VSM. Øvelse. Keramex A/S - Ordremodtagelse

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "VSM. Øvelse. Keramex A/S - Ordremodtagelse"

Transkript

1 DI-version VSM Værdistrømsanalyse for administration Øvelse - Ordremodtagelse Alle rettigheder tilhører DI VSM-A - Øvelse - Keramex side 1 af 13

2 Rettigheder Denne øvelse er udarbejdet i forbindelse med projektet Leanrejsen En Guide til leanledelse af DI i samarbejde med Industriens Fond. Alt materiale udviklet i forbindelse med projektet kan gratis hentes på DI ejer alle rettigheder til denne øvelse. For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder. Brugerlicensen giver virksomheden ret til at kopiere, udskrive og anvende materialet lave tilføjelser til materialet, når det er tydeligt, at det er udført af virksomheden fjerne andre sider end denne side Det er ikke tilladt at sælge materialet fremvise materialet for tredjepart mod betaling fjerne denne side Indhold Rettigheder... 2 Indhold... 2 Indledning... 4 Formål... 4 Mål... 4 Forudsætninger Ordrekontoret... 5 Økonomiafdelingen... 6 Planlæggerfunktionen... 6 Pakkeriet... 6 Organisering... 6 Levering, service og kvalitet... 6 Arbejdstid... 6 Rapportering og styring... 7 Organisation... 7 Beskrivelse af en ordremodtagelse Modtager ordre Opretter ordre Færdiggør ordreoprettelse Sender ordrebekræftelse Sender faktura... 9 Eksempel på et forløb for administration... 9 Opgave Opgave Opgave Opgave Opgave Opgave Opgave Opgave 8 Fysisk kortlægning af processen Et fremtidigt forløb for service Alle rettigheder tilhører DI VSM-A - Øvelse - Keramex side 2 af 13

3 Inddragelse af økonomifunktionen Inddragelse af planlægger Opgave 9 Udarbejdelse af en fremtidig værdistrøm for hovedprocessen Opgave 10 Hovedprocessen dokumenteres Opgave 11 Tavleopfølgning for både hovedprocessen og delprocesser Opfølgning Daglig opfølgning for hovedprocessen Ugentligt for hovedprocessen og delprocesserne Opgave 13 Opfølgning på hovedprocessen og delprocesserne Alle rettigheder tilhører DI VSM-A - Øvelse - Keramex side 3 af 13

4 Indledning er en beskrivelse af en fiktiv virksomhed med fokus på virksomhedens administrative processer. Beskrivelsen er udarbejdet, så den kan anvendes til udarbejdelse af en værdistrømsanalyse af forretningsgangene i en virksomheds administrative processer. Inspiration til den konkrete øvelse er i hentet hos en bestemt virksomhed, men processen, som vil blive gennemgået, vil kunne findes i stort set alle virksomheder uanset branche og produkt. En værdistrømsanalyse 1 udarbejdes af virksomhedens ledelse med to formål: - For det første skal ledelsen få øje på det potentiale, der er for forbedringer i den udvalgte værdistrøm. Forbedringerne har til formål at reducere tiden fra ordre til fakturering. - For det andet skal ledelsen kunne kortlægge den udvalgte værdistrøm. Ved at stå for kortlægningen påtager ledelsen ejerskabet for processerne 2 og deres udvikling. Med udgangspunkt i kortlægningen og de erkendte muligheder for forbedringer kan der udarbejdes en fremtidig værdistrøm, som ledelsen kan lave en plan for implementeringen af. I administration er vi særligt opmærksomme på at maksimere den værdiskabende tid undervejs i processen. Konkret handler det om at minimere tiden, hvor sagen ligger stille, blandt andet ved at reducere antallet af sagsoverleveringer, kvalitetstjek, godkendelser mv. Optimering af administrative processer indebærer således altid en høj grad af delegering af kompetence for opgavens udførelse. Af samme grund er det vigtigt, at lederen tager ejerskab for den samlede proces. Beskrivelsen af indeholder de nødvendige informationer til, at du både kan identificere forbedringer og udarbejde en værdistrømsanalyse. For at hjælpe dig, er der også et forslag til umiddelbare forbedringer, som kan anvendes til udarbejdelse af den fremtidige værdistrøm. Dette forslag kræver, at den fiktive virksomhed ændrer på de eksisterende forretningsgange og på fordelingen af ansvar og kompetencer mellem de involverede enheder. Formål er udarbejdet til træning i udarbejdelse af en værdistrømsanalyse for administrative processer og giver dig mulighed for at øve dig i at udarbejde en værdistrømsanalyse. De foreslåede forbedringer, der fremgår af eksemplet, er udvalgt, så de illustrerer implementering af leanprincipper som flow, trækstyring og standardarbejde 3. Forbedringer i en administrativ proces kan udføres som en kaizenevent over flere dage. Du kan finde en beskrivelse af, hvordan kaizenevents kan bruges til at implementere lean, i Hæfte 2: Det er ikke nok med de flotte planer! Implementering og fastholdelse. Mål Du kan med udgangspunkt i øvelsens oplysninger udarbejde en værdistrømsanalyse for Keramex A/S. Der er flere oplysninger, end der skal anvendes, så brugeren trænes i at finde de oplysninger, der er brug for. 1 Vil du vide mere om formål og mål med lean og værdistrømsanalysen, kan du læse mere i Hæfte 4: Leankonvertering Den rette start på leanudviklingen. 2 I Hæfte 3: Strategiplan som ledestjerne Nedbrydning, udbredelse og opfølgning er der i afsnittet Procesejerskabet argumenteret for, hvorfor ledelsen skal eje processerne. 3 Flow, trækstyring og standardarbejde er beskrevet i Hæfte 4: Leankonvertering Den rette start på leanudviklingen. Alle rettigheder tilhører DI VSM-A - Øvelse - Keramex side 4 af 13

5 Du kan med udgangspunkt i øvelsens oplysninger om mulige forbedringer udarbejde en fremtidig værdistrøm for. Forudsætninger Forud for værdistrømsanalysen har ledelsen defineret kundeværdien for virksomhedens ydelser og udarbejdet en oversigt over de forskellige værdistrømme. Dette er beskrevet som det første trin i Hæfte 4: Leankonvertering Den rette start på leanudviklingen. I denne øvelse bruger vi værdistrømmen for ordremodtagelse, hvor vi fokuserer på ordrens rejse, fra den lander i indbakken, til den er ekspederet, og opfølgning er foretaget. I administrative processer foregår en stor del af sagsflowet elektronisk, så denne del er medtaget i det omfang, det har betydning for sagsflowet. Virksomheden er et aktieselskab, som drives af direktør Knudsen. Virksomheden har sin fabrik og hovedsæde på Fyn og ejer desuden et datterselskab med fabrik i Norge. Fabrikken i Norge har egen produktportefølje og eget ordrekontor. Ordrekontorerne på de to fabrikker yder kun meget begrænset support på hinandens kunder og produkter. Eksemplet her fokuserer på ordrekontoret i Danmark. Virksomheden udvikler og producerer specialmaskiner til byggebranchen. Kunderne er primært forhandlere, men virksomheden varetager også større specialordrer til virksomheder og i mindre grad til privatkunder. Kundetypen påvirker prioriteringen af indkomne ordrer samt tidsforbruget til support og opfølgning. Servicemålene er dog som udgangspunkt den samme for alle kundegrupper. Ordren kommer enten direkte fra kunden eller via én af Keramex sælgere. Det kan ske enten via telefon, en fysisk ordreseddel sendt med post eller fax, en elektronisk blanket, en eller i sjældne tilfælde en håndskrevet fax fra en sælger. Tillægsordrer kommer typisk via E- mail eller telefon. Serviceniveauet er fastlagt til, at en ordre skal være tastet og ekspederet inden for 24 timer. Ordrekontoret Ordrekontoret i Danmark har tre ansatte funktionærer. Man arbejder med en kompetencemæssig opdeling, hvor hver medarbejder har en række lande som hovedområde: 1 medarbejder dækker Skandinavien, 1 medarbejder har ansvar for Tyskland, og 1 medarbejder dækker resten af Europa og henvendelser fra resten af verden. Omkring 70% af ordrerne kommer fra Skandinavien og Tyskland. Ordrer fra øvrige lande er som regel specialordrer. Arbejdet består af ordremodtagelse og -behandling, kontakt til de regionale sælgere og forhandlere, oversættelse af medfølgende dokumentation og vejledning samt generel support og mellemled ift. produktionen. Hver medarbejder er tilknyttet en række sælgere i den region, de håndterer ordrer for. Medarbejderne kan i nogen udstrækning hjælpe på hinandens områder, men gør det i praksis sjældent. Medarbejderne er samlet i et stort, fælles kontorlokale med separate skriveborde. Alle har adgang til de samme IT-systemer, herunder fællesdrev. Det står medarbejderne frit for at indrette egen arbejdsplads og rutiner ift. arbejdets udførelse. Alle rettigheder tilhører DI VSM-A - Øvelse - Keramex side 5 af 13

