Arbejdsfællesskabet Metropol

Transkript

1 Arbejdsfællesskabet Metropol April 2015 Fælles principper for Arbejdsfællesskabet Metropol

2 Indhold Forord Indledning 3 4 Grundlæggende værdier for Arbejdsfællesskabet Metropol 6 Principper for Metropols ledere 7 Principper for Metropols medarbejdere Principper for faglig udvikling på Metropol 10 11

3 Forord 1.0 Om dette papir Dette papir beskriver en række fælles værdier og principper for Arbejdsfællesskabet Metropol. Princippapiret skal ses som et visionært, dynamisk dokument, som samler en række fælles pejlemærker for, hvordan ledere og medarbejdere kan bidrage til et stærkt arbejdsfællesskab med en god faglig udvikling. Et stærkt professionelt arbejdsfællesskab, der arbejder efter fælles mål forankret i dygtige og dedikerede medarbejdere samt en tydelig faglig og strategisk ledelse kan der sikre kvalitet i kerneydelsen, et styrket arbejdsmiljø og trivsel. 2.0 Metropol og omverdenen Uddannelsessystemet og dermed professionshøjskolerne er i stigende grad placeret i centrum af den politiske dagsorden. Det indebærer skærpede krav til kvalitet og samarbejde med interessenter og omverden, ligesom vores erfaring tilsiger, at det indebærer et pres for effektivisering og bedre produktivitet. Som professionshøjskole er Metropol samtidig en del af en sektor, som orienterer sig efter målsætninger, vi selv sætter i dialog med vores omverden samt idealer, der er dybt rodfæstede i de professioner, sektoren uddanner til og er medskaber af. 3.0 Metropol som arbejdsfællesskab Et stærkt arbejdsfællesskab er først og fremmest et professionelt arbejdsfællesskab med fokus på sin kerneydelse, og på det som opnås i et dedikeret samarbejde. Metropols kerneydelse er uddannelse og undervisning i bred forstand. Alt andet skal støtte op herom: administrative ydelser, ledelse, forskning og udvikling etc. skal i sidste ende fremme de studerendes udbytte af undervisning og læreprocesser under uddannelsen. I et professionelt fællesskab må medarbejderne have et betydeligt handlerum med plads til professionelle skøn i opgavernes udførelse. Handlerummet må samtidig kvalificeres løbende gennem dialog, feedback og udviklingsprocesser, der dels understøtter det professionelle skøn, dels forbinder den enkelte medarbejder med sine kollegaer samt organisationens mål, udviklingsbehov etc. 3

4 Indledning 1.0 Baggrund Bestyrelsen gav den 25. oktober 2013 rektor mandat til at igangsætte et strategisk organisationsudviklingsprojekt udfoldet i en række initiativer under overskriften et stærkere arbejdsfællesskab på Metropol. Et centralt af disse initiativer er udarbejdelsen af et fælles princippapir, der beskriver vilkår, forventninger og muligheder i arbejdsfællesskabet på Metropol. Initiativet er konkret motiveret af: 1. Ambitionen om at realisere Metropols strategi 2020 en ambition, der forudsætter et stærkt arbejdsfællesskab, inden for hvilket forventningerne til hinanden og til samarbejdet er tydelige. 2. Ønsket om at give et svar på de udfordringer, der har vist sig i APV- /trivselsundersøgelsesprocessen og evalueringen af retningslinjer for arbejdstid. 3. Ændringer i en række eksterne vilkår for Metropol, herunder fx finanslovbevilling til F&U-opgaver, effektiviseringspres, forventninger om mere fleksibel arbejdstilrettelæggelse via OK13, ny stillingsstruktur mv. 4. Tillidsreformen, som er indgået mellem regeringen og arbejdsmarkedets parter. Reformen lægger vægt på en opgavevaretagelse og kultur med fokus på tillid samarbejde, resultater, effektivitet, nytænkning, kvalitet og faglighed. 2.0 Formålet med fælles principper Formålet med formuleringen af fælles principper er at fremme et tydeligere fælles ståsted og et fælles sprog for de professionelle relationer, der udgør Arbejdsfællesskabet Metropol med kerneopgaven og strategien som afsæt 1. Principperne skal omfatte såvel undervisergruppen, det administrative personale og lederne. Principperne skal fungere som en gensidig forpligtende forventningsafstemning for både ledere, medarbejdere og en revitaliseret samarbejdsorganisation. Princippapiret udgør den ramme, som ledere og medarbejdere er enige om, og inden for hvilken vi tilrettelægger og løser arbejdet og forholder os til hinanden. Papiret skal ses som et ønske om, at vi sammen og hver for sig deler en retning, der på en fælles men mangfoldig måde skal afspejle sig via sprog, handlinger og kulturen på Metropol. 1 Strategien definerer hovedsporet i Metropols udvikling, men udgør ikke en totalbeskrivelse af institutionens virke eller aktuelle prioriteter. 4

