Den Gode Dialog. - Kommuneundersøgelse. Kommune D UDARBEJDET AF: JENS GULDAGER

Transkript

1 Den Gode Dialog - Kommuneundersøgelse Kommune D UDARBEJDET AF: JENS GULDAGER

2 DenGodeDialog Kommuneundersøgelse Udgiver Styrelsen for Social Service Skibhusvej 42, Odense Tlf Udarbejdet for Socialministeriet af Center for Forskning i Socialt Arbejde Rapporten kan downloades fra og Rapporten forefindes endvidere i en trykt udgave hos Center for Forskning i Socialt Arbejde, mail fsa@dsh-k.dk

3 KOMMUNE D... 3 Undersøgelsesmetode... 3 HANDLINGSPLAN... 4 BAGGRUND, BEGRUNDELSE OG FORVENTNINGER... 4 FORLØBET MED UDFÆRDIGELSE AF HANDLEPLANEN... 6 PROJEKTFORLØB... 8 HANDLINGSPLANENS PRÆSENTATION FOR MEDARBEJDERNE... 8 ARBEJDET MED MÅLSTYRINGSMODELLEN OG UDDELEGERING... 8 LEDELSESMÆSSIGE OMROKERINGER... 9 PROJEKTETS RESULTATER RESULTATER OG SIDEGEVINSTER SAMSPILLET MELLEM KLIENT OG SAGSBEHANDLER AFGØRENDE FORHOLD KONKRETE FORHOLD VED PROJEKTFORLØBET Forholdet mellem projekt og drift PROJEKTSTYRING, PROCESORIENTERING OG MEDARBEJDERINDDRAGELSE UDDANNELSESFORLØBET Projektkonsulenter og statusnotat Andre konkrete forhold og begivenheder Manglende tilbud og foranstaltninger GENERELLE, STRUKTURELLE OG KULTURELLE FORHOLD OG KARAKTERISTIKA Ledelsesstruktur og kompetenceforhold Fælles praksis og fælles kultur Faglig støtte, sparring og kontrol AFRUNDING... 27

4 Kommune D Kommune D er en mellemstor bykommune. Den undersøgte afdeling er arbejdsmarkedsafdelingen. Afdelingen er opdelt i 4 grupper: Dagpengeog revalideringsgruppen med 6 sagsbehandlere, beskæftigelsesgruppen med 7 sagsbehandere, integrationsgruppen med 2 sagsbehandlere og administrationsgruppen med 3 medarbejdere. Hver gruppe har en gruppeleder, og der er udformet kompetenceplaner for kompetencen mellem sagsbehandlere, deres gruppeledere og afdelingslederen, der er leder af afdelingen. Til afdelingen er endvidere knyttet en projektleder, der også har opgaver i andre af forvaltningens afdelinger. Afdelingens primære arbejdsopgaver omfatter kontanthjælp, bekæftigelse, aktivering, jobtræning, fleks- og skånejob, sygedagpenge, revalidering, ledighedsydelse, forældreorlovsydelse og integration af flygtninge. Afdelingen indgår som en af 6 afdelinger i kommunens kultur- og socialforvaltning. De andre 5 er: Kultur- og Fritidsafdelingen, Skole- og Institutionsafdelingen, Familie- og Ungerådgivningen, Afdelingen for Pension- og Boligrådgivning og Den centrale Omsorgsafdeling. Kultur- og Socialforvaltningen ledes af en forvaltningdirektør. Undersøgelsesmetode Undersøgelsen bygger på interviews med 11 sagsbehandlere, de fire gruppeledere, projektmedarbejderen, afdelingslederen og forvaltningsdirektøren samt to gruppeinterview med henholdsvis sagsbehandlere og gruppeledere. Interviewene er foretaget tre gange under projektforløbet; i april-maj 2002, oktober 2002 og marts Afdelingslederen er interviewet alle tre gange, projektmedarbejderen to gange, og to sagsbehandlere er blevet interviewet to gange. Det giver i alt 23 interviews af ansatte ved kommunen. Der er foretaget en observation af et ledermøde med afdelingsleder og gruppeledere. 6 klienter er blevet interviewet i marts De er af undersøger blevet udvalgt blandt de 61 klienter, som har været til samtale med deres sagsbehandler i januar måned 2003

5 Handlingsplan I kommunens handlingsplan indgår to forbundne hovedelementer: Uddelegering og målstyring. I forhold til uddelegering er det tanken, at afdelingen skal have større autonomi inden for de politisk udstukne retningslinier og beslutninger, samt at gruppelederne i højere grad skal varetage ledelsesmæssige opgaver. Med hensyn til målstyring er det intentionen at udarbejde en målstyringsmodel som et redskab til at målfastsætte og styre afdelingens arbejdsindsats, samt at tilpasse og afprøve denne model på et bestemt arbejdsområde. Der er to helt centrale karakteristika ved handlingsplanen, dels dens overordnet karakter, og dels at den er ubestemt i forhold til hvilket arbejdsområde og dermed hvilke medarbejdere, den vil komme til at rette sig imod. Det er helt centralt, fordi medarbejdere derfor ikke kan se, hvad den i givet fald måtte kunne komme til at betyde for deres arbejde, og dermed kan den skabe en usikkerhed blandt dem. Man kan også sige, at en sådan relativt overordnet og ubestemt handlingsplan står i fare for ikke at blive modtaget positivt af medarbejderne, hvis man ikke i forløbet får den konkretiseret på en måde, der gør, at medarbejderne kan se dens mulige betydning i forhold til deres arbejdsområde og deres indsats. Baggrund, begrundelse og forventninger Udgangspunktet for vedtagelse af handlingsplanen var et ønske fra forvaltningsledelsen om decentralisering. På den ene side ønskede man at delegere større magt og ansvar til arbejdsmarkedsafdelingen som helhed og til dens leder og gruppeledere. På den anden side ønskede man også, at afdelingen arbejdede mere målrettet med en målstyringsmodel, der byggede på de politisk udmeldte målsætninger på arbejdsmarkedsområdet. Den brede baggrund for disse ønsker var, at man fra en række eksterne kommunale institutioner havde gode erfaringer med uddelegering og målstyring, og derfor ønskede man at overføre disse til den kommunale administrations forskellige afdelinger, herunder selvsagt også arbejdsmarkedsafdelingen. I forhold til arbejdsmarkedsafdelingen gjorde der sig tillige det gældende, at man fra forvaltningsledelsens side havde det indtryk, at afdelingens gruppeledere dels havde alvorlige interne samarbejdsproblemer og dels ikke påtog sig et tilstrækkeligt ledelsesansvar. Forvaltningsdirektøren siger herom: Gruppelederne bliver efter min vurdering stort set bare over-sagsbehandlere i forhold til de medarbejdere, de har. Men de bliver ikke involveret synderligt meget i ledelsesområdet, hvor de skal udvise den samme ansvarlighed, den samme analytiske evne og det samme initiativ, som man kan forvente af en afdelingsleder. Det er jo et samspil, og derfor skal de selvfølgelig også have den samme viden, som han har. Og f.eks. inddrages mere i budgetberegningerne, for hvis ikke de ved, hvor pengene kommer fra, hvordan skulle de så også få respekt for anvendelsen af dem. Det er selvfølgelig afdelingslederen, der nu får et stort ansvar for at sikre, at disse gruppeledere kommer til at fungere på et helt andet niveau, end de er vant til, hvor de skal være meget bedre til at se på, om det er de rigtige sagsgange og rutiner, man arbejder efter. De skal være gode til at udvikle modeller for det arbejde, der skal foregå. Og så i øvrigt sparre med medarbejderne, men sådan at medarbejderne er forholdsvis sikre på, hvordan de skal arbejde med sagerne. Og når det kommer til noget, som de er lidt usikre på, så er der en leder, som har tid til at snakke med dem om at få denne sag klaret. Samtidig med at lederen ikke selv skal sidde og lave så meget sagsbehandling.

