ANALYSE AF REGNSKAB, BOGFØRING OG LØN I RANDERS KOMMUNE

Transkript

1 ANALYSE AF REGNSKAB, BOGFØRING OG LØN I RANDERS KOMMUNE 140 Produktivitet regnskab og bogføring Fuldtidsansatte pr. anvendt regnskabs- og bogføringsårsværk Produktivitet løn Årsopgørelser pr. anvendt lønårsværk Økonomiafdelingen,

2 1. Indledning Deloitte har i maj 2010 på vegne af Finansministeriet, Indenrigs- og Socialministeriet og KL gennemført en benchmarkanalyse af kommunernes administration af løn, bogholderi og regnskab. Analysen har haft to hovedformål: at sammenligne kommunernes produktivitet og opgøre et samlet effektiviseringspotentiale på området at identificere særligt effektive organiseringsformer og måder at tilrettelægge opgavevaretagelsen på. For at kunne analysere kommunerne på detaljeret niveau er analysen gennemført som en stikprøve på 14 kommuner, der er udvalgt for at få en så repræsentativ stikprøve af kommuner som muligt. Følgende kommuner har indgået i analysen: Århus, Odense, Herning, Ringkøbing-Skjern, Slagelse, Gentofte, Haderslev, Greve, Hedensted, Mariagerfjord, Rebild, Kerteminde, Nyborg, Ishøj. Analysen viser, at der er store forskelle på kommunernes ressourceforbrug på de analyserede områder. Den viser også, at de kommuner, der bruger færrest ressourcer, fokuserer på en række identificerede indsatsområder. Analysen peger således på en række indsatsområder som nøglen til en effektiv opgaveløsning, hvis de underkastes et vedvarende ledelsesfokus. Analysen konkluderer, at der er et potentiale for effektivisering på de berørte områder. Potentialet skønnes at udgøre i størrelsesordnen mio. kr., hvis alle kommuner rammer det mest effektive niveau 1. Deloitte vurderer at potentialet vil kunne realiseres i løbet af 2-3 år, hvis der arbejdes målrettet med de nævnte indsatsområder. Ifølge analysen er det imidlertid i praksis hverken ønskeligt eller muligt at standardisere alle kommuners arbejdstilrettelæggelse, men tanken er, at analysens resultater kan være god inspiration for alle de kommuner, der for øjeblikket fokuserer på at effektivisere deres administration. Sammen med rapporten følger et benchmarking-værktøj, der kan anvendes til at kortlægge, hvor den enkelte kommune ligger i forhold til de 14 kommuner i stikprøven. Dette benchmarkingværktøj er anvendt for Randers og resultatet fremgår af dette notat. Formålet med nærværende rapport er således: 1 For regnskab og bogføring er potentialet opgjort til 470 mio. kr. og på løndelen 330 mio. kr. altså i alt 800 mio. kr. I dette potentiale indgår dog en række ressourceangivelser på øvrige regnskabs-, bogførings- og lønopgaver, som der er særligt stor usikkerhed omkring. Derfor er potentialet reduceret til 600 mio. kr. med 100 mio. kr. som resterende usikkerhedsfaktor altså mio. kr. 2

3 At analysere hvordan Randers ligger mht. ressourceforbrug på løn, bogføring og regnskab, At identificere et eventuelt effektiviseringspotentiale, og At konkretisere eventuelle tiltag til realisering af dette potentiale. Rapporten er opbygget med følgende 6 afsnit: 1. Indledning 2. Dataindsamling i Randers Kommune 3. Resultater for Randers Kommune på regnskab og bogføring 4. Resultater for Randers Kommune vedr. løn. 5. Indsatsområder i Randers 6. Sammenfatning 2. Dataindsamling i Randers Kommune. Dataindsamlingen i Randers Kommune er foregået på samme måde som dataindsamlingen i Deloittes analyse af de 14 kommuner. Udgangspunktet er her et spørgeskema, som både er sendt til kommunens centrale enheder og en række decentrale enheder. 2.1 Centrale enheder For de centrale enheder er der sket en total kortlægning af ressourceforbruget fordelt på en lang række delopgaver (se bilag 1). De centrale enheder i Randers er som følger: Økonomiafdelingen Personale og HR Børn og skole (sek) Sundhed og ældre (sek) Kultur og borgerservice (sek) Miljø og teknik (sek) Social og arbejdsmarked (sek) Under de centrale enheder er medtaget alle konto 6 medarbejdere uanset, hvor de er placeret. Som eksempel kan nævnes Børn og skole, der har medtaget de 3 familiecentre og social og arbejdsmarked har ligeledes medtaget de administrative personer, der sidder på kasernen Decentrale enheder I Deloittes undersøgelse har man af ressorucemæssige årsager valgt, at der ikke skulle ske en total kortlægning på decentralt niveau, så her har man valgt en stikprøvebaseret kortlægning. Selve sørgeskemaet har været mindre detaljeret end spørgeskemaet til 3

