Projekttitel Fra traditionelle møder til facilitering af møder, der skaber værdi og mening

Transkript

1 Evaluering Projekttitel Fra traditionelle møder til facilitering af møder, der skaber værdi og mening Projektnummer Projektperiode Projektbeskrivelse Projektets formål og mål Projektets formål er at udvikle Det moderne lærende møde der skaber værdi og mening for deltageren, for organisationen og for kunden gennem at træne facilitering og facilitatorrollen hos et strategisk udvalgt korps af ledere og medarbejdere i organisationen. Derudover er formålet at flytte ressourcer fra mange mødeaktiviteter til andre aktiviteter til gavn for organisationen. Det betyder at møder skal: Have klare mål for effekt / resultat Give oplevelse og mening for deltagerne Skabe målbare resultater Skærpe fokus når diskussionen defokuserer Være dynamiske og sikre ejerskab Styrke handleviden i organisationen i forhold til såvel intern som ekstern opgaveløsning Mål og succeskriterierne blev i det konkrete arbejde koncentreret til at ville skabe: Møder der er præcise i ramme / kontekst: hvem deltager, hvornår, hvor længe og med hvilket ønsket resultat? Møder hvor beslutningerne dokumenteres i forhold til brugerne - dvs. er værdiskabende Møder der har fokus Baggrund for projektet Det er et strategisk mål på Køge Handelsskole fortsat at understøtte organisationens arbejde med at implementere skolens strategi og værdigrundlag i hverdagen i det pædagogiske arbejde, i ledelsesrummet og i kollegaskabet. En vigtig krumtap i det arbejde er Mødet. Vi forstår her mødet i to betydninger: 1) I symbolsk forstand mellem mennesker på institutionen. Det skal ifølge vores overordnede strategiplan fx være anerkendende, refleksivt, innovativt, mulighedsorienteret og nysgerrigt. 2) I konkret forstand er det mødet, aftalt på tid i arbejdstidsaftalerne, med faste dagsordenspunkter, aftalt deltagerkreds, traditionel mødeledelse, talerlister og beslutningsreferat. 1

2 Med andre ord Mødet, der også skal sikre demokratiet og den fælles forståelse af hvad, hvordan, hvornår, hvorfor... i organisationen. Baggrunden er imidlertid også, at et fokus på procesomkostninger vil frigøre ressourcer derhen, hvor opgaverne er og skal løses tæt på elever, studerende, kursister, virksomheder og samarbejdspartnere (Lean-tankegangen). Ofte oplever vi et behov for at flytte ressourcer hurtigt og effektivt i takt med omverdenens omskiftelighed. Én arbejdshypotese er at møder i dag er ufokuserede, ineffektive, ukreative, tidsspild og med ukvalificerede beslutninger. Mere demokrati, målrettethed og tilfredshed vil kunne opnås ved at facilitere. En anden arbejdshypotese i udviklingsprojektet vil være, at vi i dag har en latent viden om facilitering i organisationen, som vi ønsker at sætte fokus på og få gjort bevidst, så den kan anvendes i forskellige kontekster og sammenhænge præcis der hvor organisationen har behov for det. Vi har i dag en viden, som hver dag udfoldes i bestemte og afgrænsede kontekster fx i undervisningen, foran tavlen, sammen med eleverne. Den viden om pædagogik, didaktik, psykologi, motivation og udarbejdelse af time- og læreplaner skal fremtidigt også udfoldes i den kontekst, der hedder møder med mening og værdi for organisationen. Spørgsmålet er nemlig om facilitering er andet end pædagogiske og didaktiske overvejelser om effektive, resultatskabende møder mellem mennesker? Metoder og værktøjer som blev anvendt i projektet Projektet har været strategisk initieret og etableret med styregruppe og ledergruppe som krumtap for udvikling og justering. Et korps af facilitatorer med fødte tillidsvalgte repræsentanter og afdelingsvist udpegede har arbejdet med at tilegne sig viden og erfaring med facilitering gennem en vekselvirkning mellem teori og praksis. I projektet har været anvendt en bred vifte af læringsmetoder og aktiviteter, som er blevet tilbudt faciliteringskorpset. Seminarer: Opstart: Velkommen og hvad er facilitering? Hvad er målet med projektet? Hvad er et godt møde? V. Merete Hansen Møder der giver inspiration, energi og resultat v. Ib Ravn Kommunikation i møder er forhandling v. Malene Rix Det anerkendende sprog i facilitering v. Kim Judson Praksisevent En fælles fremadrettet fortælling om erfaringer og oplevelser ved facilitering. En afsluttende seance med fokus på at demonstrere udarbejdelse af drejebog og gennemførelse af facilitering. V. Merete Hansen og Kim Judson (bilag 8) Drejebøger udarbejdet til samtlige møder på organisations- og afdelingsniveau (bilag 7) Målsætning/Ramme for udvikling. Hver afdeling opstillede indledningsvis en ramme for mål og træning. En ekstern proceskonsulent blev knyttet til processen og der blev i fællesskab udarbejdet rammekontrakter på samarbejdet mellem afdelingen og den eksterne konsulent. (bilag 3) Supervision ved udarbejdelse af drejebøger samt efter facilitering v. projektleder, kollega eller ekstern konsulent. I forlængelse af rammeaftalen 2