6 Om erfaringerne med at arbejde med målstyring og uddelegering, samt baggrunde for at forbedre dette siger afdelingslederen: Afdelingsleder: Vi har på nogen områder arbejdet med og arbejder med målstyring, mere præcist har det form af det, vi kalder indsatsområder. Jeg synes, det er en god måde at fastholde, at vi arbejder i en bestemt retning i en bestemt periode, simpelthen for at systematisere vores indsatser, og det synes jeg egentlig vi har gjort for lidt. Omkring uddelegering synes jeg, at den bør have en anden form end den har i dag. Interviewer: Hvordan det? Afdelingsleder: Lederne bruger en hel del tid på at godkende sager. Det kan typisk være en opfølgning, f. eks. en revalideringssag, der kommer til opfølgning hvert halve år, hvor gruppelederen sidder og godkender, at det er i orden. Det synes jeg egentlig er lidt overflødigt, hvis det er sådan, at revalideringssagen kører, som den skal. Det interessante er, når man går ind og tager stilling til planen og siger: Vi laver en plan af den og den art. Men hvis den i øvrigt kører, så synes jeg, at det er uinteressant, at gruppelederen bruger tid på det. Interviewer: Når du taler om uddelegering her, så taler du om at gruppelederen i virkeligheden godt kunne uddelegere noget af en kontrollerende funktion på sagsbehandlingen. Er det rigtigt forstået? Afdelingsleder: Ja. Interviewer: Nu vender jeg tilbage til målstyring. Hvis vi tager målstyring på f.eks. integrationsområdet: I hvor høj grad er målstyringen styrende for, hvad man faktisk laver i integrationsafdelingen? Afdelingsleder: Den er for lidt styrende, fordi den er for overordnet. Den skal konkretiseres, så det fører til konkret handling. Interviewer: Sat på spidsen: I har en målsætningsdebat på det politiske niveau, og hvis det går rigtigt uheldigt, afspejler det sig ikke på afdelingsniveau og i det faglige arbejde? Afdelingsleder: Det er rigtigt, og det er sådanne problemstillinger, der skal arbejdes med. Men mere generelt vil vi gerne se, om vi kan arbejde mere målstyret. Jeg synes f.eks., at det er et problem, at vi i ledergruppen i afdelingen simpelthen ikke er gode nok til at overvåge vores egne faglige områder, fordi vi er meget forskellige både med hensyn til at se problemstillingerne, men egentlig også med hensyn til at kunne reagere på dem. Der er betydelige forskelle. Men trods alt besidder gruppen den tilstrækkelige viden, så det er noget med at kunne sige, "jamen kan vi blive bedre til at udnytte vores fælles faglige forskelligheder og se hinanden mere som sparringspartnere i forhold til en afdeling i sin helhed." Så kan vi vinde meget, det er der ikke nogen tvivl om. Og jeg tror på, at vi ved at blive bedre til at inddrage vores medarbejdere finder nogle ressourcer, der er gemt i dem. Hvis de rent faktisk kan se nytten af, at man gør et eller andet, så tror jeg, der kommer noget ud af det. Og det sidste led er, at hvis vi sætter sådan noget i værk, og vi forbedrer nogle ting i vores organisation, så tror jeg, at det har en afsmittende virkning på borgerne. Alene det at vi laver nogle forskellige mål, det har en betydning for borgerne. Og bliver der ved uddelegeringen nogle lidt lettere kompetenceveje, så bliver det også lidt lettere i forhold til borgerne. Afdelingens projektleder supplerer med følgende overvejelser: Et succeskriterium vil klart være, hvis vi fik forandret mulighederne for at være åbne. Vi har vedtaget det her, vi skal gøre det åbent, og der skal være plads til, at man siger, hvad man mener, for ellers kommer vi ikke videre. Vi skal kunne være åbne og sige, hvad vi tænker og føler, og så skal man selvfølgelig også respektere de andre. Men det er vigtigt at få det sagt. Åbenhed vil så skabe grobund for nogle andre ting, og du kan ikke skabe forandringer uden dialog. Jeg tror også, at en af forudsætningerne for, at det her lykkes, det er, at man lærer at tænke mere i helheder. Det at man tænker på sin egen gruppe hele tiden og ikke tænker i helheder, det tror jeg er en stor barriere. Det ville være ideelt, hvis afdelingen som helhed kunne udvikle sig. At det ikke bare var en aktiveringsgruppe eller en integrationsgruppe, som

7 udviklede sig, men at man sammen kunne udvikle sig til noget bedre eller mere dynamisk. Det synes jeg kunne være godt. Blandt de interviewede sagsbehandlere er der udbredt usikkerhed om handlingsplanens baggrund, begrundelse og betydning for deres arbejde. Forventningerne til projektet må således siges at være ret diffuse, samtidig med at flere udtrykker en overordnet positiv forventning til den. En sagsbehandler siger således: Interviewer: Hvordan kunne handlingsplanen bidrage med noget værdifuldt til dit arbejde, og hvordan tror du, at den vil kunne få indflydelse på dit arbejde, når den bliver gennemført? Sagsbehandler: Jeg har da en idé om, ud fra det jeg har læst, at vi ville kunne bruge vores gruppeledere meget mere til faglig sparring, fordi der frigives nogle ressourcer, og at jeg kan få en gruppeleder, der vil være mere konsulent over for mig, i stedet for meget af den kontrol der hidtil har været. Og også ved, at der kommer mere fællesskab og indbyrdes samarbejde. I forhold til forventninger til selve projektforløbet udtrykker alle, at en meget vigtig forudsætning for, at projektet skal kunne lykkes, er, at konflikterne i ledergruppen (afdelingsleder og de fire gruppeledere) bliver løst, og i forlængelse heraf, at deres indbyrdes samarbejde bliver væsentligt forbedret. Ikke blot udtalte alle de interviewede, at de så alvorlige samarbejdsproblemerne i ledelsen, det var også erkendt og åbent meddelt medarbejderne fra afdelingslederens side. Denne åbenhed har formodentligt svækket nogle af konfliktens uheldige virkninger for medarbejderne. På denne baggrund er det således meget centralt for projektets forløb, om og hvorledes disse samarbejdsproblemer bliver tacklet. I mellemledergruppen var der tvivl om, hvorvidt disse problemer var det centrale fokus i Den gode Dialog i forhold til målstyring og uddelegering. En gruppeleder fortæller således: I starten fik vi gruppeledere efter min opfattelse at vide, at vi havde samarbejdsproblemer på lederplan, og det er det, vi bruger Den gode Dialog til til at komme i bedre dialog med hinanden og det skal vi have gjort noget ved. Det synes vi var rigtigt, for vi havde problemer, og det erkendte vi alle sammen. Og det troede vi, at vi skulle bruge Den gode Dialog til. Men det er jo slet ikke det spor, vi kører på nu. Nu kører vi efter at skulle lave en model for målstyring. Og det har jo ikke noget at gøre med det, som vi oprindeligt troede. Det er ligeledes en fælles opfattelse, at projektets succes eller fiasko afhænger af, om det i forløbet lykkes at medinddrage medarbejderne, så de får ejerskab til det og kan se et udbytte i forhold til deres eget arbejde og den daglige drift. Ved handlingsplanens vedtagelse er dette ikke tilfældet. De interviewede sagsbehandlere udtrykker som nævnt usikkerhed omkring egne forventninger til projektet, og til hvilken betydning det måtte kunne få i forhold til deres arbejde. Dette gælder tilsyneladende også for til mellemlederne i forhold til uddelegering, hvor afdelingslederen siger: Interviewer: Har du noget indtryk af, hvad gruppelederens holdning til uddelegering er? Afdelingslederen: Jeg tror, den er lidt forskellig. Forstået på den måde, at når man i mange år har været vant til at arbejde på en bestemt måde, og nu skal man så arbejde på en ny måde, som måske er lidt mere usikker, tror jeg, at nogle af gruppelederne føler sig lidt utrygge. Fra sagsbehandlerside udtrykkes der ud over usikkerheden om projektets indhold tillige frygt for, at involvering i projektet vil øge et arbejdspres, som i forvejen opleves som for stort. Forløbet med udfærdigelse af handleplanen Kommunens deltagelse i Den gode Dialog blev besluttet på højeste forvaltningsniveau, hvor man også valgte, at det var arbejdsmarkedsafdelingen, der skulle deltage. Efter samråd med dennes afdelingsleder nedsatte man en arbejdsgruppe bestående af forvaltningsdirektør, afdelingsleder, projektleder, de fire gruppeledere samt sagsbehandlernes tillidsrepræsentant. Sammensætningen af gruppen blev bestemt på lederniveau, ligesom det var tilfældet med handlingsplanens to