6 Værdistrømmen for ordremodtagelse begynder og slutter i ordrekontoret. Undervejs i værdistrømmen involveres som udgangspunkt følgende afdelinger: Økonomi, planlægger og pakkeri. Det er alle interne afdelinger. Økonomiafdelingen Afdelingen består af to personer. Økonomi involveres i de tilfælde, hvor ordren kommer fra en kunde, der har udestående restancer hos virksomheden (ca. 10%). Overstiger disse restancer et vist beløb, kan ordrekontoret ikke gå videre med ordren, før den er blevet vurderet i økonomiafdelingen, og der er blevet givet grønt lys. Økonomi kan vælge at nægte kunden at lægge nye ordrer, før de verserende restancer er blevet betalt helt eller delvist. Planlæggerfunktionen Virksomheden har en planlægger ansat i produktionen. Planlæggers opgave er at tilrettelægge den fremtidige produktion i henhold til de indkomne ordrer. Der anvendes et IT-system, hvor planlægger kan se alle indkomne ordrer fra ordrekontoret. Planlægger har desuden adgang til lagersystemet, så han kan vurdere, om de indkomne ordrer kan imødekommes med de eksisterende lagervarer, eller om der skal igangsættes produktion af produkter. I så fald plottes disse ordrer ind i produktionskalenderen med angivelse af igangsætningsdato og mængde. Den samlede produktionstid for en ny ordre er typisk én dag. Når ordrekontoret får en forespørgsel på en hasteordre, tager de kontakt til planlægger for at sikre sig, at ordren kan gennemføres og i givet fald til hvornår. Samme fremgangsmåde gælder ved tillægsordrer, da de som regel skal hastes igennem for at kunne komme med forsendelsen af hovedleverancen. Ordrekontoret sætter en ære i at imødekomme kundernes ønsker, så planlægger må ofte ændre sin produktionsplan flere gange i løbet af dagen. Der er over tid blevet opbygget et anseeligt lager for at kunne imødekomme disse hasteordrer. Pakkeriet Pakkeriet står for forsendelse af ordren ud til kunden. Ordren afsendes, fem dage efter den er registreret på ordrekontoret. I dette tidsinterval er det muligt at tilføje tillægsordrer til forsendelsen. Organisering Fabrikschefen har det ledelsesmæssige ansvar for virksomhedens medarbejdere, herunder økonomi, planlægger og pakkeri. Herudover varetager fabrikschefen også den daglige ledelse af ordrekontoret. Den daglige ledelse af virksomhedens øvrige afdelinger er uddelegeret til afdelingsledere, herunder en produktionschef der har ansvar for planlæggeren, en økonomichef med ansvar for økonomiafdelingen og en logistikchef med ansvar for pakkeriet. Desuden er der ansat en udviklingschef og en salgschef. Sidstnævnte har overordnet ansvar for virksomhedens sælgere i Danmark og Europa. Levering, service og kvalitet Virksomheden lover levering inden for 14 dage indenfor Europa. Alle kunder såvel private som leverandører har adgang til support på deres produkt i form af telefon eller til ordrekontoret. Virksomheden markedsfører sig på høj kvalitet, så alle defekte varer tages som udgangspunkt retur og ny fremsendes. Arbejdstid Den daglige arbejdstid for virksomhedens ansatte, herunder ordrekontor, økonomiafdeling, planlæggerfunktion og pakkeri er 7,4 timer ekskl. pauser. Frokosten er for medarbejdernes egen regning. Der regnes med 20 hverdage i alle 12 måneder. Alle rettigheder tilhører DI VSM-A - Øvelse - Keramex side 6 af 13

7 Rapportering og styring Ordrekontoret har afdelingsmøde med fabrikschefen hver fredag, hvor de drøfter den forgangne uges opgaver og planlægger den kommende uge. Mødet tager udgangspunkt i en fremlægning fra hver medarbejder om indkomne ordrer fra hvert område, samt status på igangværende ordrer kan man følge med eller ej. Organisation Direktør Knudsen Økonomichef Udviklingschef Salgschef Produktionschef Logistikchef Udviklere Sælgere Planlægger Pakkeriarbejdere Teamkoordinator 1 Teamkoordinator 2 Beskrivelse af en ordremodtagelse Kunden leverer en ordre til deres allokerede områdeansvarlige medarbejder i ordrekontoret. Medarbejderen tjekker, om alle nødvendige oplysninger er til stede i ordren for at kunne gennemføre opgaven. Herefter opretter medarbejderen ordren i IT-systemet. Samtidig tjekkes det, om kunden har restancer, der nødvendiggør involvering af økonomiafdelingen. Dernæst færdiggøres oprettelsen af ordren, så den er klar til eksekvering i produktionen. Er der tale om en hasteordre eller en specialleverance, foretages et produktionstjek med planlægger. Efterfølgende sendes en ordrebekræftelse til pakkeriet, så de er beredt til forsendelse fem dage senere. Når de fem dage er gået, printes og kuverteres fakturaen, som lægges i udbakke til levering til kunden med posten. Undervejs i processen modtager kontoret som regel henvendelse om status på ordren typisk mens ordren er undervejs til kunden med ekstern speditør. Den områdeansvarlige ordremedarbejder kontakter speditøren pr. telefon eller , hvorefter status på ordren videregives til kunden. Ordrekontoret modtager 1040 ordrer om måneden. 90% af alle ordrer behandles inden for 24 timer fra modtagelse. 1 Modtager ordre Kunden indleverer en ordre til medarbejderen i ordrekontoret med ansvar for området, hvorfra kunden kommer. Der går typisk én time, fra medarbejderen er færdig med den igangværende opgave, og til han er klar til at behandle den nye ordre. Herefter åbner og læser medarbejderen ordren (typisk eller fax) og kontrollerer samtidig, om alle oplysninger for at gennemføre ordren er til stede. I tilfælde af manglende oplysninger (herunder ulæselig håndskrift eller ukurante produkter) kontakter medarbejderen kunden for at indhente de nødvendige oplysninger. Der mangler oplysninger i ca. 25% af ordrerne. Ofte er kunden ikke til at få fat på eller Alle rettigheder tilhører DI VSM-A - Øvelse - Keramex side 7 af 13

