveret til medarbejderne i februar 2003, uden at være blevet diskuteret i gruppeledergruppen eller blandt sagsbehandlerne. Medarbejderne er ikke blevet inddraget i arbejdet med at udarbejde målstyringsmodellen, hvilket kan være rimeligt ud fra en betragtning af, at en enkeltperson eller en mindre arbejdsgruppe har bedre muligheder for at udarbejde et udkast, der så i givet fald kunne være et konkret udgangspunkt for en diskussion med medarbejderne om modellens styrker og svagheder m.v. Den manglende inddragelse af gruppelederne i forhold til udarbejdelsen af målstyringsmodellen har givet anledning til kritik. En gruppeleder siger: Det er noget fordækt noget hele tiden. Vi er slet ikke blevet inddraget. Vi får bare at vide, at modellen er sådan her, "værsgo!" Ja, og så skal vi køre efter det. Vi er som mellemledere heller ikke blevet inddraget. Den manglende inddragelse af mellemlederne i denne proces beklages af både afdelingsleder og projektleder, som forklarer det med et meget stort arbejdspres, besparelser der medførte to færre stillinger i afdelingen samt ledelsesmæssige omrokeringer (se senere i dette afsnit). Endelig føjer projektlederen til, at det er en del af afdelingens og forvaltningens tradition og kultur ikke i særlig høj grad at inddrage medarbejderne i beslutningsprocesser. Hun siger: Interviewer: Hvad er baggrunden for, at man ikke har inddraget medarbejderne? Projektleder: Tankeløshed, tradition for ikke at gøre det. Man gør det alt for lidt. At der kan være tale om et kulturtræk, eksemplificerer projektlederen på følgende måde: Projektleder: Da vi lavede metodeudviklingsprojektet (et tidligere udviklings-projekt, red.), spurgte jeg: Der må være nogle fællestræk ved jeres klienter. Når I skal sende dem i aktivering og siger, "det her aktiveringsredskab, det har jeg bare ikke, men jeg har 10 klienter, der har de samme karakteristika, som kunne bruge et redskab der minder om det." Hvis I kan det, så fortæl mig det. Så vil jeg gerne udvikle et nyt aktiveringsredskab. Men der kommer bare ikke noget. Jeg får ingen ideer fra sagsbehandlerne, heller ikke efter flere opfordringer. Jeg får jeg ikke nogen respons på det. Og det kan så undre mig. Og min forklaring er, eller det jeg tror er, at det er en sagsbehandler, der i sin tid, da pågældende var ny, har prøvet at spørge, Hvorfor gør vi ikke sådan? Hvorfor gør vi ikke sådan? Den type

10 spørgsmål er de holdt op med at stille, fordi de møder en mur enten af tavshed eller af modstand, nok primært fra gruppelederne. Det når næppe op til afdelingslederen. Interviewer: Dvs. at gruppelederne ikke er særlig åbne for de initiativer, der er kommet fra sagsbehandlerne af den karakter? Projektleder: Nej. Interviewer: Det er i mine øjne en alvorlig kritik? Projektleder: Ja. Men sådan ser jeg det. Og som vi snakkede om før om at være fastgroet i sine roller, det bliver sagsbehandlerne også. Interviewer: Og så får de, og igen skal du endelig korrigere mig, hvis du ikke er enig, en kultur, hvor de ikke melder noget op i systemet. Projektleder: Ja. Med hensyn til udvælgelse af afprøvningsområde for målstyringsmodellen besluttede afdelingslederen at vælge sygedagpenge/revalideringsområdet, dels fordi det er et område, der politisk er sat i fokus på grund af stigende udgifter, men også fordi der internt i afdelingen fremkom kritik fra de andre grupper af, at sagsbehandlingen tog alt for lang tid på sygedagpenge/revalideringsområdet. En kritik, som afdelingslederen fandt berettiget, og som derfor lagde op til opstramninger og forbedringer af arbejdsgangene. I aktiveringsgruppen har man på det faste ugentlige gruppemøde kort diskuteret muligheden af også at afprøve målstyringsmodellen på dette område, men man afstod. Målstyringsmodellen er ikke blevet diskuteret grundigt eller tilpasset til sygedagpenge/revalideringsområdet, og afprøvning af modellen er derfor ikke sat i værk. Uddelegeringsproblematikken er ikke blevet behandlet i afdelingen, hvilket først og fremmest skyldes omrokeringer i ledelsen, arbejdspres, en besparelsesrunde m.v. Ledelsesmæssige omrokeringer Afdelingslederen har gennem de senere år oplevet at få pålagt stadig flere arbejdsopgaver, først og fremmest oppefra, dvs. fra forvaltningsledelsen. En oplevelse som deles af hans medarbejdere. Det har betydet en meget stor arbejdsbyrde og gennemsnitlige arbejdsuger på betydeligt mere end 37 timer. Forhold der har fået afdelingslederen til gennem længere tid at overveje om det livskvalitetsmæssigt og helbredsmæsigt var værd at fortsætte som afdelingsleder. Overvejelserne førte i sensommeren 2002 til, at han meddelte forvaltningsdirektøren, at han ønskede at fratræde sin stilling som afdelingsleder. I samråd med forvaltningsdirektøren nåede de frem til, at han fratrådte afdelingslederstillingen og i stedet blev ansat som gruppeleder i sygedagpenge/revalideringsgruppen. På spørgsmålet, om han på nogen måde har følt sig presset til at fratræde som afdelingsleder, understreger han meget stærkt, at det ikke har været tilfældet, men at det har været hans eget personlige valg ud fra eget livsperspektiv. En omrokering fra afdelingsleder til gruppeleder indebar imidlertid et problem, idet der var ansat en gruppeleder i sygedagpenge/revalideringsgruppen. Løsningen af dette problem blev, at forvaltningsdirektøren foreslog denne gruppeleder, at pågældende fratrådte sin gruppelederstilling og i stedet blev sagsbehandler i sygedagpenge/revalideringsgruppen. Et forslag, som pågældende accepterede, for som han siger: Gruppeleder/sagsbehandler: Jeg bliver kaldt over til forvaltningsledelsen, og de siger, at de havde besluttet, at jeg skulle rykkes ned til sagsbehandler. Til det siger jeg, at det har jeg faktisk gået og tænkt på i lang tid, og jeg har snakket med min kæreste om det, og jeg har aldrig haft de store ledelsesmæssige ambitioner. Jeg er bedre som sagsbehandler, end jeg er som leder. Interviewer: Og du skulle så gå tilbage til pinden og blive sagsbehandler igen? Gruppeleder/sagsbehandler: Ja, ja, og det passede mig utrolig godt, og jeg glæder mig utrolig meget til, at jeg skal være sagsbehandler igen.

11 Baggrunden for, at ledelsen pegede på gruppelederen på sygedagpenge/revaliderings-området, var, at der fra forskellige sider var rejst kritik af langsommelighed i sagsbehandlingen og af gruppelederens ledelse af gruppen, og ikke mindst fordi der var stor politisk bevågenhed på området, først og fremmest på grund af stigende udgifter på området. Med hensyn til det fremtidige samarbejde mellem den nye gruppeleder, der tidligere var afdelingsleder, og den tidligere gruppeleder, der nu blev sagsbehandler, og med de øvrige sagsbehandlere i gruppen, er udsagnene fra alle implicerede positive. Alle forventer et positivt samarbejde og ser med fortrøstning frem til det. Forventninger, der tilsyneladende bliver opfyldt, i og med at de implicerede ved den sidste interviewrunde, hvor afdelingslederen har fungeret som gruppeleder, udtaler, at samarbejdet er forbedret, og at ånden, omgangstonen og klimaet er blevet bedre i gruppen, som en af sagsbehandlerne udtrykker det. I forbindelse med afdelingslederens overtagelse af gruppelederposten indfører han to nyskabelser. På hans forslag udpeger man bestemte ressourcepersoner i gruppen, der har særlig viden og kyndighed på bestemte områder, således at sagsbehandlerne kan henvende sig og bede om sparring, råd og vejledning med faglige tvivlsspørgsmål hos den relevante ressourceperson. Den anden nyskabelse består i, at den nye gruppeleder sammen med lægekonsulenten en dag ugentligt gennemgår et antal sygedagpengesager med hver enkelt sagsbehandler, samt at han gennemgår udvalgte sager med de enkelte sagsbehandlere. Formålene med dette er først og fremmest at få ryddet op i antallet af sygedagpengesager, få dem færdigbehandlet og eventuelt visiteret videre. Sagsbehandlerne er generelt tilfredse med dette, selvom det i hvert fald på kort sigt giver mere arbejde, men der udtrykkes også frustration over ordningen. En frustration, der hænger sammen med, at gennemgangen af sagerne først og fremmest drejer sig om korrekt behandling, overholdelse af de givne procedurer, systematisk opfølgning m.v., mens de mere indholdsmæssige sider med f.eks. at diskutere og vurdere klienternes sociale problematik, metodeovervejelser m.v., spiller en mindre rolle. Forhold, der efter en sagsbehandlers opfattelse kunne kvalificere samspillet mellem klient og sagsbehandler. Det sidste skal ikke bortveje værdien ved at kvalificere den nødvendige side ved sagsarbejdet, der handler om korrekt sagsbehandling, systematisk opfølgning osv. Og her var der tale om en kvalificering af dette. Kort efter at disse ledelsesmæssige ændringer bliver meldt ud i afdelingen, retter gruppelederen i integrationsgruppen henvendelse til ledelsen om, at hun også ønsker at fratræde som gruppeleder og ønsker at vende tilbage på en plads som sagsbehandler. Det bliver imødekommet. Forhistorien er kort fortalt, at gruppelederen efter en knæoperation i efteråret følte, at hun ikke mere slog til som gruppeleder, og at hun havde været ved at gå i stykker på grund af samarbejdsproblemerne og konflikterne i ledergruppen. Og på denne baggrund vælger hun at blive sagsbehandler igen. En beslutning hun selv udtrykker glæde over, og som hun ved interviewet i efteråret er utrolig lettet over, at hun tog. Alle disse forskellige beslutninger fører med sig, at afdelingslederen aflyser en planlagt kursusdag for afdelingsleder og gruppeledere, hvor de skulle arbejde med deres indbyrdes samarbejdsproblemer. Aflysningen begrundes med, at de nye ledelsesrokeringer betyder, at der vil opstå nye samarbejdsrelationer på lederniveau. Selvom dette er tilfældet, vil de samme personer stadig skulle samarbejde i afdelingen, om end ud fra nye placeringer og positioner. Hvilket kunne lægge op til, at det netop var en god idé at analysere og bearbejde de gamle samarbejdsproblemer som udgangspunkt for den fremtidige samarbejdssituation. Det er ud fra et sådant ræsonnement, at en gruppeleder udtrykker utilfredshed med aflysningen af kursusdagen. Pågældende siger: Jeg havde faktisk brug for dagen. Jeg har brug for at køre tingene til dørs, jeg kan ikke lide at aflevere det så uafklaret. Der er nogle nye (ny afdelingsleder og to nye gruppeledere, red. ) der kommer, og man skal være afklaret i forhold til, hvordan vi forholder os i forhold til det nye. Vi kunne have fundet ud af, hvor det er gået galt henne, og hvad kan man gøre for at undgå det i fremtiden.