8 hovedelementer: Uddelegering og målstyring. Fra gruppelederside gives der udtryk for, at deltagelse i arbejdsgruppen var en ledelsesmæssig udpegning. En gruppeleder siger således ved et interview i efteråret 2002: I mine øjne er vi kommet lidt forkert i gang med Den gode Dialog. Vi anede intet om det, før vi kom med i det. Det var besluttet oppefra. Vi havde ikke været medinddraget i, om det var en god idé: "Har I tid til det?", "Vil I gerne?" Vi har fået at vide, at det skal vi. Os som gruppeledere, at det skal vi bare. De fleste af os ved i og for sig stadigvæk ikke, hvad det drejer sig om. Vi har svært ved at finde hoved og hale i det. Der har ikke været afholdt møde med sagsbehandlerne og deres tillidsrepræsentant i arbejdsgruppen om handlingsplanen og Den gode Dialog, så sagsbehandlerne har ikke været inddraget i arbejdet med at udarbejde handlingsplanen. Hovedindtrykket af arbejdet med at udarbejde og vedtage handlingsplanen er, at det har været en topstyret proces, hvor forvaltningsledelsen har haft en helt afgørende indflydelse på både forløb og indhold. Det skal understreges, at dette naturligvis er helt legitimt, samtidigt med at det stiller særligt store krav til ledelse og ledere om at være opmærksom på medarbejdernes medinddragelse i det videre forløb, herunder navnlig gruppeledernes og sagsbehandlernes støtte til eller modstand mod projektets idé og implementering. En altid central problemstilling i forandringsprojekter, der i nærværende tilfælde er endog endnu vigtigere at have øje for og arbejde med, fordi der er alvorlige samarbejdsproblemer i ledergruppen. Det skal i forlængelse heraf understreges, at man i arbejdsgruppen var bevidst om denne problematik og tænkte forløbet som en totrins raket, hvor første trin var topstyret, mens man i det følgende ville søge at medinddrage medarbejderne.

9 Projektforløb Handlingsplanens præsentation for medarbejderne Handlingsplanen blev færdig i maj 2002 og præsenteret for alle medarbejdere på et møde i foråret Mødet havde karakter af et orienteringsmøde, hvor der ikke var mulighed for mere dybtgående eller konkrete diskussioner. Handlingsplanen har heller ikke været til grundig diskussion i de respektive grupper, men blot kortvarigt omtalt. Hele afdelingen var i maj måned på et endagskursus arrangeret af et konsulentfirma om det interne samarbejde og om værdi- og målstyring, hvor formålet bl.a. var at forbedre den interne dialog, uden dog at handlingsplanen blev inddraget direkte. Arbejdet med målstyringsmodellen og uddelegering Arbejdsgruppen udarbejdede som nævnt handlingsplanen, og efter det nedsatte man en undergruppe bestående af afdelingsleder, projektleder og en gruppeleder, der skulle udarbejde den konkrete målstyringsmodel. Der blev afholdt et møde i denne undergruppe, de følgende blev aflyst på grund af travlhed med andre arbejdsopgaver, hvorefter afdelingslederen påtog sig opgaven med at udarbejde en målstyringsmodel, men han måtte, igen på grund af arbejdspres, videregive opgaven til projektlederen. Denne udarbejdede en over-ordnet målstyringsmodel, der blev udleveret til medarbejderne i februar 2003, uden at være blevet diskuteret i gruppeledergruppen eller blandt sagsbehandlerne. Medarbejderne er ikke blevet inddraget i arbejdet med at udarbejde målstyringsmodellen, hvilket kan være rimeligt ud fra en betragtning af, at en enkeltperson eller en mindre arbejdsgruppe har bedre muligheder for at udarbejde et udkast, der så i givet fald kunne være et konkret udgangspunkt for en diskussion med medarbejderne om modellens styrker og svagheder m.v. Den manglende inddragelse af gruppelederne i forhold til udarbejdelsen af målstyringsmodellen har givet anledning til kritik. En gruppeleder siger: Det er noget fordækt noget hele tiden. Vi er slet ikke blevet inddraget. Vi får bare at vide, at modellen er sådan her, "værsgo!" Ja, og så skal vi køre efter det. Vi er som mellemledere heller ikke blevet inddraget. Den manglende inddragelse af mellemlederne i denne proces beklages af både afdelingsleder og projektleder, som forklarer det med et meget stort arbejdspres, besparelser der medførte to færre stillinger i afdelingen samt ledelsesmæssige omrokeringer (se senere i dette afsnit). Endelig føjer projektlederen til, at det er en del af afdelingens og forvaltningens tradition og kultur ikke i særlig høj grad at inddrage medarbejderne i beslutningsprocesser. Hun siger: Interviewer: Hvad er baggrunden for, at man ikke har inddraget medarbejderne? Projektleder: Tankeløshed, tradition for ikke at gøre det. Man gør det alt for lidt. At der kan være tale om et kulturtræk, eksemplificerer projektlederen på følgende måde: Projektleder: Da vi lavede metodeudviklingsprojektet (et tidligere udviklings-projekt, red.), spurgte jeg: Der må være nogle fællestræk ved jeres klienter. Når I skal sende dem i aktivering og siger, "det her aktiveringsredskab, det har jeg bare ikke, men jeg har 10 klienter, der har de samme karakteristika, som kunne bruge et redskab der minder om det." Hvis I kan det, så fortæl mig det. Så vil jeg gerne udvikle et nyt aktiveringsredskab. Men der kommer bare ikke noget. Jeg får ingen ideer fra sagsbehandlerne, heller ikke efter flere opfordringer. Jeg får jeg ikke nogen respons på det. Og det kan så undre mig. Og min forklaring er, eller det jeg tror er, at det er en sagsbehandler, der i sin tid, da pågældende var ny, har prøvet at spørge, Hvorfor gør vi ikke sådan? Hvorfor gør vi ikke sådan? Den type