8 ordremedarbejderens spørgsmål til ordren giver anledning til, at kunden skal genoverveje sin ordre. Det kan tage op til to dage. Cyklustid for modtager ordre: 1 min. Cyklustid for indhenter oplysninger: 2 min. Fuldførelse for kunden (CF): 75% Manuel proces med 1 ordremedarbejder fra ordrekontoret. 2 Opretter ordre Ordremedarbejderen taster ordreoplysningerne ind i IT-systemet. Systemet er opbygget med en række faste felter til de nødvendige oplysninger samt et tekstfelt til yderligere oplysninger. Når værdi af ordrestørrelsen (kr.) er tastet, laves et opslag for at tjekke, om der ligger noter fra økonomiafdelingen for den aktuelle kunde. Såfremt kunden har restancer over kr., kan ordren ikke gennemføres uden inddragelse af økonomiafdelingen. Det gælder for ca. 10% af alle indkomne ordrer. I disse tilfælde sender ordremedarbejderen en til økonomiafdelingen med anmodning om at få låst op for kundens spærring. Økonomiafdelingen har fået besked på at prioritere disse henvendelser, så der går i gennemsnit 5 minutter, før de behandler en. Økonomiafdelingen træffer herefter beslutning, om kundens restancespærring kan hæves eller ophæves. Hvis ikke, giver økonomimedarbejderen denne besked til ordremedarbejderen, der herefter kontakter kunden med besked om, at ordren ikke kan gennemføres, før de liggende restancer er betalt. Cyklustid ved oprettelse af ordre: 3 min. Cyklustid ved økonomitjek: 1 min. Ordrer, der afvises pga. restancer: 2% Manuel proces med 1 ordremedarbejder fra ordrekontoret. Inddragelse af 1 medarbejder fra økonomiafdelingen. 3 Færdiggør ordreoprettelse Når alle relevante linjer i ordren er udfyldt i ordresystemet, er ordren færdig og klar til videre ekspedition i produktion og pakkeri. I 5% af indkomne ordrer vil der dog være tale om enten haste- eller specialordrer. I disse tilfælde sender ordremedarbejderen en til planlægger for at høre, om ordren kan behandles efter kundens ønsker og indenfor de ønskede tidsfrister. Der går typisk en halv dag imellem, at planlægger tjekker sin for nye ordrer. Det vil som oftest være muligt for planlægger at imødekomme ordren. Dette sendes som svar til ordremedarbejderen med angivelse af den forventede produktionsdato. Såfremt dato for produktion og levering ligger inden for kundens ønsker, kan ordren færdiggøres. Hvis det ikke er muligt at imødekomme kundens ønsker, kontaktes kunden for at bekræfte, om ordren fortsat er aktuel. Cyklustiden (C/T) for at færdiggøre ordreoprettelsen: 2 min. Cyklustiden for produktionstjek: 1 min. Ordrer, der ikke kan opfyldes inden for kundens ønsker: under 1%. Manuel proces med 1 ordremedarbejder fra ordrekontoret. Inddragelse af planlægger. 4 Sender ordrebekræftelse Ordremedarbejder sender ordrebekræftelse til logistikchef til print og vedhæftning af forsendelse fra produktion eller lager. Pakkeriet arbejder med et tidsvindue på fem dage fra modtagelse af ordrebekræftelsen, til ordren færdigpakkes og sendes med ekstern speditør. For 25% af de indkomne ordrer gælder det, at ordrekontoret modtager tillægsordrer. Disse behandles på samme måde som øvrige ordrer. Det er ofte tillægsordrer, der kræver produktionstjek for at sikre, at de kan behandles inden for samme tidsvindue som hovedordren. Alle rettigheder tilhører DI VSM-A - Øvelse - Keramex side 8 af 13

9 Cyklustid (C/T) for sender ordrebekræftelse: 1 min. Cyklustiden for pakning af ordre: ikke medtaget i kortlægning Cyklustiden for tillægsordre: 2 min. (uden behov for ekstra oplysninger) Fuldførelse for kunden (CF): 95% Manuel proces med 1 ordremedarbejder fra ordrekontoret. Inddragelse af logistikchef. 5 Sender faktura Når ordren af afsendt, printer ordremedarbejderen faktura, lægger i kuvert og lægger i central udbakke til forsendelse med posten. Mens ordren er undervejs, sker det ofte, at kunden kontakter virksomheden og forhører sig om status på forsendelsen. Der går i gennemsnit to timer, før ordremedarbejderen har mulighed for at prioritere henvendelsen. Ordremedarbejderen kontakter ekstern speditør om status. Der går typisk en dag, før ordremedarbejderen modtager svar fra speditør og kan videregive dette til kunden. Cyklustid på opfølgning på levering: 5 min. Cyklustid på svar til kunde: 1 min. Fuldførelse for kunden (CF): 100% Manuel proces med 1 ordremedarbejder fra ordrekontoret. Inddragelse af ekstern speditør. Eksempel på et forløb for administration Ved at løse de følgende opgaver 1 til 8, udarbejder du en værdistrømsanalyse, der beskriver forretningsgangen, som den er i den nuværende forretningsproces, og identificerer potentialet for forbedringer. Med de efterfølgende opgaver, 9 til 12, udarbejder du en værdistrøm for den fremtidige forretningsproces. Opgave 1 Lav fysiske udskrifter af de bestillinger, der igangsætter opgaven i den arbejdsproces, du har udvalgt. Eksempelvis udskrifter eller kopier af s, indkomne ordrer eller fakturaer for en måned. Foretag en sortering af udskrifterne i to bunker, alt efter om opgavens tidsforbrug er forudsigeligt eller uforudsigeligt. Det kan eksempelvis være uforudsigeligt, hvor meget tid der skal bruges på at behandle en kompleks specialordre fra et land udenfor EU. Derimod må en kundehenvendelse med et spørgsmål, der kan besvares direkte fra eller med henvisning til FAQ en, forventes af have et forudsigeligt tidsforbrug. Herefter opdeles de to bunker med udskrifter yderligere efter, hvor lang tid der er brugt på opgaven i halvtimes intervaller. - Hvor stor en andel af opgaverne er forudsigelige hhv. uforudsigelige? - Beregn det vægtede gennemsnitlige tidsforbrug for en opgave. Opgave 2 Tegn værdistrømmen for en ordinær ordre (opgave) for den nuværende situation: - En person eller et team tegner hele flowet - Tegn med blyant i hånden - Brug standardsymboler og ikoner - Gå processen hurtigt igennem for at forstå flowet - Gå flowet igennem igen og indsaml data - Alle data opsamles ved kilden (interview og observerede data) - Observér tider og vurdér belastningen Alle rettigheder tilhører DI VSM-A - Øvelse - Keramex side 9 af 13

10 Cyklustiden for udførelsen af en proces er den anvendte tid til den enkelte ordre for den ansvarlige ordremedarbejder, økonomimedarbejderen og planlægger. Det forudsættes, at summen af alle cyklustiderne i en funktion er værdiskabende. - Find gennemløbstiden, den værdiskabende tid og forholdet mellem dem. Opgaven forventes løst på 90 min. Opgave 3 Belastning beregnes som udgangspunkt i forhold til TAKT for at sikre, at opgaven kan løses, inden den næste opgave kommer. Hvis TAKT er meget lang, kan belastningen være lav i forhold til TAKT. I dette tilfælde kan belastningen beregnes i forhold til arbejdstiden, da opgaverne skal kunne løses indenfor den del af arbejdstiden, der er afsat til dem. - Beregn TAKT-tiden som kontorets åbningstid (fratrukket pauser) gange antal arbejdsdage pr. måned delt med antallet af opgaver pr. måned. TAKT opgøres i minutter pr. opgave og er et udtryk for kundernes efterspørgsel. - Beregn behovet for kapacitet ved at dele det vægtede gennemsnitlige tidsforbrug for en opgave med TAKT-tiden. Resultatet er et udtryk for, hvor mange ordremedarbejdere, der er behov for til at opfylde kundernes behov. Opgave 4 Opdatér værdistrømmen med: - det nuværende serviceniveau internt mellem funktioner og over for kunden - det nuværende kvalitetsniveau over for kunden som Fuldførelse for kunden Serviceniveauet opgøres eksempelvis som kundens ventetid på at få et kvitteringsbrev, leveringstid for ordrer, der ikke er på lager, eller svartid på telefon og s. Fuldførelse for kunden er en registrering af, om kunden får leveret den rette kvalitet til det aftalte tidspunkt. Den rette kvalitet er defineret som, at ydelsen er udført uden fejl og mangler, herunder reklamationer. Hvis oplysningerne ikke registreres, kan der laves en stikprøve på en uge. - Er der mål for service- og kvalitetsniveauet internt og over for kunderne? Opgave 5 Opdatér værdistrømsanalysen med oplysninger om, hvor ofte der konstateres overarbejde for at kunne følge med indkomne ordrer inden for det besluttede serviceniveau. - Indsæt procentandelen for konstateret overarbejde dér, hvor den konstateres. Typisk ved modtagelse eller ved overlevering fra andre afdelinger. - Markér informationsstrømmen for evt. rykkere eller anden ekstraordinær kommunikation i forbindelse med overarbejdet. - Opgør cyklustiden forbundet med den ekstraordinære kommunikation i forbindelse med overarbejde. Opgaven forventes løst på 60 min. Alle rettigheder tilhører DI VSM-A - Øvelse - Keramex side 10 af 13