12 Sammenfattende kan man sige om projektforløbet, at det har været præget af, i lange perioder at være gået i stå, at man ikke er kommet særlig langt i forhold til handlingsplanens mål, samt at dette hænger sammen med en række forskellige forhold, der skal søges belyst i det følgende afsnit. Undervejs har der været utilfredshed med dette forløb fra aktører på alle niveauer. Blandt gruppelederne og på ledelsesniveau har det således været drøftet, om man skulle stoppe projektet undervejs, hvor man så besluttede at fortsætte det. En gruppeleder siger herom: vi overvejede, om vi skulle fortsætte med Den gode Dialog, eller om vi ikke skulle, og det snakkede vi også med forvaltningsdirektøren om.

13 Projektets resultater Resultater og sidegevinster Kort sammenfattet er projektets hovedresultater: at der var udarbejdet en generel målstyringsmodel, der ikke var kommet til diskussion i afdelingen at sygedagpenge/revalideringsområdet var blevet udvalgt som afprøvningområde, dog uden at der var lagt en plan for, hvorledes afprøvningen konkret skulle foregå, og uden at man havde nået at tilpasse modellen til området at uddelegering af større ansvar til afdelingsleder og gruppeledere også var gået i stå. Den udarbejdede målstyringsmodel fylder 13 sider (eksklusiv bilag) og skal gøres elektronisk, så sagsbehandlerne kan arbejde med den på deres computer. Den har karakter af et overordnet styringsinstrument, der indeholder en række opmærksomhedspunkter, der skal arbejdes med: formulering af mål: Krav til mål, delmål, udpegning af mål, information fra mål til handlingsplan: Hvilke handlinger skal ske, hvem, hvad og hvornår, succeskriterier, hvem skal informeres implementering og rapportering: Fremmende og hæmmende faktorer, evalueringsovervejelser, hvornår går vi i gang, afrapportering evaluering og opfølgning: Hvornår påbegyndes evaluering, korrektion af mål og indsats, hvem skal informeres, afrapporteringens form, godkendelse, det videre forløb bilag omfattende relevante skemaer bl.a. skema over indsatsområder og handlingsplanskema. De ledelsesmæssige omrokeringer må siges at være den vigtigste sideeffekt af projektet, og selvom det ikke kan udelukkes, at en sådan måske ville være kommet, hvis der ikke havde været noget projektforløb, er der næppe tvivl om, at det har skærpet opmærksomheden på de ledelsesmæssige problemer i afdelingen. En gruppeleder peger på, at Den gode Dialog har været medvirkende til at kaste yderligere lys på samarbejdsproblemerne i ledergruppen og behovet for at handle i forhold til disse. Pågældende siger ved interviewet i efteråret 2002: Jeg tror, at Den gode Dialog har vist sine første resultater, ved at det er blevet klart for nogle, at der er nogle ting, der skal rettes op på. Som sit eget projekt er det gået i stå. Men det er klart, at der er fokus på, hvor problemerne var, og de enkelte aktører jo så måtte agere. Som en form for sidegevinst af valget af sygedagpenge/revalideringsområdet som afprøvningsområde, kombineret med lederrokeringerne, er der blevet sat større fokus på sagsbehandlingen på dette område og iværksat tre konkrete tiltag. Dels en ugentlig gennemgang af udvalgte sager, og dels en udpegning af ressourcepersoner på givne områder. Endelig vedtog man en ny mødestruktur i gruppen, hvor man hver anden uge havde gruppemøder, hvor indholdet havde mere informerende karakter (lovgivning, nye politiske tiltag, organisatoriske ændringer herunder personalforhold, nye foranstaltninger og tilbud m.v.), mens man i de andre uger havde møder, hvor hovedindholdet var faglige diskussioner (udviklingen på området, metodediskussioner, faglige udvikling, knaster i arbejdet m.v.). Samspillet mellem klient og sagsbehandler Et af Den gode Dialogs fokuspunkter var at se på, hvorledes de enkelte kommuners projekter ændrede noget ved samspillet mellem klienter og sagsbehandlere.

14 Generelt er udsagnene fra sagsbehandlere og de 6 interviewede klienter, at de ikke har kunnet registrere nogle ændringer på grund af projektet. En pointe, der giver sig selv, i og med at projektets resultater generelt er begrænsede og ikke er nået til sagsbehandlerniveauet. Ved interviewet med klienterne spurgte undersøger til deres vurdering af samarbejdet og samspillet med deres sagsbehandlere. I fem tilfælde udtrykte klienterne sig helt overvejende positivt om dette, mens klienten i de sidste tilfælde følte sig dårligt behandlet. De fem følte sig godt behandlet af deres sagsbehandler, at deres indbyrdes samarbejde var godt, og at pågældende forstod og arbejdede for at afhjælpe deres situation som sygedagpengemodtager. Ved interviewene med disse klienters sagsbehandlere om sagsbehandlingen var det også undersøgers indtryk, at der var tale gode samspil, hvor sagsbehandlerne ydede en kvalificeret socialfaglig indsats i forhold til disse klienter. I tre af tilfældene var der efter undersøgers vurdering tale om særdeles komplekse og svære problematikker, hvori indgik, at klientens egen problemopfattelse og egenopfattelse forekom overfladisk eller uerkendt. En svær problematik, som sagsbehandleren havde øjne for og tilsyneladende var dygtig til at håndtere i samarbejdet med klienten. Der var et vigtigt minus ved sagsbehandlingen af de seks klienter, som også klienterne fremhæver, at det kneb med relevante tilbud til dem. Selvom der kun er tale om interview med seks klienter, er det et vigtigt hovedfund, at i fem ud af seks tilfælde er der tale om et godt samarbejde mellem klient og sagsbehandler, hvor sidstnævnte udviser en kvalificeret forståelse for klientens problematik. I tilfældet med den utilfredse klient drejer det sig om en kvinde, der på grund af psykisk sårbarhed havde fleksjob. På dette følte hun sig meget dårligt behandlet, at arbejdsgiveren begyndte at køre psykisk på hende. Hun forklarede ham, at jeg var nem at bringe ud af fatning, og at jeg var på medicin (psykofarmaka, red.) og, at der var nogle ting, som jeg ikke kunne klare med min ryg. Til det svarede arbejdsgiveren, at det kunne han ikke tage hensyn til. Det blev værre og værre, og kvinden ringede derfor til sin sagsbehandler, der imidlertid var syg, hvorfor hun blev stillet om til en anden, som hun snakkede med nogle gange. Denne sagde, at nu skulle jeg bare prøve og se om det ikke gik og det skulle nok gå. Kvinden følte ikke, at hun fik nogen hjælp ved det. Kvinden meldte sig syg, sagde senere sit job op og blev efter nogle måneder raskmeldt igen, hvorefter hun af sagsbehandleren blev tilbudt et nyt fleksjob, som hun følte sig presset ud i. På spørgsmålet om, hvordan hun synes om samarbejdet med denne sagsbehandler, svarer kvinden: Klient: Ikke særlig godt. Jo altså, hun er et sødt menneske det er hun, og hun er rar at snakke med. Jeg har snakket med hende i telefonen så sent som i går. ( ) Men hun er ikke sagsbehandler nok til mig. Det har noget med at gøre, at jeg er en meget meget stor tryghedsnarkoman. Og jeg har brug for støtte og opbakning, og det føler jeg ikke, at jeg får ved hende. Og jeg føler ikke, at hun forstår alt, hvad jeg siger. Jeg føler, at vi snakker lidt forbi hinanden, fordi hun selvfølgelig vil gøre sit job, ved at sørge for at jeg kommer ud i et fleksjob igen. Men jeg føler ikke, at hun tænker på, hvordan jeg har det, selvom hun udmærket godt ved det, fordi hun har fået brev fra min psykiater. At jeg er ustabil og alle de der ting pga. min depression. Så føler jeg bare, at jeg er et nummer i rækken. Jeg skal bare ud af det system og ud og have noget arbejde igen. Men jeg sidder tit og drømmer om at kunne få lov til at få pension og så måske gå på et terapiværksted, hvor jeg ligesom kunne sidde og strikke og snakke med nogle andre mennesker. Eller lære at male eller noget i den stil. Det har jeg så snakket med min jobkonsulent om, men han siger bare, at det findes jo ikke. Så har jeg sagt, at man kunne se, om der var nogle butikker, hvor man kunne bruge mig. Og det ved jeg så ikke, om er blevet gjort, fordi efter en uge skulle vi over i et firma, hvor jeg så skulle til samtale og høre om jobbet. Men jeg skulle faktisk være fejedreng 20 timer om ugen, og det kan jeg slet ikke med min ryg. Så det blev så ikke til noget. Og jeg gik fuldstændig i baglås, da vi kom derover, og begyndte bare at tude, så ja men det er igen, fordi jeg føler mig presset,