4 centrale enheder og ressourceforbruget har skullet angives i timer pr. uge frem for antal årsværk (se bilag 2). De decentrale enheder er således blevet inddelt i følgende 4 kategorier: Dagtilbud Skoler Ældrecentre Øvrige institutioner I hver kategori skal der udvælges 3 enheder. I Randers er følgende valgt: Dagsinstitution 1 Dagsinstitution 2 Dagsinstitution 3 Skole 1 Skole 2 Skole 3 Ældrecenter 1 Ældrecenter 2 Ældrecenter 3 Øvrig institution 1 Øvrig institution 2 Øvrig institution 3 Vorup vuggestue Svalebo børnehave Mariendal Asferg skole Munkholmskolen Søndermarkskolen Kollektivhuset Kildevang Møllevang Randers bibliotek Bocenter Harridslev Børnecenter Randers For hver af ovennævnte institutioner oplyses desuden lønsummen, som sammenholdes med den totale lønsum indenfor området. Som eksempel kan nævnes, at de 3 skoler i undersøgelsen udgør 6,7% af den samlede lønsum til skoler. Når resultaterne fra de 3 skoler skal opregnes til alle skoler ganges resultaterne derfor med en faktor 14,9 (100/6,7). 2.3 Usikkerhedsfaktorer ved dataindsamlingen Skønsmæssigt tidsforbrug Der eksisterer ingen tidsregistrering på den tid der anvendes til regnskab, bogføring og løn. Dvs. at de udfyldte spørgeskemaer er baseret på en skønnet tid. Tilbagemeldingen på spørgeskemaerne har da også i mange tilfælde været, at det har været en svær opgave at opgøre tidsforbrug og at man har forsøgt efter bedste evne. Da der er tale om et skøn vil svarene desuden afhænge af hvem man spørger, hvornår man spørger osv. Dertil kommer at der netop er implementeret et nyt økonomisystem i Randers (KMD-Opus) med lange svar/ventetider til følge. Dette vil alt andet lige påvirke det indberettede tidsforbrug i negativ retning og kan dermed være med til at skabe et forkert billede af tidsforbruget under normal drift. 4

5 Er de decentrale enheder repræsentative? Opregningen af de udvalgte decentrale enheder til total-niveau forudsætter at de valgte enheder er repræsentative. Det kan der naturligvis sættes spørgsmålstegn ved. Af de indkomne svar fra sammenlignelige decentrale enheder fremgår, at der kan være stor forskel på tidsforbruget indenfor visse delopgaver. Dette er ikke nødvendigvis et problem, hvis blot gennemsnittet af de udvalgte institutioner giver et retvisende billede for hele området. Følsomhedsanalyser på de decentrale enheders indberetninger viser, at det samlede resultat er forholdsvis følsomt overfor ændringer i blot én institutions indberetninger specielt på lønområdet. Konklusionen er derfor, at resultaterne i de følgende afsnit (både angivelser af forbrug og de beregnede potentialer) skal tages med en del forbehold. Alligevel er det vurderingen, at materialet kan give en indikation af, hvordan Randers ligger i forhold til de øvrige kommuner og også være med til at identificere områder, der bør underkastes en nærmere analyse. 3. Resultater for Randers på regnskab og bogføring Resultaterne på regnskab og bogføring opdeles i følgende 3 emner, der hver især beskrives nærmere nedenfor. Ressourceanvendelse Decentraliseringsgrad (benchmarking) Produktivitet (benchmarking) 3.1 Ressourceanvendelse Resultatet af analysen viser, at der anvendes i alt 79,6 årsværk på regnskabs- og bogføringsopgaver, hvoraf 7,1 vedrører deciderede regnskabsopgaver, mens resten er bogføring 2. Nok så interessant er dog, at hovedparten af personerne nemlig 51,4 er placeret decentralt altså ude på de enkelte institutioner/aftaleenheder. Dette svarer til en 2 Regnskabsopgaver er defineret som følger: Årsregnskab, periodeopgørelse, specialregnskaber, likviditetsstyring, formue & lån, administration af fuldmagter, kontoplan, vedligeholdelse og drift af økonomisystemer samt revision. Bogføringsopgaverne er defineret som følger: Administration af leverandør-betalinger, administration af debitorer, mellemkommunale betalinger, posteringsbilag, administration af kontantkasser og bankkonti, kontoafstemning, support og vejledning, afholdelse af undervisning og deltagelse i undervisning. 5

