Håndbog i strategianalyse. 1. Udgave 2008 Aarhus School of Business / University of Aarhus

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Håndbog i strategianalyse. 1. Udgave 2008 Aarhus School of Business / University of Aarhus"

Transkript

1 Håndbog i strategianalyse 1. Udgave 2008 Aarhus School of Business / University of Aarhus

2 Strategi Strategiens rolle er at binde organisationens omgivelser sammen med organisationens ageren, på et overordnet virksomhedsniveau, ved at sætte mål og tage beslutning om aktion/ reaktion i omgivelserne Kilde: Anders Drejer & Louis Printz i LUK OP, 2006

3 Kort karakteristik af en god strategi Hvad karakteriserer en god strategi? Der er fire krav til en god strategi: Konsistent: Der må ikke være modsætningsforhold mellem strategiens elementer, såsom vision, mission, målsætninger etc. Realistisk: Strategien skal være udfordrende og svær at nå, men samtidig ikke bygge på urealistiske antagelser om organisationens kompetencer, kunder eller ressourcer Konkurrenceevne: Strategien skal sikre, at organisationen har og kan bevare unikke konkurrencemæssige fordele Dynamisk: Strategien skal sikre, at organisationen kan forandre sig i takt med omgivelsernes krav om dette og gerne hurtigere

4 Typer af strategier Der findes flere typer af strategier. Disse er listet nedenfor. Jo større og mere forskelligartet en organisation er, jo flere strategiske initiativer og aktiviteter har den og dermed øges også antallet af strategier Koncernstrategi Forretningsområdestrategi Funktionsstrategi Driftsstrategi Etc. Det kan være fordelagtigt at opdele strategien i flere typer, da det kan skabe mere konkrete værktøjer så længe de blot harmonerer med den overordnede koncernstrategi, så alle arbejder i samme retning og mod samme mål

5 Strategisk arbejdsproces Den strategiske arbejdsproces strækker sig over tre forskellige faser: Først gennemføres diverse strategiske analyser, som leder frem til forskellige Scenarier/handleplaner, der prioriteres og bearbejdes i henhold til organisationens ønsker for endeligt at Implementere disse på sigt! De implementerede handleplaner vil føre frem til en ny situation for virksomheden, og faserne kan på ny gennemløbes således er dynamikken i modellen et vigtigt aspekt!

6 Strategisk arbejdsproces

7 Indholdsfortegnelse Ekstern analyse: PESTEL Porters Five Forces Boston Matricen GE modellen Kundesegmentering Porters generiske strategier Intern analyse: Ressourcer, Kapabiliteter og Kompetencer Porters værdikæde Ansoff s vækstmatrice Vision, mission og strategiske mål SWOT Forretningsudvikling: Business case Abell Positioneringskort Scenarier Delphi Backcasting Fremtidsværksted McKinseys 7-S model Kritiske succesfaktorer Interessentanalyse

8 Ekstern analyse Den eksterne analyse udgør den anden del af fundamentet for SWOT analysen og strategiudviklingen. Ingen virksomheder fungerer som et lukket system, hvorfor strategiens væsentligste rolle er at forbinde omgivelserne med virksomhedens kompetencer og ressourcer. Den eksterne analyse fokuserer på virksomhedens omgivelser og forhold, som har betydning for virksomheden men som ikke er direkte påvirkelige. Den eksterne analyse udgøres af: PESTEL Porters Five Forces Boston Matricen GE modellen Kundesegmentering Porters generiske strategier

9 PESTEL PESTEL er et rammeværktøj, der bruges til at analysere virksomhedens eksterne omgivelser og disses betydning for virksomheden PESTEL analysen er udelukkende en tjekliste, og kvaliteten af analysen afhænger naturligvis af de input, der anvendes og den bearbejdning og vurdering, som inputtene udsættes for undervejs. Analysen bør løbende opdateres og revideres, da omgivelserne er omskiftelige, og dermed bør virksomhedens ageren tilpasses herefter. Tjeklisten er ikke udtømmende, og de enkelte emner tenderer til at overlappe hinanden i visse tilfælde. Tjeklistens indhold og kilder til information bør desuden tilpasses den enkelte virksomhed og for nogle giver det mening udelukkende at beskæftige sig med en PEST analyse frem for en PESTEL analyse PESTEL analysen er kun designet til at tale om fortiden kun i de mest stabile og simple omgivelser kan virksomheder gøre sig håb om at kunne fremskrive PESTEL analysen til et forecast for fremtiden På trods af disse svagheder, er det særdeles nyttigt at anvende analysen til at skabe overblik over virksomhedens omgivelser!

10 PESTEL Politiske forhold - Skatter/afgifter - Arbejdsmarkedspolitik - Lovgivning (lokalt, nationalt, europæisk) - Offentlige indgreb - Relationen til myndighederne Economical (økonomiske) forhold - BNP - Inflation og økonomisk vækst - Lønniveau - Offentlige finanser - Arbejdsløshed - Valuta & renteniveau - Cykliske forhold/konjunkturer Socio-kulturelle forhold - Demografi - Uddannelsesniveau - Ændring i livsstil og værdier - Helbred - Indkomstfordeling - Arbejdsmiljø - Mobilitet Teknologiske forhold - Nye patenter og produkter - Kendte forskningsaktiviteter - R&D omkostningsniveau hos konkurrenter - Offentlig støtte til forskning - Hastigheden i den teknologiske udvikling Environmentale (miljø) forhold - Økologi - Affald fra virksomhedens aktiviteter - Energiforbrug i virksomheden - Forurening - Grønne regnskaber og CSR Legale forhold - Konkurrencelovgivningen - Monopollovgivning - Lovgivning om arbejdsmarkedsforhold - Lovgivning om produktansvar og produktsikkerhed - Reguleringer for eksport og import

11 Porters Five Forces Porters Five Forces er et analyseværktøj til vurdering af virksomhedens position og attraktiviteten i den branche eller industri, hvori virksomheden agerer med andre ord analyseres konkurrencesituationen i en bestemt branche. Five Forces undersøger virksomhedens konkurrencemæssige situation ud fra fem kræfter: Kundernes forhandlingskraft, Leverandørernes forhandlingskraft, Potentielle indtrængere, Substituerende produkter & Rivaliseringen i branchen Modellen vurderer således attraktiviteten i branchen ved at undersøge, hvordan konkurrencekræfterne påvirker branchens aktører, og hvor stærk virksomheden står i forhold hertil. Virksomheden anvender denne vurdering til udarbejdelsen af en optimal konkurrencestrategi. Modellen kan anvendes til at vurdere hele virksomhedens omgivelser, men også til at vurdere et enkelt forretningsområdes omgivelser (SBU)

12 Porters Five Forces Leverandørernes forhandlingskraft Koncentration Substitutionsmuligheder Størrelse Betydning Differentiering Forlæns integration Leverandører Rivalisering i branchen Markedsvækst Antal konkurrenter Koncentration Omkostninger/goodwill Differentiering Kapacitet Forskellighed Ind/Udgangsbarrierer Potentielle indtrængere Konkurrencesituationen i branchen Substituerende produkter Truslen om nye konkurrenter Kapitalkrav Stordriftsfordele Produktdifferentiering Patenter Adgang til distributionskanaler Lovgivning Ind- og udgangsbarrierer Kunder Kundernes forhandlingskraft Koncentration Differentiering Lønsomhed Kundeloyalitet Baglæns integration Kundernes størrelse Truslen om lignende produkter eller services Eventuelle substitutter Pris/værdi-forhold Skifteomkostninger Loyalitet Tilgængelighed

13 Boston Matricen Boston-matricen er et analyseværktøj til porteføljeplanlægning/-ledelse og strategisk udvikling. Værktøjet kaldes også produkt-portefølje-matricen, og en porteføljeanalyse dækker over en analyse af virksomhedens forskellige produkter og produktgrupper, hvis formål er at udgøre en platform for langsigtet strategisk planlægning tilpasset det/den enkelte produkt eller produktgruppe. Det særlige ved Boston-modellen er, at de mange faktorer, som har indflydelse på den strategiske position reduceres til to variabler: markedets attraktivitet & virksomhedens konkurrencemæssige styrke. Disse variabler måles ud fra henholdsvis markedets vækst og virksomhedens markedsandel. Kombineres disse to mål kan man udarbejde en figur, hvor forretningsområderne eller produkterne inddeles i fire grupper. Forretningsområdernes placering i forhold til markedets vækst og den relative markedsandel er gengivet med en cirkel, mens forretningsområdernes udviklingstendens er angivet med en pil. Matricen indeholder fire felter; Stars (stjerner), Question Marks (spørgsmålstegn), Cash Cows (malkekøer) & Dogs (hunde)

