Håndbog i strategianalyse. 1. Udgave 2008 Aarhus School of Business / University of Aarhus

Transkript

1 Håndbog i strategianalyse 1. Udgave 2008 Aarhus School of Business / University of Aarhus

2 Strategi Strategiens rolle er at binde organisationens omgivelser sammen med organisationens ageren, på et overordnet virksomhedsniveau, ved at sætte mål og tage beslutning om aktion/ reaktion i omgivelserne Kilde: Anders Drejer & Louis Printz i LUK OP, 2006

3 Kort karakteristik af en god strategi Hvad karakteriserer en god strategi? Der er fire krav til en god strategi: Konsistent: Der må ikke være modsætningsforhold mellem strategiens elementer, såsom vision, mission, målsætninger etc. Realistisk: Strategien skal være udfordrende og svær at nå, men samtidig ikke bygge på urealistiske antagelser om organisationens kompetencer, kunder eller ressourcer Konkurrenceevne: Strategien skal sikre, at organisationen har og kan bevare unikke konkurrencemæssige fordele Dynamisk: Strategien skal sikre, at organisationen kan forandre sig i takt med omgivelsernes krav om dette og gerne hurtigere

4 Typer af strategier Der findes flere typer af strategier. Disse er listet nedenfor. Jo større og mere forskelligartet en organisation er, jo flere strategiske initiativer og aktiviteter har den og dermed øges også antallet af strategier Koncernstrategi Forretningsområdestrategi Funktionsstrategi Driftsstrategi Etc. Det kan være fordelagtigt at opdele strategien i flere typer, da det kan skabe mere konkrete værktøjer så længe de blot harmonerer med den overordnede koncernstrategi, så alle arbejder i samme retning og mod samme mål

5 Strategisk arbejdsproces Den strategiske arbejdsproces strækker sig over tre forskellige faser: Først gennemføres diverse strategiske analyser, som leder frem til forskellige Scenarier/handleplaner, der prioriteres og bearbejdes i henhold til organisationens ønsker for endeligt at Implementere disse på sigt! De implementerede handleplaner vil føre frem til en ny situation for virksomheden, og faserne kan på ny gennemløbes således er dynamikken i modellen et vigtigt aspekt!

6 Strategisk arbejdsproces

7 Indholdsfortegnelse Ekstern analyse: PESTEL Porters Five Forces Boston Matricen GE modellen Kundesegmentering Porters generiske strategier Intern analyse: Ressourcer, Kapabiliteter og Kompetencer Porters værdikæde Ansoff s vækstmatrice Vision, mission og strategiske mål SWOT Forretningsudvikling: Business case Abell Positioneringskort Scenarier Delphi Backcasting Fremtidsværksted McKinseys 7-S model Kritiske succesfaktorer Interessentanalyse

8 Ekstern analyse Den eksterne analyse udgør den anden del af fundamentet for SWOT analysen og strategiudviklingen. Ingen virksomheder fungerer som et lukket system, hvorfor strategiens væsentligste rolle er at forbinde omgivelserne med virksomhedens kompetencer og ressourcer. Den eksterne analyse fokuserer på virksomhedens omgivelser og forhold, som har betydning for virksomheden men som ikke er direkte påvirkelige. Den eksterne analyse udgøres af: PESTEL Porters Five Forces Boston Matricen GE modellen Kundesegmentering Porters generiske strategier

9 PESTEL PESTEL er et rammeværktøj, der bruges til at analysere virksomhedens eksterne omgivelser og disses betydning for virksomheden PESTEL analysen er udelukkende en tjekliste, og kvaliteten af analysen afhænger naturligvis af de input, der anvendes og den bearbejdning og vurdering, som inputtene udsættes for undervejs. Analysen bør løbende opdateres og revideres, da omgivelserne er omskiftelige, og dermed bør virksomhedens ageren tilpasses herefter. Tjeklisten er ikke udtømmende, og de enkelte emner tenderer til at overlappe hinanden i visse tilfælde. Tjeklistens indhold og kilder til information bør desuden tilpasses den enkelte virksomhed og for nogle giver det mening udelukkende at beskæftige sig med en PEST analyse frem for en PESTEL analyse PESTEL analysen er kun designet til at tale om fortiden kun i de mest stabile og simple omgivelser kan virksomheder gøre sig håb om at kunne fremskrive PESTEL analysen til et forecast for fremtiden På trods af disse svagheder, er det særdeles nyttigt at anvende analysen til at skabe overblik over virksomhedens omgivelser!