6 decentraliseringsgrad på knap 65%. I afsnit 3.2. sammenlignes decentraliseringsgraden i Randers med de øvrige 14 kommuner. Nedenstående tabel viser hvor mange årsværk, der anvendes på de enkelte delopgaver indenfor regnskab og bogføring opdelt på central/decentral: Ressourceanvendelse i årsværk 45,00 40,00 35,00 30,00 25,00 20,00 15,00 10,00 5,00 0,00 Ressourceanvendelse på regnskabs- og bogføringsopgaver Centralt (Forvaltningsniveau) (Kilde: Regneark fra Deloitte, hvor data fra Randers er indtastet) Decentralt (institutioner) Figuren viser at der er én opgave, der dominerer alle andre nemlig administration af leverandør-betalinger 3. Der bruges i alt 38,3 årsværk på denne opgave svarende til næsten halvdelen af alle de ressourcer der anvendes på regnskabs- og bogføringsopgaver. Figuren viser desuden, at hovedparten af de 38,3 personer nemlig 28 personer er decentralt placerede. Hovedparten af regnskabs- og bogføringsopgaver består altså i at betale og håndtere regninger. Der kan dog stilles spørgsmålstegn ved om selve niveauet er korrekt idet den tidligere omtalte implementering af det nye økonomisystem givetvis har påvirket indberetningen i negativ retning. Det reelle antal under normal drift må forventes at være en del lavere. Selv med dette forbehold kan det dog konstateres, at administration af leverandørbetaliner er klart den største ressourcesluger når vi taler regnskabs- og 3 Opgaven administration af leverandørbetalinger omfatter følgende delopgaver: Kreditorstamdata, godkendelse og kontrol af elektroniske fakturaer, manuelle fakturaer og kreditnotaer, opfølgning på fakturaer og rykkere, fejlramte fakturaer og afstemning. 6

7 bogføringsopgaver. Og derfor er det også dette område, der bør have klart størst opmærksom i den løbende optimering. Der er ikke mulighed for direkte at sammenligne forbruget til administration af leverandørbetalinger med gennemsnittet af de øvrige kommuner. Men Deloitte har lavet en sammenligning med gennemsnittet af de 3 mest effektive blandt de 14 kommuner. Her viser resultatet, at Randers bruger lidt mere tid på denne opgave end gennemsnittet af de 3 mest effektive 4. Noget tyder derfor på, at der kan være et potentiale i at dyrke dette område nærmere. Det foreslås derfor, at administration af leverandørbetalinger underkastes en nærmere analyse med henblik på at afdække, om rutiner og forretningsgange omkring disse betalinger kan optimeres yderligere. På delområderne support og vejledning og deltagelse i undervisning ligger Randers også lidt over gennemsnittet af de 3 mest effektive kommuner, hvilket dog umiddelbart kan forklares med den implementering, der netop har fundet sted af det nye økonomisystem KMD OPUS. Så her vurderes ikke umiddelbart at være et besparelsespotentiale. På alle øvrige områder er besparelsespotentialet yderst begrænset eller enddog negativ i forhold til de 3 mest effektive blandt de 14 kommuner. Konklusionen er således, at fokus i det fremtidige effektiviseringsarbejde indenfor regnskab og bogføring bør være på administration af leverandørbetalinger og det foreslås, at dette delområde analyseres nærmere med henblik på eventuel yderligere optimering. 3.2 Decentraliseringsgrad (benchmarking) Af ovennævnte afsnit fremgik hvor stor en andel af de enkelte opgavetyper, der blev løst henholdsvis centralt og decentralt og det blev også bemærket at decentraliseringsgraden i Randers er 65%. Det interessante er nu, hvordan Randers ligger sammenlignet med de øvrige 14 kommuner, hvilket fremgår nedenfor: 4 Effektiviteten i Deloittes undersøgelse er opgjort som forholdet mellem antal fuldtidsansatte i kommunen og så det antal fuldtidsansatte, der bruges på administration af leverandørbetalinger. Gennemsnittet blandt de 3 mest effektive siger 263, mens det tilsvarende tal for Randers kun er 207, dvs 21% mere. Hvis vi i Randers kunne betjene 263 fuldtidsansatte i stedet for 207 ville vi kunne nøjes med at bruge 30,2 personer til denne opgave altså en reduktion i forhold til det nuværende antal på 8 personer. 7

8 100% Centralisering af regnskabs- og bogføringsopgaver 90% 80% Andel af ressourceanvendelse 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Centralt Decentralt (Kilde: Regneark fra Deloitte, hvor data fra Randers er indtastet) Figuren viser, at der er et spænd i decentraliseringsgraden på mellem 40% og 69% og med en decentraliseringsgrad på 65% ligger Randers som nummer 4 altså en ret stor grad af decentralisering sammenlignet med de øvrige 14 kommuner. Spørgsmålet er nu om dette resultat er godt eller skidt. Svaret herpå er ikke enkelt. Decentraliseringen ud til institutionerne vil ofte medvirke til at skabe en tættere sammenhæng mellem institutionslederens økonomiske styringsansvar og den konkrete løsning af regnskabs- og bogføringsopgaver. Der er desuden et incitament til effektiv opgaveløsning decentralt ligesom lokal indsigt og viden på nogle punkter gør opgaveløsningen lettere. Men en for stor grad af decentralisering rummer også risici i form af sårbarhed, utilstrækkelige kompetencer, risiko for uensartet opgavevaretagelse samt forskydning væk fra kerneopgaver. 3.3 Produktivitet (benchmarking) For at kunne sammenligne kommunerne på tværs har Deloitte opgjort produktiviteten på området som årsværkratioer. Årsværkratioen fortæller hvor mange fuldtidsansatte en enkelt regnskabsperson kan betjene. Hvis årsværkrationen således er 100 fortæller det, at for hver 100 fuldtidsansatte i kommunen er der én fuldtidsansat til regnskabs og 8