5 Principperne er et fælles ansvar. Dette papir er dermed et forpligtende retningsgivende dokument for såvel ledelse som medarbejdere også selv om der ikke er tale om et juridisk bindende dokument. Principperne erstatter ikke de regler, rettigheder m.v., der følger af lovgivning, studieordninger, overenskomster, samarbejdsaftalen og lignende, men er tænkt som et supplement hertil. Arbejdet med at udarbejde fælles principper for Arbejdsfællesskabet Metropol har været forankret i fem arbejdsgrupper, som har beskæftiget sig med følgende fem hovedtemaer: Forventninger og muligheder for: 1. Ledere 2. Medarbejdere 3. Samarbejdsorganisationen 4. Faglig udvikling 5. Det gode arbejdsliv. Arbejdsgrupperne har hver især afleveret et bidrag til den fælles ramme, som styregruppen efterfølgende har samlet. Oplægget har været i høring i organisationen, og dette papir er resultatet af styregruppens revidering efter høringsprocessen. 3.0 Papirets opbygning Papiret er bygget op med en indledningsvis beskrivelse af et værdisæt, der danner grundlag for en række principper for 1. Metropols ledere 2. Metropols medarbejdere 3. Faglig udvikling på Metropol. 4.0 Fælles principper for Arbejdsfællesskabet Metropol: fra principper til handlinger Dette papir bygger som sagt på principper. Hvis disse principper skal markere et nyt fundament for Arbejdsfællesskabet Metropol og en retning for, hvordan vi varetager vores arbejdsopgaver, samarbejder, prioriterer og kommunikerer i det daglige, skal de omsættes til nye handlemønstre etc. Det har vi alle et medansvar for både lokalt og i den praktiske anvendelse af principperne, hvor de gøres levende og nærværende, og gennem de daglige dialoger, hvor der tages ansvar både som medarbejder og leder. Derudover er der en række konkrete handlingsanledninger og begivenheder, hvor principperne kan omsættes i den drift og udvikling, Metropol løbende skal skabe for at sikre endnu bedre kvalitet i kerneydelsen, et styrket arbejdsmiljø og trivsel inden for de vilkår og rammer, der sættes af samfundet. Det kan være i forbindelse med rekruttering af medarbejdere, i den årlige Metropoldag, i opfølgningen på trivsel mv. For at sikre, at principperne vedbliver med at være aktuelle og levedygtige, behandles de én gang årligt på et samarbejdsseminar mellem ledelse og tillidsvalgte. I den forbindelse vurderes det også, om der fremover lægges vægt på særlige indsatsområder set i lyset af principperne og den aktuelle tilstand. 5

6 Grundlæggende værdier for Arbejdsfællesskabet Metropol værdier På Metropol tager vores handlinger, dialog og relationer udgangspunkt i nedenstående værdier. Principper Generøsitet: Vi deler generøst ud af vores viden og kunnen med hinanden Transparens: Vi er transparente i vores prioriteringer og beslutninger samt i argumenterne for dem Nysgerrighed: Vi er nysgerrige i forhold til andres perspektiver, opgaver og faglighed Respekt: Vi er respektfulde i vores omgangstone og professionelle samarbejde med hinanden Tillid: Vi har tillid til hinandens arbejde og medvirker aktivt til et tæt og tillidsfuldt, professionelt samarbejde Loyalitet: Vi er loyale over for arbejdsfællesskabet og overfor organisationen gennem en fortløbende konstruktiv og kritisk dialog med hinanden Disse overordnede værdier er rummelige og dynamiske, bør kendetegne vores handlinger og relationer og danner afsæt for de principper, der er beskrevet i det følgende. Både værdier og principper skal kendetegne vores handlinger og relationer som ledere og medarbejdere i såvel de store som små arbejdsfællesskaber, som kendetegner Metropol. 6

