Evaluering og læring

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Evaluering og læring"

Transkript

1 Evaluering og læring Vejen til en evalueringskultur Notat

2 KREVI Dette notat er baseret på oplæg, som KREVI har holdt for danske kommuner og foreninger gennem det seneste 1½ år. 1 KREVI vil med notatet markere, at organisatorisk læring eller kvalitetsudvikling er en central del af evalueringsarbejdet og etableringen af en evalueringskultur. Notatet er udarbejdet af specialkonsulent Morten Eriksen. KREVI, februar 2009 Tim Jeppesen Direktør Olof Palmes Allé Århus N T: F: ISBN (elektronisk version) Grafisk design: Designit 1 Evalueringskultur, Hjørring Kommune 7. februar 2007 Evalueringskultur vejen til organisatorisk læring, Silkeborg Kommune, 1. marts 2007 Evalueringskultur vejen til organisatorisk læring, ungdomsskoleinspektører i Østjylland, 8. juni 2007 Hvad kan jeg bruge dokumentation til dokumentation i et læringsperspektiv, Frederiksberg Kommune, 27. november 2007 Hvordan kan vi anvende evalueringer til at skabe attraktive arbejdspladser læring i arbejdslivet, Danmarks Attraktive Kommuner, Albertslund, Bornholm, Høje-Taastrup, Sorø og Sønderborg kommuner, 8. januar 2008 Evaluering og læring, evalueringsnetværk, Brønderslev, Silkeborg, Halsnæs, Fredensborg og Næstved kommuner, 18. september

3 INDHOLDSFORTEGNELSE 1 RESUME FORMÅL BAGGRUND HVAD ER EVALUERING? HVAD ER LÆRING I ARBEJDSLIVET? HVORDAN KOBLER VI EVALUERING OG LÆRING? VEJEN TIL EN EVALUERINGSKULTUR REFERENCER

4 E 1 RESUME Hvordan kan organisationer undgå, at evalueringer samler støv på hylderne, og i stedet drage nytte af de investeringer, de lægger i evalueringer? Hvordan kan evalueringer, hvad enten der er tale om effektmålinger, akkrediteringer, kvalitetsmålinger, tilsyn m.m., bidrage til effektivitet og kvalitet? Dette notat belyser følgende spørgsmål: Hvordan kan organisationer omsætte evalueringer til læring? Evalueringer får først værdi, når de bliver brugt aktivt til at dokumentere relevante problemstillinger i organisationen. Når vi som mennesker lærer, begynder læringen ofte med, at vi undrer os over noget, der ikke er, som det skal være. Evalueringer kan bidrage til, at vi på et kvalificeret og systematisk grundlag undrer os og stiller gode spørgsmål i forvaltningen eller på institutionen til at synliggøre viden, så organisationen er mindre personafhængig. Ved at opmagasinere viden i evalueringer kan organisationen undgå at begynde forfra med at opbygge viden, når den står over for nye problemstillinger til at dokumentere, om problemer er løst eller ej. Hvis der fortsat er et problem, kan det for organisationen give anledning til at begynde med at lære på ny. Hvis organisationen skal blive klogere og dermed en bedre problemløser, skal den beskæftige sig med problemer på organisationsniveau og ikke på enkeltsagsniveau. Hvis forvaltningen eller institutionen skal lære eller arbejde med kvalitetsudvikling bør den bruge evalueringer aktivt etablere et læringsrum tæt på praksis have ledelse og medarbejde til at deltage i dette læringsrum have lederen eller en ekstern konsulent til at fungere som vejleder i læringsrummet have ledelse og medarbejdere til at italesætte deres læring. Når organisationer kobler evaluering og læring på denne måde, er de godt på vej til en evalueringskultur i forvaltningen eller på institutionen, hvor de er bevidste om resultater, hvor deres viden er afprivatiseret, og hvor de begrunder deres metodevalg eksplicit. Evaluatorer bør, for at sikre optimal anvendelse af evalueringer i organisationer, sørge for at inddrage organisationens ansatte i evalueringens design, i evalueringens dataindsamling og i formidlingen af evalueringen. 2 FORMÅL Formålet med notatet er at inspirere til at arbejde bevidst og systematisk med at anvende evalueringer til læring. Notatet henvender sig såvel til evaluatorer som til brugere af evalueringer, som ønsker at udarbejde og anvende evalueringer formativt. 4

