OFFICERER. Danske. På togt med Saltholm. Følgerne af ny HR-strategi. Endelige tilbud på nye PMV er OFFICERERNES FAGBLAD / 06 / DECEMBER 2014

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "OFFICERER. Danske. På togt med Saltholm. Følgerne af ny HR-strategi. Endelige tilbud på nye PMV er OFFICERERNES FAGBLAD / 06 / DECEMBER 2014"

Transkript

1 Danske OFFICERER OFFICERERNES FAGBLAD / 06 / DECEMBER 2014 På togt med Saltholm Følgerne af ny HR-strategi Endelige tilbud på nye PMV er Nr

2 GRIPEN NG THE SMART FIGHTER FOR A SMART DEFENCE THE GRIPEN NG IS A NEW-GENERATION multi-role fighter capable of a wide range of air-to-air, air-to-surface and reconnaissance missions employing the most advanced modern weaponry. It is designed to meet the high demands imposed by current and future threats, while at the same time meeting strict requirements for flight safety, reliability, training efficiency and low operating costs. Its Swedish origin also means it is well prepared for missions in Arctic environments such as Greenland, and it can be operated from runways shorter than 1500 metres. This super-intelligent collection of systems is 100 % NATO compatible and allows the amount of flying hours and the range of fighter capabilities your pilots want and need. Top performance in combat and on the bottom line. READ MORE AT:

3 Danske OFFICERER Nr. 6/2014, 23. årgang ISSN Udgivet af Hovedorganisationen af Officerer i Danmark (HOD) Olof Palmes Gade København Ø. Tlf Fax: Facebook: Hovedorganisationen af Officerer i Danmark Redaktionens adresse: Redaktion: Henning Lahrmann, Djfb. Mobil: Privat tlf.: Oberstløjtnant Niels Tønning (ans.h) Mobil: Grafisk design: Gregorius DesignThinking Tryk: Zeuner Grafisk A/S, Odder Annoncer: Ocean Media og Transport Aps Dragstrupvej 12, Dragstrup 3250 Gilleleje Annoncechef: Casper Aistrup Mail: Tel: Utilfredsheden vokser 08 Officerskorpset under forandring 10 HR-strategien er ikke business as usual 15 Fremtiden for M HR-strategi I USA s forsvar 18 På sit sidste togt 20 Sprængfarlig træning 24 En mindelund til eftertanke 25 Et angreb på den militære faglighed 27 Mit møde med en officer 28 Akademisk oprustning i Østafrika 30 Nyt materiel til hæren 34 Lederens anerkendelse 38 Nye basiskrav 40 HOD s nye pensionsordning 44 Debatten Annoncepriser: 1/1 side: kr /2 side: kr /4 side: kr /8 side: kr Priserne er inkl. 4 farver. Redaktionen forbeholder sig at kunne afvise annoncer, der strider mod bladets tone og ånd. Abonnement: 828,- kr. pr. år. Deadline for indlæg og annoncer: Blad nr. 1/2015: 19. januar Som udkommer: 18. februar Blad nr. 2/2015: 2. marts Som udkommer: 1. april Blad nr. 3/2015: 13. april Som udkommer: 27. maj Nærværende blad er afleveret til postekspedition den 1. december. Kontrolleret oplag: i perioden 1. juli juni 2013 Danske Officerer er mærket med det nordiske miljømærke, Svanen, fordi vi tænker på miljøet. Svanen er en garanti for, at fagbladet er produceret under miljøkontrollerede forhold, og at der kun er anvendt materialer, som lever op til skrappe miljøkrav. 30 FORSIDEN: Der lød et brag, og et imponerende springvand i sorte, grå og hvide nuancer rejste sig fra havoverfladen for i næste nu at synke sammen og efterlade vandet, som om intet var hændt. Det oplevede redaktionen, som var inviteret om bord i minerydningsskibet Saltholm, hvor premierløjtnanterne Martin Thomsen og Christian Skov Nielsen forklarede, hvordan besætningen træner i minerydning, og de viser hvordan de sprænger en mine fra 2. Verdenskrig. Det sker via en ledning, som sender en elektrisk impuls til sprængladningen, der detonerer og derved antænder minen. Opspringet dannes af vand, havbund og ammunition. Hver mine indeholder flere hundrede kilo sprængstof. Læs artiklen side Foto: Peter Eilertsen Nr

4 kort nyt kort nyt Prøveordningen for ledergruppens PKVAL LEDIGT LEGAT Bonus for 187 mill. kroner For lidt mere end et år siden indgik HOD en aftale med FPT, nu FPS, om en prøveordning, hvorefter de personlige kvalifikationstillæg nu skulle forhandles Medlemmerne mellem NIV III og den af Forbrugsforeningen enkelte. Der er, som overskriften køber rejser på kortet. siger, Den tale Classenske om prøveordning, Legatskoles som Understøttelsesfond udløber med udgangen af 2014, hvis den ikke bliver erstattet af en ny eller videreført. uddeler Der årligt er igangværende 2 legat- forhandlinger Sidste år købte med FPS, HOD s og medlemmer det er HOD s intention og til og byggemarkedsartikler håb, at hos Silvan. ordning vi portioner når frem á til kr. en ny aftale, til børn i god af tid Forsvarets inden prøveordningen varer, rejser udløber. og tjenesteydelser for Hertil kommer masser af køb hos de befalingsmænd af linien såvel af det militære lederniveau som af det militære mellemlederniveau til uddannelse ved statens højere læreanstalter over 34 mill. kroner ved brug af Forbrugsforeningens kort. De aktive medlemmer af Forbrugsforeningen optjente kroner i bonus, svarende over 600 tøj- og skoforretninger fordelt over hele landet, som er tilsluttet Forbrugsforeningen. Blandt årets nye tilsluttede butik- til i snit 974 kroner pr. konto. Det ker var blandt andet Loop Fitness, eller anden videregående uddannelse. Jule- Legatet kan og tildeles nytårslukket ansøgere, der fortæller i Forbrugsforeningens HOD adm. Redaktionsudvalg direktør Finn Borgquist i en nytårshilsen Fårup Sommerland og onlineshopen, Webapoteket, Telia, Bonniershop.dk, søger støtte til studieophold i udlandet, og sekretariat som er værdig er lukket trængende. for henvendelser i perioden til organisationernes fra onsdag medlemmer. nedsat De3Bedste, som sælger billige hvide- HOD s den Ansøgningsskema 24. december 2015 kan til fredag hentes den på 2. januar 2015 Forbrugsforeningen (begge dage incl.). kom godt ud af varer. Hertil kommer en lang række Formand skolens hjemmeside Niels Tønning og sekretariatschef 2013 med Morten samlet B. omsætning på Med henblik nye restauranter på at opfylde og HOD s caféer, kommunikationsstrategi således at på foreningen samt nu øge giver det adgang faglige med indhold op til i Nielsen eller ved +45 henvendelse kan til skolen kontaktes hos ved særlige over hændelser. kr. 3,1 mia. og en samlet bonus skolesekretær Sekretariatet Maria takker Sandberg alle for et eller godt samarbejde over i det 187 forgangne mill. kroner år, via de ca HOD s fagblad 15 pct. har i bonus HOD s hos formand, ca. 300 Niels spisesteder Tønning, sammensat over hele landet. fagligt redaktionsudvalg, og skoleleder vi ønsker Lone organisationens Laursen på medlemmer, tlf venner, tilsluttede forhandlingspartnere, butikker og forretninger tillidsrepræsentanter, lokalafdelingsbestyrelser, Medlemstallet samarbejdspart- rundede i året, som skal bidrage Forbrugsforeningen med idéer og er forslag medlemmer- til ak- nere, Underskrevet forretningsforbindelser, ansøgningsskema leverandører, pressen der m.fl. gik, og en er glædelig nu oppe på over tuelle og nes relevante og de faglige emner organisationers af faglig karakter. egen jul indsendes og et godt til nytår. Den Classenske Legatskole, Vester Voldgade 98, 1552 København V, senest den 30. april Forbrugsforeningen oplyser, at et typisk medlem af HOD benytter sit medudvalg er optagelsesberettigede HOD s formand (ansvarshavende organisationer, re- Medlemmer forening, af og HOD s kun faglige medlemmer redaktions- af de lemskab af Forbrugsforeningen til daktør), køb herunder fem værnsformænd HOD, kan blive og medlem redaktøren. og få Legatet kommer normalt til udbetaling i oktober/november måned. af rejser hos Spies og StarTour, benzin hos Uno-X, elektronik hos især Fona del i goderne. Vi kender vejen til det private arbejdsmarked så lad os finde dit nye job Vi viser dine kompetencer fra forsvaret for din næste arbejdsgiver

5 Folkepensionsalderen forventes ændret Derfor forudses den pligtige afgangsalder at blive ændret. Af konsulent Steen Mikkelsen Det fremgik af dagspressen for nylig, at middellevetiden forventes at fortsætte med at stige, og det så meget, at folkepensionsalderen m.v. vil blive hævet i 2015 med op til et år. Det skyldes den såkaldte indeksering, som er en del af Velfærdsaftalen Første gang denne indekseringsmekanisme skal anvendes er netop i 2015, hvor det undersøges, om middellevetiden er fortsat med at stige, og hvis den er det, hæves folkepensionsalderen og efterlønsalderen med op til ét år. Den pligtige afgangsalder for en stor del af HOD s tjenestemænd, undtaget auditørfuldmægtige, ser derfor også ud til at blive ændret i Nærmere bestemt for årgang 1963 og frem. Den pligtige afgangsalder for HOD s tjenestemænd blev ved OK13 præciseret til at være fem år før folkepensionsalderen. Og hvis folkepensionsalderen m.v. bliver hævet i 2015 med op til et, år vil det medføre tilsvarende ændring af den pligtige afgangsalder for HOD s tjenestemænd i årgang 1963 og senere, således at pligtig afgangsalder hæves fra de nuværende 62 år til 62 1/2 år eller 63 år. Næste gang, indekseringsmekanismen skal anvendes, er i 2020 og herefter hvert 5. år i alle tilfælde med et varsel på 10 år. Som kompensation for den ændrede pligtige afgangsalder fik HOD en aftale om en særlig pensionspulje på kr. 350 mio. Den pulje kommer gradvis til udbetaling til de tjenestemænd, der blev berørt af ændringen af den pligtige afgangsalder. I øjeblikket modtager de tjenestemænd, der er født i , indbetaling på pensionskontoen. Det sker i 96 månedlige rater. Der er i øjeblikket forhandlinger mellem Forsvarets Personelstyrelse (FPS) og HOD om denne indbetaling, så de uforbrugte midler, der er opstået som følge af afgang fra Forsvaret, bliver anvendt til fordel for dem, der fortsat er tjenstgørende tjenestemænd. Det skal også nævnes, at hvis man er ansat som tjenestemand før 2007, vil man kunne begære sig afskediget med pension som 60-årig; men der vil være en reduktion af pensionen og under folkepensionsaldertillægget afhængig af vedkommendes pligtige afgangsalder. Ingen tror på, at Forsvaret kun gør det godt - Forsvaret er en politisk ledet virksomhed, og i den offentlige sektor sker der en betydelig centralisering for at spare penge. Når man centraliserer i omgangen med medierne, så tager tingene utrolig lang tid, for man skal melde hele vejen op og ned ad Forsvarets lange kommandokæde, svarer chefen for Hærstaben, generalmajor Hans-Christian Mathiesen på et spørgsmål om, hvorvidt Forsvarets kommunikation er anderledes om fem år. - Vi skal have tillid til, at vores medarbejdere kan udtale sig om det, de ved noget om og beskæftiger sig med. Vi ville komme langt ved at decentralisere og tillade, at folk på lidt lavere niveau talte med journalister, siger han til Fagbladet Journalisten. Han mener, at det handler om troværdighed. Ingen tror på, at Forsvaret kun gør det godt, siger han. Sammen med journalist og lektor Charlotte Aagaard og forskeren Jens Ringsmose har han skrevet bogen Frontlinjer om de erfaringer, medier og Forsvaret har gjort med hinanden efter krigene i Irak og Afghanistan. Hans-Christian Mathiesen erkender, at Forsvarets kommunikation har været for rosenrød. Men det er en reaktion på, at medierne de senere år har bevæget sig fra at være overdrevet patriotiske til at blive overdrevet negative og kritiske. - Og så ender vi i en skyttegravskrig, hvor vi kommunikerer de gode ting, mens medierne kun skriver om de negative. Og det er jo ikke et helt fair billede, siger han til Journalisten. I bogen Frontlinjer er Hans-Christian Mathiesen og Charlotte Aagaard enige om, at det ville skabe større åbenhed, hvis der kom en hurtigere afklassificering af militære oplysninger og lettere adgang for pressen til medarbejdere i Forsvaret. hl. Økonomisk støtte til bl.a. PSTD-ramte Medlemskab af foreningen giver fortrinsret. Den af Hærens faste Officerer og ligestillede oprettede Understøttelsesforening har til formål at understøtte afskedigede officerer af hæren og hærhjemmeværnet, deres enker/ enkemænd og børn. Medlemskab af foreningen giver fortrinsret. Legater uddeles af bestyrelsen efter motiveret ansøgning og efter trang. Økonomisk støtte kan ydes f.eks. i forb.m. sygdom, herunder posttraumatiske lidelser, sociale forhold og uddannelse samt til delvis dækning af omkostninger ved begravelser m.m. Ansøgningsskema samt oplysninger om foreningen kan indhentes pr. brev eller mail ved henvendelse til foreningens sekretær: Major Jørgen Larsen Digterparken 76, 2750 Ballerup adr.: Ansøgninger behandles FORTRO- LIGT. Der kan påregnes hurtig ekspeditionstid. Læsere af nærværende budskab bedes venligst informere mulige ansøgere i egen omgangskreds. Bemærk: Ved samtidig modtagelse af flere ansøgninger vil medlemmer af foreningen have fortrinsret. Bestyrelsesformand: Generalmajor Jørgen Sverker Nilsson Bestyrelsesmedlemmer: Oberstløjtnant Erik Petersen (HJV), oberstløjtnant Keld Meier Olsen (RES). Nr