3 Træning i egen eller anden afdeling samt træning ved eksterne møder. Min. 3 seancer pr. deltager i korpset. Coaching v. eksterne konsulenter Opnåede resultater Hvilke ændringer har projektet ført med sig i institutionen? Nedenstående opsamling af resultater er illustreret gennem udsagn fra de evaluerende tiltag, som vi har gjort, bl.a de historier, som faciliteringskorpset fortalte på den afsluttende seance om gode oplevelser med møde og rolle i det forgangne år. Magt og demokrati. For halvandet år siden, blev der grinet, hvis møderne blev forsøgt ledet. Behovet var der, men ingen ville ledes. Demokratiopfattelsen var, at alle måtte sige hvad som helst.... facilitering er det mest magtfrie værktøj vi har spillet på banen, hvilket nok er årsagen til at det er blevet accepteret bredt. Det er et meget kontant værktøj der har fokus på opgaven og har medført at det er blevet udholdeligt at være her (udtalelse strategisk ledelse). To tillidsrepræsentanter udtaler heroverfor at facilitering opfattes som et meget demokratisk værktøj. De udtaler således: Vi har udviklet en mødeform, der er mere klar og demokratisk. Det er blevet tydeligere hvornår ledelsen har en beslutning og hvornår der lægges op til dialog. Effektivitet. Som det beskrives har projektet medført et meget større fokus på mødernes ramme og indhold. Såvel ledelse som medarbejdere peger på at møderne er blevet mere effektive og meningsfulde. En leder udtaler: "Vi har nu fokus på dagsordenen, hvilket har medført at vi er blevet bedre til at økonomisere med tiden. " En medarbejder påpeger også at møderne er blevet mere effektive: "møderne er blevet mere effektive, hvilket betyder at vi nogle gange slutter før tid - det gjorde vi ikke før." En tillidsrepræsentant påpeger desuden opmærksomheden på at der bliver holdt for mange møder for mødernes skyld: "...vi er blevet klar over hvor mange spildmøder vi holder." Forbedelse og legitimitet. Effektiviteten kommer bl.a. af at alle er blevet bedre til at forberede sig til møderne og at man gennem projektet har fået legitimitet til at styre mødet. En medarbejder påpeget bl.a.: "...folk er tvunget til at tænke over hvad de vil med et punkt på dagsordenen". En anden fortsætter: "det er blevet nemmere at styre mødet, alle forventer at det sker og det er blevet accepteret at facilitator afbryder mødedeltagere, der bevæger sig uden for dagsordenen." En Leder underbygger dette: "...fokus er flyttet over på den der laver dagsordenen......det er nu blevet legalt at sige: Kan vi tage det senere?" Facilitering og drejebog - fokus Evalueringerne viser at 2/3 af deltagerne i høj grad og i nogen grad har fået noget ud af projektet som helhed. (bilag 4).Dette kommer bl.a. til udtryk i forventning der nu er til møderne i organisationen. Nu forventes det, at der er en facilitator og en drejebog, når der indkaldes til møde, samt at man ved hvorfor de enkelte punkter er på dagsordenen og hvad de skal føre til. Denne forventning findes ikke bare blandt facilitatorer og ledere, men også hos medarbejdere udenfor faciliteringskorpset. Samtidigt oplever disse medarbejdere at de selv er blevet bedre mødedeltagere efter at faciliteringsbølgen er startet. 3

4 Hvilke resultater har projektet ført med sig kvalitativt og kvantitativt, i proces og i konkrete mål? De kvalitative resultater kan ses på organisationsniveau, men også på det operationelle mødeniveau kan man se mange resultater. En historie på den afsluttende dag blev fortalt med afsæt i disse to billeder: Historien om at møder før gav mulighed for mægtig mange veje, der alle krydsede hinanden og førte i vidt forskellige retninger. Uoverskueligt og umuligt at nå samme sted hen. Nu har vi fået et bedre handicap blev overskriften på en anden historie. Det er et spørgsmål om at øve og træne. Det behøver ikke være så svært. Handling er vigtigere en formalisering. Langt de fleste møder på organisationsniveau er blevet faciliteret. Kvalitiativt betyder dette, at der, for alle parter, er kommet fokus på forberedelsen af møderne; at der foreligger drejebog og rollefordeling mellem facilitator og leder/medarbejder samt at alle har fået et fælles sprog til at kunne tale om gåde møder og god facilitering. Det e er fx blevet legalt at bringe mødet tilbage på sporet, afbryde anerkendende og overholde tiden. Projektet har også resulteret i at der er blevet skabt nye relationer på tværs af organisationen. Det er blevet nemmere at sparre og trække på hinanden, hvilket er guld værd i en travl organisation med mindst 5 forskellige kulturer. På det operationelle møde niveau har vi fået bedre og mere effektive møder. En medarbejder udtaler: "Vi har fået gode møder med højere energi og bedre fokus". Der er kommet et større fokus på indhold og proces samt en bedre forståelse af hvordan beslutningerne på møderne forankres i skolens værdigrundlag. Eksempler fra den afsluttende praksisevent på fortællinger (ud fra billeder), som facilitatorerne formidler på baggrund af deres erfaringer med facilitering: 4

5 Ovenstående billede er en gruppe facililtatorers illustration af hvad facilitering betyder....facilitering kræver at man a hæve sig fra detaljerne og se det hele fra oven i helikoptersynet. Det skaber tryghed og overblik. Facilitator er chaufføren der med god forberedelse, engagement, vilje og accept fra deltagerne fører deltagerne hele vejen i mål. På vejen er der en del sten (udfordringer) som skal forceres, men med hjælp fra værktøjskassen med kompetencer kan disse tages op og overvindes. Der er tegnet en stikvej, som viser hvordan faciltiering skal være fleksibel i den konkrete situation. Vejskiltene viser, hvad rejsen bringer de rejsende (frit fortolket). Historien om at en elefant (projektet) skal spises i små bidder og som får hjælp af de store hanelefanter (de gamle medlemmer af faciliteringskorpset), der står og lufter ørerne : En ny medarbejder og ny i faciliteringskorpset fortæller historien om at projektet kan opleves så konkret og tilgængeligt, at det umiddelbart er nemt at handle på. Opfordringen er: Prøv det! Det kan gennemføres på mange niveauer. Historien om facilitering som... et levende træ, med et stort rodnet. Rødder viser at energi fra mange forskellige (mødedeltagere) føres op gennem stammen og giver liv til grene og blade. En fotosyntese en fælles synergi. Gør at tid bruges kvalitativt. At der er fokus, kreativitet, ro og at beslutninger bliver truffet... 5

