Håndbog i strategianalyse. 1. Udgave 2008 Aarhus School of Business / University of Aarhus

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Håndbog i strategianalyse. 1. Udgave 2008 Aarhus School of Business / University of Aarhus"

Transkript

1 Håndbog i strategianalyse 1. Udgave 2008 Aarhus School of Business / University of Aarhus

2 Strategi Strategiens rolle er at binde organisationens omgivelser sammen med organisationens ageren, på et overordnet virksomhedsniveau, ved at sætte mål og tage beslutning om aktion/ reaktion i omgivelserne Kilde: Anders Drejer & Louis Printz i LUK OP, 2006

3 Kort karakteristik af en god strategi Hvad karakteriserer en god strategi? Der er fire krav til en god strategi: Konsistent: Der må ikke være modsætningsforhold mellem strategiens elementer, såsom vision, mission, målsætninger etc. Realistisk: Strategien skal være udfordrende og svær at nå, men samtidig ikke bygge på urealistiske antagelser om organisationens kompetencer, kunder eller ressourcer Konkurrenceevne: Strategien skal sikre, at organisationen har og kan bevare unikke konkurrencemæssige fordele Dynamisk: Strategien skal sikre, at organisationen kan forandre sig i takt med omgivelsernes krav om dette og gerne hurtigere

4 Typer af strategier Der findes flere typer af strategier. Disse er listet nedenfor. Jo større og mere forskelligartet en organisation er, jo flere strategiske initiativer og aktiviteter har den og dermed øges også antallet af strategier Koncernstrategi Forretningsområdestrategi Funktionsstrategi Driftsstrategi Etc. Det kan være fordelagtigt at opdele strategien i flere typer, da det kan skabe mere konkrete værktøjer så længe de blot harmonerer med den overordnede koncernstrategi, så alle arbejder i samme retning og mod samme mål

5 Strategisk arbejdsproces Den strategiske arbejdsproces strækker sig over tre forskellige faser: Først gennemføres diverse strategiske analyser, som leder frem til forskellige Scenarier/handleplaner, der prioriteres og bearbejdes i henhold til organisationens ønsker for endeligt at Implementere disse på sigt! De implementerede handleplaner vil føre frem til en ny situation for virksomheden, og faserne kan på ny gennemløbes således er dynamikken i modellen et vigtigt aspekt!

6 Strategisk arbejdsproces

7 Indholdsfortegnelse Ekstern analyse: PESTEL Porters Five Forces Boston Matricen GE modellen Kundesegmentering Porters generiske strategier Intern analyse: Ressourcer, Kapabiliteter og Kompetencer Porters værdikæde Ansoff s vækstmatrice Vision, mission og strategiske mål SWOT Forretningsudvikling: Business case Abell Positioneringskort Scenarier Delphi Backcasting Fremtidsværksted McKinseys 7-S model Kritiske succesfaktorer Interessentanalyse

8 Ekstern analyse Den eksterne analyse udgør den anden del af fundamentet for SWOT analysen og strategiudviklingen. Ingen virksomheder fungerer som et lukket system, hvorfor strategiens væsentligste rolle er at forbinde omgivelserne med virksomhedens kompetencer og ressourcer. Den eksterne analyse fokuserer på virksomhedens omgivelser og forhold, som har betydning for virksomheden men som ikke er direkte påvirkelige. Den eksterne analyse udgøres af: PESTEL Porters Five Forces Boston Matricen GE modellen Kundesegmentering Porters generiske strategier

9 PESTEL PESTEL er et rammeværktøj, der bruges til at analysere virksomhedens eksterne omgivelser og disses betydning for virksomheden PESTEL analysen er udelukkende en tjekliste, og kvaliteten af analysen afhænger naturligvis af de input, der anvendes og den bearbejdning og vurdering, som inputtene udsættes for undervejs. Analysen bør løbende opdateres og revideres, da omgivelserne er omskiftelige, og dermed bør virksomhedens ageren tilpasses herefter. Tjeklisten er ikke udtømmende, og de enkelte emner tenderer til at overlappe hinanden i visse tilfælde. Tjeklistens indhold og kilder til information bør desuden tilpasses den enkelte virksomhed og for nogle giver det mening udelukkende at beskæftige sig med en PEST analyse frem for en PESTEL analyse PESTEL analysen er kun designet til at tale om fortiden kun i de mest stabile og simple omgivelser kan virksomheder gøre sig håb om at kunne fremskrive PESTEL analysen til et forecast for fremtiden På trods af disse svagheder, er det særdeles nyttigt at anvende analysen til at skabe overblik over virksomhedens omgivelser!

10 PESTEL Politiske forhold - Skatter/afgifter - Arbejdsmarkedspolitik - Lovgivning (lokalt, nationalt, europæisk) - Offentlige indgreb - Relationen til myndighederne Economical (økonomiske) forhold - BNP - Inflation og økonomisk vækst - Lønniveau - Offentlige finanser - Arbejdsløshed - Valuta & renteniveau - Cykliske forhold/konjunkturer Socio-kulturelle forhold - Demografi - Uddannelsesniveau - Ændring i livsstil og værdier - Helbred - Indkomstfordeling - Arbejdsmiljø - Mobilitet Teknologiske forhold - Nye patenter og produkter - Kendte forskningsaktiviteter - R&D omkostningsniveau hos konkurrenter - Offentlig støtte til forskning - Hastigheden i den teknologiske udvikling Environmentale (miljø) forhold - Økologi - Affald fra virksomhedens aktiviteter - Energiforbrug i virksomheden - Forurening - Grønne regnskaber og CSR Legale forhold - Konkurrencelovgivningen - Monopollovgivning - Lovgivning om arbejdsmarkedsforhold - Lovgivning om produktansvar og produktsikkerhed - Reguleringer for eksport og import

11 Porters Five Forces Porters Five Forces er et analyseværktøj til vurdering af virksomhedens position og attraktiviteten i den branche eller industri, hvori virksomheden agerer med andre ord analyseres konkurrencesituationen i en bestemt branche. Five Forces undersøger virksomhedens konkurrencemæssige situation ud fra fem kræfter: Kundernes forhandlingskraft, Leverandørernes forhandlingskraft, Potentielle indtrængere, Substituerende produkter & Rivaliseringen i branchen Modellen vurderer således attraktiviteten i branchen ved at undersøge, hvordan konkurrencekræfterne påvirker branchens aktører, og hvor stærk virksomheden står i forhold hertil. Virksomheden anvender denne vurdering til udarbejdelsen af en optimal konkurrencestrategi. Modellen kan anvendes til at vurdere hele virksomhedens omgivelser, men også til at vurdere et enkelt forretningsområdes omgivelser (SBU)

12 Porters Five Forces Leverandørernes forhandlingskraft Koncentration Substitutionsmuligheder Størrelse Betydning Differentiering Forlæns integration Leverandører Rivalisering i branchen Markedsvækst Antal konkurrenter Koncentration Omkostninger/goodwill Differentiering Kapacitet Forskellighed Ind/Udgangsbarrierer Potentielle indtrængere Konkurrencesituationen i branchen Substituerende produkter Truslen om nye konkurrenter Kapitalkrav Stordriftsfordele Produktdifferentiering Patenter Adgang til distributionskanaler Lovgivning Ind- og udgangsbarrierer Kunder Kundernes forhandlingskraft Koncentration Differentiering Lønsomhed Kundeloyalitet Baglæns integration Kundernes størrelse Truslen om lignende produkter eller services Eventuelle substitutter Pris/værdi-forhold Skifteomkostninger Loyalitet Tilgængelighed

13 Boston Matricen Boston-matricen er et analyseværktøj til porteføljeplanlægning/-ledelse og strategisk udvikling. Værktøjet kaldes også produkt-portefølje-matricen, og en porteføljeanalyse dækker over en analyse af virksomhedens forskellige produkter og produktgrupper, hvis formål er at udgøre en platform for langsigtet strategisk planlægning tilpasset det/den enkelte produkt eller produktgruppe. Det særlige ved Boston-modellen er, at de mange faktorer, som har indflydelse på den strategiske position reduceres til to variabler: markedets attraktivitet & virksomhedens konkurrencemæssige styrke. Disse variabler måles ud fra henholdsvis markedets vækst og virksomhedens markedsandel. Kombineres disse to mål kan man udarbejde en figur, hvor forretningsområderne eller produkterne inddeles i fire grupper. Forretningsområdernes placering i forhold til markedets vækst og den relative markedsandel er gengivet med en cirkel, mens forretningsområdernes udviklingstendens er angivet med en pil. Matricen indeholder fire felter; Stars (stjerner), Question Marks (spørgsmålstegn), Cash Cows (malkekøer) & Dogs (hunde)