14 Boston Matricen Det ønskværdige forløb for et forretningsområde er, at det: 1. Begynder som spørgsmålstegn 2. Udvikler sig til stjerne 3. Modner og bliver til en malkeko 4. Visner og ender som en hund En afbalanceret produktportefølje efter Boston Matricen bør således søges sammensat og disponeret som angivet nedenfor: Den indeholder få eller ingen hunde, nogle spørgsmålstegn, nogle stjerner samt nogle malkekøer Balancen mellem spørgsmålstegn, stjerner og malkekøer skal give positiv likviditet, så stjernerne kan finansieres og udvikles til malkekøer Set over en længere periode er alle hunde kandidater til afvikling Midler fra malkekøer skal anvendes til at udvikle spørgsmålstegn til stjerner men ikke alle kan udvikle sig hertil og ender følgelig som hunde Boston Matricen bør ikke stå alene som analyseværktøj men modellen kan suppleres af GE modellen

15 Boston Matricen Høj Relativ markedsandel Lav Markedsvækst Lav Høj Stars Cash Cows Question Marks? Dogs??

16 GE Modellen General Electric Modellens idé er at placere de enkelte forretningsområder i en matrix for at give et umiddelbart billede af, hvad man skal gøre ved et forretningsområde. GE er illustreret i et kvadratsystem med akserne branchens attraktivitet og virksomhedens konkurrenceposition. Derudover giver GE overblik over markedets størrelse, virksomhedens markedsandel, retning på markedet og udviklingshastigheden på markedet, og resultatet er ni felter. Matrixen er således opbygget omkring branchens attraktivitet og forretningsområdets konkurrencemæssige position. Attraktiviteten fremkommer som en funktion af vækstpotentiale, absolut vækst, konkurrence og generel turbulens. Den konkurrencemæssige position kan bestemmes på baggrund af blandt andet Boston Matricen

17 GE Modellen De enkelte forretningsområders placering i GR modellens ni felter angives med en cirkel og en pil. Hver cirkels position i GE modellen giver en samlet vurdering af forretningsområdets konkurrencemæssige position og markedets attraktivitet. Cirklens størrelse angiver produktgruppens totale marked. Det skraverede felt i cirklen illustrerer virksomhedens markedsandel Ledelsens forventninger til de enkelte forretningsområders fremtidige placering i GE modellen er angivet med en pil På samme måde - som ved Boston Matricen - kan GE modellen anvendes i en vurdering af virksomhedens produktportefølje og meget af tankegangen bag de to modeller er identisk

18 GE Modellen Markedets attraktivitet: - Markedsstørrelse - Markedsvækst - Konkurrencestruktur - Dækningsgrad - SWOT - eksterne - PESTEL faktorer etc. Konkurrenceposition: - Markedsandel - Størrelse - Image - Distributionssystem - Ressourcer - SWOT interne etc. Virksomhedens konkurrenceposition Svag Medium Stærk Udbyg/Invester Udbyg/Invester Balancer geninvesteringer og indtjening Markedets attraktivitet Høj Medium Lav Udbyg/Invester Balancer geninvesteringer og indtjening Høst/afhænd Balancer geninvesteringer og indtjening Høst/afhænd Høst/afhænd

19 Kundesegmentering Definition: Kundesegmentering er en proces, der gennemføres for at inddele virksomhedens kunder og markeder i mindre, homogene brugergrupper med ensartede præferencer i relation til virksomhedens produkt. Markedet skal således opdeles i grupper med ensartede kendetegn i forhold til pris, distribution, reklame etc. i relation til virksomhedens produkt. Markedet kan opdeles i et antal kundesegmenter, der internt er homogene, men som er heterogene i forhold til hinanden og som udgør det samlede marked. Segmenteringen kan ske ud fra forskellige kriterier som eksempelvis demografi, geografi, psykografi og adfærdsmæssige kriterier Segmenter Marked

20 Kundesegmentering Anvendelse: Gennem segmenteringen kan virksomheden identificere kunder og markeder med forskellige behov og efterspørgselsmønstre. Ud fra denne kundesegmentering kan virksomheden optimere sine indsatser i forhold til markedsføring, R&D, service, kommunikation etc. Herigennem vil kundens oplevede værdi kunne maksimeres samtidig med, at virksomheden kan udvælge målgrupper og positionering gennem segmenteringen. Kundesegmentering behandler bl.a.: Hvilke segmenter har størst potentiale for virksomheden ud fra opstillede kriterier? Hvilket parametermiks er passende for det enkelte segment? Kritik: Segmenteringskriterierne og dermed segmenteringen er meget statisk. Spørgsmålet er, om kunderne i det hele taget kan inddeles efter kriterier som demografi, geografi etc.? En mulighed er, at kigge på situationsbestemt segmentering i fremtiden

21 Kundesegmentering Ung Alder Gammel Krav til segmentet: - Målbare - Tilgængelige - Profitable - Differentierede - Overkommelige Segmenteringen kan ske ud fra: - Kundedatabaser - Intern/ekstern data - Fornemmelser - Statistik Geografi Større by Andet Segment A Segment B Segment C Høj Indkomst Lav Prisbevidsthed Stor Lille

22 Porters generiske strategier En virksomheds succes er afhængig af, om man ud af fire alternative muligheder er i stand til at vælge den rigtige konkurrencestrategi (generisk strategi). Ifølge Porter kan virksomheden kun opnå succes, hvis den følger én af fire alternative strategier: omkostningsleder, differentiering, omkostningsfokus & fokuseret differentiering (de to sidste kan dog blive betragtet under ét, hvor det giver mest mening) Porter's generiske konkurrencestrategier tager udgangspunkt i, at man enten kan forsøge at ramme hele markedet eller et bestemt segment samtidig med, at man enten kan forsøge at konkurrere på pris eller på at tilbyde kunden noget anderledes (differentiere sig) Budskabet fra modellen er, at man ikke kan det hele på en gang - man må vælge, ellers bliver man "stuck in the middle Under dette punkt bør man også tage stilling til, hvordan man så konkret vil konkurrere. Dette sker ud fra de fire P'er: Produkt, Pris, Promotion, Place - eller distribution

23 Porters generiske strategier Omkostningsleder Øger kundens fokus på prisen Lavere omkostningsniveau end konkurrenterne Fokus på løbende at minimere omkostningerne Stordriftsfordele Effekt af læringskurve Lave omkostninger Unikt produkt Differentiering Skaber unikt tilbud i forhold til konkurrenterne Minimerer kundens fokus på prisen Det unikke kan bestå i markedsføring, produkt egenskaber, branding, distribution etc. Stor andel af totalmarkedet 1. Omkostningsleder 2. Differentiering Lille andel af totalmarkedet Fokus Satser på et udvalgt segment Målretter marketing og produkt Nicheproducent Pris henholdsvis unikhed i fokus 3. Omkostningsfokus 4. Fokuseret differentiering

24 Intern analyse Den interne analyse udgør den ene del af fundamentet for SWOT analysen og derigennem udviklingen af virksomhedens strategi. Gennem den interne analyse identificeres virksomhedens ressourcer og kompetencer, værdiskabende aktiviteter og mulighederne for vækst med udgangspunkt i virksomheden og til dels markedet. Den interne analyse indbefatter: Ressourcer, Kapabiliteter & Kompetencer Porters værdikæde Ansoff s vækstmatrice

25 Ressourcer, Kapabiliteter & Kompetencer Virksomhedens interne aktiver udgøres af samspillet mellem tre begreber - henholdsvis ressourcer, kapabiliteter og kompetencer.disse tre begreber danner grundlaget for virksomhedens konkurrencefordele, der udmønter sig i form af særlig positionering overfor konkurrenter og opfattet værdi for kunderne. Ressourcer betragtes som inputfaktorer, hvor kompetencer og kapabiliteter forbindes med viden, da kapabiliteten er afledt af en eller flere kompetencer, eks. undersøgende innovation. Via identifikation af virksomhedens ressourcer, kapabiliteter og kompetencer kan virksomhedens interne stærke og svage sider beskrives. Når kompetencerne er identificeret, benyttes de som baggrund for fremtidige strategiske valg f.eks. positionering i markedet, vækststrategi, etc. Kernekompetencerne bør konstant udvikles og beskyttes imod imitation af konkurrenter.