6 De kvantitative resultater er først og fremmest at 28 mennesker fra samtlige afdelinger og faggrupper har været involveret og engageret i faciliteringskorpset og fortsætter i Alle har timer arbejde med facilitering bag sig flere langt mere. Der er udarbejdet et fælles faciliteringsmappe på intranettet, hvor alle kan orientere sig eller lade sig inspirere. Denne mappe indeholder 42 forskellige værktøjer til facilitering, 29 drejebøger, referater at læringsaktiviteternes pointer og en lang række artikler. Et andet meget væsentligt kvantitativt resultat er, at tid har fået en anden betydning. Vi økonomiserer nu meget mere med tiden end vi gjorde førhen. Det har betydet, at mødetiden på nogle møder er reduceret, hvilket også har medført faldende procesomkostninger. Læringspunkter og opnåede erfaringer Ledelse En erfaring har vist, at det har haft betydning, at strategisk ledelse og afdelingschefer er gået foran både som facilitatorer og som ambassadører for ideen. På den måde har de været rollemodeller for hinanden, for medarbejderne og for eksterne samarbejdspartnere. Organisation og kulturer som kontekst Det har været vigtigt at der er blevet talt om projektet i hele organisationen både i sjov og alvor. Det er således blevet gjort til allemandseje, fordi det var noget alle kunne forholde sig til meget konkret. Samtidigt har facilitering forstyrret - for meget for lidt eller tilpas, projektet har kunnet rumme alle dele, hvilket formodentligt også er en af grundende til at projektet har rodfæstet sig som det har. En anden generel erfaring, er at kendskab til kulturen skal være til stede for at facilitering kan gennemføres. Den særlige kultur i den enkelte afdeling er til enhver tid den overordnede kontekst. Det blev illusteret af en leder på afslutningseventen således: En historie om læring... intet kan forstås uden for den kontekst de indgår i på billedet; kulturen skal kendes og respekteres, når facilitering planlægges. Definér rammer og find friheden: historiske bygninger, gondoler, mennesker i mylder med forskellige opgaver. På møderne etableres præcise, korte sekvenser,der giver involvering og accept... Vi har afprøvet en række forskellige læringsformer og aktiviteterne har været velbesøgt: mål/rammesætning, seminarer, fyraftensmøde, supervision, træning, coaching. Den brede tilgang til læring, har medført at deltagernes individuelle læringsstile er blevet tilgodeset. Læringspunkter og øvrige erfaringer er summeret op punktvist nedenfor: Strategisk afsæt og organisering Afdelingerne er meget forskellige i mødekultur og i oplevede behov for facilitering. At det gør en markant forskel i organisationen, når der udvikles et sprog til både på værdiniveau og på handlingsniveau taler om gode møder, effektive beslutninger, 6

7 anerkendende afbrydelser mv-. Det skaber legitimitet til alle roller på et møde omkring opgaven/intentionen med mødet. En professionel projektorganisation med klare snitflader er vigtig. Intern projektledelse er en nødvendighed for oplevelsen af ro og imødekommenhed omkring udviklingen. Den eksterne inspiration er god som kick-off (bilag 4) At "det nytter" at implementere et projekt selvom der er medarbejdere, der er skeptiske i forhold til projektet. Projektet har således kunne rumme denne skepsis. Når blot projektet har en vis årvågenhed fra alle, skaber det mening og mindre skepsis. Der har således været plads til at kunne udvikle sig med såvel små som store skridt. Delagtiggørelsen af kolleger på Fyraftensmødet blev oplevet positivt. Mange flere kunne have haft glæde af det input. Måske kunne noget tilsvarende laves på afdelingsniveau. Der må nye til i korpset pga. ændringer i organisationen samt nyansættelser. Faktisk gik det ret nemt at introducere nye i korpset undervejs pga den store synlighed i opgaven Vi har nogle erfaringer, som vi bærer med os ind i fremtiden til glæde for elever, kolleger, studerende, kunder og samarbejdspartnere Læring og udvikling Læringsaspektet bygges lettere ind i mødet når møderne faciliteres. Facilitering sætter fokus på anerkendende adfærd konkret i handling. At projektets brede tilgang til læring, har skabt forskellige læringsrum, der på den måde har bidraget forskelligt til den enkeltes udvikling og læring ift. facilitering. I spørgeskema evalueringen fremgår det fx at hovedparten gennem de forskellige tilbud har oplevet udvikling mht. facilitering. Jamen det er jo som når jeg underviser... facilitering er praktisk pædagogik uden for klasseværelset. Mødeeffekt og metoder/mening At det er vigtigt at konteksten er klar og at sproget har stor betydning for mødets gang. Heri ligger også betydningen af kontekst: Hvilken sammenhæng holder man møde i, hvad skal man med det enkelte punkt på dagsordenen etc. Det opleves som meget tidskrævende at udarbejde drejebøger og forberede facilitering i begyndelsen. Oplevelsen af at have tænkt, at når vi bare er 3-4, så er facilitering ikke nødvendig...og så opleve at det ville have været godt alligevel. Faciliterede møder giver oplevelsen af fællesskab i stedet for at individer kæmper for deres mærkesag At vi alle har lært at forberede og facilitere mødet, og mødedeltagerne har lært at blive faciliteret. At intranettets værktøjskasse måske skal have mere fokus. Det kom frem, at de som havde anvendt den havde stor glæde og nytte af denne. Rolle og position som facilitator Det er vanskeligt at være facilitator og samtidig have et bud på det indholdsmæssige i dagsordenspunktet. Det udfordrer fex tillidsrepræsentanter og ledere, når de skal facilitere egne møder Det kræver mod at gå i gang med at facilitere især egne kolleger. At facilitator altid skal være med i forberedelsen af et møde, ved udarbejdelse af drejebog og have fuld forståelse for hvad mødelederen ønsker at opnå med mødet. Kendskab til facilitering gør os til mere aktive mødedeltagere 7