7 Principper for Metropols ledere 1.0 Indledning Her beskrives, hvilke principper, der rammesætter ledelsens praksis på Metropol. Principperne for ledere omfatter alle ledelsesniveauer og adresserer dermed en bred vifte af elementer i ledelsesopgaven på Metropol. Som leder skal der ageres afbalanceret på mindst fire ledelsesdimensioner, nemlig strategisk ledelse, faglig ledelse, personaleledelse og økonomisk/administrativ ledelse. I arbejdet med at indkredse forventninger til Metropols ledere er der i nærværende sammenhæng fokus på de tre første elementer: 1. Strategisk ledelse 2. Personaleledelse 3. Faglig ledelse De tre ledelsesopgaver er ligestillede og spiller sammen i den konkrete situation. Ledelsesopgaven tager desuden afsæt i Metropols strategi. 2.0 Mål Formuleringen af principper for Metropols ledere sætter præmisser for et stærkt arbejdsfællesskab forstået som den rette balance mellem: 1. Arbejdsliv og privatliv: Der skal skabes en passende balance mellem arbejdsliv og privatliv for den enkelte. Balancen kan aldrig gives på forhånd uafhængigt af tid og sted, og skabes ikke en gang for alle, men varierer fra medarbejder til medarbejder. 2. Små og store fællesskaber: Det er væsentligt for sammenhængskraften på Metropol at styrke og udvikle en kultur og hverdagspraksis, hvor de små og det store arbejdsfællesskab gensidigt understøtter hinanden. Når de små arbejdsfællesskaber er velfungerende, er det blandt andet, fordi man her kender sine kollegaer, og at det betyder, at man som hovedregel omgås hinanden konstruktivt og respektfuldt. Den adfærd, der fungerer her, skal vi overføre til det store fællesskab og til de kollegaer, vi ikke kender, men som vi deler arbejdsplads og kerneopgave med. 3. Udvikling og stabilitet: Forandring er et blivende vilkår, man som medarbejder og leder må være indstillet på i sit arbejde, og som man i fællesskab skal gøre sig til medskaber af. 4. Ledelse og ejerskab: Tydelig ledelse, klare prioriteringer skal balanceres og samordnes med behovet for muligheder, indflydelse og fagligt råderum for medarbejdere. 7

8 3.0 Principper for Metropols ledere Ledelse på Metropol baserer sig på følgende principper i relation til de tre ledelseselementer: Ledelsen påtager sig et strategisk lederskab: Det betyder, at: Ledelsen kommunikerer klart og konsistent omkring mål og rammer og tydeliggør dermed råderummet Ledelsen formidler beslutninger og rammevilkår, så der bliver gennemsigtighed om organisationens mål og prioriteringer Ledelsesniveauerne kommunikerer i et tæt samspil om målene i strategien og oversætter og operationaliserer de fastsatte mål for og med medarbejderne Ledelsen tager ansvar for organisationen som helhed Ledelsen går i deres kommunikation og adfærd forrest og viser respekt for alle dele af Metropol og arbejder for at udbrede forståelse for og indsigt i andre afdelingers opgaver og arbejdsvilkår mv. Ledelsen guider medarbejderne til de rette personer i og uden for organisationen Ledelsen orienterer sig mod omverdenens krav og oversætter disse med blik for organisationens kerneopgave og fortsatte udvikling Ledelsen agerer aktivt i balancen mellem omverdenens krav og Metropols interesser Ledelsen prioriterer og doserer forandringerne, så det er muligt at håndtere og omsætte dem i organisationen Ledelsen på alle niveauer motiverer og begrunder beslutninger om forandring og sætter det ind i en kontekst, der trækker linjer til strategiske beslutninger på Metropol eller politiske beslutninger udenfor Metropol Ledelsen påtager sig et lederskab i forhold til personalet: Det betyder, at: Ledelsen benytter de ressourcer, der er til stede i afdelingen/teamet til at løfte opgaven bedst muligt under hensyn til opgavens karakter, den enkelte medarbejders kompetencer og motivation Ledelsen tilstræber et løbende fokus på medarbejdernes tid og ressourcer i relation til opgaveløsningens kvalitet Der er mulighed for løbende dialog mellem medarbejder og leder om opgaver og arbejdstilrettelæggelse både, når opgaver tildeles og i øvrigt løbende efter behov, således at medarbejderen understøttes i at få overblik over egen opgaveportefølje, og der er en løbende forventningsafstemning i forhold til. den indholds- og omfangsmæssige karakter af opgaveporteføljen Ledere (og kollegaer) udviser respekt for fridage, ferier og sygdom, f.eks. ved, at der ikke er (implicitte) forventninger til tilgængelighed på mail og telefon, med mindre det er aftalt. Ord og handling skal følge hinanden 8