10 PESTEL Politiske forhold - Skatter/afgifter - Arbejdsmarkedspolitik - Lovgivning (lokalt, nationalt, europæisk) - Offentlige indgreb - Relationen til myndighederne Economical (økonomiske) forhold - BNP - Inflation og økonomisk vækst - Lønniveau - Offentlige finanser - Arbejdsløshed - Valuta & renteniveau - Cykliske forhold/konjunkturer Socio-kulturelle forhold - Demografi - Uddannelsesniveau - Ændring i livsstil og værdier - Helbred - Indkomstfordeling - Arbejdsmiljø - Mobilitet Teknologiske forhold - Nye patenter og produkter - Kendte forskningsaktiviteter - R&D omkostningsniveau hos konkurrenter - Offentlig støtte til forskning - Hastigheden i den teknologiske udvikling Environmentale (miljø) forhold - Økologi - Affald fra virksomhedens aktiviteter - Energiforbrug i virksomheden - Forurening - Grønne regnskaber og CSR Legale forhold - Konkurrencelovgivningen - Monopollovgivning - Lovgivning om arbejdsmarkedsforhold - Lovgivning om produktansvar og produktsikkerhed - Reguleringer for eksport og import

11 Porters Five Forces Porters Five Forces er et analyseværktøj til vurdering af virksomhedens position og attraktiviteten i den branche eller industri, hvori virksomheden agerer med andre ord analyseres konkurrencesituationen i en bestemt branche. Five Forces undersøger virksomhedens konkurrencemæssige situation ud fra fem kræfter: Kundernes forhandlingskraft, Leverandørernes forhandlingskraft, Potentielle indtrængere, Substituerende produkter & Rivaliseringen i branchen Modellen vurderer således attraktiviteten i branchen ved at undersøge, hvordan konkurrencekræfterne påvirker branchens aktører, og hvor stærk virksomheden står i forhold hertil. Virksomheden anvender denne vurdering til udarbejdelsen af en optimal konkurrencestrategi. Modellen kan anvendes til at vurdere hele virksomhedens omgivelser, men også til at vurdere et enkelt forretningsområdes omgivelser (SBU)

12 Porters Five Forces Leverandørernes forhandlingskraft Koncentration Substitutionsmuligheder Størrelse Betydning Differentiering Forlæns integration Leverandører Rivalisering i branchen Markedsvækst Antal konkurrenter Koncentration Omkostninger/goodwill Differentiering Kapacitet Forskellighed Ind/Udgangsbarrierer Potentielle indtrængere Konkurrencesituationen i branchen Substituerende produkter Truslen om nye konkurrenter Kapitalkrav Stordriftsfordele Produktdifferentiering Patenter Adgang til distributionskanaler Lovgivning Ind- og udgangsbarrierer Kunder Kundernes forhandlingskraft Koncentration Differentiering Lønsomhed Kundeloyalitet Baglæns integration Kundernes størrelse Truslen om lignende produkter eller services Eventuelle substitutter Pris/værdi-forhold Skifteomkostninger Loyalitet Tilgængelighed

13 Boston Matricen Boston-matricen er et analyseværktøj til porteføljeplanlægning/-ledelse og strategisk udvikling. Værktøjet kaldes også produkt-portefølje-matricen, og en porteføljeanalyse dækker over en analyse af virksomhedens forskellige produkter og produktgrupper, hvis formål er at udgøre en platform for langsigtet strategisk planlægning tilpasset det/den enkelte produkt eller produktgruppe. Det særlige ved Boston-modellen er, at de mange faktorer, som har indflydelse på den strategiske position reduceres til to variabler: markedets attraktivitet & virksomhedens konkurrencemæssige styrke. Disse variabler måles ud fra henholdsvis markedets vækst og virksomhedens markedsandel. Kombineres disse to mål kan man udarbejde en figur, hvor forretningsområderne eller produkterne inddeles i fire grupper. Forretningsområdernes placering i forhold til markedets vækst og den relative markedsandel er gengivet med en cirkel, mens forretningsområdernes udviklingstendens er angivet med en pil. Matricen indeholder fire felter; Stars (stjerner), Question Marks (spørgsmålstegn), Cash Cows (malkekøer) & Dogs (hunde)