14 Boston Matricen Det ønskværdige forløb for et forretningsområde er, at det: 1. Begynder som spørgsmålstegn 2. Udvikler sig til stjerne 3. Modner og bliver til en malkeko 4. Visner og ender som en hund En afbalanceret produktportefølje efter Boston Matricen bør således søges sammensat og disponeret som angivet nedenfor: Den indeholder få eller ingen hunde, nogle spørgsmålstegn, nogle stjerner samt nogle malkekøer Balancen mellem spørgsmålstegn, stjerner og malkekøer skal give positiv likviditet, så stjernerne kan finansieres og udvikles til malkekøer Set over en længere periode er alle hunde kandidater til afvikling Midler fra malkekøer skal anvendes til at udvikle spørgsmålstegn til stjerner men ikke alle kan udvikle sig hertil og ender følgelig som hunde Boston Matricen bør ikke stå alene som analyseværktøj men modellen kan suppleres af GE modellen

15 Boston Matricen Høj Relativ markedsandel Lav Markedsvækst Lav Høj Stars Cash Cows Question Marks? Dogs??

16 GE Modellen General Electric Modellens idé er at placere de enkelte forretningsområder i en matrix for at give et umiddelbart billede af, hvad man skal gøre ved et forretningsområde. GE er illustreret i et kvadratsystem med akserne branchens attraktivitet og virksomhedens konkurrenceposition. Derudover giver GE overblik over markedets størrelse, virksomhedens markedsandel, retning på markedet og udviklingshastigheden på markedet, og resultatet er ni felter. Matrixen er således opbygget omkring branchens attraktivitet og forretningsområdets konkurrencemæssige position. Attraktiviteten fremkommer som en funktion af vækstpotentiale, absolut vækst, konkurrence og generel turbulens. Den konkurrencemæssige position kan bestemmes på baggrund af blandt andet Boston Matricen

17 GE Modellen De enkelte forretningsområders placering i GR modellens ni felter angives med en cirkel og en pil. Hver cirkels position i GE modellen giver en samlet vurdering af forretningsområdets konkurrencemæssige position og markedets attraktivitet. Cirklens størrelse angiver produktgruppens totale marked. Det skraverede felt i cirklen illustrerer virksomhedens markedsandel Ledelsens forventninger til de enkelte forretningsområders fremtidige placering i GE modellen er angivet med en pil På samme måde - som ved Boston Matricen - kan GE modellen anvendes i en vurdering af virksomhedens produktportefølje og meget af tankegangen bag de to modeller er identisk

18 GE Modellen Markedets attraktivitet: - Markedsstørrelse - Markedsvækst - Konkurrencestruktur - Dækningsgrad - SWOT - eksterne - PESTEL faktorer etc. Konkurrenceposition: - Markedsandel - Størrelse - Image - Distributionssystem - Ressourcer - SWOT interne etc. Virksomhedens konkurrenceposition Svag Medium Stærk Udbyg/Invester Udbyg/Invester Balancer geninvesteringer og indtjening Markedets attraktivitet Høj Medium Lav Udbyg/Invester Balancer geninvesteringer og indtjening Høst/afhænd Balancer geninvesteringer og indtjening Høst/afhænd Høst/afhænd

19 Kundesegmentering Definition: Kundesegmentering er en proces, der gennemføres for at inddele virksomhedens kunder og markeder i mindre, homogene brugergrupper med ensartede præferencer i relation til virksomhedens produkt. Markedet skal således opdeles i grupper med ensartede kendetegn i forhold til pris, distribution, reklame etc. i relation til virksomhedens produkt. Markedet kan opdeles i et antal kundesegmenter, der internt er homogene, men som er heterogene i forhold til hinanden og som udgør det samlede marked. Segmenteringen kan ske ud fra forskellige kriterier som eksempelvis demografi, geografi, psykografi og adfærdsmæssige kriterier Segmenter Marked

20 Kundesegmentering Anvendelse: Gennem segmenteringen kan virksomheden identificere kunder og markeder med forskellige behov og efterspørgselsmønstre. Ud fra denne kundesegmentering kan virksomheden optimere sine indsatser i forhold til markedsføring, R&D, service, kommunikation etc. Herigennem vil kundens oplevede værdi kunne maksimeres samtidig med, at virksomheden kan udvælge målgrupper og positionering gennem segmenteringen. Kundesegmentering behandler bl.a.: Hvilke segmenter har størst potentiale for virksomheden ud fra opstillede kriterier? Hvilket parametermiks er passende for det enkelte segment? Kritik: Segmenteringskriterierne og dermed segmenteringen er meget statisk. Spørgsmålet er, om kunderne i det hele taget kan inddeles efter kriterier som demografi, geografi etc.? En mulighed er, at kigge på situationsbestemt segmentering i fremtiden

21 Kundesegmentering Ung Alder Gammel Krav til segmentet: - Målbare - Tilgængelige - Profitable - Differentierede - Overkommelige Segmenteringen kan ske ud fra: - Kundedatabaser - Intern/ekstern data - Fornemmelser - Statistik Geografi Større by Andet Segment A Segment B Segment C Høj Indkomst Lav Prisbevidsthed Stor Lille

22 Porters generiske strategier En virksomheds succes er afhængig af, om man ud af fire alternative muligheder er i stand til at vælge den rigtige konkurrencestrategi (generisk strategi). Ifølge Porter kan virksomheden kun opnå succes, hvis den følger én af fire alternative strategier: omkostningsleder, differentiering, omkostningsfokus & fokuseret differentiering (de to sidste kan dog blive betragtet under ét, hvor det giver mest mening) Porter's generiske konkurrencestrategier tager udgangspunkt i, at man enten kan forsøge at ramme hele markedet eller et bestemt segment samtidig med, at man enten kan forsøge at konkurrere på pris eller på at tilbyde kunden noget anderledes (differentiere sig) Budskabet fra modellen er, at man ikke kan det hele på en gang - man må vælge, ellers bliver man "stuck in the middle Under dette punkt bør man også tage stilling til, hvordan man så konkret vil konkurrere. Dette sker ud fra de fire P'er: Produkt, Pris, Promotion, Place - eller distribution

23 Porters generiske strategier Omkostningsleder Øger kundens fokus på prisen Lavere omkostningsniveau end konkurrenterne Fokus på løbende at minimere omkostningerne Stordriftsfordele Effekt af læringskurve Lave omkostninger Unikt produkt Differentiering Skaber unikt tilbud i forhold til konkurrenterne Minimerer kundens fokus på prisen Det unikke kan bestå i markedsføring, produkt egenskaber, branding, distribution etc. Stor andel af totalmarkedet 1. Omkostningsleder 2. Differentiering Lille andel af totalmarkedet Fokus Satser på et udvalgt segment Målretter marketing og produkt Nicheproducent Pris henholdsvis unikhed i fokus 3. Omkostningsfokus 4. Fokuseret differentiering

24 Intern analyse Den interne analyse udgør den ene del af fundamentet for SWOT analysen og derigennem udviklingen af virksomhedens strategi. Gennem den interne analyse identificeres virksomhedens ressourcer og kompetencer, værdiskabende aktiviteter og mulighederne for vækst med udgangspunkt i virksomheden og til dels markedet. Den interne analyse indbefatter: Ressourcer, Kapabiliteter & Kompetencer Porters værdikæde Ansoff s vækstmatrice

25 Ressourcer, Kapabiliteter & Kompetencer Virksomhedens interne aktiver udgøres af samspillet mellem tre begreber - henholdsvis ressourcer, kapabiliteter og kompetencer.disse tre begreber danner grundlaget for virksomhedens konkurrencefordele, der udmønter sig i form af særlig positionering overfor konkurrenter og opfattet værdi for kunderne. Ressourcer betragtes som inputfaktorer, hvor kompetencer og kapabiliteter forbindes med viden, da kapabiliteten er afledt af en eller flere kompetencer, eks. undersøgende innovation. Via identifikation af virksomhedens ressourcer, kapabiliteter og kompetencer kan virksomhedens interne stærke og svage sider beskrives. Når kompetencerne er identificeret, benyttes de som baggrund for fremtidige strategiske valg f.eks. positionering i markedet, vækststrategi, etc. Kernekompetencerne bør konstant udvikles og beskyttes imod imitation af konkurrenter.

