Arbejdsfællesskabet Metropol

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Arbejdsfællesskabet Metropol"

Transkript

1 Arbejdsfællesskabet Metropol April 2015 Fælles principper for Arbejdsfællesskabet Metropol

2 Indhold Forord Indledning 3 4 Grundlæggende værdier for Arbejdsfællesskabet Metropol 6 Principper for Metropols ledere 7 Principper for Metropols medarbejdere Principper for faglig udvikling på Metropol 10 11

3 Forord 1.0 Om dette papir Dette papir beskriver en række fælles værdier og principper for Arbejdsfællesskabet Metropol. Princippapiret skal ses som et visionært, dynamisk dokument, som samler en række fælles pejlemærker for, hvordan ledere og medarbejdere kan bidrage til et stærkt arbejdsfællesskab med en god faglig udvikling. Et stærkt professionelt arbejdsfællesskab, der arbejder efter fælles mål forankret i dygtige og dedikerede medarbejdere samt en tydelig faglig og strategisk ledelse kan der sikre kvalitet i kerneydelsen, et styrket arbejdsmiljø og trivsel. 2.0 Metropol og omverdenen Uddannelsessystemet og dermed professionshøjskolerne er i stigende grad placeret i centrum af den politiske dagsorden. Det indebærer skærpede krav til kvalitet og samarbejde med interessenter og omverden, ligesom vores erfaring tilsiger, at det indebærer et pres for effektivisering og bedre produktivitet. Som professionshøjskole er Metropol samtidig en del af en sektor, som orienterer sig efter målsætninger, vi selv sætter i dialog med vores omverden samt idealer, der er dybt rodfæstede i de professioner, sektoren uddanner til og er medskaber af. 3.0 Metropol som arbejdsfællesskab Et stærkt arbejdsfællesskab er først og fremmest et professionelt arbejdsfællesskab med fokus på sin kerneydelse, og på det som opnås i et dedikeret samarbejde. Metropols kerneydelse er uddannelse og undervisning i bred forstand. Alt andet skal støtte op herom: administrative ydelser, ledelse, forskning og udvikling etc. skal i sidste ende fremme de studerendes udbytte af undervisning og læreprocesser under uddannelsen. I et professionelt fællesskab må medarbejderne have et betydeligt handlerum med plads til professionelle skøn i opgavernes udførelse. Handlerummet må samtidig kvalificeres løbende gennem dialog, feedback og udviklingsprocesser, der dels understøtter det professionelle skøn, dels forbinder den enkelte medarbejder med sine kollegaer samt organisationens mål, udviklingsbehov etc. 3

4 Indledning 1.0 Baggrund Bestyrelsen gav den 25. oktober 2013 rektor mandat til at igangsætte et strategisk organisationsudviklingsprojekt udfoldet i en række initiativer under overskriften et stærkere arbejdsfællesskab på Metropol. Et centralt af disse initiativer er udarbejdelsen af et fælles princippapir, der beskriver vilkår, forventninger og muligheder i arbejdsfællesskabet på Metropol. Initiativet er konkret motiveret af: 1. Ambitionen om at realisere Metropols strategi 2020 en ambition, der forudsætter et stærkt arbejdsfællesskab, inden for hvilket forventningerne til hinanden og til samarbejdet er tydelige. 2. Ønsket om at give et svar på de udfordringer, der har vist sig i APV- /trivselsundersøgelsesprocessen og evalueringen af retningslinjer for arbejdstid. 3. Ændringer i en række eksterne vilkår for Metropol, herunder fx finanslovbevilling til F&U-opgaver, effektiviseringspres, forventninger om mere fleksibel arbejdstilrettelæggelse via OK13, ny stillingsstruktur mv. 4. Tillidsreformen, som er indgået mellem regeringen og arbejdsmarkedets parter. Reformen lægger vægt på en opgavevaretagelse og kultur med fokus på tillid samarbejde, resultater, effektivitet, nytænkning, kvalitet og faglighed. 2.0 Formålet med fælles principper Formålet med formuleringen af fælles principper er at fremme et tydeligere fælles ståsted og et fælles sprog for de professionelle relationer, der udgør Arbejdsfællesskabet Metropol med kerneopgaven og strategien som afsæt 1. Principperne skal omfatte såvel undervisergruppen, det administrative personale og lederne. Principperne skal fungere som en gensidig forpligtende forventningsafstemning for både ledere, medarbejdere og en revitaliseret samarbejdsorganisation. Princippapiret udgør den ramme, som ledere og medarbejdere er enige om, og inden for hvilken vi tilrettelægger og løser arbejdet og forholder os til hinanden. Papiret skal ses som et ønske om, at vi sammen og hver for sig deler en retning, der på en fælles men mangfoldig måde skal afspejle sig via sprog, handlinger og kulturen på Metropol. 1 Strategien definerer hovedsporet i Metropols udvikling, men udgør ikke en totalbeskrivelse af institutionens virke eller aktuelle prioriteter. 4