5 3 BAGGRUND KREVI har i en undersøgelse af kommunernes evalueringskapacitet afdækket, at kommunerne primært anvender deres evalueringer til læring i deres organisationer. Formålet med evalueringerne er i langt de fleste tilfælde at blive dygtigere og mere effektiv, og evalueringerne bruges i vid udstrækning direkte til at ændre på arbejdsgange, metoder m.v. (KREVI 2008). Det er helt i tråd med regeringens oplæg til kvalitetsreform, hvor læring, innovation og kvalitetsudvikling i de offentlige organisationer har en central placering. Det hedder blandt andet: der er behov for at give medarbejdere og ledere endnu bedre muligheder for at tænke nyt og løse opgaverne på basis af de lokale forhold. Udvikling af kvaliteten og nye idéer skal gro frem ude omkring i landets børnehaver, på plejehjem og på sygehuse (Regeringen 2007, s. 92). Også i trepartsaftalen af 17. juni 2007 mellem regeringen, LO, DA, Danske Regioner og KL understreges vigtigheden af, at der er gode rammer for at fremme nytænkning og innovation (Ibid.) Evaluering og læring er tæt forbundet (Presskill 2008, Presskill og Torres 2001, Meldgaard 2003). Med evaluering får organisationer blandt andet informationer om de resultater, de har opnået, virkningen af de metoder de har anvendt og kvaliteten af deres ydelser. Disse informationer kan de via organisatorisk læring eller kvalitetsudvikling anvende til at styrke den organisatoriske effektivitet og kvalitet. Som evalueringsteoretikeren Carol H. Weiss udtrykker det: Members of true learning organizations have to be interested in evaluation (Weiss 1998 s. 28). Evalueringsteorien ser læring som ét af hovedformålene med evaluering. Teorien kalder denne form for evaluering formativ modsat den mere kontrolorienterede form, som teorien kalder summativ evaluering (Patton 1996, s , Scriven 1996). Den amerikanske evaluerings- og læringsforsker Hallie Presskill ser store potentialer i, at evaluering kommer til at spille en større rolle i organisationer: In general, our vision for evaluation is grounded in a desire for evaluation to play an expanded and more productive role within organizations (Presskill 2004, s. 348). Det er dog ikke altid, at store omkostningskrævende evalueringer bidrager til læring i organisationer (Presskill og Torres 2001, s. 390, Hoole og Patterson 2008). Det sker, de blot får lov at samle støv på hylderne (KREVI 2008b). Der bliver ikke fulgt op på informationerne, mulige anbefalinger sander til. Spørgsmålet er, hvad de offentlige organisationer kan gøre for at få brugt deres evalueringer aktivt til at skabe læring i forvaltninger og institutioner? Hvordan kan de bruge informationerne aktivt til forandring for at styrke den organisatoriske effektivitet og kvalitet? Det er de spørgsmål, notatet søger at finde svar på. 5