26 Ressourcer Virksomhedens ressourcer omfatter en bred vifte af varierende karakter. De fleste virksomheder er i stand til at etablere de nødvendige ressourcer ledelsens udfordring ligger følgelig i at sammensætte et mix af ressourcer, der er bedre end konkurrentens! Ressourcekategorier: Finansielle: egenkapital, lån etc. Fysiske: teknologi, geografisk placering, faciliteter etc. Menneskelige: dømmekraft, intelligens, videndeling, netværk etc. Organisatoriske: kultur, renommé, processer og strukturer etc.

27 Ressourcer VRIO-analysen: Value kan ressourcen skabe oplevet markedsværdi hos kunden? Er ressourcen værdifuld? Rareness er ressourcen sjælden? Hvilke andre (konkurrenter) råder også over ressourcen? Imitiablility er ressourcen svær at efterligne? Har andre virksomheder svært ved at anskaffe sig ressourcen? Organization er ressourcen udnyttet i virksomheden? Ud fra analysen kan virksomhedens ressourcer sorteres i forhold til ressourcens betydning for virksomhedens performance og konkurrenceevne.

28 Kapabiliteter Kapabiliteter er måden, hvorpå ressourcer anvendes på virksomhedens omgivelser. Kapabiliteter er baseret på akkumuleringen af information samt erfaring og udvikles med tiden. Des vanskeligere en kapabilitet er at købe, sælge eller imitere, jo større er dens værdi (Ghetty & Patterson, 2002) Kapabiliteter som er baseret på erfaringsmæssig viden, rutiner og relationer er en vigtig kilde til konkurrencefordele. Så de kapabiliteter, en virksomhed råder over, er uløseligt bundet til virksomhedens historie, tidligere erfaringer og til medarbejdernes evner Kortlægning af kapabiliteter - identificer funktionsbaserede kapabiliteter Produktionskapabiliteter Markedsføringskapabiliteter Sammenlign og benchmark i forhold til konkurrenter

29 Kompetencer Der findes fire typer af kompetencer set ud fra en strategisk synsvinkel: Kernekompetencer: De kompetencer hvis effekter, nu og her, er afgørende for kundens valg af virksomhedens produkter og serviceydelser Fokuskompetencer: De kompetencer, der vil være kernekompetencer om 2-4 år, og som skal udvikles fra nu af Komplementære kompetencer: De kompetencer, der er væsentlige i understøtningen af kernekompetencerne, men ikke er væsentlige for kunden Støttekompetencer: Resten af virksomhedens kompetencer Kortlægning af kompetencer: Identificer tvær-funktionelle kapabiliteter og det tilhørende ressourcegrundlag Udvælg kernekompetencer på baggrund af et sæt vurderingskriterier

30 Kompetencer Formålet med kompetencekuben er, at modellen kan virke som udgangspunkt for en kompetenceidentifikation ved at samle tre måder at betragte kompetencer på: Den ene betragtningsmåde er at definere de forskellige typer af kompetencer gående fra simple, teknologitunge til komplekse og sammensatte kompetencer. De to nævnte kompetencetyper skal ses som endepunkter på et kontinuum af uendeligt mange muligheder. Den anden betragtningsmåde er sværere at gå til. Man har til alle tider forsøgt at opdele en virksomheds aktiviteter i forskellige typer de tekniske og administrative og så videre. Og indenfor teknologiledelsesteori har man i mange år opereret med en opdeling af teknologi i nogle tilsvarende typer; produktteknologi, proces- eller fremstillingsteknologi, samt styrings- eller administrativ teknologi. Ligesom teknologier hensigtsmæssigt har vist sig at kunne opdeles på denne måde (i hvert fald indtil informationsteknologiens nylige udvikling), menes det, at man kan opdele kompetencer på samme måde. Kompetencer kan, med andre ord, knytte sig til virksomhedens produkt, virksomhedens fremstilling eller produktion i den mest afgrænsede betydning af produktionsbegrebet eller til virksomhedens administration.

31 Kompetencer Kompetencekuben forsøger at sætte de to beskrevne betragtningsmåder sammen med en tredje betragtningsmåde, der handler om, hvorvidt kompetencerne nemt eller kun vanskeligt kan efterlignes. Det sidste er i modellen afbildet på to måder enten befinder kompetencen sig i det offentlige domæne dvs. er tilgængelig for alle eller også er kompetencen virksomhedsspecifik Ideen med kompetencekuben er, at denne angiver et sæt af rum, der så at sige skal fyldes ud af virksomhedens ressourcer og kompetencer. I praksis vil kompetencer have en tendens til ikke umiddelbart at kunne indpasses i modellens afgrænsede kasser. Nogle kompetencer går eksempelvis på tværs af proces- og administration, mens andre både er teknologi- og videnstunge. Men modellen kan dels anvendes som et værktøj i forbindelse med kompetenceidentifikation og dels som en overbliksmodel Administrativ Fremstillingsproces Kompleks Produkt Simpel Specifik for virksomheden Tilgængelig for alle

32 Porters værdikæde Værdikæden er et analyseværktøj, der kan medvirke til at sikre, at virksomheden leverer målgruppen den højeste kundeværdi til de laveste omkostninger. Ved en virksomheds værdikæde forstås således den kæde af aktiviteter, det tilsammen danner produktets/serviceydelsens værdi for kunden. Værdikæden består af ni forskellige værdiaktiviteter, der kan opdeles i primæraktiviteter og støtteaktiviteter. Primæraktiviteterne indbefatter virksomhedens hovedaktiviteter, der alle er medvirkende til fremstillingen af det egentlige produkt. Støtteaktiviteternes formål er at integrere primæraktiviteterne. Det er ofte sammenhængen mellem aktiviteterne, der skaber værdien snarere end de enkelte aktiviteter hver for sig En værdikædeanalyse giver svar på spørgsmål som disse: Hvordan kan vi generere størst mulig værdi for kunden? Er der aktiviteter, der ikke er værdiskabende, og som vi med fordel kan outsource til andre? Er vi bedre end vores konkurrenter til at generere kundeværdi og producere effektivt? Modellen er primært tiltænkt produktionsvirksomheder og kan med fordel tilpasses alt efter virksomhedstype med alternative værdikæder

33 Porters værdikæde Virksomhedens infrastruktur Støtteaktiviteter Menneskelige ressourcer Produkt- og teknologiudvikling Indkøb/forsyninger Indgående logistik Fremstillings -processer Udgående logistik Marketing og salg Service efter salg Bestilling, transport, modtagelse, lagring, & intern håndtering Alle aktiviteter forbundet med fremstillingen Lagerstyring, ekspedition, transport, &styring af distributionskæder Salgsplanlægning, prisfastsættelse, annoncering & reklamekampagner After sale aktiviteter, instruktion, garantiydelser & reklamationer Primæraktiviteter

34 Ansoff s vækstmatrice Ansoff s vækstmatrice illustrerer de vækststrategier, som ledelsen kan følge med henblik på realisering af de opstillede vækstmål. Ansoff tager udgangspunkt i to variable: produkt og marked, som hver især deles op i nuværende og nyt Matricen benyttes således til at betegne hvilke strategiske vækstmuligheder og risici, virksomheden har ud fra produkt- og markedskombinationer, herunder virksomhedens forskellige muligheder for at lancere nye produkter og bevægelse ind på nye markeder, men også muligheden for at trække sig tilbage fra markeder og bevæge sig ind på nye urelaterede markeder Markedspenetrering: vækststrategi, hvor virksomheden forsøger at sikre et øget salg af et eksisterende produkt til de nuværende markeder. Dette kan ske gennem øget markedsandel, øget forbrug hos nuværende kunder etc. Markedsudvikling: vækststrategi, hvor virksomheden søger at øge afsætningen ved at tilbyde sine nuværende produkter til nye markeder Produktudvikling: vækststrategi, hvor et nyt produkt tilbydes de nuværende markeder. Dette kan være igennem produktforbedring, udvidelse af produktlinje etc. Disversifikation: vækststrategi, hvor virksomheden udvikler nye produkter til helt nye kundegrupper

35 Ansoff s vækstmatrice Produkt Nuværende produkter Nye produkter Marked Nuværende markeder Nye markeder Markedsindtrængning Markedsudvikling Produktudvikling Diversifikation