10 spørgsmål er de holdt op med at stille, fordi de møder en mur enten af tavshed eller af modstand, nok primært fra gruppelederne. Det når næppe op til afdelingslederen. Interviewer: Dvs. at gruppelederne ikke er særlig åbne for de initiativer, der er kommet fra sagsbehandlerne af den karakter? Projektleder: Nej. Interviewer: Det er i mine øjne en alvorlig kritik? Projektleder: Ja. Men sådan ser jeg det. Og som vi snakkede om før om at være fastgroet i sine roller, det bliver sagsbehandlerne også. Interviewer: Og så får de, og igen skal du endelig korrigere mig, hvis du ikke er enig, en kultur, hvor de ikke melder noget op i systemet. Projektleder: Ja. Med hensyn til udvælgelse af afprøvningsområde for målstyringsmodellen besluttede afdelingslederen at vælge sygedagpenge/revalideringsområdet, dels fordi det er et område, der politisk er sat i fokus på grund af stigende udgifter, men også fordi der internt i afdelingen fremkom kritik fra de andre grupper af, at sagsbehandlingen tog alt for lang tid på sygedagpenge/revalideringsområdet. En kritik, som afdelingslederen fandt berettiget, og som derfor lagde op til opstramninger og forbedringer af arbejdsgangene. I aktiveringsgruppen har man på det faste ugentlige gruppemøde kort diskuteret muligheden af også at afprøve målstyringsmodellen på dette område, men man afstod. Målstyringsmodellen er ikke blevet diskuteret grundigt eller tilpasset til sygedagpenge/revalideringsområdet, og afprøvning af modellen er derfor ikke sat i værk. Uddelegeringsproblematikken er ikke blevet behandlet i afdelingen, hvilket først og fremmest skyldes omrokeringer i ledelsen, arbejdspres, en besparelsesrunde m.v. Ledelsesmæssige omrokeringer Afdelingslederen har gennem de senere år oplevet at få pålagt stadig flere arbejdsopgaver, først og fremmest oppefra, dvs. fra forvaltningsledelsen. En oplevelse som deles af hans medarbejdere. Det har betydet en meget stor arbejdsbyrde og gennemsnitlige arbejdsuger på betydeligt mere end 37 timer. Forhold der har fået afdelingslederen til gennem længere tid at overveje om det livskvalitetsmæssigt og helbredsmæsigt var værd at fortsætte som afdelingsleder. Overvejelserne førte i sensommeren 2002 til, at han meddelte forvaltningsdirektøren, at han ønskede at fratræde sin stilling som afdelingsleder. I samråd med forvaltningsdirektøren nåede de frem til, at han fratrådte afdelingslederstillingen og i stedet blev ansat som gruppeleder i sygedagpenge/revalideringsgruppen. På spørgsmålet, om han på nogen måde har følt sig presset til at fratræde som afdelingsleder, understreger han meget stærkt, at det ikke har været tilfældet, men at det har været hans eget personlige valg ud fra eget livsperspektiv. En omrokering fra afdelingsleder til gruppeleder indebar imidlertid et problem, idet der var ansat en gruppeleder i sygedagpenge/revalideringsgruppen. Løsningen af dette problem blev, at forvaltningsdirektøren foreslog denne gruppeleder, at pågældende fratrådte sin gruppelederstilling og i stedet blev sagsbehandler i sygedagpenge/revalideringsgruppen. Et forslag, som pågældende accepterede, for som han siger: Gruppeleder/sagsbehandler: Jeg bliver kaldt over til forvaltningsledelsen, og de siger, at de havde besluttet, at jeg skulle rykkes ned til sagsbehandler. Til det siger jeg, at det har jeg faktisk gået og tænkt på i lang tid, og jeg har snakket med min kæreste om det, og jeg har aldrig haft de store ledelsesmæssige ambitioner. Jeg er bedre som sagsbehandler, end jeg er som leder. Interviewer: Og du skulle så gå tilbage til pinden og blive sagsbehandler igen? Gruppeleder/sagsbehandler: Ja, ja, og det passede mig utrolig godt, og jeg glæder mig utrolig meget til, at jeg skal være sagsbehandler igen.

11 Baggrunden for, at ledelsen pegede på gruppelederen på sygedagpenge/revaliderings-området, var, at der fra forskellige sider var rejst kritik af langsommelighed i sagsbehandlingen og af gruppelederens ledelse af gruppen, og ikke mindst fordi der var stor politisk bevågenhed på området, først og fremmest på grund af stigende udgifter på området. Med hensyn til det fremtidige samarbejde mellem den nye gruppeleder, der tidligere var afdelingsleder, og den tidligere gruppeleder, der nu blev sagsbehandler, og med de øvrige sagsbehandlere i gruppen, er udsagnene fra alle implicerede positive. Alle forventer et positivt samarbejde og ser med fortrøstning frem til det. Forventninger, der tilsyneladende bliver opfyldt, i og med at de implicerede ved den sidste interviewrunde, hvor afdelingslederen har fungeret som gruppeleder, udtaler, at samarbejdet er forbedret, og at ånden, omgangstonen og klimaet er blevet bedre i gruppen, som en af sagsbehandlerne udtrykker det. I forbindelse med afdelingslederens overtagelse af gruppelederposten indfører han to nyskabelser. På hans forslag udpeger man bestemte ressourcepersoner i gruppen, der har særlig viden og kyndighed på bestemte områder, således at sagsbehandlerne kan henvende sig og bede om sparring, råd og vejledning med faglige tvivlsspørgsmål hos den relevante ressourceperson. Den anden nyskabelse består i, at den nye gruppeleder sammen med lægekonsulenten en dag ugentligt gennemgår et antal sygedagpengesager med hver enkelt sagsbehandler, samt at han gennemgår udvalgte sager med de enkelte sagsbehandlere. Formålene med dette er først og fremmest at få ryddet op i antallet af sygedagpengesager, få dem færdigbehandlet og eventuelt visiteret videre. Sagsbehandlerne er generelt tilfredse med dette, selvom det i hvert fald på kort sigt giver mere arbejde, men der udtrykkes også frustration over ordningen. En frustration, der hænger sammen med, at gennemgangen af sagerne først og fremmest drejer sig om korrekt behandling, overholdelse af de givne procedurer, systematisk opfølgning m.v., mens de mere indholdsmæssige sider med f.eks. at diskutere og vurdere klienternes sociale problematik, metodeovervejelser m.v., spiller en mindre rolle. Forhold, der efter en sagsbehandlers opfattelse kunne kvalificere samspillet mellem klient og sagsbehandler. Det sidste skal ikke bortveje værdien ved at kvalificere den nødvendige side ved sagsarbejdet, der handler om korrekt sagsbehandling, systematisk opfølgning osv. Og her var der tale om en kvalificering af dette. Kort efter at disse ledelsesmæssige ændringer bliver meldt ud i afdelingen, retter gruppelederen i integrationsgruppen henvendelse til ledelsen om, at hun også ønsker at fratræde som gruppeleder og ønsker at vende tilbage på en plads som sagsbehandler. Det bliver imødekommet. Forhistorien er kort fortalt, at gruppelederen efter en knæoperation i efteråret følte, at hun ikke mere slog til som gruppeleder, og at hun havde været ved at gå i stykker på grund af samarbejdsproblemerne og konflikterne i ledergruppen. Og på denne baggrund vælger hun at blive sagsbehandler igen. En beslutning hun selv udtrykker glæde over, og som hun ved interviewet i efteråret er utrolig lettet over, at hun tog. Alle disse forskellige beslutninger fører med sig, at afdelingslederen aflyser en planlagt kursusdag for afdelingsleder og gruppeledere, hvor de skulle arbejde med deres indbyrdes samarbejdsproblemer. Aflysningen begrundes med, at de nye ledelsesrokeringer betyder, at der vil opstå nye samarbejdsrelationer på lederniveau. Selvom dette er tilfældet, vil de samme personer stadig skulle samarbejde i afdelingen, om end ud fra nye placeringer og positioner. Hvilket kunne lægge op til, at det netop var en god idé at analysere og bearbejde de gamle samarbejdsproblemer som udgangspunkt for den fremtidige samarbejdssituation. Det er ud fra et sådant ræsonnement, at en gruppeleder udtrykker utilfredshed med aflysningen af kursusdagen. Pågældende siger: Jeg havde faktisk brug for dagen. Jeg har brug for at køre tingene til dørs, jeg kan ikke lide at aflevere det så uafklaret. Der er nogle nye (ny afdelingsleder og to nye gruppeledere, red. ) der kommer, og man skal være afklaret i forhold til, hvordan vi forholder os i forhold til det nye. Vi kunne have fundet ud af, hvor det er gået galt henne, og hvad kan man gøre for at undgå det i fremtiden.