6 4 HVAD ER EVALUERING? Før man kan sige noget om, hvordan evaluering kan bidrage til læring i arbejdslivet, skal man vide, hvad evaluering er for en øvelse. Evaluering skal vurdere, om en indsats er god eller mindre god. At fastlægge en værdi er central i evaluering (Shadish 1998, s. 9, Hansson 1998, s. 63, Dahler-Larsen 2000, s. 12, Harrit 1999, s. 119). Evalueringsforskeren Thomas Schwandt beskriver evaluering som:..the science and art of making distinctions of worth (Schwandt 2008, s. 139). Evalueringer kan blandt andet. tage form af effektmålinger, brugerundersøgelser, borgermålinger, akkreditering, certificering, auditering, kvalitetsmåling og benchmarking (Foss Hansen 2008, 2008b) Evalueringsteorien byder på forskellige definitioner af evaluering. I KREVI har vi indkredset følgende begreber, som går igen i alle definitioner: Genstandsfelt Værdier Systematisk vidensindsamling Anvendelse. Genstandsfelt I en evaluering er der en genstand en indsats der evalueres. I evalueringsteorien kaldes genstandsfeltet også for evaluanden (Shadish 1998, s. 3, Schwandt 1997, s. 70, Dahler- Larsen 2000, s. 12). Evaluanden kan være enkeltindivider, projekter, puljer, programmer, organisationer og politikker. Evaluanden kan både være indsatser i offentlig og privat regi, men der er evalueringsdefinitioner, der er inde på, at indsatsen er offentlig, fordi der her er en grund til at evaluere grundet fraværet af markedsmekanismer (Dahler_Larsen 2006, s. 31). Værdier Evalueringskriterier er en central del af evalueringer. Kriterierne skal angive om noget er godt eller skidt. I evalueringsteorien angiver forskellige evalueringsmodeller forskellige kriterier for evaluering: fx målopfyldelsesevaluering, målfri evaluering, interessentevaluering(foss Hansen 2001). I nogle modeller fastlægges kriterierne forud for evalueringen, og i andre fastlægges kriterierne under evalueringen (Krogstrup 2006, s. 166). I evalueringsteorien indgår kriterieproblemet hvilke kriterier skal man anvende til at evaluere genstandsfeltet (Kanter og Brinkerhoff 1981, s. 321, Dahler-Larsen 1996, s. 187)? Som nævnt angiver de forskellige evalueringsmodeller forskellige kriterier, og der er i evalueringsteorien en diskussion af, hvorvidt der er nogle evalueringsmodeller, der er mere overlegne end andre: Er fx det randomiserede kontrollerede eksperiment; den gyldne metode (Patton 2007, s. 109, Schwandt 2008, s )? Schwandt taler i denne sammenhæng om the western evaluation imaginary forestillingen om eksterne, objektive vurderinger baseret på rationalitet og videnskabelig tænkning over for en mere menneskecentreret, kulturel tilgang til evaluering (Schwandt 2008b). 6

7 I KREVI praktiserer vi en situationsbestemt tilgang til denne problematik, da det er evalueringsspørgsmålene og evalueringens formål, der afgør valg af evalueringsmodel. Vi er opmærksomme på en metodisk fleksibilitet i vores tilgang til evaluering (Patton 2008). Systematisk vidensindsamling Evalueringer anvender evalueringsteori og metode. Evalueringsteori skal vejlede evaluatorer til at lave gode evalueringer (Donaldson 2008). Evaluator (den der udfører evalueringen) vælger evalueringsmodel og dataindsamlingsmetode ud fra evalueringens spørgsmål og formål. Evaluator skal sikre, at der er sammenhæng mellem evalueringens metode og dens konklusioner og sikre evalueringens gyldighed og pålidelighed. Anvendelse Evalueringer har altid et anvendelsessigte (Patton 1990). I evalueringsteorien taler man om instrumentel brug af evalueringer, hvor de enten kan bruges til kontrol, summativ evaluering eller til læring, formativ evaluering (Patton 1996, s , Scriven 1996). I evalueringsteorien taler man også om andre anvendelsesformer: Symbolsk anvendelse, legitimerende anvendelse og oplysende anvendelse(dahler-larsen 2006, s ). Udover de fire nævnte begreber indgår det også som en central del af evalueringer, at de enten kan foretages af en evaluator, som er en del af genstandsfeltet, selvevalueringer, eller at de kan foretages af en evaluator uden for genstandsfeltet, ekstern evaluator. Evalueringer kan udføres før indsatsen iværksættes, ex-ante, mens indsatsen gennemføres, eller efter indsatsen er gennemført, ex-post. Man kan desuden vælge at evaluere indsatsen, indsatsens gennemførelse og/eller indsatsens resultater. Evalueringer vil, hvis de har den fornødne kvalitet, give organisationer gode informationer til, hvordan de kan blive klogere. Næste kapitel viser, at feedback blandt andet i form af evalueringer udgør en central del af menneskers og organisationers læring. 7