15 og jeg føler mig ikke tryg ved den person, jeg har med. Og så føler jeg mig presset ud i det Altså, hvis jeg ikke går helhjertet ind i en ting, så går jeg ned psykisk. Interviewer: Og det har du fortalt ham, siger du? Klient: Ja, og det står også i mine papirer fra psykiateren. Jeg ved ikke, om han ikke tager hensyn til det, men jeg tror bare ikke, at han har fattet, hvor slemt det egentlig er. Jeg tror også, det er derfor, efter jeg brød sammen deroppe og begyndte at tude. Han har ikke fundet noget job til mig, måske fordi han nu har fattet, at jeg er sart, og at der ikke skal meget til. Ud fra undersøgers vurdering synes ovenstående fortælling at handle om et samspil med en sagsbehandler, hvor den indbyrdes kontakt ikke er god, og hvor sagsbehandlerens forståelse for kvindens samlede livssituation tilsyneladende er begrænset. Og endelig handler det om, hvad man kunne kalde en systemfejl, fordi hun visiteres til en virksomhedskonsulent, der øjensynlig ikke bliver orienteret om hendes skrøbelighed og vanskeligheder, og som tilsyneladende giver hende tilbud, der ikke svarer til hendes problemer, ressourcer eller behov og ønsker. Dette enkelttilfælde skal ikke overskygge hovedfundet, at for de andre interviewede klienter var der tale om frugtbare samspil mellem klient og sagsbehandler, hvor klienterne var tilfreds med den behandling, de havde fået.

16 Afgørende forhold Konkrete forhold ved projektforløbet Der er mange og meget forskellige grunde til, at det samlet gik, som det gjorde. Og selvom det ikke er muligt at give et sikkert og fuldstændigt bud på, hvorfor det gik, som det gjorde, vil vi i det følgende afsnit trække en række forhold frem, som har haft indflydelse på såvel forløb som resultater. Både konkrete forhold og begivenheder og mere generelle forhold vil blive inddraget. Forholdet mellem projekt og drift Forholdet mellem projekt og drift er meget overordnet. Der er næppe tvivl om, at handlingsplanens mål, uddelegering og målstyring vil kunne få stor betydning for den daglige drift. Men fordi målene er så overordnede, er det uigennemskueligt, hvordan det i givet fald vil manifestere sig og få betydning, f.eks. i form af en anden opgavefordeling, en anden kompetencefordeling, nye fremgangsmåder eller procedurer, andre former for faglig støtte, sparrings- og kontrolformer osv. eller hvordan det i givet fald kunne tænkes at afspejle sig i samspillet mellem klient og sagsbehandler. På denne baggrund er det ikke mærkeligt, at medarbejderne udtrykker usikkerhed om, hvad projektet vil kunne komme til at betyde for deres daglige arbejde, og at de derfor har svært ved engagere sig og tage medejerskab til projektet. Disse uklarheder kan ses som et udgangspunkt, hvor man efterfølgende i projektforløbet netop udvikler en model for målstyring og uddelegering med et konkret indhold og med angivelse af mulige, ønskede og uønskede konsekvenser i forhold til det daglige arbejde. Det var også intentionen, men man nåede som nævnt ikke så langt i denne proces, hvorfor man sammenfattende må sige, at forbindelsen mellem projekt og drift forblev svag. Projektstyring, procesorientering og medarbejderinddragelse Projektstyring, procesorientering og medarbejderinddragelse er forbundne størrelser. Forstået på den måde, at projektstyringen kan være mere eller mindre resultatorienteret og mere eller mindre procesorienteret. Ligesom den kan være mere eller mindre topstyret, med større eller mindre medarbejderinddragelse. Som nævnt er medarbejderne kun i et meget begrænset omfang blevet orienteret om Den gode Dialog, ligesom deres inddragelse i forhold til projektudformning og forløb har været nærmest ikkeeksisterende. Projektet må betegnes som klart topstyret. Der er næppe tvivl om, at det har været helt bevidst fra forvaltningsledelsens side, ligesom det var tanken, at medarbejderne på et senere tidspunkt i forløbet, når man konkret skulle afprøve målstyringsmodellen og konkret uddelegere arbejdsopgaver, ville inddrage medarbejderne. Men så langt nåede man ikke i forløbet. Forandringsstrategien synes således at have være en totrinsraket, hvor første trin skulle være topstyret, mens medarbejderne så skulle inddrages i det andet trin. En sådan strategi kan lykkes, men er selvsagt afhængig af, om medarbejderne tillægger det afgørende betydning, at de ikke var inddraget i dens første faser, samt om det lykkes at inddrage dem i de efterfølgende. Forhold der blandt andet hænger sammen med organisationens tradition for og kultur i forhold til medarbejderinddragelse, se senere. Balancen og vægten på resultat- respektive procesorientering i forløbet lader sig vanskeligt belyse, fordi man ikke nåede længere, end man gjorde.

17 Uddannelsesforløbet Uddannelsesindslagene i forbindelse med Den gode Dialog var to. Først et endagsseminar for alle afdelingens medarbejdere. Det blev planlagt sammen med og styreret af et konsulentfirma. Indholdet var teambuilding og at sætte fokus på, hvordan man i arbejdet satte borgeren i centrum. Medarbejderne udtrykte tilfredshed med dagen. Efterfølgende blev der nedsat en arbejdsgruppe med ledere og medarbejdere, der skulle følge dagens indhold op. Det blev senere besluttet midlertidigt at stoppe dette arbejde på grund af sygdom, lederrokeringer og arbejdspres. Det er vanskeligt for undersøger at vurdere disse uddannelsestiltags betydning for forløbet, men umiddelbart har de nok ikke, selvom de i øvrigt måtte være udbytterige, haft den store betydning jvf. projektets resultater. Projektkonsulenter og statusnotat Konsulenternes rolle i projektet vurderes som positiv, først og fremmest som tovholdere for processen. Lederne og projektmedarbejderen har læst det statusnotat, Centeret udsendte i august 2002, og de udtrykker, at det har haft en positiv effekt i forhold til at kvalificere tankerne om projektet. Det har ikke været diskuteret systematisk i noget fora. Blandt de interviewede sagsbehandlere er der ingen, der har læst det. På denne baggrund må det have haft ringe betydning for projektforløbet. Andre konkrete forhold og begivenheder Samarbejdsproblemer i ledelsesgruppen Som det stod klart, allerede før man vedtog handlingsplanen, var der alvorlige samarbejdsproblemer i ledelsesgruppen, hvori afdelingsleder og gruppeleder indgik. At der var problemer, var erkendt af alle aktører fra sagsbehandlere til forvaltningsdirektøren, ligesom det også var det i ledelsesgruppen, som selv havde oplyst herom. Alle interviewede betegner samarbejdsforholdene i ledelsesgruppen som problematiske for afdelingens virke. To sagsbehandler udtrykker, at de har følt sig endog meget klemt i konflikterne i ledelsesgruppen, og at det har været meget belastende for dem i deres dagligdag. En gruppeleder betegner samarbejdet i ledelsesgruppen som en magtkamp dem imellem og siger, at det har betydet, at såvel medarbejdere som afdelingsleder har mistet tilliden til gruppelederne: Ved det månedlige afdelingsmøde kommer der utrolig lidt bud fra grupperne om, hvad vi skal drøfte. Jeg tror, at medarbejderne har mistet tilliden til gruppelederne og faktisk sidder og venter på, at der kommer nogle tydelige budskaber. Jeg tror, at medarbejdernes tillid til gruppelederne kan ligge på et lille sted. Og det kan jeg faktisk godt forstå. Og på den måde har det være svært. Om afdelingslederens tiltro til gruppelederne siger en gruppeleder: Jeg tror, at han (afdelingslederen, red.) er kompetent, men han har holdt kortene for tæt ind til kroppen. Han har manglet tillid til os, tro på os. Jeg ved det ikke, det er en gåde for mig. På spørgsmålet om, hvorledes samarbejdet i ledelsesgruppen fungerer, svarer afdelingslederen: Jeg synes ikke, det fungerer godt nok. Der er en tre problematikker i det. Den ene er, at vi simpelthen som personligheder er meget forskellige. Nogle personligheder, der siger, "jeg kan diskutere sådan cirka fem minutter, og så skal vi have en beslutning". Så er der nogle andre, som har det anderledes og siger, "jamen vi må have analyseret det her, vi må ned i materien". Det gør, at møderne kan blive svære at lede. Det er den ene del. Den anden del er en mere fagligt præget del. Der er nogle forskellige faglige indfaldsvinkler til det, båret af nogle for forskellige holdninger i forholdet til klienter. Jeg kunne godt ønske et lidt mere nuanceret