8 At det kræver meget træning og mod at være facilitator overfor egne kolleger og leder. Det kræver rollebevidsthed fra alle parter. Hvad ville I gøre anderledes, hvis I skulle starte forfra? Vi har 5 forskellige afdelinger med vidt forskellige opgaver, organiseringer og erfaring. Halvdelen af lederne er nye på Køge Handelsskole og 3 afdelinger står midt i implementeringen af helt nye reformer. En anden gang ville vi i respekt for forskelligheden starte projektet ude i afdelingerne med at afdække og beskrive deres særlige mødekultur og træningsopgave forventninger og erfaringer. På denne måde kunne hele udviklingsprocessen gennemføres i afdelingerne kombineret med projektets samlede fællestræning. Vi skulle afsætte mere tid til videndeling og refleksion i faciliteringskorpset. Her er muligheden for inspiration, for at bringe værktøjer i spil og for at forstå mysterierne. Vi skulle tilbyde et klippekort med fex 3 coach-seancer med ekstern coach og med fokus på personlig facilitatorstil. Hvad har overrasket jer? Det har overasket os hvor godt det er gået med at skabe fælles fodslag i organisationen omkring dette projekt. Alle med få undtagelse har kunne se meningen med projektet og de eventuelle gevinster det kunne føre med sig. Det har også overrasket os hvor hurtigt medarbejderne har taget projektet til sig og den lettelse facilitering har skabt blandt medarbejderne. De har således tilegnet sig det hurtigt og har været meget engagerede. Hvad har gjort at projektet blev en succes? En vigtig forudsætning for succesen er at jorden har været gødet. Køge Handelsskole har som organisation gennem flere år arbejdet målrettet med at etablere en professionel ledelse, en årscyklus for møder omkring det strategiske arbejde og både i organisationen og i afdelingerne, et kompetenceudviklingsudvalg nedsat under SU, der i årevis har udbudt tværgående aktiviteter. Mange socialkonstruktivistiske metoder har været introduceret i det pædagogiske arbejde og i ledelse. Med dette projekt har vi ramt det rigtige tidspunkt for at arbejde med facilitering.... det er første gang, at det er lykkedes at arbejde med magt i kontekst.. (Strategisk ledelse) En læringspointe er således at den ledelsesmæssige opbakning på alle niveauer er vigtig for at projektet kan gennemføres. Der skal samtidigt stilles krav til at mødet har nogle rammer og at disse rammer er meningsfulde. En stor opbakning fra ledelsen, dels i form af at støtte de enkelte medarbejdere, men også i form af at være egentlige rollemodeller som facilitatorer under uddannelse. Det sidste har bl.a. betydet, at lederne også har kunnet øve sig i medarbejderrummet og således gjort det mere legitimt at øve sig og lave fejl omkostningsfrit. Det har skabt en tryghed i på mødet og dermed også i organisationen. En anden faktor, der har gjort at projektet er blevet en succes, er at det er et demokratisk ledelsesværktøj, der sikrer dialog i beslutningsprocessen. Det opfylder således kravet om 8

9 åbenhed og demokrati, som passer godt ind i en lærerkultur. En tredje faktor er at der har været meget træning med inspirerende input. En fjerde faktor er at facilitering sætter fokus på opgaven, ikke på personen. Endelig har implementeringen i hele organisationen på en gang haft stor betydning. Medarbejderne har fået et større fællesskab, et fælles omdrejningspunkt og er på den måde kommet tættere på hinanden ikke bare på afdelingen, men også afdelingerne imellem. En medarbejder udtaler i den forbindelse:...at det har været fælles for hele organisationen og at der er blevet talt meget om det har gjort at i har haft en fællesskabsfølelse. Man kan tale om facilitering både i sjov og alvor..." 3 gode råd 1. Ledelsesopbakning og strategisk bevågenhed legitimere at der gøres noget anderledes på møderne: holdes fokus, tid, dynamik og beslutning fx 2. Start konkret med de kendte møder, som mange oplever traditionelle, kedelige, ineffektive og meningsløse 3. En bred vifte af læringsmuligheder tilbydes og der insisteres på konkret træning Forankring af projektet Hvordan er projektets resultater blevet implementeret? Gennem en projektorganisation, der har skitseret og legitimere klare funktioner for styregruppe, projektsekretariat, projektleder, konsulentgruppe, ledergruppe og faciliteringskorps Gennem de modige deltagere i faciliteringskorpset. De har gjort det og talt om det på møder blandt kolleger Gennem fortløbende information i Intern Information og på intranettet. Metoder, værktøjer og historier Gennem fyraftensmøde for samtlige ansatte på skolen Gennem praksis, hvor alle medarbejdere har oplevet at deltage i faciliterede møder og givet feedback. Gennem etablering af korps og aktiviteter, der skaber relationer på tværs af skolens afdelinger og faggrupper Gennem løbende fælles opmærksomhed på projektet i hele organisationen. Hvordan føres projektets resultater videre i institutionen efter projektets ophør? Facilitatorkorpset fortsætter med tre årlige møder: Rum for ny viden, refleksion og videndeling Facilitatorkorpset opstiller personlig mål og coaches løbende Møder der skaber mening og værdi indgår i skolens såvel som i afdelingernes strategi for det kommende år Det er fortsat et krav, at der ligger drejebøger for samtlige organisatoriske møder på Køge Handelsskole og at de faciliteres Facilitering bringes med større styrke i spil i forhold til skolens samarbejdspartnere 9