9 bogføringsopgaver. Jo højere årsværkrationen er des mere produktiv vil kommunen altså være. Det spændende er nu, hvordan Randers ligger på denne produktivitetsskala sammenlignet med de 14 andre kommuner. Resultatet følger her: 140 Produktivitet regnskab og bogføring Fuldtidsansatte pr. anvendt regnskabs- og bogføringsårsværk Tabellen viser at Randers ligger som nummer 4. Vi er altså den 4. mest produktive/effektive kommune indenfor regnskab og bogføring sammenlignet med de øvrige 14 kommuner. Dette må siges at være et godt resultat og stemmer godt overens med tidligere opgørelser over kommunens samlede administrative udgifter 5. Som tidligere nævnt har implementeringen af det nye økonomisystem medført øget personaleforbrug indenfor regnskabs- og bogføringsopgaver. I en normal driftssituation vil billedet for Randers derfor højst sandsynligt se endnu mere gunstig ud. Årsværkratioen svinger fra 61 til 122 og Randers ligger på 99,9. Det kan nu rent matematisk beregnes hvor mange personer Randers kan spare, hvis vi var lige så produktive som de 2 mest produktive blandt de 14 kommuner. Dette 5 Tidligere opgørelser over de samlede administrative udgifter viser således at Randers ligger lavest blandt 6-byerne og som en af de laveste blandt 7-byerne. 9

10 regnestykke har Deloitte også foretaget ligesom Deloitte har beregnet, hvad konsekvensen vil være, hvis produktiviteten i Randers var på gennemsnittet af de 14 kommuner 6. For fuldstændighedens skyld er der også foretaget en beregning, der viser konsekvensen for Randers, hvis vores produktivitet var som gennemsnittet af de 2 mindst produktive kommuner. Resultatet er som følger: Ændret personale ved forskellige scenarier 2 mest produktive -11,7 Gennemsnittet 9,8 2 mindst produktive 41,3 (Kilde: Regneark fra Deloitte samt egne beregninger) Beregningerne viser, at hvis Randers havde en produktivitet som de 2 mest produktive kommuner kan der spares 11,7 personer på regnskabs- og bogføringsopgaven. Hvis produktiviteten i Randers var som gennemsnittet af de 14 kommuner skulle vi ansatte 9,8 ekstra til regnskab og bogføringsopgaver. Og endelige viser tabellen, at Randers skulle ansatte yderligere 41,3 personer hvis vores produktivitet var som de 2 mindst produktive kommuner. En kommune som Randers skal naturligvis stræbe efter at ligge blandt de allerbedste kommuner og dermed også på sigt kunne reducere det antal personer, der i dag anvendes til regnskabs- og bogføringsopgaver. For det første skal dog bemærkes, at en måling om et ½ år (altså når implementeringen af det nye økonomisystem er på plads) givetvis vil vise, at Randers ligger endnu bedre end ovennævnte 4. plads. Og for det andet skal bemærkes, at hovedparten af personalet sidder decentralt altså skal hovedparten af en eventuel reduktion fordeles ud på alle kommunens aftaleenheder. Uanset ovennævnte forbehold står det dog klart, at Randers skal spare et betydeligt beløb på administrationen. En yderligere effektivisering indenfor regnskabs- og bogføringsopgaver kan således bidrage til realisering af det samlede sparemål. Som det fremgår af afsnit 3.1 må det primære fokus i den forbindelse være administration af leverandørbetalinger ligesom også decentraliseringsgraden bør overvejes (afsnit 3.2). Yderligere indsatsområder i bestræbelsen på at blive endnu mere produktiv fremgår af hovedafsnit 5. 6 Ved beregningen af konsekvenserne, hvis vi havde en gennemsnitlig produktivitet tæller Deloitte fejlagtigt Randers med i gennemsnittet inden beregningen foretages. Det mest korrekte er imidlertid at sammenligne produktiviteten i Randers med gennemsnittet for de øvrige 14 kommuner (altså ex. Randers), hvilket også er sket i den angivne tabel. 10