26 Ressourcer Virksomhedens ressourcer omfatter en bred vifte af varierende karakter. De fleste virksomheder er i stand til at etablere de nødvendige ressourcer ledelsens udfordring ligger følgelig i at sammensætte et mix af ressourcer, der er bedre end konkurrentens! Ressourcekategorier: Finansielle: egenkapital, lån etc. Fysiske: teknologi, geografisk placering, faciliteter etc. Menneskelige: dømmekraft, intelligens, videndeling, netværk etc. Organisatoriske: kultur, renommé, processer og strukturer etc.

27 Ressourcer VRIO-analysen: Value kan ressourcen skabe oplevet markedsværdi hos kunden? Er ressourcen værdifuld? Rareness er ressourcen sjælden? Hvilke andre (konkurrenter) råder også over ressourcen? Imitiablility er ressourcen svær at efterligne? Har andre virksomheder svært ved at anskaffe sig ressourcen? Organization er ressourcen udnyttet i virksomheden? Ud fra analysen kan virksomhedens ressourcer sorteres i forhold til ressourcens betydning for virksomhedens performance og konkurrenceevne.

28 Kapabiliteter Kapabiliteter er måden, hvorpå ressourcer anvendes på virksomhedens omgivelser. Kapabiliteter er baseret på akkumuleringen af information samt erfaring og udvikles med tiden. Des vanskeligere en kapabilitet er at købe, sælge eller imitere, jo større er dens værdi (Ghetty & Patterson, 2002) Kapabiliteter som er baseret på erfaringsmæssig viden, rutiner og relationer er en vigtig kilde til konkurrencefordele. Så de kapabiliteter, en virksomhed råder over, er uløseligt bundet til virksomhedens historie, tidligere erfaringer og til medarbejdernes evner Kortlægning af kapabiliteter - identificer funktionsbaserede kapabiliteter Produktionskapabiliteter Markedsføringskapabiliteter Sammenlign og benchmark i forhold til konkurrenter

29 Kompetencer Der findes fire typer af kompetencer set ud fra en strategisk synsvinkel: Kernekompetencer: De kompetencer hvis effekter, nu og her, er afgørende for kundens valg af virksomhedens produkter og serviceydelser Fokuskompetencer: De kompetencer, der vil være kernekompetencer om 2-4 år, og som skal udvikles fra nu af Komplementære kompetencer: De kompetencer, der er væsentlige i understøtningen af kernekompetencerne, men ikke er væsentlige for kunden Støttekompetencer: Resten af virksomhedens kompetencer Kortlægning af kompetencer: Identificer tvær-funktionelle kapabiliteter og det tilhørende ressourcegrundlag Udvælg kernekompetencer på baggrund af et sæt vurderingskriterier

30 Kompetencer Formålet med kompetencekuben er, at modellen kan virke som udgangspunkt for en kompetenceidentifikation ved at samle tre måder at betragte kompetencer på: Den ene betragtningsmåde er at definere de forskellige typer af kompetencer gående fra simple, teknologitunge til komplekse og sammensatte kompetencer. De to nævnte kompetencetyper skal ses som endepunkter på et kontinuum af uendeligt mange muligheder. Den anden betragtningsmåde er sværere at gå til. Man har til alle tider forsøgt at opdele en virksomheds aktiviteter i forskellige typer de tekniske og administrative og så videre. Og indenfor teknologiledelsesteori har man i mange år opereret med en opdeling af teknologi i nogle tilsvarende typer; produktteknologi, proces- eller fremstillingsteknologi, samt styrings- eller administrativ teknologi. Ligesom teknologier hensigtsmæssigt har vist sig at kunne opdeles på denne måde (i hvert fald indtil informationsteknologiens nylige udvikling), menes det, at man kan opdele kompetencer på samme måde. Kompetencer kan, med andre ord, knytte sig til virksomhedens produkt, virksomhedens fremstilling eller produktion i den mest afgrænsede betydning af produktionsbegrebet eller til virksomhedens administration.

31 Kompetencer Kompetencekuben forsøger at sætte de to beskrevne betragtningsmåder sammen med en tredje betragtningsmåde, der handler om, hvorvidt kompetencerne nemt eller kun vanskeligt kan efterlignes. Det sidste er i modellen afbildet på to måder enten befinder kompetencen sig i det offentlige domæne dvs. er tilgængelig for alle eller også er kompetencen virksomhedsspecifik Ideen med kompetencekuben er, at denne angiver et sæt af rum, der så at sige skal fyldes ud af virksomhedens ressourcer og kompetencer. I praksis vil kompetencer have en tendens til ikke umiddelbart at kunne indpasses i modellens afgrænsede kasser. Nogle kompetencer går eksempelvis på tværs af proces- og administration, mens andre både er teknologi- og videnstunge. Men modellen kan dels anvendes som et værktøj i forbindelse med kompetenceidentifikation og dels som en overbliksmodel Administrativ Fremstillingsproces Kompleks Produkt Simpel Specifik for virksomheden Tilgængelig for alle

32 Porters værdikæde Værdikæden er et analyseværktøj, der kan medvirke til at sikre, at virksomheden leverer målgruppen den højeste kundeværdi til de laveste omkostninger. Ved en virksomheds værdikæde forstås således den kæde af aktiviteter, det tilsammen danner produktets/serviceydelsens værdi for kunden. Værdikæden består af ni forskellige værdiaktiviteter, der kan opdeles i primæraktiviteter og støtteaktiviteter. Primæraktiviteterne indbefatter virksomhedens hovedaktiviteter, der alle er medvirkende til fremstillingen af det egentlige produkt. Støtteaktiviteternes formål er at integrere primæraktiviteterne. Det er ofte sammenhængen mellem aktiviteterne, der skaber værdien snarere end de enkelte aktiviteter hver for sig En værdikædeanalyse giver svar på spørgsmål som disse: Hvordan kan vi generere størst mulig værdi for kunden? Er der aktiviteter, der ikke er værdiskabende, og som vi med fordel kan outsource til andre? Er vi bedre end vores konkurrenter til at generere kundeværdi og producere effektivt? Modellen er primært tiltænkt produktionsvirksomheder og kan med fordel tilpasses alt efter virksomhedstype med alternative værdikæder

33 Porters værdikæde Virksomhedens infrastruktur Støtteaktiviteter Menneskelige ressourcer Produkt- og teknologiudvikling Indkøb/forsyninger Indgående logistik Fremstillings -processer Udgående logistik Marketing og salg Service efter salg Bestilling, transport, modtagelse, lagring, & intern håndtering Alle aktiviteter forbundet med fremstillingen Lagerstyring, ekspedition, transport, &styring af distributionskæder Salgsplanlægning, prisfastsættelse, annoncering & reklamekampagner After sale aktiviteter, instruktion, garantiydelser & reklamationer Primæraktiviteter

34 Ansoff s vækstmatrice Ansoff s vækstmatrice illustrerer de vækststrategier, som ledelsen kan følge med henblik på realisering af de opstillede vækstmål. Ansoff tager udgangspunkt i to variable: produkt og marked, som hver især deles op i nuværende og nyt Matricen benyttes således til at betegne hvilke strategiske vækstmuligheder og risici, virksomheden har ud fra produkt- og markedskombinationer, herunder virksomhedens forskellige muligheder for at lancere nye produkter og bevægelse ind på nye markeder, men også muligheden for at trække sig tilbage fra markeder og bevæge sig ind på nye urelaterede markeder Markedspenetrering: vækststrategi, hvor virksomheden forsøger at sikre et øget salg af et eksisterende produkt til de nuværende markeder. Dette kan ske gennem øget markedsandel, øget forbrug hos nuværende kunder etc. Markedsudvikling: vækststrategi, hvor virksomheden søger at øge afsætningen ved at tilbyde sine nuværende produkter til nye markeder Produktudvikling: vækststrategi, hvor et nyt produkt tilbydes de nuværende markeder. Dette kan være igennem produktforbedring, udvidelse af produktlinje etc. Disversifikation: vækststrategi, hvor virksomheden udvikler nye produkter til helt nye kundegrupper