6 FØLGERNE AF NY HR-STRATEGI Utilfredsheden vokser hver tredje officer søger væk Udsigten til besparelser er meget skadelig for tilfredsheden på jobbet og for arbejdsglæden, siger ekspert. AF JOURNALIST STEEN RAMSGAARD FOTO: POUL KOFOD Flere og flere officerer oplever en stadigt stigende utilfredshed ved at arbejde i Forsvaret. Og flere og flere tager konsekvensen. Forsvarets egen HR-måling fra marts måned viser, at hver tredje officer søger væk fra Forsvaret. Samtidig ser kun hver anden (55 pct.) sig selv som en del af Forsvaret om to år. Det viser gennemsnittet af tre HR-målinger foretaget i maj og november 2013 og marts I gennemsnit for hele perioden søger 26 pct. at de adspurgte officerer væk fra Forsvaret. Men i den nyeste måling fra marts er tallet altså steget til hver tredje (32 pct.), der angiver sig selv som jobsøgende. Det er Forsvarets Værnsfælles Kommando (FVK), der står bag HR-målingerne og rapporterne om medarbejdertilfredshed, motivation og fastholdelse. Rapporterne er lavet af analysebureauet Epinion og kan findes på: aspx. HR-måling nummer fire forventes gennemført til februar eller marts næste år. Ud over de generelle målinger blandt alle medarbejdere i Forsvaret og fastansatte under Hjemmeværnskommandoen er der også lavet en særlig analyse af officersgruppen. Den er baseret på dem, der deltog i de tre første generelle HR-målinger. Denne rapport er lavet i samarbejde med Hovedorganisationen af Officerer i Danmark, og dens resultat er kun blevet offentliggjort over for HOD. Danske Officerer har fået adgang til rapporten. Af positive ting fremgår det, at der generelt er høj tilfredshed med kollegerne, arbejdsopgaver og internationale operationer. Dystre tal Ser vi på tallene fra analysen af officersgruppen, tegner de et mørkt billede. Et gennemsnit af de tre målinger viser, at kun 70 pct. af officererne generelt er tilfredse med deres job, mens 52 pct. føler sig motiverede i deres arbejde, og 55 pct. ønsker at blive - Jeg finder tallene specielt bekymrende, fordi det er ledere, det drejer sig om. Lederne oplever nemlig, at de har mere kontrol over deres egen situation, og at de som ledere har mere autonomi og frihed. i Forsvaret de næste to år. Og så er 32 pct. af officererne ifølge HR-målingen fra marts 2014 som nævnt i gang med at søge væk fra Forsvaret. Dertil kommer, at officererne bedømmer Forsvarets omdømme som værende lavt. Og det er ikke positivt for at fastholde utilfredse medarbejdere. På trods af den lave tilfredshed er der ikke brug for handling, men udviklingen bør følges, noterer Epinion. Utilfredsheden med lønnen er så stor, at området bør prioriteres for at fastholde officererne, anfører Epinion. Og selv om tilfredsheden med den faglige udvikling er relativt høj blandt officererne, så fremgår det ikke desto mindre, at tilfredsheden med den faglige udvikling er faldet fra 67 til 57 pct. Utilfredshed med forholdene I 2009 undersøgte Forsvaret gennem en række målinger, hvad der fik ansatte i Forsvaret til at søge væk en uforudset eller unødvendig afgang, som den slags opsigelser betegnes. Det skete på baggrund af en voldsom stigning i antallet af ansatte, der forlod Forsvaret. Mellem 28 og 31 pct. af den såkaldt unødvendige afgang skyldtes dengang utilfredshed med forholdene og ikke et bedre tilbud udefra. Den slags information fremgår ikke af Forsvarskommandoens HR-målinger. Derimod fremgår det, at officerer prioriterer faglig udvikling, information og konflikthåndtering højere end den gennemsnitlige medarbejder i Forsvaret. Til gengæld betyder omdømme mindre for officererne. Stigende utilfredshed Målingen for alle ansatte i Forsvaret viser, at 71 pct. er tilfredse med deres job. Men det tal er faldet fra 81 pct. i den første måling i maj 2013 til den tredje i marts Samtidig føler 53 pct. sig motiverede i deres arbejde. Også på det område er der tale om et markant fald fra maj 2013 til marts Ved den første måling var der hele 62 pct., der følte sig motiverede i jobbet. 6 Nr

7 Cand. scient. i datateknologi Alexander Kjerulf er stifter af virksomheden Arbejdsglæde Nu. Foto: Poul Kofod. 66 pct. af medarbejderne ønsker at blive i Forsvaret de næste to år, mens 19 pct. aktivt søger væk fra Forsvaret. Tallene viser endnu en gang stigende utilfredshed i forhold til de to foregående HR-målinger. I maj 2013 var tallene nemlig hhv. 74 og 14 pct. Bekymrende Tallene i undersøgelserne er specielt bekymrende, fordi officererne ligger så lavt i tilfredshedsundersøgelserne. - Det er jo ledere, og inden for det private erhvervsliv viser alle undersøgelser, at ledernes tilfredshed generelt ligger højere end de menige medarbejderes. Sådan lyder vurderingen af FVR s HR-målinger fra cand. scient. i datateknologi Alexander Kjerulf. Han er stifter af virksomheden Arbejdsglæde Nu. Den hjælper arbejdspladser med at skabe større arbejdsglæde, baseret på den seneste forskning inden for psykologi, HR og lignende. Arbejdsglæde Nu har eksisteret en halv snes år og tæller nogle af Danmarks største virksomheder blandt sine kunder. - Jeg finder tallene specielt bekymrende, fordi det er ledere, det drejer sig om. Lederne oplever nemlig, at de har mere kontrol over deres egen situation, og at de som ledere har mere autonomi og frihed. Her vil de menige alt andet lige ligge lavere. Men i Forsvaret er tilfredsheden stort set lige for officerer og øvrige medarbejdere, siger Alexander Kjerulf i en overordnet kommentar til Danske Officerer. - I løbet af et år er gennemsnitligt 26 pct. i gang med at søge nyt job, d.v.s. at de aktivt er i færd med at søge væk. Og der er flere officerer end menige, der søger væk. Officerer er generelt kvalificerede mennesker, som ikke har så svært ved at finde et nyt job. Så hvor er Forsvaret henne om 1 år? Den udvikling skal en ledelse forsøge at vende, understreger Alexander Kjerulf. - En pointe her er, at enhver arbejdsplads skal være ekstremt opmærksom på, at når medarbejderne frivilligt begynder at søge væk, så bløder man de gode medarbejdere først. Det er som regel de mest kompetente og initiativrige, der forsvinder først. Faldende tendens - Går vi ned i tallene og ser på tilfredshedsprocenten, ligger Forsvaret på 71 pct., og hos officererne kun på 70 pct. Jeg har lige været til et konsulentmøde med en virksomhed, hvor en tilsvarende undersøgelse viste, at hele 96 pct. af medarbejderne var enten tilfredse eller meget tilfredse. Så 71 og 70 pct. er ikke imponerende. - Det andet interessante ved tallene er, at de viser en faldende tendens inden for tilfredshed, motivation og fastholdelse. Derfor kan man spørge: Hvor ender vi, hvis udviklingen får lov til at forsætte sådan her? - I vores model for arbejdsglæde er vi kommet frem til, at resultater og relationer tilsammen giver arbejdsglæde. Derfor er det positivt, at tilfredsheden med arbejdsopgaver er høj. Lønnen er til gengæld ikke så interessant, mener Alexander Kjerulf. Den betyder noget for arbejdsglæden, men kun i negativ retning. Forstået på den måde, at det kan ødelægge arbejdsglæden, hvis man opfatter sin løn som værende unfair. Men generelt fremmer man ikke arbejdsglæden ved at skrue op for lønnen. - Besparelser er et vigtigt parameter for, om folk føler sig tilfredse på arbejdspladsen. Så hvordan kan man bevare arbejdsglæden, når der enten gennemføres store besparelser, eller de ligger og truer forude i form at et nyt forlig? Det er virkelig svært at holde gejsten oppe i sådan en situation. Jeg har netop gennemført en workshop i Beredskabsstyrelsen. Der er mange forlydender og rygter om, at styrelsen skal spare 28 pct. af budgettet i forbindelse med det næste forlig. Beredskabsstyrelsen er fyldt med mennesker, der brænder for deres arbejde. Men udsigten til besparelser er meget skadelig for tilfredsheden på jobbet og for arbejdsglæden, forklarer Alexander Kjerulf. STIGENDE ANTAL OPSIGELSER Forsvarets statistik over uforudset afgang viser igen en stigning. Mens tallet for 2008 med 133 uventede opsigelser var næsten fire gange højere end i 2006, så er tallet for 2013 med 76 uventede opsigelser næsten dobbelt så stort som i 2012 med 41 opsigelser. Det foreløbige tal for 2014 rækker frem til september. Det tyder på, at tendensen med et stigende antal opsigelser fortsætter. Kilde: Forsvaret.dk/viden-om-Forsvaret-i-tal/personaletal. Nr

8 FØLGERNE AF NY HR-STRATEGI Officerskorpset under forandring Skolechef er bekymret for mangel på traditionspleje og dannelse. AF JOURNALIST STEEN RAMSGAARD FOTO: PETER EILERTSEN Den nye officersuddannelse kommer til at forandre officerskorpset. For fremtiden vil den nuværende, kendte gruppe med solid soldaterfaglig ballast blive suppleret med en ny generation, der bidrager med andet end soldatermæssig faglighed. Det er chefen for Rekrutteringssektionen ved Forsvarets Rekruttering, major Anders Bech, ikke i tvivl om. Han forudser, at officerskorpset formentlig bliver en mindre homogen gruppe end i dag, men at den vil være bredere og stærkere rent kompetencemæssigt. - Som officer i Forsvaret er jeg overbevist om, at officerskorpset vil være mere bredt favnende i fremtiden. Den nye generation af officerer, der kommer med en bachelor- eller professionsbacheloruddannelse allerede inden optagelsen på officersuddannelsen, bliver en anden type officerer. De har jo en anden baggrund at trække på, forklarer Anders Bech. Som det fremgår af Danske Officerer 4/14 er der en række bekymringer omkring den nye officersuddannelse. Bekymringerne går på, at uddannelsen vil falde fra hinanden, at rekrutteringsgrundlaget er for spinkelt, at Forsvaret ikke får fat i de bedste kandidater, og at den militære faglighed bliver forringet. Faglighed fastholdes Hvad det sidste punkt angår, har Danske Officerer spurgt Forsvarskommandoens pressesektion, om der er grund til bekymring. Svaret er kommet pr. mail: Hensigten med de nye grundlæggende officersuddannelser har været at fokusere uddannelserne mod de militære kompetencebehov, der ligger inden for ledelse, taktik og militært orienteret statskundskab. På baggrund af denne målrettede fokusering af uddannelserne ses der ikke at være gået på kompromis med den militære faglighed. Dette illustreres for eksempel ved en sammenligning af hærens nuværende professionsbacheloruddannelse med hærens nye officersuddannelse. Her fremgår det, at den nuværende uddannelse indeholder ca. 600 timers ledelse og ca. 460 timers taktik, hvilket stort set er uændret i forhold til timeantallet på den nye uddannelse, oplyser Forsvarskommandoen. Unik lederuddannelse Den nye officersuddannelse lægger megen vægt på at skabe ledelseskompetencer og dygtige ledere. - Hærens Officersskole udbyder Danmarks bedste lederuddannelse, der på en unik vis kombinerer forskningsbaseret teori med den militære praksis. Det er en meget anderledes lederuddannelse end dem, der udbydes af universiteter, handelshøjskoler og lignende, siger fungerende chef på Hærens Officersskole (HO), oberstløjtnant Henrik Holm. - Kernen i officersskolens uddannelse bygger på det moralske paradoks, der ligger i at have evne og vilje til ultimativt at befale farlige og ubehagelige opgaver til nogle mennesker nemlig de soldater, man er sat i spidsen for, og som man holder af og bekymrer sig om lidt på samme måde som sin egen familie. Opgaver, der ultimativt indebærer, at man skal tage andre menneskers liv og sætte sine egne soldaters liv på spil. Det er en helt unik ledelseskompetence, der kun udbydes af Hærens Officersskole, og som adskiller sig fra bundlinjebaseret ledelse på f.eks. Copenhagen Business School, CBS, forklarer han. Anders Bech fra Forsvarets Rekruttering siger, at det helt grundlæggende for en leder er at skabe overblik, retning og følgeskab i kaos. Så vores budskab er: Kan du tænke dig at lære det? Det gør jo Forsvaret unikt. Her får du realkompetencer, så du under kaotiske forhold kan skabe retning og følgeskab. Og det kan i høj grad også bruges på den anden side af hegnet. Langstrakt indsats Han er heller ikke bekymret for, at Forsvaret ikke på den lange bane formår at få fat i de bedst mulige kandidater til de officersuddannelser, som ikke kræver en specifik akademisk uddannelse: - Vi lancerer en langstrakt indsats i forhold til målgruppen. For fremtiden vil vi ramme dem allerede i udskolingen. Det vil være der, mange hører om os første gang. Siden skaber vi jævnlige kontaktflader, indtil de står i en situation, hvor de skal vælge uddannelse og karriere. Og der håber vi at være på deres radarskærme. Henrik Holm fortæller, at HO gør alt, hvad man kan for at promovere den unikke ramme omkring Officersskolen og uddannelserne over for kommende kandidater, såvel internt i Forsvaret som eksternt primært i forhold til uddannelsesinstitutioner, der udbyder bachelor-uddannelser og lignende. - Sammen med en række andre tiltag supplerer og viderefører det den centrale rekrutteringsindsats, siger han. Forsvarets udfordringer I efteråret 2013 gennemførte Forsvarets Personeltjeneste, der nu hedder Forsvarsministeriets Personalestyrelse (FPS), en måling gennem analysebureauet Epinion. Den viser, at 8 Nr