11 4. Resultater for Randers vedr. løn Resultaterne på løndelen kan igen opdeles i følgende 3 emner, der hver især beskrives nærmere nedenfor. Ressourceanvendelse Decentraliseringsgrad (benchmarking) Produktivitet (benchmarking) 4.1 Ressourceanvendelse Resultatet af analysen viser, at der anvendes i alt 39,6 på lønopgaver. Hovedparten af personerne nemlig 28,6 er placeret decentralt svarende til en decentraliseringsgrad på 72% (se også afsnit 4.2). Nedenstående tabel viser hvor mange årsværk, der anvendes på de enkelte delopgaver indenfor løn: 14,00 Ressourceanvendelse på lønopgaver 12,00 Ressourceanvendelse i årsværk 10,00 8,00 6,00 4,00 2,00 0,00 Centralt (Forvaltningsniveau) (Kilde: Regneark fra Deloitte, hvor data fra Randers er indtastet) Decentralt (institutioner) 11

12 Tabellen viser, at den delopgave, der kræver flest ressourcer er variable ydelser 7, hvor der bruges 11,6 personer heraf er de 10,9 decentralt placerede. Dernæst kommer fravær med 8,7 personer og lønrefusioner med 6,7 personer. Sammenholdes produktiviteten på de 3 nævnte områder med gennemsnittet af de 3 mest effektive kommuner ligger Randers lidt under på alle 3 områder. Potentialet (målt i antal personer) er dog yderst begrænset (jf også afsnit 4.3). M.h.t. variable ydelser forventes at ressourceforbruget kan nedbringes ved overgang til et nyt lønsystem. Og m.h.t. fravær og lønrefusioner er der systemproblemer i forbindelse med overgang til et nyt system (Nem-refusion) og et ikke tidssvarende fraværssystem. Det er således primært systemmæssige udfordringer der gør, at Randers på de nævnte områder har ligget lidt over gennemsnittet for de 3 mest effektive. På alle øvrige områder (bortset fra undervisning) ligger Randers bedre end gennemsnittet for de 3 mest effektive kommuner. Det samlede produktivitetsresultat på løndelen er derfor også meget tilfredstillende (se afsnit 4.3). 4.2 Decentraliseringsgrad (benchmarking) På lønddelen er decentraliseringsgraden som nævnt 72%. Nedenstående tabel viser, hvordan Randers ligger sammenlignet med de øvrige 14 kommuner: 7 Variabel ydelser vedrører registrering af udbetalinger til fx godtgørelse, udlæg, kilometergodtgørelse, honorarer m.m. Desuden feriepengeudbetaling til fratrådt personale og afregning af ikke-afholdte feriedage. 12

13 100% Centralisering af lønopgaver 90% 80% Andel af ressourceanvenbdelse 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Centralt Decentralt (Kilde: Regneark fra Deloitte, hvor data fra Randers er indtastet) Tabellen viser, at Randers er den kommune, der har den største decentraliseringsgrad nemlig 72%, hvor den kommune med lavest decentraliseringsgrad ligger på 35%. Der er således betydelig forskel kommunerne imellem. Det kan igen diskuteres, hvilken decentraliseringsgrad, der er mest optimal. Det er umiddelbart vurderingen, at en høj grad af decentralisering på dele af lønområdet er at foretrække, idet en korrekt indberetning af løndata forudsætter meget konkret viden om lokale forhold. Alle indberetning bør som udgangspunkt ske elektronisk og så tæt ved kilden som muligt. Sammenfattende er det således vurderingen, at den høje decentraliseringsgrad i Randers giver en høj produktivitet, hvilket resultatet i afsnit 4.3 da også viser. 4.3 Produktivitet (benchmarking) For at kunne sammenligne produktiviteten på løndelen er antallet af lønpersoner sat i forhold til antallet af årsopgørelser. Årsopgørelsen udtrykker hvor mange personer der i løbet af året har haft en indtægt fra Randers Kommune og udgjorde i Herved tages højde for deltidsansatte m.m. 13

14 Produktiviteten opgøres nu som antallet af årsopgørelser, som et lønårsværk kan håndtere. Hvis tallet siger 400 svarer til altså til at en lønperson kan håndtere 400 årsopgørelser. Nedenstående tabel viser, hvor produktive Randers er på lønområdet sammenlignet med de 14 andre kommuner. 450 Produktivitet løn Årsopgørelser pr. anvendt lønårsværk (Kilde: Regneark fra Deloitte, hvor data fra Randers er indtastet) Resultatet viser at Randers ligger som nummer 2, hvilket må betegnes som et meget tilfredsstillende resultat. Randers håndterer således 405 årsopgørelser pr. lønperson, mens den mindst produktive kommune kun håndterer 232. Kun 1 kommune ligger bedre end Randers med 417 årsopgørelser pr. lønperson. Som tidligere nævnt stemmer dette godt overens med undersøgelser der viser, at Randers generelt har lave administrative omkostninger. En af forklaringerne herpå er altså en meget effektiv håndtering af lønopgaverne. 14