14 Boston Matricen Det ønskværdige forløb for et forretningsområde er, at det: 1. Begynder som spørgsmålstegn 2. Udvikler sig til stjerne 3. Modner og bliver til en malkeko 4. Visner og ender som en hund En afbalanceret produktportefølje efter Boston Matricen bør således søges sammensat og disponeret som angivet nedenfor: Den indeholder få eller ingen hunde, nogle spørgsmålstegn, nogle stjerner samt nogle malkekøer Balancen mellem spørgsmålstegn, stjerner og malkekøer skal give positiv likviditet, så stjernerne kan finansieres og udvikles til malkekøer Set over en længere periode er alle hunde kandidater til afvikling Midler fra malkekøer skal anvendes til at udvikle spørgsmålstegn til stjerner men ikke alle kan udvikle sig hertil og ender følgelig som hunde Boston Matricen bør ikke stå alene som analyseværktøj men modellen kan suppleres af GE modellen

15 Boston Matricen Høj Relativ markedsandel Lav Markedsvækst Lav Høj Stars Cash Cows Question Marks? Dogs??

16 GE Modellen General Electric Modellens idé er at placere de enkelte forretningsområder i en matrix for at give et umiddelbart billede af, hvad man skal gøre ved et forretningsområde. GE er illustreret i et kvadratsystem med akserne branchens attraktivitet og virksomhedens konkurrenceposition. Derudover giver GE overblik over markedets størrelse, virksomhedens markedsandel, retning på markedet og udviklingshastigheden på markedet, og resultatet er ni felter. Matrixen er således opbygget omkring branchens attraktivitet og forretningsområdets konkurrencemæssige position. Attraktiviteten fremkommer som en funktion af vækstpotentiale, absolut vækst, konkurrence og generel turbulens. Den konkurrencemæssige position kan bestemmes på baggrund af blandt andet Boston Matricen

17 GE Modellen De enkelte forretningsområders placering i GR modellens ni felter angives med en cirkel og en pil. Hver cirkels position i GE modellen giver en samlet vurdering af forretningsområdets konkurrencemæssige position og markedets attraktivitet. Cirklens størrelse angiver produktgruppens totale marked. Det skraverede felt i cirklen illustrerer virksomhedens markedsandel Ledelsens forventninger til de enkelte forretningsområders fremtidige placering i GE modellen er angivet med en pil På samme måde - som ved Boston Matricen - kan GE modellen anvendes i en vurdering af virksomhedens produktportefølje og meget af tankegangen bag de to modeller er identisk

18 GE Modellen Markedets attraktivitet: - Markedsstørrelse - Markedsvækst - Konkurrencestruktur - Dækningsgrad - SWOT - eksterne - PESTEL faktorer etc. Konkurrenceposition: - Markedsandel - Størrelse - Image - Distributionssystem - Ressourcer - SWOT interne etc. Virksomhedens konkurrenceposition Svag Medium Stærk Udbyg/Invester Udbyg/Invester Balancer geninvesteringer og indtjening Markedets attraktivitet Høj Medium Lav Udbyg/Invester Balancer geninvesteringer og indtjening Høst/afhænd Balancer geninvesteringer og indtjening Høst/afhænd Høst/afhænd

19 Kundesegmentering Definition: Kundesegmentering er en proces, der gennemføres for at inddele virksomhedens kunder og markeder i mindre, homogene brugergrupper med ensartede præferencer i relation til virksomhedens produkt. Markedet skal således opdeles i grupper med ensartede kendetegn i forhold til pris, distribution, reklame etc. i relation til virksomhedens produkt. Markedet kan opdeles i et antal kundesegmenter, der internt er homogene, men som er heterogene i forhold til hinanden og som udgør det samlede marked. Segmenteringen kan ske ud fra forskellige kriterier som eksempelvis demografi, geografi, psykografi og adfærdsmæssige kriterier Segmenter Marked