9 - Jeg er mere bekymret over det slip, der kan opstå i traditionspleje og dannelse ved ikke at kunne erfaringsoverdrage fra ældre kadetter til yngre. Forsvaret har udfordringer i forhold til at rekruttere til de nye officersuddannelser. Det er især interessen for Forsvaret som arbejdsplads, der er begrænset. Til gengæld er der interesse for Forsvarets lederuddannelser. Så undersøgelsen påpegede både barrierer og rekrutteringsdrivere, som Anders Bech udtrykker det: - Vi bygger på et brand for officersuddannelsen, der er almindeligt kendt og anerkendt. I rekrutteringsprocessen afprøves kandidaterne som soldater, som ledere og i forhold til studieegnethed. Det er de tre hovedpunkter, og her tager vi kun de bedste ind. Og vi går ikke på kompromis med kravene. D.v.s. at man ikke kommer ind, bare fordi man har en akademisk grad. Løjtnanter i overskud Et overskud af yngre officerer er skyld i, at Hærens Officersskole ikke optager nye kadetter i 2014 og Forsvaret optog forholdsvis store årgange på officersskolerne i 2010, 2011 og 2012, fordi der havde været en stor uforudset afgang af officerer, der gjorde det nødvendigt at optage flere end normalt. I slutningen af 2013 viste en opgørelse så, at der på premierløjtnant-niveau var et overskud, og at det formentlig ville vokse. Derfor blev det besluttet at reducere optaget, oplyser Forsvarskommandoens pressesektion til Danske Officerer. - Men med den store afgang af officerer, der finder sted i disse måneder, har behovet for flere nyuddannede officerer måske ændret sig. I givet fald er Forsvarets Rekruttering klar til at ændre strategi, øge indsatsen og optage flere kadetter, understreger major Anders Bech. Oberstløjtnant Henrik Holm er ikke bekymret for, at den manglende optagelse betyder, at han ikke kan holde skolens stab og lærere beskæftiget. - Jeg er mere bekymret over det slip, der kan opstå i traditionspleje og dannelse ved ikke at kunne erfaringsoverdrage fra ældre kadetter til yngre, siger han til Danske Officerer. Forsvarets Rekruttering har netop åbnet for ansøgninger til fire nye officersuddannelser med start i efteråret De fire uddannelser er taktisk officer i hæren, taktisk officer i søværnet, våben- og elektronikteknisk officer i søværnet og kontrolog varslingsofficer i flyvevåbnet. Dertil kommer optagelse af piloter til flyvevåbnet, som der har været åbent for i et stykke tid. Oberstløjtnant Henrik Holm. (Siden interviewene til denne artikel blev lavet, har Forsvaret dog besluttet, at der oprettes et hold officersaspiranter på OBU i Varde i 2015.) Nr

10 FORSVARETS NYE HR-STRATEGI HR handler også om økonomi og struktur Forsvarets nye HR-strategi er ikke business as usual hverken for organisationen, cheferne eller medarbejderne. AF BRIGADEGENERAL JAN KAZIMIERZ TOFT (NMR) OG MAJOR LARS HOLMGAARD NIELSEN (OPO/NMR) Underoverskriften er måske nok a statement of the obvious, men det faktum, at Forsvarets nye HR-strategi har forandret processerne i HR-virksomheden radikalt, gør det vigtigt, at man i alle relevante sammenhænge adresserer de udfordringer, forandringerne medfører. Blandt andet ses der udfordringer med rekruttering og fastholdelse senest tydeliggjort af chefen for Danske Division i en artikel på HOD s hjemmeside. En diskussion af gode chefer versus dårlige chefer eller udkantstjeneste versus smørhulstjeneste er både relevant og vedkommende. Vi vil gerne brede emnet lidt ud og samtidig sigte mod en ordentlig implementering af HR-strategien, derfor kommer vi her med nogle erfaringer, tanker og overvejelser omkring besættelse af stillinger, som forhåbentlig kan tjene til inspiration for andre. I denne artikel deler vi vores erfaringer med implementeringen af Forsvarets nye HR-strategi i relation til besættelse af stillinger. Vi beskriver nogle af de elementer i ledelsesopgaven, som vi finder vigtige i arbejdet ved besættelse af stillinger. Samtidig præsenterer vi vores bud på en mere systematisk og fagligt orienteret HR-proces. Artiklen er motiveret af vores konkrete erfaringer med besættelse af stillinger, herunder særligt det forhold, at ansvaret for HR-virksomheden fremadrettet er placeret decentralt ved Forsvarets chefer. Artiklen er desuden motiveret af en grundlæggende forståelse for vigtigheden af dette ledelsesarbejde ikke mindst i fastholdelse af værdifulde medarbejdere. Vi er overbeviste om, at en dybere forståelse for dynamikkerne i HR-opgaven vil kunne medvirke til at fastholde værdifulde medarbejdere og styrke Forsvarets evne til at løse sine kerneopgaver. Vi har i artiklen valgt at inddrage teori. Dette valg bunder i en grundlæggende tro på, at en kompetent løsning af ledelsesopgaven - på lige fod med andre opgaver kræver, at der er etableret et doktrinært grundlag med fælles sprog og begreber. Teorierne sætter os i stand til at analysere og forstå problemstillinger. Og ikke mindst at kommunikere præcist og forståeligt et forhold, vi finder afgørende for medarbejder- nes tillid til ledelsen. Vi oplever, at HR-området har en særlig følsomhed, da det handler om mennesker og ofte inddrager medarbejderens nærmeste. Forsvaret i kontekst Udviklingen i det senmoderne samfund har skabt en øget individualisering. Det er i højere grad blevet et personligt prestigeprojekt at planlægge og realisere sit arbejdsliv samt at gøre karriere. Den typiske veluddannede bliver kun på arbejdspladsen, så længe han eller hun oplever arbejdet som udfordrende og meningsfuldt. Den senmoderne medarbejder er mindre knyttet til den enkelte organisation og dermed parat til at flytte sig efter bedre tilbud. Carsten Jørgensen (2002, 98ff) beskriver, at arbejdsgiver må forstå, at der skal gøres en væsentlig indsats for at tiltrække og fastholde værdifulde medarbejdere. Og han understreger, at det fordrer et særligt fokus på HR-processerne, når organisationen skal leve op til kravene fra den senmoderne arbejdsstyrke. Forsvarets nye HR-strategi har i sin tekstnære forståelse skabt den nødvendige organisatoriske platform for, at Forsvaret succésfuldt kan møde den senmoderne officer. Det helt afgørende bliver Forsvarets evne til troværdigt og fagligt kompetent at operationalisere strategien. Nye normer Steen Visholm (2004, 177) fremhæver, at alle forandringsprocesser indeholder tab. Forandringer indebærer destruktion af noget og skabelse af noget andet. Selv om dette virker banalt, er det ikke desto mindre vigtigt at forholde sig til. Introduktionen af Forsvarets nye HR-strategi kan anskues og italesættes på flere måder, men det kan formentlig ikke betvivles, at Forsvarets HR-virksomhed er inde i en forandringsproces, der handler om at bevæge organisationen, cheferne og medarbejderne fra én adfærd til en anden. Organisationer virker ved et komplekst netværk af formelle og uformelle spilleregler etablerede sociale forsvarsmekanismer, der dagligt medvirker til, at chefer og medarbejderne kan håndtere opgavepres, ændrede arbejdsgange, produk- 10 Nr

11 Artiklens to forfattere (fra venstre) major Lars Holmgaard Nielsen (OPO/NMR) og brigadegeneral Jan Kazimierz Toft (NMR). SHAPE - Supreme Headquarters Allied Powers Europe her i byen Casteau, nord for den belgiske by Mons er hovedkvarter for Allied Command Operations (ACO), en af NATO s to strategiske militære kommandoer. ACO styres af Supreme Allied Commander Europe (SACEUR), og er ansvarlig for alle Alliancens militære operationer. tionskrav, omkostningsreduktioner o.s.v. Ved introduktion af forandringer sættes alle disse formelle og uformelle gensidige løfter og forpligtelser (sociale forsvarsmekanismer) over styr, og der spreder sig en frygt for fremtiden (Hirschhorn, 2000). Officersafgangen i den seneste periode kan eventuelt ses i dette lys. Medarbejderne har konkret oplevet, at deres udgangspunkt for job- og kompetenceudvikling er forandret. Fremover vil medarbejderne være langt mere afhængige af relationen til chefen - og derfor er chefens evne til at rekruttere, fastholde og udvikle sine medarbejdere vigtigere end nogensinde. Den karrierebevidste officer vil i langt højere grad end tidligere lægge dette parameter ind som et kriterium i valget af chef. Det kan på baggrund af ovenstående antages, at der er et behov for, at organisationen genetablerer et sæt spilleregler for HR-virksomheden at HR-strategien operationaliseres i form af troværdige processer, der kommunikeres til medarbejderne. Det forandrede chefansvar betyder også, at der er et konkret krav til organisationen om tilpasning, udvikling af værktøjer og tillæring af nye færdigheder. HR-strategien Forsvarets nye HR-strategi er introduceret for organisationen i Strategien består af 10 delstrategier. Vi vil ikke lave en egentlig gennemgang af HR-strategien, men blot fremhæve de elementer, der relaterer sig til formålet med denne artikel. I strategien fremhæves det eksplicit, at chefen har fået en ny rolle i HR-virksomheden. Tidligere var besættelse af stillinger forvaltet centralt af Forsvarets Personeltjeneste, der i samarbejde med myndigheder og lokale chefer rullede en personelog bemandingsplan. Denne praksis er der (i overvejende grad) gjort op med ved introduktion af Forsvarets nye HR-strategi. Ansvaret for HR-opgaven ligger nu mere decentralt ved Forsvarets chefer: Mantraet er, at chefen sætter holdet. Rekruttering og fastholdelse er begreber, der skal ses i sammenhæng Forsvarets evne til at fastholde værdifulde medarbejdere kan forstås i kontekst af udvælgelses- og rekrutteringsprocessen ved besættelse af stillinger. Den grund- læggende forståelse kunne være: Hvis medarbejderne ikke kan se, at besættelse af stillinger gennemføres ved rationelle og systematiske processer med fokus på opgaven, så mister medarbejderne tilliden til Forsvaret som en organisation, hvor man målrettet kan udvikle en karriere. Forsvarets nye HR-strategi stiller på denne baggrund betydelige krav til ledelsesopgaven for Forsvarets chefer. Konkret beskriver delstrategi 4, 5 og 6 (Rekruttering, Fastholdelse og Kompetenceudvikling) det nye ansvar for Forsvarets chefer. Som det fremgår af overskrifterne, er det de helt centrale og afgørende elementer af organisationens HR-opgave, der i fremtiden er decentraliseret. Det er vores vurdering, at der på længere sigt vil kunne ses en direkte sammenhæng mellem Forsvarets evne til at løse kerneopgaven og chefernes evne til at forvalte deres nye rolle i HR-virksomheden. Chefen er ikke alene. Forsvarets nye HR-strategi - med en mere markedsorienteret tilgang - stiller betydelige krav til de centrale dele af organisationen. De nye rammer for besættelse af stillinger og fastholdelse af værdifulde medarbejder betyder, at Forsvarets chefer nu - udover at konkurrere med hinanden principielt også konkurrerer med Mærsk og Novo Nordisk om de dygtigste medarbejdere. Ovenstående indikerer et helt grundlæggende behov for, at Forsvarets chefer lokalt gives den nødvendige beslutningskompetence og de økonomiske hestekræfter, hvis Forsvarets skal lykkes i konkurrencen om de rigtige medarbejdere. Evnen til at etablere de nødvendige organisatoriske rammer vurderes at være helt central i operationaliseringen af den nye HR-strategi problematikker som geografiske ulemper, strategisk kompetenceudvikling, økonomisk godtgørelse for periodiske merudgifter o.s.v. bør ikke være en isoleret chefudfordring. NMR HR-proces. Det forandrede chefansvar stiller krav om udvikling af processer og tillæring af nye færdigheder. Som en konsekvens af Forsvarets nye HR-strategi og med afsæt i ovenstående forståelse har vi udviklet og implementeret en proces, der stringent Nr