8 5 HVAD ER LÆRING I ARBEJDSLIVET? Ligesom man skal forstå, hvad evaluering er, skal man også forstå, hvad læring i arbejdslivet er, før man kan sige noget om, hvordan evaluering kan bidrage til læring i arbejdslivet. Hallie Presskill oplyser, at undersøgelser af arbejdslivslæring viser, at % af hvad medarbejdere har af viden om deres arbejde, er lært via de kolleger de arbejder sammen med (Presskill 2008, s. 131). Tabel 1: Kilde: Presskill, Hallie (2008), Evaluation s Second Act: A Spotlight on Learning, i: American Journal of Evaluation, vol. 29, nr. 2, s. 131 Tabel 1 viser, at vi opnår de største læringseffekter ved at vejlede kolleger, løse opgaver og problemer, føre diskussioner om arbejdet. De mindste effekter opnår vi ved traditionel undervisning, hvor der står en underviser ved tavlen og formidler til os, ved læsning og ved AVpræsentationer. Læring i arbejdslivet er altså i høj grad noget, der foregår i vores daglige virke på arbejdet sammen med vores kolleger. Dette har betydning for, hvordan organisationer skal tilrettelægge læringen, og hvordan organisationer skal bruge informationer fra evalueringer. Nedenstående figur 1 viser, hvordan vi lærer (Høyrup 2004, s. 79): 8

9 Figur 1 Læringscirklen undren problem evaluering Den reflekterende praktiker løsningsforslag handling løsninger Undren Udgangspunktet er, at vi undrer os. Noget er ikke, som det bør være. Fx at mange børn mistrives i et dagtilbud, at der er stort gennemtræk af personale på en skole, at der mangler helhedsorientering i sagsbehandlingen i børnesager, at bibliotekernes udlån er faldet eller at kommunens udgifter til sygedagpenge stiger voldsomt. Problem Denne undren leder frem til, at vi overvejer, hvad problemet nærmere består i. Et problem defineres her som forskellen mellem en aktuel tilstand og en ønsket tilstand. Fx kan børns mistrivsel i dagtilbud bunde i mobning, personalegennemtræk på skolen kan skyldes dårligt psykisk arbejdsmiljø, manglende helhedsorientering i sagsbehandlingen kan relateres til manglende mødestruktur mellem sagsbehandlere, PPR og lærere, fald i bibliotekernes udlån kan skyldes ufleksible åbningstider, og stigende sygedagpengeudgifter kan skyldes, at andelen af langtidssygemeldte stiger i kommunen. Løsninger og handling Løsningsforslagene indkredser vi på basis af vores analyse af årsager til problemet. Fx kan årsagerne til det stigende antal langtidssygemeldte være de økonomiske konjunkturer, erhvervsstrukturen i kommunen eller manglende opfølgning på sygedagpengesagerne. Kommunen vil overveje, hvad der er mest realistisk at påvirke med dens ressourcer og aktiviteter og vælger måske tættere opfølgning som løsning og handler ved at gennemføre en mere intensiv sygedagpengeopfølgning. Evaluering Kommunen følger systematisk op på dens handling i form af en evaluering, der ser på, om problemet er løst: Er flere langvarige sygedagpengemodtagere kommet i arbejde, og er 9