11 Opgave 6 Find mulighederne for forbedringer og markér dem på den nuværende værdistrøm for denne ordreproces. Forbedringsmulighederne markeres tydeligt, så de ikke forveksles med de øvrige informationer på værdistrømmen, f.eks. ved brug af post-its med en anden farve. Opgave 7 Lav en målsætning for, hvilken effekt forbedringerne af en fremtidig værdistrøm ventes at have på reduktion af gennemløbstiden for værdistrømmen. For er målsætningen: Gennemløbstiden fra kunden afleverer en ordre, til ordren er iværksat, skal være mindre end 24 timer. Gennemløbstiden fra kunden afleverer en ordre, til ordren er afsendt med speditør, skal være mindre end syv dage. Andelen af overarbejde skal helst helt væk og ellers være max 1 time pr. medarbejder pr. uge. Forudsigelige opgaver adskilles fra uforudsigelige opgaver. Opgave 8 Fysisk kortlægning af processen Afdæk de fysiske rammer for ordreprocessen. 1. Lav en tegning med arbejdspladsens placering for deltagerne i processen. 2. Lav et spaghettidiagram for ordrens vandring. 3. Lav et spaghettidiagram for ordremedarbejderens vandring. 4. Hvilke særlige forhold skal der tages hensyn til ved beskrivelsen af arbejdsgangen for sagen? Et fremtidigt forløb for service For maksimal ressourceudnyttelse og en jævn belastning etableres en fælles opgavesø for alle indkomne ordrer, f.eks. en fælles inbox. Ordrerne behandles efter først ind-først ud-princippet (FIFO). Der iværksættes daglige morgenmøder til sagsstatus og fordeling af indkomne sager, typisk med fokus på en tavle med de vigtigste mål og indsatsområder. Kompetenceudvikling iværksættes, så alle kan behandle alle typer ordrer. Det kunne eksempelvis indebære sprogundervisning og et fælles møde med samtlige sælgere for at introducere til de nye procedurer. Skal Keramex kunder opleve, at en ordre iværksættes inden for 24 timer, er det vigtigt, at man så tidligt som muligt foretager en vurdering af de indkomne ordrer og adskiller dem i forudsigelige og uforudsigelige opgaver. Herefter skal vi afdække eventuelle fejl eller afvigelser, der forekommer i udførelsen af de forudsigelige opgaver. På den måde sikrer vi os, at der ikke sker tilbageløb senere i processen, hvor man må begynde forfra, f.eks. med at indhente supplerende oplysninger til ordren. Målet er, at ordremedarbejderen kan arbejde med de forudsigelige sager uden afbrydelser og uden at skulle lægge sagen fra sig. Ordremedarbejderen tjekker, om den indleverede ordre indeholder alle relevante oplysninger for at kunne iværksætte og gennemføre ordren, dvs. helt frem til ordren afsendes med speditø- Alle rettigheder tilhører DI VSM-A - Øvelse - Keramex side 11 af 13

12 ren. Typisk anvendes en form for tjekliste. Hvis det ikke er tilfældet, sørger medarbejderen for at skaffe disse oplysninger, før man går videre med sagen. Inddragelse af økonomifunktionen For at minimere antallet af sagsoverdragelser mellem afdelinger bør det sikres, at så få sager som muligt kræver inddragelse af økonomifunktionen. Det gøres eksempelvis ved en tidlig adskillelse af indkomne sager, som nævnt ovenfor, så de sager, der kræver økonomiafdelingens opmærksomhed, bliver adskilt som en uforudsigelig opgave. Det kunne eksempelvis være via en liste over kunder med udestående restancer. Der skal desuden besluttes et tilpas højt restanceloft, så det kun er de mest graverende opgaver, der udløser økonomiafdelingens involvering. Bedste løsning ville være at opdrage kunderne til rettidig betaling, så restancer aldrig forekommer, men det scenarie behandles ikke i dette eksempel. Inddragelse af planlægger Hovedparten af de tilfælde, hvor planlægger inddrages, er ved indkomne tillægsordrer. Den optimale løsning er her så vidt muligt at sikre, at kunden bestiller alle sine varer på én gang og på den måde undgår tillægsordrer. Det kan eksempelvis gøres ved at udstyre sælgere og leverandører med tjeklister eller deciderede spørgeguides til brug i dialogen med kunderne. Dette vil dog aldrig helt kunne eliminere tillægsordrer. Tavlemøder er en effektiv måde at dele information og lave opgavestyring. Vi sørger derfor for, at planlægger deltager i kontorets daglige morgenmøde for at videregive en status på indkomne tillægsordrer. Det tager max to minutter af planlæggers tid. Tillægsordrer behandles først, så planlægger kan have dem med i planlægningen fra morgenstunden. Kommer der tillægsordrer i løbet af dagen, kan de enten placeres i en særlig indbakke på planlæggers egen tavle, eller man kan beslutte et serviceniveau, hvor de først behandles på morgenmøde næste dag (men indenfor 24 timer). Opgave 9 Udarbejdelse af en fremtidig værdistrøm for hovedprocessen 1. Lav en fremtidig værdistrøm for ordreforløbet 2. Beregn cyklustiden for alle involverede og ventetider for opgaven 3. Beregn gennemløbstiden for hele ordreforløbet og den værdiskabende tid 4. Beregn den værdiskabende tids andel i procent af gennemløbstiden 5. Hvor meget er den værdiskabende tid ændret fra den nuværende værdistrøm? Opgave 10 Hovedprocessen dokumenteres Et stabilt ordreforløb forudsætter, at det gøres synligt, når cyklustiderne ikke kan overholdes. 1. Udarbejd dokumentation af standarden for hovedprocessen, herunder de fysiske rammer (se opgave 8) 2. Udarbejd arbejdsstandarder i form af tjeklister og korte arbejdsbeskrivelser for deltagerne i hovedprocessen Opgave 11 Tavleopfølgning for både hovedprocessen og delprocesser Det samlede ordreforløb (hovedprocessen) har sin egen tavle, som vedligeholdes af fabrikschefen. Alle rettigheder tilhører DI VSM-A - Øvelse - Keramex side 12 af 13

13 Hver funktion (ordremedarbejdere, økonomifunktion og planlægger) udfører en delproces. De har derfor en tavle for hver deres delproces. Tavlerne for delprocesserne vedligeholdes af ejeren af delprocessen. Tavlerne for delprocesserne er i udgangspunktet ens, så de måler på de samme parametre. Opfølgningen skal indeholde registreringer af kvalitet (stop i processen), servicemål, ventetid og produktivitet. 1. Udarbejd en tavleopfølgning for hovedprocessen 2. Udarbejd en tavleopfølgning for deltagerne i delprocesserne Opfølgning Daglig opfølgning for hovedprocessen Dagligt holdes et kort tavlemøde, hvor deltagerne er fabrikschefen, ordremedarbejdere, økonomifunktion og planlægger, der gennemgår dagens indkomne ordrer og identificerer potentielle forhindringer for dagens arbejde, herunder kunder med udestående restancer og tillægsordrer. Ugentligt for hovedprocessen og delprocesserne En gang om ugen gennemgår fabrikschefen hovedprocessen og målene på tavlen med salgschef, ordremedarbejdere, økonomifunktion, planlægger og pakkeri for at identificere forhold, der stopper hovedprocessen. Opgave 12 Opfølgning på hovedprocessen og delprocesserne Til mødet for opfølgning af processerne skal der være en dagsorden og de nødvendige tjeklister. 1. Udarbejd dagorden og form for det månedlige review af hovedprocessen 2. Udarbejd tjekliste for det kvartalsvise review af delprocesserne ved review af deltagernes tavler Alle rettigheder tilhører DI VSM-A - Øvelse - Keramex side 13 af 13

VSM. Øvelse. DK Auto A/S

VSM. Øvelse. DK Auto A/S DI-version 2015-07-17 VSM Værdistrømsanalyse for service Øvelse 2-2-3 - VSM-S - Øvelse - DK Auto- 2015-07-17 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 13 Rettigheder Denne øvelse er udarbejdet i forbindelse

Læs mere

SAS Standardarbejde i Administration og Service

SAS Standardarbejde i Administration og Service DI-version 2014-12-17 SAS Standardarbejde i Administration og Service Alle rettigheder tilhører DI 2-5-4 - SAS - Ledelsens Vejledning - 2014-12-17 side 1 af 8 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI

Læs mere

Auditbeskrivelser for SAS

Auditbeskrivelser for SAS 2-5-4 V01 2-5-4 V02 2-5-4 V03 2-5-4 V04 2-5-4 V05 2-5-4 V06 2-5-4 V07 2-5-4 V08 2-5-4 V09 Er der for administrative opgaver: Opgjort TAKT for den enkelte administrative opgave (ydelse)? Punktet er opfyldt,

Læs mere

VSM. Værdistrømsanalyse. Ledelsens vejledning. DI version

VSM. Værdistrømsanalyse. Ledelsens vejledning. DI version DI version 2012-02-05 VSM Værdistrømsanalyse 2-1-1 - VSM - Ledelsens Vejledning - 2012-02-059 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 5 Instruktion til ledelsen Rettigheder DI ejer alle rettigheder til

Læs mere

FAS Flow i Administration og Service

FAS Flow i Administration og Service DI-version 2015-08-25 FAS Flow i Administration og Service Alle rettigheder tilhører DI 2-3-2 - FAS - Ledelsens Vejledning - 2015-08-25 side 1 af 9 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle

Læs mere

Adobe full screen = Crtl + L

Adobe full screen = Crtl + L Adobe full screen = Crtl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder. Brugerlicensen giver virksomheden

Læs mere

Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation

Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation VSM - Fase 0 Adobe full screen = Crtl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder. Brugerlicensen giver

Læs mere

GLM. GenbaLedelse og Moral

GLM. GenbaLedelse og Moral DI-version 2014-09-23 GLM GenbaLedelse og Moral Alle rettigheder tilhører DI 3-3-1 - GLM - Ledelsens Vejledning - 2014-09-233 side 1 af 5 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder

Læs mere

DI-version Kanban. Ledelsens vejledning Kanban - Ledelsens Vejledning Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6

DI-version Kanban. Ledelsens vejledning Kanban - Ledelsens Vejledning Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 DI-version 2013-10-08 Kanban 2-4-1 - Kanban - Ledelsens Vejledning - 2013-10-08 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion.

Læs mere

Værdistrømsanalyse - Administration Fase 1 Nuværende værdistrøm

Værdistrømsanalyse - Administration Fase 1 Nuværende værdistrøm LEANREJSEN - Værdistrømsanalyse - Administration Fase 1 Nuværende værdistrøm Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI

Læs mere

Værdistrømsanalyse - Administration Fase 1 Nuværende værdistrøm

Værdistrømsanalyse - Administration Fase 1 Nuværende værdistrøm LEANREJSEN - Værdistrømsanalyse - Administration Fase 1 Nuværende værdistrøm Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI

Læs mere

Svømmebaner - Tillæg til VSM-t Værdistrømsanalyse tidsvinduer

Svømmebaner - Tillæg til VSM-t Værdistrømsanalyse tidsvinduer LEANREJSEN - Svømmebaner - Tillæg til VSM-t Værdistrømsanalyse tidsvinduer Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en

Læs mere

Kundeværdi og værdistrømme

Kundeværdi og værdistrømme LEANREJSEN - Kundeværdi og værdistrømme Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder

Læs mere

TPM (Total Productive Maintenance) Forebyggende vedligeholdelse. Ledelsens vejledning. DI-version

TPM (Total Productive Maintenance) Forebyggende vedligeholdelse. Ledelsens vejledning. DI-version DI-version 2014-05-26 TPM (Total Productive Maintenance) Forebyggende vedligeholdelse Ledelsens vejledning Alle rettigheder tilhører DI 2-5-3 - TPM - Ledelsens Vejledning - 2014-05-2626 side 1 af 6 Instruktion

Læs mere

DI version 2015-01-13. 5S og Flow. Ledelsens vejledning. 2-3-1-5S Og Flow - Ledelsens Vejledning - 2015-01-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6

DI version 2015-01-13. 5S og Flow. Ledelsens vejledning. 2-3-1-5S Og Flow - Ledelsens Vejledning - 2015-01-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 DI version 2015-01-13 5S og Flow 2-3-1-5S Og Flow - Ledelsens Vejledning - 2015-01-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion. For filer i formatet

Læs mere

Noter til underviser

Noter til underviser Noter til underviser Noterne til værktøjet indeholder de supplerende informationer og emner, som underviser kan anvende til at opnå en dybere indsigt i værktøjet. Noterne bør erstattes af undervisers egne

Læs mere

Audit beskrivelser VSM

Audit beskrivelser VSM 2-2 V01 Er der for virksomheden: Kortlagt hvilke værdistrømme, der er i virksomheden? Punktet er opfyldt, hvis kortlægningen er dokumenteret og kendt af lederen, så den kan fremvises (den behøver ikke

Læs mere

Introduktion til Standardarbejde

Introduktion til Standardarbejde LEANREJSEN - Introduktion til Standardarbejde Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske

Læs mere

Strategiudrulning. Ledelsens vejledning. DI-version

Strategiudrulning. Ledelsens vejledning. DI-version DI-version 2013-11-20 Ledelsens vejledning 1-1-1 - STU - Ledelsens Vejledning - 2013-11-2011-20 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 9 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder

Læs mere

Lean i administration og salg

Lean i administration og salg Christina Villefrance Møller DI's Leanmodel 5. sep. 13 Lean i administration og salg Hvorfor er lean interessant for salg? Lean er: At reducere tiden i den samlede proces, der skal føre frem til at opfylde

Læs mere

Værdistrømsanalyse - Service Fase 1 Nuværende værdistrøm

Værdistrømsanalyse - Service Fase 1 Nuværende værdistrøm LEANREJSEN - Værdistrømsanalyse - Service Fase 1 Nuværende værdistrøm Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens

Læs mere

Værdistrømsanalyse - Service Fase 2 Fremtidig værdistrøm

Værdistrømsanalyse - Service Fase 2 Fremtidig værdistrøm LEANREJSEN - Værdistrømsanalyse - Service Fase 2 Fremtidig værdistrøm Adobe full screen: Ctrl + L Værdistrømsanalyse - Service Fase 2 Fremtidig værdistrøm Undervisning 2 Brugerlicens DI ejer alle rettigheder

Læs mere

Auditbeskrivelser for Kanban

Auditbeskrivelser for Kanban 2-4-1 V01 Anvendes kanban for: 80% af værdien af indkøbte materialer i området (A-varer)? indkøbte materialer, der er A-varer. Hvis der er enkelte undtagelser, er punktet stadig opfyldt. Hvis varernes

Læs mere

Leankonvertering Den rette start på leanudviklingen

Leankonvertering Den rette start på leanudviklingen LEANREJSEN - En guide til leanledelse Leankonvertering Den rette start på leanudviklingen HÆFTE 4 Stabilisering Organisation Kultur Den adrætte, innovative og produktive virksomhed Konvertering Strategiudrulning

Læs mere

Værdistrømsanalyse - Service Fase 1 Nuværende værdistrøm

Værdistrømsanalyse - Service Fase 1 Nuværende værdistrøm : LEANREJSEN - Værdistrømsanalyse - Service Fase Nuværende værdistrøm Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens

Læs mere

Auditbeskrivelser for TPM

Auditbeskrivelser for TPM 2-5-3 V01 Udføres vedligeholdelse: Forebyggende på udstyr? Punktet er opfyldt, hvis det kan verificeres, at der udføres forebyggende vedligeholdelse på udstyr. Verifikationen kan opfyldes ved, at der er

Læs mere

VSM-t. Værdistrømsanalyse (Svømmebaner og Tidsvinduer) for administration. Øvelse. Pakkenet A/S. DI-version

VSM-t. Værdistrømsanalyse (Svømmebaner og Tidsvinduer) for administration. Øvelse. Pakkenet A/S. DI-version DI-version 2015-07-16 VSM-t Værdistrømsanalyse (Svømmebaner og Tidsvinduer) for administration Øvelse Pakkenet A/S 2-2-4 - VSM-T - Øvelse - Pakkenet - 2015-07-16 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af

Læs mere

Audit. Kaizenlederens vejledning. DI-version 2015-04-14

Audit. Kaizenlederens vejledning. DI-version 2015-04-14 DI-version 2015-04-14 Audit Alle rettigheder tilhører DI 3-2-1 - Audit - Kaizenlederens Vejledning - 2015-04-14 side 1 af 11 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion.