18 menneskesyn forme sig lidt mere ud, når man nu arbejder med mennesker, som befinder sig i nogle mere eller mindre vanskelige situationer. Interviewer: Har I diskuteret dette? Og er I landet på en eller anden form for fælles opfattelse? Afdelingsleder: Det har været diskuteret i udviklingssamtaler, men når vi sammen har diskuteret det, så vender vi efter en kort tids sekvens tilbage til udgangspositionen. Så der er stadig noget, der skal arbejdes med, sådan som jeg ser dette. Den sidste pind, vi ikke rigtig har været rundt om endnu, det er forholdet til det at være leder, hvor der også er forskellige indgangsvinkler. Trukket lidt hårdt op kunne man sige, at nogle tænker, at hvis medarbejderne har det godt, så er alt godt. Mens andre tænker, hvad er det nu egentlig, vi bliver sat til, vi er blandt andet blevet sat til at styre nogle budgetter og sørge for aktivering, eller hvad det nu måtte være. En sådan lidt mere arbejdsgiverpræget indfaldsvinkel til det. Interviewer: Så du siger, der er nogle forskellige lederholdninger. Forskellige opfattelser, af hvad lederen skal udføre, eller hvad lederen skal lægge vægt på i udførelsen af sin rolle? Afdelingsleder: Ja, lige præcis. Interviewer: Har I diskuteret det? Afdelingsleder: Ja, og det er så det, der fører os ind i næste fase, fordi det kan vi ikke, jeg vil heller ikke mere. Jeg tror, vi har brug for professionel bistand, der kan hjælpe os med det her. Vi (afdelingsleder og gruppeledere, red.) har været her i mange år, og det er en del af problemet, at vi har tillagt os nogle vaner, nogle uvaner, nogle forventninger som skal forandres. Der er måske nogle forskellige forventningsfriheder, som vi skal have lavet om på. Der peges således på tre forhold, der ligger til grund for samarbejdsproblemerne: 1) forskellige personligheder med forskellige holdninger til, hvor meget der skal diskuteres og analyseres, før man gå over til beslutning eller handling 2) forskellige menneskesyn og opfattelser af klienter i forhold til deres vilje og evne til at få arbejde og til betydningen af vanskelighederne i deres livssituation 3) forskellige opfattelser af gruppeledernes opgaver, hvor nogen prioriterer medarbejdernes arbejdstrivsel højere end organisatorisk og faglig styring, mens andre lægger større vægt på det sidste. Det er forhold, der blandt andet hænger sammen med, at lederne har arbejdet sammen i årtier i kommunen og kendt hinanden personligt og udviklet nogle fastlåste gensidige roller og forventninger i en grad, hvor de, efter at have forsøgt at tage fat på problemerne, beslutter sig til at søge professionel hjælp til at løse dem. Set fra undersøgers synsvinkel forekommer samarbejdsproblemerne også meget fastlåste, hvilket måske hænger sammen med, at man tilsyneladende har ladet dem køre og udvikle sig i årevis og næppe har vurderet betydningen af dem alvorligt nok. Det kan der være mange gode grunde til (som evaluator ikke har kendskab til), men det hænger formodentligt også sammen med nogle generelle organisatoriske træk i forhold til den herskende diskussions- og konfliktløsningskultur, omfang og art af den faglige støtte, sparring, styring og kontrol m.v. Vi vender tilbage til disse træk i næste kapitel. Som forandringstrategi kan det undre, at man fra kommunens side går i gang med projektet Den gode Dialog, samtidig med at man vidste, at ledergruppen, der fik en meget central rolle i projektet (de udgjorde flertallet i projektets arbejdsgruppe), havde alvorlige årelange indbyrdes samarbejdsproblemer. Det er i hvert fald meget tydeligt, at ledelsesproblemerne har været helt afgørende for projektforløbet og dets resultater. Hvilken betydning omrokeringerne i ledelsen vil betyde for Den gode Dialogs videre forløb og eventuelle forankring kan kun fremtiden vise.

19 Besparelser Alle interviewede siger, at det har haft indflydelse på projektforløbet, at man i August 2002 havde en sparerunde i kommunen, der medførte fyring af to af afdelingens medarbejdere, og at dette for en tid satte processen i stå. Fyringen af de to medarbejdere blev pålagt afdelingslederen oppe fra og skabte i sagens natur frygt og utryghed blandt medarbejderne En sagsbehandler siger herom: Jeg vil sige, at for mig er Den gode Dialog noget diffust. Jeg ved kun lidt, som jeg har læst mig til, jeg mærker det ikke i min dagligdag. Interviewer: Ved du, hvor målstyringsmodellen er henne? Sagsbehandler: Nej Interviewer: Jeg er jo nødt til at konkludere så du må korrigere mig, hvis det er forkert at det ser ud til, at Den gode Dialog er afdød i øjeblikket. Eller i hvert fald gået i stå? Sagsbehandler: Sådan oplever jeg det også. Og med det, der er sket inden for den seneste måned (besparelsesrunde med fyringer, red.), tror jeg, at ingen skænker Den gode Dialog nogen tanke. Interviewer: Hvad er det for nogle forhold, der gjorde, at Den gode Dialog er kørt ud på et sidespor? Sagsbehandler: For mit eget vedkommende vil jeg så sige, at det er sagsmængde og arbejdspres, der har gjort, at jeg ikke har involveret mig synderligt i det, og jeg oplever heller ikke, at det fylder noget i dagligdagen. Jeg oplever ikke, at kollegaer nævner det her på nogen måde, og der har ikke været diskussioner om projektet. Interviewer: Nej, og der siger du, at baggrunden for, at det er gået i stå, det er arbejdspres. Er der andre forhold, der haft indflydelse på det? Sagsbehandler: Ja, lederkonflikterne og så det seneste nye med prikkerunden? Og ledelsesproblemerne de smitter jo af ned i systemet, så det også bliver et medarbejderproblem. Jeg synes, det i høj grad er et medarbejderproblem. Jeg synes, jeg har et stort problem. Dertil kommer som sagt arbejdspresset, jeg synes vi har meget travlt, og endelig er der ikke gjort noget for at få folk koblet på processen Som det fremgår, nævnes ud over fyringsrunden to andre forhold som hæmmende for projektforløbet, nemlig ledelsesproblemerne og et meget stort arbejdspres. Disse tre forhold nævnes af næsten alle interviewede. Arbejdspres, tid Alle medarbejdere peger på arbejdspresset som en hæmmende faktor i forhold til projektforløbet. Det fremhæves specielt i to af grupperne, nemlig sygedagpengegruppen og integrationsgruppen. Om arbejdspresset i integrationsgruppen siger gruppelederen: Der er for meget arbejde, det er det. Vi har været et meget underbemandet område. Vi har haft over 100 sager, og vi har været to mand, over en længere periode kun en person, fordi der har været sygdom. Men nu er vi tre ansatte i gruppen. I sygedagpengegruppen udtrykkes det fra de interviewedes side, at der er et meget stort sagspres med stigende antal sager kombineret med politisk pres, fordi udgifterne til området er stigende. Hertil kommer, at man i gruppen samtidig, på grund af ny lovgivning på området, har skullet indarbejde en ny metode, arbejdsevnemetoden. Og endelig er arbejdspresset blevet yderligere skærpet af medarbejderes fravær på grund af sygdom. Generelt om arbejdspresset anfører afdelingslederen,: at arbejdspresset i afdelingen i projektperioden var det værste, han har oplevet i sin mangeårige ansættelse. Der er på denne baggrund i undersøgers øjne ikke tvivl om, at man generelt i afdelingen har travlt og et stort arbejdspres, og at dette har virket som en alvorligt hæmmende faktor for projektforløbet.

20 Manglende tilbud og foranstaltninger De seks interviewede klienter mener alle, at det er et hovedproblem for dem, at sagsbehandlerne ikke har de rigtige tilbud til dem i form af job, skånejob, fleksjob eller jobtræningssteder. Et synspunkt, som sagsbehandlerne helt overvejende er enige i. Det er således også i denne kommune et generelt og alvorligt problem i det sociale arbejde med en stor gruppe af de klienter, der arbejdes med i afdelingen. Specielt i forhold til de klienter, der skal have fleksjob, er problemet stigende. En sagsbehandler peger således på vanskelighederne ved at finde fleksjob til klienterne: Sagsbehandler: Vi får nogle, der bliver visiteret til fleksjob, hvor det kan blive vanskeligt at finde et job til dem. Og så er mit spørgsmål: hvor lang tid skal de så gå på ledighedsydelse, inden vi giver dem pension? Interviewer: Er gruppen af mennesker, der derfor går på ledighedsydelse, blevet større? Sagsbehandler: Vi har en halvstor gruppe, uden jeg kender tallet på det. Men jeg kan se, jeg har i hvert fald selv en 7-8 stykker, der har gået på ledighedsydelse i flere år. Og hvor nogle har det psykisk så dårligt, at de ikke synes, de kan. Så jeg må meddele jobkonsulenten, at de ikke skal prøve at kigge efter noget til dem, men det er svært. Så vi har en gruppe mennesker, hvor hovedproblemet er, at der ikke er noget fleksjob til dem. Interviewer: Hvad er problemstillingen med dem, hvad skal man gøre med dem? Sagsbehandler: Der, hvor jeg ser problemet i forhold til dem, er, at der i sygedagpengegruppen ikke er ressourcer til at gå ud og opsøge de job til dem. Problemet er, at jobbene er der ikke. Der kunne hentes nogle ressourcer til os, hvis vi ikke havde dem på ledighedsydelse, og nogle af dem bare fordi de mangler et job. Og hvor det set med vores øjne er lidt udsigtsløst, fordi vi gør ikke noget. Det kan vi lige så godt erkende vi gør ingen ting. Vi kan selvfølgelig prøve at vejlede dem og sige: har du prøvet at søge der, har du prøvet at snakke med den og den, men det fører i reglen ikke til noget, fordi jobbene ikke er der. Generelle, strukturelle og kulturelle forhold og karakteristika Som nævnt er der en række forskellige konkrete forhold og begivenheder, der har haft indflydelse på projektforløbet. Nogle af disse har, tror vi, forbindelse med generelle træk ved den pågældende kommunale organisation, ved dens struktur såvel som ved organisationskulturelle karakteristika. Ledelsesstruktur og kompetenceforhold Som det skete i statusnotatet, kan kommune D beskrives som en forholdsvis traditionel bureaukratisk organisation. Med bureaukratiets dyder i form af bl.a. stor skriftlighed, klare retningslinier, relativt klare kompetenceforhold. Men også med nogle af bureaukratiets svagheder, såsom at informationer har svært ved at trænge op nedefra, en vis afdelings- eller gruppelukkethed, ligesom de overordnede målsætninger og retningslinier har svært ved at blive omsat til praksis. Afdelingslederen siger i denne forbindelse om organisationens sammenhængskraft: Interviewer: Hvordan synes du overordnet, at jeres organisation hænger sammen? Afdelingsleder: Man kan sige, vi har nogle indsatsområder, som er politisk udviklet, dvs. i praksis er det embedsmandsværket, som fabrikerer det. I virkeligheden er det os, der laver nogle forslag, som vi sender til det politiske niveau. Der kommer også indsatsområder den anden vej. Hvor man andre steder i organisationen siger, at det her vil vi gerne gøre noget ved. På den måde er der så et flow. I dagligdagen er flow'et rimeligt behersket. Det foregår på den måde, at hvert kvartal er der et kvartalsmøde, hvor vi snakker om, hvad er det for nogle projekter, vi har gang i, og hvordan hænger den almindelige daglige drift sammen, men der er ikke noget dagligt flow på den måde.