10 Formidlingsaktiviteter Intern Information Intranet Artikler i lokalpressen Omtalt det til eksterne samarbejdspartnere Bragt i anvendelse på eksterne møder Evalueringsmetoder Evalueringen er foretaget i forhold til projektets mål samt de rammeaftaler hver enkelt afdeling opstillede ved projektstart. Evalueringen er foretaget med tre indfaldsvinkler: Spørgeskema vedrørende udvikling ift. facilitering: I projektet har været tilbudt en bred vifte af aktiviteter, fordi vi som mennesker lærer forskelligt. Et spørgeskema blev udsendt (bilag 4) Fire evaluerende samtaler ud fra positioner i organisationen: Strategisk ledelse, storledelse, tillidsvalgte, medarbejdere. Hensigten var at forstå faciliteringsprojektet i et organisationsudviklingsperspektiv. (bilag 5) Praksis event, hvor facilitatorkorpset dels i praksis demonstrere deres kompetencer og dels fortæller historierne om møder i det forgangne år. Formål at fastholde oplevelser og lægge spor ud i fremtiden: hvad virker og hvad skal vi gøre mere af nu? (bilag 8,9) Evaluering af ekstern konsulentstøtte Eksterne konsulenter har været inddraget som undervisere og trænere på seminarer og workshops....det var inspirerende at møde folk udefra med helt andre erfaringer......de eksterne kunne samle os på tværs af mange forskellige fagområder og opgaver. Samle os omkring noget helt nyt og anderledes... Evalueringerne af disse aktiviteter fremgår af spørgeskemaundersøgelse (bilag 4) Eksterne coaches har coachet såvel projektledelse som deltagere i facilitatorkorps. Rigtig god effekt. Eksempler på udtalelser: Super supplement til til plenum- og gruppearbejdet i workshoppene! Jeg fik vendt mine undringer og fandt selv en løsningsmodel for dem alle....entydig anderkendelse og konstruktive spørgsmål i processen Og fra coachenes vinkel: Det er spændende, at vi her træder ind i en faciliteringsindsat, der har ledelsesmæssig og bred organisatorisk opbakning, med mange begejstrede deltagere. Dejlig ramme at coache i" "Afvekslende vifte af udfordringer coachees kom med, fra drejebøger der skulle laves, til facilitatorrolleudfordringer, til mere generelle leder- eller arbedjsplads-udfordringer" Jeg tror at facilitering blev mere forankret i den enkeltes hverdags praksis, end hvis der ikke var blevet gennemført coaching. Med hensyn til ekstern proceskonsultation er udfordringen i høj grad at etablere en relation mellem konsulent og lederne, der skal forestå processen i afdelingerne. Samspillet skal 10

11 opleves som meningsfuldt og det skal kunne rumme de hyppige ændringer der sker i hverdagen i forhold til en planlagt aktivitet: det være sig personaleudskiftning, sygdom, brandslukning og travlhed. Det fordrer stor evne til fleksibilitet og en høj grad af vilje til at rumme de hastige forandringer og aflysninger som sker. Der skal i relationen tales om hvordan konsulenten bedst muligt støtter og intervenerer i det, som er i gang. Skal konsulenten fx give remindere, tage noget af det tidskrævende arbejde så som dokumentation mv? Evalueringsresumé Køge handelsskole har igennem 2007 haft fokus på det gode møde under overskriften Fra traditionelle møder til møder der giver mening og værdi til deltagerne. 28 ledere, tillidsvalgte og medarbejdere har gennem en bred vifte af aktiviteter tilegnet sig viden om facilitering og så er der blevet trænet på størstedelen af møderne i organisationen: ledelsesmøder, lærerrådsmøder, teammøder, afdelingsmøder, budgetmøder, SU-møder osv. Til samtlige møder har foreligget en drejebog, hvoraf det tydeligt fremgår hvad fex intentionen er med mødet og hvem der faciliterer ud fra en valgt struktur. Evalueringen viser, at struktur og klart formål giver energi og kreativitet til møderne, der opleves som langt mere interssante at deltage i. I organisationen bruges i dag langt mindre tid på møder og der skabes forpligtende beslutninger. I processen har vi set mange eksempler på at de pædagogiske og didaktiske kompetencer, som en uddannelsesinstitution har, er blevet bragt i spil i den organisatoriske kontekst. Centrale projektaktiviteter: Intern organisering og aktivitetsplanlægning 1. Etablering af projektorganisation. Styregruppe med repræsentanter for alle medarbejdergrupper samt direktør og projektleder blev konstitueret. På første møde blev følgende diskuteret Fastlæggelse af deltagerkreds Etablering af projektsekretariat og snitflader i opgaver mellem dette og projektleder, korpsets deltagere, ledelsesgruppen og eksterne konsulenter. Introduktion i storledelse med henblik på visitering til projektdeltagelse Gennemførelse af informationsmøde og forventningsafstemning Projektopstart med diverse aktiviteter Præsentation af master for brevpapir samt mappe med materiale til deltagere Styregruppen har holdt i alt fire møder efterfølgende med fokus på både at følge og at fastholde udvikling og ressourceanvendelse. Flere gange har udfordringer givet anledning til at en ny kurs måtte lægges. Fx da vi halvvejs måtte rekruttere et nyt hold til faciliteringskorpset pga. stor medarbejderudskiftning. 2. Etablering af faciliteringskorps Ledelsesgruppen blev på et møde introduceret til projektets mål og aktivitetsramme med henblik på at udpege de 2 personer fra egen afdeling, som skulle indgå i faciliteringskorpset. Hovedprincippet var, at personerne havde talt om et udviklingsbehov på MUS og at det var personer som i det daglige havde møder, der skulle gennemføres og som kunne faciliteres. 11