Læs mere

Opfølgning og Auditering

Opfølgning og Auditering DI version 2015-01-13 5S Opfølgning og Auditering 2-3-1-5S - Opfølgning Og Auditering - 2015-03-03 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 5S Opfølgning og Auditering Rettigheder DI ejer alle rettigheder

Læs mere

Flow-øvelse - Både. LEANREJSEN - En guide til leanledelse. Adobe full screen: Ctrl + L. Leanrejsen - En guide til leanledelse

Flow-øvelse - Både. LEANREJSEN - En guide til leanledelse. Adobe full screen: Ctrl + L. Leanrejsen - En guide til leanledelse LEANREJSEN - Flow-øvelse - Både Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder

Læs mere

VSM. Kaizenlederens vejledning

VSM. Kaizenlederens vejledning DI version 2012-02-05 VSM Værdistrømsanalyse 2-1-1 - VSM-P - Kaizenlederens Vejledning - 2011-08-3019 Alle rettigheder tilhører DI. side 1 af 13 Instruktion til kaizenlederen Rettigheder DI ejer alle rettigheder

Læs mere

Værdistrømsanalyse - Service Fase 2 Fremtidig værdistrøm

Værdistrømsanalyse - Service Fase 2 Fremtidig værdistrøm : LEANREJSEN - Værdistrømsanalyse - Service Fase Fremtidig værdistrøm Adobe full screen: Ctrl + L Værdistrømsanalyse - Service Fase Fremtidig værdistrøm Undervisning Copyright by DI : Brugerlicens DI ejer

Læs mere

Ledelsens vejledning

Ledelsens vejledning DI-version 2015-03-19 PL Problemløsning Alle rettigheder tilhører DI 3-4-1 - PL - Ledelsens Vejledning - 2015-03-19 side 1 af 5 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne

Læs mere

Kaizenevent En introduktion til metoden

Kaizenevent En introduktion til metoden : LEANREJSEN - Kaizenevent En introduktion til metoden Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle

Læs mere

Flow øvelse. Version: 2015-01-13

Flow øvelse. Version: 2015-01-13 Denne øvelse skal vise, hvilken effekt 1 styks-produktion i flow har. Der spilles i tre runder: 1. runde - Batch-produktion 2. runde - Flow-produktion 3. runde - 1 styks-flow-produktion Spillereglerne

Læs mere

Lean Six Sigma i service

Lean Six Sigma i service Hvorfor du både bør anvende og i procesoptimering i servicevirksomheder Lene Tolstrup Christensen & Rune Josefsen, Kvalitor København 2007 Introduktion Vi kender alle historierne om store internationale

Læs mere

Værdistrømsanalyse administration Fase 2 - Fremtidig værdistrøm

Værdistrømsanalyse administration Fase 2 - Fremtidig værdistrøm LEANREJSEN - Værdistrømsanalyse administration Fase 2 - Fremtidig værdistrøm Adobe full screen: Ctrl + L 1 Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver

Læs mere

VSM-t. Kaizenlederens vejledning

VSM-t. Kaizenlederens vejledning DI version 2015-02-13 VSM-t Værdistrømsanalyse 2-2-4 - VSM-T - Kaizenlederens Vejledning - 2015-02-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 15 Instruktion til kaizenlederen Rettigheder VSM-t Værdistrømsanalyse

Læs mere

VSM-t Værdistrømsanalyse, tidsvinduer Fase 2 - Fremtidig værdistrøm

VSM-t Værdistrømsanalyse, tidsvinduer Fase 2 - Fremtidig værdistrøm LEANREJSEN - VSM-t Værdistrømsanalyse, tidsvinduer Fase 2 - Fremtidig værdistrøm Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver

Læs mere

VSM-s - Fase 2. Version: 2015-07-17. Fremtidig værdistrøm.

VSM-s - Fase 2. Version: 2015-07-17. Fremtidig værdistrøm. Fremtidig værdistrøm. Noterne til værktøjet indeholder de supplerende informationer og emner, som underviser kan anvende til at opnå en dybere indsigt i værktøjet. Noterne bør erstattes af undervisers

Læs mere

VSM-p. Kaizenlederens vejledning

VSM-p. Kaizenlederens vejledning DI-version 2015-01-12 VSM-p Værdistrømsanalyse - Produktion 2-2-1 - VSM-P - Kaizenlederens Vejledning - 2015-01-12 Alle rettigheder tilhører DI. side 1 af 16 Instruktion til kaizenlederen Rettigheder DI

Læs mere

Audit beskrivelser for PL

Audit beskrivelser for PL 3-4-1 V01 3-4-1 V02 3-4-1 V03 3-4-1 V04 3-4-1 V05 Er der etableret et system til regelmæssig kontrol af processerne? Punktet er opfyldt, hvis der er en synlig regelmæssig måling for processen med acceptgrænser.

Læs mere

Kundeværdi og værdistrømme

Kundeværdi og værdistrømme DI-version 2014-11-26 KV Kundeværdi og værdistrømme 2-1-1 - KV - Kaizenlederens Vejledning - 2014-11-26 Alle rettigheder tilhører DI. side 1 af 9 Instruktion til kaizenlederen Rettigheder DI ejer alle

Læs mere

Auditbeskrivelser for FAS

Auditbeskrivelser for FAS 2-3-2 V02 2-3-2 V03 2-3-2 V04 2-3-2 V05 2-3-2 V06 2-3-2 V07 2-3-2 V08 Er der for en given værdistrøm: Kortlagt ydelsernes transportvej ved 5S og flow? Punktet er relevant i konverteringsfasen, hvor der

Læs mere

LSA. Lederens StandardArbejde

LSA. Lederens StandardArbejde DI-version 2015-12-15 LSA Lederens StandardArbejde Alle rettigheder tilhører DI 3-1-1 - LSA - Kaizenlederens Vejledning - 2015-12-15 side 1 af 14 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder

Læs mere

SMED. Øvelse - Kaffebrygning

SMED. Øvelse - Kaffebrygning DI-version 2012-05-16 SMED Øvelse - Kaffebrygning Alle rettigheder tilhører DI 2-5-2 - Smed - Øvelse - Kaffebrygning - 2012-05-166 side 1 af 10 Øvelse - Kaffebrygning Rettigheder DI ejer alle rettigheder

Læs mere

LUT. Lederuddannelse og træning. Kaizenlederens vejledning. DI-version

LUT. Lederuddannelse og træning. Kaizenlederens vejledning. DI-version DI-version 2015-07-20 LUT Lederuddannelse og træning Alle rettigheder tilhører DI 3-5-2 - LUT - Kaizenlederens Vejledning - 2015-07-20 side 1 af 13 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle

Læs mere

TPM (Total Productive Maintenance) Forebyggende vedligeholdelse. Kaizenlederens vejledning. DI-version 2015-12-17

TPM (Total Productive Maintenance) Forebyggende vedligeholdelse. Kaizenlederens vejledning. DI-version 2015-12-17 DI-version 2015-12-17 TPM (Total Productive Maintenance) Forebyggende vedligeholdelse Alle rettigheder tilhører DI 2-5-3 - TPM - Kaizenlederens Vejledning - 2015-12-17 side 1 af 15 Instruktion til kaizenlederen

Læs mere

Lederens standardarbejde og tavler

Lederens standardarbejde og tavler LEANREJSEN - Lederens standardarbejde og tavler Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske

Læs mere

Lederens standardarbejde og tavler

Lederens standardarbejde og tavler og tavler : LEANREJSEN - Lederens standardarbejde og tavler Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens

Læs mere

I denne forberedelse til værdistrømsanalysen guides områdets ledelse gennem de forhold, der bør overvejes inden eventen.