35 Ansoff s vækstmatrice Produkt Nuværende produkter Nye produkter Marked Nuværende markeder Nye markeder Markedsindtrængning Markedsudvikling Produktudvikling Diversifikation

36 Vision Virksomhedsvision: En vision er et billede af en foretrukken, fremtidig tilstand, f.eks. hvilken rolle og formål har virksomheden om 10 år? En vision er noget man stræber efter og udgør virksomhedens overordnede mål - det er mere end drømme eller håb; det er en slags forpligtelse Hvad fortæller en vision? Visionen angiver retningen, eller det virksomheden vil arbejde hen imod. Visionen skal udtrykke en realistisk, troværdig og attraktiv fremtid for organisationen Hvad skal en vision? En vision skal deles med medarbejderne og få alle til at arbejde i samme retning

37 Mission Virksomhedens mission er en handlingsplan, som ledelsen skal kommunikere ud i organisationen. Missionen fortæller mere konkret, hvordan virksomheden når visionen og er mere kortsigtet end visionen En mission udtrykker et formål. En virksomheds mission er en beskrivelse af den strategi, virksomheden skal følge, samt de implicitte værdier og den eksplicitte politik, som virksomheden bygger på Missionen er den styrende kraft i organisationen den man retter sig imod ved tvivl om, i hvilken retning virksomheden skal fortsætte

38 Strategiske mål De strategiske målsætninger operationaliserer missionen, og herigennem kan visionen realiseres De strategiske mål gør det muligt for virksomheden løbende at følge op på udviklingen og til slut evaluere og gøre status på strategien De strategiske mål skal være realistiske og konsistente i forhold til virksomhedens stærke og svage sider. Målene kan være såvel kvantitative som kvalitative

39 SWOT For at komme fra den interne og eksterne analyse og videre til selve strategiudviklingen, inddrages SWOT analysen. SWOT analysen er et værktøj for virksomheden til at identificere og analysere på: Strengths (stærke sider) Weaknesses (svage sider) Opportunities (muligheder) Threats (trusler) SWOT metoden binder således præcis den eksterne og interne del af den strategiske analyse sammen og bygger på resultaterne herfra.

40 SWOT Strenghts: En virksomheds stærke sider er de ressourcer og/eller kompetencer, som virksomheden er i besiddelse af eller har adgang til og som gør det muligt for virksomheden at foretage værdiskabende handlinger Ex: Unikt design, loyale medarbejdere, avanceret produktionsudstyr etc. Weaknesses: De svage sider udgør derimod de virksomhedsressourcer og kompetencer, der gør det vanskeligt at skabe værdi for kunden, eller der endog reducerer virksomhedens konkurrencekraft Ex: Manglende finansiel kapacitet, utilstrækkelige sprogkundskaber, ingen erfaring etc. Opportunities: Mulighederne udgør virksomhedens chancer i omgivelserne for at forbedre den konkurrencemæssige position og performance. Mulighederne skulle gerne være identificeret gennem den eksterne analyse Ex: Øget samfundsinteresse for produkterne, lovforslag, teknologiens udvikling, opsving etc. Threats: Truslerne for virksomheden udgøres af de eksterne personer, grupper og organisationer, der på forskellig vis forsøger at reducere virksomhedens konkurrencemæssige fordele og performance Ex: hård konkurrence, økonomisk stagnation, skepsis blandt forbrugerne, distributionsproblemer etc.

41 SWOT Internt Eksternt Strenghts Opportunities Weaknesses Threaths

42 Forretningsudvikling I udviklingen af en sammenhængende og velargumenteret strategi skal retningen fastlægges gennem vision, mission og strategiske målsætninger. Disse overordnede og langsigtede begreber kan ofte være svære at definere, men gennem følgende værktøjer er fundamentet for virksomhedens strategi på plads: Abell Positioneringskort Scenarier Delphi Backcasting Fremtidsværksted McKinseys 7-S model Kritiske succesfaktorer Interessentanalyse Business case

43 Business case En business case er et værktøj til at hjælpe og planlægge et projekts finansielle og forretningsmæssige konsekvenser af en beslutning Værktøjet kan bruges til, at danne et beslutningsgrundlag og dermed hjælpe ledelsen til at tage en beslutning f.eks. go/no go Den kræver følgende: Antagelser Vurderinger Ny information Den er ikke: Et økonomisk statement En forretningsplan/koncept eller model Kort fortalt kan en business case fungere som en guide til, hvordan man optimerer en investering, og om man træffer det rigtige valg

44 Business case Fem gode råd til en business case: 1. Find den rette referencegruppe 2. Lav klare objektiver 3. Lav et godt design og være enig om kostmodellen (strukturen/ tidshorisonten etc.) 4. Vær opmærksom på antagelserne (lav en risikoanalyse af disse) 5. Brug case analysen i implementerings- og kontrolfasen. I en business case skal indgå: Gerne et eller flere scenarier Forventet cash flow på en tidslinje for hele casen Beskrivelse af fordele og omkostninger Kritiske succesfaktorer og risici Anbefaling til bestyrelsen omkring de finansielle taktikker

45 Abell - Positioneringskort Abell s positioneringskort er en metode til at få integreret de interne og eksterne forhold til en forretningsmodel. I første omgang handler det om at få integreret de eksterne kundehensyn med kundefunktioner og med teknologier/kompetencer. Positioneringskortet kan anvendes på eksisterende forretningsgrundlag, men kan også benyttes til at tænke helt nye forretningskoncepter med. Udgangspunktet er dog det eksisterende grundlag. Modellens indhold: What: Hvilke funktioner og behov lægger kunden vægt på at få dækket? Her kan man eventuelt lade sig inspirere af Maslow i forhold til behovsafklaringen Who: Kundesegmenteringen kan her inddrages hvem er kundegruppen? How: Fabriks- eller håndlavet? Hvad er de rette kompetencer? Har vi dem? Why: Hvorfor vil vi det her? Et sundt spørgsmål til eftertanke

46 Abell - Positioneringskort What? Kundefunktioner - Modellen er baseret på, at en strategi skal baseres på både virksomhedens interne teknologier/kompetencer og på kundegruppers ønskede kundefunktioner ved en forretning - Modellen anvendes til at strukturere de overordnede overvejelser omkring den strategi, som man er ved at udvikle How? Teknologier/ Kompetencer Firm Industry standard Why? Who? Kundegrupper

47 Scenarier Hovedformålet med scenarier er at gøre virksomhedens beslutningstagere i stand til at udforske så mange alternative fremtider som muligt. Således skulle de gerne blive i stand til at se, hvilke konsekvenser nutidige handlinger har for fremtiden, og de kan foretage de nødvendige og mulige beslutninger i dag for at møde fremtiden på den bedste måde Scenarier anvendes hovedsageligt i forbindelse med langtidsplanlægning, ofte med en tidshorisont på 3-5 år, men også længere tidshorisonter på år bruges. Fordele: Udvider den strategiske tænkning flere alternative fremtider analyseres og vurderes, fremmer motivationen og den kreative tænkning i virksomheden, etablerer et strategisk handleberedskab og er et brugbart ledelsesværktøj etc. Ulemper: I bund og grund er scenarierne primært bygget på gætterier, og resultaterne er måske ikke altid realistiske bud på fremtiden Hvorfor & hvornår?: Omgivelserne er usikre og risikofyldte, mange tidligere negative overraskelser, kapitalintensivt forretningsgrundlag, den strategiske tænkning er begrænset etc.