20 Kundesegmentering Anvendelse: Gennem segmenteringen kan virksomheden identificere kunder og markeder med forskellige behov og efterspørgselsmønstre. Ud fra denne kundesegmentering kan virksomheden optimere sine indsatser i forhold til markedsføring, R&D, service, kommunikation etc. Herigennem vil kundens oplevede værdi kunne maksimeres samtidig med, at virksomheden kan udvælge målgrupper og positionering gennem segmenteringen. Kundesegmentering behandler bl.a.: Hvilke segmenter har størst potentiale for virksomheden ud fra opstillede kriterier? Hvilket parametermiks er passende for det enkelte segment? Kritik: Segmenteringskriterierne og dermed segmenteringen er meget statisk. Spørgsmålet er, om kunderne i det hele taget kan inddeles efter kriterier som demografi, geografi etc.? En mulighed er, at kigge på situationsbestemt segmentering i fremtiden

21 Kundesegmentering Ung Alder Gammel Krav til segmentet: - Målbare - Tilgængelige - Profitable - Differentierede - Overkommelige Segmenteringen kan ske ud fra: - Kundedatabaser - Intern/ekstern data - Fornemmelser - Statistik Geografi Større by Andet Segment A Segment B Segment C Høj Indkomst Lav Prisbevidsthed Stor Lille

22 Porters generiske strategier En virksomheds succes er afhængig af, om man ud af fire alternative muligheder er i stand til at vælge den rigtige konkurrencestrategi (generisk strategi). Ifølge Porter kan virksomheden kun opnå succes, hvis den følger én af fire alternative strategier: omkostningsleder, differentiering, omkostningsfokus & fokuseret differentiering (de to sidste kan dog blive betragtet under ét, hvor det giver mest mening) Porter's generiske konkurrencestrategier tager udgangspunkt i, at man enten kan forsøge at ramme hele markedet eller et bestemt segment samtidig med, at man enten kan forsøge at konkurrere på pris eller på at tilbyde kunden noget anderledes (differentiere sig) Budskabet fra modellen er, at man ikke kan det hele på en gang - man må vælge, ellers bliver man "stuck in the middle Under dette punkt bør man også tage stilling til, hvordan man så konkret vil konkurrere. Dette sker ud fra de fire P'er: Produkt, Pris, Promotion, Place - eller distribution

23 Porters generiske strategier Omkostningsleder Øger kundens fokus på prisen Lavere omkostningsniveau end konkurrenterne Fokus på løbende at minimere omkostningerne Stordriftsfordele Effekt af læringskurve Lave omkostninger Unikt produkt Differentiering Skaber unikt tilbud i forhold til konkurrenterne Minimerer kundens fokus på prisen Det unikke kan bestå i markedsføring, produkt egenskaber, branding, distribution etc. Stor andel af totalmarkedet 1. Omkostningsleder 2. Differentiering Lille andel af totalmarkedet Fokus Satser på et udvalgt segment Målretter marketing og produkt Nicheproducent Pris henholdsvis unikhed i fokus 3. Omkostningsfokus 4. Fokuseret differentiering

24 Intern analyse Den interne analyse udgør den ene del af fundamentet for SWOT analysen og derigennem udviklingen af virksomhedens strategi. Gennem den interne analyse identificeres virksomhedens ressourcer og kompetencer, værdiskabende aktiviteter og mulighederne for vækst med udgangspunkt i virksomheden og til dels markedet. Den interne analyse indbefatter: Ressourcer, Kapabiliteter & Kompetencer Porters værdikæde Ansoff s vækstmatrice