I denne forberedelse til værdistrømsanalysen guides områdets ledelse gennem de forhold, der bør overvejes inden eventen. Identifikation af kundeværdi er den første aktivitet i fasen Konvertering i virksomhedens leanrejse. Ved denne kaizenevent identificeres den værdi, virksomhedens ydelser har for kunderne. I fasen Konvertering

Læs mere

GLM. GenbaLedelse og Moral

GLM. GenbaLedelse og Moral DI-version 2015-04-28 GLM GenbaLedelse og Moral Alle rettigheder tilhører DI 3-3-1 - GLM - Kaizenlederens Vejledning - 2015-04-28 side 1 af 14 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder

Læs mere

Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist

Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Noter til underviser Produktfamilien til værdistrømsanalysen skal være væsentlig for virksomheden, og vareflowet skal være så komplekst,

Læs mere

LUT. Lederuddannelse og træning. Ledelsens vejledning. DI-version 2014-12-12

LUT. Lederuddannelse og træning. Ledelsens vejledning. DI-version 2014-12-12 DI-version 2014-12-12 LUT Lederuddannelse og træning Alle rettigheder tilhører DI 3-5-2 - LUT - Ledelsens Vejledning - 2014-12-1207 side 1 af 5 Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion.

Læs mere

VSM Forberedelse til værdistrømsanalyse Fase 0

VSM Forberedelse til værdistrømsanalyse Fase 0 Værdistrømsanalysen (Value Stream Mapping - VSM) er den første aktivitet i fasen Konvertering i virksomhedens leanrejse. I fasen Konvertering ændres varestrømmen, arbejdspladsernes og maskinernes placering,

Læs mere

Balancering og StandardArbejde

Balancering og StandardArbejde DI-version 2015-12-16 Balancering og StandardArbejde Alle rettigheder tilhører DI 2-5-1 - BSA - Kaizenlederens Vejledning - 2015-12-16 side 1 af 15 Instruktion til kaizenlederen Rettigheder Balancering

Læs mere

1. Forord:... 2. LivingLean i dagligdagen er... 3. 2. LivingLean NCC intro... 4

1. Forord:... 2. LivingLean i dagligdagen er... 3. 2. LivingLean NCC intro... 4 1. Forord:... 2 LivingLean i dagligdagen er.... 3 2. LivingLean NCC intro... 4 Tillid og samarbejde... 4 Værdi og spild... 5 Opstart nye pladser... 6 3. Værktøjskassen... 7 Tavlemøder... 7 5S... 8 Værdistrømsanalyser...

Læs mere

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Lean Virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation 2013 Lean Akademiet - Danmark Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til

Læs mere

Reduktion af arbejdskapitalen

Reduktion af arbejdskapitalen Leanrejsen 03. maj. 11 Leanrejsen Formål med lean Reduktion af arbejdskapitalen (Lagre + kredit til kunder - kredit fra leverandører) 2 1 Formål med lager Lager bruges til at sikre leveringer ved skift

Læs mere

VSA. Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer for hele værdikæden

VSA. Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer for hele værdikæden VSA Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer for hele værdikæden 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer

Læs mere

Audit beskrivelser for MUT

Audit beskrivelser for MUT 3-5-1 V01 3-5-1 V02 3-5-1 V03 3-5-1 V04 3-5-1 V05 3-5-1 V06 3-5-1 V07 Er alle opgaver og for hvert element taget stilling til, hvor stor variation der må være under udførelsen? Punktet er opfyldt, hvis

Læs mere

LEANREJSEN Broen Lab Division

LEANREJSEN Broen Lab Division Assens uge 43-2012 LEANREJSEN Broen Lab Division Små skridt på vejen mod perfektion 1 Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse...2 Forord...3 Resultat af Broen Lab Divisions Leanrejse...4 5s og Flow...4

Læs mere

Auditbeskrivelse for S og Flow

Auditbeskrivelse for S og Flow 2-3-1 V01 Er der for den kortlagte værdistrøm: En plan for at udføre 5S og flow i dette område, eller er der anvendt tilsvarende kriterier (VLPR)? Punktet er relevant i konverteringsfasen, hvor der ikke

Læs mere

VSM-p - Fase 2 Version: 2015-07-15

VSM-p - Fase 2 Version: 2015-07-15 Fremtidig værdistrøm. Noterne til værktøjet indeholder de supplerende informationer og emner, som underviser kan anvende til at opnå en dybere indsigt i værktøjet. Noterne bør erstattes af undervisers

Læs mere

Strategiudrulning 2 - Opfølgning

Strategiudrulning 2 - Opfølgning LEANREJSEN - Strategiudrulning 2 - Opfølgning Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske

Læs mere

Værktøjet Flow i Administration og Service (FAS)

Værktøjet Flow i Administration og Service (FAS) DI version 2015-12-15 Værktøjet Flow i Administration og Service (FAS) Kaizenlederens vejledning Alle rettigheder tilhører DI 2-3-2 - FAS - Kaizenlederens Vejledning - 2015-12-15 side 1 af 16 Rettigheder

Læs mere

Strategiudrulning 2 - Opfølgning

Strategiudrulning 2 - Opfølgning LEANREJSEN - Strategiudrulning 2 - Opfølgning Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske

Læs mere

Lean filosofien og administrative Lean-værktøjer

Lean filosofien og administrative Lean-værktøjer Lean filosofien og administrative Lean-værktøjer Hvad er Lean? Lean er en produktions- og ledelsesfilosofi, der oprindeligt stammer fra den japanske bilindustri (Toyota). Lean produktion er trimmet produktion.

Læs mere

1. Oprettelse 1.1 Salgsordre menu åbnes - klik på Salgsordrer. 1.2 Ny salgsordre oprettes. Kunde vælges ved at højreklikke på felt med kundenr.

1. Oprettelse 1.1 Salgsordre menu åbnes - klik på Salgsordrer. 1.2 Ny salgsordre oprettes. Kunde vælges ved at højreklikke på felt med kundenr. Oprettelse af en salgsordre og faktura 1. Oprettelse 2. Redigering/ændringer i låst salgsordre 3. Filtrering/sortering af salgsordrer 4. Afsendelse og fakturering 1. Oprettelse 1.1 Salgsordre menu åbnes

Læs mere

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange 3. april 2006 Jørgen Kjærgaard Lean i historisk perspektiv en del af kvalitetstraditionen med TQM og Excellence 2 Toyota Production

Læs mere

Uddannelse i Lean. Implement Consulting Group

Uddannelse i Lean. Implement Consulting Group Uddannelse i Lean Implement Consulting Group Information om uddannelsen Målgruppe Uddannelsen henvender sig til interne Lean konsulenter, ledere, projektledere og specialister, der skal i gang med eller

Læs mere

SPREDNINGS GUIDEN GØR DET NEMT AT DELE OG GENBRUGE INNOVATION

SPREDNINGS GUIDEN GØR DET NEMT AT DELE OG GENBRUGE INNOVATION SPREDNINGS GUIDEN GØR DET NEMT AT DELE OG GENBRUGE INNOVATION SPREDNINGSGUIDEN 2016 Publikationen kan frit refereres med tydelig kildeangivelse COI Center for Offentlig Innovation Købmagergade 22 1150

Læs mere

Auditbeskrivelser for GLM

Auditbeskrivelser for GLM 3-3-1 V01 3-3-1 V02 3-3-1 V03 3-3-1 V04 Er der for processerne synlige forbindelser for information mellem dem (også til støtteprocesser)? Punktet er opfyldt, hvis vejen for information mellem adskilte

Læs mere

IVÆKST Økonomiværkstedet Strømlinede forretningsprocesser

IVÆKST Økonomiværkstedet Strømlinede forretningsprocesser IVÆKST Økonomiværkstedet Strømlinede forretningsprocesser 2012 Velkommen til Økonomiværkstedet Program 07:45 Kaffe 08:00 Lean 08:20 Øvelse med Lean-værktøj 08:50 Pause 09:00 Case 09:20 Diskussion i grupper

Læs mere

Noter til underviser

Noter til underviser Slide 2-9 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Noter til underviser SAS anvendes for at lære organisationen at følge en aftalt arbejdsstandard. Der måles efter denne kaizenevent på

Læs mere

SAS Standardarbejde i Administration og Service

SAS Standardarbejde i Administration og Service DI-version 2015-12-16 SAS Standardarbejde i Administration og Service Kaizenlederens vejledning Alle rettigheder tilhører DI 2-5-4 - SAS - Kaizenlederens Vejledning - 2015-12-16 side 1 af 18 Rettigheder

Læs mere

DI-version 2015-03-23 SMED. Kaizenlederens vejledning. Alle rettigheder tilhører DI 2-5-2 - SMED - Kaizenlederens Vejledning - 2015-03-23 side 1 af 15

DI-version 2015-03-23 SMED. Kaizenlederens vejledning. Alle rettigheder tilhører DI 2-5-2 - SMED - Kaizenlederens Vejledning - 2015-03-23 side 1 af 15 DI-version 2015-03-23 SMED Alle rettigheder tilhører DI 2-5-2 - SMED - Kaizenlederens Vejledning - 2015-03-23 side 1 af 15 Instruktion til kaizenlederen Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion.