12 FORSVARETS NYE HR-STRATEGI Valg af ansøgere til jobsamtale Ved NMR gennemføres processen med udvælgelse af ansøgere til jobsamtale i to trin: Trin 1 har til formål at skabe overblik over ansøgernes eganvendes ved besættelse af stillinger. Udgangspunktet for processen har været at understøtte det ansvar, der nu påhviler chefen på en ansvarlig og fagligt kompetent måde. Formålet med processen er at sikre en ensartet og systematisk tilgang til besættelse af stillinger. Processen skal endvidere sikre, at stillinger besættes med netop de medarbejdere, hvor der er et éntydigt match mellem medarbejderens faglighed og stillingens opgaveportefølje. Målet har været at skabe en HR-virksomhed, hvor beslutninger træffes på et rationelt oplyst grundlag med opgaven i centrum. Processen gennemføres overordnet i fem trin: Analyse af stillingen og udarbejdelse af en jobog kompetenceprofil. Udarbejde af stillingsopslag. Udarbejdelse af selektionsskema og udvælgelse af ansøgere til jobsamtale. Udarbejdelse af interviewguide og gennemførelse af jobsamtale. Endelig beslutning. Job- og kompetenceprofilen er vores grundlæggende udgangspunkt for HR-processen, ligesom den er det dokument, der definerer indholdet i de øvrige trin. Vi vil i det følgende redegøre for de enkelte trin i processen. Job- og kompetenceprofil. Formålet med job- og kompetenceprofilen er at have et gennemgående dokument, der indeholder alle de elementer, der i en HR-sammenhæng vurderes at danne ramme for stillingen. Job- og kompetenceprofilen udarbejdes i samarbejde med flere interessenter og er bygget op over fem overskrifter: Organisatorisk kontekst, opgaver i stillingen, krav til kvalifikationer og kompetencer, udviklingsmuligheder samt løn og ansættelsesmæssige forhold. Beskrivelsen af den organisatoriske kontekst; opgaver i stillingen samt krav til kvalifikationer og kompetencer udvikles i et samarbejde med henholdsvis stillingsindehaveren og nærmeste foresatte for stillingen. Denne dialog er essentiel i afdækningen af forhold omkring tyngden i opgaveporteføljen, kommende større opgaver, de faglige udviklingstendenser samt perspektiver for organisationens udvikling. Og ikke mindst forholdene omkring teamet samt kravene til de mere personlige kompetencer. Alt sammen forhold, der senere skal danne grundlag for en mere opgaveorienteret og fagligt funderet udvælgelse af de rigtige ansøgere til jobsamtale. Stillingsopslag Stillingsopslaget er det vigtigste kommunikationsmiddel for chefen ved besættelse af ledige stillinger: At finde den helt rig- tige medarbejder til en ledig stilling begynder her. Stillingsopslaget skal sikre, at de rette medarbejdere bliver interesserede i stillingen - og at de rent faktisk søger den. Udarbejdelsen af stillingsopslaget varetages centralt af Forsvarets Personalestyrelse og udformes med udgangspunkt i den af NMR udarbejdede job- og kompetenceprofil. Efterfølgende koordineres stillingsopslaget med NMR, der ligeledes endeligt godkender det. Stillingsopslaget har ikke til formål, at så mange som muligt ansøger, men at de medarbejdere, hvor der er match på faglighed og erfaringer, søger. Udvælgelse En gennemgang af ansøgerfeltet - herunder læsning af ansøgninger, CV er og bedømmelsesmateriale - er det første trin i mødet med ansøgerne. Formålet er at identificere de egnede medarbejdere til stillingen de ansøgere, hvor fagligheden, de personlige kvalifikationer og kompetencer samt tidligere stillinger bedst matcher opgaverne og kravene i stillingen. Jørgen Peter Madsen fremhæver i bogen Systematisk personaleudvælgelse (2001: 30), at udvælgelse af medarbejdere er en to-sidet proces - på den ene side skal ansøgerne kunne løse opgaverne i stillingen, og på den anden side skal stillingen passe til ansøgernes potentiale. Har man ikke udviklet et grundlæggende solidt kendskab til stillingen, vil der være en fare for, at man i udvælgelsesprocessen udvælger de ansøgere med det generelt bedste potentiale. Hvor man på den anden side, med et solidt kendskab til stillingen, vil kunne udvælge de ansøgere, der har det rigtige potentiale til stillingen. Organisatorisk set har det både opgave-, ressource-, jobtilfredsheds- og medarbejderudviklingsmæssige konsekvenser, når HR-virksomheden ikke understøtter denne dynamik. Man vil formentlig isoleret set opleve, at de generelt bedst egnede ansøgere også vil kunne gøre fyldest i stillingen, men organisatorisk set mangler det personalestrategiske hensyn. Ovennævnte stiller således betydelige krav til Forsvarets ansættende chefer omkring procesbevidsthed og helhedsorientering og særligt, når man med Forsvarets nye organisering på HR-området har valgt at nedtone betydningen af det overordnede kvalitative personale-strategiske overblik. Der er eksempelvis ikke på nuværende tidspunkt skabt en struktur, der sikrer fastholdelse af medarbejdere, der gennemfører mere langsigtede kompetenceudviklingsforløb. Eller strukturer der sikrer, at de bedst egnede medarbejdere systematisk identificeres og kvalificeres i forhold til udnævnelsespotentiale. 12 Nr

13 Formålet med processen er at sikre en ensartet og systematisk tilgang til besættelse af stillinger. Processen skal endvidere sikre, at stillinger besættes med netop de medarbejdere, hvor der er et éntydigt match mellem medarbejderens faglighed og stillingens opgaveportefølje. nethed i forhold til stillingen. Der foretages en systematisk og objektiv kvalificering af ansøgerne. Processen gennemføres med udgangspunkt i de kriterier fra job- og kompetenceprofilen, der ses afgørende for at kunne løse opgaverne i stillingen. I kvalifikationen medtages ansøgernes erfaringer, faglige kvalifikationer og personlige kompetencer. Trin 1 munder ud i en kvalificering af de enkelte ansøgeres egnethed og vil typisk indeholde flere ansøgere, end der udvælges til jobsamtale. Trin 2 har til formål at etablere en bedre viden og yderligere kvalificere de egnede ansøgere. Processen gennemføres ved en dybere analyse af det tilsendte materiale og eventuelt ved indhentning af informationer fra eksterne referencer. På baggrund af ovenstående arbejde træffer chefen personligt beslutning om, hvilke ansøgere der skal indkaldes til jobsamtale. Der indkaldes typisk 3-5 ansøgere. Jobsamtale Samtalen med ansøgerne har til formål at undersøge dybden af de kvaliteter, der præsenteres i ansøgningen, CV et og andet materiale - herunder særligt de erfaringer, der ligger til grund for ansøgerens positive kandidatur til stillingen. Jobsamtalen er baseret på det såkaldte kvalitative interview, som jf. Kvale (1997: 26) kan opfattes som ustruktureret eller ikke-standardiseret. Dette forhold stiller store krav til intervieweren om at være velforberedt. Hollway og Jefferson (2007:14) giver et udmærket bud på fire principper, der med fordel kan efterleves i både forberedelsen og gennemførelse af samtalen: Brug åbne spørgsmål, fremkald fortælling, undgå hvorfor-spørgsmål og følg op på den interviewedes formuleringer. Ovenstående repræsenterer vores forståelse at interviewets indre dynamik og sætter således rammerne for vores forberedelse af interviewsituationen jobsamtalen. Samtalerne gennemføres endvidere med et for stillingen relevant ansættelsespanel. Samtalen gennemføres med udgangspunkt i en interviewguide, der er opbygget efter de fire ovennævnte principper. Jobsamtale skal helt grundlæggende skabe en fortælling om, hvordan ansøgeren vil kunne omsætte sine kvalifikationer og kompetencer i stillingen. Interviewguiden er opbygget over to overordnede afsnit; et mere generelt afsnit, der er udarbejdet med udgangspunkt i job- og kompetenceprofilen, hvor formålet er at afdække ansøgerens baggrund for at løse de konkrete opgaver. Og et mere specifikt personligt afsnit, der retter sig mod en uddybning af den enkelte ansøgers stærke og svage sider i relation til kravene i stillingen. Den personlige del tjener også til at afdække ansøgerens udviklingspotentiale den grundlæggende antagelse er, at ansøgere, der ikke kan forholde sig refleksivt til egne stærke og svage sider, har et begrænset udviklingspotentiale. Den dybere forberedelse af in- terviewsituationen skal også sikre, at samtalen ikke gennemføres med fokus på indhentning af informationer, der reelt kan findes ved læsning af det tilsendte materiale. Udgangspunktet er, at de, der bliver kaldt til samtale, har de nødvendige kvalifikationer og kompetencer i forhold til jobbet, og at de alle reelt er i spil til jobbet. Det er vores mening, at det både er usagligt og et udtryk for mangel på faglighed at spilde medarbejderes tid på en jobsamtale, hvor de reelt på baggrund af deres CV eller bagvedliggende organisatoriske årsager kunne have været givet et afslag. På denne baggrund indkaldes der kun til samtale, når mere end én ansøger er vurderet egnet. Endelig beslutning Den endelige beslutning træffes i samråd med ansættelsespanelet. Processen ved NMR betyder, at chefen - i sine afgørende overvejelser - har et fyldestgørende billede af de aktuelle ansøgere. Chefens endelige afvejning kan gennemføres på baggrund af en systematisk proces, hvor alle ansøgere har været analyseret ud fra de samme kriterier. Dette forhold giver ikke alene et godt fundament for forståelsen omkring den endelige beslutning, men giver samtidig chefen de nødvendige forudsætninger for en fagligt velbegrundet dialog med de ansøgere, der efter jobsamtalen ikke er blevet udvalgt til stillingen. Helt overordnet giver modellen chefen en fundamental faglig troværdighed i ledelsesvirket et godt ledelsesmæssigt karaktertræk, der kan danne udgangspunkt for det kommende samarbejde. Samtidig sendes der et stærkt signal til den nye medarbejder om de værdier, der kendetegner organisationens daglige løsning af opgaverne. Rekruttering af de rigtige medarbejdere HR handler ikke kun om mennesker, det handler også om økonomi og struktur. Men vi tror helt grundlæggende på, at en enhver succésfuld opgaveløsning begynder med rekruttering af de rigtige medarbejdere med de rette kvalifikationer og kompetencer. Pejlemærket i vores udvikling af processen har været et ønske om at udvikle en HR-praksis, hvor organisationens opgave er i centrum. Forsvaret har med den nye HR-strategi taget et modigt skridt mod en mere markedsorienteret HR-virksomhed, men en succésfuld implementering kræver, at Forsvarets chefer gives den nødvendige beslutningskompetence og de nødvendige økonomiske redskaber. Forsvarets nye HR-strategi er ikke business as usual hverken for organisationen, cheferne eller medarbejderne. Nr

14 14 Nr

15 FAGLIGT NYT Fremtiden for M322 Fremtiden for major/ orlogskaptajn på M322-niveauet Debat og meningsudvekslinger har igennem et stykke tid præget M322-området i forhold til Forsvarets HR-strategi, bemandingssystemet og mulighederne overhovedet, hvilket naturligvis har ligget HOD meget på sinde og har været behandlet i Danske Officerer, gennem artikler og på HOD Facebook. Der øjnes nu lys for enden af tunnellen. HOD og Forsvarsministeriets Personalestyrelse har i løbet af sensommeren og efteråret gennemført en række drøftelser om M322-området. Det har været ganske konstruktivt og er mundet ud i, at billedet og mulighederne i fremtiden for nuværende M322-majorer er tegnet. Det burde være kendt, at Forsvarets struktur er blevet ændret som konsekvens af de politiske beslutninger i rammen af forsvarsforliget. Forliget indebærer bl.a. et ophør af tjenestemandsansættelse i Forsvaret, og afledt heraf har Forsvaret og HOD indgået aftale om et nyt ansættelsesgrundlag for officerer. Den nye overenskomst medfører en forenkling i form af ét lønmæssigt niveau for majorer/orlogskaptajner og er gældende for nyansættelser Det er naturligvis fortsat muligt for M322-gruppen at søge stillinger i rammen af bemandingssystemet, hvilket er beskrevet herunder - og under bevarelse af tjenestemandsansættelse. Løngrupper Fremover vil militære lederstillinger blive inddelt således: Premierløjtnanter: Løngruppe 3 Kaptajner/ kaptajnløjtnanter: Løngruppe 4 Majorer/ orlogskaptajner: Løngruppe 5 Det betyder, at der pr. 1. september 2014 ikke vil blive oprettet nye tjenestemandsstillinger, og at officersstillinger fremover er på overenskomstansættelse og primært vil blive besat ved ansøgning jf. den nye HR-strategi. Eksisterende M322-stillinger vil dog fortsat blive opslået som M322-stillinger, men er der ikke egnede M322-majorer, der søger disse, vil myndigheden skulle fastsætte niveauet i forhold til de nye løngrupper. Ansøgning i forhold til løngruppe 4-stillinger: Hvis en M322-major søger en løngruppe 4-stilling, og myndigheden ønsker at ansætte den pågældende, vil den pågældende M322-major opretholde sin faste løn, grad og pension, idet der er tale om en stilling inden for vedkommendes hovedfunktionsniveau. Det vil sige, at man beholder sin M322-løn og derudover kan forhandle et personligt kvalifikationstillæg (PKVAL-aftalen med HOD). Ansøgning i forhold til løngruppe 5-stillinger: En M322-major kan på linje med andre officerer søge løngruppe 5-stillinger, selvom man ikke har gennemgået VUT II eller MMS. Da stillingen ligger inden for samme hovedfunktionsniveau, kan den pågældende opretholde sine nuværende tjenestemands- og pensionsvilkår. Den pågældende medbringer som udgangspunkt sine nuværende lønvilkår, idet man er omfattet af aftalerne for de tjenestemandsansatte officerer. Det vil sige, at man som udgangspunkt beholder sin M322-løn og derudover kan forhandle et personligt kvalifikationstillæg (PKVAL-aftalen med HOD). Udnævnelse/meritering i en løngruppe 5-stilling: Hvis en M322-major søger en stilling og besidder kompetencer, som matcher eventuelle krav om en masteruddannelse, kan myndigheden* (formentlig NIV II) udnævne den pågældende M322-major til M331-niveauet, hvorefter den pågældende skal aflønnes i henhold hertil. Udnævnelse/uddannelsesaftale i en løngruppe 5-stilling: Hvis en M322-major søger en stilling og ikke har de uddannelsesmæssige kompetencer, som stillingen kræver, men ud fra en samlet vurdering er den bedste kandidat i an- søgerfeltet, vil vedkommende også blive udnævnt til M331-niveauet, jf. foregående afsnit. Hvis stillingen stiller krav om forbedrede akademiske kompetencer, kan myndigheden indgå en uddannelsesaftale med vedkommende m.h.p. gennemførelse af den nødvendige uddannelse inden for en aftalt tidshorisont. Det betyder, at man aflønnes som M331-major fra dag 1 i stillingen, men først formelt udnævnes til M331-major på et senere tidspunkt. Øvrige muligheder: M322-ansatte har også mulighed for at søge relevante civile stillinger - som alle andre. I givet fald vil man skulle opgive sine nuværende vilkår og overgå til de vilkår, der er forbundet med stillingen. Mulighederne er altså: 1. Løngruppe 4-stillinger (KN/KL), hvor M322-løn, -grad og -pension beholdes. 2. Løngruppe 5-stillinger (MJ/OK), hvor M322-løn, -grad og -pension beholdes. 3.a. Løngruppe 5-stillinger (MJ/OK), hvor man udnævnes til M331-major på baggrund af allerede erhvervet MMS eller anden Master. 3.b. Løngruppe 5-stillinger (MJ/OK), hvor man aflønnes som M331-major med en uddannelsesaftale om en relevant master og formelt udnævnes til M331-major ved afsluttet uddannelse. 4. Civile stillinger: Løn- og ansættelsesvilkår i henhold til den pågældende civile stilling. 5. Eksisterende M322-stillinger. Kan kun søges af allerede udnævnte M322-majorer; M322-løn, -grad og -pension beholdes. Nr