Evaluering af projekt Tidlig indsats for børn af psykisk syge og misbrugende

Evaluering af projekt Tidlig indsats for børn af psykisk syge og misbrugende Evaluering af projekt Tidlig indsats for børn af psykisk syge og misbrugende Fra marts 2009 til april 2010 gennemførte Ballerup Kommune i samarbejde med Region Hovedstaden projekt Tidlig indsats for børn

Læs mere

Gentofte Skole elevers alsidige udvikling

Gentofte Skole elevers alsidige udvikling Et udviklingsprojekt på Gentofte Skole ser på, hvordan man på forskellige måder kan fremme elevers alsidige udvikling, blandt andet gennem styrkelse af elevers samarbejde i projektarbejde og gennem undervisning,

Læs mere

Effektundersøgelse organisation #2

Effektundersøgelse organisation #2 Effektundersøgelse organisation #2 Denne effektundersøgelse er lavet på baggrund af interviews med etikambassadørerne, samt et gruppeinterview i aktivitets og samværstilbuddene. Denne undersøgelse er ikke

Læs mere

Find værdierne og prioriteringer i dit liv

Find værdierne og prioriteringer i dit liv værdierne og prioriteringer familie karriere oplevelser tryghed frihed nærvær venskaber kærlighed fritid balance - og skab det liv du drømmer om Værktøjet er udarbejdet af Institut for krisehåndtering

Læs mere

Den vanskelige samtale

Den vanskelige samtale Den vanskelige samtale Et arbejdsmateriale til den vanskelige samtale 1 Hvorfor er samtalen vanskelig? Din selvtillid Metoden Din fantasi Manglende tro på, at tingene bliver ændret Ingen klare mål for,

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

Er ressourceforløbet en ny indsats eller bare business as usual? HELLE HOLT, 9. november 2015

Er ressourceforløbet en ny indsats eller bare business as usual? HELLE HOLT, 9. november 2015 Er ressourceforløbet en ny indsats eller bare business as usual? HELLE HOLT, 9. november 2015 Disposition 1. Indledning 2. Om undersøgelsen 3. Organiseringen af ressourceforløbet 4. Strukturelle barrierer

Læs mere

Projekt. Aktive hurtigere tilbage. 17 kommuner deltog i projektet fra januar 2009 til september 2009

Projekt. Aktive hurtigere tilbage. 17 kommuner deltog i projektet fra januar 2009 til september 2009 Projekt Aktive hurtigere tilbage 17 kommuner deltog i projektet fra januar 2009 til september 2009 Rammerne for projektet Alle borgere født i ulige år med 1. gangsamtaler fra 1. januar frem til 1. maj

Læs mere

GODT SPROG - EVALUERING. Godt Sprog INFORMATION FRA STEVNS KOMMUNE 2015 EVALUERING AF PROJEKTET GODT SPROG

GODT SPROG - EVALUERING. Godt Sprog INFORMATION FRA STEVNS KOMMUNE 2015 EVALUERING AF PROJEKTET GODT SPROG INFORMATION FRA STEVNS KOMMUNE 2015 GODT SPROG - EVALUERING EVALUERING AF PROJEKTET GODT SPROG Denne rapport indeholder en evalueing af projektet Godt Sprog, der blev iværksat for at forbedre den skriftlige

Læs mere

Krise og arbejdsmiljø. Ledernes syn på finanskrisen og dens betydning for det psykiske arbejdsmiljø

Krise og arbejdsmiljø. Ledernes syn på finanskrisen og dens betydning for det psykiske arbejdsmiljø Krise og arbejdsmiljø Ledernes syn på finanskrisen og dens for det psykiske arbejdsmiljø Ledernes Hovedorganisation juli 2009 1 Indledning Den nuværende finanskrise har på kort tid og med stort kraft ramt

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

Jeg kom som adm. overlæge til afdelingen i 1996 og deltog i et forløb med konsulentfirma betinget af forholdene i afdelingen i tiden inden

Jeg kom som adm. overlæge til afdelingen i 1996 og deltog i et forløb med konsulentfirma betinget af forholdene i afdelingen i tiden inden 18.7. 2002 18.7. 2002 18.7. 2002 18.7. 2002 Jeg kom som adm. overlæge til afdelingen i 1996 og deltog i et forløb med konsulentfirma betinget af forholdene i afdelingen i tiden inden Tidlig opmærksomhed

Læs mere

Demenssygeplejerske, Tinna Klingberg.

Demenssygeplejerske, Tinna Klingberg. Kursus for pårørende til mennesker med demens. Undersøgelsens problemstilling: Betydningen af at deltage i et kursus for pårørende til demensramte, og hvordan det afspejles i håndteringen af hverdagslivet

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden!

Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden! idéer for livet Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden! 38 Idéer for livet Ambassadører ved IFL jubilæumsarrangement i sept. 2008. Evaluering af Skandia Idéer for livet Ambassadører 2008 Denne rapport

Læs mere

Kvalitetsreform i den offentlige sektor

Kvalitetsreform i den offentlige sektor Kvalitetsreform i den offentlige sektor - Set i et ledelsesperspektiv Ledernes Hovedorganisation Maj 2007 Indledning Den offentlige sektor står i dag overfor en række udfordringer, såsom højt sygefravær,

Læs mere

Ny struktur og pædagogisk udvikling. Søren Smidt Videncenter for I Institutionsforskning UCC sm@ucc.dk

Ny struktur og pædagogisk udvikling. Søren Smidt Videncenter for I Institutionsforskning UCC sm@ucc.dk Ny struktur og pædagogisk udvikling Søren Smidt Videncenter for I Institutionsforskning UCC sm@ucc.dk Hvorfor strukturforandringer? nye ledelsesformer, pædagogisk udvikling, ønsket om øget fleksibilitet,

Læs mere

Virksomhedsservicetjek i Jobafklaring OPSAMLING. Kort referat og sammenfatning på servicetjekket

Virksomhedsservicetjek i Jobafklaring OPSAMLING. Kort referat og sammenfatning på servicetjekket Virksomhedsservicetjek i Jobafklaring OPSAMLING Kort referat og sammenfatning på servicetjekket Svarprocenten for undersøgelsen ligger på et noget højere niveau end forventet. Ved pilotprojektet i efteråret

Læs mere

ARBEJDSFASTHOLDELSE JOB PÅ SÆRLIGE VILKÅR

ARBEJDSFASTHOLDELSE JOB PÅ SÆRLIGE VILKÅR SKAB DIALOG PÅ ARBEJDSPLADSEN OM ARBEJDSFASTHOLDELSE OG JOB PÅ SÆRLIGE VILKÅR SÆRLIGE VILKÅR SÆRLIGE VILKÅR Hvad er situationen? Hvad kan pjecen bruges til? Eksempel: Side 3 Trin 1 Hvad gør vi i dag? Status:

Læs mere

GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK

GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK Guide til udarbejdelse og implementering af en stresshåndterings- og trivselspolitik Ejerskab Når en virksomhed skal udarbejde en stresshåndterings- og

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

2. Kommunikation og information

2. Kommunikation og information 2. Kommunikation og information En leder kommunikerer ved sin blotte eksistens. Folk om bord orienterer sig efter lederen, hvad enten han/hun taler eller er tavs handler eller undlader at handle. Følger

Læs mere

Endvidere indstilles det, at udvalget over for Økonomiudvalget og Kommunalbestyrelsen anbefaler

Endvidere indstilles det, at udvalget over for Økonomiudvalget og Kommunalbestyrelsen anbefaler Pkt.nr. 20 Evaluering af arbejdsprøvning i eget regi 443867 Indstilling: Arbejdsmarkedscentret indstiller til Arbejdsmarkedsudvalget 1. at udvalget tager evalueringen af arbejdsprøvningsprojektet til efterretning,

Læs mere

OPDAGELSESMETODE: INTERVIEW

OPDAGELSESMETODE: INTERVIEW OPDAGELSESMETODE: INTERVIEW Et interview er en samtale mellem to eller flere, hvor interviewerens primære rolle er at lytte. Formålet med interviewet er at få detaljeret viden om interviewpersonerne, deres

Læs mere

Trivselsevaluering 2010/11

Trivselsevaluering 2010/11 Trivselsevaluering 2010/11 Formål Vi har ønsket at sætte fokus på, i hvilken grad de værdier, skolen fremhæver som bærende, også opleves konkret i elevernes dagligdag. Ved at sætte fokus på elevernes trivsel

Læs mere

ARBEJDSFASTHOLDELSE JOB PÅ SÆRLIGE VILKÅR

ARBEJDSFASTHOLDELSE JOB PÅ SÆRLIGE VILKÅR SKAB DIALOG PÅ ARBEJDSPLADSEN OM ARBEJDSFASTHOLDELSE OG JOB PÅ SÆRLIGE VILKÅR SYGEPOLITIK SYGEPOLITIK Hvad er situationen? Hvad kan pjecen bruges til? Eksempel: Side 3 Trin 1 Hvad gør vi i dag? Status:

Læs mere

Mobning på arbejdspladsen Hvad er det, og hvad skal vi gøre ved det?