10 kommunens udgifter til sygedagpenge faldende? Hvis problemet ikke er løst, fører det til en ny undren, og kommunens læringscirkel kan starte på ny. Denne læringscirkel følger vi som mennesker konstant. Udfordringen er at sætte ord på vores læring; at lære at lære. (Schön 1975, s. 8, Bjørnávold 2000, s. 35) Det kan vi for eksempel gøre ved at anvende et helikopterperspektiv og kigge ned på vores læringscirkel og forholde os til de enkelte faser i cirklen. Den sociale praksis Vores praksis i arbejdslivet er baseret på en stor portion tavs viden (Schön 1995, s. 30 ). Vi ved ofte mere, end vi kan udtrykke i ord: An experienced carpenter knows how to use a tool in ways that escape verbalisation (Bjørnávold 2000, s. 35). Eller hvis vi fx skulle beskrive vores viden til at køre på cykel, vil det svare til en manual på over 400 sider (Argyris 1980, s. 208). Udfordringen er at få tydeliggjort denne tavse viden, så vi selv og den organisation, vi er ansat i, bliver bedre problemløsere. Organisationer kan opleve, at en stor mængde viden forsvinder, når nøglemedarbejdere skifter arbejde, fordi deres viden ikke er blevet synliggjort og delt med andre medarbejdere. Organisationer kan også opleve, at når de støder på nye problemer, så starter de forfra med at opbygge en vidensbase til at håndtere dem og benytter ikke den eksisterende viden i organisationen, fordi en stor del af denne viden er tavs og ikke tydeliggjort (McClintock 1990, s. 22). Tavs viden kan synliggøres via aktiv læring, hvor kolleger sammen sætter ord på læringscirklen og afprivatiserer deres viden. Når vi arbejder med problemløsning i arbejdspraksis, benytter vi os af både eksplicit og tavs viden (Schwandt 2005, s. 98). De problemstillinger vi støder på, kan være af en karakter, hvor vi ikke kan hente nogle faste svar i en manual. Den sociale praksis kan være præget af komplekse problemstillinger, hvor mål-middel relationen er uklar (Lindblom 1959, Lindblom 1979, Olsen 2005, s. 14). Når vi står over for et nyt komplekst problem, begynder vi at eksperimentere i selve arbejdssituationen. Vi undrer os, spekulerer på hvorfor problemet er opstået, finder løsninger, handler og følger op på vores handling og konstaterer, om problemet er løst eller ikke løst. Hvis problemet ikke er løst, prøver vi noget andet. Socialrådgivere, pædagoger, lærere m.m. står hver dag over for unikke problemer sammen med deres klienter, brugere og elever, hvor de gør brug af deres erfaring og tavse viden. De er praksisforskere i situationen. Læring er en integreret del af det daglige arbejde, og denne form for læring, som der her beskrives, er meget effektiv i en omskiftelig social virkelighed med nye udfordringer og problemstillinger. Thomas Schwandt beskriver den sociale praksis som messy eller som værende på rough ground med forskellige værdier, politikker, interesser, følelser, forståelser (Schwandt 1992, s , 2003, s. 355, s. 357, s. 361): We are, as I have argued elsewhere, always on the rough ground where values, personalities, evidence, information, feelings, sensitivities, emotions, affect, ambiguities, contradictions, inconsistencies, and so forth are simultaneously in play as we try to do the right thing and do it well (Schwandt 2005, s. 99). Schwandt karakteriserer bl.a. socialt arbejde eller socialrådgivning som: the logic of social work practice (what is it that we are able to do and capable of in a given practice situation, what has our experience taught us); and 10

