Dagsorden til HSU. Deltager i pkt. 5: Uddannelsesdirektør Jørgen Thorslund

Transkript

1 Dagsorden til HSU Mødedato Mandag den 9. december 2013 Starttidspunkt Kl. 13:00 Sluttidspunkt Kl. 16:00 Mødested Soldalen 8, 7100 Vejle Mødelokale 08 Deltagere: Medarbejderrepræsentanter: Helle Waagner - TR for AC - Pædagoguddannelsen i Jelling (næstformand) Jesper Zimmer Wrang TR for AC Læreruddannelsen på Fyn Aase Stamp Jørgensen TR for HK Videreuddannelse og praksisudvikling Bo Møller Pedersen TR AC - Administrationsbachelor- og Socialrådgiveruddannelsen Leila Pedersen TR for HK Blangstedgårdsvej Jytte Beck, TR for DSR Sygeplejerskeuddannelsen i Vejle Lene Iversholt TR for AC Videreuddannelse og praksisudvikling og F&I Jørgen Markussen TR for 3F Christian Gøttsch Hansen TR for Radiograf Rådet uddannelserne til Ergoterapeut, Fysioterapeut og Radiograf og Bioanalytiker Niels Kvium, TR for AC - Læreruddannelsen i Jelling Henriette Vognsgaard Hjernø TR for AC Pædagoguddannelsen i Odense Ledelsesrepræsentanter: Erik Knudsen Rektor (Formand) Niels Grønbæk Nielsen Vicedirektør Ulla Mulbjerg - Vicedirektør Allan Kjær Hansen - Ressourcedirektør Søren Pedersen Vicedirektør Jan Michael Laursen Uddannelseschef Pædagoguddannelsen i Jelling Deltager i pkt. 5: Uddannelsesdirektør Jørgen Thorslund Afbud: Helle Guldborg Nielsen TR for DSR - Sygeplejerskeuddannelsen i Odense Jørgen Hansen Chef for Undervisningsmidler, kompetenceudvikling og konsulentvirksomhed Observatør: HR- og Kommunikationschef Carsten Vikkelsøe Sekretariatsbetjening: Lene Synnøve Andersen HR og Kommunikation side 1/11

2 Dagsordenspunkter 1. Godkendelse af dagsorden (kl ) Nye/reviderede politikker/retningslinjer/hjemmelgrundlag (skriftlig orientering) Organisationsændring i UCL (kl ) Temadrøftelse: Fremtidigt HSU (kl )... 4 Pause (kl ) 5. Ledelsesgrundlag herunder tids- og opgaveregistrering (kl ) Økonomi (kl ) Revidering af UCLs seniorpolitik (kl ) Job på særlige vilkår (kl ) Korte punkter (kl ) Nyt fra MOVE 2. Status på bygningsløsninger i UCL 3. UCLs guide til rum og indretning 4. Lønforhandlinger Valg af medarbejderrepræsentanter til bestyrelsen ved University College Lillbælt 6. Nyt fra HAU 7. Mødekalender Eventuelt (kl ) side 2/11

3 1. Godkendelse af dagsorden (kl ) Dagsorden for mødet skal godkendes og punkter under Eventuelt skal annonceres af de tilstedeværende. Det indstilles, at HSU godkender dagsordenen. 2. Nye/reviderede politikker/retningslinjer/hjemmelgrundlag (skriftlig orientering) Centrale aftaler: Finansministeriet og håndværkerorganisationerne har indgået ny organisationsaftale for håndværkere. Læs her. Finansministeriet udsender cirkulære om ændring af cirkulæret for tillidsrepræsentanter i staten mv. Læs her. Finansministeriet og Centralorganisationen af 2010 (CO10) har indgået organisationsaftale for Ledere under CO10's forhandlingsområde ved en række uddannelsesinstitutioner. Læs her. Finansministeriet og Offentligt Ansattes Organisationer har indgået Fællesoverenskomst mellem Finansministeriet og Offentligt Ansattes Organisationer - Det Statslige Område (OAO- S-fællesoverenskomsten). Læs her. Lokale aftaler: Revision af UCL's ph.d. strategi (vedtaget i HSU ) Docentpolitik i UCL (vedtaget i HSU ) Handleplan for kompetencestrategi (TAP) (vedtaget i HSU ) 3. Organisationsændring i UCL (kl ) Efter sidste HSU møde og bestyrelsens tilslutning til organisationsændringen har Vicedirektørerne udarbejdet beskrivelser for de enkelte områder. Beskrivelserne har været drøftet på seminar mellem vicedirektørerne og direktionen. Vicedirektørernes beskrivelser tager udgangspunkt i følgende temaer: Beskrivelse af forventet organisationsændring i eget område Procesplan for ændringen Succeskriterier Områdets udfordringer side 3/11

4 Forventede gevinstmuligheder i et økonomisk, fagligt, organisatorisk perspektiv Beskrivelserne fremgår af bilag 3.1 i følgende bilag: Bilag A: Området for sundhedsuddannelser Bilag B: Området for pædagogiske og samfundsfaglige uddannelser Bilag C: Området for tværgående uddannelsesudvikling og kvalitet Bilag D: Området for Undervisningsmidler, konsulentydelser og kompetenceudvikling Beskrivelserne er drøftet i de lokale samarbejdsudvalg. Ved denne drøftelse indgik også et forklæde som direktionen havde udarbejdet med en række vigtige opmærksomhedspunkter omkring organisationsændringen. Se dette i bilag E. Referater fra drøftelserne i de lokale samarbejdsudvalg fremgår af bilag F. Det indstilles, at HSU drøfter organisationsændringen. Bilag 3.1 Organisationsændring i UCL 4. Temadrøftelse: Fremtidigt HSU (kl ) HSU var samlet til temadag 11. november 2013 med konsulent Niels Bundgaard fra Samarbejdssekretariatet som facilitator. Han gennemgik den nye samarbejdsaftale med fokus på, hvad der var nyt i forhold til den gamle aftale. Derefter fulgte arbejde i mindre gruppe med dagens emner: værdier, temaer for HSU og form og afvikling af møderne. Til alle punkter kom relevant og værdifuldt input fra grupperne, som er forsøgt opsamlet i bilag 4.1. Der var på mødet stor vilje til fra både medarbejder- og ledelsesside at ændre måden som HSU arbejder på. Begge parter i samarbejdsudvalget var indstillet på at diskutere hvordan udvalget får både mere indflydelse og mere ansvar for løsningen af UCL s opgaver og udfordringer. Og i forlængelse heraf at drøfte, hvilke konsekvenser en ændret rolle får for HSUs måde at arbejde på. Som eksempler på områder, hvor HSU kunne få en ændret opgave blev nævnt budgetlægning og arbejdstilrettelæggelse. Der var bred opbakning til, at et forpligtende samarbejde var vejen frem. Der er behov for, at det foldes mere ud, hvor og hvordan et fælles ansvar og indflydelse kan omsættes i det praktiske arbejde i HSU. Det foreslås at hovedsamarbejdsudvalget udpeger en arbejdsgruppe med 2 repræsentanter fra ledelses- og medarbejderside, der ud fra kommissorium laver oplæg til første møde i 2014 om, hvilke emner hovedsamarbejdsudvalget skal fokusere på i Der er aftalt der skal ske en revidering af Forretningsorden. Der er udarbejdet et udkast som skal drøftes og tages stilling til på nærværende HSU møde. Det indstilles, at HSU: side 4/11