12 Derudover blev samtlige SU-medlemmer, sikkerhedsrepræsentanter og lærerrådsformænd inviteret. De var fødte medlemmer ligesom chefgruppen var det. Faciliteringsgruppen var fra starten stoppede på grund af jobskifte og sygdom. 10 nye blev inviteret ind og introduceret midtvejs. Heraf fuldførte 5. De 5 andre var helt nye lærere, som havde andre prioriteringen i arbejdet. Ved faciliteringsprojektets afslutning blev 26 certificerede. Alle havde på forskellig vis deltaget i projektets aktiviteter og gennemført træning af facilitatorrollen under supervision eller med sparring. 3. Aktiviteter i projektet En række aktiviteter blev planlagt i processen. Med tanke på at tilbyde forskellige typer af læringsmuligheder for den enkelte og at skabe størst mulig organisatorisk effekt af læring blev tilbudt: Seminarer Fyraftensmøder Målrettet sparring og supervision i træning Informationsdatabase med værktøjer og inspirationsmateriale Coaching Interviews Afsluttende praksisevent De forskellige aktiviteter evalueres andetsteds i forhold til læringseffekt. I bilag 5 kan ses Indholdet af seminarer og praksisevent. 4. Information til alle på Køge Handelsskole Udfoldelsen af projektet Facilitering af møder, der giver værdi og mening er løbende beskrevet i skolens interne information til gavn for alle i organisationen. Hensigten har været at give folk lyst til at spørge og undersøge fænomenet, men også at gøde jorden for at facilitering fik lov til at ske på møder ude omkring. Skrivene har skærpet interessen. Den vigtigste information er dog foregået via faciliteringskorpset, der i kraft af deres ambassadørrolle og vedholdende træning og pustet til interesse og spørgelyst. 5. Intranet se Facilitering I forbindelse med udbredelsen af metoderne og træningen af facilitering er der på skolens intranet lavet en plads til alle dokumenter fra projektet lige fra drejebøger til værktøjer. Her lægges løbende materiale frem til inspiration for andre i korpset. I alt er indkommet 29 eksempler på drejebøger (bilag 7) og 42 (bilag 6) værktøjer til inspiration for andre. I spørgeskemaundersøgelsen har 15 tilkendegivet at have brugt værktøjskassen. Fem har brugt den 0-2 gange, fire 3-5 gange, fire 6-10 gange og to har brugt den gange. (bilag 4). 6. Fastlæggelse og forfølgelse af projektmål Undersøgelse af mødekulturen på Køge Handelsskole Tre fokusgruppeinterview blev gennemført med deltagere fra alle medarbejdergrupper på skolen. Formålet var at tage temperaturen på møderne generelt på Køge Handelsskole. 12

13 Hvor er udfordringerne? Hvad sker der helt konkret? og Hvordan opleves værdi og effekt af møder? Undersøgelsen mundede ud i en minirapport (bilag 2), som blev præsenteret i ledelsesgruppen med henblik på videre drøftelse i de enkelte afdelinger. Minirapporten siger noget om møder generelt, afdelingsspecifikt samt om store møder og mindre gruppemøder. Den siger og så noget om forventninger og bekymringer omkring facilitering som metode på Køge Handelsskole. En gennemgående træk var, at der er meget store forskelle på kulturerne i de enkelte afdelinger. Styregruppe og storledelse besluttede bl.a. derfor at lade rapportens perspektiver gå videre over i en præcis formulering i den enkelte afdeling af hvad der specifikt skulle arbejdes med. Til dette udarbejdede alle afdelinger en rammeaftale for træning i fase 2. Mål og rammer for træningen i de enkelte afdelinger I forlængelse af den refleksion der er sket på seminarerne og i minirapporten, har hver enkelt afdelings chef med korpsdeltagere udarbejdet en rammeaftale for den træning som nu skal ske i perioden april til oktober. Rammeaftalerne indikerer mål, aktivitet, tid for aktiviteter samt prioriteret brug af ekstern konsulent i processen. Rammeaftalerne er indstillet af styregruppen. Rammeaftalerne gør det muligt at følge projektets udvikling samt at få eksperimenteret med forskellige mødetyper i projektet. Resultaterne af rammeaftalerne var konkrete og meget forskellige fra afdeling til afdeling kan ses i bilag 3 Regnskab er vedlagt og eftesendes underskrevet af den juridisk ansvarlige person på Køge Handelsskole. 13