Mobning på arbejdspladsen Hvad er det, og hvad skal vi gøre ved det? Mobning på arbejdspladsen Side 1 af 6 Mobning på arbejdspladsen Hvad er det, og hvad skal vi gøre ved det? Af Stina Rosted Det engelske ord mob betegner en gruppe gadedrenge, der strejfer omkring og undervejs

Læs mere

Overblik giver øget trivsel. Nyhedsbrev juli 2012

Overblik giver øget trivsel. Nyhedsbrev juli 2012 Større trivsel, lavere sygefravær, mere tid til beboerne. Det er nogle af de ting, som Lean værktøjet PlusPlanneren har ført med sig. Den lyser op i hjørnet af kontoret med sin lysegrønne farve. Her giver

Læs mere

Min arbejdsplads hvordan er den? resultat af undersøgelse

Min arbejdsplads hvordan er den? resultat af undersøgelse Min arbejdsplads hvordan er den? resultat af undersøgelse Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Teglkamp & Co. har i samarbejde med jobportalen StepStone A/S taget temperaturen på vores arbejdspladser.

Læs mere

Progression i arbejdsmarkedsparathed

Progression i arbejdsmarkedsparathed Progression i arbejdsmarkedsparathed Et kvalitativt forløbsstudie af aktivitetsparate kontanthjælpsmodtageres forløb mod arbejdsmarkedet Sophie Danneris Ph.d. stipendiat v. Væksthuset & Aalborg Universitet,

Læs mere

Borgerevaluering af Akuttilbuddet

Borgerevaluering af Akuttilbuddet Lyngby d. 24. april 2012 Borgerevaluering af Akuttilbuddet Akuttilbuddet i Lyngby-Taarbæk Kommune har været åbent for borgere siden den 8. november 2010. I perioden fra åbningsdagen og frem til februar

Læs mere

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder?

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder? Hvordan håndteres den svære samtale i mindre virksomheder? 1. Den svære samtale 2. Forberedelse til samtalen 3. Afholdelse af selve samtalen 4. Skabelon til afholdelse af samtalen 5. Opfølgning på samtalen

Læs mere

Opsamling på Temadag 17. december 2014

Opsamling på Temadag 17. december 2014 Opsamling på Temadag 17. december 2014 Indledning Dette dokument er et forsøg på at indfange essensen af de emner, som de mange post-its beskriver under hvert af de fem temaer fra handlingsplanen. Dokumentet

Læs mere

Man føler sig lidt elsket herinde

Man føler sig lidt elsket herinde Man føler sig lidt elsket herinde Kirstine er mor til en dreng med problemer. Men først da hun mødte U-turn, oplevede hun engageret og vedholdende hjælp. Det begyndte allerede i 6. klasse. Da Oscars klasselærer

Læs mere

$!!#! %%&'%() "%#! + #,,#"! $#!!-! #.%!!!! "'! "/0 10 1 2 3! %%%!%! # "!, "!% "! #!! 6 # " %, # 7%, 7% # %(, " 8, %%" 5%,!!/ 8 % 5!"!

$!!#! %%&'%() %#! + #,,#! $#!!-! #.%!!!! '! /0 10 1 2 3! %%%!%! # !, !% ! #!! 6 #  %, # 7%, 7% # %(,  8, %% 5%,!!/ 8 % 5!! !" $!!! %%&'%() $!"%!*+ "%! + "! $!!-! "% " '!.%!!!! "'! "/0 10 1 % 2 3! %%%!%! "! "!% %0 &""4! 5%/ 5% 0()$ "!!! 6 " " &!/ 7% % 7% 7% %( " 8 %%" 5%!!/ 8 % 5!"!% % 5%!%" *" % " % 9 ()$ %:" & "!/ ' " " ;'

Læs mere

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse?

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse? Workshop Kodeks for god ledelse Landsforeningens årsmøde 2015 Program den 31. maj 2015 Formål med workshop Baggrund for kodeks for god ledelse Hvorfor kodeks for god ledelse? Gennemgang af kodekset Øvelser

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

Herning. Uarbejdsdygtig på grund af egen sygdom. side 1

Herning. Uarbejdsdygtig på grund af egen sygdom. side 1 Herning Uarbejdsdygtig på grund af egen sygdom side 1 Forord Denne pjece giver borgere, der modtager sygedagpenge eller løn under sygdom et indblik i, hvordan Jobcenter Herning arbejder med en sygedagpengesag.

Læs mere

I projektet har der været fokus på individuelle tilrettelagte forløb for unge sygemeldte.

I projektet har der været fokus på individuelle tilrettelagte forløb for unge sygemeldte. NOTAT Møllebjergvej 4 433 Hvalsø F 4646 4615 Tove Wetche Jobcenter, Team SDP D 4664 E towe@lejre.dk Dato: 6. juni 213 J.nr.: 13/99 Evalueringsrapport for LBR projekt Beskæftigelses-/uddannelsesindsats

Læs mere

Børn og Unge i Furesø Kommune

Børn og Unge i Furesø Kommune Børn og Unge i Furesø Kommune Indsatsen for børn og unge med særlige behov - Den Sammenhængende Børne- og Unge Politik 1 Indledning Byrådet i Furesø Kommune ønsker, at det gode børne- og ungdomsliv i Furesø

Læs mere

Værktøj til selvanalyse af visitationsproce s- sen på det specialiserede socialområde for børn og for voksne

Værktøj til selvanalyse af visitationsproce s- sen på det specialiserede socialområde for børn og for voksne Januar 2011 Værktøj til selvanalyse af visitationsproce s- sen på det specialiserede socialområde for børn og for voksne KL har udviklet et værktøj til selvanalyse af visitationsprocessen på børnefamilieområdet

Læs mere

Tilsynsenhedens Årsrapport 2013. Center for børn og forebyggelse Plejefamilier

Tilsynsenhedens Årsrapport 2013. Center for børn og forebyggelse Plejefamilier TILSYNSENHEDEN Tilsynsenhedens Årsrapport 2013 Center for børn og forebyggelse Plejefamilier Afdelingsleder Pia Strandbygaard Tilsynsførende Else Hansen Tilsynsførende Dorthe Noesgaard Tilsynsførende Joan

Læs mere

Evaluering af familierådslagning i Børne- og Ungerådgivningen

Evaluering af familierådslagning i Børne- og Ungerådgivningen Evaluering af familierådslagning i Børne- og Ungerådgivningen Udarbejdet af: EPO Dato: --9 Sagsid.:..-A-- Version nr.:. Indholdsfortegnelse Indledning Brugerundersøgelsens resultater Resultater af de indledende

Læs mere

Indhold: Politisk Vision. Virksomhedens Mission. Virksomhedens Vision. Virksomhedens Værdier. Brand & Rednings Mission. Brand & Rednings Vision

Indhold: Politisk Vision. Virksomhedens Mission. Virksomhedens Vision. Virksomhedens Værdier. Brand & Rednings Mission. Brand & Rednings Vision MISSION VISION - VÆRDIER BRAND & REDNING Indhold: Politisk Vision Virksomhedens Mission Virksomhedens Vision Virksomhedens Værdier Brand & Rednings Mission Brand & Rednings Vision Brand & Rednings overordnede

Læs mere

TILLIDS- REPRÆSENTANT

TILLIDS- REPRÆSENTANT TILLIDS- REPRÆSENTANT GUIDE BEDRE TIL ORD, TAL OG IT INTRODUKTION TIL GUIDEN Din arbejdsplads er blevet udvalgt til at være med i projektet Bedre til ord, tal og IT. Du får denne guide, fordi du har en

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

En sammenhængende indsats for. langvarige modtagere af offentlig forsørgelse 2015-2016

En sammenhængende indsats for. langvarige modtagere af offentlig forsørgelse 2015-2016 En sammenhængende indsats for langvarige modtagere af offentlig forsørgelse 2015-2016 1 Strategi i forhold til at langvarige modtagere af offentlig forsørgelse skal have en tværfaglig og sammenhængende

Læs mere

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Indholdsfortegnelse 1. Introduktion 3 1.1 Medarbejderudviklingssamtalen 3 1.2 Formål og mål med medarbejderudviklingssamtaler 4 1.3 10 gode råd 4 2. Forberedelse

Læs mere

Aarhus Kommune. Samlet rapport vedrørende sagsbehandling og kontakt i Aarhus Kommune i perioden 2010-2012

Aarhus Kommune. Samlet rapport vedrørende sagsbehandling og kontakt i Aarhus Kommune i perioden 2010-2012 Aarhus Kommune Samlet rapport vedrørende sagsbehandling og kontakt i Aarhus Kommune i perioden 2010-2012 Denne rapport er en opsamlende, konkluderende sammenfatning baseret på fem undersøgelser gennemført

Læs mere

Ledervurdering - evaluering/status

Ledervurdering - evaluering/status Ledervurdering - evaluering/status Denne opsamling er lavet på baggrund af tilbagemeldinger fra ledere på 3., 4. og 5. niveau i forbindelse med 2. kursusdag (forberedelse af det gode udviklingsforløb/den

Læs mere

Projektets udviklingsfase løb fra september til december 2011.