9 Nærmeste leder har ansvar for at sikre, at opgaver i rimelig grad kan løses, selv om nøglemedarbejdere har fri Ledere har tillid til medarbejdernes arbejde og medvirker til et tæt og tillidsfuldt samarbejde mellem ledere og medarbejdere, hvor effektiv brug af medarbejdernes kompetencer og faglighed finder anvendelse Ledelsen har (sammen med medarbejdere) et ansvar for, at der skabes en åben, anerkendende og tillidsfuld kultur mellem leder og medarbejder Ledelsen har (sammen med medarbejdere) et ansvar for at skabe en kultur, hvor det at gå i dialog med sin leder om udfordringer i opgaveløsning, omfang mv. er en styrke Ledelsen støtter op om en kultur, der er både kommunikerende, lyttende og konstruktivt indstillet på fælles løsninger og resultater Ledelsen viser viljen til at nå frem til en fælles forståelse på tværs af enheder og indenfor. Den gode adfærd i det nære skal med andre ord gøres til den gode adfærd på distancen Ledelsen skaber rum for mundtlig eller skriftlig dialog Ledelsen skaber klarhed om forventninger til kvalitetsniveauet i opgaveløsningen Ledelsen giver udtryk for, når medarbejderen løser sine opgaver professionelt og tilstrækkeligt Ledelsen forebygger og tager aktivt fat om konflikter Ledelsen tager hånd om på den ene side, at arbejdsopgaverne og rammerne omkring dem ikke hele tiden skifter og kun består af nyt, og på den anden side at alle medarbejdere får mulighed for at tage del i nye opgavetyper Ledelsen påtager sig et fagligt lederskab: Det betyder, at: Ledelsen synliggør omfanget af opgaver og tildeler ressourcer og rammer, så det er transparent og velbegrundet Ledelsen giver mulighed for, at medarbejderne kan udøve faglige skøn, som udvikles og kvalificeres i samarbejde med kollegaer og ledere Ledelsen tydeliggør mulighederne for indflydelse og sikrer, at der bliver rum for indflydelse for medarbejdere Ledelsen giver løbende sparring omkring prioriteringen og løsningen af opgaver Ledelsen iværksætter processer, så medarbejderne bruger hinanden bedst muligt/faciliterer samarbejde Ledelsen er kvalificeret til at påtage sig et uddannelsesmæssigt og professionsfagligt lederskab, som relaterer sig til vores uddannelser og de professioner, vi uddanner til 9

10 Principper for Metropols medarbejdere 1.0 Indledning Her beskrives, hvilke principper der er gældende for Metropols medarbejdere. 2.0 Mål På samme måde som principperne for Metropols ledere har formuleringen af principper for Metropols medarbejdere som mål at skabe præmisserne for et stærkt arbejdsfællesskab forstået som den rette balance mellem: 1. Arbejdsliv og privatliv 2. Små og store fællesskaber 3. Udvikling og stabilitet 4. Ledelse og ejerskab. 3.0 Principper for Metropols medarbejdere Metropols medarbejdere Involverer sig og er medskabere af den faglige udvikling inden for rammerne af arbejdsfællesskabet Opsøger aktivt information, påpeger vidensbehov og engagerer sig i at udvikle opgaveløsningen sammen med kollegaer og ledere Anerkender, at forandring er et blivende vilkår, man må være indstillet på i sit arbejde Har i samspil med ledelsen ansvar for, at der skabes en åben, anerkendende og tillidsfuld kultur mellem leder og medarbejder Understøtter en kultur, som er både kommunikerende, lyttende og konstruktiv i forhold til at finde fælles løsninger og opnå fælles resultater Har i samspil med ledelsen ansvar for at skabe en kultur, hvor det at gå i dialog med sin leder om udfordringer i opgaveløsning, omfang, mv. er en styrke Går til sin leder i god tid, hvis opgaverne hober sig op Har fokus på i højere grad at gå i mundtlig dialog (telefonopkald, møder, mv.) fremfor skriftlig dialog (mail), når der f.eks. er tvivl om afsenderens intentioner eller noget på spil mellem kollegaer/afdelinger Bakker op om at nå frem til en fælles forståelse på tværs af enheder såvel som indenfor. Den gode adfærd i det nære skal med andre ord også gøres til den gode adfærd på distancen Tilrettelægger arbejdet på tidspunkter og måder, der matcher organisationens behov og gør tætte arbejdsfællesskaber mulige. Medarbejderen skal være tilgængelig for ledere og kollegaer, dvs. til stede eller til at få fat i på mail eller telefon inden for almindelig arbejdstid (med mindre andet er aftalt). 10