5 Beslutter de værdier som kendetegnede for arbejdet i HSU Udpeger 4 medlemmer (2+2) til arbejdsgruppe Godkender en ny forretningsorden Samt at HR og kommunikation udarbejder kommissorium til arbejdsgruppen Bilag 4.1 Bilag 4.2 Bilag 4.3 Opsamling på temadagen Revideret forretningsorden for HSU (udkast) Nugældende forretningsorden for HSU PAUSE, kl Ledelsesgrundlag herunder tids- og opgaveregistrering (kl ) På grundlag af aftale i Hovedsamarbejdsudvalget fra juni 2013 er der i perioden 1. november 2013 til 19. november 2013 gennemført en kvantitativ spørgeskemaundersøgelse blandt alle uddannelsesfaglige medarbejdere ved UCL. Undersøgelsen er forløbet som planlagt, dog med enkelte tekniske vanskeligheder og blot med 52,5% deltagelse. Der har efterfølgende været en god dialog i TaskForce om procesforløbet samt, det billede resultatet viser. Formålet med undersøgelsen har været, at afdække de uddannelsesfaglige medarbejderes opfattelse af, hvordan det nye tidsregistreringssystem fungerer, og hvordan implementeringen af det nye ledelsesgrundlag forløber Undersøgelsen viser, at der er stor forskel mellem medarbejderes vurdering af, hvorledes ledelsesgrundlaget understøtter de angivne 4 principper. Resultaterne viser endvidere, at der opleves forskellige vanskeligheder med implementeringen af ledelsesgrundlaget. Nogle væsentlige tilkendegivelser i undersøgelsen: Mange tilkendegiver, at planlægning af arbejdstilrettelæggelsen ikke er hensigtsmæssigt understøttet af ledelsesgrundlaget. Færre oplever vanskeligheder med opgavesammensætning og varsling. Oplevelsen af ledelsesmæssig tillid til medarbejderens professionelle vurdering er ganske høj. Ganske mange tilkendegiver, at opgavefordelingen er hensigtsmæssigt sammensat såvel geografisk som opgavemæssigt og baseret på dialog mellem leder og medarbejdere. Kun få svar tilkendegiver, at arbejdstilrettelæggelsen understøtter nytænkning og udvikling af undervisning med varierede tilbud til studerende. side 5/11

6 Flertallet svarer, at tidsregisteringsværktøjet hverken fungerer som et støtteværktøj for egen tidsanvendelse, eller anvendes til dialog omkring opgavesammensætning eller ændringer til den planlagte tidsramme. Kommentarerne tyder på, at ganske mange medarbejdere føler sig forpligtet på en detaljeret tidsregistrering, som man ikke oplever anvendelig i hverken egen arbejdstilrettelæggelse eller i dialogen med ledelsen. Det indstilles til HSU: At hovedrapportens resultater drøftes At lokale delrapporter udsendes og efterfølgende drøftes i LSU med udgangspunkt i et antal fælles temaer samt derudover at drøfte særlige lokale forhold vedrørende implementeringen af ledelsesgrundlaget. For hvert tema opstilles en handleplan. Drøftelserne bør baseres på såvel lokale svar i Mini-APV som øvrige erfaringer fra anvendelsen af ledelsesgrundlaget siden august Som fælles temaer for LSU drøftelserne foreslås: a) I hvilken udstrækning forstår og accepterer medarbejderne principperne i det nye ledelsesgrundlag? b) Hvilke vanskeligheder og udfordringer opleves ved implementeringen af ledelsesgrundlaget i afdelingen? c) Hvilke initiativer kan respektivt ledelse og tillidsrepræsentanterne iværksætte for at mindske disse vanskeligheder og udfordringer? d) Hvilke initiativer har bedst bidraget til medarbejdernes accept og medvirken til implementering af ledelsesgrundlaget? Tilbagemeldingerne vedr. de fælles temaer behandles efterfølgende i TaskForce februar 2014 og der udformes en indstilling til HSU m.h.p. eventuelle fælles initiativer. Bilag 5.1 Generel rapport vedr. Ledelsesgrundlaget 6. Økonomi (kl ) 1. Budgetopfølgning 3. kvartal 2013 Budgetopfølgningen efter 3. kvartal 2013 viser et overskud på 27,3 mio. kr. mod et budgetteret overskud på 12,6 mio. kr. Den positive budgetafvigelse fordeler sig således: Resultat Budget Afvigelse Grunduddannelser 15,7 14,3 1,4 F&I, EVU og CFU 6,0 3,0 3,0 Fælles ledelse og administration 3,7 0,3 3,4 Fælles finansierede omkostninger 1,9-2,5 4,4 Fælles puljer 0,0-2,5 2,5 side 6/11