Værktøjskassen. Marketingmodelsamling (Kom sikkert i land!!) (C) Copyright by Marketinginfo.dk

Værktøjskassen. Marketingmodelsamling (Kom sikkert i land!!) (C) Copyright by Marketinginfo.dk Værktøjskassen Marketingmodelsamling (Kom sikkert i land!!) Forord De væsentligste modeller til gennemførslen af marketingprocessen er her oplistet. Enkelte af modellerne er forklaret! God fornøjelse!

Læs mere

Jørgen Lægaard Mikael Vest STRATEGI. i vindervirksomheder

Jørgen Lægaard Mikael Vest STRATEGI. i vindervirksomheder Jørgen Lægaard Mikael Vest STRATEGI i vindervirksomheder Indholdsfortegnelse Om forfatterne 10 Forord 11 1. Hvad er en vindervirksomhed? 15 1.1. Corporate governance: Tilfør ressourcer til strategi 18

Læs mere

Analyse af capabiliteter

Analyse af capabiliteter Analyse af capabiliteter Ressourceanalysen deles op indenfor fire områder [s245]: Kapitel 6: Analysing resources basics Kapitel 7: Analysing human resources Kapitel 8: Analysing financial resources Kapitel

Læs mere

10 Mål og strategi på privatkundeområdet

10 Mål og strategi på privatkundeområdet 10 Mål og strategi på privatkundeområdet Kvalitative mål Kvantitative mål Karakteristika Bløde Hårde Succeskriterium Skal fornemmes Kan tælles, måles osv. Eksempel Et bedre image Forbedre salget af ratepensioner

Læs mere

Forretningsudvikling - din checkliste til en bedre bundlinie

Forretningsudvikling - din checkliste til en bedre bundlinie Forretningsudvikling - din checkliste til en bedre bundlinie Enhver virksomhed bør løbende formulere og vedligeholde strategiske planer for forretningens udvikling. Nye teknologier og ændrede kundeønsker

Læs mere

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Strategisk Overensstemmelse, en kort introduktion 2008 Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Omgivelser (marked) Segment Segment Segment Kunde interface Strategi Enhed Enhed Enhed Værdiskabelse

Læs mere

Hvordan udarbejdes en strategi

Hvordan udarbejdes en strategi LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Afsætning A kapitel 3 side 47 Interne forhold

Afsætning A kapitel 3 side 47 Interne forhold Afsætning A kapitel 3 side 47 Interne forhold Interne forhold > realistiske og målrettede strategier * def. * SWOT, muligheds og trusselsmatrix = analyseværktøjer til at idenficere stærke/svage sider,

Læs mere

Den Grønne Vækstklynge - kort fortalt

Den Grønne Vækstklynge - kort fortalt Den Grønne Vækstklynge - kort fortalt Varig og bæredygtig vækst i gartneriklyngen. Det er formålet med Den Grønne Vækstklynge. Projekt igangsat af Udvikling Odense og Dansk Gartneri, og bakkes op af en

Læs mere

Morten Beck Andersen Hovedopgave 11/8-2014. Hovedopgave. Udarbejdet af: Morten Beck Andersen sfpe0912. Studienummer: 1021232. Vejleder Peter Laigaard

Morten Beck Andersen Hovedopgave 11/8-2014. Hovedopgave. Udarbejdet af: Morten Beck Andersen sfpe0912. Studienummer: 1021232. Vejleder Peter Laigaard Sport Direct Aarhus Strategiske position og udfordringer Hovedopgave Udarbejdet af: Morten Beck Andersen sfpe0912 Studienummer: 1021232 Vejleder Peter Laigaard Antal anslag: 67.884 Afleveret d. 11/8-2014

Læs mere

STRATEGI. i vindervirksomheder

STRATEGI. i vindervirksomheder STRATEGI i vindervirksomheder Appendiks 1 Værktøj til Michael Porters Five Forces-model Den anvendte skala anvendes systematisk, således at værdien 1 udtrykker en gunstig situation for virksomhederne i

Læs mere

5. Kursusgang virksomhedsledelse

5. Kursusgang virksomhedsledelse 5. Kursusgang virksomhedsledelse Agenda: Entrepreneurship iværksætteri innovation - hvorfor? Hvem skal udvikle en forretningsplan Hvilke elementer er vigtige i en forretningsplan (det I skal fokusere på)

Læs mere

Din produktion som en kollektion

Din produktion som en kollektion Din produktion som en kollektion processen som muligt? Traditionelt har en virksomhed en vision, som udmønter sig i en strategi. Længden, en strategi skal strække sig over i tid, er oftest betinget af

Læs mere

10 gode råd om. Strategisk salg

10 gode råd om. Strategisk salg 10 gode råd om Strategisk salg Strategisk salg - Vejen til bedre kundeløsninger Denne E-bog er tænkt som et inspirationsværktøj til at få en overordnet indsigt i fagområdet strategisk salg. For at få det

Læs mere

Grønt Udviklings- og Demonstrationsprogram FORRETNINGSPLAN GUDP. Christian Huus Jensen, COWI

Grønt Udviklings- og Demonstrationsprogram FORRETNINGSPLAN GUDP. Christian Huus Jensen, COWI Grønt Udviklings og Demonstrationsprogram FORRETNINGSPLAN GUDP Christian Huus Jensen, COWI Forretningsplan indhold Projektets output A28 (maks1 side) Markedet og kunder A29 (maks½ side) Forretningsgrundlag

Læs mere

Undervisningsbeskrivelse

Undervisningsbeskrivelse Undervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin sommer 15 Institution VUC-vestegnen Uddannelse Fag og niveau Lærer(e) Hold Hf Erhvervsøkonomi C Kofi Mensah

Læs mere

1. Analyser tøj-industrien i Danmark og beskriv KFS for branchen. Er strukturen og udviklingen positiv eller problematisk for IC Companys?

1. Analyser tøj-industrien i Danmark og beskriv KFS for branchen. Er strukturen og udviklingen positiv eller problematisk for IC Companys? IC Companys IC Companys A/S er en børsnoteret dansk koncern, som blev dannet gennem fusionen af Carli Gry International A/S og InWear Group A/S i 2001. I dag, er IC Companys A/S er en de største modekoncerner

Læs mere

SUPPLY CHAIN INNOVATION

SUPPLY CHAIN INNOVATION KONKURRENCEKRAFT GENNEM SUPPLY CHAIN INNOVATION VÆRKTØJER Med afsæt i hovedrapporten har dette arbejdshæfte til formål, at belyse, hvordan danske virksomheder kan arbejde med supply chain innovation, gennem

Læs mere

Kundeanalyse. Denne værktøjskasse indeholder følgende værktøjer:

Kundeanalyse. Denne værktøjskasse indeholder følgende værktøjer: Kundeanalyse Denne værktøjskasse indeholder følgende værktøjer: - User guide: Kundeanalyse - Formular 1: Potentielle kunder - Formular 2: Kunde profil - Formular 3: Prioritering af kunder 1 User guide

Læs mere

Tirsdag den 8. marts 2011

Tirsdag den 8. marts 2011 Tirsdag den 8. marts 2011 Yderligere info & spørgsmål? Vinderstrategi A/S Gammel Kongevej 1, 2. DK-1610 København V www.vinderstrategi.dk +45 7022 9031 vinderstrategi@vinderstrategi.dk www.facebook.com/vinderstrategi

Læs mere

Lær med cases. Checkliste til individuel forberedelse

Lær med cases. Checkliste til individuel forberedelse Denne checkliste er tænkt som en guide til studerende som skal i gang med at bruge cases i undervisningen. Den indeholder en oversigt over aktiviteter du med fordel kan benytte under forberedelsen, så

Læs mere

Ydelseskatalog. Tak fordi du downloadede dette dokument vores ydelseskatalog. Vi hjælper dig helt i mål! Ydelseskatalog. Indhold

Ydelseskatalog. Tak fordi du downloadede dette dokument vores ydelseskatalog. Vi hjælper dig helt i mål! Ydelseskatalog. Indhold Indhold 2 Business intelligence workshops 3 Customer Intelligence workshops 4 at få flere kunder 5 at kunne vækste sine kunder 6 at kunne fastholde sine kunder 7 Generelt om segmentering 8 Behovsbasere