5 Principperne er et fælles ansvar. Dette papir er dermed et forpligtende retningsgivende dokument for såvel ledelse som medarbejdere også selv om der ikke er tale om et juridisk bindende dokument. Principperne erstatter ikke de regler, rettigheder m.v., der følger af lovgivning, studieordninger, overenskomster, samarbejdsaftalen og lignende, men er tænkt som et supplement hertil. Arbejdet med at udarbejde fælles principper for Arbejdsfællesskabet Metropol har været forankret i fem arbejdsgrupper, som har beskæftiget sig med følgende fem hovedtemaer: Forventninger og muligheder for: 1. Ledere 2. Medarbejdere 3. Samarbejdsorganisationen 4. Faglig udvikling 5. Det gode arbejdsliv. Arbejdsgrupperne har hver især afleveret et bidrag til den fælles ramme, som styregruppen efterfølgende har samlet. Oplægget har været i høring i organisationen, og dette papir er resultatet af styregruppens revidering efter høringsprocessen. 3.0 Papirets opbygning Papiret er bygget op med en indledningsvis beskrivelse af et værdisæt, der danner grundlag for en række principper for 1. Metropols ledere 2. Metropols medarbejdere 3. Faglig udvikling på Metropol. 4.0 Fælles principper for Arbejdsfællesskabet Metropol: fra principper til handlinger Dette papir bygger som sagt på principper. Hvis disse principper skal markere et nyt fundament for Arbejdsfællesskabet Metropol og en retning for, hvordan vi varetager vores arbejdsopgaver, samarbejder, prioriterer og kommunikerer i det daglige, skal de omsættes til nye handlemønstre etc. Det har vi alle et medansvar for både lokalt og i den praktiske anvendelse af principperne, hvor de gøres levende og nærværende, og gennem de daglige dialoger, hvor der tages ansvar både som medarbejder og leder. Derudover er der en række konkrete handlingsanledninger og begivenheder, hvor principperne kan omsættes i den drift og udvikling, Metropol løbende skal skabe for at sikre endnu bedre kvalitet i kerneydelsen, et styrket arbejdsmiljø og trivsel inden for de vilkår og rammer, der sættes af samfundet. Det kan være i forbindelse med rekruttering af medarbejdere, i den årlige Metropoldag, i opfølgningen på trivsel mv. For at sikre, at principperne vedbliver med at være aktuelle og levedygtige, behandles de én gang årligt på et samarbejdsseminar mellem ledelse og tillidsvalgte. I den forbindelse vurderes det også, om der fremover lægges vægt på særlige indsatsområder set i lyset af principperne og den aktuelle tilstand. 5

6 Grundlæggende værdier for Arbejdsfællesskabet Metropol værdier På Metropol tager vores handlinger, dialog og relationer udgangspunkt i nedenstående værdier. Principper Generøsitet: Vi deler generøst ud af vores viden og kunnen med hinanden Transparens: Vi er transparente i vores prioriteringer og beslutninger samt i argumenterne for dem Nysgerrighed: Vi er nysgerrige i forhold til andres perspektiver, opgaver og faglighed Respekt: Vi er respektfulde i vores omgangstone og professionelle samarbejde med hinanden Tillid: Vi har tillid til hinandens arbejde og medvirker aktivt til et tæt og tillidsfuldt, professionelt samarbejde Loyalitet: Vi er loyale over for arbejdsfællesskabet og overfor organisationen gennem en fortløbende konstruktiv og kritisk dialog med hinanden Disse overordnede værdier er rummelige og dynamiske, bør kendetegne vores handlinger og relationer og danner afsæt for de principper, der er beskrevet i det følgende. Både værdier og principper skal kendetegne vores handlinger og relationer som ledere og medarbejdere i såvel de store som små arbejdsfællesskaber, som kendetegner Metropol. 6

7 Principper for Metropols ledere 1.0 Indledning Her beskrives, hvilke principper, der rammesætter ledelsens praksis på Metropol. Principperne for ledere omfatter alle ledelsesniveauer og adresserer dermed en bred vifte af elementer i ledelsesopgaven på Metropol. Som leder skal der ageres afbalanceret på mindst fire ledelsesdimensioner, nemlig strategisk ledelse, faglig ledelse, personaleledelse og økonomisk/administrativ ledelse. I arbejdet med at indkredse forventninger til Metropols ledere er der i nærværende sammenhæng fokus på de tre første elementer: 1. Strategisk ledelse 2. Personaleledelse 3. Faglig ledelse De tre ledelsesopgaver er ligestillede og spiller sammen i den konkrete situation. Ledelsesopgaven tager desuden afsæt i Metropols strategi. 2.0 Mål Formuleringen af principper for Metropols ledere sætter præmisser for et stærkt arbejdsfællesskab forstået som den rette balance mellem: 1. Arbejdsliv og privatliv: Der skal skabes en passende balance mellem arbejdsliv og privatliv for den enkelte. Balancen kan aldrig gives på forhånd uafhængigt af tid og sted, og skabes ikke en gang for alle, men varierer fra medarbejder til medarbejder. 2. Små og store fællesskaber: Det er væsentligt for sammenhængskraften på Metropol at styrke og udvikle en kultur og hverdagspraksis, hvor de små og det store arbejdsfællesskab gensidigt understøtter hinanden. Når de små arbejdsfællesskaber er velfungerende, er det blandt andet, fordi man her kender sine kollegaer, og at det betyder, at man som hovedregel omgås hinanden konstruktivt og respektfuldt. Den adfærd, der fungerer her, skal vi overføre til det store fællesskab og til de kollegaer, vi ikke kender, men som vi deler arbejdsplads og kerneopgave med. 3. Udvikling og stabilitet: Forandring er et blivende vilkår, man som medarbejder og leder må være indstillet på i sit arbejde, og som man i fællesskab skal gøre sig til medskaber af. 4. Ledelse og ejerskab: Tydelig ledelse, klare prioriteringer skal balanceres og samordnes med behovet for muligheder, indflydelse og fagligt råderum for medarbejdere. 7

8 3.0 Principper for Metropols ledere Ledelse på Metropol baserer sig på følgende principper i relation til de tre ledelseselementer: Ledelsen påtager sig et strategisk lederskab: Det betyder, at: Ledelsen kommunikerer klart og konsistent omkring mål og rammer og tydeliggør dermed råderummet Ledelsen formidler beslutninger og rammevilkår, så der bliver gennemsigtighed om organisationens mål og prioriteringer Ledelsesniveauerne kommunikerer i et tæt samspil om målene i strategien og oversætter og operationaliserer de fastsatte mål for og med medarbejderne Ledelsen tager ansvar for organisationen som helhed Ledelsen går i deres kommunikation og adfærd forrest og viser respekt for alle dele af Metropol og arbejder for at udbrede forståelse for og indsigt i andre afdelingers opgaver og arbejdsvilkår mv. Ledelsen guider medarbejderne til de rette personer i og uden for organisationen Ledelsen orienterer sig mod omverdenens krav og oversætter disse med blik for organisationens kerneopgave og fortsatte udvikling Ledelsen agerer aktivt i balancen mellem omverdenens krav og Metropols interesser Ledelsen prioriterer og doserer forandringerne, så det er muligt at håndtere og omsætte dem i organisationen Ledelsen på alle niveauer motiverer og begrunder beslutninger om forandring og sætter det ind i en kontekst, der trækker linjer til strategiske beslutninger på Metropol eller politiske beslutninger udenfor Metropol Ledelsen påtager sig et lederskab i forhold til personalet: Det betyder, at: Ledelsen benytter de ressourcer, der er til stede i afdelingen/teamet til at løfte opgaven bedst muligt under hensyn til opgavens karakter, den enkelte medarbejders kompetencer og motivation Ledelsen tilstræber et løbende fokus på medarbejdernes tid og ressourcer i relation til opgaveløsningens kvalitet Der er mulighed for løbende dialog mellem medarbejder og leder om opgaver og arbejdstilrettelæggelse både, når opgaver tildeles og i øvrigt løbende efter behov, således at medarbejderen understøttes i at få overblik over egen opgaveportefølje, og der er en løbende forventningsafstemning i forhold til. den indholds- og omfangsmæssige karakter af opgaveporteføljen Ledere (og kollegaer) udviser respekt for fridage, ferier og sygdom, f.eks. ved, at der ikke er (implicitte) forventninger til tilgængelighed på mail og telefon, med mindre det er aftalt. Ord og handling skal følge hinanden 8