7 Samlet budgetafvigelse 27,3 12,6 14,7 Der er udarbejdet et estimat for årsresultat 2013 pr. 30. september 2013 og viser et overskud i størrelsesordenen 21 til 25 mio. kr., hvilket ligger over det budgetterede årsresultat på 17,1 mio. kr. Der er i vedlagte notat og talmateriale redegjort nærmere for resultatet af regnskabet efter 3. kvartal Det indstilles, at HSU drøfter og tager perioderegnskabet og estimatet for årsresultat for 2013 til efterretning. Bilag Regnskab efter 3. kvartal 2013 Bilag Notat til regnskabet efter 3. kvartal Budget 2014 Budget 2014 består af et resultatbudget for 2014, et budget for overslagsårene og et investeringsbudget samt en oplistning af budgetmæssige opmærksomhedspunkter på kort og lang sigt. Budgetforslaget er udarbejdet med udgangspunkt i budgetforudsætningerne for budget 2013 kombineret med en række politiske aftaler på nationalt niveau. Ændringer i budgetforudsætningerne til budget 2014 i forhold til budget 2013 er beskrevet i bemærkningerne. Det budgetterede resultat for 2014 viser et overskud på 14,6 mio. kr. set i forhold til en samlet omsætning på 566,5 mio. kr. Det budgetterede overskud er mindre end det realiserede overskud i 2012 på 28,1 mio. kr. og det estimerede overskud for 2013 på 20,9 mio. kr. Budget 2014 opfylder opsparingskravet til Campusløsning på 14,6 mio. kr. UCL står over for en række udfordringer i overslagsårene i forhold til udsigten til større usikkerhed om de økonomiske rammer i form af faldende taxametre, som betyder en faldende omsætning i overslagsårerne trods stigende STÅ-produktion. Som kompensation for den faldende omsætning er der indarbejdet tilpasninger af drifts- og personaleomkostninger. Tilpasningen er ikke udmøntet konkret, men vil blive foretaget, når den igangværende organisationsændring er på plads. Der er gennem aftalen om Finansloven for 2013 udmøntet midler til udvikling og evidensbasering for en 3-årig periode. Aftalen er i forbindelse med forslag til finansloven for 2014 forlænget til også at gælde for UCL s andel af de udmeldte midler udgør 29,4 mio. kr. Tilskuddet er videreført i 2017 som en budgetmæssig forudsætning fastlagt af direktionen. Direktionen vil fortsat prioritere effektive drifts- og investeringstiltag, der kan bidrage til at tilpasse omkostningerne til de fremtidige udfordringer. Samtidig vil direktionen arbejde for at adressere de stigende politiske krav om øget fokus på forskning og innovation side 7/11

8 samt udrulningen af studieaktivitetsmodellen med ambitionen om en styrkelse af samspillet med de studerende. Det indstilles, at HSU drøfter udkast til budget 2014 samt budget for overslagsårerne Bilag Udkast til budget Revidering af UCLs seniorpolitik (kl ) HSU besluttede på møde den 4. juni 2012, at der var behov for at revidere den nuværende seniorpolitik i UCL. Udvalget nedsat af HSU, har især arbejdet med fokus på den ændrede pensionsalder og ændrede vilkår i tilbagetrækningsreformen. Fokus var den ændrede pensionsalder og tilbagetrækningsreformen. Udvalget har konstateret at det nuværende cirkulære om aftale om senior-og fratrædelsesordninger af 29. august 2011, endnu ikke er justeret i forhold til de nævnte ændringer. Udvalget har derfor primært tilpasset de nuværende formuleringer til det gældende cirkulære og vil indstille til at seniorpolitikken igen justeres når de politiske aftaler indgår i cirkulæret om senior og fratrædelsesordninger. Udvalgets drøftelser har haft fokus på: Seniorordningen er en skåneaftale, og en aftale om særlige vilkår for medarbejdere. Der er ingen automatiske aftaler. Individuelle aftaler kan indgås. Rammerne i politikken gælder for alle afdelinger i UCL. Senioraftaler skal registreres i / indgå i personaleafdelingen og tillidsrepræsentanterne bør orienteres. Det indstilles, at HSU med henblik på godkendelse, drøfter den reviderede seniorpolitik. Bilag 7.1 UCLs seniorpolitik revideret (udkast) 8. Job på særlige vilkår (kl ) Nedenfor ses oversigt over medarbejdere, der er ansat på særlige vilkår. Der er pr. 3. kvartal 2013 ansat 40 medarbejdere i UCL på særlige vilkår. Dette er to mindre end opgørelsen i Reduktionen skyldes reduktion med en enkelt medarbejder indenfor HK, FOA samt DM, og en stigning med en enkelt medarbejder indenfor 3F. Medarbejdere ansat på særlige vilkår udgør for underviser/konsulenter 1,8 pct. (2 pct. i 2012), mens de på TAP-området udgør 11,7 pct. (12 pct. i 2012). side 8/11

9 Medarbejdere ansat på særlige vilkår pr. 3. kvartal HK 3F FOA Prosa DM Socialrådgivere Håndværkere Radiografrådet DJØF I alt Økonomi & Personale 3 3 HR og Kommunikation 1 1 Bygninger IT-afdelingen 1 1 Fællesområdet 1 1 Bibliotek 3 3 Læreruddannelsen på Fyn PIO Sygeplejerskeuddannelsen i Svendborg 1 1 Sygeplejerskeuddannelsen i Vejle 2 2 Samfundsfaglige uddannelser Radiografuddannelsen 1 1 CFU Videreuddannelse og praksisudvikling 2 2 I alt Kilde: ISOLA Det indstilles, at HSU drøfter oversigten over medarbejdere ansat på særlige vilkår, og tager denne til efterretning. 9. Korte punkter (kl ) 1. Nyt fra MOVE De 6 programmer: Alle programchefer i MOVE har udformet programdefinition og kortlagt gevinster i et perspektiv. På dette grundlag har direktionen godkendt programmernes forventninger til 2014, og udstukket en budgetramme for 2014 på 6 mio. i alt. Der fremsættes 2 calls for 2014, og dertil kan programchefer disponere over egne midler i programmet som del af programmets aktivitet og projektportefølje. De 6 programmer afrapporterer resultater og gevinster til direktionen i januar Status vedr. organisering, bemanding m.m.: side 9/11