Læs mere

Tips og Tricks fra rejseholdene nr. 1

Tips og Tricks fra rejseholdene nr. 1 Tips og Tricks fra rejseholdene nr. 1 Principper for optimering af arbejdsgange I samtlige kommuner, hvor Rejseholdene har arbejdet med at beskrive og forbedre arbejdsgangen for udarbejdelse af husdyrgodkendelser,

Læs mere

Noter til underviser

Noter til underviser Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Noter til underviser Det er en forudsætning, at der i forvejen er lavet 5S og flow for området. Hvis 5S ikke er vedligeholdt og har en

Læs mere

Version: 2015-12-15. Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist.

Version: 2015-12-15. Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist. Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist. Noter til underviser FAS anvendes for at lære organisationen at holde en aftalt standard (5S) og for at etablere trækstyring for en proces.

Læs mere

Strategiudrulning. Kaizenlederens vejledning. DI-version 2014-11-26

Strategiudrulning. Kaizenlederens vejledning. DI-version 2014-11-26 DI-version 2014-11-26 Strategiudrulning Kaizenlederens vejledning 1-1-1 - STU - Kaizenlederens Vejledning - 2014-11-26 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 15 Rettigheder DI ejer alle rettigheder til

Læs mere

Værdistrømsanalyse - Produktion Fase 1 Nuværende værdistrøm

Værdistrømsanalyse - Produktion Fase 1 Nuværende værdistrøm LEANREJSEN - Værdistrømsanalyse - Produktion Fase 1 Nuværende værdistrøm Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en

Læs mere

Lean i Arbejdsskadestyrelsen. Flemming Bentzen Kontorchef Rikke Cumberland - Leanmanager

Lean i Arbejdsskadestyrelsen. Flemming Bentzen Kontorchef Rikke Cumberland - Leanmanager Lean i Arbejdsskadestyrelsen Flemming Bentzen Kontorchef Rikke Cumberland - Leanmanager Agenda Hvorfor Lean? Lean og Strategi Lean værktøjer Resultater Fremtiden Spørgsmål og debat Hvorfor Lean? New Public

Læs mere

Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist

Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Noter til underviser Produktfamilien til værdistrømsanalysen skal være væsentlig for virksomheden, og vareflowet skal være så komplekst,

Læs mere

Uddybende vejledning til UTS Forsyningsspecifikation i OIOUBL

Uddybende vejledning til UTS Forsyningsspecifikation i OIOUBL Uddybende vejledning til UTS Forsyningsspecifikation i OIOUBL 4. januar 2013 Indhold UTS og forskellen i forhold til det gamle format...2 Udfordringer med UTS...2 Tiltag med henblik på at afhjælpe udfordringerne...3

Læs mere

Værdistrømsanalyse - Produktion Fase 2 Fremtidig værdistrøm

Værdistrømsanalyse - Produktion Fase 2 Fremtidig værdistrøm LEANREJSEN - Værdistrømsanalyse - Produktion Fase 2 Fremtidig værdistrøm Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en

Læs mere

Standard handelsbetingelser Gourmetpladsen APS

Standard handelsbetingelser Gourmetpladsen APS Standard handelsbetingelser Gourmetpladsen APS Generelle oplysninger Gourmetpladsen APS 38958089 Hørskætten 30 2630 Taastrup kundeservice@gourmetpladsen.dk 20 54 05 42 Betaling På siden kan du som privatkunde

Læs mere

Værdistrømsanalyse - Produktion Fase 2 Fremtidig værdistrøm

Værdistrømsanalyse - Produktion Fase 2 Fremtidig værdistrøm : LEANREJSEN - Værdistrømsanalyse - Produktion Fase 2 Fremtidig værdistrøm Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en

Læs mere

Kom godt i gang med Lean

Kom godt i gang med Lean Målet er at skabe et roligt flow uden ventetid og bunker som den grønne bølge b i trafikken Kom godt i gang med Lean Manager Bo Nielsen Rambøll Management 8 trin til forandring 1 Etablering af en oplevelse

Læs mere

Triolab lægger vægt på et tæt samarbejde med kunden, sådan at de tilbudte løsninger fungerer optimalt og tilpasses kundens behov.

Triolab lægger vægt på et tæt samarbejde med kunden, sådan at de tilbudte løsninger fungerer optimalt og tilpasses kundens behov. Side 1 af 8 Indledning Triolab er et firma, der forhandler kvalitetsløsninger til laboratorier i flere segmenter. Triolab er et firma, der forestår totalløsninger. Der tilbydes support på højt fagligt

Læs mere

Problemstilling: Ordrestørrelsen bliver mindre men der kommer flere ordrer, der skal tastes

Problemstilling: Ordrestørrelsen bliver mindre men der kommer flere ordrer, der skal tastes Problemstilling: Ordrestørrelsen bliver mindre men der kommer flere ordrer, der skal tastes Har du overvejet andre muligheder for at modtage virksomhedens ordrer? Det kunne f.eks. være vha. EDI, XML eller

Læs mere

TPM. Version: 2015-07-22

TPM. Version: 2015-07-22 Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist. Noter til underviser Anvendelsen af udstyr og maskiner er afgørende for kravene til overvågning og vedligeholdelse. Hvis udstyret anvendes

Læs mere

My Shop. Funktioner, oversigt: Kom i gang: Online shop system

My Shop. Funktioner, oversigt: Kom i gang: Online shop system My Shop Online shop system Infusion name: My_Shop Ajax baseret, online SHOP system Vejledning til installation og brug -------------------------------------------------------- Author: Egon Jessen, webmaster@myphp.dk

Læs mere

Problemstilling: Ordrestørrelsen bliver mindre men der kommer flere ordrer, der skal tastes

Problemstilling: Ordrestørrelsen bliver mindre men der kommer flere ordrer, der skal tastes Problemstilling: Ordrestørrelsen bliver mindre men der kommer flere ordrer, der skal tastes Har du overvejet andre muligheder for at modtage virksomhedens ordrer? Det kunne f.eks. være vha. EDI, XML eller

Læs mere

De følgende sider indeholder skærm dumps fra Navision Stat og beskrivelser af, hver enkelt handling.

De følgende sider indeholder skærm dumps fra Navision Stat og beskrivelser af, hver enkelt handling. 15. november 2006 Vejledning til Navision Stat - fuldt digital fakturahåndtering fra modtagelse til betaling Oversigterne på de efterfølgende sider beskriver trin for trin, hvordan man bogfører og betaler

Læs mere

SAS - Standardarbejde i Administration og Service

SAS - Standardarbejde i Administration og Service : LEANREJSEN - - Standardarbejde i Administration og Service Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens

Læs mere

VSM-a - Fase 2. Version:

VSM-a - Fase 2. Version: Noterne til værktøjet indeholder de supplerende informationer og emner, som underviser kan anvende til at opnå en dybere indsigt i værktøjet. Noterne bør erstattes af undervisers egne erfaringer og oplevelser

Læs mere

Kopi fra DBC Webarkiv

Kopi fra DBC Webarkiv Kopi fra DBC Webarkiv Kopi af: Leanstabilisering : etablering af en forbedringskultur Dette materiale er lagret i henhold til aftale mellem DBC og udgiveren. www.dbc.dk e-mail: dbc@dbc.dk LEANREJSEN -

Læs mere

SAS - Standardarbejde i Administration og Service

SAS - Standardarbejde i Administration og Service LEANREJSEN - - Standardarbejde i Administration og Service Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til

Læs mere

VSM. Værdistrømsanalyse for produktion. Øvelse. Lastbilfabrikken A/S. DI version

VSM. Værdistrømsanalyse for produktion. Øvelse. Lastbilfabrikken A/S. DI version DI version 2012-05-22 VSM Værdistrømsanalyse for produktion Øvelse Alle rettigheder tilhører DI 2-2-1 - VSM-P - Øvelse - Lastbilfabrikken - 2012-05-22 side 1 af 14 Rettigheder DI ejer alle rettigheder

Læs mere