9 Nærmeste leder har ansvar for at sikre, at opgaver i rimelig grad kan løses, selv om nøglemedarbejdere har fri Ledere har tillid til medarbejdernes arbejde og medvirker til et tæt og tillidsfuldt samarbejde mellem ledere og medarbejdere, hvor effektiv brug af medarbejdernes kompetencer og faglighed finder anvendelse Ledelsen har (sammen med medarbejdere) et ansvar for, at der skabes en åben, anerkendende og tillidsfuld kultur mellem leder og medarbejder Ledelsen har (sammen med medarbejdere) et ansvar for at skabe en kultur, hvor det at gå i dialog med sin leder om udfordringer i opgaveløsning, omfang mv. er en styrke Ledelsen støtter op om en kultur, der er både kommunikerende, lyttende og konstruktivt indstillet på fælles løsninger og resultater Ledelsen viser viljen til at nå frem til en fælles forståelse på tværs af enheder og indenfor. Den gode adfærd i det nære skal med andre ord gøres til den gode adfærd på distancen Ledelsen skaber rum for mundtlig eller skriftlig dialog Ledelsen skaber klarhed om forventninger til kvalitetsniveauet i opgaveløsningen Ledelsen giver udtryk for, når medarbejderen løser sine opgaver professionelt og tilstrækkeligt Ledelsen forebygger og tager aktivt fat om konflikter Ledelsen tager hånd om på den ene side, at arbejdsopgaverne og rammerne omkring dem ikke hele tiden skifter og kun består af nyt, og på den anden side at alle medarbejdere får mulighed for at tage del i nye opgavetyper Ledelsen påtager sig et fagligt lederskab: Det betyder, at: Ledelsen synliggør omfanget af opgaver og tildeler ressourcer og rammer, så det er transparent og velbegrundet Ledelsen giver mulighed for, at medarbejderne kan udøve faglige skøn, som udvikles og kvalificeres i samarbejde med kollegaer og ledere Ledelsen tydeliggør mulighederne for indflydelse og sikrer, at der bliver rum for indflydelse for medarbejdere Ledelsen giver løbende sparring omkring prioriteringen og løsningen af opgaver Ledelsen iværksætter processer, så medarbejderne bruger hinanden bedst muligt/faciliterer samarbejde Ledelsen er kvalificeret til at påtage sig et uddannelsesmæssigt og professionsfagligt lederskab, som relaterer sig til vores uddannelser og de professioner, vi uddanner til 9

10 Principper for Metropols medarbejdere 1.0 Indledning Her beskrives, hvilke principper der er gældende for Metropols medarbejdere. 2.0 Mål På samme måde som principperne for Metropols ledere har formuleringen af principper for Metropols medarbejdere som mål at skabe præmisserne for et stærkt arbejdsfællesskab forstået som den rette balance mellem: 1. Arbejdsliv og privatliv 2. Små og store fællesskaber 3. Udvikling og stabilitet 4. Ledelse og ejerskab. 3.0 Principper for Metropols medarbejdere Metropols medarbejdere Involverer sig og er medskabere af den faglige udvikling inden for rammerne af arbejdsfællesskabet Opsøger aktivt information, påpeger vidensbehov og engagerer sig i at udvikle opgaveløsningen sammen med kollegaer og ledere Anerkender, at forandring er et blivende vilkår, man må være indstillet på i sit arbejde Har i samspil med ledelsen ansvar for, at der skabes en åben, anerkendende og tillidsfuld kultur mellem leder og medarbejder Understøtter en kultur, som er både kommunikerende, lyttende og konstruktiv i forhold til at finde fælles løsninger og opnå fælles resultater Har i samspil med ledelsen ansvar for at skabe en kultur, hvor det at gå i dialog med sin leder om udfordringer i opgaveløsning, omfang, mv. er en styrke Går til sin leder i god tid, hvis opgaverne hober sig op Har fokus på i højere grad at gå i mundtlig dialog (telefonopkald, møder, mv.) fremfor skriftlig dialog (mail), når der f.eks. er tvivl om afsenderens intentioner eller noget på spil mellem kollegaer/afdelinger Bakker op om at nå frem til en fælles forståelse på tværs af enheder såvel som indenfor. Den gode adfærd i det nære skal med andre ord også gøres til den gode adfærd på distancen Tilrettelægger arbejdet på tidspunkter og måder, der matcher organisationens behov og gør tætte arbejdsfællesskaber mulige. Medarbejderen skal være tilgængelig for ledere og kollegaer, dvs. til stede eller til at få fat i på mail eller telefon inden for almindelig arbejdstid (med mindre andet er aftalt). 10