Projektets udviklingsfase løb fra september til december 2011. 2. marts 2012 Læring fra udviklingsfasen i udviklingsprojektet På vej med en plan i Greve Kommune projekt medfinansieret af Beskæftigelsesregion Hovedstaden & Sjælland Målet for projektet er at udvikle

Læs mere

Nyt om Mentorskab. nr. 1, december 2006. Pointer fra seminaret Samtale i centrum

Nyt om Mentorskab. nr. 1, december 2006. Pointer fra seminaret Samtale i centrum nr. 1, december 2006 Nyt om Mentorskab Nyt om mentorskab er nyhedsbrev fra socialfondsprojekt Mentorservice. Det første nummer af nyhedsbrevet sendes ud elektronisk. Fra februar 2007 kan vores nyhedsbrev

Læs mere

Unge med psykiske vanskeligheder overgang fra barn til voksen Til beslutningstagere i kommuner

Unge med psykiske vanskeligheder overgang fra barn til voksen Til beslutningstagere i kommuner 1 Unge med psykiske vanskeligheder overgang fra barn til voksen Til beslutningstagere i kommuner SOCIALSTYRELSEN VIDEN TIL GAVN SAMARBEJDSMODELLEN 4. Samarbejdsmodellen som metode 2 INDHOLD Vejen til uddannelse

Læs mere

Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring

Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring Vore samtaler i foråret satte fokus på din beskrivelse og vurdering af funktionen af teamarbejdet på skolen med henblik på - i spil med

Læs mere

Hurup Skoles. Retningslinjer for håndtering af kritik og klager

Hurup Skoles. Retningslinjer for håndtering af kritik og klager Hurup Skoles Retningslinjer for håndtering af kritik og klager Dato 12-03-2014 Den vigtige samtale Dialogen med forældre er en vigtig del af hverdagen. Udgangspunktet for denne dialog bør altid være respekt

Læs mere

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder.

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder. Ledelsesstilanalyse Dette er en analyse af den måde du leder på, med fokus på at lede mennesker. Det er vigtigt for din selvindsigt, at du er så ærlig som overhovedet mulig overfor dig selv når du svarer.

Læs mere

Refleksionsskabelon Resultatdokumentation med omtanke Handleplan

Refleksionsskabelon Resultatdokumentation med omtanke Handleplan Refleksionsskabelon Resultatdokumentation med omtanke Handleplan 1 2 REFLEKSIONSSKABELONEN Resultatdokumentation med omtanke 1. udgave 2015 Udarbejdet af 35 sociale steder og LOS Udviklingsafdeling Projektleder

Læs mere

Spilleregler: Find vej til bedre trivsel. Introduktion til redskabet:

Spilleregler: Find vej til bedre trivsel. Introduktion til redskabet: Introduktion til redskabet: er et redskab til at undersøge trivslen i en virksomhed. Det kan bruges i mindre virksomheder med under 20 ansatte og man behøver ikke hjælp udefra. Det kræver dog, en mødeleder

Læs mere

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Forord De personalepolitiske værdier for Vordingborg Kommune er udarbejdet i en spændende dialogproces mellem medarbejdere og ledere. Processen tog

Læs mere

Kvalitetssikring af folkeskolerne i Aalborg Kommune

Kvalitetssikring af folkeskolerne i Aalborg Kommune Kvalitetssikring af folkeskolerne i Aalborg Kommune - på et dialogbaseret grundlag Folkeskolen er en kommunal opgave, og det er således kommunalbestyrelsens opgave at sikre, at kvaliteten af det samlede

Læs mere

Vejledning til opfølgning

Vejledning til opfølgning Vejledning til opfølgning Metoder til opfølgning: HVAD KAN VEJLEDNING TIL OPFØLGNING? 2 1. AFTALER OG PÅMINDELSER I MICROSOFT OUTLOOK 3 2. SAMTALE VED GENSIDIG FEEDBACK 4 3. FÆLLES UNDERSØGELSE GENNEM

Læs mere

Model for arbejdet mod en sundhedsfremmende arbejdsplads

Model for arbejdet mod en sundhedsfremmende arbejdsplads Model for arbejdet mod en sundhedsfremmende arbejdsplads FOA Fag Og Arbejde Projektansvarlig politiker: Gina Liisborg køkken & rengøringssektoren Projektleder: Lea Groth-Andersen November 2005 1 2 Indholdsfortegnelse

Læs mere

Den danske kvalitetsmodel Individuelle planer i Handicap, psykiatri og udsatte

Den danske kvalitetsmodel Individuelle planer i Handicap, psykiatri og udsatte Den danske kvalitetsmodel Individuelle planer i Handicap, psykiatri og udsatte Dansk Kvalitetsmodel Kort om kvalitetsmodellen Dansk kvalitetsmodel på det sociale område udfoldes i et samarbejde mellem

Læs mere

Pernille og personalepolitikken brug personalepolitikken på arbejdspladsen Debatpjece

Pernille og personalepolitikken brug personalepolitikken på arbejdspladsen Debatpjece Pernille og personalepolitikken brug personalepolitikken på arbejdspladsen Debatpjece 1 Arbejdsark og vejledning til en Pernilledebat på jeres arbejdsplads til den ansvarlige Hvis I har lyst til at starte

Læs mere

Aktiv sygemelding. Nye muligheder og forpligtelser for dig som arbejdsgiver. Lyngby-Taarbæk

Aktiv sygemelding. Nye muligheder og forpligtelser for dig som arbejdsgiver. Lyngby-Taarbæk Lyngby-Taarbæk Aktiv sygemelding Nye muligheder og forpligtelser for dig som arbejdsgiver Lyngby-Taarbæk Informationspjece om ændringerne i sygedagpengeloven af 12. juni 2009 Sygefraværssamtale / Mulighedserklæring

Læs mere

Projekt Hverdagsrehabilitering evaluering af projekt på Plejecenter Kildevældet, Hedensted Kommune

Projekt Hverdagsrehabilitering evaluering af projekt på Plejecenter Kildevældet, Hedensted Kommune Projekt Hverdagsrehabilitering evaluering af projekt på Plejecenter Kildevældet, Hedensted Kommune Beskrevet efter et år Det første halvår med fokus på oprettelse af hverdagsrehabiliteringsmål - og ugentlig

Læs mere

Om Line Line er 28 år. Hun bor sammen med sin kæreste igennem de sidste ca. 5 år - sammen har de en søn, som snart bliver 1 år.

Om Line Line er 28 år. Hun bor sammen med sin kæreste igennem de sidste ca. 5 år - sammen har de en søn, som snart bliver 1 år. Line, 28 år At være ængstelig - og om at mangle mor, og at være mor Da jeg talte med Line i telefonen for ca. 2½ uge siden og aftalte at besøge hende, hørte jeg barnegråd i baggrunden. Jeg fik oplevelsen

Læs mere

Før I starter, skal det være klart, hvem der gør hvad og hvornår.

Før I starter, skal det være klart, hvem der gør hvad og hvornår. FASE 1: FOKUS Når innovationsforløbet er forankret, er I klar til at gå i gang. Det første vigtige skridt er at beslutte, hvad I konkret vil arbejde med i innovationsforløbet. I fokuseringen undersøger

Læs mere

GODE RÅD OM. Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS. Udgivet af DANSK ERHVERV

GODE RÅD OM. Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS. Udgivet af DANSK ERHVERV 2007 GODE RÅD OM Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS Udgivet af DANSK ERHVERV Indholdsfortegnelse Hvad er MUS? 3 Hvorfor afholde MUS? 3 Hvordan forberedes MUS-samtalen?

Læs mere

Interviewteknik. Gode råd om interviewteknik

Interviewteknik. Gode råd om interviewteknik Interviewteknik En vigtig del af et kundemøde er de spørgsmål, som du stiller. For at få det bedste ud af dine kundemøder skal du kombinere tre elementer: 6. Start ikke med at sælge: Definér behov. Kom

Læs mere

Psykiatri og Handicap

Psykiatri og Handicap Psykiatri og Handicap Tilsynsrapport Bofællesskabet Gl. Holtegade 24. januar 2008 1 TILSYNSRAPPORT. Tilbuddet. Bofællesskabet Gl. Holtegade Gl. Holtegade 9 2840 Holte Centerleder: Ditte Andersen Pladser:

Læs mere

EN VÆRKTØJSKASSE OM JOBUSIKKERHED. omstrukturering, udlicitering og nedskæringer

EN VÆRKTØJSKASSE OM JOBUSIKKERHED. omstrukturering, udlicitering og nedskæringer EN VÆRKTØJSKASSE OM JOBUSIKKERHED omstrukturering, udlicitering og nedskæringer Forord Branchearbejdsmiljørådet for service- og tjenesteydelser vil med denne værktøjskasse støtte virksomheden og dens ansatte

Læs mere

Kejserdal. Anmeldt tilsyn/brugerundersøgelse

Kejserdal. Anmeldt tilsyn/brugerundersøgelse Kejserdal Anmeldt tilsyn/brugerundersøgelse CareGroup 20-01-2011 1. Indledning... 3 1.1 Læsevejledning... 3 2. Indhold og metoder... 3 3. Samlet vurdering og anbefaling... 3 3.1. vurdering... 3 4. De unges

Læs mere

Bisidderordningen for børn og unge

Bisidderordningen for børn og unge Ankestyrelsens undersøgelse af Bisidderordningen for børn og unge Juli 2009 2 ANKESTYRELSENS PRAKSISUNDERSØGELSER Titel Undersøgelse af bisidderordningen for børn og unge Udgiver Ankestyrelsen, maj 2009