16 HR-STRATEGI I USA S FORSVAR Talentfulde amerikanske officerer søger andre græsgange Et voksende bureaukrati, regelrytteri, stiv personalepolitik og især manglende forfremmelse fører til mandefald blandt amerikanske officerer, fortæller Tim Kane, forfatter til en ny bog. AF JOURNALIST MARTIN BURCHARTH, NEW YORK Det amerikanske officerskorps er godt og grundigt træt af, hvad der i militær jargon bliver kaldt optempo eller det hårde operationstempo med rotationer ind og ud af slagmarken. For nylig blev pensioneret oberst Douglas Ollivant citeret i medierne for at sige, at da soldater kæmpede i Vietnam, varede det et år, så var man færdig. Dengang var der nemlig almindelig værnepligt i USA. I dag har landet en frivillig, professionel hær. - Ingen tilbragte tre år i Vietnam. I dag har vi unge mænd og kvinder, som er ude på slagmarken i længere tid end nogensinde siden indianerkrigene, siger Ollivant, der tjente i Falluja, Irak. Den pensionerede oberst valgte at tage et job i det private erhvervsliv. - Jeg kunne ikke leve med idéen om, at jeg i de næste ti år skulle træne til krig, når jeg lige havde været ti år i konstant krig, forklarer Ollivant. Statistik fra Pentagon viser, at det amerikanske forsvar har svært ved at holde på officerer, der har tilbragt adskillige år med at kæmpe i Afghanistan, Irak og - for specialstyrkernes vedkommende - i andre brændpunkter. I 2003 forlod rundt regnet tjenesten. Det tal steg til i 2007, der var højdepunktet for tidligere præsident George W. Bushs forstærkning af de amerikanske styrker under nedkæmpelsen af sunni-oprøreret i Irak. I 2010 faldt afgangen igen til officerer for derefter at stige i 2011 og 2012 til Ifølge en analyse udarbejdet i 2010 af Institute for Strategic Studies ved US Army War College i Pennsylvania har det uventet stor frafald i officerskorpset negative følger for beredskabet. Træningsperioden for rekrutter falder også. Og så er det især kompetente og talentfulde officerer frem for sinker, der foretrækker at prøve lykken i den private sektor. Denne problemstilling har den amerikanske økonom Tim Kane for nylig skrevet en bog om. Den hedder Bleeding Talent, How the US Military Mismanages Great Leaders and Why It s Time for a Revolution. Han er i dag forskningsstipendiat ved Hoover Institution på Stanford University i Palo Alto, Californien. Ikke et meritokrati Det er Kanes centrale argument, at alle fire amerikanske værn har udviklet sig til kolossale bureaukratier med en indbygget inerti, der lægger vægt på at være loyale og parere ordre frem for at satse på individualitet og belønne talent og hårdt arbejde. Det amerikanske civilsamfund er meritokratisk (Red.: Et samfund, hvor magten ideelt set uddelegeres efter fortjeneste). Det forholder sig lige omvendt med det amerikanske forsvar, siger Tim Kane i et interview med Danske Officerer. Da du udfrittede officerer til din bog om deres begrundelse for at forlade militæret, hvad vejede så tungest for dem? Jeg troede, at det var det hårde tempo. Men det var langt mindre vigtigt for dem end den stive personelforvaltning. I militæret forventes det, at man følger et spor, og hvis man afviger specialiserer sig eller gør noget utraditionelt, skader det karrieren. Mangelen på fleksibilitet i personalepolitikken driver mange officerer væk. Det værste er, at Pentagon ikke tillader officerer at prøve lykken i erhvervslivet i nogle år og derefter lader dem vende tilbage beriget med ny erfaring og kompetence inden for f.eks. software og teknologi. Det giver ikke mening. Det er som med præsteskabet i den katolske kirke. Når man én gang har sagt farvel, er der ingen vej tilbage. Hvad er det, der ikke rigtig fungerer i personalepolitikken? Blandt soldater har man et mundheld: Det frivillige aspekt af den professionelle hær gælder kun den første dag. Herefter bliver folk behandlet som en vare. Tag f.eks. rotationsordningen. Man er ude i 12 måneder, og alle mand skal partout trækkes hjem til USA efter ni måneder i f.eks. en provinsby i Helmand, selv om de nyetablerede personlige forbindelser med lokale dermed går tabt. Nogle soldater bliver gerne tre måneder mere, andre seks måneder mere og resten vil hjem. Hvorfor lader man ikke nogle blive? Det giver folk stress, når de ikke kan få lov at afslutte en mission. Paradokset Hvordan kan det hænge sammen, at militærkulturen adskiller sig så skarpt fra det amerikanske civilsamfund, der er så præget af meritokrati og kreativitet? Ja, det er et forbløffende paradoks. Sådan var det ikke under de to verdenskrige. Det startede først efter Vietnam-krigen, hvor en hævdvunden tradition for individualitet og meritokrati støt og roligt blev afløst af anciennitet. I dag er det sådan, at hvis du og jeg melder os til optagelse i hæren i 2014, skal vi begge vente i ni år på forfremmelse, uagtet vores fortjenester. Det er uhyre sjældent, at man bliver forfremmet inden det niende år, højst et eller to år for tidligt. 16 Nr

17 Research Associate - Executive Search Forskningsstipendiat ved Hoover Institution på Stanford University i Palo Alto, Californien Tim Kane har skrevet bogen Bleeding Talent, How the US Military Mismanages Great Leaders and Why It s Time for a Revolution. Human Capital Group (HCG) er en danskejet konsulentvirksomhed, som er specialiseret inden for executive search, og som således besætter stillinger på direktions- og funktions-direktørniveau. Vi arbejder for danske virksomheder, der er repræsenteret i OMXC20-indekset, samt for nogle af de største danske familie- eller statsejede virksomheder. HCG placeret i Hellerup er en betydelig aktør i en lille og højt profileret niche inden for executive search. Jobbet Du arbejder sammen med den ansvarlige konsulent i analysearbejdet hos vores kunder for at kunne udarbejde virksomheds-, stillings- og kandidatprofiler til brug for vores search. Derefter er det din opgave at kontakte kandidater og foretage en indledende vurdering af deres kvalifikationer. Du trives med at arbejde i et tempofyldt og afvekslede miljø, med at arbejde analytisk og struktureret samt besidder et højt abstraktionsniveau og dermed evnen til at kunne sætte dig ind i mange forskellige virksomheds-, stillings- og kandidatkontekster. Du har desuden drive og befinder dig godt med at arbejde i spændings feltet mellem en meget selvstændig og indadvendt desk research- og analysefunktion samt en udadvendt field research- og formidlingsfunktion, hvor telefonkontakt til kunder og kandidater er en væsentlig del. Endelig trives du med at arbejde i et team, hvor vi har glæde af hinanden og sparrer for at opnå de bedst mulige resultater for vores kunder. Det tager 20 år at blive udnævnt til oberst eller general. Hvordan forklarer du bureaukratiseringen af USA s militær? Det er et udbredt fænomen i vores tidsalder at lade staten regulere alt. Vi har en klippefast tro på, at ligestilling og fairness kun kan fremmes ved at lave og følge regler. Men regelrytteri kan også gå for vidt. Reglerne for forfremmelse i militæret, der går tilbage til 1980 erne, bliver efter min mening tolket alt for bogstaveligt. Fik du i din research bekræftet, at det store frafald af officerer midt i karrieren skader det militære beredskab og den operative kapacitet? Det er naturligvis svært at bevise. I industrien er det muligt at måle produktivitet. Det er sværere i den offentlige sektor. Men jeg udsendte et spørgeskema, og et af spørgsmålene lød: Skader det USA s nationale sikkerhed, at så mange dygtige og kompetente officerer forlader tjenesten? 78 pct. svarede ja. Det er virkelig et stort tal. Du tilbydes En spændende mulighed for at skabe en civil karriere i en stilling med en stor udadvendt kontaktflade, hvor du får indsigt i, kendskab til og netværk i mange af de største danske virksomheder inden for forskellige brancher. Du vil gennemgå et internt uddannelsesforløb, og efterfølgende tilbyder vi gode individuelt afstemte udviklingsmuligheder, hvor du vil lære at arbejde med grundlæggende rekrutteringsprocesser. Stillingen vil således kunne være begyndelsen på en HR-karriere inden for rekruttering. Løn- og ansættelsesvilkår, starttidspunkt etc. aftales individuelt. Kvalifikationer Vi forestiller os en yngre officer, der har mulighed for en god militær karriere, men som gerne vil prøve kræfter uden for forsvaret. Du skal tilhøre den bedste tredjedel af din officersårgang og have gode analytiske anlæg, være udadvendt og evne at skabe gode personlige relationer. Kontakt For mere information se venligst eller ring til Asbjørn Boysen på telefon for yderligere oplysninger. Ansøgning samt CV og eksamensbevis/-udskrift sendes snarest muligt til og mærkes Research Associate. Ansøgninger behandles løbende og enhver henvendelse vil blive behandlet fortroligt. Martin Burcharth er Dagbladet Informations USA-korrespondent. Nr

18 FØLGERNE AF NY HR-STRATEGI På sit sidste togt TEKST OG FOTOS: JOURNALIST STEEN RAMSGAARD, ESBERN SNARE Efter 15 års tjeneste i søværnet er kaptajnløjtnant Kurt From Andersen nu på sin sidste mission for Forsvaret. Den foregår om bord på støtteskibet Esbern Snare, der i øjeblikket er i Aden-bugten i forbindelse med operation Ocean Shield. Umiddelbart før jul kommer støtteskibet tilbage til Danmark, og 6. januar begynder han i sit nye civile job som vedligeholdelseskoordinator hos Siemens Windpower. - Bedømt ud fra min jobsamtale lagde virksomheden vægt på mine evner til at arbejde struktureret under krisesituationer. Det drejer sig bl.a. om havari på komplekse systemer, hvor virksomheden efterspørger evnen til en hurtig og målrettet reaktion. Og det er jo det, vi arbejder med i søværnet, forklarer Kurt From Andersen. Jobskiftet indebærer en pæn lønfremgang, men det er ikke det, der har trukket. Gennem det seneste halvandet års tid har han gået og vendt idéen om et arbejdsliv i det civile. Årsagen er usikkerhed om hans fremadrettede karriere og muligheden for selv at have indflydelse på den. Det har han så fået nu. - En master er forudsætningen for at søge om forfremmelse til næste trin, som orlogskaptajn. Hvis jeg skulle stige i graderne, ville en MMS-grad være næste mulighed. Men der optages kun ganske få. Søværnet får ti pladser årligt. Af dem afsættes 2-3 til tekniske officerer ud af en pulje på mere end 50 ansøgere, siger Kurt From Andersen. Ingen penge til uddannelse I det civile liv ville han vælge uddannelsen selv. Men i Forsvaret bliver hver enkelt udvalgt. Og han har ikke mulighed for at søge ubetalt orlov og gå ud i det civile og selv betale for en master. - Men dråben var faktisk den nye kompetence-model, d.v.s. konceptet om, at du er ansvarlig for din egen uddannelse i samarbejde med din chef. Men det kan man jo ikke være! Når kassen er tom, er der ingen penge til uddannelse. Derudover er der HR-området og den manglende 360 graders bedømmelse, hvorefter en leder skal bedømmes opad og nedad. Det sker ikke i dag. Efter den nye model skal den individuelle chef selv sætte sit hold. Det sikrer ikke nødvendigvis, at de bedste bliver valgt til jobbet. - Fokus-modellen, som den var tiltænkt fra begyndelsen med beskrivelser af kompetencer, var egentlig god. Men den krævede meget arbejde. Her skulle lederen tænke over, hvordan medarbejderne opfyldte krav og forventninger. Men i de nye Fokus-skemaer skal lederen bare krydse af og give en generel vurdering af medarbejderen. Mange af mine kolleger ser det som et karakterskema. Der er ingen forpligtelser for lederen til at leve op til medarbejdernes ønsker omkring karriere og kompetenceudvikling. Det er negativt for vores udvikling. Han understreger endnu en gang, at løn ikke er den primære årsag til hans afsked, men derimod Forsvarets manglende evne til at lytte til og sige fra. - Hver gang jeg har sagt fra og begrundet det med et Opgaven kan ikke løses med de forhåndenværende midler, har svaret altid lydt Den skal løses! Kaptajnløjtnant Kurt From Andersen har valgt et civilt job som vedligeholdelseskoordinator hos Siemens Windpower. Med Oman om styrbord gennem Hormuz Strædet. 18 Nr