11 Principper for faglig udvikling på Metropol 1.0 Indledning Den faglige udvikling på Metropol er praksisrettet, anvendelsesorienteret og funderet i den bedste, tilgængelige viden. Endvidere tager faglig udvikling afsæt i Metropols kerneopgave, den fremmer Metropols strategi og afstemmes med Metropols aktuelle præstationsformåen, som den kommer til udtryk via arbejdsfællesskabers og enkeltmedarbejderes faglige kompetencer og motivation. 2.0 Mål Målet for principperne for faglig udvikling på Metropol er at: Varetage kerneopgaven og samtidig skabe rammer for medarbejdere, der trives og er kompetente til at løfte kerneopgaven Styrke arbejdsfællesskabet via leder/medarbejderdialog i gruppeudviklingssamtaler (GRUS) Have et stærkt og relevant udbud af pædagogisk-didaktiske og forskningsfaglige udviklingsforløb på tværs af uddannelser, institutter og fakulteter Have et afsæt for at kunne prioritere ressourcerne til faglig udvikling, der hvor de er til størst gevinst for opgaven Kulturen for vidensdeling indenfor arbejdsfællesskaberne bliver understøttet og styrket Drevet af kerneopgaven søger medarbejdere at løse organisatoriske udfordringer i arbejdsfællesskaber. 3.0 Principper for faglig udvikling på Metropol Et grundlæggende kendetegn ved al faglig udvikling i Metropol er, at: Faglig udvikling skal give gode rammer for, at den enkelte medarbejder kan flytte sig fagligt Faglig udvikling har et fælles, kollaborativt sigte dvs. at frugterne af den enkeltes faglige udvikling bringes i spil i organisationen, så arbejdsfællesskabet derved styrkes og udvikles fagligt Faglig udvikling tilrettelægges, så mulighederne for faglig videreudvikling er klare med klare udviklingsveje At prioriteringerne knyttet til faglig udvikling er transparente det vil sige, at det er synligt og begrundet, hvordan Metropols ressourcer til faglig udvikling prioriteres At faglig udvikling prioriteres højt det vil sige, at Metropol anlægger investeringsperspektiv i bestræbelserne på at styrke kerneopgaven og realisere Metropols strategiske mål for Indsatsområder Indsatsområderne for Metropols faglige udvikling udspringer af kerneopgaven og er 11

12 målrettet: 1. Faglighed knyttet til de professioner, vi uddanner til 2. Pædagogisk-didaktisk faglighed 3. Forsknings- og udviklingsfaglighed og 4. Faglighed indenfor service, administration, drift mv. 5.0 Udmøntning af indsatsområder Indsatsområde Udmøntning 1. Faglig udvikling Metropol prioriterer faglig videreudvikling afden knyttet til de professionsfaglige viden hos medarbejdere og uddannelser professioner, vi med afsæt i den til enhver tid bedst tilgængelige viden på uddanner til området. 2. Pædagogiskdidaktisk faglighed 3. Forsknings- og udviklingsfaglighed 4. Faglighed indenfor service, administration, drift mv. Metropol ønsker at styrke den pædagogisk-didaktiske indsats på tværs af organisationen. Der er derfor fokus på medarbejdernes pædagogisk-didaktiske kompetencer, som et væsentligt element i forhold til at løfte kerneopgaven. Metropol har fokus på alle funktioner indenfor FoU-arbejdet: fra underviseren, der forsker over den gode forskningsunderstøttende bibliotekar til projektkoordinatoren, og det er vigtigt at sikre faglig udvikling for alle led. Metropols særlige forskningsprofil: - Tæt på praksis, i samarbejde med aftagere, praktikere og brugere og med direkte relevans for og kobling til professionsudøvelse og uddannelser,- gennemsyrer Metropols faglige udvikling. Da Metropols ambition er, at omsætte vores forskningsaktiviteter i uddannelsen, forholder en styrket forskningsfaglighed sig pædagogiskdidaktisk til samspillet med de studerende. På samme måde som der er behov for faglig udvikling, der tager afsæt i Metropols uddannelsesudbud, er der behov for løbende at styrke grundlaget for de funktioner, der understøtter Metropol administrativt, organisatorisk og ledelsesmæssigt. Her er fokus på, at Metropol som organisation løfter kerneopgaven med størst mulig kvalitet til færrest mulige omkostninger - ex. løbende optimering af snitflader mellem uddannelser og koncernadministrative enheder, løbende forbedringer af styringsværktøjer, løbende forbedringer af administrationstunge driftsprocesser. 12

13

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC * en del af sgrundlaget Om i UCC Ledelse i UCC tager udgangspunkt i UCC s kerneopgave Kerneopgave UCC samarbejder om at udvikle viden, uddannelse og kompetente til velfærdssamfundet. Med de studerende

Læs mere

Kodeks for god ledelse

Kodeks for god ledelse Kodeks for god ledelse 1. Jeg påtager mig mit lederskab 2. Jeg er bevidst om mit ledelsesrum og den politiske kontekst, jeg er en del af 3. Jeg har viden om og forståelse for den faglige kontekst, jeg

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Medarbejder og leder i nærværs organisationen

Medarbejder og leder i nærværs organisationen Medarbejder og leder i nærværs organisationen 2017 FORORD Medarbejderog ledelsesgrundlag Du sidder med Vallensbæk Kommunes medarbejder- og ledelsesgrundlag i hånden og dermed en beskrivelse af forventningerne

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

KLYNGELEDELSESPROFIL KØBENHAVNS KOMMUNE

KLYNGELEDELSESPROFIL KØBENHAVNS KOMMUNE KLYNGELEDELSE I KØBENHAVN Alle børn og unge i København skal have lige adgang til at trives, udvikle sig og lære, sådan at de har de bedste muligheder nu og fremover i livet. Dag- og fritidstilbud har

Læs mere

Såvel centerledelse, som afdelingsledelse, AMR og TR har alle bidraget til processen, og i det følgende materiale kan resultatet læses.