36 Vision Virksomhedsvision: En vision er et billede af en foretrukken, fremtidig tilstand, f.eks. hvilken rolle og formål har virksomheden om 10 år? En vision er noget man stræber efter og udgør virksomhedens overordnede mål - det er mere end drømme eller håb; det er en slags forpligtelse Hvad fortæller en vision? Visionen angiver retningen, eller det virksomheden vil arbejde hen imod. Visionen skal udtrykke en realistisk, troværdig og attraktiv fremtid for organisationen Hvad skal en vision? En vision skal deles med medarbejderne og få alle til at arbejde i samme retning

37 Mission Virksomhedens mission er en handlingsplan, som ledelsen skal kommunikere ud i organisationen. Missionen fortæller mere konkret, hvordan virksomheden når visionen og er mere kortsigtet end visionen En mission udtrykker et formål. En virksomheds mission er en beskrivelse af den strategi, virksomheden skal følge, samt de implicitte værdier og den eksplicitte politik, som virksomheden bygger på Missionen er den styrende kraft i organisationen den man retter sig imod ved tvivl om, i hvilken retning virksomheden skal fortsætte

38 Strategiske mål De strategiske målsætninger operationaliserer missionen, og herigennem kan visionen realiseres De strategiske mål gør det muligt for virksomheden løbende at følge op på udviklingen og til slut evaluere og gøre status på strategien De strategiske mål skal være realistiske og konsistente i forhold til virksomhedens stærke og svage sider. Målene kan være såvel kvantitative som kvalitative

39 SWOT For at komme fra den interne og eksterne analyse og videre til selve strategiudviklingen, inddrages SWOT analysen. SWOT analysen er et værktøj for virksomheden til at identificere og analysere på: Strengths (stærke sider) Weaknesses (svage sider) Opportunities (muligheder) Threats (trusler) SWOT metoden binder således præcis den eksterne og interne del af den strategiske analyse sammen og bygger på resultaterne herfra.

40 SWOT Strenghts: En virksomheds stærke sider er de ressourcer og/eller kompetencer, som virksomheden er i besiddelse af eller har adgang til og som gør det muligt for virksomheden at foretage værdiskabende handlinger Ex: Unikt design, loyale medarbejdere, avanceret produktionsudstyr etc. Weaknesses: De svage sider udgør derimod de virksomhedsressourcer og kompetencer, der gør det vanskeligt at skabe værdi for kunden, eller der endog reducerer virksomhedens konkurrencekraft Ex: Manglende finansiel kapacitet, utilstrækkelige sprogkundskaber, ingen erfaring etc. Opportunities: Mulighederne udgør virksomhedens chancer i omgivelserne for at forbedre den konkurrencemæssige position og performance. Mulighederne skulle gerne være identificeret gennem den eksterne analyse Ex: Øget samfundsinteresse for produkterne, lovforslag, teknologiens udvikling, opsving etc. Threats: Truslerne for virksomheden udgøres af de eksterne personer, grupper og organisationer, der på forskellig vis forsøger at reducere virksomhedens konkurrencemæssige fordele og performance Ex: hård konkurrence, økonomisk stagnation, skepsis blandt forbrugerne, distributionsproblemer etc.

41 SWOT Internt Eksternt Strenghts Opportunities Weaknesses Threaths

42 Forretningsudvikling I udviklingen af en sammenhængende og velargumenteret strategi skal retningen fastlægges gennem vision, mission og strategiske målsætninger. Disse overordnede og langsigtede begreber kan ofte være svære at definere, men gennem følgende værktøjer er fundamentet for virksomhedens strategi på plads: Abell Positioneringskort Scenarier Delphi Backcasting Fremtidsværksted McKinseys 7-S model Kritiske succesfaktorer Interessentanalyse Business case

43 Business case En business case er et værktøj til at hjælpe og planlægge et projekts finansielle og forretningsmæssige konsekvenser af en beslutning Værktøjet kan bruges til, at danne et beslutningsgrundlag og dermed hjælpe ledelsen til at tage en beslutning f.eks. go/no go Den kræver følgende: Antagelser Vurderinger Ny information Den er ikke: Et økonomisk statement En forretningsplan/koncept eller model Kort fortalt kan en business case fungere som en guide til, hvordan man optimerer en investering, og om man træffer det rigtige valg

44 Business case Fem gode råd til en business case: 1. Find den rette referencegruppe 2. Lav klare objektiver 3. Lav et godt design og være enig om kostmodellen (strukturen/ tidshorisonten etc.) 4. Vær opmærksom på antagelserne (lav en risikoanalyse af disse) 5. Brug case analysen i implementerings- og kontrolfasen. I en business case skal indgå: Gerne et eller flere scenarier Forventet cash flow på en tidslinje for hele casen Beskrivelse af fordele og omkostninger Kritiske succesfaktorer og risici Anbefaling til bestyrelsen omkring de finansielle taktikker

45 Abell - Positioneringskort Abell s positioneringskort er en metode til at få integreret de interne og eksterne forhold til en forretningsmodel. I første omgang handler det om at få integreret de eksterne kundehensyn med kundefunktioner og med teknologier/kompetencer. Positioneringskortet kan anvendes på eksisterende forretningsgrundlag, men kan også benyttes til at tænke helt nye forretningskoncepter med. Udgangspunktet er dog det eksisterende grundlag. Modellens indhold: What: Hvilke funktioner og behov lægger kunden vægt på at få dækket? Her kan man eventuelt lade sig inspirere af Maslow i forhold til behovsafklaringen Who: Kundesegmenteringen kan her inddrages hvem er kundegruppen? How: Fabriks- eller håndlavet? Hvad er de rette kompetencer? Har vi dem? Why: Hvorfor vil vi det her? Et sundt spørgsmål til eftertanke

46 Abell - Positioneringskort What? Kundefunktioner - Modellen er baseret på, at en strategi skal baseres på både virksomhedens interne teknologier/kompetencer og på kundegruppers ønskede kundefunktioner ved en forretning - Modellen anvendes til at strukturere de overordnede overvejelser omkring den strategi, som man er ved at udvikle How? Teknologier/ Kompetencer Firm Industry standard Why? Who? Kundegrupper

47 Scenarier Hovedformålet med scenarier er at gøre virksomhedens beslutningstagere i stand til at udforske så mange alternative fremtider som muligt. Således skulle de gerne blive i stand til at se, hvilke konsekvenser nutidige handlinger har for fremtiden, og de kan foretage de nødvendige og mulige beslutninger i dag for at møde fremtiden på den bedste måde Scenarier anvendes hovedsageligt i forbindelse med langtidsplanlægning, ofte med en tidshorisont på 3-5 år, men også længere tidshorisonter på år bruges. Fordele: Udvider den strategiske tænkning flere alternative fremtider analyseres og vurderes, fremmer motivationen og den kreative tænkning i virksomheden, etablerer et strategisk handleberedskab og er et brugbart ledelsesværktøj etc. Ulemper: I bund og grund er scenarierne primært bygget på gætterier, og resultaterne er måske ikke altid realistiske bud på fremtiden Hvorfor & hvornår?: Omgivelserne er usikre og risikofyldte, mange tidligere negative overraskelser, kapitalintensivt forretningsgrundlag, den strategiske tænkning er begrænset etc.

Værktøjskassen. Marketingmodelsamling (Kom sikkert i land!!) (C) Copyright by Marketinginfo.dk

Værktøjskassen. Marketingmodelsamling (Kom sikkert i land!!) (C) Copyright by Marketinginfo.dk Værktøjskassen Marketingmodelsamling (Kom sikkert i land!!) Forord De væsentligste modeller til gennemførslen af marketingprocessen er her oplistet. Enkelte af modellerne er forklaret! God fornøjelse!