14 Bilag 1 Aktivitetsoversigt Februar Torsdag den kl Introduktionsseminar: Korpset samles til første introduktion af Hvad er facilitering? - projektpræsentation - fortællinger om møder med mening og værdi - begrebsforståelse - vidensbørs - anerkendelse...der lægges op til udarbejdelse af individuelle og organisatoriske læringsmål 25 deltagere mødte op til en udfordrende og arbejdsom dag. Der blev bl.a. produceret nogle plancher omkring erfaringer og ønsker til Det gode møde og den gode facilitator. De blev omsat til store bannere, der har hængt i lokalet til efterfølgende møder. Marts Tirsdag den 6.3 kl Workshop: Møder der skaber værdi og mening /v. Ib Ravn LLD/DPU (for faciliteringskorpset) Hvordan fremmes møders levende proces? Hvad er vores udfordringer på mødefronten og hvordan tackler vi dem vha. facilitering? Hvordan kan man strukturere en diskussion vha. mødediamanten? Hvordan man fastholder mødets fokus og evt. grå i meta for at kunne det? Faciliteringskorpset var igen samlet og arbejdede med konkrete øvelser og refleksioner over egen læring Onsdag den 14.3 kl Fyraftensmøde: Møder der giver inspiration, energi og resultater /v. Ib Ravn, LLD/DPU (for alle medarbejdere på skolen) Møder skal være produktive og hyggelige, stramme og frie, og de skal skabe værdi for brugerne og mening for deltagerne. Hvordan får man sådan nogen møder, hver gang? Efter et oplæg går vi i smågrupper og gennemfører nogle knaldgode møder og bagefter reflekterer vi over, hvordan det kunne lade sig gøre. Med dette møde indleder vi vores oprustning på mødefronten. Kom og hør hvad du kan forvente dig af dine møder fremover. Ved Ib Ravn, Lektor ved Learning Lab Denmark, DPU Til dette møde var alle på skolen inviterede idet formålet var at udbrede kendskabet til hvad facilitering er og ikke mindst, hvad de vil komme til at opleve i den kommende tid. I alt deltog 50 ledere og medarbejdere fra samtlige skolens faggrupper. 14

15 August Nye deltagere Opsamlingsheat nye deltagere i faciliteringskorpset: Introduktion: 16.8 kl /v. Merete 22.8 kl / v. Ib Nye deltagere blev via afdelingscheferne inviteret til at komme med i faciliteringskorpset. September Coaching alle tilbydes mulighed for 1 coaching-seance af ekstern facilitator. Alle blev opfordret til at tage en konkret oplevelser, erfaring eller et ønske om at opnå noget som facilitator, med til coachingen. Datoer blev udbudt og hurtigt booket. Der var stor interesse og en meget positiv tilbagemelding fra såvel coach som fokuspersoner. 24 personer modtog coaching. 6. september oktober Seminar: Kommunikation i møder er forhandling?! / v. Malene Rix, DPU Gennem oplæg, øvelser og refleksion blev der sat fokus på de møder, hvor der er mange forskellige opfattelser, holdninger og erfaringer blandt deltagerne og hvor der skal opnås en enighed. Enigheden kan være en beslutning, der skal føres ud i livet, en fælles forståelse af opgaven osv. Vinklen og inspirationen er hentet i Forhandlingens metoder og teknikker. Som Malene siger: Når vi mødes er vi meget hurtigt i virkeligheden i gang med at forhandle...for at præge og påvirke...for at få indflydelse...for at vinde... Hvordan faciliterer man en proces, der anerkendende retter sig mod at skabe resultater og fælles forståelse? Hvad sker der i gruppens dynamik i en sådan proces? Hvilke virkemidler har facilitatoren? Hvad er konstruktiv kommunikation i situationer, hvor der forhandles synspunkter? Hvordan kan det klassiske forhandlingsmøde inspirere facilitering og facilitator? Seminaret var velbesøgt. I alt deltog 22. Seminar : Et anerkendende procesdesign og sprog! /v. Kim Judson Hvad vil det sige at være anerkendende? Hvordan udtrykker vi os anerkendende? Og hvordan arbejder vi anerkendende med fokus på det værdiskabende i kommunikationen? Gennem oplæg, øvelser og refleksion kommer vi ind på emner som værdsættende kommunikation, spørgeteknikker og Appreciative Inquiery. Vi skal sammen sætte fokus på hvordan disse værktøjer kan bringes i anvendelse i faciliteringsprocesser. Hvornår er man anerkendende og hvornår underkender man? Hvad sker der med gruppen, når man arbejder med værdsættende og anerkendende sprog? Hvordan arbejder man med anerkendelse i facilite- 15

16 ring? Hvordan stiller man de gode spørgsmål? Hvordan kan man bruge AI i facilitering? 22. januar Der var 6 deltagere til dette seminar Praksis event. Certificering af faciliteringskorps Certificeringen skulle vise den variation som facilitatorerne havde tilegnet sig gennem året, dels ved brug af værktøjskasse, dels ved deltagelse i diverse seminarer og dels ved egen facilitering eller som deltagere i faciliterede møder. Programmet i hovedpunkter: Velkommen og status v. Merete Hansen Fremtid og facilitering på KHS v. Tim Christensen Udarbejdelse af drejebøger: Gode historier om facilitering. Gennemførelse af møderne Evaluering af processer Fremlæggelse af de gode historier Certificering Til dette seminar deltog 20 facilitatorer, som alle blev certificeret (bilag x) 16

17 Bilag 2 Minirapport: Miniundersøgelse af mødekulturen ved projektstart MINIRAPPORT temperaturen på møderne på KHS i marts måned 2007 Kim Judson Liv og Ledelse Brobyvej Sorø kj@livogledelse. 17

18 Indholdfortegnelse Indledning 19 Ramme for fokusinterviews 19 Interview resultater 20 Generelt 20 Afdelingsproblematikker 21 Stormøder 22 Team og mindre gruppemøder 22 Forventninger og bekymringer omkring faciliteringsprojektet 23 Positive forventninger 24 Bekymringer 24 Facilitatorenes forventninger og bekymringer 24 18