Såvel centerledelse, som afdelingsledelse, AMR og TR har alle bidraget til processen, og i det følgende materiale kan resultatet læses. Forord Inden for det specialiserede socialområde stilles der løbende øgede og andre krav til opgaveløsningen, for såvel af medarbejderne, afdelingsledere og centerledelsen. Det har forårsaget et andet

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Leder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse

Leder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse SAMMENHÆNGSKRAFT FORORD Ledelse i den offentlige sektor er et utroligt spændende og krævende felt at være i. Borgerne har stadig større forventninger til den offentlige service. Samtidig møder vi løbende

Læs mere

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE Indhold Dialog, åbenhed og engagement - personalepolitik i Hvidovre Kommune Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for personalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Du sidder netop nu med

Læs mere

UCN UNIVERSITY COLLEGE NORDJYLLAND. Ledelsesgrundlag 1.0

UCN UNIVERSITY COLLEGE NORDJYLLAND. Ledelsesgrundlag 1.0 UCN UNIVERSITY COLLEGE NORDJYLLAND Ledelsesgrundlag 1.0 Baggrund Forandringer er et grundvilkår for professionshøjskolesektoren; nye kerneopgaver kommer til, der er begrænsede økonomiske rammer, og der

Læs mere

STRATEGI FOR DE ADMINISTRATIVE OMRÅDER. Del af Aalborg Universitets strategi

STRATEGI FOR DE ADMINISTRATIVE OMRÅDER. Del af Aalborg Universitets strategi STRATEGI FOR DE ADMINISTRATIVE OMRÅDER Del af Aalborg Universitets strategi 2016-2021 indhold forord 04 de 5 principper for værdiskabende administration og service 06 indsatser for strategigennemførsel

Læs mere

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE for Kære medarbejder i Holbæk Kommune Vores personalepolitik har til formål at udvikle Holbæk Kommune som en attraktiv arbejdsplads.

Læs mere

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre

Læs mere

Hotel- og Restaurantskolens fælles ledelseskodeks

Hotel- og Restaurantskolens fælles ledelseskodeks Hotel- og Restaurantskolens fælles ledelseskodeks Idégrundlag vi er her for elevernes skyld Hotel- og Restaurantskolens idegrundlag er, at vi er her for elevernes skyld. Vi skal være en skole i vækst med

Læs mere

VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE

VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE Marts 2016 FORORD Formålet med strategien for de administrative områder på AAU er at opfylde den overordnede ambition

Læs mere

Roller og ansvar Grundlaget for god ledelse i Ringsted Kommune (juni 2016)

Roller og ansvar Grundlaget for god ledelse i Ringsted Kommune (juni 2016) Roller og ansvar Grundlaget for god ledelse i Ringsted Kommune (juni 2016) Dette dokument definerer de generelle rammer i relation til roller og ansvar for de forskellige ledelsesniveauer og ledelsesfora.

Læs mere

GOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer

GOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer GOD LEDELSE LEADERSHIP PIPELINE I SUNDHEDS-, ÆLDRE- OG HANDICAPFORVALTNINGEN SAMT BORGERSERVICE TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer for samarbejdet i Hjørring Kommune Dette er

Læs mere

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1

LEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1 LEDELSESGRUNDLAG JUNI 2016-1. UDKAST - DEL 1 1 VÆRDIERNE Guldborgsund Kommunes kerneopgave fremgår af planstrategien og udvalgsstrategierne: Vi skal styrke borgernes muligheder for at mestre egen tilværelse,

Læs mere

Formulerer sammen med ledere af medarbejdere delmål for afdelingens arbejde

Formulerer sammen med ledere af medarbejdere delmål for afdelingens arbejde Leder af ledere Understøtter at egen enheds faglige bidrager til helhedstænkning Fremmer samarbejde og videndeling på tværs af faggrupper, afdelinger, forvaltninger og centre for at sikre kvalitet, fleksibilitet

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Ambitiøse pejlemærker

Ambitiøse pejlemærker ledelses grundlag 1 Ambitiøse pejlemærker Vi vil med ledelsesgrundlaget udstikke ambitiøse pejlemærker for god ledelse i Hvidovre Kommune. Det skal være tydeligt for lederne, hvad der stilles af krav og

Læs mere

Rolle- og ansvarsbeskrivelse

Rolle- og ansvarsbeskrivelse 2016 Rolle- og ansvarsbeskrivelse Uddannelsesleder Læreruddannelsen og Pædagoguddannelsen i Jelling 1. Ledelsesniveauer Beskrivelserne tager afsæt i LEADs 1 tydeliggørelse af, at ledelsesopgaven er forskellig

Læs mere

Ledelses- og værdigrundlag

Ledelses- og værdigrundlag Ledelses- og værdigrundlag Sundhed & Omsorg Esbjerg Kommune Forord I Sundhed & Omsorg arbejder vi bevidst med aktiv, værdibaseret ledelse for at skabe en effektiv organisation, som leverer serviceydelser

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag

Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag Effektivitet Udvikling Kommunikation Strategi Middelfart Kommune 2015 Oplag: 4.000 stk. Layout og produktion: vielendank.dk MIDDELFART KOMMUNE 2-3 Indhold

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør Ledelse og medarbejderindflydelse Per Mathiasen kommunaldirektør Disposition Hvorfor har vi fokus på ledelse og inddragelse? Hvad er god kommunal ledelse? Hvad betyder en god kultur i organisationen? Hvordan

Læs mere

Visioner og værdier for Mariagerfjord gymnasium 2016

Visioner og værdier for Mariagerfjord gymnasium 2016 Visioner og værdier for Mariagerfjord gymnasium 2016 Skolens formål Mariagerfjord Gymnasium er en statslig selvejende uddannelsesinstitution, der udbyder de ungdomsgymnasiale uddannelser hf, htx og stx

Læs mere

Forord. Det personalepolitiske grundlag er med til at skabe den sammenhængskraft som er nødvendig, for at vi kan agere effektivt sammen.

Forord. Det personalepolitiske grundlag er med til at skabe den sammenhængskraft som er nødvendig, for at vi kan agere effektivt sammen. Forord Region Syddanmarks personalepolitik bygger på tre overordnede værdier: Ordentlighed i det vi gør og siger. Vækst i fagligheden. Rum til fornyelse og begejstring. Det personalepolitiske grundlag

Læs mere

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen GOD LEDELSE i Børne- og Ungdomsforvaltningen Forord Offentlig ledelse er på alles læber i disse år. På debatsiderne i enhver avis, på snart sagt alle konferencer om den offentlige sektor og sågar som et

Læs mere

Børn og Unge i Furesø Kommune

Børn og Unge i Furesø Kommune Børn og Unge i Furesø Kommune Indsatsen for børn og unge med særlige behov - Den Sammenhængende Børne- og Unge Politik 1 Indledning Byrådet i Furesø Kommune ønsker, at det gode børne- og ungdomsliv i Furesø

Læs mere

Aarhus Universitet. Personalepolitik for Aarhus Universitet. Høringsoplæg

Aarhus Universitet. Personalepolitik for Aarhus Universitet. Høringsoplæg Aarhus Universitet Personalepolitik for Aarhus Universitet Høringsoplæg 1 INDHOLDFORTEGNELSE FORORD... 3 BEHOV FOR EN FÆLLES PERSONALEPOLITIK PÅ AU... 3 AARHUS UNIVERSITET - EN MODERNE OG ATTRAKTIV ARBEJDSPLADS...