Læs mere

KONKURRENCE STRATEGI & THE BRAND VALUE CHAIN

KONKURRENCE STRATEGI & THE BRAND VALUE CHAIN KONKURRENCE STRATEGI & THE BRAND VALUE CHAIN Multimediedesigner uddannelsen 2. semester Torsdag d. 21. februar 2002 HAR DU SPØRGSMÅL TIL MORTEN? Eller mangler du materiale? www.itu.dk/~mbj Morten Bach

Læs mere

Innovationens syv cirkler. Skab klarhed over virksomhedens innovationspotentiale

Innovationens syv cirkler. Skab klarhed over virksomhedens innovationspotentiale Innovationens syv cirkler. Skab klarhed over virksomhedens innovationspotentiale Hvad er innovation? Innovation kan være Et nyt generisk produkt En ny procedure for fremstilling Skabelse af helt nyt marked

Læs mere

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 5 3 VISION 6 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 8 4.1 TEKNOLOGI 8 4.1.1 Principper 8 4.2 KOMMUNIKATION 9 4.2.1

Læs mere

RYGAARDS SKOLE STRATEGISK PLAN 2013-2017

RYGAARDS SKOLE STRATEGISK PLAN 2013-2017 RYGAARDS SKOLE STRATEGISK PLAN 2013-2017 VISION FOR RYGAARDS SKOLE At sikre vores langsigtede fremtid som en enestående skole med kristne værdier, et højt fagligt niveau og en vision om, at uddannelse

Læs mere

Hjælp mig med at arbejde med mine kundedata (Customer Intelligence)

Hjælp mig med at arbejde med mine kundedata (Customer Intelligence) Hjælp mig med at arbejde med mine kundedata (Customer Intelligence) Kundelivstidsværdi, Customer Insights, Customer Life Time Management, Customer Life Time Value, CRM strategi, kundeloyalitet osv. Det

Læs mere

Undervisningsmateriale til Kompetenceudviklingsforløb i Kerteminde v. Eva Steensig LHBS A/S

Undervisningsmateriale til Kompetenceudviklingsforløb i Kerteminde v. Eva Steensig LHBS A/S Undervisningsmateriale til Kompetenceudviklingsforløb i Kerteminde v. Eva Steensig LHBS A/S April 2014 Uddannelse af ledere/ejere Formål: Lederne og virksomhedsejerne skal have en indsigt i, hvordan deres

Læs mere

FORRETNINGSUDVIKLING. Regionalt medlemsmøde Korsør, 14. marts 2013

FORRETNINGSUDVIKLING. Regionalt medlemsmøde Korsør, 14. marts 2013 FORRETNINGSUDVIKLING Regionalt medlemsmøde Korsør, 14. marts 2013 INDHOLD Strategiske udfordringer Forretningsudvikling Mulige løsninger Praktisk eksempel Strategikort Og hvad så nu? 2 HVAD ER PROBLEMET?

Læs mere

I IT-Foranalyse 2 0.1 Indledning... 3

I IT-Foranalyse 2 0.1 Indledning... 3 Indhold I IT-Foranalyse 2 0.1 Indledning............................... 3 1 Awesome Consulting 4 1.1 Om Awesome Consulting...................... 4 1.2 Mission og vision........................... 4 1.2.1

Læs mere

ENTERPRISE MANAGEMENT PLANNING CYCLE 8

ENTERPRISE MANAGEMENT PLANNING CYCLE 8 ENTERPRISE MANAGEMENT PLANNING CYCLE 8 Et bud på en lukket sløjfe model fra Mission, Vision og strategi til daglig opfølgning Summering: Følgende note er nogle tanker omkring, og et forslag til, at styre

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Kommunikationsstrategi 2011-2014 UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Indledning UngSlagelse har længe haft et ønske om flere brugere. Èn af de udfordringer som UngSlagelses står overfor er, et

Læs mere

Vidensmedarbejdere i innovative processer

Vidensmedarbejdere i innovative processer Vidensmedarbejdere i innovative processer Vidensmedarbejdere i innovative processer af direktør og partner Jakob Rasmussen, jr@hovedkontoret.dk, HOVEDkontoret ApS 1. Indledning Fra hårdt til blødt samfund

Læs mere

2. En mere fleksibel løsning der er endnu nemmere at anvende for den enkelte bruger

2. En mere fleksibel løsning der er endnu nemmere at anvende for den enkelte bruger CatMan Solution V3 er klar til at blive rullet ud Vi arbejder hele tiden på mange fronter, for at sikre jer endnu bedre og hurtigere adgang til den viden der kan genereres fra store mængder af data. Lancering

Læs mere

Mangfoldighed i bestyrelsesarbejdet hvorfor?

Mangfoldighed i bestyrelsesarbejdet hvorfor? Mangfoldighed i bestyrelsesarbejdet hvorfor? Mangfoldighed i bestyrelsesarbejdet hvorfor? af Tove Brink, cand.merc., MBA, tb@brinkdevelopment.dk, Brink Development Aps. 1. Hvad kræver forretningen? Eksternt

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

Successtrategier for moderne idrætsanlæg

Successtrategier for moderne idrætsanlæg Successtrategier for moderne idrætsanlæg Idrættens rum og rammer Frederikshavn, onsdag den 25. februar 2009 Indhold 1. Konkurrencesituationen 2. Behov for strategier 3. Metode i strategiarbejdet 4. Case

Læs mere

Projekt: Skolen i bymidten Semesterprojekt: 7B - E2013 Dokument: Ansættelseskontrakt Dato: 29-10-2013 13:18

Projekt: Skolen i bymidten Semesterprojekt: 7B - E2013 Dokument: Ansættelseskontrakt Dato: 29-10-2013 13:18 1 af 6 1. Sammendrag K.E.A Totalentreprise agerer som samlet totalentreprenør for bygherre, vi varetager alle de ydelser, der udgør en nødvendig helhed for gennemførelse af den aftalte opgave. Vi er derfor

Læs mere

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Indledning Kompetencestrategi er en proces, der hjælper en organisation til at træffe gode langsigtede beslutninger omkring kompetenceudvikling. Umiddelbart er der

Læs mere

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace har gennem de seneste 7 år arbejdet tæt sammen med mere end 250 af de mest lovende

Læs mere

Fra ad hoc-tilgang til en struktureret CSR-indsats

Fra ad hoc-tilgang til en struktureret CSR-indsats Tryksag 541-643 Gode råd Her er nogle gode råd til, hvordan I griber CSR-processen an. Kom godt i gang med standarder > > Sæt et realistisk ambitionsniveau > > Sørg for, at CSR er en integreret del af

Læs mere

DEN RIGTIGE PRIS - det ses på bundlinien

DEN RIGTIGE PRIS - det ses på bundlinien DEN RIGTIGE PRIS - det ses på bundlinien v/ Henrik Andersen, Væksthus Midtjylland Få viden om: Prisens vigtighed som konkurrenceparameter Hvornår er prisen rigtig Forskellige prisstrategier Hvordan fastsætter

Læs mere

Erhvervsservice Vækst og udvikling

Erhvervsservice Vækst og udvikling Erhvervsservice Vækst og udvikling Hvem er jeg? Erhvervskonsulent Danske Fysioterapeuter Uddannet Cand. Merc. 22 år selvstændig ledelses- og erhvervskonsulent Primære arbejdsopgaver i dag: Rådgivning af

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

PROJEKT LYSLYD. Spørgeskema. Projekt LysLyd støttes af: Et projekt ledet af Københavns Internationale Teater

PROJEKT LYSLYD. Spørgeskema. Projekt LysLyd støttes af: Et projekt ledet af Københavns Internationale Teater PROJEKT LYSLYD Spørgeskema Projekt LysLyd støttes af: Et projekt ledet af Københavns Internationale Teater Der gennemføres en kortlægning af omfanget af virksomheder, arbejdspladser, omsætning samt forskning

Læs mere

5 gode råd om strategisk ledelse

5 gode råd om strategisk ledelse 5 gode råd om strategisk ledelse Verden er i forandring. Bryd med traditionerne Bedre resultater med empati Alle er sælgere Branding øger potentialet Bryd med traditionerne Virksomhedsstrategi fokuserer

Læs mere

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept.