10 Organiseringsændring i UCL influerer også på MOVE. Lars Lynge har forladt MOVE og Programmet Innovative og Entreprenørielle kompetencer er i stedet overtaget af Niels Grønbæk Organisationsændringen kan få indflydelse på ledelsesrepræsentation i MOVEs Følgegruppe, fx med ledelsesrepræsentation fra områder i UCL der er svagt repræsenteret i MOVE. 1. call 2014: 26 ansøgninger blev fremsendt med deadline primo oktober (samlet ansøgt sum ca. 5.5 mio.) 14 af disse projekter er indstillet til bevilling og opstart primo Projektlederuddannelse 2013/14: Som led i professionaliseringen af udviklingsaktiviteterne i UCL, er der gennemført en 5 dages projektlederuddannelse for 25 medarbejdere i UCL. Uddannelsen blev gennemført i samarbejde med Rambøll Management. I foråret 2014 gennemføres 2 gennemløb af uddannelsen for yderligere 25 deltagere. Det indstilles, at HSU tager orienteringen til efterretning. 2. Status på bygningsløsninger i UCL Campus Vejle Den 7. november var der rejsegilde for det nye sundhedshus og dermed også for UCLs kommende campus I Vejle. Byggeriet skrider planmæssigt frem, og man forventer at overtage bygningen den 1. juli Campus Niels Bohrs Allé Den nye lokalplan for Niels Bohrs Allé blev offentliggjort den 15. november. Heraf fremgår det at UCL har mulighed for at bygge Ifølge lokalplanen kan UCL bygge i alt m² på grunden, udover de eksisterende bygninger på m2. UCL har ikke på nuværende tidspunkt behov for så mange ekstra kvadratmeter, men det giver en stor fleksibilitet, hvis man på længere sigt får brug for mere plads. De mange bygninger, der er indtegnet i lokalplanen, er således muligheder og ikke planlagte tilbygninger. Sideløbende med lokalplanen arbejdes der i øjeblikket med at klargøre materialet til det udbud, der forventes offentliggjort i slutningen af 1. kvartal Udover lokalplanen skal der til udbuddet foreligge et oplæg til, hvor mange kvadratmeter, der skal bygges til. Desuden skal der være et udkast til renoveringen af de eksisterende bygninger. I udbudsmaterialet vil også indgå et forslag til, hvordan uddannelser og aktiviteter placere. Det indstilles, at HSU tager orienteringen til efterretning. 3. UCLs guide til rum og indretning Guiden har nu været til kommentering i organisationen, og det har kun givet anledning til mindre sproglige og visuelle korrektioner. Udover at få indarbejdet korrektionerne så side 10/11

11 skal guidens layout tilrettes, så det matcher UCLs design for publikationer. Dette arbejde forventes afsluttet medio december. Det indstilles, at HSU tager orienteringen til efterretning. Det indstilles, at HSU tager orienteringen til efterretning. 4. Lønforhandlinger 2014 I Budget 2014, er der reserveret midler til lønforhandlinger 2014 inden for en ramme på 2,0 mio. kr. inkl. pension Der er udarbejdet et oplæg til tidsplan og opgavefordeling for forhandlingerne i Det indstilles, at HSU godkender tidsplan og opgavefordeling for lønforhandlinger Bilag Tidsplan og opgavefordeling for lønforhandlinger Valg af medarbejderrepræsentanter til bestyrelsen ved University College Lillebælt mundtlig orientering v./erik Knudsen Det indstilles, at HSU tager orienteringen til efterretning. 6. Nyt fra HAU mundtlig orientering v./allan Kjær Hansen Det indstilles, at HSU tager orienteringen til efterretning. 7. Mødekalender 2014 Den 24. marts 2014, kl (Soldalen) Den 16. juni 2014, kl (Blangstedgårdsvej) Den 22. september 2014, kl (Soldalen) Den 10. november 2014, kl temadag (Soldalen) Den 15. december 2014, kl (Blangstedgårdsvej) Det indstilles, at HSU godkender mødekalender for Eventuelt (kl ) side 11/11

12 Notat Afdeling/enhed Oprettelsesdato Udarbejdet af Journalnummer Dokumentnavn Dokumentnummer Ledelsessekretariatet 14-november-2013 TWHV bilag A sundhed Bilag A sundhed 1. Udfoldelse af vicedirektørområdet - Sundhedsuddannelser Ansattes navn (forudfyldt) Søren William Pedersen Opgaver og ansvar ( forudfyldt) Vicedirektøren for Sundhedsuddannelser har en nøglerolle i realiseringen af de strategiske mål for UCL. Samtidig har vicedirektøren ansvaret for at skabe en sammenhængende organisering af sundhedsuddannelserne i UCL, der kan matche de fremadrettede udfordringer. Vicedirektøren skal stå i spidsen for omlægningen fra søjleopdelte afdelinger til en samlet tilgang til sundhedsuddannelser, hvor der er fokus på høj faglighed og tværgående samarbejdsflader internt som eksternt. Vicedirektøren har det overordnede økonomiske, faglige og personalemæssige ansvar i samtlige sundhedsuddannelser i UCL. Uddannelserne er placeret i Vejle, Odense og Svendborg. Vicedirektøren er Campusansvarlig for Campus Vejle med satellit i Jelling. Personale ( forudfyldt) Der er aktuelt følgende ledelsesmæssige ressourcer tilknyttet: Uddannelseschef, fysioterapeutuddannelsen Uddannelseschef, ergoterapeutuddannelsen Uddannelseschef, radiografuddannelsen Uddannelseschef, bioanalytikeruddannelsen Uddannelseschef, sygeplejerskeuddannelsen Svendborg Uddannelseschef, sygeplejerskeuddannelsen Odense Uddannelseschef, sygeplejerskeuddannelsen Vejle Birgitte Ebbe Mathiesen Jette Rasmussen Marianne Gellert Olesen Aino Elmegaard Larsen Helle Majbritt Stryhn Lena Busch Nielsen Lone Hougaard Området omfatter aktuelt følgende medarbejdere: Årsværk i alt Antal personer Sygeplejerskeudd. i Odense 40,01 47 Sygeplejerskeudd. i Svedborg 10,62 14 Sygeplejerskeudd. i Vejle 32,95 36 Ergoterapeutuddannelsen 11,88 13 Fysioterapeutuddannelsen 17,08 18 side 1/13