Læs mere

SAMMEN OM DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS

SAMMEN OM DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS GENTOFTE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK SAMMEN OM DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS GENTOFTE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK SIDE 2 / 11 Gentofte Kommunes personalepolitik består af fire elementer: INDLEDNING 1 DEN OVERORDNEDE

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

BilagØU_120423_pkt.02_01. ledelses. grundlag

BilagØU_120423_pkt.02_01. ledelses. grundlag BilagØU_120423_pkt.02_01 ledelses grundlag 1 BilagØU_120423_pkt.02_01 Ambitiøse pejlemærker Vi vil med ledelsesgrundlaget udstikke ambitiøse pejlemærker for god ledelse i Hvidovre Kommune. Det skal være

Læs mere

Job- og personprofil for leder af Forsikrede ledige

Job- og personprofil for leder af Forsikrede ledige Job- og personprofil for leder af Forsikrede ledige Jobcenter Horsens søger pr. 1. marts 2017 en leder til afdelingen Forsikrede ledige. Jobsøgende ledige og virksomheder skal opleve et Jobcenter Horsens,

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at:

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: Personalepolitik 1. FORMÅL DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: - tiltrække og udvikle dygtige medarbejdere - sætte rammen for DTU som en

Læs mere

PERSONALEPOLITIK. Skanderborg Kommune

PERSONALEPOLITIK. Skanderborg Kommune PERSONALEPOLITIK Skanderborg Kommune FORORD Vi bestræber os hver dag på, at alle medarbejdere og ledere trives og er engagerede i at skabe værdifulde resultater til fælles bedste i samspil med hinanden,

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Job- og personprofil for leder af Tilbudsservice

Job- og personprofil for leder af Tilbudsservice Job- og personprofil for leder af Tilbudsservice Jobcenter Horsens søger pr. 1. marts 2017 en leder til Tilbudsservice. Borgere, virksomheder, eksterne og interne samarbejdspartnere skal opleve et Jobcenter

Læs mere

Mission, vision og værdier

Mission, vision og værdier Mission, vision og værdier 1 Vilkår og udfordringer Skive Kommune skal i de kommende år udvikle sig på baggrund af en fælles forståelse for hvorfor vi er her, hvor vi skal hen og hvordan vi gør det. Med

Læs mere

Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag. Skolens Vision, Værdigrundlag & Målsætninger

Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag. Skolens Vision, Værdigrundlag & Målsætninger Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag Ullerup Bæk Skolen skal være en tryg og lærerig folkeskole, hvor børnenes selvværdsfølelse, fællesskab, selvstændighed, ansvarlighed, evne til at samarbejde

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

Rolle- og ansvarsbeskrivelse

Rolle- og ansvarsbeskrivelse 2016 Rolle- og ansvarsbeskrivelse Uddannelsesleder Administrationsbacheloruddannelsen og Socialrådgiveruddannelserne i Odense og Vejle 1. Ledelsesniveauer Beskrivelserne tager afsæt i LEADs 1 tydeliggørelse

Læs mere

gladsaxe.dk Personalepolitik

gladsaxe.dk Personalepolitik gladsaxe.dk Personalepolitik 2016 1 personalepolitik I Gladsaxe Kommune har vi høje ambitioner. Vi er en stærk velfærdskommune, der løser de kommunale opgaver på et højt niveau. Vi er en kommune, som prioriterer

Læs mere

FRIVILLIGHEDSPOLITIK for det sociale område

FRIVILLIGHEDSPOLITIK for det sociale område FRIVILLIGHEDSPOLITIK for det sociale område Forord...4 Den overordnede vision...6 Bærende principper...8 Understøttelse af frivilligheden...10 Mangfoldighed og respekt...12 Synliggørelse af det frivillige

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020

Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Tak for brug af billeder: Vibeke Olsen Hans Chr. Katberg Olrik Thoft Niels Olsen Indledning Med personalepolitikken som vejviser Så er den her den nye personalepolitik!

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

Job- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune

Job- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune Job- og personprofil for teamledere Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg Aarhus Kommune Ansættelsesområde er ansat i Aarhus Kommune og indtil videre med ansættelse i Sundhed og Omsorg. Reference

Læs mere

Ledelsesroller i Byens TMF

Ledelsesroller i Byens TMF Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere

Læs mere

PERSONALE- POLITIK. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm. GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm. POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.

PERSONALE- POLITIK. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm. GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm. POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm NEGATIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.25 pt POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.12 pt PERSONALE- POLITIK Om denne pjece Denne pjece

Læs mere

Job- og personprofil for leder af Værkstedsservice

Job- og personprofil for leder af Værkstedsservice Job- og personprofil for leder af Værkstedsservice Jobcenter Horsens søger pr. 1. marts 2017 en leder til Værkstedsservice. Borgere, virksomheder, eksterne og interne samarbejdspartnere skal opleve et

Læs mere

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Forord De personalepolitiske værdier for Vordingborg Kommune er udarbejdet i en spændende dialogproces mellem medarbejdere og ledere. Processen tog

Læs mere

FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING

FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Med mennesket i centrum - Fire værdier, der skal drive vores arbejde i Region Hovedstadens Psykiatri Kære medarbejder og ledere Her er vores nye værdigrundlag,

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Udviklingsplan for Frederikssund Centrum 2012-2015

Udviklingsplan for Frederikssund Centrum 2012-2015 Udviklingsplan for Frederikssund Centrum 2012-2015 Frederikssund Centrum omfatter følgende børnehuse: Børnehuset Lærkereden Børnehuset Mariendal Børnehuset Stenhøjgård Børnehuset Troldehøjen Børnehuset