12 Sammenfattende kan man sige om projektforløbet, at det har været præget af, i lange perioder at være gået i stå, at man ikke er kommet særlig langt i forhold til handlingsplanens mål, samt at dette hænger sammen med en række forskellige forhold, der skal søges belyst i det følgende afsnit. Undervejs har der været utilfredshed med dette forløb fra aktører på alle niveauer. Blandt gruppelederne og på ledelsesniveau har det således været drøftet, om man skulle stoppe projektet undervejs, hvor man så besluttede at fortsætte det. En gruppeleder siger herom: vi overvejede, om vi skulle fortsætte med Den gode Dialog, eller om vi ikke skulle, og det snakkede vi også med forvaltningsdirektøren om.

13 Projektets resultater Resultater og sidegevinster Kort sammenfattet er projektets hovedresultater: at der var udarbejdet en generel målstyringsmodel, der ikke var kommet til diskussion i afdelingen at sygedagpenge/revalideringsområdet var blevet udvalgt som afprøvningområde, dog uden at der var lagt en plan for, hvorledes afprøvningen konkret skulle foregå, og uden at man havde nået at tilpasse modellen til området at uddelegering af større ansvar til afdelingsleder og gruppeledere også var gået i stå. Den udarbejdede målstyringsmodel fylder 13 sider (eksklusiv bilag) og skal gøres elektronisk, så sagsbehandlerne kan arbejde med den på deres computer. Den har karakter af et overordnet styringsinstrument, der indeholder en række opmærksomhedspunkter, der skal arbejdes med: formulering af mål: Krav til mål, delmål, udpegning af mål, information fra mål til handlingsplan: Hvilke handlinger skal ske, hvem, hvad og hvornår, succeskriterier, hvem skal informeres implementering og rapportering: Fremmende og hæmmende faktorer, evalueringsovervejelser, hvornår går vi i gang, afrapportering evaluering og opfølgning: Hvornår påbegyndes evaluering, korrektion af mål og indsats, hvem skal informeres, afrapporteringens form, godkendelse, det videre forløb bilag omfattende relevante skemaer bl.a. skema over indsatsområder og handlingsplanskema. De ledelsesmæssige omrokeringer må siges at være den vigtigste sideeffekt af projektet, og selvom det ikke kan udelukkes, at en sådan måske ville være kommet, hvis der ikke havde været noget projektforløb, er der næppe tvivl om, at det har skærpet opmærksomheden på de ledelsesmæssige problemer i afdelingen. En gruppeleder peger på, at Den gode Dialog har været medvirkende til at kaste yderligere lys på samarbejdsproblemerne i ledergruppen og behovet for at handle i forhold til disse. Pågældende siger ved interviewet i efteråret 2002: Jeg tror, at Den gode Dialog har vist sine første resultater, ved at det er blevet klart for nogle, at der er nogle ting, der skal rettes op på. Som sit eget projekt er det gået i stå. Men det er klart, at der er fokus på, hvor problemerne var, og de enkelte aktører jo så måtte agere. Som en form for sidegevinst af valget af sygedagpenge/revalideringsområdet som afprøvningsområde, kombineret med lederrokeringerne, er der blevet sat større fokus på sagsbehandlingen på dette område og iværksat tre konkrete tiltag. Dels en ugentlig gennemgang af udvalgte sager, og dels en udpegning af ressourcepersoner på givne områder. Endelig vedtog man en ny mødestruktur i gruppen, hvor man hver anden uge havde gruppemøder, hvor indholdet havde mere informerende karakter (lovgivning, nye politiske tiltag, organisatoriske ændringer herunder personalforhold, nye foranstaltninger og tilbud m.v.), mens man i de andre uger havde møder, hvor hovedindholdet var faglige diskussioner (udviklingen på området, metodediskussioner, faglige udvikling, knaster i arbejdet m.v.). Samspillet mellem klient og sagsbehandler Et af Den gode Dialogs fokuspunkter var at se på, hvorledes de enkelte kommuners projekter ændrede noget ved samspillet mellem klienter og sagsbehandlere.

14 Generelt er udsagnene fra sagsbehandlere og de 6 interviewede klienter, at de ikke har kunnet registrere nogle ændringer på grund af projektet. En pointe, der giver sig selv, i og med at projektets resultater generelt er begrænsede og ikke er nået til sagsbehandlerniveauet. Ved interviewet med klienterne spurgte undersøger til deres vurdering af samarbejdet og samspillet med deres sagsbehandlere. I fem tilfælde udtrykte klienterne sig helt overvejende positivt om dette, mens klienten i de sidste tilfælde følte sig dårligt behandlet. De fem følte sig godt behandlet af deres sagsbehandler, at deres indbyrdes samarbejde var godt, og at pågældende forstod og arbejdede for at afhjælpe deres situation som sygedagpengemodtager. Ved interviewene med disse klienters sagsbehandlere om sagsbehandlingen var det også undersøgers indtryk, at der var tale gode samspil, hvor sagsbehandlerne ydede en kvalificeret socialfaglig indsats i forhold til disse klienter. I tre af tilfældene var der efter undersøgers vurdering tale om særdeles komplekse og svære problematikker, hvori indgik, at klientens egen problemopfattelse og egenopfattelse forekom overfladisk eller uerkendt. En svær problematik, som sagsbehandleren havde øjne for og tilsyneladende var dygtig til at håndtere i samarbejdet med klienten. Der var et vigtigt minus ved sagsbehandlingen af de seks klienter, som også klienterne fremhæver, at det kneb med relevante tilbud til dem. Selvom der kun er tale om interview med seks klienter, er det et vigtigt hovedfund, at i fem ud af seks tilfælde er der tale om et godt samarbejde mellem klient og sagsbehandler, hvor sidstnævnte udviser en kvalificeret forståelse for klientens problematik. I tilfældet med den utilfredse klient drejer det sig om en kvinde, der på grund af psykisk sårbarhed havde fleksjob. På dette følte hun sig meget dårligt behandlet, at arbejdsgiveren begyndte at køre psykisk på hende. Hun forklarede ham, at jeg var nem at bringe ud af fatning, og at jeg var på medicin (psykofarmaka, red.) og, at der var nogle ting, som jeg ikke kunne klare med min ryg. Til det svarede arbejdsgiveren, at det kunne han ikke tage hensyn til. Det blev værre og værre, og kvinden ringede derfor til sin sagsbehandler, der imidlertid var syg, hvorfor hun blev stillet om til en anden, som hun snakkede med nogle gange. Denne sagde, at nu skulle jeg bare prøve og se om det ikke gik og det skulle nok gå. Kvinden følte ikke, at hun fik nogen hjælp ved det. Kvinden meldte sig syg, sagde senere sit job op og blev efter nogle måneder raskmeldt igen, hvorefter hun af sagsbehandleren blev tilbudt et nyt fleksjob, som hun følte sig presset ud i. På spørgsmålet om, hvordan hun synes om samarbejdet med denne sagsbehandler, svarer kvinden: Klient: Ikke særlig godt. Jo altså, hun er et sødt menneske det er hun, og hun er rar at snakke med. Jeg har snakket med hende i telefonen så sent som i går. ( ) Men hun er ikke sagsbehandler nok til mig. Det har noget med at gøre, at jeg er en meget meget stor tryghedsnarkoman. Og jeg har brug for støtte og opbakning, og det føler jeg ikke, at jeg får ved hende. Og jeg føler ikke, at hun forstår alt, hvad jeg siger. Jeg føler, at vi snakker lidt forbi hinanden, fordi hun selvfølgelig vil gøre sit job, ved at sørge for at jeg kommer ud i et fleksjob igen. Men jeg føler ikke, at hun tænker på, hvordan jeg har det, selvom hun udmærket godt ved det, fordi hun har fået brev fra min psykiater. At jeg er ustabil og alle de der ting pga. min depression. Så føler jeg bare, at jeg er et nummer i rækken. Jeg skal bare ud af det system og ud og have noget arbejde igen. Men jeg sidder tit og drømmer om at kunne få lov til at få pension og så måske gå på et terapiværksted, hvor jeg ligesom kunne sidde og strikke og snakke med nogle andre mennesker. Eller lære at male eller noget i den stil. Det har jeg så snakket med min jobkonsulent om, men han siger bare, at det findes jo ikke. Så har jeg sagt, at man kunne se, om der var nogle butikker, hvor man kunne bruge mig. Og det ved jeg så ikke, om er blevet gjort, fordi efter en uge skulle vi over i et firma, hvor jeg så skulle til samtale og høre om jobbet. Men jeg skulle faktisk være fejedreng 20 timer om ugen, og det kan jeg slet ikke med min ryg. Så det blev så ikke til noget. Og jeg gik fuldstændig i baglås, da vi kom derover, og begyndte bare at tude, så ja men det er igen, fordi jeg føler mig presset,