15 Nedenstående tabel viser, hvor meget personalet på lønområdet skal ændres i forskellige scenarier: Ændret personale ved forskellige scenarier 2 mest produktive -0,1 Gennemsnittet 8,9 2 mindst produktive 27,2 (Kilde: Regneark fra Deloitte samt egne beregninger) Den gennemsnitlige produktivitet for de 2 mest effektive kommuner (blandt de 14) er stort set identisk med produktiviteten i Randers. På løndelen er der således ikke umiddelbart et besparelsespotentiale 8. Tværtimod viser tabellen, at der skal tilføres 8,9 personer hvis Randers kun havde en gennemsnitlig produktivitet og 27,2 personer, hvis Randers havde en produktivitet svarende til de 2 mindst produktive. Ovennævnte betyder dog ikke, at man fremover kan undlade at beskæftige sig med optimering af lønadministrationen. Det skal være en løbende proces, hvor både systemer og sagsgange hele tiden skal videreudvikles med henblik på at Randers også fremover vil have en produktivitet, der er helt i top (se også afsnit 5). 8 Hvis Randers havde samme produktivitet som den allerbedste kommune ville der dog være et besparelsespotentiale på 1,1 person. 15

16 5. Indsatsområder i Randers Deloitte angiver i deres rapport en række indsatsområder, som ifølge Deloitte vil kunne medvirke til at effektivisere kommunernes varetagelse af regnskabs-, bogførings- og lønopgaverne. Nedenfor gives en status på de nævnte indsatsområder i Randers Kommune Indsatsområder vedr. regnskab og bogføring Indenfor dette områder nævner Deloitte 7 indsatsområder: Indsatsområde (Deloitte) Brugervenlige og integrerede systemer kommunerne anvender systemer, som er brugervenlige og gør opgaveløsningen let for institutionerne. Samtidig bør institutionerne kun have én indgang til de relevante systemer, som de har behov for at anvende. Status i Randers Den rollebaserede indgang i KMD OPUS er netop valgt for at sikre institutionerne en brugervenlig indgang til alle økonomi- og løndata. Status er dog, at løndelen stadig mangler i den rollebaserede indgang og derfor er potentialet i den rollebaserede indgang ikke udnyttet fuldt ud endnu. Systemmæssigt er det ganske enkelt ikke muligt p.t. Randers Kommune har delvist foruddefinerede konti på decentralt niveau og delvis automatisk kontering indbygget i systemet. Der findes desuden indkøbsskabeloner og standardvarer. Klare snitflader og standarder kommunerne fast-sætter klare snitflader for opgaveløsningen, udarbejder standarder for, hvad og hvordan der skal leveres, samt løbende følger op på, om opgaveløsningen tilrettelægges optimalt. Randers Kommune har klar ansvarsdeling vedr. opfølgning på leverandørfakturaer suppleret med central opfølgning. Samtlige status konti er i økonomisystemet mærket med afstemningsansvarlig. Terminer er tydeligt fastlagt i principper for økonomistyring for den enkelte kontotype. Økonomiafdelingen koordinerer, samler og aflægger årsregnskabet. Der udarbejdes såvel overordnede som detaljerede tidsplaner og der udsendes instrukser og materialeplaner (klar opgavefordeling). Der er desuden løbende opfølgning på at processen skrider som forventet. Procesbeskrivelser: Der er udarbejdet procesbeskrivelser på en række områder der tydeligt viser rollefordeling, opgaver osv Dedikerede administrative ressourcer administrationen i kommunens decentrale enheder bør have en sådan form, så der kan dedikeres administrative fuldtidsmedarbejdere til løsningen af På flere forvaltningsområder arbejdes der på fælles administration. I social og arbejdsmarked er dagområdet nu samlet i større administrative enheder, så de mindre boenheder slipper for 16

17 regnskabs- og bogføringsopgaver. Små institutioner kan derfor med fordel dele administrative ressourcer eller kommunen kan vælge at etablere lokale fællesskaber og servicecentre. Risikobaseret og automatiseret kontrol kommunen tilrette-lægger en risikobaseret kontrolindsats, der tager højde for risiko og væsentlighed, og som både kan omfatte forebyggende og automatiserede systemkontroller og opdagende kontroller. administrative opgaver. Det samme et tilfældet indenfor psykiatrien på ældreområdet. På selve områdecentrene har man hele tiden haft administrative medarbejdere. Beslutningen om sammenlægning af daginstitutioner i større enheder vil desuden fremme ansættelsen af administrative medarbejdere som kan lette det administrative arbejde i daginstitutionerne. Randers Kommune har i vid udstrækning meget erfarne medarbejdere med solide kompetencer. Mange har lang anciennitet i organisationen er dermed et stort netværk. Randers Kommune lægger i principper for økonomistyring op til at man forholder sig til væsentlighed og risiko i.f.m. interne kontroller og, at alle budgetansvarlige forholder sig til deres risikoprofil i.f.m. udførelse af ledelsestilsyn og budgetkontrol. Vi har en række kontroller indbygget i økonomisystem m.v. blandt andet: Momskontroller Beløbsgrænser for godkendelse Udbetaling til sig selv ej muligt Dataafgrænsning i kontoplan (og adgangskontroller i øvrigt) Herudover udføres manuelle kontroller f.eks. stikprøvekontroller af bilag både centralt og ved ledelsestilsyn decentralt. Som eksempel på en risikobaseret kontrolindsats kan nævnes det nye controllingværktøj (Calibra) på det specialiserede socialområde. Systemet sikrer, at et eventuelt udgiftsskred opdages i tide, så korrigerende tiltag kan sættes ind. Løbende opfølgning på og læring af systematiske fejl kommunerne lø-bende og systematisk følger op på sine fejl og f.eks. identificerer om årsagen til fejl skyldes manglende sammenhæng mellem kompetencer, systemer og opgaver, uklare kvalitetskrav eller manglende incitamenter. Forbedret decentralt kompetenceniveau Der følges op på fejl og uhensigtsmæssigheder via en såkaldt sagsliste, der sendes til KMD. Controllingværktøjet Calibra (se ovenfor) sikrer desuden at der fx ikke bogføres forkert. Centralt fortages løbende kvalitetssikring af økonomisystemet f.eks omkring kreditorregister. Kontoplanen behandles centralt og fejl og problemer drøftes i budget og regnskabsgruppen. Der afholdes intern undervisning hvor decentralt niveau holdes orienteret (også institutionsledermøder) 17