Læs mere

N O TAT. KL s HR-strategi

N O TAT. KL s HR-strategi N O TAT August 2013 KL s HR-strategi KL er en moderne interesseorganisation. Vi sætter offensive dagsordner, vi gør det på en troværdig måde, og vi skaber resultater. En organisation med de mål sætter

Læs mere

Den attraktive arbejdsplads. Personalepolitik

Den attraktive arbejdsplads. Personalepolitik Den attraktive arbejdsplads Personalepolitik Personalepolitik for Region Syddanmark Hovedudvalget for Region Syddanmark har godkendt en overordnet personalepolitik for hele regionen i december 2007. Personalepolitikken

Læs mere

Skanderborg Kommunes. Personalepolitik

Skanderborg Kommunes. Personalepolitik Skanderborg Kommunes Forord En god arbejdsplads kommer ikke af sig selv. Det kræver den rette arbejdskultur samt kompetente medarbejdere og ledere, der vil fællesskabet og det har vi i Skanderborg Kommune.

Læs mere

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse?

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse? Workshop Kodeks for god ledelse Landsforeningens årsmøde 2015 Program den 31. maj 2015 Formål med workshop Baggrund for kodeks for god ledelse Hvorfor kodeks for god ledelse? Gennemgang af kodekset Øvelser

Læs mere

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CISUs STRATEGI 2014-2017 CISUs STRATEGI 2014 2017 Civilsamfund i udvikling fælles om global retfærdighed Vedtaget af CISUs generalforsamling 26.

Læs mere

Teknologisk Institut. Personalepolitik

Teknologisk Institut. Personalepolitik Teknologisk Institut Personalepolitik Indholdsfortegnelse Indledning 3 Værdisæt det vi er 4 Brand Promise det vi lover vores kunder 5 Viden- og relationsopbygning 6 Læring og samarbejde 7 Rekruttering

Læs mere

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner Kvalitetsenheden December 2013 Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner December 2013 Side 1 af 7 KVALITETSPOLITIK... 3 VISION OG MISSION...

Læs mere

Samtaleskema (anklager)

Samtaleskema (anklager) Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår

Læs mere

Afrapporteringsskabelon til styregruppe på baggrund af visionsseminar

Afrapporteringsskabelon til styregruppe på baggrund af visionsseminar Afrapporteringsskabelon til styregruppe på baggrund af visionsseminar Support og service Hvilke temaer er helt centrale at lave pejlemærke for inden for jeres hovedområde? T1 T2 TEMA 1 På professionshøjskolen

Læs mere

Indledning. Omverden. Værdikompas. Brand values. Samarbejdsnormer. Ledelsesnormer. Ledelseskoncept

Indledning. Omverden. Værdikompas. Brand values. Samarbejdsnormer. Ledelsesnormer. Ledelseskoncept VISION, VÆRDIER OG NORMER / 2009 VISION, VÆRDIER OG NORMER / 2009 3 Indledning Dette er en præsentation af Dansk Flygtningehjælps vision og organisationens samlede sæt af værdier og normer. Modellen arbejder

Læs mere

Job- og personprofil for leder af nyoprettet integrationsafdeling

Job- og personprofil for leder af nyoprettet integrationsafdeling Job- og personprofil for leder af nyoprettet integrationsafdeling Jobcenter Horsens søger pr. 1. marts 2017 en leder til nyoprettet integrationsafdeling. Integration af flygtninge og familiesammenførte

Læs mere

Undervisningsministeriet som arbejdsplads

Undervisningsministeriet som arbejdsplads Arbejdslivspolitik Undervisningsministeriet som arbejdsplads Arbejdslivspolitikken definerer de rammer, der omgiver os alle som medarbejdere i Undervisningsministeriets koncern. Rammerne rækker i nogle

Læs mere

Personalepolitik UCC Marts 2010

Personalepolitik UCC Marts 2010 HR Personalepolitik Marts 2010 Personalepolitikken hos UCC Personalepolitik UCC Marts 2010 Side 1 af 11 Indledning og personalepolitikkens opbygning Personalepolitikken ønsker at favne bredt og samtidig

Læs mere

Indhold: Politisk Vision. Virksomhedens Mission. Virksomhedens Vision. Virksomhedens Værdier. Brand & Rednings Mission. Brand & Rednings Vision

Indhold: Politisk Vision. Virksomhedens Mission. Virksomhedens Vision. Virksomhedens Værdier. Brand & Rednings Mission. Brand & Rednings Vision MISSION VISION - VÆRDIER BRAND & REDNING Indhold: Politisk Vision Virksomhedens Mission Virksomhedens Vision Virksomhedens Værdier Brand & Rednings Mission Brand & Rednings Vision Brand & Rednings overordnede

Læs mere

gladsaxe.dk Ledelsesgrundlag for ledere i Gladsaxe Kommune

gladsaxe.dk Ledelsesgrundlag for ledere i Gladsaxe Kommune gladsaxe.dk Ledelsesgrundlag for ledere i Gladsaxe Kommune En leder i Gladsaxe Kommune er en ansat, der har selvstændigt personaleansvar og/eller selvstændigt budgetansvar som væsentligste jobfunktion.

Læs mere

Region Midtjyllands politik for grunduddannelser

Region Midtjyllands politik for grunduddannelser Region Midtjyllands politik for grunduddannelser Region Midtjylland Forord Missionen for Region Midtjylland er at bidrage til velfærd ved at fremme borgernes mulighed for sundhed, trivsel og velstand.

Læs mere

POLITIK. Personalepolitik UCC. HR Udvikling Vedtaget af HSU 18. marts 2010. Side 1 af 8

POLITIK. Personalepolitik UCC. HR Udvikling Vedtaget af HSU 18. marts 2010. Side 1 af 8 POLITIK Personalepolitik UCC HR Udvikling Vedtaget af HSU 18. marts 2010 Side 1 af 8 Indhold Indledning og personalepolitikkens opbygning... 3 Personalepolitikkens grundlag... 3 1. Faglighed... 4 POLITIK

Læs mere

Veje og vildveje i Ledelsesevaluering. Annekirstine Farver d. 28. april 2010

Veje og vildveje i Ledelsesevaluering. Annekirstine Farver d. 28. april 2010 Veje og vildveje i Ledelsesevaluering Annekirstine Farver d. 8. april 1 NDHOLD Hvem er vi? Hvorfor ledelsesevaluering? Hvordan gør vi konkret? Hvad er erfaringerne indtil nu (Og hvad koster det) Spørgsmål..