19 Indledning Køge Handelsskole har startet projektet: Fra traditionelle møder til facilitering af møder, der skaber viden, værdi og mening. Projektet skal løbe gennem hele 2007 og skal bl.a. uddanne og certificere 28 facilitatorer ved KHS. Hele personalet KHS vil således opleve en række forsøg på at holde møder på en ny og inspirerende måde. Baggrunden for at gennemføre projektet er en antagelse om, at møder på KHS i dag er meget traditionelle i deres form og indhold. Procesomkostningerne er store set i forhold til antal deltagere og de beslutninger, som tages, og som ofte ikke giver den ønskede effekt efterfølgende, og således ikke i nok omfang omsættes til handling og værdi. Eksemplerne kan være (som scenarie): 40 mennesker mødes, dagsordenen er alenlang, nogle siver før tid, fordi diskussionen trækker ud, de samme 5 taler længe og ud af forskellige tangenter, møderne starter ikke til tiden, formålet er uklart, diskussionen er ufokuseret, beslutningerne svæver i luften, der bliver ikke fordelt handlingsansvar osv. Møderne bidrager ikke til værdikæden og skaber snarere demotivation og manglende ejerskab hos deltagerne. Møderne bidrager heller ikke i ønsket omfang til den vidensdeling, der i en vidensbaseret virksomhed er nødvendig. For at skabe højere motivation, større ejerskab, øget vidensdeling på møderne, har man derfor igangsat faciliteringsprojektet, hvor de 28 facilitatorer skal hjælpe til med at imødekomme dette. Gennem facilitering vil en trænet facilitator kunne være katalysator for bl.a målrettethed, energi og nysgerrighed på møderne. For at få en idé om hvordan møderne afholdes i dag og således have et grundlag at evaluere på effekten af faciliteringsprojektets betydning i efteråret 2007, er der gennemført i alt 3 fokusgruppeinterview i dagene 21. og 22. marts Ramme for fokusinterviews Fokusgruppeinterviewene blev gennemført af konsulent Kim Judson. Der var oprindeligt planlagt 4, men to af fokusgrupperne blev slået sammen og der blev således afholdt 3 interview af 1 2 timers varighed. Tiden afhang dels af deltagernes mulighed for at deltage i hele interviewet dels af deltagerantallet. I fokusguppeinterviewene blev der sat en ramme om en dialog og en refleksion ud fra de møder deltagerne har erfaringer fra i deres hverdag og ikke mindst de tanker de gør sig om de møder de deltager i idag på KHS. Nogle deltagere har deltaget på et enkelt fyraftensmøde om facilitering, enkelte andre er en del af det faciliteringskorps på 28 personer som KHS uddanner. På et af fokusgruppeinterviewene deltog en afdelingsleder, mens dette ikke var tilfældet på de andre fokusgruppeinterview. Deltagerne i fokusgrupperne var udpeget / adspurgt af ledelsen i de forskellige afdelinger. 19

20 De 3 fokusgrupper bestod af repræsentanter for: Gruppe 1: HG, HG-voksen og SIMU. Gruppe 2: Regnskab, reception, marketing, EVU sekretariat. Gruppe 3: HH og KVU Deltagerne skulle på forhånd være informeret om indholdet på fokusgruppeinterviewet og havde mulighed for at forberede de fire spørgsmål som dannede ramme om interviewene (se bilag 1). Da nogle deltagere først blev tilsagt i sidste øjeblik eller da de ikke var informerede om indholdet af interviewene, blev hvert interview indledt med en kort individuel refleksion over de tre største udfordringer man umiddelbart så, når man tænkte på de møder man havde deltaget i gennem de sidste 6 måneder.. Interview resultater Interview resultaterne viser dels nogle generelle tendenser i møderne på KHS, dels noget der er afdelingsspecifikt og endelig viser de, at der er stor forskel fra store møder til møder i mindre grupper. Møder med få deltagere fungerer generelt bedre end møder med mange deltagere (fx team-møder i fht. pædagogisk råds møder). Generelt Møderne på KHS foregår som hovedregel som antaget: efter den traditionelle form med udsendelse af overordnet dagsorden, ordstyrer og med indlæg fra de deltagere der melder ind at de vil sige noget under mødet. Der udsendes som hovedregel referat efter møderne. Der savnes en gensidig ansvarlighed hos deltagerne, dels om at tage hensyn til hinanden og anerkende hinandens indlæg / holdninger, men også at deltagerne fremfører relevante punkter og indlæg der hører til dagsordenen og samtidigt begrænser sig tidsmæssigt så dagsordenen kan overholdes. Det er en generel opfattelse at der ofte er afsat for lidt tid til punkterne på dagsordenen, hvilket medfører at tidsplanen skrider. Der er generelt forskel på mødernes karakter: nogle er mere formelle end andre. Nogle møder har karakter af arbejdsmøder, hvor der ikke nødvendigvis er en forudbestemt dagsorden, men udelukkende en overskrift for mødet. På disse møder tages beslutninger løbende og der føres sjældent referat. Andre møder er meget formelle af karakter og har derfor forudbestemt dagsorden, nogle med uddybende beskrivelse af dagsordenens punkter andre med dagsordenspunkterne i overskriftsform. Herudover blev det fremhævet at møderne altid ligger om eftermiddagen, ofte direkte i forlængelse af undervisningen. Her er folk ofte trætte og mindre kreative. Desuden er mødedeltagerne generelt dårligt forberedte til møderne. Det er en del af kulturen. Man får ofte dagsorden i sidste øjeblik og kan ikke nå at forberede sig. På den anden side er der en fælles forståelse for at man ikke møder forberedt op til møderne. Det er desuden generelt at der sjældent holdes pauser fordi tiden skrider. 20