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept. Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer Excellence Seminar 13. sept. Udfordringer for den offentlige sektors lederskab 2006+ Globaliseringsdagsorden hvad betyder det for den offentlige

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Forretningsudvikling i praksis. - v. Mikael Vest, partner, Vinderstrategi A/S

Forretningsudvikling i praksis. - v. Mikael Vest, partner, Vinderstrategi A/S Forretningsudvikling i praksis - v. Mikael Vest, partner, Vinderstrategi A/S Om Vinderstrategi A/S Vinderstrategi A/S eksistensgrundlag er at tilbyde større virksomheder og vækstvirksomheder en skarpere

Læs mere

Danske prydplanter Temadag, den 13. november 2013. Hvordan skabes guldkalve i den danske gartneribranche?

Danske prydplanter Temadag, den 13. november 2013. Hvordan skabes guldkalve i den danske gartneribranche? Danske prydplanter Temadag, den 13. november 2013 Hvordan skabes guldkalve i den danske gartneribranche? Vision Vinderstrategi er kendt for at være større virksomheder og vækstvirksomhedersmest attraktive

Læs mere

DEN KOMPLETTE VÆRDIKÆDE MOBILITET SKABER VÆRDI FOR MOBILE MEDARBEJDERE

DEN KOMPLETTE VÆRDIKÆDE MOBILITET SKABER VÆRDI FOR MOBILE MEDARBEJDERE DEN KOMPLETTE VÆRDIKÆDE MOBILITET SKABER VÆRDI FOR MOBILE MEDARBEJDERE Læs mere på www.locus.dk LOCUS VÆRDI FOR MOBILE MEDARBEJDERE Locus makes mobility easy! Det er vores vision og leveregel. Vi leverer

Læs mere

Undervisningsbeskrivelse

Undervisningsbeskrivelse Undervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin maj-juni, 2015 Institution International Business College, Kolding Uddannelse Fag og niveau Lærer(e) Hold

Læs mere

CRM & Markedslederskab

CRM & Markedslederskab Henrik Andersen Direktør, Andersen&Partners Management Consulting Thomas Ritter Professor, Copenhagen Business School Publiceret i 24. april 2008 Andersen&Partners Management Consulting www.andersenpartners.com

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

Vokser dit salg, som du ønsker? TofKo Business Development A/S Afsætnings- og Virksomhedskonsulenter. Ikke kun løsninger - men resultater!

Vokser dit salg, som du ønsker? TofKo Business Development A/S Afsætnings- og Virksomhedskonsulenter. Ikke kun løsninger - men resultater! Vokser dit salg, som du ønsker? TofKo Business Development A/S Afsætnings- og Virksomhedskonsulenter Ikke kun løsninger - men resultater! Hvem er vi? Mission Vi vil medvirke til vækst - nationalt og internationalt

Læs mere

kvanti øgelse tativ REGIONALE FØDEVAREVIRKSOMHEDER? KVANTITATIV UNDERSØGELSE AARHUS UNIVERSITET Vi investerer i din fremtid

kvanti øgelse tativ REGIONALE FØDEVAREVIRKSOMHEDER? KVANTITATIV UNDERSØGELSE AARHUS UNIVERSITET Vi investerer i din fremtid AFSNITSNAVN HVORFOR VOKSER SMÅ OG MELLEMSTORE 1 unders kvanti øgelse tativ au AARHUS UNIVERSITET HVORFOR VOKSER SMÅ OG MELLEMSTORE KVANTITATIV UNDERSØGELSE Af Lars Esbjerg, Helle Alsted Søndergaard og

Læs mere

STRATEGISK DESIGN OG FORRETNINGSUDVIKLING

STRATEGISK DESIGN OG FORRETNINGSUDVIKLING STRATEGISK DESIGN OG FORRETNINGSUDVIKLING SEMINAR OG WORKSHOPFORLØB Evnen til at udnytte nye markedsmuligheder og digitale forretningsområder har afgørende betydning for en virksomheds potentiale og konkurrenceevne.

Læs mere

A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR. Målstyring Enkelt og effektivt. Ann Møller Svendsen

A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR. Målstyring Enkelt og effektivt. Ann Møller Svendsen A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR Målstyring Enkelt og effektivt Ann Møller Svendsen Forord I en verden, der til stadighed er i forandring, er det af afgørende betydning at have en klar vision, en præcis

Læs mere

Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør

Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør 1 Strategi i vindervirksomheder: Rejsebeskrivelse med fire etaper Situation Ambition Must-Win- Battles Eksekvering Lægaard Management A/S tilbyder rådgivning

Læs mere

Undervisningsbeskrivelse

Undervisningsbeskrivelse Undervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin August 2011 - Juni 2012 Institution Zealand Business College Uddannelse Fag og niveau Lærer(e) Hold Hhx Virksomhedsøkonomi

Læs mere

MR s casesamling 2011

MR s casesamling 2011 MR s casesamling 2011 Ny strategi for politi og anklagemyndighed Core-team A/S Kunde: Politi og anklagemyndighed v/rigspolitiet 29 Core-team A/S Anker Nielsen, Managing Partner Indstillende kunde Politi

Læs mere

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET

Læs mere

Ansvarlig iværksætterkultur spørgeskema

Ansvarlig iværksætterkultur spørgeskema Ansvarlig iværksætterkultur spørgeskema 1. Introduktion Dette spørgeskema kan hjælpe dig til at tænke over din virksomheds indsats hen mod ansvarlig iværksætterkultur ved at spørge til mulige måder hvorpå

Læs mere

Ledelsens Dag den 6. november 2007

Ledelsens Dag den 6. november 2007 Ledelsens Dag den 6. november 2007 Kom godt fra start: om at forberede og implementere en strategi Redskaber og metoder til planlægning af en strategiproces Typiske faldgruber, og hvordan du håndterer

Læs mere

Teknologi markedsføring -> et produkt som er på vej fx et it-system

Teknologi markedsføring -> et produkt som er på vej fx et it-system 1 Traditionel markedsføring-> et produkt du har på hylden Teknologi markedsføring -> et produkt som er på vej fx et it-system Strategiske alliancer og partnerskaber er ofte nødvendige pga. kompleksiteten

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Salgslederuddannelse. Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau. 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid

Salgslederuddannelse. Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau. 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid Salgslederuddannelse Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau IE Business School er ranket blandt top 5 over Europas bedste Business Schools af Financial

Læs mere

Michael Hviid Garver Senior Business Advisor. Copyright 2006, SAS Institute Inc. All rights reserved.

Michael Hviid Garver Senior Business Advisor. Copyright 2006, SAS Institute Inc. All rights reserved. Analytics som salgsafdelingens forlængede arm Michael Hviid Garver Senior Business Advisor Customer intelligence Optimering af KUNDEVÆRDI Hvad er potentialet af en kundeaccount? Hvilken opsalgsmulighed

Læs mere

5. mm virksomhedsledelse

5. mm virksomhedsledelse 5. mm virksomhedsledelse Agenda: Entrepreneurship iværksætteri innovation - hvorfor? Hvem skal udvikle en forretningsplan Hvilke elementer er vigtige i en forretningsplan (det I skal fokusere på) Evnen

Læs mere

Undervisningsbeskrivelse

Undervisningsbeskrivelse Undervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin 6. 8. 2011 juni 2012 Institution Københavns tekniske Gymnasium, Sukkertoppen Uddannelse Fag og niveau Lærer(e)

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

Virksomheden bør udvikle, implementere og konstant forbedre de rammer, der sikrer integration af processen til at håndtere risici i virksomhedens:

Virksomheden bør udvikle, implementere og konstant forbedre de rammer, der sikrer integration af processen til at håndtere risici i virksomhedens: DS/ISO 31000 Risikoledelse ISO 31000 - Risikoledelse Virksomheden bør udvikle, implementere og konstant forbedre de rammer, der sikrer integration af processen til at håndtere risici i virksomhedens: overordnede

Læs mere

Vision, indsatsområder og værdier

Vision, indsatsområder og værdier Vision, indsatsområder og værdier vandre mod samme mål Visdomsord I en mands hjerte er der mange planer, men det er Herrens beslutning, der står fast. (Ordsp 19,21) At få en vision noget bliver lagt på

Læs mere

Mercy W. Kamara Cand.tech.soc., Ph.D; Freelance Forsker/Konsulent m.kamara@mail.dk

Mercy W. Kamara Cand.tech.soc., Ph.D; Freelance Forsker/Konsulent m.kamara@mail.dk Mercy W. Kamara Cand.tech.soc., Ph.D; Freelance Forsker/Konsulent m.kamara@mail.dk Ringsted (Erhvervsforums) CSR Konference hos A/S Bevola, Sleipnersvej 22, Ringsted. 21. november 2012 Introduktion: CSR

Læs mere

Præsentation af udbudsstrategi og kategoristrategier

Præsentation af udbudsstrategi og kategoristrategier Præsentation af og kategoristrategier Agenda Formål med en Fremgangsmåde og involvering Præsentation af overordnet Præsentation af kategoristrategier Almindelig rutekørsel Servicebuskørsel Telebuskørsel

Læs mere

UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING

UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING Indhold Målgruppe for uddannelsen... 2 Dit udbytte som deltager... 2 Uddannelse på diplom niveau... 3 Uddannelses omfang... 3 Seminarer... 3 Læringsform...