25 Ressourcer, Kapabiliteter & Kompetencer Virksomhedens interne aktiver udgøres af samspillet mellem tre begreber - henholdsvis ressourcer, kapabiliteter og kompetencer.disse tre begreber danner grundlaget for virksomhedens konkurrencefordele, der udmønter sig i form af særlig positionering overfor konkurrenter og opfattet værdi for kunderne. Ressourcer betragtes som inputfaktorer, hvor kompetencer og kapabiliteter forbindes med viden, da kapabiliteten er afledt af en eller flere kompetencer, eks. undersøgende innovation. Via identifikation af virksomhedens ressourcer, kapabiliteter og kompetencer kan virksomhedens interne stærke og svage sider beskrives. Når kompetencerne er identificeret, benyttes de som baggrund for fremtidige strategiske valg f.eks. positionering i markedet, vækststrategi, etc. Kernekompetencerne bør konstant udvikles og beskyttes imod imitation af konkurrenter.

26 Ressourcer Virksomhedens ressourcer omfatter en bred vifte af varierende karakter. De fleste virksomheder er i stand til at etablere de nødvendige ressourcer ledelsens udfordring ligger følgelig i at sammensætte et mix af ressourcer, der er bedre end konkurrentens! Ressourcekategorier: Finansielle: egenkapital, lån etc. Fysiske: teknologi, geografisk placering, faciliteter etc. Menneskelige: dømmekraft, intelligens, videndeling, netværk etc. Organisatoriske: kultur, renommé, processer og strukturer etc.

27 Ressourcer VRIO-analysen: Value kan ressourcen skabe oplevet markedsværdi hos kunden? Er ressourcen værdifuld? Rareness er ressourcen sjælden? Hvilke andre (konkurrenter) råder også over ressourcen? Imitiablility er ressourcen svær at efterligne? Har andre virksomheder svært ved at anskaffe sig ressourcen? Organization er ressourcen udnyttet i virksomheden? Ud fra analysen kan virksomhedens ressourcer sorteres i forhold til ressourcens betydning for virksomhedens performance og konkurrenceevne.

28 Kapabiliteter Kapabiliteter er måden, hvorpå ressourcer anvendes på virksomhedens omgivelser. Kapabiliteter er baseret på akkumuleringen af information samt erfaring og udvikles med tiden. Des vanskeligere en kapabilitet er at købe, sælge eller imitere, jo større er dens værdi (Ghetty & Patterson, 2002) Kapabiliteter som er baseret på erfaringsmæssig viden, rutiner og relationer er en vigtig kilde til konkurrencefordele. Så de kapabiliteter, en virksomhed råder over, er uløseligt bundet til virksomhedens historie, tidligere erfaringer og til medarbejdernes evner Kortlægning af kapabiliteter - identificer funktionsbaserede kapabiliteter Produktionskapabiliteter Markedsføringskapabiliteter Sammenlign og benchmark i forhold til konkurrenter

29 Kompetencer Der findes fire typer af kompetencer set ud fra en strategisk synsvinkel: Kernekompetencer: De kompetencer hvis effekter, nu og her, er afgørende for kundens valg af virksomhedens produkter og serviceydelser Fokuskompetencer: De kompetencer, der vil være kernekompetencer om 2-4 år, og som skal udvikles fra nu af Komplementære kompetencer: De kompetencer, der er væsentlige i understøtningen af kernekompetencerne, men ikke er væsentlige for kunden Støttekompetencer: Resten af virksomhedens kompetencer Kortlægning af kompetencer: Identificer tvær-funktionelle kapabiliteter og det tilhørende ressourcegrundlag Udvælg kernekompetencer på baggrund af et sæt vurderingskriterier

30 Kompetencer Formålet med kompetencekuben er, at modellen kan virke som udgangspunkt for en kompetenceidentifikation ved at samle tre måder at betragte kompetencer på: Den ene betragtningsmåde er at definere de forskellige typer af kompetencer gående fra simple, teknologitunge til komplekse og sammensatte kompetencer. De to nævnte kompetencetyper skal ses som endepunkter på et kontinuum af uendeligt mange muligheder. Den anden betragtningsmåde er sværere at gå til. Man har til alle tider forsøgt at opdele en virksomheds aktiviteter i forskellige typer de tekniske og administrative og så videre. Og indenfor teknologiledelsesteori har man i mange år opereret med en opdeling af teknologi i nogle tilsvarende typer; produktteknologi, proces- eller fremstillingsteknologi, samt styrings- eller administrativ teknologi. Ligesom teknologier hensigtsmæssigt har vist sig at kunne opdeles på denne måde (i hvert fald indtil informationsteknologiens nylige udvikling), menes det, at man kan opdele kompetencer på samme måde. Kompetencer kan, med andre ord, knytte sig til virksomhedens produkt, virksomhedens fremstilling eller produktion i den mest afgrænsede betydning af produktionsbegrebet eller til virksomhedens administration.