19 MED EJNAR MIKKELSEN Nanok - på dansk isbjørn AF LEIF O. NØRGAARD, DJ Den hvide bamse er her observeret fra 1. parket, da inspektionsfartøjet EJNAR MIKKELSEN anduvede Shannonøen i den Østgrønlandske Nationalpark, nord for Scoresbysund med depoter til Slædepatruljen SIRIUS. Et smukkere motiv er nok svært at forestille sig. Her var det, at polarforskeren Ejnar Mikkelsen, som fartøjet er opkaldt efter, og Iver Iversen overvintrede under særdeles barske forhold i i Alabama-hytten efter forgæves at have ledt efter de omkomne fra Danmarksekspeditionen. En ensom isbjørn, set på havisen ud for Shannonøen i den Østgrønlandske Nationalpark. 100 år gamle fangsthytter I august påmønstrede to medarbejdere fra Grønlands Nationalmuseum og Arkiv til et to uger langt togt. Tre fupper fra Slædepatruljen Sirius er også ombord på EJNAR MIKKELSEN. Opgaven er klart defineret: Udlægning af depoter til Slædepatruljen SIRIUS samt registrering og fotografering af de hundredvis af fangsthytter, som ligger spredt ud i Nationalparken Nordøstgrønland. Museumsfolkene ønskede at registrere fangsthytternes og stationernes aktuelle tilstand. De har ligget her i mere end 100 år. De to opgaver havde ikke meget med hinanden at gøre, men man hjalp hinanden, hvor det lod sig gøre i øvrigt sammen med skibsbesætningen. Så mens Sirius-fupperne lagde depoter til kommende patruljer, lukkede op for værktøjskassen og lavede småreparationer og gjorde rent efter ubudne gæster - bjørne - i hytterne, målte museumsfolkene op, registrerede, dokumenterede og fotograferede. Det var på sin vis et ganske usædvanligt togt i et vanskeligt tilgængeligt farvand i et område, som selv de største krydstogtskibe har respekt for. Sidste år måtte missionen opgives på grund af isforholdene i området. I 2012 lykkedes der for Grønlands Nationalmuseum og Arkiv i samarbejde med Nordøstgrønlandsk Kompagni Nanok at få besigtiget og fotoregistreret 16 af de 28 liste A hytter og stationer. I næste nummer af Danske Officerer bringer vi en foto-reportage fra arbejdet med at registrere de gamle fangsthytter. Foto: Christian Egeris Andersen. Nr

20 RAPPORT FRA ET TJENESTESTED Sprængfaglig træning De danske farvande er et fremragende træningsområde for søværnets minerydningsenheder. Med nutidens avancerede teknologi finder og bortsprænger de miner fra 2. Verdenskrig og er klar til at løse lignende opgaver uden for Danmark. AF JOURNALIST ALICE BINNS FOTO: PETER EILERTSEN - Security security security - All stations all stations all stations - This is Danish minehunter - Saltholm Saltholm Saltholm - Call sign Oscar Victor Echo Bravo - Underwater detonation within 10 minutes in position - 56 degrees 03.1 minutes North degrees 45.9 minutes East Premierløjtnant Martin Thomsen har rundkastet sidste advarsel til eventuelle skibe og lystsejlere, der måtte befinde sig i området på en ellers fredelig søndag. Meldingen er klar: Se at komme væk, om mindre end 10 minutter vil der blive trykket på knappen fra søværnets minerydningsskib Saltholm. Der lyder et brag, og et imponerende springvand i sorte, grå og hvide nuancer rejser sig fra havoverfladen for i næste nu at synke sammen og efterlade vandet, som om intet var hændt. Endnu en mine i dansk farvand er blevet uskadeliggjort. Ganske vist var den set med danske øjne venligt ment, da den for cirka 70 år siden blev kastet ned fra et engelsk fly, men selv på 20 meters dybde udgør den fortsat en risiko for blandt andet skibe, der kaster anker, og fiskeres trawl. Søværnets minerydningsenheder fra Division 23 i 2. Eskadre (MCM DNK) træner i danske farvande, og en stor del af tiden går med at lokalisere og bortsprænge søminer. Der er tale om meget realistiske øvelser, der ud over at bibringe kompetencer til personellet også har et samfundsnyttigt udbytte. Under de to verdenskrige blev der udlagt flere end både tyske og engelske miner i de danske farvande. De tyske miner var overvejende forankrede miner udlagt med skib. De blev lagt i linjer for at blokere skibstrafikkens passage af stræder og bælter og stod lige under havoverfladen, så de sprang, når et skib påsejlede minen. Størstedelen af disse miner blev strøget lige efter krigene, således at det nu kun er mineankeret, der står tilbage på havbunden. De engelske bundminer er kastet ned med fly under 2. Verdenskrig. Der er ingen historiske data, som angiver minernes position, så der skulle gå flere årtier efter krigen, inden teknologien til at rydde miner på havbunden blev udviklet så effektivt, som det er tilfældet i dag. MCM DNK har allerede fundet og elimineret adskillige engelske miner i bæltet mellem Samsø og Sjællands Odde, og dagens sprængning viser, at der er mere at komme efter i området. Flad struktur Ud over det historiske perspektiv ved selve opgaven er det fascinerende at følge arbejdsprocessen blandt mandskabet, der tæller tre marineoverkonstabler, en korporal, en sergent og to premierløjtnanter. Selv i de hektiske minutter op til sprængningen, hvor der sker rigtig meget, er det tydeligt at se, at de ved, hvad de har med at gøre. Derimod er det ikke umiddelbart til at se, hvem der er chefen ombord, for der bliver ikke udstedt ordrer. Uden at sige med ord, at han selv er øverstkommanderende på denne tur, forklarer våbenofficer, premierløjtnant Christian Skov Nielsen, at de opererer med uformel autoritet, og at vejen fra nyeste menige til chefen er meget kort. - Det er samarbejdet, der gør det. De er nogle garvede svende, og det er derfor, det går så glat. Og fordi vores medarbejdere er så dygtige, kan vi spare meget på autoriteten. Alle er helt klar over opgavens alvor og den sikkerhed, der skal være til stede. Men sker der noget ud over det normale, er der ingen tvivl om, hvem der har kommandoen. De faglige kompetencer hænger ifølge den 31-årige premierløjtnant uløseligt sammen med evnen til at kunne samarbejde. - Der sker rigtig meget, fra MDV en (undervandsrobotten) sættes i vandet, og til sprængningen er gået, og det er derfor, vi bliver nødt til at øve, øve, øve. Fordi samarbejdet skal sidde lige i skabet første gang. Der er ikke råd til at tage chancer. Han tilføjer, at det er meget kendetegnende for gasterne i Division 23, at de kan varetage stort set alle funktioner. Skulle en mand for eksempel blive syg, vil det ikke lamme arbejdet, da en ny hurtigt kan træde til. Fra bankrådgiver til våbenofficer Christian Skov Nielsen blev udnævnt til premierløjtnant i 2012, og han er stærkt på vej til at specialisere sig inden for en niche i søværnet, der beskæftiger kun 30 mænd og kvinder og derudover supplering fra Søværnets Minørtjeneste. Det var ikke just mineryddere, Christian Skov Nielsen havde i tankerne under officersuddannelsen. Hans fokus var rettet mod fregatterne, men stærkt opfordret af sin udstikker lovede han at give 2. Eskadre i Frederikshavn og det danske minerydningskoncept en chance. Et valg, han i dag er meget glad for, også selv om afstanden mellem hjemmet i København og tjenestestedet havde været meget kortere, hvis han var havnet på en fregat med tjenestested i Korsør. Han prioriterer det kollegiale sammenhold højere end rejsetid og udgifter til flybilletter og har ingen planer om at søge væk. 20 Nr

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Forsvarskommandoen FORSVARETS OG HJEMMEVÆRNETS REKRUTTERINGSSTRATEGI

Forsvarskommandoen FORSVARETS OG HJEMMEVÆRNETS REKRUTTERINGSSTRATEGI FORSVARETS OG HJEMMEVÆRNETS REKRUTTERINGSSTRATEGI Forsvarets rolle har ændret sig markant over de seneste årtier fra et totalforsvar under den kolde krig med klare militære opgaver til en mere kompleks

Læs mere

Guide til god lederrekruttering på Københavns Universitet - anbefalinger til god rekruttering af ledere på Købehavns Universitet

Guide til god lederrekruttering på Københavns Universitet - anbefalinger til god rekruttering af ledere på Købehavns Universitet Guide til god lederrekruttering på Københavns Universitet - anbefalinger til god rekruttering af ledere på Købehavns Universitet FORORD Med KU s fælles ledelsesgrundlag God Ledelse på KU er kimen lagt

Læs mere

Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15

Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15 Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15 De overordnede strategier Personaleafdelingens virke skal understøtte direktionens strategier. Kommunaldirektøren har peget på følgende strategiske udfordringer

Læs mere

Procedure for ansættelse af nye medarbejdere

Procedure for ansættelse af nye medarbejdere Procedure for ansættelse af nye medarbejdere Formål Denne procedure beskriver retningslinjerne for, hvordan Hotel- og Restaurantskolen håndterer: rekruttering af nye medarbejdere annoncering af ledige

Læs mere

Tønder Kommune har ca. 4.000 medarbejdere, heraf ca. 50 medarbejdere i Sekretariat, IT og HR.

Tønder Kommune har ca. 4.000 medarbejdere, heraf ca. 50 medarbejdere i Sekretariat, IT og HR. Job- og personprofil Fagchef Sekretariat, IT og HR Baggrund Tønder Kommune gennemfører i øjeblikket en organisationsændring i forbindelse med at fagchefen for IT går på pension. Ændringen betyder at Sekretariat,

Læs mere

Jobprofil. Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune

Jobprofil. Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune Jobprofil Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune 1. Indledning Hørsholm Kommune ønsker at ansætte en skoleleder på Rungsted Skole. Stillingen er ledig og ønskes besat snarest muligt. Denne jobprofil

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Nordfyns Kommune Rekruttering af direktør for Børn og Kultur

Nordfyns Kommune Rekruttering af direktør for Børn og Kultur Nordfyns Kommune Rekruttering af direktør for Børn og Kultur 23. januar 2013 1. Indledning Nordfyns Kommune ved kommunaldirektør Morten V. Pedersen har rettet henvendelse KL s Konsulentvirksomhed (KLK)

Læs mere

Notat. Mainstreaming i rekruttering af direktører og forvaltningschefer. Ansættelsesudvalget. Den 8. august 2008. i Århus Kommune

Notat. Mainstreaming i rekruttering af direktører og forvaltningschefer. Ansættelsesudvalget. Den 8. august 2008. i Århus Kommune Notat Til: Ansættelsesudvalget Den 8. august 2008 Århus Kommune Mainstreaming i rekruttering af direktører og forvaltningschefer i Århus Kommune Borgmesterens Afdeling I forbindelse med af ansættelse af

Læs mere

Hærens Kommunikationspolitik

Hærens Kommunikationspolitik 2014-2017 Hærens Kommunikationspolitik Hærens Kommunikationspolitik 2014-2017 Vi er imødekomne og offensive Vi udtaler os, hvor det er relevant Vi afstemmer vores budskaber, inden vi udtaler os officielt

Læs mere

Stillings- og personprofil. Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015

Stillings- og personprofil. Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015 Stillings- og personprofil Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015 Kort om Danmarks Idrætsforbund Danmarks Idrætsforbund (DIF) er en organisation, der har eksisteret i mere end 100 år. DIF er en sammenslutning

Læs mere

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen.

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen. Ton ef hemin Egen ledelse på Ørebroskolen. Alt handler om god ledelse egen ledelse på stedet. Når vi har egen ledelse er der fokus på mål og relationer- mangel på ledelse giver diffuse resultater eller

Læs mere

UM s HR-strategi tager udgangspunkt i ministeriets mission, vision og værdier samt de specielle vilkår, der gør sig gældende for ansættelse i UM.