18 kommunerne sikrer, at der opbygges et tilstrækkeligt kompetenceniveau hos de lokale ledere og administrative medarbejdere, hvilket bl.a. kan ske gennem opsøgende kompetencetiltag, formaliserede introforløb og systematisk kortlægning af kompetencebehov. Enstrenget support og service kommunerne etablerer en enstrenget support- og servicefunktion, der er organiseret, så den kan yde forskellige typer af institutioner en målrettet service af høj kvalitet. Herudover kan kommunerne med fordel stille forskellige selvhjælpsværktøjer til rådighed for institutionerne. Der afholdes kurser for nye ledere Der aflægges ind i mellem besøg på institutioner eller institutionen besøger økonomiafdelingen for at sikre at man gør som vi ønsker I perioder afholdes fredagssupport hvor man kan møde op og få hjælp til konkrete problemer. Som eksempel kan desuden nævnes, at Social og arbejdsmarked har igangsat en ERFA-gruppe for de forskellige institutioner bl.a. med henblik på at dele viden og erfaring på regnskabs- og bogføringsopgaverne. Der eksisterer i dag en enstrenget support- og servicefunktion, idet de decentrale enheder altid kontakter den respektive fagforvaltning. Det bør overvejes om der med fordel kan laves en mere central supportorganisation på visse områder (fx E-indkøb eller lønssystringssystemet). M.h.t. selvhjælpsværktøjer findes der allerede i dag en lang række vejledningen på Broen. Ovennævnte viser, at Randers er godt i gang på alle de indsatsområder der fremhæves i rapporten fra Deloitte, men også at der stadig er områder, hvor der kan være et potentiale for en mere effektiv administration fx ved i endnu højere grad at samle enheder mhp. fælles administration Indsatsområder vedr. løn Indenfor dette områder nævner Deloitte 6 indsatsområder: Indsatsområde (Deloitte) Enkel decentral dataindberetning indberetningen af variable ydelser og fravær mv. fra de decentrale enheder tilrettelægges således, at de kun indberetter de data, der vedrører lokale medarbejderforhold, at indberetningen sker så tæt på kilden som muligt, og at der udvikles brugervenlige systemer, som gør dataindberetningen enkel og let. Manglende systemmæssig modenhed kan dog indebære, at dataindtastning i stedet bør ske centralt. Klare roller, ansvar og opgavesnit kommunerne skaber klarhed om roller, ansvar og opgavesnit på lønområdet f.eks. via serviceaftaler, så dobbeltarbejde indgås, og de decentrale enheder ikke anvender tid på at rykke den centrale Status i Randers Randers er kendetegnet ved, at alt hvad der overhovedet kan indberettes decentralt også bliver det netop ud fra den betragtning at indberetning så tæt ved kilden som muligt giver de mest valide data og hindrer dobbeltarbejde. Vi er dog begrænset af de systemer vores leverandører stiller til rådighed herunder giver specielt fraværssystemet tekniske udfordringer, da systemet ikke leverer tidstro online opdateringer. Arbejdsgangen og arbejdsfordelingen mellem centralt og decentralt niveau er klar, men selve lønsystemet sætter visse begrænsninger. Den nuværende kontrakt med KMD sætter således en del begrænsninger med hensyn til videreudvikling 18