31 Kompetencer Kompetencekuben forsøger at sætte de to beskrevne betragtningsmåder sammen med en tredje betragtningsmåde, der handler om, hvorvidt kompetencerne nemt eller kun vanskeligt kan efterlignes. Det sidste er i modellen afbildet på to måder enten befinder kompetencen sig i det offentlige domæne dvs. er tilgængelig for alle eller også er kompetencen virksomhedsspecifik Ideen med kompetencekuben er, at denne angiver et sæt af rum, der så at sige skal fyldes ud af virksomhedens ressourcer og kompetencer. I praksis vil kompetencer have en tendens til ikke umiddelbart at kunne indpasses i modellens afgrænsede kasser. Nogle kompetencer går eksempelvis på tværs af proces- og administration, mens andre både er teknologi- og videnstunge. Men modellen kan dels anvendes som et værktøj i forbindelse med kompetenceidentifikation og dels som en overbliksmodel Administrativ Fremstillingsproces Kompleks Produkt Simpel Specifik for virksomheden Tilgængelig for alle

32 Porters værdikæde Værdikæden er et analyseværktøj, der kan medvirke til at sikre, at virksomheden leverer målgruppen den højeste kundeværdi til de laveste omkostninger. Ved en virksomheds værdikæde forstås således den kæde af aktiviteter, det tilsammen danner produktets/serviceydelsens værdi for kunden. Værdikæden består af ni forskellige værdiaktiviteter, der kan opdeles i primæraktiviteter og støtteaktiviteter. Primæraktiviteterne indbefatter virksomhedens hovedaktiviteter, der alle er medvirkende til fremstillingen af det egentlige produkt. Støtteaktiviteternes formål er at integrere primæraktiviteterne. Det er ofte sammenhængen mellem aktiviteterne, der skaber værdien snarere end de enkelte aktiviteter hver for sig En værdikædeanalyse giver svar på spørgsmål som disse: Hvordan kan vi generere størst mulig værdi for kunden? Er der aktiviteter, der ikke er værdiskabende, og som vi med fordel kan outsource til andre? Er vi bedre end vores konkurrenter til at generere kundeværdi og producere effektivt? Modellen er primært tiltænkt produktionsvirksomheder og kan med fordel tilpasses alt efter virksomhedstype med alternative værdikæder

33 Porters værdikæde Virksomhedens infrastruktur Støtteaktiviteter Menneskelige ressourcer Produkt- og teknologiudvikling Indkøb/forsyninger Indgående logistik Fremstillings -processer Udgående logistik Marketing og salg Service efter salg Bestilling, transport, modtagelse, lagring, & intern håndtering Alle aktiviteter forbundet med fremstillingen Lagerstyring, ekspedition, transport, &styring af distributionskæder Salgsplanlægning, prisfastsættelse, annoncering & reklamekampagner After sale aktiviteter, instruktion, garantiydelser & reklamationer Primæraktiviteter