Læs mere

10 Mål og strategi på privatkundeområdet

10 Mål og strategi på privatkundeområdet 10 Mål og strategi på privatkundeområdet Kvalitative mål Kvantitative mål Karakteristika Bløde Hårde Succeskriterium Skal fornemmes Kan tælles, måles osv. Eksempel Et bedre image Forbedre salget af ratepensioner

Læs mere

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Strategisk Overensstemmelse, en kort introduktion 2008 Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Omgivelser (marked) Segment Segment Segment Kunde interface Strategi Enhed Enhed Enhed Værdiskabelse

Læs mere

STRATEGI. i vindervirksomheder. Jørgen Lægaard Mikael Vest BESTSELLER BESTSELLER SOLGT I MERE END EKSEMPLARER NY REVIDERET UDGAVE

STRATEGI. i vindervirksomheder. Jørgen Lægaard Mikael Vest BESTSELLER BESTSELLER SOLGT I MERE END EKSEMPLARER NY REVIDERET UDGAVE Jørgen Lægaard Mikael Vest STRATEGI i vindervirksomheder LÆSEPRØVE BESTSELLER BESTSELLER SOLGT I MERE END 25.000 EKSEMPLARER NY REVIDERET UDGAVE SOLGT I MERE END 25.000 EKSEMPLARER NY REVIDERET UDGAVE

Læs mere

Analyse af capabiliteter

Analyse af capabiliteter Analyse af capabiliteter Ressourceanalysen deles op indenfor fire områder [s245]: Kapitel 6: Analysing resources basics Kapitel 7: Analysing human resources Kapitel 8: Analysing financial resources Kapitel

Læs mere

Jørgen Lægaard Mikael Vest STRATEGI. i vindervirksomheder

Jørgen Lægaard Mikael Vest STRATEGI. i vindervirksomheder Jørgen Lægaard Mikael Vest STRATEGI i vindervirksomheder Indholdsfortegnelse Om forfatterne 10 Forord 11 1. Hvad er en vindervirksomhed? 15 1.1. Corporate governance: Tilfør ressourcer til strategi 18

Læs mere

Strategi. Strategi. Strategi-skoler. Udvikling og styring af en virksomhed

Strategi. Strategi. Strategi-skoler. Udvikling og styring af en virksomhed Strategi Udvikling og styring af en virksomhed Strategi Hvad er felttogets mission? På hvilken slagmark skal slaget stå? Hvad er fjendens styrke? Hvilke stridskræfter skal benyttes? Hvorledes sikres forsyningslinierne?

Læs mere

Den strategiske position. Kapitel 3: Strategisk kapabilitet. Ressource typer. Ressourcer Kernekompetencer. Fysiske ressourcer. Financielle ressourcer

Den strategiske position. Kapitel 3: Strategisk kapabilitet. Ressource typer. Ressourcer Kernekompetencer. Fysiske ressourcer. Financielle ressourcer Den strategiske position Kapitel 3: Strategisk kapabilitet Ressourcer Kernekompetencer Ressource typer Fysiske ressourcer Financielle ressourcer Menneskelige ressourcer Intellektuel kapital Terminologien

Læs mere

SCALING BY DESIGN FUNDAMENTET

SCALING BY DESIGN FUNDAMENTET SCALING BY DESIGN FUNDAMENTET SCALING BY DESIGN Er jeres virksomhed klar til at skalere? Gennemgå fundament-kortene for at sikre, at jeres virksomhed har grundlaget i orden, før skaleringsprocessen går

Læs mere

Forretningsudvikling - din checkliste til en bedre bundlinie

Forretningsudvikling - din checkliste til en bedre bundlinie Forretningsudvikling - din checkliste til en bedre bundlinie Enhver virksomhed bør løbende formulere og vedligeholde strategiske planer for forretningens udvikling. Nye teknologier og ændrede kundeønsker

Læs mere

PEST analyse. Den lille lette... Indføring i Erhvervsøkonomi på HD studiet. S i d e 1 11

PEST analyse. Den lille lette... Indføring i Erhvervsøkonomi på HD studiet. S i d e 1 11 PEST analyse Den lille lette... Indføring i Erhvervsøkonomi på HD studiet S i d e 1 11 Indhold Forord... 3 1. Hvad er en PEST analyse... 4 2. Hvad er formålet med en PEST analyse... 5 3. Hvordan er en

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Din produktion som en kollektion

Din produktion som en kollektion Din produktion som en kollektion processen som muligt? Traditionelt har en virksomhed en vision, som udmønter sig i en strategi. Længden, en strategi skal strække sig over i tid, er oftest betinget af

Læs mere

STRATEGI. i vindervirksomheder

STRATEGI. i vindervirksomheder STRATEGI i vindervirksomheder Appendiks 1 Værktøj til Michael Porters Five Forces-model Den anvendte skala anvendes systematisk, således at værdien 1 udtrykker en gunstig situation for virksomhederne i

Læs mere

Den Grønne Vækstklynge - kort fortalt

Den Grønne Vækstklynge - kort fortalt Den Grønne Vækstklynge - kort fortalt Varig og bæredygtig vækst i gartneriklyngen. Det er formålet med Den Grønne Vækstklynge. Projekt igangsat af Udvikling Odense og Dansk Gartneri, og bakkes op af en

Læs mere

Arbejdet med virksomhedens strategiske platform (1). Makrodrivers og makrosegmentering.

Arbejdet med virksomhedens strategiske platform (1). Makrodrivers og makrosegmentering. Arbejdet med virksomhedens strategiske platform (1). Makrodrivers og makrosegmentering. Af Rikke Skovbakke, Beacon Group. Forestil dig følgende situation: dine solide position på markedet er truet. Dine

Læs mere

Hvordan udarbejdes en strategi

Hvordan udarbejdes en strategi LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,

Læs mere

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace har gennem de seneste 7 år arbejdet tæt sammen med mere end 250 af de mest lovende

Læs mere

10 gode råd om. Strategisk salg

10 gode råd om. Strategisk salg 10 gode råd om Strategisk salg Strategisk salg - Vejen til bedre kundeløsninger Denne E-bog er tænkt som et inspirationsværktøj til at få en overordnet indsigt i fagområdet strategisk salg. For at få det

Læs mere

BESKRIVELSE AF UNDERVISNINGSFORLØB

BESKRIVELSE AF UNDERVISNINGSFORLØB BESKRIVELSE AF UNDERVISNINGSFORLØB Deltagerne får udleveret oversigts- og casepapirer til de enkelte emner i løbet af kurset samt supplerende litteraturliste og links til relevante sites. Bemærk at tidsopdelingen

Læs mere

Grønt Udviklings- og Demonstrationsprogram FORRETNINGSPLAN GUDP. Christian Huus Jensen, COWI

Grønt Udviklings- og Demonstrationsprogram FORRETNINGSPLAN GUDP. Christian Huus Jensen, COWI Grønt Udviklings og Demonstrationsprogram FORRETNINGSPLAN GUDP Christian Huus Jensen, COWI Forretningsplan indhold Projektets output A28 (maks1 side) Markedet og kunder A29 (maks½ side) Forretningsgrundlag

Læs mere

Tirsdag den 8. marts 2011

Tirsdag den 8. marts 2011 Tirsdag den 8. marts 2011 Yderligere info & spørgsmål? Vinderstrategi A/S Gammel Kongevej 1, 2. DK-1610 København V www.vinderstrategi.dk +45 7022 9031 vinderstrategi@vinderstrategi.dk www.facebook.com/vinderstrategi

Læs mere

NOTAT. Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020

NOTAT. Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020 NOTAT Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020 (version 4 2.1.2015) Dette er Esnords nye vision, mission og værdier, godkendt af bestyrelsen den 3. december 2014. Kapitlet vil indgå i

Læs mere

Vand og Affald. Virksomhedsstrategi

Vand og Affald. Virksomhedsstrategi Vand og Affald 2012 2016 Virksomhedsstrategi forord Vand og Affalds virksomhedsstrategi 2012 2016 er blevet til i samarbejde med virksomhedens medarbejdere, ledelse og bestyrelse. I løbet af 2011 er der

Læs mere

Til vurderingen af en tjenestes indvirkning på markedet vil det være relevant at tage udgangspunkt i de følgende fem forhold:

Til vurderingen af en tjenestes indvirkning på markedet vil det være relevant at tage udgangspunkt i de følgende fem forhold: Værditest: Generelle retningslinier for vurdering af nye tjenesters indvirkning på markedet Denne vejledning indeholder retningslinier for den vurdering af en planlagt ny tjenestes indvirkning på markedet,

Læs mere

Morten Beck Andersen Hovedopgave 11/8-2014. Hovedopgave. Udarbejdet af: Morten Beck Andersen sfpe0912. Studienummer: 1021232. Vejleder Peter Laigaard

Morten Beck Andersen Hovedopgave 11/8-2014. Hovedopgave. Udarbejdet af: Morten Beck Andersen sfpe0912. Studienummer: 1021232. Vejleder Peter Laigaard Sport Direct Aarhus Strategiske position og udfordringer Hovedopgave Udarbejdet af: Morten Beck Andersen sfpe0912 Studienummer: 1021232 Vejleder Peter Laigaard Antal anslag: 67.884 Afleveret d. 11/8-2014