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Stamoplysninger og undervisningsbeskrivelse. Oversigt over gennemførte undervisningsforløb

Stamoplysninger og undervisningsbeskrivelse. Oversigt over gennemførte undervisningsforløb Stamoplysninger og undervisningsbeskrivelse Termin Maj 2015 Institution Uddannelse VUC Vestegnen Hf enkeltfag Fag og niveau Erhvervsøkonomi C, Hf-bekendtgørelsen af 2010 Lærer Hold Bemærkning Kasper Qvist

Læs mere

Plan 03.09.13. Oversigt. * Merkur * Andre opgaver * #krisekom * Strategisk planlægning

Plan 03.09.13. Oversigt. * Merkur * Andre opgaver * #krisekom * Strategisk planlægning Plan 03.09.13 Oversigt * Merkur * Andre opgaver * #krisekom * Strategisk planlægning Vækst via intensivering Vækst via diversifikaon Vækst via integraon Strategisk alliance Blue Ocean strategi Porteføljeanalyse

Læs mere

Fokus på udvikling af DLBR Erhverv

Fokus på udvikling af DLBR Erhverv PROJEKTPLAN PROJEKT: MODELCENTER ERHVERV Fokus på udvikling af DLBR Erhverv Ansvarlig projektleder: Ivan Damgaard, Markedschef DanRåd & Regnskab 10. juni 2009 1) Projekt Modelcenter Erhverv Formål Modelcenter

Læs mere

Lær jeres kunder - bedre - at kende

Lær jeres kunder - bedre - at kende Tryksag 541-643 Læs standarden for kundetilfredshedsundersøgelse: DS/ISO 10004:2012, Kvalitetsledelse Kundetilfredshed Overvågning og måling Vejledning I kan købe standarden her: webshop.ds.dk Hvis I vil

Læs mere

Undervisningsbeskrivelse

Undervisningsbeskrivelse Undervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin 6. 8. 2010 juni 2011 Institution Københavns tekniske Gymnasium, Sukkertoppen Uddannelse Fag og niveau Lærer(e)

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 (Draft) Side 1 af 9 Så ligger udkastet klar til den kommende version af ISO 9001. Der er sket en række strukturelle ændringer i form af standardens opbygning ligesom kravene er blevet yderligere

Læs mere

Målbeskrivelse nr. 1: En referenceramme for analyser af virksomhedsstrategier

Målbeskrivelse nr. 1: En referenceramme for analyser af virksomhedsstrategier HA, 5. SEMESTER STUDIEKREDS I EKSTERNT REGNSKAB Esbjerg, efteråret 2002 Målbeskrivelse nr. 1: En referenceramme for analyser af virksomhedsstrategier Valdemar Nygaard TEMA: EN REFERENCERAMME FOR ANALYSER

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Strategisk ledelse i skrumpende markeder

Strategisk ledelse i skrumpende markeder Strategisk ledelse i skrumpende markeder Uanset den konkrete situation ligger ansvaret for virksomhedens fremtid hos den øverste ledelse. Her er det vigtigt at være sig bevidst, om de afgørende strategiske

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Strategic Management of Professional Service Firms

Strategic Management of Professional Service Firms Strategic Management of Professional Service Firms Bente R. Løwendahl Strategi AALBORG UNIVERSITET Det samfundsvidenskablige fakultet HD i Organisation og Ledelse 8. semester HDO Indhold 1 Professionelle

Læs mere

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

Lederuddannelsen Kom tættere på dine mål med en lederuddannelse i verdensklasse. Potsdam Berlin Madrid Kolding

Lederuddannelsen Kom tættere på dine mål med en lederuddannelse i verdensklasse. Potsdam Berlin Madrid Kolding Lederuddannelsen Kom tættere på dine mål med en lederuddannelse i verdensklasse Potsdam Berlin Madrid Kolding En lederuddannelse med format Lederuddannelsen har tre moduler Med den nyeste viden om ledelse,

Læs mere

Lederuddannelsen Kom tættere på dine mål med en lederuddannelse i verdensklasse. Potsdam Berlin Madrid Kolding

Lederuddannelsen Kom tættere på dine mål med en lederuddannelse i verdensklasse. Potsdam Berlin Madrid Kolding Lederuddannelsen Kom tættere på dine mål med en lederuddannelse i verdensklasse Potsdam Berlin Madrid Kolding En lederuddannelse med format Med den nyeste viden om ledelse, innovation og forretningsudvikling

Læs mere

Lederuddannelsen Program i verdensklasse med fokus på Design Thinking og Gamechangers

Lederuddannelsen Program i verdensklasse med fokus på Design Thinking og Gamechangers Potsdam Berlin Madrid Kolding Lederuddannelsen Program i verdensklasse med fokus på Design Thinking og Gamechangers IE Business School er ranket blandt top 5 over Europas bedste Business Schools af Financial

Læs mere

Velkommen til Olie Gas Danmark

Velkommen til Olie Gas Danmark Vi vil skabe værdi Der er fortsat et betydeligt forretningspotentiale i Nordsøen, for alle led i værdi kæden. Med Olie Gas Danmark er der skabt en nødvendig fælles platform til at i mødegå fremtiden. VELKOMMEN

Læs mere

DET FLEKSIBLE OG BRUGERVENLIGE HR-system

DET FLEKSIBLE OG BRUGERVENLIGE HR-system DET FLEKSIBLE OG BRUGERVENLIGE HR-system SUPERSystems.dk FOKUS PÅ MÅL OG MENNESKER Mennesker og informationsteknologien Den eksisterende IT-teknologi har gjort det muligt at skabe en virtuel virksomhed,

Læs mere

Kapitel 17 Positionering

Kapitel 17 Positionering Kapitel 17 Positionering Opgave 17.1 1. Hvad forstås der ved et kundeorienteret koncept? I lærebogen indgår en kundeorienteret holdning i det koncept, som kaldes markedsføringskonceptet. Vi går derfor

Læs mere

Vejledning til proces for design af gevinstdiagram

Vejledning til proces for design af gevinstdiagram Januar 2014 Indhold 1. FORMÅL... 3 FORMÅLET MED DENNE PROCESVEJLEDNING... 3 2. GEVINSTDIAGRAM... 3 2.1. AKTIVITE TER... 4 DEFINER MÅLSÆTNINGER... 5 IDENTIFICER GEVINSTER... 5 IDENTIFICER RESULTATER, FORANDRINGSEVNER

Læs mere

Blue Ocean, - en fremtids- og konkurrencestrategi

Blue Ocean, - en fremtids- og konkurrencestrategi Blue Ocean, - en fremtids- og konkurrencestrategi Tendensen de seneste år har været, at der er blevet og til stadighed bliver flere konkurrenter til samme kunde-, pris- og produktgruppe. Resultatet er

Læs mere

Markedsføring IV e-business

Markedsføring IV e-business Markedsføring IV e-business Målet for 5. lektionsgang Tilgang til udvikling: strategi & implementering Opbygning Fremtiden for EC Opgaven Dias 1 - Markedsføring IV - 5. Lektionsgang - Andy Skovby Hvorfor

Læs mere