15 og jeg føler mig ikke tryg ved den person, jeg har med. Og så føler jeg mig presset ud i det Altså, hvis jeg ikke går helhjertet ind i en ting, så går jeg ned psykisk. Interviewer: Og det har du fortalt ham, siger du? Klient: Ja, og det står også i mine papirer fra psykiateren. Jeg ved ikke, om han ikke tager hensyn til det, men jeg tror bare ikke, at han har fattet, hvor slemt det egentlig er. Jeg tror også, det er derfor, efter jeg brød sammen deroppe og begyndte at tude. Han har ikke fundet noget job til mig, måske fordi han nu har fattet, at jeg er sart, og at der ikke skal meget til. Ud fra undersøgers vurdering synes ovenstående fortælling at handle om et samspil med en sagsbehandler, hvor den indbyrdes kontakt ikke er god, og hvor sagsbehandlerens forståelse for kvindens samlede livssituation tilsyneladende er begrænset. Og endelig handler det om, hvad man kunne kalde en systemfejl, fordi hun visiteres til en virksomhedskonsulent, der øjensynlig ikke bliver orienteret om hendes skrøbelighed og vanskeligheder, og som tilsyneladende giver hende tilbud, der ikke svarer til hendes problemer, ressourcer eller behov og ønsker. Dette enkelttilfælde skal ikke overskygge hovedfundet, at for de andre interviewede klienter var der tale om frugtbare samspil mellem klient og sagsbehandler, hvor klienterne var tilfreds med den behandling, de havde fået.

16 Afgørende forhold Konkrete forhold ved projektforløbet Der er mange og meget forskellige grunde til, at det samlet gik, som det gjorde. Og selvom det ikke er muligt at give et sikkert og fuldstændigt bud på, hvorfor det gik, som det gjorde, vil vi i det følgende afsnit trække en række forhold frem, som har haft indflydelse på såvel forløb som resultater. Både konkrete forhold og begivenheder og mere generelle forhold vil blive inddraget. Forholdet mellem projekt og drift Forholdet mellem projekt og drift er meget overordnet. Der er næppe tvivl om, at handlingsplanens mål, uddelegering og målstyring vil kunne få stor betydning for den daglige drift. Men fordi målene er så overordnede, er det uigennemskueligt, hvordan det i givet fald vil manifestere sig og få betydning, f.eks. i form af en anden opgavefordeling, en anden kompetencefordeling, nye fremgangsmåder eller procedurer, andre former for faglig støtte, sparrings- og kontrolformer osv. eller hvordan det i givet fald kunne tænkes at afspejle sig i samspillet mellem klient og sagsbehandler. På denne baggrund er det ikke mærkeligt, at medarbejderne udtrykker usikkerhed om, hvad projektet vil kunne komme til at betyde for deres daglige arbejde, og at de derfor har svært ved engagere sig og tage medejerskab til projektet. Disse uklarheder kan ses som et udgangspunkt, hvor man efterfølgende i projektforløbet netop udvikler en model for målstyring og uddelegering med et konkret indhold og med angivelse af mulige, ønskede og uønskede konsekvenser i forhold til det daglige arbejde. Det var også intentionen, men man nåede som nævnt ikke så langt i denne proces, hvorfor man sammenfattende må sige, at forbindelsen mellem projekt og drift forblev svag. Projektstyring, procesorientering og medarbejderinddragelse Projektstyring, procesorientering og medarbejderinddragelse er forbundne størrelser. Forstået på den måde, at projektstyringen kan være mere eller mindre resultatorienteret og mere eller mindre procesorienteret. Ligesom den kan være mere eller mindre topstyret, med større eller mindre medarbejderinddragelse. Som nævnt er medarbejderne kun i et meget begrænset omfang blevet orienteret om Den gode Dialog, ligesom deres inddragelse i forhold til projektudformning og forløb har været nærmest ikkeeksisterende. Projektet må betegnes som klart topstyret. Der er næppe tvivl om, at det har været helt bevidst fra forvaltningsledelsens side, ligesom det var tanken, at medarbejderne på et senere tidspunkt i forløbet, når man konkret skulle afprøve målstyringsmodellen og konkret uddelegere arbejdsopgaver, ville inddrage medarbejderne. Men så langt nåede man ikke i forløbet. Forandringsstrategien synes således at have være en totrinsraket, hvor første trin skulle være topstyret, mens medarbejderne så skulle inddrages i det andet trin. En sådan strategi kan lykkes, men er selvsagt afhængig af, om medarbejderne tillægger det afgørende betydning, at de ikke var inddraget i dens første faser, samt om det lykkes at inddrage dem i de efterfølgende. Forhold der blandt andet hænger sammen med organisationens tradition for og kultur i forhold til medarbejderinddragelse, se senere. Balancen og vægten på resultat- respektive procesorientering i forløbet lader sig vanskeligt belyse, fordi man ikke nåede længere, end man gjorde.