11 Principper for faglig udvikling på Metropol 1.0 Indledning Den faglige udvikling på Metropol er praksisrettet, anvendelsesorienteret og funderet i den bedste, tilgængelige viden. Endvidere tager faglig udvikling afsæt i Metropols kerneopgave, den fremmer Metropols strategi og afstemmes med Metropols aktuelle præstationsformåen, som den kommer til udtryk via arbejdsfællesskabers og enkeltmedarbejderes faglige kompetencer og motivation. 2.0 Mål Målet for principperne for faglig udvikling på Metropol er at: Varetage kerneopgaven og samtidig skabe rammer for medarbejdere, der trives og er kompetente til at løfte kerneopgaven Styrke arbejdsfællesskabet via leder/medarbejderdialog i gruppeudviklingssamtaler (GRUS) Have et stærkt og relevant udbud af pædagogisk-didaktiske og forskningsfaglige udviklingsforløb på tværs af uddannelser, institutter og fakulteter Have et afsæt for at kunne prioritere ressourcerne til faglig udvikling, der hvor de er til størst gevinst for opgaven Kulturen for vidensdeling indenfor arbejdsfællesskaberne bliver understøttet og styrket Drevet af kerneopgaven søger medarbejdere at løse organisatoriske udfordringer i arbejdsfællesskaber. 3.0 Principper for faglig udvikling på Metropol Et grundlæggende kendetegn ved al faglig udvikling i Metropol er, at: Faglig udvikling skal give gode rammer for, at den enkelte medarbejder kan flytte sig fagligt Faglig udvikling har et fælles, kollaborativt sigte dvs. at frugterne af den enkeltes faglige udvikling bringes i spil i organisationen, så arbejdsfællesskabet derved styrkes og udvikles fagligt Faglig udvikling tilrettelægges, så mulighederne for faglig videreudvikling er klare med klare udviklingsveje At prioriteringerne knyttet til faglig udvikling er transparente det vil sige, at det er synligt og begrundet, hvordan Metropols ressourcer til faglig udvikling prioriteres At faglig udvikling prioriteres højt det vil sige, at Metropol anlægger investeringsperspektiv i bestræbelserne på at styrke kerneopgaven og realisere Metropols strategiske mål for Indsatsområder Indsatsområderne for Metropols faglige udvikling udspringer af kerneopgaven og er 11

12 målrettet: 1. Faglighed knyttet til de professioner, vi uddanner til 2. Pædagogisk-didaktisk faglighed 3. Forsknings- og udviklingsfaglighed og 4. Faglighed indenfor service, administration, drift mv. 5.0 Udmøntning af indsatsområder Indsatsområde Udmøntning 1. Faglig udvikling Metropol prioriterer faglig videreudvikling afden knyttet til de professionsfaglige viden hos medarbejdere og uddannelser professioner, vi med afsæt i den til enhver tid bedst tilgængelige viden på uddanner til området. 2. Pædagogiskdidaktisk faglighed 3. Forsknings- og udviklingsfaglighed 4. Faglighed indenfor service, administration, drift mv. Metropol ønsker at styrke den pædagogisk-didaktiske indsats på tværs af organisationen. Der er derfor fokus på medarbejdernes pædagogisk-didaktiske kompetencer, som et væsentligt element i forhold til at løfte kerneopgaven. Metropol har fokus på alle funktioner indenfor FoU-arbejdet: fra underviseren, der forsker over den gode forskningsunderstøttende bibliotekar til projektkoordinatoren, og det er vigtigt at sikre faglig udvikling for alle led. Metropols særlige forskningsprofil: - Tæt på praksis, i samarbejde med aftagere, praktikere og brugere og med direkte relevans for og kobling til professionsudøvelse og uddannelser,- gennemsyrer Metropols faglige udvikling. Da Metropols ambition er, at omsætte vores forskningsaktiviteter i uddannelsen, forholder en styrket forskningsfaglighed sig pædagogiskdidaktisk til samspillet med de studerende. På samme måde som der er behov for faglig udvikling, der tager afsæt i Metropols uddannelsesudbud, er der behov for løbende at styrke grundlaget for de funktioner, der understøtter Metropol administrativt, organisatorisk og ledelsesmæssigt. Her er fokus på, at Metropol som organisation løfter kerneopgaven med størst mulig kvalitet til færrest mulige omkostninger - ex. løbende optimering af snitflader mellem uddannelser og koncernadministrative enheder, løbende forbedringer af styringsværktøjer, løbende forbedringer af administrationstunge driftsprocesser. 12

13