11 the logic of clients worlds (what are their goals, how do they determine what living well in some particular set of circumstances means, etc) (Schwandt 2008, s. 148). I denne praksis er det ifølge Thomas Schwandt vigtigt, at vi accepterer variationer og mangfoldighed i vores arbejdsformer (Schwandt 2008, s. 143). At standardisere og mekanisere overdrevent vil hæmme innovationen, nytænkningen og vores evner som problemløsere i en virkelighed med nye opgaver og krav. Vi vil ganske enkelt ikke være så gode problemløsere, hvis vi overdriver den tekniske rationalitet med dens antagelser om en klar mål-middel sammenhæng. Vi skal bruge de eksisterende teorier og vidensbygninger herunder også evalueringer som støtte og ikke som opskrift i samspil med vores erfaringer og tavse viden. Den amerikanske læringsforsker Donald Schön er inde på samme betragtninger. Praksis er ifølge Schön unik, usikker og konfliktfyldt (Schön 1983, Schön 1987). Mange af samfundets alvorlige problemer kan ikke udelukkende løses via en teknisk rationalitet, hvor en bestemt ekspert hentes ind med en bestemt viden til at løse problemet. Virkelighedens rationalitet er ikke altid klare mål og midler, men kan også være uklare mål og midler, og problemformulering kan være præget af en proces med individers forskellige fagperspektiver og værdier (Schmidt 2000, s. 269). Der er ikke altid enighed om, hvad problemet består i, hvorfor det er et problem, og hvad der er årsagerne til problemet. For at kunne håndtere problemer i denne virkelighed er det ifølge Schön vigtigt, at praktikere kan gøre brug af intuition, eksperimenteren og unikke løsninger. Praktikere skal være kunstnere og praksisforskere (Schön 1987, Schön 1983, s ). Schön skriver bl.a., at der inden for ledelsesområdet er et skisma mellem det, der undervises i på managementskolerne, og så den praksis lederne er i: Det ene synspunkt er, at lederen er en tekniker, hvis praksis består i at anvende de metoder og principper, som ledelsesvidenskaben har fundet frem til, på sin organisations daglige problemer. Det andet synspunkt går ud på, at lederen er en håndværker, en praktiker inden for kunsten at lede, hvilket ikke kan reduceres til eksplicitte regler og teorier (Schön 1983, s. 202). Schön beskriver i den sammenhæng ledelsespraksis: Og lederne er blevet yderst opmærksomme på, at de ofte stilles overfor særlige situationer, som de må give igen på under stressede betingelser og tidspres, der ikke levner plads til dybtgående kalkyler eller analyse. Her er det sjældent teknik, men intuition de taler om (Schön 1983, s. s. 204). Læringsrum tæt på praksis Donald Schön er fortaler for et læringsrum tæt på vores praksis i arbejdslivet, hvor vi arbejder med arbejdsrelaterede problemstillinger og problemløsninger. Vi lærer mest, hvis vi forholder os til konkrete arbejdsopgaver, hvor vores underviser fungerer som vejleder eller coach (Schön 1987). Schön beskriver læringsrummet som et praktikum: Et praktikum er et arrangement, der er direkte designet til den opgave at lære en praksis. I en sammenhæng, der er tilnærmet en praksisverden, lærer praktikanter gennem learning by doing, selv om deres doing ofte ikke kan leve op til forholdene i det virkelige arbejdsliv. De lærer ved at gennemføre projekter, der simulerer og forenkler praksis, eller de deltager i projekter i den virkelige verden under tæt vejledning. Praktikum er en virtuel verden, relativt fri for pres, forstyrrelser og risici fra den virkelige verden, som den dog alligevel efterligner (Schön 2000, s. 266). 11