17 Uddannelsesforløbet Uddannelsesindslagene i forbindelse med Den gode Dialog var to. Først et endagsseminar for alle afdelingens medarbejdere. Det blev planlagt sammen med og styreret af et konsulentfirma. Indholdet var teambuilding og at sætte fokus på, hvordan man i arbejdet satte borgeren i centrum. Medarbejderne udtrykte tilfredshed med dagen. Efterfølgende blev der nedsat en arbejdsgruppe med ledere og medarbejdere, der skulle følge dagens indhold op. Det blev senere besluttet midlertidigt at stoppe dette arbejde på grund af sygdom, lederrokeringer og arbejdspres. Det er vanskeligt for undersøger at vurdere disse uddannelsestiltags betydning for forløbet, men umiddelbart har de nok ikke, selvom de i øvrigt måtte være udbytterige, haft den store betydning jvf. projektets resultater. Projektkonsulenter og statusnotat Konsulenternes rolle i projektet vurderes som positiv, først og fremmest som tovholdere for processen. Lederne og projektmedarbejderen har læst det statusnotat, Centeret udsendte i august 2002, og de udtrykker, at det har haft en positiv effekt i forhold til at kvalificere tankerne om projektet. Det har ikke været diskuteret systematisk i noget fora. Blandt de interviewede sagsbehandlere er der ingen, der har læst det. På denne baggrund må det have haft ringe betydning for projektforløbet. Andre konkrete forhold og begivenheder Samarbejdsproblemer i ledelsesgruppen Som det stod klart, allerede før man vedtog handlingsplanen, var der alvorlige samarbejdsproblemer i ledelsesgruppen, hvori afdelingsleder og gruppeleder indgik. At der var problemer, var erkendt af alle aktører fra sagsbehandlere til forvaltningsdirektøren, ligesom det også var det i ledelsesgruppen, som selv havde oplyst herom. Alle interviewede betegner samarbejdsforholdene i ledelsesgruppen som problematiske for afdelingens virke. To sagsbehandler udtrykker, at de har følt sig endog meget klemt i konflikterne i ledelsesgruppen, og at det har været meget belastende for dem i deres dagligdag. En gruppeleder betegner samarbejdet i ledelsesgruppen som en magtkamp dem imellem og siger, at det har betydet, at såvel medarbejdere som afdelingsleder har mistet tilliden til gruppelederne: Ved det månedlige afdelingsmøde kommer der utrolig lidt bud fra grupperne om, hvad vi skal drøfte. Jeg tror, at medarbejderne har mistet tilliden til gruppelederne og faktisk sidder og venter på, at der kommer nogle tydelige budskaber. Jeg tror, at medarbejdernes tillid til gruppelederne kan ligge på et lille sted. Og det kan jeg faktisk godt forstå. Og på den måde har det være svært. Om afdelingslederens tiltro til gruppelederne siger en gruppeleder: Jeg tror, at han (afdelingslederen, red.) er kompetent, men han har holdt kortene for tæt ind til kroppen. Han har manglet tillid til os, tro på os. Jeg ved det ikke, det er en gåde for mig. På spørgsmålet om, hvorledes samarbejdet i ledelsesgruppen fungerer, svarer afdelingslederen: Jeg synes ikke, det fungerer godt nok. Der er en tre problematikker i det. Den ene er, at vi simpelthen som personligheder er meget forskellige. Nogle personligheder, der siger, "jeg kan diskutere sådan cirka fem minutter, og så skal vi have en beslutning". Så er der nogle andre, som har det anderledes og siger, "jamen vi må have analyseret det her, vi må ned i materien". Det gør, at møderne kan blive svære at lede. Det er den ene del. Den anden del er en mere fagligt præget del. Der er nogle forskellige faglige indfaldsvinkler til det, båret af nogle for forskellige holdninger i forholdet til klienter. Jeg kunne godt ønske et lidt mere nuanceret

18 menneskesyn forme sig lidt mere ud, når man nu arbejder med mennesker, som befinder sig i nogle mere eller mindre vanskelige situationer. Interviewer: Har I diskuteret dette? Og er I landet på en eller anden form for fælles opfattelse? Afdelingsleder: Det har været diskuteret i udviklingssamtaler, men når vi sammen har diskuteret det, så vender vi efter en kort tids sekvens tilbage til udgangspositionen. Så der er stadig noget, der skal arbejdes med, sådan som jeg ser dette. Den sidste pind, vi ikke rigtig har været rundt om endnu, det er forholdet til det at være leder, hvor der også er forskellige indgangsvinkler. Trukket lidt hårdt op kunne man sige, at nogle tænker, at hvis medarbejderne har det godt, så er alt godt. Mens andre tænker, hvad er det nu egentlig, vi bliver sat til, vi er blandt andet blevet sat til at styre nogle budgetter og sørge for aktivering, eller hvad det nu måtte være. En sådan lidt mere arbejdsgiverpræget indfaldsvinkel til det. Interviewer: Så du siger, der er nogle forskellige lederholdninger. Forskellige opfattelser, af hvad lederen skal udføre, eller hvad lederen skal lægge vægt på i udførelsen af sin rolle? Afdelingsleder: Ja, lige præcis. Interviewer: Har I diskuteret det? Afdelingsleder: Ja, og det er så det, der fører os ind i næste fase, fordi det kan vi ikke, jeg vil heller ikke mere. Jeg tror, vi har brug for professionel bistand, der kan hjælpe os med det her. Vi (afdelingsleder og gruppeledere, red.) har været her i mange år, og det er en del af problemet, at vi har tillagt os nogle vaner, nogle uvaner, nogle forventninger som skal forandres. Der er måske nogle forskellige forventningsfriheder, som vi skal have lavet om på. Der peges således på tre forhold, der ligger til grund for samarbejdsproblemerne: 1) forskellige personligheder med forskellige holdninger til, hvor meget der skal diskuteres og analyseres, før man gå over til beslutning eller handling 2) forskellige menneskesyn og opfattelser af klienter i forhold til deres vilje og evne til at få arbejde og til betydningen af vanskelighederne i deres livssituation 3) forskellige opfattelser af gruppeledernes opgaver, hvor nogen prioriterer medarbejdernes arbejdstrivsel højere end organisatorisk og faglig styring, mens andre lægger større vægt på det sidste. Det er forhold, der blandt andet hænger sammen med, at lederne har arbejdet sammen i årtier i kommunen og kendt hinanden personligt og udviklet nogle fastlåste gensidige roller og forventninger i en grad, hvor de, efter at have forsøgt at tage fat på problemerne, beslutter sig til at søge professionel hjælp til at løse dem. Set fra undersøgers synsvinkel forekommer samarbejdsproblemerne også meget fastlåste, hvilket måske hænger sammen med, at man tilsyneladende har ladet dem køre og udvikle sig i årevis og næppe har vurderet betydningen af dem alvorligt nok. Det kan der være mange gode grunde til (som evaluator ikke har kendskab til), men det hænger formodentligt også sammen med nogle generelle organisatoriske træk i forhold til den herskende diskussions- og konfliktløsningskultur, omfang og art af den faglige støtte, sparring, styring og kontrol m.v. Vi vender tilbage til disse træk i næste kapitel. Som forandringstrategi kan det undre, at man fra kommunens side går i gang med projektet Den gode Dialog, samtidig med at man vidste, at ledergruppen, der fik en meget central rolle i projektet (de udgjorde flertallet i projektets arbejdsgruppe), havde alvorlige årelange indbyrdes samarbejdsproblemer. Det er i hvert fald meget tydeligt, at ledelsesproblemerne har været helt afgørende for projektforløbet og dets resultater. Hvilken betydning omrokeringerne i ledelsen vil betyde for Den gode Dialogs videre forløb og eventuelle forankring kan kun fremtiden vise.