Læs mere

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 5 3 VISION 6 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 8 4.1 TEKNOLOGI 8 4.1.1 Principper 8 4.2 KOMMUNIKATION 9 4.2.1

Læs mere

NYE TIDER NYE STRATEGIER

NYE TIDER NYE STRATEGIER NYE TIDER NYE STRATEGIER Få ny retning og fremdrift gennem en handlingsorienteret strategiproces Teknologisk Institut, Center for Teknologisk Partnerskab NYE TIDER NYE STRATEGIER Nye tider skaber et naturligt

Læs mere

Kundeanalyse. Denne værktøjskasse indeholder følgende værktøjer:

Kundeanalyse. Denne værktøjskasse indeholder følgende værktøjer: Kundeanalyse Denne værktøjskasse indeholder følgende værktøjer: - User guide: Kundeanalyse - Formular 1: Potentielle kunder - Formular 2: Kunde profil - Formular 3: Prioritering af kunder 1 User guide

Læs mere

KONKURRENCE STRATEGI & THE VALUE CHAIN

KONKURRENCE STRATEGI & THE VALUE CHAIN KONKURRENCE STRATEGI & THE VALUE CHAIN Multimediedesigner uddannelsen 2. semester Mandag d. 18. Marts 2002 HAR DU SPØRGSMÅL TIL MORTEN? Eller mangler du materiale? www.itu.dk/~mbj Morten Bach Jensen /

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

Skabeloner for forretningsmodellering

Skabeloner for forretningsmodellering Skabeloner for forretningsmodellering En kreativ proces for generering af forretningsmodeller Søren Eskildsen, Forretningsudvikler, Alexandra Instituttet A/S Hvad er en forretningsmodel? En beskrivelse

Læs mere

Undervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin Institution Uddannelse Fag og niveau Lærer(e) Hold

Undervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin Institution Uddannelse Fag og niveau Lærer(e) Hold Undervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin Aug-Dec 2015 Institution Uddannelse Fag og niveau Lærer(e) Hold VUC Vest Esbjerg afdelingen HF - valgfag Erhvervsøkonomi

Læs mere

Quinn og Hilmer Strategic Outsourcing 1994

Quinn og Hilmer Strategic Outsourcing 1994 Quinn og Hilmer Strategic Outsourcing 1994 To nye tilgange, til balancering af evner og ressourcer: - Koncentrere firmaets egne ressourcer om et sæt kernekompetencer. - Strategisk outsource andre aktiviteter.

Læs mere

Workshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse

Workshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst - Modul 3: Eksternt fokus Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst... 1 Eksternt fokus... 2 Praktiske forberedelser... 3 Mentale modeller... 5 Indbydelse... 6 Program... 7 Opsamling

Læs mere

STRATEGISK DESIGN OG FORRETNINGSUDVIKLING

STRATEGISK DESIGN OG FORRETNINGSUDVIKLING STRATEGISK DESIGN OG FORRETNINGSUDVIKLING SEMINAR OG WORKSHOPFORLØB Evnen til at udnytte nye markedsmuligheder og digitale forretningsområder har afgørende betydning for en virksomheds potentiale og konkurrenceevne.

Læs mere

Vidensmedarbejdere i innovative processer

Vidensmedarbejdere i innovative processer Vidensmedarbejdere i innovative processer Vidensmedarbejdere i innovative processer af direktør og partner Jakob Rasmussen, jr@hovedkontoret.dk, HOVEDkontoret ApS 1. Indledning Fra hårdt til blødt samfund

Læs mere

DEN RIGTIGE PRIS - det ses på bundlinien

DEN RIGTIGE PRIS - det ses på bundlinien DEN RIGTIGE PRIS - det ses på bundlinien v/ Henrik Andersen, Væksthus Midtjylland Få viden om: Prisens vigtighed som konkurrenceparameter Hvornår er prisen rigtig Forskellige prisstrategier Hvordan fastsætter

Læs mere

Teknologisk Partnerskab. Netværk, matchmaking og virksomhedsklynger

Teknologisk Partnerskab. Netværk, matchmaking og virksomhedsklynger Teknologisk Partnerskab Netværk, matchmaking og virksomhedsklynger RK 2007-2009: Technology Transfer Excellence (TTE) En metode for koblingen mellem Markeds/virksomheds behov - og Global F&U-drevet teknologisk

Læs mere

Undervisningsbeskrivelse

Undervisningsbeskrivelse Undervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin sommer 15 Institution VUC-vestegnen Uddannelse Fag og niveau Lærer(e) Hold Hf Erhvervsøkonomi C Kofi Mensah

Læs mere

De nye standarder for kundeengagement

De nye standarder for kundeengagement De nye standarder for kundeengagement : Sammenfattende rapport April 2015 www.decisioningvision.com Indledning Hvordan kan du vide, om din forretningsmodel er velegnet i dag, og om fem år? Den teknologiske

Læs mere

5. Kursusgang virksomhedsledelse

5. Kursusgang virksomhedsledelse 5. Kursusgang virksomhedsledelse Agenda: Entrepreneurship iværksætteri innovation - hvorfor? Hvem skal udvikle en forretningsplan Hvilke elementer er vigtige i en forretningsplan (det I skal fokusere på)

Læs mere

Medarbejdertilfredshedsanalyse 2005

Medarbejdertilfredshedsanalyse 2005 Medarbejdertilfredshedsanalyse 2005 Benchmarkingrapport Rapporten er baseret på 4.226 besvarelser ud af 5.510 mulige. Svarprocenten er %. MarkedsConsult A/S Side 1 Indledning Medarbejdertilfredshed spiller

Læs mere

Lær med cases. Checkliste til individuel forberedelse

Lær med cases. Checkliste til individuel forberedelse Denne checkliste er tænkt som en guide til studerende som skal i gang med at bruge cases i undervisningen. Den indeholder en oversigt over aktiviteter du med fordel kan benytte under forberedelsen, så

Læs mere

Afsætning A kapitel 3 side 47 Interne forhold

Afsætning A kapitel 3 side 47 Interne forhold Afsætning A kapitel 3 side 47 Interne forhold Interne forhold > realistiske og målrettede strategier * def. * SWOT, muligheds og trusselsmatrix = analyseværktøjer til at idenficere stærke/svage sider,

Læs mere

1. Beskriv beslutningsprocessen kunderne gennemgår, når de vælger at besøge Tivoli

1. Beskriv beslutningsprocessen kunderne gennemgår, når de vælger at besøge Tivoli 1. Beskriv beslutningsprocessen kunderne gennemgår, når de vælger at besøge Tivoli Tivoli er en service virksomhed som sælger oplevelser/forlystelser til kunder. De opererer på konsumentmarkedet, altså

Læs mere

Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard

Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard 1/5 Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard Inden for de seneste år er professionaliseringen af kommunikationsbranchen for alvor kommet på dagsordenen. En af de

Læs mere

Hvilke aktiviteter og/eller effekt/nytteværdi (indsatser og resultater), understøtter jeres mission?

Hvilke aktiviteter og/eller effekt/nytteværdi (indsatser og resultater), understøtter jeres mission? Fokus på virksomhedens mission Nedskriv virksomhedens Mission Vores Mission Erklæring om organisationens eksistensberettigelse (Hvorfor er vi her?) Hvorfor skulle kunderne netop vælge jeres virksomhed?

Læs mere

Hjælp mig med at arbejde med mine kundedata (Customer Intelligence)

Hjælp mig med at arbejde med mine kundedata (Customer Intelligence) Hjælp mig med at arbejde med mine kundedata (Customer Intelligence) Kundelivstidsværdi, Customer Insights, Customer Life Time Management, Customer Life Time Value, CRM strategi, kundeloyalitet osv. Det

Læs mere

Vokser dit salg, som du ønsker? TofKo Business Development A/S Afsætnings- og Virksomhedskonsulenter. Ikke kun løsninger - men resultater!