Læs mere

Psykiatri og Handicap

Psykiatri og Handicap Psykiatri og Handicap Tilsynsrapport Bregnerødvej 55-57 28.april 2009 1 A. Faktiske oplysninger, vurdering, anbefalinger m.v. Tilbuddet. Bregnerødvej 55-57 Leder: Ditte Andersen Pladser: 6 Målgruppe: Voksne

Læs mere

Eksamensprojektet - hf-enkeltfag Vejledning August 2010

Eksamensprojektet - hf-enkeltfag Vejledning August 2010 Eksamensprojektet - hf-enkeltfag Vejledning August 2010 Alle bestemmelser, der er bindende for undervisningen og prøverne i de gymnasiale uddannelser, findes i uddannelseslovene og de tilhørende bekendtgørelser,

Læs mere

Koncept for MUS-samtaler på Silkeborg Centralsygehus & Hammel Neurocenter

Koncept for MUS-samtaler på Silkeborg Centralsygehus & Hammel Neurocenter Koncept for MUS-samtaler på Silkeborg Centralsygehus & Indledning: Medarbejderudviklingssamtalen Koblingen mellem kompetenceudvikling med udgangspunkt i den generelle kompetenceprofil for SC/HN 1 - og

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

GODE RÅD OM. Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS. Udgivet af DANSK ERHVERV

GODE RÅD OM. Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS. Udgivet af DANSK ERHVERV 2007 GODE RÅD OM Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS Udgivet af DANSK ERHVERV Indholdsfortegnelse Hvad er MUS? 3 Hvorfor afholde MUS? 3 Hvordan forberedes MUS-samtalen?

Læs mere

Det er os, der har fingrene i dejen - om medarbejderdreven innovation i team (MIT)

Det er os, der har fingrene i dejen - om medarbejderdreven innovation i team (MIT) 1 Det er os, der har fingrene i dejen - om medarbejderdreven innovation i team (MIT) Medarbejdere og ledere i Borgerservice i Silkeborg, Marianne Kristiansen og Jørgen Bloch-Poulsen 22.10.09 HK Kommunalbladet

Læs mere

Resultatdokumentation og evaluering Håndbog for sociale tilbud. Temamøde Socialtilsyn Hovedstaden, 7. oktober 2016

Resultatdokumentation og evaluering Håndbog for sociale tilbud. Temamøde Socialtilsyn Hovedstaden, 7. oktober 2016 Resultatdokumentation og evaluering Håndbog for sociale tilbud Temamøde Socialtilsyn Hovedstaden, 7. oktober 2016 Dagens program 1. Håndbogen i (videns-)kontekst 2. Præsentation af håndbogen 3. Spørgsmål

Læs mere

Den demokratiske samtale: utilstrækkelig opdragelse til demokrati

Den demokratiske samtale: utilstrækkelig opdragelse til demokrati www.folkeskolen.dk januar 2005 Den demokratiske samtale: utilstrækkelig opdragelse til demokrati DEMOKRATIPROJEKT. Lærerne fokuserer på demokratiet som en hverdagslivsforeteelse, mens demokratisk dannelse

Læs mere

Bilag 3 - Værksted 3. Ideer til værksted 3

Bilag 3 - Værksted 3. Ideer til værksted 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 Ideer til værksted 3 Stikord til ugens mission - først på dagen Vi starter med at spørge hver enkelt: Hvordan gik det?

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Kommunernes brug af lægekonsulenter

Kommunernes brug af lægekonsulenter Ankestyrelsens undersøgelse af Kommunernes brug af lægekonsulenter Oktober 2011 KOMMUNERNES BRUG AF LÆGEKONSULENTER INDHOLDSFORTEGNELSE Side Forord 1 1 Sammenfatning 2 1.1 Undersøgelsens hovedresultater

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

Årsplan for Humlebæk skole

Årsplan for Humlebæk skole Årsplan for Humlebæk skole 2009-2010 Årsplanens formål er kortfattet at beskrive, hvordan de opstillede mål i lederaftalen for Humlebæk skole omsættes til handling, samt at opstille lokale mål for de kommende

Læs mere

Interview med K, medhjælper i Hotel Sidesporets restaurantkøkken

Interview med K, medhjælper i Hotel Sidesporets restaurantkøkken BILAG H Interview med K, medhjælper i Hotel Sidesporets restaurantkøkken Informanten var udvalgt af Sidesporets leder. Interviewet blev afholdt af afhandlingens forfattere. Interview gennemført d. 24.09.2015

Læs mere

Midtvejsjustering Fremskudt sagsbehandling spor 5

Midtvejsjustering Fremskudt sagsbehandling spor 5 Midtvejsjustering Fremskudt sagsbehandling spor 5 Rudersdal Kommune I denne statusrapport afrapporteres aktiviteterne i forbindelse med midtvejsjusteringen i projektets spor 5 i Rudersdal Kommune. Den

Læs mere

Personcentreret støtte til kvinder i forløbet efter kirurgisk behandling for gynækologisk kræft

Personcentreret støtte til kvinder i forløbet efter kirurgisk behandling for gynækologisk kræft Gynækologisk Ambulatorium 4004, Rigshospitalet Refleksionsark Personcentreret støtte til kvinder i forløbet efter kirurgisk behandling for gynækologisk kræft Refleksions ark Ark udleveret Ark mailet Ark

Læs mere

Fremtidsseminar 2013. Andelen af folk der laver frivillig arbejde fordelt på alder. Definition af frivilligt arbejde

Fremtidsseminar 2013. Andelen af folk der laver frivillig arbejde fordelt på alder. Definition af frivilligt arbejde Fremtidsseminar 2013 Definition af frivilligt arbejde Et stykke arbejde, der er kendetegnet ved: - Ikke lønnet, dog med mulighed for kompensation - Er frivilligt, dvs. at det udføres uden fysisk, retsligt

Læs mere

Fremtidens arbejdskraft...

Fremtidens arbejdskraft... PARTNERSKAB MELLEM KOMMUNE OG VIRKSOMHED Fremtidens arbejdskraft... Bekæmp mangel på arbejdskraft og ledighed, lad os sammen finde nye veje til varig beskæftigelse til glæde for alle parter! Det handler

Læs mere

Alt går over, det er bare et spørgsmål om tid af Maria Zeck-Hubers

Alt går over, det er bare et spørgsmål om tid af Maria Zeck-Hubers Alt går over, det er bare et spørgsmål om tid af Maria Zeck-Hubers Forlag1.dk Alt går over, det er bare et spørgsmål om tid 2007 Maria Zeck-Hubers Tekst: Maria Zeck-Hubers Produktion: BIOS www.forlag1.dk

Læs mere

Kirkens Korshærs Aktivitetscenter Silkeborg projekt 156

Kirkens Korshærs Aktivitetscenter Silkeborg projekt 156 Når viden skaber resultater --- Velfærdsministeriet Kirkens Korshærs Aktivitetscenter Silkeborg projekt 156 Det Fælles Ansvar II Case-rapport August 2008 Velfærdsministeriet Kirkens Korshærs Aktivitetscenter

Læs mere

1. Resume Sammen om sundhed mere af det der virker er Aarhus Kommunes sundhedspolitik for 2015-2018.

1. Resume Sammen om sundhed mere af det der virker er Aarhus Kommunes sundhedspolitik for 2015-2018. Indstilling Til Aarhus Byråd via Magistraten Fra Sundhed og Omsorg Dato 13. juni 2014 Aarhus kommunes Sundhedspolitik 1. Resume Sammen om sundhed mere af det der virker er Aarhus Kommunes sundhedspolitik

Læs mere

KORT OG GODT OM REKRUTTERING PÅ SÆRLIGE VILKÅR. - Guidelines til personaleansvarlige

KORT OG GODT OM REKRUTTERING PÅ SÆRLIGE VILKÅR. - Guidelines til personaleansvarlige KORT OG GODT OM REKRUTTERING PÅ SÆRLIGE VILKÅR - Guidelines til personaleansvarlige REKRUTTERING PÅ SÆRLIGE VILKÅR REKRUTTERING PÅ SÆRLIGE VILKÅR Hensigten med denne pjece er at kvalificere jeres virksomhed

Læs mere

Guide til god lederrekruttering på Københavns Universitet - anbefalinger til god rekruttering af ledere på Købehavns Universitet

Guide til god lederrekruttering på Københavns Universitet - anbefalinger til god rekruttering af ledere på Købehavns Universitet Guide til god lederrekruttering på Københavns Universitet - anbefalinger til god rekruttering af ledere på Købehavns Universitet FORORD Med KU s fælles ledelsesgrundlag God Ledelse på KU er kimen lagt

Læs mere

Et stærkt jobcenter Også for de svageste. Oplæg i Mariagerfjord Kommune. Marts 2012

Et stærkt jobcenter Også for de svageste. Oplæg i Mariagerfjord Kommune. Marts 2012 Et stærkt jobcenter Også for de svageste Oplæg i Mariagerfjord Kommune Marts 2012 Afsæt Mere end 15 års erfaring med arbejdsmarkedsområdet Tror på at alle, i det lange løb, har bedst af og grundlæggende

Læs mere

Velkommen til Forandringer hvad gør de ved mig, og hvad gør jeg ved dem? Connie Relsted, Business Centret, Århus Købmandsskole

Velkommen til Forandringer hvad gør de ved mig, og hvad gør jeg ved dem? Connie Relsted, Business Centret, Århus Købmandsskole Velkommen til Forandringer hvad gør de ved mig, og hvad gør jeg ved dem? Connie Relsted, Business Centret, Århus Købmandsskole Hvornår er følgende udsagn fra? Hvilken type person udtaler sig sådan? Vi

Læs mere