13 Radiografuddannelsen 20,82 20 Bioanalytikeruddannelsen 4,80 7 Sundhedsuddannelserne fælles 6,60 9 Området for sundhedsuddannelser 144, Reference (forudfyldt) Stillingen refererer til Uddannelsesdirektør, Jørgen Thorslund. MOVE program ( forudfyldt) Vicedirektøren er programchef for Nye Teknologier i praksis og er gevinstrealiseringsansvarlig for eget område Betingelser ( forudfyldt) Den ledelsesmæssige nye organisering skal medføre en reduktion i udgifterne på niveau 3 ledelse i UCL med minimum 10 % fra Der er kun et ledelseslag under vicedirektøren. Der skal indgå overvejelser om ledelsesfunktioner på tværs af nuværende uddannelsesområder/afdelinger, medarbejdergrupper og lokationer. Der etableres en ledelsesfunktion for professionsuddannelsesspecifik forskning og innovation i de tre store driftsområder Vision for området Herunder imødegåelse af væsentlige samfundsmæssige udfordringer Missionen for Området for Sundhedsuddannelser er, at bidrage til at skabe fremtidens velfærd i Danmark og løsninger på fremtidens velfærdsudfordringer og sundhedsydelser gennem: Uddannelse af sundhedsfaglige professionsbachelorer indenfor ergoterapi, fysioterapi, medicinsk bioanalyse, radiografi og sygepleje. Tværgående uddannelsesudvikling og udvikling af en særlig professionsdidaktik. Medvirken til sundhedsprofessionelles postgraduate kompetenceudvikling. Udførelse af anvendelsesorienteret forsknings- og innovationsaktiviteter. Visionen er, at Området for Sundhedsuddannelser i UCL i 2017, er kendt som en kompetent videnorganisation og en attraktiv samarbejdspartner der: Sætter fremtidens professionsudøvere i besiddelse af kompetencer til, at agere professionelt i et samfund og sundhedsvæsen der er under konstant forandring, og som kan medvirke til udvikling af Next Practice i forhold til fremtidens velfærdsudfordringer. Baserer aktiviteterne på de nyeste teknologier, den bedste 1 viden og læring gennem udvikling og innovation. Bidrager til udvikling og forbedring af velfærdssamfundets og sundhedsvæsenets ydelser via anvendelsesorienteret forskning og videnproduktion. Fokuserer på borgerinddragelse og nye samarbejdsformer mellem den offentlige sektor, private virksomheder og det civile samfund. Fungerer som vækstforum for udvikling af fremtidens sundhedsprofessionelle i mødet mellem 1 Den bedste viden omfatter viden i et kontinuum fra forskningsbaseret viden, erfaringsbaseret viden, borgerens oplevel- ser og medvirken til konteksten. side 2

14 professionsfelterne og Professionshøjskolen og mellem Uddannelse, praksis og forskning. Visionen er begrundet i følgende samfundsmæssige udfordringer: Udviklingen i sundhedsvæsenet er i dette årti i særlig grad karakteriseret ved store strukturændringer og hastige forandringer. Der sker en øget specialisering og en optimering af de enkelte patientforløb med korte intensive hospitalsforløb i højt specialiserede afdelinger med opfølgning i de kommunale sundhedscentre, til sundhedsfremmende og rehabiliterende indsatser i borgerens eget hjem. Der ses samtidigt en opgaveglidning mellem professioner og en ændret sektoriel arbejdsdeling mellem kommuner og regioner. Borgerinvolvering og samarbejde mellem offentlige, private og frivillige aktører er centralt. Det medfører et særligt fokus på overgange i sundhedsvæsenet og sammenhængende borgerforløb, og dermed et øget behov for såvel et velfungerende tværprofessionelt som et tværsektorielt samarbejde mellem aktørerne i sundhedsvæsenet. De sundhedsprofessionelle skal i større udstrækning kunne fungere som forløbskoordinator, konsulent og organisator i de sammenhængende patientforløb. Den medicinske og teknologiske viden og udvikling er accelererende, og velfærds- og sundhedsteknologier vil være en integreret del af hverdagen for såvel borgeren som sundhedspersonalet. Avancerede teknologier vil i større udstrækning blive anvendt til at kunne vurdere og prioritere borgeren på distancen. Handletvangen og evnen til at handle adækvat ved sygdom og funktionssvigt er stor. Det forudsætter sundhedsprofessionelle der kan foretage skarpe observationer af borgeren, også i acutte og livstruende situationer og som kan analysere komplekse situationer præcist, systematisk og fyldestgørende. Der er samtidig et skærpet fokus på at reducere utilsigtede hændelser og dermed en øget patientsikkerhed. Viden tilvæksten er enorm, og det forventes at sundhedsydelserne skal være evidensbaserede og bygge på den bedste praksis på området. En større del af indsatsen overfor de kronisk syge borgere skal håndteres i det nære sundhedsvæsen. Det kommunale sundhedsvæsen skal løse flere opgaver inden for sundhedsfremme og forebyggelse, rehabilitering og forskning. Flere borgere med komplekse og kroniske sygdomsforløb skal have pleje og behandling i eget hjem, bl.a. via brug af avanceret medicinsk og teknologisk udstyr. Den nye borgerrolle, borgerinddragelse og nye borgerrettede løsninger kalder på nye kompetencer hos fremtidens professionsudøvere. De skal blandt andet have stærke kommunikations- og formidlingskompetencer. Denne kontekst har en række stærke implikationer for aktiviteterne i Området for Sundhedsuddannelser. Strategiske mål Strategiske mål for vicedirektørområdet De strategiske målsætninger er, at Området for Sundhedsuddannelser: Fokuserer på værdiskabende uddannelsesudvikling der imødekommer behovet for differentierede uddannelses- og læringstilbud, uddannelsestoninger, internationalisering, study support- og talentprogrammer, innovative studie-og læringsformer og teknologiunderstøttet undervisning. Bidrager til anvendelsesorienteret forskning og videnproduktion og anerkendes som en kvalificeret medspiller i udvikling og forbedring af velfærdssamfundets og sundhedsvæsenets ydelser til gavn for borgeren. Bidrager til innovativ samskabende og tværgående uddannelsesudvikling på tværs af kompetenceenheder og kerneopgaver og/eller UCL`s øvrige vicedirektørområder. Fungerer som en kompetent klyngeorganisation der har fokus på værdiskabende samarbejdsaktiviteter indenfor udvikling, innovation og kvalitetsforbedringer af kompetenceenhedernes kerneopgaver. Satser på medarbejdernes trivsel, udviklings- og karrierer muligheder samt på strategisk kompetenceudvikling der understøtter målsætninger indenfor forskning, innovation, teknologianvendelse, projektledelse og internationalisering. Er undersøgende og kontinuerligt fokuserende på optimering af driftsfunktioner og processer side 3