Vokser dit salg, som du ønsker? TofKo Business Development A/S Afsætnings- og Virksomhedskonsulenter. Ikke kun løsninger - men resultater! Vokser dit salg, som du ønsker? TofKo Business Development A/S Afsætnings- og Virksomhedskonsulenter Ikke kun løsninger - men resultater! Hvem er vi? Mission Vi vil medvirke til vækst - nationalt og internationalt

Læs mere

Strategisk udvikling af SMV 29.01.2008

Strategisk udvikling af SMV 29.01.2008 Strategisk udvikling af SMV 29.01.2008 Strategier mhp. på øget kundefokus og kundeudvikling 29.01.2008 Strategisk udvikling af SMV er 1 Dagsorden Opfølgning Markedsudviklingsmuligheder Med nogle kommentarer

Læs mere

Lær jeres kunder - bedre - at kende

Lær jeres kunder - bedre - at kende Tryksag 541-643 Læs standarden for kundetilfredshedsundersøgelse: DS/ISO 10004:2012, Kvalitetsledelse Kundetilfredshed Overvågning og måling Vejledning I kan købe standarden her: webshop.ds.dk Hvis I vil

Læs mere

Innovationsskolen Bliv klar til bygge- og anlægsopgaver

Innovationsskolen Bliv klar til bygge- og anlægsopgaver Innovationsskolen Bliv klar til bygge- og anlægsopgaver April 2014 Agenda 1.Kort om innovation 2.Introduktion til fremtidig innovationsmodel 3.Innovationsworkshop 4.Introduktion til Effektsimulator 5.Ekstern

Læs mere

Hvis I vil vide mere. Kom godt i gang med standarder. Hvordan arbejder I med et fælles ledelsessystem og skaber synergi?

Hvis I vil vide mere. Kom godt i gang med standarder. Hvordan arbejder I med et fælles ledelsessystem og skaber synergi? Tryksag 541-643 Hvis I vil vide mere Kom godt i gang med standarder I er velkomne til at kontakte vores erfarne konsulenter inden for integreret ledelse på telefon 39 96 61 01 eller consulting@ds.dk. Helhedsorienteret

Læs mere

Innovationens syv cirkler. Skab klarhed over virksomhedens innovationspotentiale

Innovationens syv cirkler. Skab klarhed over virksomhedens innovationspotentiale Innovationens syv cirkler. Skab klarhed over virksomhedens innovationspotentiale Hvad er innovation? Innovation kan være Et nyt generisk produkt En ny procedure for fremstilling Skabelse af helt nyt marked

Læs mere

2. En mere fleksibel løsning der er endnu nemmere at anvende for den enkelte bruger

2. En mere fleksibel løsning der er endnu nemmere at anvende for den enkelte bruger CatMan Solution V3 er klar til at blive rullet ud Vi arbejder hele tiden på mange fronter, for at sikre jer endnu bedre og hurtigere adgang til den viden der kan genereres fra store mængder af data. Lancering

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Kommunikationsstrategi 2011-2014 UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Indledning UngSlagelse har længe haft et ønske om flere brugere. Èn af de udfordringer som UngSlagelses står overfor er, et

Læs mere

Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer

Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer Døesvej 70-76 7500 Holstebro Telefon 99 122 222 Værdigrundlag for UCH Uddannelsescenter Holstebro indgår med sine uddannelser i en værdikæde og ønsker

Læs mere

DI s innovationsundersøgelse 2011 Stilstand er tilbagegang

DI s innovationsundersøgelse 2011 Stilstand er tilbagegang DI s innovationsundersøgelse 211 Stilstand er tilbagegang DI, Innovation November 211 1 DI s innovationsundersøgelse 211 Undersøgelsen bygger på fire temaer, og viser dele af virksomhedernes arbejde med

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

Side 1 af 7. Undervisningsbeskrivelse. Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser. Termin Maj-juni 2016.

Side 1 af 7. Undervisningsbeskrivelse. Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser. Termin Maj-juni 2016. Undervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin Maj-juni 2016 Institution Uddannelse Fag og niveau Lærer E-mailadresse Hold Handelsgymnasiet Ribe HHX Afsætning

Læs mere

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Formålet med Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi Tydelig effekt i markederne er at

Læs mere

RYGAARDS SKOLE STRATEGISK PLAN 2013-2017

RYGAARDS SKOLE STRATEGISK PLAN 2013-2017 RYGAARDS SKOLE STRATEGISK PLAN 2013-2017 VISION FOR RYGAARDS SKOLE At sikre vores langsigtede fremtid som en enestående skole med kristne værdier, et højt fagligt niveau og en vision om, at uddannelse

Læs mere

Successtrategier for moderne idrætsanlæg

Successtrategier for moderne idrætsanlæg Successtrategier for moderne idrætsanlæg Idrættens rum og rammer Frederikshavn, onsdag den 25. februar 2009 Indhold 1. Konkurrencesituationen 2. Behov for strategier 3. Metode i strategiarbejdet 4. Case

Læs mere

FORRETNINGSUDVIKLING. Regionalt medlemsmøde Korsør, 14. marts 2013

FORRETNINGSUDVIKLING. Regionalt medlemsmøde Korsør, 14. marts 2013 FORRETNINGSUDVIKLING Regionalt medlemsmøde Korsør, 14. marts 2013 INDHOLD Strategiske udfordringer Forretningsudvikling Mulige løsninger Praktisk eksempel Strategikort Og hvad så nu? 2 HVAD ER PROBLEMET?

Læs mere

Salgslederuddannelse. Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau. 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid

Salgslederuddannelse. Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau. 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid Salgslederuddannelse Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau IE Business School er ranket blandt top 5 over Europas bedste Business Schools af Financial

Læs mere

UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING

UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING Indhold Målgruppe for uddannelsen... 2 Dit udbytte som deltager... 2 Uddannelse på diplom niveau... 3 Uddannelses omfang... 3 Seminarer... 3 Læringsform...

Læs mere

PROJEKT LYSLYD. Spørgeskema. Projekt LysLyd støttes af: Et projekt ledet af Københavns Internationale Teater

PROJEKT LYSLYD. Spørgeskema. Projekt LysLyd støttes af: Et projekt ledet af Københavns Internationale Teater PROJEKT LYSLYD Spørgeskema Projekt LysLyd støttes af: Et projekt ledet af Københavns Internationale Teater Der gennemføres en kortlægning af omfanget af virksomheder, arbejdspladser, omsætning samt forskning

Læs mere

Stamoplysninger og undervisningsbeskrivelse. Oversigt over gennemførte undervisningsforløb

Stamoplysninger og undervisningsbeskrivelse. Oversigt over gennemførte undervisningsforløb Stamoplysninger og undervisningsbeskrivelse Termin Juni 2014 Institution Uddannelse VUC Vestegnen Hf enkeltfag Fag og niveau Erhvervsøkonomi C, Hf-bekendtgørelsen af 2010 Lærer Hold Kasper Qvist Færgemann

Læs mere

The Innovation Board. Odense, den 7. januar 2014. Henrik Karlsen, partner. Copyright. tirsdag den 7. januar 14

The Innovation Board. Odense, den 7. januar 2014. Henrik Karlsen, partner. Copyright. tirsdag den 7. januar 14 The Innovation Board Odense, den 7. januar 2014 Henrik Karlsen, partner Vores mission Vi skal hjælpe virksomheder med at styrke deres konkurrenceevne gennem strategiske, systematiske og værdiskabende tilgange

Læs mere

Projekt: Skolen i bymidten Semesterprojekt: 7B - E2013 Dokument: Ansættelseskontrakt Dato: 29-10-2013 13:18

Projekt: Skolen i bymidten Semesterprojekt: 7B - E2013 Dokument: Ansættelseskontrakt Dato: 29-10-2013 13:18 1 af 6 1. Sammendrag K.E.A Totalentreprise agerer som samlet totalentreprenør for bygherre, vi varetager alle de ydelser, der udgør en nødvendig helhed for gennemførelse af den aftalte opgave. Vi er derfor

Læs mere

Præsentation af. Thomas Mathiasen. Faciliterer innovation. TM-Innovation

Præsentation af. Thomas Mathiasen. Faciliterer innovation. TM-Innovation Præsentation af Thomas Mathiasen Faciliterer innovation Personen bag - Thomas Mathiasen Mere end 20 års erfaring inden for international produktudvikling i den bio- og levnedsmiddel teknologiske industri.

Læs mere

DFDS politik for mangfoldighed & inklusion Group HR Februar 2013 V.1.0. DFDS politik for mangfoldighed & inklusion

DFDS politik for mangfoldighed & inklusion Group HR Februar 2013 V.1.0. DFDS politik for mangfoldighed & inklusion DFDS politik for mangfoldighed & inklusion 1 Mangfoldighed som værdibidrag... Error! Bookmark not defined. Mangfoldighedsvision... Error! Bookmark not defined. Politikker... 4 Hvordan arbejder vi med mangfoldighed?...