34 Ansoff s vækstmatrice Ansoff s vækstmatrice illustrerer de vækststrategier, som ledelsen kan følge med henblik på realisering af de opstillede vækstmål. Ansoff tager udgangspunkt i to variable: produkt og marked, som hver især deles op i nuværende og nyt Matricen benyttes således til at betegne hvilke strategiske vækstmuligheder og risici, virksomheden har ud fra produkt- og markedskombinationer, herunder virksomhedens forskellige muligheder for at lancere nye produkter og bevægelse ind på nye markeder, men også muligheden for at trække sig tilbage fra markeder og bevæge sig ind på nye urelaterede markeder Markedspenetrering: vækststrategi, hvor virksomheden forsøger at sikre et øget salg af et eksisterende produkt til de nuværende markeder. Dette kan ske gennem øget markedsandel, øget forbrug hos nuværende kunder etc. Markedsudvikling: vækststrategi, hvor virksomheden søger at øge afsætningen ved at tilbyde sine nuværende produkter til nye markeder Produktudvikling: vækststrategi, hvor et nyt produkt tilbydes de nuværende markeder. Dette kan være igennem produktforbedring, udvidelse af produktlinje etc. Disversifikation: vækststrategi, hvor virksomheden udvikler nye produkter til helt nye kundegrupper

35 Ansoff s vækstmatrice Produkt Nuværende produkter Nye produkter Marked Nuværende markeder Nye markeder Markedsindtrængning Markedsudvikling Produktudvikling Diversifikation

36 Vision Virksomhedsvision: En vision er et billede af en foretrukken, fremtidig tilstand, f.eks. hvilken rolle og formål har virksomheden om 10 år? En vision er noget man stræber efter og udgør virksomhedens overordnede mål - det er mere end drømme eller håb; det er en slags forpligtelse Hvad fortæller en vision? Visionen angiver retningen, eller det virksomheden vil arbejde hen imod. Visionen skal udtrykke en realistisk, troværdig og attraktiv fremtid for organisationen Hvad skal en vision? En vision skal deles med medarbejderne og få alle til at arbejde i samme retning

37 Mission Virksomhedens mission er en handlingsplan, som ledelsen skal kommunikere ud i organisationen. Missionen fortæller mere konkret, hvordan virksomheden når visionen og er mere kortsigtet end visionen En mission udtrykker et formål. En virksomheds mission er en beskrivelse af den strategi, virksomheden skal følge, samt de implicitte værdier og den eksplicitte politik, som virksomheden bygger på Missionen er den styrende kraft i organisationen den man retter sig imod ved tvivl om, i hvilken retning virksomheden skal fortsætte

38 Strategiske mål De strategiske målsætninger operationaliserer missionen, og herigennem kan visionen realiseres De strategiske mål gør det muligt for virksomheden løbende at følge op på udviklingen og til slut evaluere og gøre status på strategien De strategiske mål skal være realistiske og konsistente i forhold til virksomhedens stærke og svage sider. Målene kan være såvel kvantitative som kvalitative

39 SWOT For at komme fra den interne og eksterne analyse og videre til selve strategiudviklingen, inddrages SWOT analysen. SWOT analysen er et værktøj for virksomheden til at identificere og analysere på: Strengths (stærke sider) Weaknesses (svage sider) Opportunities (muligheder) Threats (trusler) SWOT metoden binder således præcis den eksterne og interne del af den strategiske analyse sammen og bygger på resultaterne herfra.

40 SWOT Strenghts: En virksomheds stærke sider er de ressourcer og/eller kompetencer, som virksomheden er i besiddelse af eller har adgang til og som gør det muligt for virksomheden at foretage værdiskabende handlinger Ex: Unikt design, loyale medarbejdere, avanceret produktionsudstyr etc. Weaknesses: De svage sider udgør derimod de virksomhedsressourcer og kompetencer, der gør det vanskeligt at skabe værdi for kunden, eller der endog reducerer virksomhedens konkurrencekraft Ex: Manglende finansiel kapacitet, utilstrækkelige sprogkundskaber, ingen erfaring etc. Opportunities: Mulighederne udgør virksomhedens chancer i omgivelserne for at forbedre den konkurrencemæssige position og performance. Mulighederne skulle gerne være identificeret gennem den eksterne analyse Ex: Øget samfundsinteresse for produkterne, lovforslag, teknologiens udvikling, opsving etc. Threats: Truslerne for virksomheden udgøres af de eksterne personer, grupper og organisationer, der på forskellig vis forsøger at reducere virksomhedens konkurrencemæssige fordele og performance Ex: hård konkurrence, økonomisk stagnation, skepsis blandt forbrugerne, distributionsproblemer etc.