UM s HR-strategi tager udgangspunkt i ministeriets mission, vision og værdier samt de specielle vilkår, der gør sig gældende for ansættelse i UM. UDENRIGSMINISTERIET Vi skal både nu og fremover kunne levere rettidige resultater af høj faglig kvalitet og yde professionel betjening af vores ministre, den samlede regering, Folketinget samt vores nationale

Læs mere

Datadrevet HR som ledelsesværktøj

Datadrevet HR som ledelsesværktøj Datadrevet HR som ledelsesværktøj Et bearbejdet og let tilgængeligt datagrundlag skal støtte Forsvarets chefer i deres HR-virke. Grundlaget skal gøre det nemmere at spotte tendenser og sætte prognoser

Læs mere

Lederudvikling. Randers Kommune

Lederudvikling. Randers Kommune Lederudvikling 2010 2011 2012 Randers Kommune Pjece om lederudvikling Pjece om lederudvikling Pjecen om lederudvikling i Randers Kommune er udarbejdet af Personale og HR, december 2009. Pjecen er udsendt

Læs mere

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres Personalepolitik Al Quds Skole skal være en arbejdsplads, hvor det er godt at være medarbejder. Derfor ønsker Skolebestyrelsen at skabe et arbejdsmiljø, som fremmer trivsel, og som er både udviklende og

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Rekruttering og evaluering af ledere

Rekruttering og evaluering af ledere Rekruttering og evaluering af ledere Ledernes Hovedorganisation August 2005 Rekruttering af ledere Lederne har en nøglerolle på virksomhederne, og er helt afgørende for resultatet og den videre eksistens.

Læs mere

Eft.: Forsvarsministeriet. Emne: Kompetencefondens hovedskrivelse uden rammer 2015

Eft.: Forsvarsministeriet. Emne: Kompetencefondens hovedskrivelse uden rammer 2015 Eft.: Forsvarsministeriet Emne: Kompetencefondens hovedskrivelse uden rammer 2015 Til HR Partner FMI HR Partner FAK HR Partner FER HR Partner HJK HR Partner VFK HR Partner FSU R1FMN skr. 2.kt. 04-544-10

Læs mere

Slagelse Kommune. Rekruttering af afdelingsleder for Jura og Forhandling

Slagelse Kommune. Rekruttering af afdelingsleder for Jura og Forhandling 14. april 2013. Slagelse Kommune Rekruttering af afdelingsleder for Jura og Forhandling Job- og personprofil Baggrund Slagelse Kommune søger en ny afdelingsleder til Jura og Forhandling. Slagelse Kommune

Læs mere

Underbilag 9 til Bilag 29 AGPU Delrapport om kompetenceudvikling af forsvarets kortest uddannede (27062007)

Underbilag 9 til Bilag 29 AGPU Delrapport om kompetenceudvikling af forsvarets kortest uddannede (27062007) Initiativer til synliggørelse af AMU systemet overfor medarbejdere, chefer/ledere og udstikkere, og initiativer til håndtering af barrierer omkring anvendelsen af AMU. Initiativer til synliggørelse af

Læs mere

FORORD. De øvrige folder omhandler emnerne: Fastholdelse af medarbejderne Personalehåndbog Medarbejderudviklingssamtalen Uddannelsesplanlægning

FORORD. De øvrige folder omhandler emnerne: Fastholdelse af medarbejderne Personalehåndbog Medarbejderudviklingssamtalen Uddannelsesplanlægning FORORD Denne lille guide om rekruttering er en af fem foldere der tilsammen dækker en større del af HR-området. Folderne er tænkt, dels som et værktøj og dels til inspiration til at arbejde struktureret

Læs mere

Sammenfatning af Forums tre e-surveys

Sammenfatning af Forums tre e-surveys Sammenfatning af Forums tre e-surveys Forum for Offentlig Topledelse har i perioden fra august 2003 til august 2004 gennemført tre elektroniske spørgeskemaundersøgelser (e-surveys). E-survey 1 og 2 er

Læs mere

ARoS Aarhus Kunstmuseum

ARoS Aarhus Kunstmuseum 08.04.2013. ARoS Aarhus Kunstmuseum Rekruttering af ny direktør Job- og personprofil Baggrund Direktør Jens Erik Sørensen slutter efter 30 år i spidsen for ARoS Aarhus Kunstmuseum. Derfor søger vi hans

Læs mere

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel

Læs mere

Jobsøgning. - set fra en headhunters skrivebord

Jobsøgning. - set fra en headhunters skrivebord Jobsøgning - set fra en headhunters skrivebord Hvad er vigtigst for jobsucces? Kapabiliteter: Kapabiliteter: Færdigheder Intelligens Personlighed Motivation 1. Intelligens 2. Personlighed 3. Motivation

Læs mere

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet HR & Organisationsudvikling 13. marts 2008 Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) i praksis Københavns Universitet er Danmarks største vidensvirksomhed.

Læs mere

Medlemsundersøgelse. Sammenfatning. Den Almindelige Danske Jordemoderforening

Medlemsundersøgelse. Sammenfatning. Den Almindelige Danske Jordemoderforening 1 Medlemsundersøgelse Sammenfatning Den Almindelige Danske Jordemoderforening 2 Indhold 1. SAMMENFATNING...3 1.1 HER KLARER JORDEMODERFORENINGEN SIG GODT IFØLGE MEDLEMMERNE...4 1.2 HER PEGER MEDLEMMERNE

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler Refleksionsguide til ledere En refleksionsguide, som du kan bruge til at reflektere over, hvordan du ønsker at din karriere skal udvikle sig. 2 Refleksionsguide

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer

Læs mere

til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet

til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet Inspirationskatalog til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet Marts 2014, Mette Thornval og Signe Hvid Maribo, AU Kommunikation Indhold Inspirationskatalog til rådgivning om god

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

10 tips til at tiltrække og fastholde kvalificeret arbejdskraft

10 tips til at tiltrække og fastholde kvalificeret arbejdskraft 10 tips til at tiltrække og fastholde kvalificeret arbejdskraft af Hans Ussing Tip nr. 1 Få overblik over din arbejdskraft lige nu Gennemgå aldrene på dine medarbejdere og gruppér dem i følgende grupper:

Læs mere

KVINDELIGE LEDE BARSEL KVINDER I LEDELSE MYTER OG VIRKELIGHED DFORDRINGER BEJDSLIV OG FAMILIELIV KVINDER SKAL MOTIVERE. De største udfordringer

KVINDELIGE LEDE BARSEL KVINDER I LEDELSE MYTER OG VIRKELIGHED DFORDRINGER BEJDSLIV OG FAMILIELIV KVINDER SKAL MOTIVERE. De største udfordringer 2010 KVINDER I LEDELSE MYTER OG VIRKELIGHED BEJDSLIV OG FAMILIELIV KVINDELIGE LEDE DFORDRINGER KVINDER SKAL MOTIVERE BARSEL SIDE 6 Lederprofilen SIDE 11 Kvinder fravælger lederstillinger til fordel for

Læs mere

Job- og personprofil for leder af Regnskabsafdelingen

Job- og personprofil for leder af Regnskabsafdelingen Job- og personprofil for leder af Regnskabsafdelingen 1. BAGGRUND Stillingen er genopslået på baggrund af for få kvalificerede kandidater i første omgang. Lederen af vores regnskabsafdeling har valgt at

Læs mere

Job- og kravprofil i forbindelse med rekruttering og udvælgelse af afdelingschef til Orbicon I Leif Hansen A/S. Århus

Job- og kravprofil i forbindelse med rekruttering og udvælgelse af afdelingschef til Orbicon I Leif Hansen A/S. Århus Job- og kravprofil i forbindelse med rekruttering og udvælgelse af afdelingschef til Orbicon I Leif Hansen A/S Århus Dato: November 2010 Konsulent: Direktør Evald Eriksen 1 Indhold 1. Formål med notatet...3

Læs mere

Rekruttering 2010. En rundspørge fra CA a kasse 1/10

Rekruttering 2010. En rundspørge fra CA a kasse 1/10 Rekruttering 2010 En rundspørge fra CA a kasse 1/10 RAPPORTEN I OVERSIGT Foretrukne rekrutteringskanaler side 3 Stillingsopslag netværk karrieremesser Ansøgningen side 3 3 ud af 4 gennemgår ansøgninger

Læs mere

Retningslinjer ved omplacering og afskedigelse af ansatte i forbindelse med strukturændringer og besparelser i Region Midtjylland

Retningslinjer ved omplacering og afskedigelse af ansatte i forbindelse med strukturændringer og besparelser i Region Midtjylland Regionshuset Viborg HR Skottenborg 26 Retningslinjer ved omplacering og afskedigelse af ansatte i forbindelse med strukturændringer og besparelser i Region Midtjylland DK-8800 Viborg Tel. +45 8728 5500

Læs mere

HR-målingen 3. runde. Forsvarskommandoen. Rapport Marts 2014

HR-målingen 3. runde. Forsvarskommandoen. Rapport Marts 2014 HR-målingen 3. runde Forsvarskommandoen Rapport Marts 2014 Indholdsfortegnelse Sammenfatning Side 3 Overordnede resultater Side 4 Prioritering af indsatsområderne Side 8 Internt benchmark Side 21 Eksternt

Læs mere

Sådan tiltrækker den offentlige sektor akademisk arbejdskraft

Sådan tiltrækker den offentlige sektor akademisk arbejdskraft Sådan tiltrækker den offentlige sektor akademisk arbejdskraft en undersøgelse af akademikeres præferencer Undersøgelsens hovedkonklusioner Moments undersøgelse viser, at den offentlige sektor generelt

Læs mere

Albanigade 54 E, 1. sal, 5000 Odense C Tlf: + 45 66 14 60 61 Mail: info@frivillighed.dk

Albanigade 54 E, 1. sal, 5000 Odense C Tlf: + 45 66 14 60 61 Mail: info@frivillighed.dk Lønpolitik for Center for frivilligt socialt arbejde 2008 Albanigade 54 E, 1. sal, 5000 Odense C Tlf: + 45 66 14 60 61 Mail: info@frivillighed.dk Indhold Formål 3 Lønelementer 3 Basisløn og centralt fastsatte

Læs mere

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til?

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, indehaver Impact Learning Aps Følgende

Læs mere

SELVEVALUERING R E INDHOLDSFORTEGNELSE

SELVEVALUERING R E INDHOLDSFORTEGNELSE SELVEVALUERING R E INDHOLDSFORTEGNELSE Selvevaluering på Sofie Rifbjerg Efterskole 2014...2 Baggrund - og forslag til proces for selvevaluering...2 Formål...2 Vision...2 Værdier...2 Evaluering og selvevaluering...3

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

JOBPROFIL. Vicedirektør Den Sociale Virksomhed

JOBPROFIL. Vicedirektør Den Sociale Virksomhed JOBPROFIL Vicedirektør Den Sociale Virksomhed 1. Indledning Den Sociale Virksomhed, Region Hovedstaden har bedt Genitor ApS om at assistere i forbindelse med rekrutteringen af en vicedirektør. Jobprofilen

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Hvem er jeg? En forandringsleder der igennem de seneste 18 år har arbejdet

Læs mere

Overordnet personalepolitik

Overordnet personalepolitik Overordnet personalepolitik Overordnet personalepolitik Indledning: Silkeborg Kommune er en stor og mangfoldig organisation, hvor der skal være plads til den forskellighed, der er givende for innovation

Læs mere

Denne drejebog er udarbejdet i april 2015 og erstatter en tidligere udarbejdet drejebog til ledere.

Denne drejebog er udarbejdet i april 2015 og erstatter en tidligere udarbejdet drejebog til ledere. Koncern HR, Stab April 2015 Generel drejebog Denne drejebog er udarbejdet i april 2015 og erstatter en tidligere udarbejdet drejebog til ledere. Drejebogen er tilrettet i lyset af de besparelser og omlægninger,

Læs mere

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune 2012-2015 2012-2015 Helsingør Kommunes Strategi for Kompetenceudvikling Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse Kompetenceudvikling

Læs mere

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Seminar for Fremfærd, d. 2. oktober 2014 Peter Hasle, professor Center for Industriel Produktion, Institut for Økonomi og Ledelse, Aalborg Universitet

Læs mere

Generation Y Om ledelse, beskæftigelse, & uddannelse

Generation Y Om ledelse, beskæftigelse, & uddannelse Generation Y Om ledelse, beskæftigelse, & uddannelse Generation Y: De unge, krævende talenter? Dén generation der lige nu er på vej ind på arbejdsmarkedet er unge talenter, der kræver, at virksomhederne

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

Rapportsammendrag af rekrutteringsanalysen i Konsulenthuset ballisager.

Rapportsammendrag af rekrutteringsanalysen i Konsulenthuset ballisager. 2012 Rapportsammendrag af rekrutteringsanalysen i Konsulenthuset ballisager. Konsulenthuset ballisagers rekrutteringsanalyse 2012 Indhold 1. Baggrund side 2 2. Resume side 2 3. Nye tendenser i virksomhedernes

Læs mere

NYHEDSBREV OM LEDELSE AUGUST 2005

NYHEDSBREV OM LEDELSE AUGUST 2005 NYHEDSBREV OM LEDELSE AUGUST 2005 Kære læser! Vi er nu oppe på mere end 1.200 abonnenter på nyhedsbrevet og vi vil gerne have flere. Derfor hvis du synes om nyhedsbrevet så anbefal det til en kollega eller

Læs mere

kom og giv din mening til kende www.lo.dk www.ftf.dk se og læs nærmere på LO-varenr.:3000 maj 2007

kom og giv din mening til kende www.lo.dk www.ftf.dk se og læs nærmere på LO-varenr.:3000 maj 2007 LO-varenr.:3000 maj 2007 kom og giv din mening til kende se og læs nærmere på www.lo.dk www.ftf.dk Opsamling på 4 stormøder 2007 om kvalitet i den offentlige sektor Er udgivet af LO og FTF på baggrund

Læs mere

HR-SPECIALIST HVEM TAGER SIG AF DINE HR-OPGAVER? Yderligere informationer. Job Vision A/S. Telefon 70 10 33 35 Mail jobvision@jobvision.