Læs mere

Lederkompetencer - Skanderborg Kommune

Lederkompetencer - Skanderborg Kommune Lederkompetencer - Skanderborg Kommune Medarbejderprofilen er inddraget i samme oversigt som lederprofilerne her er hovedvægten på ns deltagelse i opnåelse af målet indenfor hver lederkompetence. Tekst

Læs mere

Personalepolitik. Frederikssund kommune

Personalepolitik. Frederikssund kommune Personalepolitik Frederikssund kommune Vi har fokus på opgaven I Frederikssund Kommune er vi ca. 4.500 medarbejdere og ledere, der skal samarbejde om at løse opgaverne professionelt og samtidigt arbejde

Læs mere

Vores værdier. Associated Danish Ports A/S ejer og driver havnene i Fredericia, Nyborg og Middelfart.

Vores værdier. Associated Danish Ports A/S ejer og driver havnene i Fredericia, Nyborg og Middelfart. Vores værdier Associated Danish Ports A/S ejer og driver havnene i Fredericia, Nyborg og Middelfart. rundlag Et fælles I Associated Danish Ports A/S har vi et fælles værdigrundlag, som er det fundament,

Læs mere

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Ledelsesgrundlag KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Udgivet af: Faxe Kommune 2013 Redaktion: Center for Udvikling Layout: Rune Brandt Hermannsson Foto: Colourbox.com, Faxe Kommune Tryk: HellasGrafisk www.faxekommune.dk

Læs mere

Personalepolitikken for Kerteminde Kommune. Det fælles grundlag for Kerteminde Kommunes medarbejdere og ledere. (del 1)

Personalepolitikken for Kerteminde Kommune. Det fælles grundlag for Kerteminde Kommunes medarbejdere og ledere. (del 1) Personalepolitikken for Kerteminde Kommune Det fælles grundlag for Kerteminde Kommunes medarbejdere og ledere (del 1) Medarbejderne er Kerteminde Kommunes arbejdspladser arbejder aktivt med at sætte vigtigste

Læs mere

DEN GODE ARBEJDSPLADS 1

DEN GODE ARBEJDSPLADS 1 DEN GODE ARBEJDSPLADS 1 Det Naturvidenskabelige Fakultet ønsker at være kendt for involverende ledelse og for at inddrage medarbejdere i vigtige beslutninger og prioriteringer vedrørende uddannelsesudvikling

Læs mere

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013.

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Indhold Forord.... 3 Lovgrundlag... 3 Dagtilbudsloven... 3 Børn- og ungepolitikker... 3 Udviklingsplan.... 4 Pædagogiske principper

Læs mere

Dagtilbud for fremtiden. - En overordnet udviklingsplan på 0-5 års området

Dagtilbud for fremtiden. - En overordnet udviklingsplan på 0-5 års området Dagtilbud for fremtiden - En overordnet udviklingsplan på 0-5 års området Egne noter 2 Indhold Udviklingsplanens 3 spor... 4 Spor 1: Inklusion... 6 Spor 2: Læring og læringsmiljøer... 8 Spor 3: Forældreinddragelse...

Læs mere

Faglige pejlemærker. i Dagtilbud NOTAT

Faglige pejlemærker. i Dagtilbud NOTAT NOTAT Faglige pejlemærker for faglig udvikling i Dagtilbud Dagtilbudsområdet ønsker i 2013 at sætte fokus på faglig udvikling af området. Siden januar 2012 har dagtilbudsområdet været organiseret i en

Læs mere

Politikker. Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI

Politikker. Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI Politikker Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI KÆRE KOLLEGA Du sidder nu med personalepolitikken for Region Hovedstadens Psykiatri. Den bygger

Læs mere

Fører din ledelse til velfærd? Kvalitet, effektivitet og trivsel i kommunal ledelse. KL- ledertræf Den 23. september 2015 Anne Jøker

Fører din ledelse til velfærd? Kvalitet, effektivitet og trivsel i kommunal ledelse. KL- ledertræf Den 23. september 2015 Anne Jøker Fører din ledelse til velfærd? Kvalitet, effektivitet og trivsel i kommunal ledelse KL- ledertræf Den 23. september 2015 Anne Jøker Grundlag Elektronisk spørgeskema Mere end 80 spørgsmål 310 kommunale

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

Ledelsesgrundlag FOKUS

Ledelsesgrundlag FOKUS sgrundlag FOKUS udøves i relationer I Gladsaxe Kommune har vi høje ambitioner Borgere og virksomheder skal opleve mødet med os som top professionelt. De skal opleve, at vores indsats er båret af energi

Læs mere

Holbæk Danner Skole er navnet på den fælles retning som kommunens folkeskoler bevæger sig i.

Holbæk Danner Skole er navnet på den fælles retning som kommunens folkeskoler bevæger sig i. Holbæk Danner Skole Holbæk Danner Skole er navnet på den fælles retning som kommunens folkeskoler bevæger sig i. Holbæk Danner Skole integrerer de politiske ambitioner som er udtrykt i Byrådets Børne-

Læs mere

Ledelsesbjælken omsat til praksis. for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte

Ledelsesbjælken omsat til praksis. for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte Ledelsesbjælken omsat til praksis for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte 1 Ledelse i praksis på leder+-niveau i HPS Indhold Politiske... 3 Strategiske... 3 Administrative... 4 Personale...

Læs mere

Kompetencestrategi

Kompetencestrategi Kompetencestrategi 2017-2018 1 Indhold 1. Strategisk kompetenceudvikling i UCC 2. UCC s kerneopgave 3. Kompetenceudvikling af den enkelte medarbejder 4. Prioriterede kompetenceudfordringer og indsatsområder,

Læs mere

ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI

ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI 23. MARTS 2015 KBA 201403376 INDLEDNING Strategien for ansvarsområde Kompetence og Arbejdsliv (KOA) udgør det faglige og politiske grundlag for Finansforbundets

Læs mere