19 Besparelser Alle interviewede siger, at det har haft indflydelse på projektforløbet, at man i August 2002 havde en sparerunde i kommunen, der medførte fyring af to af afdelingens medarbejdere, og at dette for en tid satte processen i stå. Fyringen af de to medarbejdere blev pålagt afdelingslederen oppe fra og skabte i sagens natur frygt og utryghed blandt medarbejderne En sagsbehandler siger herom: Jeg vil sige, at for mig er Den gode Dialog noget diffust. Jeg ved kun lidt, som jeg har læst mig til, jeg mærker det ikke i min dagligdag. Interviewer: Ved du, hvor målstyringsmodellen er henne? Sagsbehandler: Nej Interviewer: Jeg er jo nødt til at konkludere så du må korrigere mig, hvis det er forkert at det ser ud til, at Den gode Dialog er afdød i øjeblikket. Eller i hvert fald gået i stå? Sagsbehandler: Sådan oplever jeg det også. Og med det, der er sket inden for den seneste måned (besparelsesrunde med fyringer, red.), tror jeg, at ingen skænker Den gode Dialog nogen tanke. Interviewer: Hvad er det for nogle forhold, der gjorde, at Den gode Dialog er kørt ud på et sidespor? Sagsbehandler: For mit eget vedkommende vil jeg så sige, at det er sagsmængde og arbejdspres, der har gjort, at jeg ikke har involveret mig synderligt i det, og jeg oplever heller ikke, at det fylder noget i dagligdagen. Jeg oplever ikke, at kollegaer nævner det her på nogen måde, og der har ikke været diskussioner om projektet. Interviewer: Nej, og der siger du, at baggrunden for, at det er gået i stå, det er arbejdspres. Er der andre forhold, der haft indflydelse på det? Sagsbehandler: Ja, lederkonflikterne og så det seneste nye med prikkerunden? Og ledelsesproblemerne de smitter jo af ned i systemet, så det også bliver et medarbejderproblem. Jeg synes, det i høj grad er et medarbejderproblem. Jeg synes, jeg har et stort problem. Dertil kommer som sagt arbejdspresset, jeg synes vi har meget travlt, og endelig er der ikke gjort noget for at få folk koblet på processen Som det fremgår, nævnes ud over fyringsrunden to andre forhold som hæmmende for projektforløbet, nemlig ledelsesproblemerne og et meget stort arbejdspres. Disse tre forhold nævnes af næsten alle interviewede. Arbejdspres, tid Alle medarbejdere peger på arbejdspresset som en hæmmende faktor i forhold til projektforløbet. Det fremhæves specielt i to af grupperne, nemlig sygedagpengegruppen og integrationsgruppen. Om arbejdspresset i integrationsgruppen siger gruppelederen: Der er for meget arbejde, det er det. Vi har været et meget underbemandet område. Vi har haft over 100 sager, og vi har været to mand, over en længere periode kun en person, fordi der har været sygdom. Men nu er vi tre ansatte i gruppen. I sygedagpengegruppen udtrykkes det fra de interviewedes side, at der er et meget stort sagspres med stigende antal sager kombineret med politisk pres, fordi udgifterne til området er stigende. Hertil kommer, at man i gruppen samtidig, på grund af ny lovgivning på området, har skullet indarbejde en ny metode, arbejdsevnemetoden. Og endelig er arbejdspresset blevet yderligere skærpet af medarbejderes fravær på grund af sygdom. Generelt om arbejdspresset anfører afdelingslederen,: at arbejdspresset i afdelingen i projektperioden var det værste, han har oplevet i sin mangeårige ansættelse. Der er på denne baggrund i undersøgers øjne ikke tvivl om, at man generelt i afdelingen har travlt og et stort arbejdspres, og at dette har virket som en alvorligt hæmmende faktor for projektforløbet.

20 Manglende tilbud og foranstaltninger De seks interviewede klienter mener alle, at det er et hovedproblem for dem, at sagsbehandlerne ikke har de rigtige tilbud til dem i form af job, skånejob, fleksjob eller jobtræningssteder. Et synspunkt, som sagsbehandlerne helt overvejende er enige i. Det er således også i denne kommune et generelt og alvorligt problem i det sociale arbejde med en stor gruppe af de klienter, der arbejdes med i afdelingen. Specielt i forhold til de klienter, der skal have fleksjob, er problemet stigende. En sagsbehandler peger således på vanskelighederne ved at finde fleksjob til klienterne: Sagsbehandler: Vi får nogle, der bliver visiteret til fleksjob, hvor det kan blive vanskeligt at finde et job til dem. Og så er mit spørgsmål: hvor lang tid skal de så gå på ledighedsydelse, inden vi giver dem pension? Interviewer: Er gruppen af mennesker, der derfor går på ledighedsydelse, blevet større? Sagsbehandler: Vi har en halvstor gruppe, uden jeg kender tallet på det. Men jeg kan se, jeg har i hvert fald selv en 7-8 stykker, der har gået på ledighedsydelse i flere år. Og hvor nogle har det psykisk så dårligt, at de ikke synes, de kan. Så jeg må meddele jobkonsulenten, at de ikke skal prøve at kigge efter noget til dem, men det er svært. Så vi har en gruppe mennesker, hvor hovedproblemet er, at der ikke er noget fleksjob til dem. Interviewer: Hvad er problemstillingen med dem, hvad skal man gøre med dem? Sagsbehandler: Der, hvor jeg ser problemet i forhold til dem, er, at der i sygedagpengegruppen ikke er ressourcer til at gå ud og opsøge de job til dem. Problemet er, at jobbene er der ikke. Der kunne hentes nogle ressourcer til os, hvis vi ikke havde dem på ledighedsydelse, og nogle af dem bare fordi de mangler et job. Og hvor det set med vores øjne er lidt udsigtsløst, fordi vi gør ikke noget. Det kan vi lige så godt erkende vi gør ingen ting. Vi kan selvfølgelig prøve at vejlede dem og sige: har du prøvet at søge der, har du prøvet at snakke med den og den, men det fører i reglen ikke til noget, fordi jobbene ikke er der. Generelle, strukturelle og kulturelle forhold og karakteristika Som nævnt er der en række forskellige konkrete forhold og begivenheder, der har haft indflydelse på projektforløbet. Nogle af disse har, tror vi, forbindelse med generelle træk ved den pågældende kommunale organisation, ved dens struktur såvel som ved organisationskulturelle karakteristika. Ledelsesstruktur og kompetenceforhold Som det skete i statusnotatet, kan kommune D beskrives som en forholdsvis traditionel bureaukratisk organisation. Med bureaukratiets dyder i form af bl.a. stor skriftlighed, klare retningslinier, relativt klare kompetenceforhold. Men også med nogle af bureaukratiets svagheder, såsom at informationer har svært ved at trænge op nedefra, en vis afdelings- eller gruppelukkethed, ligesom de overordnede målsætninger og retningslinier har svært ved at blive omsat til praksis. Afdelingslederen siger i denne forbindelse om organisationens sammenhængskraft: Interviewer: Hvordan synes du overordnet, at jeres organisation hænger sammen? Afdelingsleder: Man kan sige, vi har nogle indsatsområder, som er politisk udviklet, dvs. i praksis er det embedsmandsværket, som fabrikerer det. I virkeligheden er det os, der laver nogle forslag, som vi sender til det politiske niveau. Der kommer også indsatsområder den anden vej. Hvor man andre steder i organisationen siger, at det her vil vi gerne gøre noget ved. På den måde er der så et flow. I dagligdagen er flow'et rimeligt behersket. Det foregår på den måde, at hvert kvartal er der et kvartalsmøde, hvor vi snakker om, hvad er det for nogle projekter, vi har gang i, og hvordan hænger den almindelige daglige drift sammen, men der er ikke noget dagligt flow på den måde.