15 samt drift af studieaktiviteter på tværs af kompetenceenheder og aktiviteter. Gevinster ved omlægningen på kort og mellemlang sigt Økonomisk effektivisering, kvalitetsforbedringer Drifts- og udviklingssamarbejde skal som udgangspunkt foregå på tværs af alle enheder og aktiviteter eller i mindre interessefællesskaber mellem enheder, hvor der samtidig er fokus på at opnå tværfaglige synergier i form af økonomisk effektivisering og kvalitetsforbedringer. Det er samtidig væsentligt, at fokusere og prioritere ift til de områder hvor de største gevinster kan skabes. Sagens karakter, relevans og potentiale ift til at høste gevinster (økonomiske effektiviseringer og kvalitetsforbedringer) er afgørende for, hvilke kompetenceenheder og lokationer der indgår i et konkret samarbejde. En ledetråd er, at samarbejdsaktiviteterne skal skabe større værdi både for Området for Sundhedsuddannelser og for den enkelte aktør end aktørerne kunne opnå individuelt. Gevinsterne knyttet til de strategiske målsætninger fremgår af det følgende: Gevinster ift omverdenen er, at Området for Sundhedsuddannelser: Udbyder uddannelser og uddannelsesaktiviteter der er attraktive for samfundet og de uddannelsessøgende, og som bidrager til at rekruttere- og fastholde studerende i studiet. Medvirker som aktiv bidragsyder i tværfaglige og praksisnære forsknings- og udviklingsprogrammer i UCL, det Regionale og kommunale sundhedsvæsen, samt i Universitære og internationale forskningsmiljøer. Fungerer som et netværk af praksis, uddannelse og forskning som giver dynamiske nytænkende miljøer i tæt kontakt med brugerne. Er manøvredygtig såvel internt i klyngen som eksternt i en kompleks og foranderlig verden. Bidrager til effektivisering af uddannelsesdriften ift finanslovens krav om besparelser på 20 % ift ledelse og administration indenfor de næste 2-3 år. Midlertidige gevinster: Flere tonings- og talenttilbud til de studerende. Et større og varieret udbud af undervisnings- og studieaktiviteter baseret på blended learning. Flere tværgående valgfagstilbud. Større vidensamarbejde og innovation mellem kompetenceenhederne og flere attraktive karriereveje for adjunkter og lektorer. Flere studerende inddrages i forskningsprojekter og videnproduktion. Flere stærke videnkredsløb i Området for Sundhedsuddannelser, på tværs af afdelinger i UCL og mellem uddannelse, praksis og forskning. Fornyelse og udvikling er indtænkt i alle løsninger mhp at øge innovationskapaciteten. Hurtige testmuligheder af forskellige prototyper for ny praksis. Udbredt facilitering af værdiskabende samspil mellem aktørerne i og uden for klyngen Området for Sundhedsuddannelser. Etablering af flere nye læringsarenaer i samarbejde med eksterne partnere. Gradvis frigørelse af flere ressourcer til kapacitetsopbygning ved effektivisering af driften. Kapacitetsopbygning (kompetencemæssigt) ift forskning, innovation, teknologianvendelse, projektledelse og sproglige kompetence flere tværgående kompetenceforløb. Flere tydelige karriereveje for uddannelsesfaglige medarbejdere. Flere hensigtsmæssige mønstre for arbejds- og ledelsesprocesser som kan gentages. Medarbejderorganisering og decentral ledelsesstruktur Herunder håndtering af forskellige lokationer Sundhedsuddannelserne er kendetegnet ved store lighedspunkter i forhold til opgaveløsning og ramme- side 4

16 vilkår, men også forskellige kulturer og kompetenceprofiler. Det giver mulighed for, at få kompleksiteter og forskellige paradigmer i spil og dermed mulighed for innovativ samskaben. Området for Sundhedsuddannelser organiseres som en klyngeorganisation, der er en fleksibel organisatorisk enhed, der fungerer som facilitator for værdiskabende samspil mellem aktørerne i og udenfor klyngen. Klyngesamarbejdet skal sættes ind i en strategisk sammenhæng med henblik på, at samles om en fælles strategi og mål, som skaber større værdi både for UCL/Området for Sundhedsuddannelser og for den enkelte aktør end aktørerne kunne opnå individuelt. Opgaven er, at skabe og understøtte netværk og aktiviteter mellem klyngens aktører og på tværs af vicedirektørområder inden for uddannelsesdrift og uddannelsesudvikling, forskning og innovation, teknologi og internationalisering. Organisationsdesignet skal skabe optimale rammer for: Forening af faglighed og specialisering med organisatorisk fleksibilitet, tværfaglige processer og tværfaglig opgaveløsning. Systematisk samskabende processer og manøvrering i en kompleks og foranderlig verden. Optimering og udvikling af uddannelsesdriften. Organisationsdesignet beskrives i det følgende. 1. Organisering af medarbejdere i kompetenceenheder Medarbejderne organiseres i en række faglige kompetenceenheder, der har udgangspunkt i de kompetencer der eksisterer i de nuværende sundhedsuddannelser. Medarbejderne ansættes i Området for Sundhedsuddannelser og tilknyttes en af kompetenceenhederne. Medarbejderen løser opgaver indenfor kompetenceenhedens 5 kerneopgaver og opgaver i relation til andre kompetenceenheder. Medarbejderen refererer personalemæssigt til den Uddannelseschef der er ansvarlig for en given kompetenceenhed. Når der løses opgaver udenfor kompetenceenhedens fokus har medarbejderen faglig reference til den Uddannelseschef der er ansvarlig for aktiviteten. Organiseringen kan illustreres som følgende: Som supplement til basisorganisationens kompetenceenheder kan der etableres kompetenceenheder indenfor fagområder, hvor der aktuelt er en begrænset opgavevolumen til fastansættelse af medarbej- side 5