Læs mere

Shells generelle forretningsprincipper

Shells generelle forretningsprincipper Shells generelle forretningsprincipper Royal Dutch Shell plc Indledning Shells generelle forretningsprincipper er grundlaget for den måde, hvorpå alle virksomheder i Shell Gruppen* driver forretning.

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Danske Havne konference April 2016

Danske Havne konference April 2016 Danske Havne konference April 2016 1 Ejerstrategi Hvorfor nu det? Ejerstrategi og Risikostyring Hvad ønsker ejeren sig af sin havn? Hvor præcise og målbare kan ønskerne formuleres? Hvordan sikres god kommunikation

Læs mere

1. Analyser tøj-industrien i Danmark og beskriv KFS for branchen. Er strukturen og udviklingen positiv eller problematisk for IC Companys?

1. Analyser tøj-industrien i Danmark og beskriv KFS for branchen. Er strukturen og udviklingen positiv eller problematisk for IC Companys? IC Companys IC Companys A/S er en børsnoteret dansk koncern, som blev dannet gennem fusionen af Carli Gry International A/S og InWear Group A/S i 2001. I dag, er IC Companys A/S er en de største modekoncerner

Læs mere

Teknologi markedsføring -> et produkt som er på vej fx et it-system

Teknologi markedsføring -> et produkt som er på vej fx et it-system 1 Traditionel markedsføring-> et produkt du har på hylden Teknologi markedsføring -> et produkt som er på vej fx et it-system Strategiske alliancer og partnerskaber er ofte nødvendige pga. kompleksiteten

Læs mere

5 gode råd om strategisk ledelse

5 gode råd om strategisk ledelse 5 gode råd om strategisk ledelse Verden er i forandring. Bryd med traditionerne Bedre resultater med empati Alle er sælgere Branding øger potentialet Bryd med traditionerne Virksomhedsstrategi fokuserer

Læs mere

Projektets karakteristika

Projektets karakteristika Projektets karakteristika Gruppeopgave Projektledelse DTU 1999 Projektets karakteristika Formål At give en karakteristik af projektets stærke og svage sider, som kan lægge til grund for den senere mere

Læs mere

Det danske ERP marked

Det danske ERP marked Det danske ERP marked ComputerCamp seminar 25. marts 2009 Herbert Nathan Indhold Introduktion til HerbertNathan & Co Nogle indledende system begreber ERP-markedet leverandører og trends Hvorfor anskaffe

Læs mere

Undervisningsbeskrivelse

Undervisningsbeskrivelse Undervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin August 2011 - Juni 2012 Institution Zealand Business College Uddannelse Fag og niveau Lærer(e) Hold Hhx Virksomhedsøkonomi

Læs mere

Mercy W. Kamara Cand.tech.soc., Ph.D; Freelance Forsker/Konsulent m.kamara@mail.dk

Mercy W. Kamara Cand.tech.soc., Ph.D; Freelance Forsker/Konsulent m.kamara@mail.dk Mercy W. Kamara Cand.tech.soc., Ph.D; Freelance Forsker/Konsulent m.kamara@mail.dk Ringsted (Erhvervsforums) CSR Konference hos A/S Bevola, Sleipnersvej 22, Ringsted. 21. november 2012 Introduktion: CSR

Læs mere

Benchmark Management. en strategisk benchmark af nøgletal!

Benchmark Management. en strategisk benchmark af nøgletal! Benchmark Management en strategisk benchmark af nøgletal! 1 Hvilke spørgsmål kan jeg på svar på? Er der utilsigtede ledelsesmæssige beslutninger, som har betydning for vores resultatopgørelse? Hvor effektive

Læs mere

SUPPLY CHAIN INNOVATION

SUPPLY CHAIN INNOVATION KONKURRENCEKRAFT GENNEM SUPPLY CHAIN INNOVATION VÆRKTØJER Med afsæt i hovedrapporten har dette arbejdshæfte til formål, at belyse, hvordan danske virksomheder kan arbejde med supply chain innovation, gennem

Læs mere

Forandringens forandring

Forandringens forandring Forandringens forandring Hvad har vi lært om forandringer sammen med vores kunder i tiden efter finanskrisen? Del 2: Anbefalinger til udvikling af lederens rolle i en forandringsproces White paper Indhold

Læs mere

Ledelsens Dag den 6. november 2007

Ledelsens Dag den 6. november 2007 Ledelsens Dag den 6. november 2007 Kom godt fra start: om at forberede og implementere en strategi Redskaber og metoder til planlægning af en strategiproces Typiske faldgruber, og hvordan du håndterer

Læs mere

KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015. Januar 2011

KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015. Januar 2011 KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015 Januar 2011 Indhold 1 INDLEDNING 2 STRATEGIGRUNDLAGET 2.1 DET STRATEGISKE GRUNDLAG FOR KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN 3 VISION - 2015 4 KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN

Læs mere

Bliv klar til møde med banken

Bliv klar til møde med banken www.pwc.dk Bliv klar til møde med banken v/brian Rønne Nielsen Revision. Skat. Rådgivning. 7 år med finanskrise, lavvækst og uro i bankerne Karakteristika ved den nye virkelighed for SMV Knap likviditet

Læs mere

2. Fødevareministeriet er en koncern

2. Fødevareministeriet er en koncern Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri Fødevareministeriets effektiviseringsstrategi 1. Indledning 2. udgave af Fødevareministeriets effektiviseringsstrategi er udarbejdet i 2007. Effektiviseringsstrategien

Læs mere

COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ...

COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ... Indhold COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ... 4 Hovedkonklusioner fra Coaching Analysen 2004/05... 5 INTRODUKTION TIL COACHING... 6 Coaching i ledelse... 7 Hvor og hvornår er coaching relevant?... 8 Former

Læs mere

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI. Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI. Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier Februar 2014 INDHOLD KONKLUSION............................................ 3 OM ANALYSEN...........................................

Læs mere

Undervisningsbeskrivelse

Undervisningsbeskrivelse Undervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin Juni 2014 Institution Frederikshavn Handelsskole Uddannelse Fag og niveau Lærer(e) Hhx Afsætning, niveau A

Læs mere

Salgsledelse og salgskultur

Salgsledelse og salgskultur Salgsledelse og salgskultur - en how-to-do bog for salgsledere Bog 1 Salgsplatform og segmentering af kunder 1 Udvikling af virksomhedens og den enkelte sælgers salgsplatform Inspire to exceed expectations

Læs mere

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

Den vigtige kommunikation

Den vigtige kommunikation Ørenlyd Den vigtige kommunikation 2 3 VI SKABER ØRENLYD Succes handler i høj grad om at få ørenlyd, såvel privat som professionelt. Mange råber højt for at få deres budskab ud. Nogle finder på noget skørt

Læs mere

Forretningsudvikling i landbruget Ansvarlig GUB Oprettet Projekt: 7483 forretningsudvikling i landbruget Side 1 af 5

Forretningsudvikling i landbruget Ansvarlig GUB Oprettet Projekt: 7483 forretningsudvikling i landbruget Side 1 af 5 Notat SEGES P/S SEGES Økonomi & Virksomhedsledelse Forretningsudvikling i landbruget Ansvarlig GUB Oprettet 22.12.2015 Projekt: 7483 forretningsudvikling i landbruget Side 1 af 5 Forretningsudvikling i

Læs mere

Velfærd gennem digitalisering

Velfærd gennem digitalisering Velfærd gennem digitalisering Sorø Kommunes Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering 2011 2016 1. Indledning Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering er udarbejdet i 2011 over en periode

Læs mere

Strategisk ledelse i skrumpende markeder

Strategisk ledelse i skrumpende markeder Strategisk ledelse i skrumpende markeder Uanset den konkrete situation ligger ansvaret for virksomhedens fremtid hos den øverste ledelse. Her er det vigtigt at være sig bevidst, om de afgørende strategiske

Læs mere

Huthwaite Innovation Institute & 4IMPROVE

Huthwaite Innovation Institute & 4IMPROVE SIDE 1 : FÆLLES BILLEDE For at kunne innovere starter I med at skabe et fælles billede af hvordan I forstår og oplever den løsning I har valgt at innovere, fungerer i dag. Det fælles billede hjælper efterfølgende

Læs mere