41 SWOT Internt Eksternt Strenghts Opportunities Weaknesses Threaths

42 Forretningsudvikling I udviklingen af en sammenhængende og velargumenteret strategi skal retningen fastlægges gennem vision, mission og strategiske målsætninger. Disse overordnede og langsigtede begreber kan ofte være svære at definere, men gennem følgende værktøjer er fundamentet for virksomhedens strategi på plads: Abell Positioneringskort Scenarier Delphi Backcasting Fremtidsværksted McKinseys 7-S model Kritiske succesfaktorer Interessentanalyse Business case

43 Business case En business case er et værktøj til at hjælpe og planlægge et projekts finansielle og forretningsmæssige konsekvenser af en beslutning Værktøjet kan bruges til, at danne et beslutningsgrundlag og dermed hjælpe ledelsen til at tage en beslutning f.eks. go/no go Den kræver følgende: Antagelser Vurderinger Ny information Den er ikke: Et økonomisk statement En forretningsplan/koncept eller model Kort fortalt kan en business case fungere som en guide til, hvordan man optimerer en investering, og om man træffer det rigtige valg

44 Business case Fem gode råd til en business case: 1. Find den rette referencegruppe 2. Lav klare objektiver 3. Lav et godt design og være enig om kostmodellen (strukturen/ tidshorisonten etc.) 4. Vær opmærksom på antagelserne (lav en risikoanalyse af disse) 5. Brug case analysen i implementerings- og kontrolfasen. I en business case skal indgå: Gerne et eller flere scenarier Forventet cash flow på en tidslinje for hele casen Beskrivelse af fordele og omkostninger Kritiske succesfaktorer og risici Anbefaling til bestyrelsen omkring de finansielle taktikker

45 Abell - Positioneringskort Abell s positioneringskort er en metode til at få integreret de interne og eksterne forhold til en forretningsmodel. I første omgang handler det om at få integreret de eksterne kundehensyn med kundefunktioner og med teknologier/kompetencer. Positioneringskortet kan anvendes på eksisterende forretningsgrundlag, men kan også benyttes til at tænke helt nye forretningskoncepter med. Udgangspunktet er dog det eksisterende grundlag. Modellens indhold: What: Hvilke funktioner og behov lægger kunden vægt på at få dækket? Her kan man eventuelt lade sig inspirere af Maslow i forhold til behovsafklaringen Who: Kundesegmenteringen kan her inddrages hvem er kundegruppen? How: Fabriks- eller håndlavet? Hvad er de rette kompetencer? Har vi dem? Why: Hvorfor vil vi det her? Et sundt spørgsmål til eftertanke

46 Abell - Positioneringskort What? Kundefunktioner - Modellen er baseret på, at en strategi skal baseres på både virksomhedens interne teknologier/kompetencer og på kundegruppers ønskede kundefunktioner ved en forretning - Modellen anvendes til at strukturere de overordnede overvejelser omkring den strategi, som man er ved at udvikle How? Teknologier/ Kompetencer Firm Industry standard Why? Who? Kundegrupper

47 Scenarier Hovedformålet med scenarier er at gøre virksomhedens beslutningstagere i stand til at udforske så mange alternative fremtider som muligt. Således skulle de gerne blive i stand til at se, hvilke konsekvenser nutidige handlinger har for fremtiden, og de kan foretage de nødvendige og mulige beslutninger i dag for at møde fremtiden på den bedste måde Scenarier anvendes hovedsageligt i forbindelse med langtidsplanlægning, ofte med en tidshorisont på 3-5 år, men også længere tidshorisonter på år bruges. Fordele: Udvider den strategiske tænkning flere alternative fremtider analyseres og vurderes, fremmer motivationen og den kreative tænkning i virksomheden, etablerer et strategisk handleberedskab og er et brugbart ledelsesværktøj etc. Ulemper: I bund og grund er scenarierne primært bygget på gætterier, og resultaterne er måske ikke altid realistiske bud på fremtiden Hvorfor & hvornår?: Omgivelserne er usikre og risikofyldte, mange tidligere negative overraskelser, kapitalintensivt forretningsgrundlag, den strategiske tænkning er begrænset etc.