17 dere i et uddannelsesområde eksempelvis: Det Sundhedsvidenskabelige fagområde (farmakologi, sygdomslære, ernæringslære m.m) Det Humanistiske/samfundsvidenskabelige fagområde (psykologi, sociologi m.m). samt kompetenceenheder, der er knyttet til særlige strategiske indsatsområder herunder: Innovation Ny teknologi Forskning Projektledelse M.m Kompetenceenhederne dannes af medarbejdere fra basisorganisationens uddannelsesfaglige medarbejdere suppleret med nye kompetencer der søges tilført indenfor de kommende år. Medarbejderens opgaveportefølje er kendetegnet ved, at der løses opgaver på tværs af basisorganisationens 5 kompetenceenheder og aktiviteter. Medarbejderne har reference til en Uddannelseschef. 2. Ledelsesstruktur og tværgående udviklingsledelse Uddannelseschefer ved Området for Sundhedsuddannelser Uddannelseschefen refererer til vicedirektøren. Overordnet omfatter Uddannelseschefernes ledelsesportefølje følgende ansvarsområder: A. Udviklingsledelse i forhold til særlige strategiske satsninger der går på tværs af områdets kompetenceenheder og kerneopgaver og med koblinger til de øvrige vicedirektørområder. B. Driftsledelse i forhold til funktionsområder der går på tværs af områdets kompetenceenheder og kerneopgaver og med koblinger til de øvrige vicedirektørområder. C. Uddannelsesledelse med et fagligt og pædagogisk ansvar i forhold til uddannelsesopgaven i en eller flere kompetenceenheder. D. Personaleledelse i forhold til medarbejdere i en eller flere kompetenceenheder. E. Økonomisk ansvar i forhold til de tildelte ansvarsområder. F. Indgår i det strategiske Lederråd, og er medansvarlig for den opgaveløsning der er henlagt til Lederrådet. G. Indgår i Lederforum i UCL. Uddannelseschefen har et delegeret ansvar indenfor de førnævnte områder. Uddannelseschefernes opgaveporteføljer fastlægges i fase 1. af den planlagte implementeringsplan og på baggrund af samtaler med den enkelte uddannelseschef (se tids- og procesplan). Ad A: Uddannelseschefens tværgående udviklingsledelse er knyttet til centrale strategiske indsatsområder, der ikke er stationære men afhængige af aktuelle prioriteringer og satsninger. Indsatserne kan foregå på tværs af alle kompetenceenheder, geografier og aktiviteter eller i mindre interessefællesskaber, hvor der samtidig er fokus på at opnå tværfaglige synergier. Satsningerne skal i særlig grad bidrage til innovativ samskaben og tværgående uddannelsesudvikling på tværs af områdets kompetenceenheder og kerneopgaver og/eller UCL`s øvrige vicedirektørområder. De foreløbige bud på tematisk tværgående udviklingsledelse er: Forskning Innovation Ny teknologi Kompetenceudvikling side 6

18 Internationalisering Uddannelsesudvikling. De konkrete udviklingsopgaver løses ved en projektorganisering med medarbejdere fra kompetenceenhederne. Uddannelseschefen er ansvarlig for udviklingsledelse på tværs af kompetenceenheder, og fungerer desuden som bindeled til UCL`s øvrige vicedirektørområder. Uddannelseschefen udarbejder en strategiplan for området der besluttes i det strategiske Lederråd. Ad B: Uddannelseschefens tværgående driftsansvar er knyttet til udvalgte funktionsområder. Hensigten er dels, at optimere driften af centrale funktionsområder på tværs af kompetenceenheder og aktiviteter og herunder skabe hensigtsmæssige mønstre for arbejds- og ledelsesprocesser som kan gentages (work flow), og dels at frigøre Uddannelsescheferne for en række administrative ledelsesopgaver mhp at skabe ledelseskraft til tværgående uddannelsesudvikling. De tværgående funktionsområder kan ledes af en funktionsansvarlig medarbejder med reference til en Uddannelseschef. Uddannelseschefen og/eller den funktionsansvarlige fungerer desuden som bindeled til UCL`s øvrige vicedirektørområder. De foreløbige bud på tværgående driftsområder (funktionsområder) er følgende: Internationalisering Akkreditering og kvalitetssikring Informations- og kommunikationsteknologi Ledelsessupport og ressourcestyring Tværgående uddannelsesdrift (herunder tværgående planlægning, årsplanlægning, semesterplanlægning, samlæsning på tværs, blended learning m.m) Campusleder Blangstedgaardsvej. Inden driftsområderne etableres, skal der foretages en nærmere analyse af hvilke drifts- og funktionsområder som det vil være formålstjenligt at etablere som tværgående. Uddannelseschefen/den funktionsansvarlige udarbejder en strategiplan for området der besluttes i det strategiske Lederråd. Ad F: Det strategiske Lederråd består af vicedirektøren samt områdets Uddannelseschefer. Formålet med Lederrådet er, at skabe optimale rammer for innovation, videndeling og vækst samt sikre handlekraft og fremdrift i det tværgående samarbejde mellem områdets kompetenceenheder, udviklingsspor, driftsområder og aktiviteter, vicedirektørområder og UCL som helhed. Lederrådet skal i særlig grad fokusere på: Prioritering af- og træffe strategiske og taktiske beslutninger i forhold til udvikling og drift af Området for Sundhedsuddannelser. Fælles og koordinerede løsninger på tværgående udfordringer samt skabelse af sammenhængskraft og synergier (fagligt, pædagogisk og ressourcemæssigt). Facilitering af samskabende processer på tværs af områdets kompetenceenheder, aktiviteter og vicedirektørområder. Effektivisering og kvalitetsudvikling af områdets administrative processer og uddannelsesdrift. Handlekraft og fremdrift i det tværgående samarbejde samt udfoldelse af områdets potentiale. De enkelte medlemmer af lederrådet forbereder sager til behandling i Lederrådet. side 7