HR-SPECIALIST HVEM TAGER SIG AF DINE HR-OPGAVER? Yderligere informationer. Job Vision A/S. Telefon 70 10 33 35 Mail jobvision@jobvision. HR-SPECIALIST HVEM TAGER SIG AF DINE HR-OPGAVER? Job Vision A/S Yderligere informationer Telefon 70 10 33 35 Mail jobvision@jobvision.dk www.jobvision.dk INDHOLD 1 Medarbejderen er din vigtigste ressource

Læs mere

Arbejdsgruppen vedr. justering af forsvarets personelog uddannelsesstruktur 09-02-2007. Bilag 14. Delrapport vedrørende kontraktofficerer i forsvaret

Arbejdsgruppen vedr. justering af forsvarets personelog uddannelsesstruktur 09-02-2007. Bilag 14. Delrapport vedrørende kontraktofficerer i forsvaret Arbejdsgruppen vedr. justering af forsvarets personelog uddannelsesstruktur 09-02-2007 Bilag 14 Delrapport vedrørende kontraktofficerer i forsvaret Indholdsfortegnelse Indledning 2 Kompetencebaseret tilgang

Læs mere

Lønstatistik for studerende

Lønstatistik for studerende Lønstatistik for studerende Velkommen til KS lønstatistik for studerende 2013 Lønstatistikken giver dig svar på, hvad de gennemsnitlige timelønninger er, opgjort på baggrund af en række faktorer: er jobbet

Læs mere

Skoleleder til Herstedøster Skole Albertslund Kommune

Skoleleder til Herstedøster Skole Albertslund Kommune JOB- OG KRAVPROFIL Astrid Ravnsbæk Hellerup, den 15. september 2014 Skoleleder til Herstedøster Skole Albertslund Kommune AUSTRALIA AUSTRIA BELGIUM BRAZIL DENMARK CHINA ESTONIA FINLAND FRANCE GERMANY INDIA

Læs mere

Personalepolitiske principper for. Gennemførelse af organisationsforandringen

Personalepolitiske principper for. Gennemførelse af organisationsforandringen Personalepolitiske principper for gennemførelse af større organisationsforandringer Værdier Udvikle opgaveløsningen Udvikle viden og kompetencer Fastholde medarbejdere Godt arbejdsmiljø Fleksibilitet Lokalt

Læs mere

HR-MÅLINGEN 4. RUNDE FORSVARSMINISTERIET RAPPORT AUGUST 2015

HR-MÅLINGEN 4. RUNDE FORSVARSMINISTERIET RAPPORT AUGUST 2015 HR-MÅLINGEN 4. RUNDE FORSVARSMINISTERIET RAPPORT AUGUST 2015 INDHOLDSFORTEGNELSE SAMMENFATNING OVERORDNEDE RESULTATER PRIORITERING AF INDSATSOMRÅDERNE INTERNT BENCHMARK EKSTERNT BENCHMARK: OFFENTLIGT ANSATTE

Læs mere

Rekruttering af Kontorchef til Center for Jernbane

Rekruttering af Kontorchef til Center for Jernbane Tina Overgaard & Ri Kofod København den 11.12.2013 JOBPROFIL Rekruttering af Kontorchef til Center for Jernbane 1. Indledning Trafikstyrelsen har bedt Genitor ApS om at assistere i forbindelse med rekrutteringen

Læs mere

Skatteministeriets lønpolitik

Skatteministeriets lønpolitik Skatteministeriets lønpolitik Lønpolitikken beskriver de principper, kriterier og processer, der er gældende ved tildeling af tillæg og udnævnelser i Skatteministeriet. Lønpolitikken skal understøtte,

Læs mere

BEMAFD Pixiebog til jobsøgende

BEMAFD Pixiebog til jobsøgende BEMAFD Pixiebog til jobsøgende Tips til jobsøgning Ikke klassificeret Bemandingsafdelingen 19-12-2014 Tips til jobsøgning Denne Pixiebog er inddelt i nedenstående afsnit som du kan springe direkte til.

Læs mere

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst

Læs mere

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig?

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Virksomhedskultur og værdier Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledernes Hovedorganisation August 4 Indledning Meget moderne ledelsesteori beskæftiger sig med udvikling af forskellige ledelsesformer,

Læs mere

Om kun 3 dage kan du sige goddag til 3 højt kvalificerede kandidater

Om kun 3 dage kan du sige goddag til 3 højt kvalificerede kandidater Om kun 3 dage kan du sige goddag til 3 højt kvalificerede kandidater Få en erfaren ny medarbejder på rekordtid Medarbejdere over 40 år har viden og erfaringer, som dansk økonomi og velfærd har brug for,

Læs mere

Lige løn? - om ligelønseftersyn

Lige løn? - om ligelønseftersyn Lige løn? - om ligelønseftersyn Ligestillingsgruppen Oktober 2000 Ligeløn er et lovkrav Kvinder og mænd har krav på samme løn, når de udfører samme arbejde eller arbejde, der har samme værdi for arbejdsgiveren.

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

Mangfoldighedspolitik

Mangfoldighedspolitik Mangfoldighedspolitik Indledning Beredskabsstyrelsens personalepolitiske værdigrundlag bygger på et grundlæggende menneskesyn, som handler om mangfoldighed. Et menneskesyn, som er væsentlig for, at Beredskabsstyrelsen

Læs mere

Mannaz Lederuddannelse med netværk

Mannaz Lederuddannelse med netværk Mannaz Lederuddannelse med netværk Mannaz Lederuddannelse med netværk Handlingsbaseret ledelse Få et godt overblik, effektive metoder og konkrete ledelsesværktøjer This player requires a modern web browser

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Offentlig Ledelse Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og

Læs mere

Ledernes forventning til konjunktur og rekruttering 2. halvår 2008. Temaer: Rekruttering, kommende ledere, seniorpolitik

Ledernes forventning til konjunktur og rekruttering 2. halvår 2008. Temaer: Rekruttering, kommende ledere, seniorpolitik Ledernes forventning til konjunktur og rekruttering 2. halvår 2008 Temaer: Rekruttering, kommende ledere, seniorpolitik Maj 2008 Indledning...3 Sammenfatning...3 1. Konjunkturbaggrunden - dalende optimisme

Læs mere

European Employee Index 2013. Danmark 2013-14. årgang

European Employee Index 2013. Danmark 2013-14. årgang European Employee Index 2013 Danmark 2013-14. årgang Kvindelige ledere er bedst Danske kvinder er lidt bedre ledere end mandlige ledere. Det synes medarbejderne i hvert fald. Alligevel er langt de fleste

Læs mere

Har din virksomhed en

Har din virksomhed en SÅDAN Har din virksomhed en SÅDAN rekrutteringsstrategi? DI SeRViCe DI giver dig gode råd til rekruttering og fastholdelse af medarbejdere Kampen om medarbejderne er i gang Medarbejderne er et af de vigtigste

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Et stærkt offentligt sundhedsvæsen

Et stærkt offentligt sundhedsvæsen Udarbejdet af: AC FOA FTF KTO Sundhedskartellet Danske Regioner Dansk Sygeplejeråd Foreningen af Speciallæger HK/Kommunal LO Yngre Læger Et stærkt offentligt sundhedsvæsen Juni 2010 Vi har et godt offentligt

Læs mere

Case Story: Strålfors Information Logistics & Must Win-Battles

Case Story: Strålfors Information Logistics & Must Win-Battles At vælge de rette kampe Strålfors Information Logistics er en virksomhed, der står midt i en vigtig forandringsperiode. Virksomheden, der netop er blevet en del af den store nordisk postfusion mellem Post

Læs mere

Lige løn? - om ligelønseftersyn

Lige løn? - om ligelønseftersyn Lige løn? - om ligelønseftersyn Dansk Journalistforbund Faglig afdeling Februar 2015 Ligeløn er et lovkrav Kvinder og mænd har krav på samme løn, når de udfører samme arbejde eller arbejde, der har samme

Læs mere

Job- og personprofil for afdelingschef Natur og Miljø

Job- og personprofil for afdelingschef Natur og Miljø Job- og personprofil for afdelingschef Natur og Miljø 1. Stillingen... 2 2. Dine opgaver på kort sigt... 2 3. Din Baggrund... 3 4. Ansættelsesvilkår... 3 5. Natur- og Miljøafdelingen... 4 6. Skive Kommune...

Læs mere

Personaleledelse. Resume

Personaleledelse. Resume juni 2010 Personaleledelse Resume Kort afstand mellem top og bund, mindre formel ledelsesstil og højere grad af tillid præger oftere danske virksomheder end andre europæiske virksomheder, viser ny undersøgelse

Læs mere

Det er mit håb er, at I vil gå herfra med en tiltro og opbakning til, at vi kan gøre Vangeboskolen til en skole, vi alle kan være stolte af.

Det er mit håb er, at I vil gå herfra med en tiltro og opbakning til, at vi kan gøre Vangeboskolen til en skole, vi alle kan være stolte af. Talen Kære forældre, Jeg er rigtig glad for at se, at så mange af jer er mødt op i aften. Det betyder meget for os, både ledelse, medarbejdere og bestyrelsen. Det er mit håb er, at I vil gå herfra med

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Kommunikationspolitik

Kommunikationspolitik Kommunikationspolitik Januar 2009 Hillerød Hospital Kommunikationsenheden Kommunikationspolitik Kommunikationsenheden Hillerød Hospital Kommunikationspolitik for Hillerød Hospital Indhold 1. Formål...

Læs mere

CSR-rapporten 2011/12 Ansvarlighed gennem vores forretning

CSR-rapporten 2011/12 Ansvarlighed gennem vores forretning www.pwc.dk/årsrapport CSR-rapporten 2011/12 Ansvarlighed gennem vores forretning Lovpligtig redegørelse for samfundsansvar, jf. årsregnskabslovens 99 a Ansvarlighed gennem vores forretning PwC Danmark

Læs mere

Mannaz HR-uddannelsen

Mannaz HR-uddannelsen Mannaz HR-uddannelsen Mannaz HR-uddannelsen Grundlæggende teori og træning i HR-funktionens kerneopgaver Sæt fokus på dig og din HR-rolle På denne HR-uddannelse får du et intensivt træningsforløb, hvor

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG

SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG Overblik - tydelighed - begejstring TÆND DIT LEDERLYS kobler ledelsesredskaber og løsninger på dine konkrete udfordringer som leder gennem læring, rådgivning

Læs mere

KOMMUNIKATIONS- STRATEGI 2015

KOMMUNIKATIONS- STRATEGI 2015 KOMMUNIKATIONS- STRATEGI 2015 INDHOLDSFORTEGNELSE INDLEDNING... 3 HVORFOR KOMMUNIKERER VI?... 3 DET STRATEGISKE FUNDAMENT... 3 Fremtidsdrøm... 3 DNA... 4 INDSATSOMRÅDER... 4 Strategi 2015... 4 Kommunikationssituation...

Læs mere

Overtandlæge til Frederikssund Kommune

Overtandlæge til Frederikssund Kommune JOB- OG KRAVPROFIL Jens Marcussen København den 9. september 2013 Overtandlæge til Frederikssund Kommune AUSTRALIA AUSTRIA BELGIUM BRAZIL DENMARK CHINA ESTONIA FINLAND FRANCE GERMANY INDIA ITALY LATVIA

Læs mere

PROJEKTBESKRIVELSE - KOMPETENCEUDVIKLING TIL FREMTIDENS BORGERSERVICE

PROJEKTBESKRIVELSE - KOMPETENCEUDVIKLING TIL FREMTIDENS BORGERSERVICE PROJEKTBESKRIVELSE - KOMPETENCEUDVIKLING TIL FREMTIDENS BORGERSERVICE Målgruppe Projektets primære målgruppe er front personale, der møder, betjener og servicerer de borgere, der henvender sig til kommunen

Læs mere

DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel

DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel Indhold Introduktion... 3 DIEH i dag... 3 DIEH i morgen... 3 DIEHs vision og mission... 4 Strategiske fokusområder... 4 Strategisk

Læs mere

Jobprofil for jobkonsulent I nyt jobcenter og sundhedshus

Jobprofil for jobkonsulent I nyt jobcenter og sundhedshus 1 Jobprofil for jobkonsulent I nyt jobcenter og sundhedshus Langeland Kommune hjemtager 1. januar 2013 alle opgaver på beskæftigelsesområdet, og etablerer nyt jobcenter i kombination med et helt nyt sundhedshus

Læs mere

NYHEDSBREV SEPTEMBER 2004

NYHEDSBREV SEPTEMBER 2004 NYHEDSBREV SEPTEMBER 2004 Kære læser! Som leder har man de medarbejdere, man fortjener. For nogle vil det virke provokerende for andre vil det være en selvfølge. Den første artikel i dette nyhedsbrev uddyber

Læs mere

INFORMATIONSPJECE OM RESULTATET AF FORHANDLINGERNE MELLEM FINANSMINISTERIET OG CFU

INFORMATIONSPJECE OM RESULTATET AF FORHANDLINGERNE MELLEM FINANSMINISTERIET OG CFU INFORMATIONSPJECE OM RESULTATET AF FORHANDLINGERNE MELLEM FINANSMINISTERIET OG CFU OK15 INFORMATIONSPJECE OM RESULTATET AF FORHANDLINGERNE MELLEM FINANSMINISTERIET OG CFU Udgivet af Offentligt Ansattes

Læs mere