19 lønenhed o.l. Optimering af arbejdsgange og processer kommunerne løbende fokuserer på at optimere deres arbejdsgange og kerneprocesser, herunder ikke mindst i den centrale lønenhed, som løser hovedparten af opgaverne på lønområdet. Risikobaseret og fokuseret kontrol kommunen tilrette-lægger en risikobaseret kontrolindsats, der tager højde for risiko og væsentlighed, og som både kan omfatte forebyggende systemkontroller og opdagende kontroller. af systemet. Videreudvikling og systemfleksibilitet bør indtænkes som centrale parametre ved valg af nyt lønsystem. Der arbejdes på en fuldstændig elektronisk dataflow, hvilket dog kræver visse systemmæssige ændringer (se ovenfor). Randers Kommune lægger i principper for økonomistyring op til at man forholder sig til væsentlighed og risiko i.f.m. interne kontroller og, at alle budgetansvarlige forholder sig til deres risikoprofil i.f.m. udførelse af ledelsestilsyn og budgetkontrol. Indberetning vedr. sig selv er ikke muligt. Fra centralt hold gennemføres kontroller på følgende områder: Statusindberetninger før lønkørsel Pension Systemmæssig kontrol og anmærkning ved bla. antal enheder Incitamenter til rettidig indberetning der sker en rettidig indberetning af variable ydelser og fravær mv. fra de decentrale enheder, hvilket kan understøttes gennem både økonomiske sanktioner og en økonomisk tilskyndelse til at overholde tidsfrister. Enstrenget support og service kommunen etablerer en enstrenget support- og servicefunktion, som yder en service, der modsvarer de decentrale enheders behov, og som er let tilgængelig for de decentrale enheder. Det er vurderingen at et stramt budget er det bedste incitament for de decentrale enheder til rettidig indberetning af variabel ydelser m.m. Der vurderes således ikke behov for yderligere økonomiske incitamenter, men tilgangen er, at eventuelle problemer bedst klares gennem en god og konstruktiv dialog Der eksisterer en klar supportstruktur, hvor navne på de relevante personer findes offentlig tilgængelig på Broen. Der er således ikke usikkerhed om, hvem de decentrale enheder skal henvende sig til, når der er behov for hjælp Konklusionen er at Randers har fokus på alle de indsatsområder Deloitte fremhæver i deres rapport. I visse tilfælde sætter selve systemet nogle begrænsninger, der kan virke hæmmende for en effektiv tilrettelæggelse af opgaverne. Det er derfor vigtigt at videreudvikling og systemfleksibilitet indtænkes som centrale parametre ved valg af nyt lønsystem. 19

20 6. Sammenfatning Deloitte har gennemført en benchmarkanalyse af kommunernes administration af løn, bogholderi og regnskab. På baggrund af data for 14 udvalgte kommuner (der antages at være repræsentative) konkluderes i rapporten, at der vil være et besparelsespotentiale på landsplan på mio. kr. hvis alle kommuner var lige så effektive som gennemsnittet af de 2 mest effektive blandt de 14 udvalgte kommuner. På baggrund af materialet fra KL er der nu lavet en tilsvarende analyse for Randers. Resultatet viser at Randers er den 4. mest produktive på indenfor regnskab og bogføring og den 2. mest produktive indenfor lønopgaver. Indenfor regnskab og bogføring kan der i alt spare 11,7 årsværk, hvis Randers havde en produktivitet som de 2 mest produktive af de 14 kommuner. Den største del af dette besparelsespotentiale vil være hos aftaleenhederne. M.h.t. løndelen er der umiddelbart ikke noget besparelsespotentiale. Resultatet må betegnes som meget tilfredsstillende, men samtidig skal bemærkes, at datagrundlaget er behæftet med betydelig usikkerhed, hvorfor rapportens resultater skal tages med en del forbehold. Desuden skal bemærkes, at data er indsamlet i en periode med implementering af kommunens nye økonomisystem, hvilket alt andet lige påvirker den beregnede produktivitet i negativ retning. Der er besluttet store besparelser på de administrative konti i Randers kommune. Og selv om resultatet viser at Randers har en effektiv administration af regnskabs-, bogførings-, og lønopgaver vil også disse områder skulle bidrage til at nå det samlede sparemål. Det foreslås derfor at der med udgangspunkt i rapporten laves en handleplan for hvilke områder, der skal analyseres nærmere og hvilke indsatsområder der skal satses på fremover. Indenfor regnskab og bogføring vil det være oplagt at kigge nærmere på forretningsgangene omkring administration af leverandørbetalinger. Og det bør også vurderes om der er et yderligere potentiale i at samle små enheder med henblik på fælles administration. Indenfor lønområdet er det primært systembegrænsninger, der bør analysere nærmere med henblik på yderligere optimering. Rapporten viser at Randers har en høj grad af decentralisering på både regnskabs, bogførings- og lønopgaver. Overvejelser om graden af centralisering/decentralisering bør også indgå i det fremtidige arbejde. På nogle områder kan en øget decentralisering måske medvirke til øget effektivitet, mens løsningen på andre områder kan være øget centralisering. 20

21 Indstilling Økonomi indstiller til direktionen, At der med udgangspunkt i rapporten laves en handleplan for det videre arbejde med optimering af regnskabs-, bogførings- og lønopgaver, At et eventuelt potentiale som følge heraf medvirker til at realisere det samlede sparemål på det administrative område, og At rapporten i øvrigt tages til efterretning. 21