19 3. Teamledelse, projektledelse og funktionsansvarlige Teamledelse Organiseringen af Kompetenceenhederne i Området for Sundhedsuddannelser bygger på værdierne i teamorganisering. Et team kan eksempelvis omfatte uddannelsesteam, modulteams, fagteam, projektteam m.m. Et team er en integreret del af Området for Sundhedsuddannelser, der har ansvaret for at være orienteret mod helheden. Teamorganisering er karakteriseret af indrestyring og autonomi, forstået som selvigangsættelse og selvledelse. Til teamorganiseringen kan der tilknyttes faglige og pædagogiske teamledere. Teamlederen har, i tæt samarbejde med Uddannelseschefen, det overordnede ansvar for, at teamet kontinuerligt arbejder med teamets ansvarsområder, drifts- og udviklingsopgaver. Teamlederens ledelsesansvar er fagligt, pædagogisk og ressourcemæssigt og omfatter blandt andet følgende: Koordinering af teamets faglige og pædagogiske opgaveløsning i forhold til drift og udvikling af de opgaver som teamet er ansvarlig for (overblik, prioritering, målrettethed, fremdrift). Fokusering på mål, mening, drive, dynamik, sammenhæng og resultater i teamets arbejde. Have overblik over helheden i teamets virksomhed. Forvalte og dokumentere anvendelsen af ressourcer til drift og udvikling, som teamet bliver tildelt. Projektledelse og projektorganiseret udviklingsarbejde De stigende krav om tværfaglighed og innovation skal blandt andet realiseres ved tværgående projektorganiseret udviklingsarbejde. Projektledelse bliver derfor en central disciplin og en kernekompetence der skal dyrkes, udvikles og anvendes. Der skal skabes en fleksibel stab af medarbejdere der kan varetage projektlederopgaver, og projektledelse skal indgå som en karrierevej for lektorer. Projektlederne rekrutteres fra kompetenceenhederne, der skal understøtte projektarbejdet og levere projektledere til større interne og eksterne tværgående projekter. Funktionsansvarlige Til de tværgående driftsenheder tilknyttes der en funktionsansvarlig medarbejder. I forhold til funktionsområder i de enkelte Kompetenceenheder, hvor det ikke giver mening at etablere en tværgående driftsenhed, kan Uddannelseschefen ligeledes delegere ansvar og kompetence til en funktionsansvarlig medarbejder. Ansvarsområdet præciseres i en funktionsbeskrivelse hvor der indgår mål, opgaver, ansvar og kompetence, budget og økonomi samt reference. 4. Samarbejdsorganisationen TR struktur TR strukturen følger beslutninger vedrørende TR strukturen i UCL. Med henblik på, at styrke medarbejderindflydelsen og et konstruktivt samarbejde mellem TR gruppen og Ledelsesteamet afholdes der fællesmøder mellem tillidsrepræsentanterne, repræsentanter fra Uddannelseschefer og vicedirektøren 2 gange halvårligt og efter behov. Formålet med møderne er, at understøtte realisering af områdets strategier og målsætninger og et godt arbejdsmiljø. Fokus er gensidig orientering om og drøftelse af forhold af væsentlig af betydning for medarbejderne, arbejdspladsen og arbejdsmiljøet herunder: Strategiske mål og tiltag og perspektiver for medarbejderne og organisationen Sammenhæng mellem strategiske mål og personalepolitikken side 8

20 Forhold som fremmer kompetenceudvikling og som skaber lyst og motivation til at opfylde områdets strategiske målsætninger. M.m. Beslutninger vedrørende de nævnte forhold træffes i LSU. LSU ved Området for Sundhedsuddannelser Der etableres èt LSU der oprettes og fungerer i henhold til cirkulære om Samarbejde og samarbejdsudvalg i staten, LSU sammensættes som følgende: Vicedirektøren (formand for udvalget) 2 Uddannelseschefer 5 repræsentanter fra de faglige organisationer. I sammensætning af udvalget skal der indgå hensyn til repræsentation fra de geografiske lokationer og medarbejdergruppernes størrelse. Repræsentationen fra de faglige organisationer går på skift fra valgperiode til valgperiode. Det skal senere afklares om LSU og LAU skal sammenlægges. Ledelsesmæssig forankring af forskning og innovation Bud på mål og retning på lokalt niveau Afsnittet skal ses som ansatser til en forskningsstrategi for Området for Sundhedsuddannelser i UCL. Strategien skal udvikles i samarbejde med UCL`s videnmiljøer USIS og Velfærdsteknologi der er de primære samarbejdspartnere i FI. Målet er, at strategierne er komplementære med fælles delmængder. Strategien skal omfatter professionsspecifik forskning. Projektaktiviteterne har udgangspunkt i monoprofessionel professionsudvikling komplementeret med et professionsoverskridende eller tværprofessionelt perspektiv. Projekterne skal kunne henføres til Notat om rammesætning af professionshøjskolernes udviklingsindsats (Frascatimanualen). Det er desuden afgørende, at studerende medinddrages som aktører i alle former for projekter der har fokus på videns udvikling og vidensformidling. Professionsdidaktiske forskningsprojekter afvikles i samarbejde med vicedirektørområdet Tværgående Uddannelsesudvikling. Formål med forskningsstrategien Formålet med forskningsstrategien er, at Området for Sundhedsuddannelser i UCL bidrager til anvendelsesorienteret forskning og videnproduktion og anerkendes som en kvalificeret medspiller i udvikling og forbedring af velfærdssamfundets og sundhedsvæsenets ydelser. Målene er, at Området for Sundhedsuddannelser i UCL i samarbejde med UCL`s vidensmiljøer (herunder USIS og Velfærdsteknologi): Medvirker som aktiv bidragsyder i tværfaglige og praksisnære forsknings- og udviklingsprogrammer i UCL, det Regionale og kommunale sundhedsvæsen, samt i Universitære og internationale forskningsmiljøer. Bidrager til udvikling af stærke forsknings- og udviklingsmiljøer internt i UCL, og arbejder for at aktiviteterne forankres i stabile og bæredygtige faglige grupper og netværk. Er proaktiv i forhold til etablering af samarbejds- og partnerskabsaftaler med eksterne partnere der understøtter etableringen af tværfaglige forskningssamarbejder og bidrager til en mere effektiv problemløsning og anvendelsespotentiale. Har et stærkt fokus på inddragelse af studerende i forskningsprojekter herunder på optimering af stærke videnkredsløb internt i UCL og mellem uddannelse, praksis og forskning. Strategiske forskningstemaer: side 9