I lære som leder hele livet

Transkript

1 I lære som leder hele livet Hvis vi skal rustes til organisationens og omverdenens krav om at lede i forandringer Er ledelsesopgaven i dag i høj grad at skabe læring, og det er vigtigt at finde nye veje til at se mulighederne for at skabe denne læring Med udgangspunkt i Poula Helths kapitel: Praksislæring som ledelsesproces fra bogen Ledelse og læring i praksis 2012

2 Arbejdspladsens læring Knyttet til handlinger, som foretages på arbejdspladsen, og til den sammenhæng, handlingerne foretages i. Sker overalt planlagt som uplanlagt Fra perifer deltager til legetim gennem deltagelse i praksisfællesskab Social læringsteori(lave og Wenger).

3 Kompetenceudvikling på job og på uddannelse Læring uden kompetenceudvikling Fx foredrag Ikke Kompetenceudvikling uden læring Fx som vikar i en anden afdeling

4 Uddannelsens læring Underlagt samfundsmæssigt tvangsmæssige forhold: Teoretisk viden ud fra bestemt pensum Bestemte færdigheder i forhold til formålsbestemmelser Målbare faglige resultater- Karakterer Individuel kompetenceudvikling Karrierestige

5 Læring i to forskellige kontekster Uddannelsesmæssig kontekst Tilegnelse af teoretisk viden Individuel læring og udvikling Målbare teoretiske kompetencer Organisatorisk kontekst Evne og vilje til at lære i praksis Udvikling af anvendelige organisatoriske kompetencer Læring som understøtter kerneopgave og forretningsmål P. Helth 2012 s. 209

6 Hvordan skabes en sammenhæng mellem uddannelse og arbejdsplads? Praksislæring: En proces, der sikre, at individuelle kompetencer kan udvikles, tilegnes, afprøves og bruges i forbindelse med den opgave, lederen eller medarbejderen har i den organisatoriske kontekst Lederens opgave er at skabe rum til at forbinde de organisatoriske behov og forudsætninger med de individuelle kompetencer

7 Hvilke faktorer er vigtige? Kompetenceudvikling skal have et formål Den skal lette kerneopgaven og have et strategisk sigte. Uddannelsen skal have sammenhæng mellem de opgaver, deltagerne i forløbet løser i dagligdagen, og det, der foregår på uddannelsen Hvordan får den det? (Casen fra Gladsaxe Kommune) 1. Dialog med nærmeste leder om udviklingsaftale (Coaching) 2. Tværgående netværksgrupper 3. Tematiseret undervisning med et indhold der tager afsæt i den organisatoriske virkelighed fx Aarhus Kommunes ledelsesgrundlag

8 Faktorer fortsat Positivt Klima på arbejdspladsen: 1. nysgerrighed og åbenhed om nye kompetencer (ingen misundelse og frygt) 2. Andre har været på tilsvarende uddannelse og flere fra samme arbejdsplads deltager. 3. Samarbejde, sparring og feedback mellem uddannelsesinstitution, studerende og arbejdsplads

9 Anden ordensledelse = Refleksion Ifølge Qvortrup er anden ordens ledelse svaret på, hvordan man leder en lærende organisation Lederens fokus i konstant vekselvirkning mellem sin kontekst som deltager på en uddannelse og sin kontekst som leder Med andre ord er det inddragelsen af ledernes egne erfaringer, cases og eksempler fra den kommunale hverdag, der er afgørende for at skabe en sammenhængende forståelse mellem teori og praksis

10 Aktionslæring Aktion Aktiv handling Læring En ændring i forståelse Aktionslæring En ændring i forståelse via aktiv handling Hvorved der sker en ændring i omverden (handleresultat) og en ændring i aktøren/ gruppen (læring)

11 Det særlige ved AL Forpligtethed i et udviklingsprojekt og en læringsgruppe over tid! Brændstof for læringen er real-life-real-time aktioner=projekthandlinger ift. daglig praksis AL er støtte og udfordring på projektet og til handlinger blandt ligeværdige aktører AL er at lytte og spørge undersøgende og udforskende

12 LÆREPROCESSEN Kombinerer individuel og kollektiv læring med organisatorisk læring AL`s to ben : AL-projekt = A Personligt læringsfokus = L Utilsigtet læring Aktøren = projektejer Erfaringslæring Double Loop learning Videndeling og aktivering af tavs viden Bottum-up og top-down (U)tilsigtet læring: Empowerment, at lære at lære, samarbejdsevne... Action Learning of the second order (Revans) Kilde: Benedichte Madsen 2010

13 PERSON/ GRUPPE OMVERDEN

14 Moduler/Pensum Ledelsesbegrebet før og nu Netværks grupper AL Møde Logbog Projektbe skrivelse Logbogen opsamler refleksioner, ideer mm. Handlinger Ledelsens opgaver: Samtale m. leder om projekt ud fra fx ledelsesgrundlaget i MSB LOG BOG Ledelsesrummet AL Samtaler med leder om projektets udvikling og egen læring Lederskabets maskinrum Møde AL Handlinger Handlinger LOG BOG LOG BOG Møde Samtale med leder om projektets anvendelse

15 ? Min Teori REFLEKSIONER personli ge logbog Hvad mener du når du siger? Hvordan gør vi det? Hmm Lederuddannelse DPL

16 RAMMESÆTNING AF AL-FORLØB AL-PROGRAM Læringsgruppe Projekt Ramme- Samtalekonsulent Aktør Reflekterende team konsulent Kilde: Benedichte Madsen, (2010)

17 Jagten på de organisatoriske projekter I går sammen i netværksgrupperne. På skift agere i samtalekonsulent, aktør og deltager i reflekterende team. I bringer en udfordring fra egen ledelsespraksis i spil. En udfordring der gerne skal have en innovativ løsning! 1. Aktør og samtalekonsulent afklarer kontrakt 2. Teamets indsats og tilgang aftales 3. Samtalekonsulent spørger fokusperson ud Interview Teamet lytter/observerer 4. Teamet inddrages med jævne og aftalte mellemrum Teamet drøfter Fokusperson lytter samtalekonsulent interviewer evt. teamet 5. Samtalekonsulent inddrager fokusperson igen Hvad kunne du anvende, hvor skal vi tage fat, hvad har du hørt Fælles refleksion over forløb og udbytte