12 Læringsrummet kan fungere som en parallel til driftsorganisationen, hvor rummet er tæt på vores arbejdsopgaver, men alligevel væk fra dagligdagens tidspres og driftsfunktioner. Vi skal have tid til sammen med vores arbejdskolleger at arbejde systematisk med læringscirklen. Formålet skal stå klart med læringen Når vi som voksne mennesker lærer, skal vi også aflære. Vi har lært meget i tidens løb vores harddisk er så at sige fyldt op. Det er ubehageligt for os at konstatere, at den viden, vi har, ikke er god nok til at løse problemer (Argyris og Schön 1996, s ). Der træder nogle psykologiske forsvarsmekanismer frem, fordi det er ubehageligt for os at tabe ansigt over for vores kolleger og samarbejdspartnere. Læring kræver stor psykisk energi. (Argyris 1994). Vi skal kunne se formålet med læringen (Illeris 2002, s. 19, Illeris m.fl. 2004, s. 240). Formålet skal stå klart og tydeligt for os, hvis vi skal bruge energi på aflæring og læring. Mange husker stadig tilbage til deres skoletid med ubehagelige minder, hvor læring ikke var en positiv oplevelse. Hvis formålet ikke er klart, forringes mulighederne for, at organisationen bliver klogere, en bedre problemløser, og dermed forringes mulighederne for, at organisationen udvikler sin kvalitet og effektivitet. Organisatorisk læring Når vores organisation lærer, tager den udgangspunkt i en undren og problemstillinger i dens opgaveløsning (Clematide m.fl. 2004, s. 29 Høyrup 2004, s. 78 Elsborg 2004, s. 120). Det er opgaverne, der er i fokus. Når vores organisation lærer, løser den sine opgaver på en ny måde, eller den løser helt nye opgaver. Dette er læringen eller forandringen. Organisationen er i bevægelse. I teorien om organisatorisk læring skelnes der mellem et perspektiv, hvor det er lederen, der styrer organisationsudviklingen, og hvor de enkelte medarbejdere i organisationen skal udvikle sig personligt for at gøre organisationen mere effektiv. Den enkelte medarbejder skal nå sine mål hurtigt og effektivt for organisationen. Det andet perspektiv betoner, at når organisationen skal lære, skal der tages udgangspunkt i dens arbejdsopgaver og de problemstillinger, der knytter sig hertil. Der er fokus på problemløsning og handling, og lederen deltager sammen med medarbejderne i udviklingen af organisationen. Lederen er ikke eksperten, men er vejleder for medarbejdernes læring. Sidstnævnte perspektiv kaldes for deltagerskolen (Elkjær og Lysgaard 1998).Dette notats forståelse af læring i arbejdslivet knytter sig hertil. Der er nu givet et bud på, hvad evaluering og læring i arbejdslivet er. I næste kapitel kobles evaluering til læring, og der gives et konkret bud på, hvordan evaluering kan bidrage til læring i arbejdslivet. 12

13 6 HVORDAN KOBLER VI EVALUERING OG LÆRING? Notatet har nu givet et billede af, hvad evaluering og læring er. I afsnit 6.1 illustreres det, at evaluering og læring er tæt koblet til det forholdsvise diffuse begreb evalueringskultur. Evaluering kan, som det fremgår af figur 1, være en integreret del af læringscirklen. Evalueringer kan som feedback-redskab give organisationer informationer af høj kvalitet og anvendelighed, fordi evalueringer er inspireret af videnskabelig fremgangsmåde, hvor der ikke er noget, der hedder, jeg tror, jeg synes, jeg mener. Informationer fra evalueringer har et højt troværdighedsgrundlag, hvis evalueringshåndværket er i orden. Evalueringer kan ligesom forskning og teori støtte vores læring i arbejdslivet ved, at vi stiller gode spørgsmål, og ved at den eksplicitte information kan bidrage til vores problemløsning. Presskill og Torres skriver: In some cases traditional, well-funded evaluations have failed to contribute to ongoing learning and to provide adequate explanations of findings. In other cases, where evaluation was not necessarily taking place at all, instances of organizational failure revealed the need for feedback about processes, outcomes, and progress toward overall goals (Presskill og Torres 2001, s. 390). Evalueringer bidrager ikke altid med læring i arbejdslivet, og evalueringer tager ikke altid fat på problemstillinger og giver forklaringer, der kan bruges til læring. Organisationer kan dog også mangle tilbagemeldingsmekanismer i form af evalueringer til at belyse organisatoriske mangler. Spørgsmålet er dog, hvorfor evalueringer ikke altid anvendes til kvalitetsudvikling i organisationer, selvom det kan være formålet med evalueringerne? Denne problemstilling kan være den samme, som når det drejer sig om at overføre organisationsmedlemmernes efteruddannelse til at skabe værdi for organisationen. Inden for læringsteorien taler man om transfer-problematikken manglende overførsel af efteruddannelse til arbejdspladsen (Illeris 2004). Hallie Presskill beskriver problematikken som følgende: The majority of the 109 billion dollars U.S. organizations spent on employee learning and development in 2005 was spent on the delivery of formal training programs where contents was predetermined, and learners had little to no control over where, how, when, what, and with whom they learned (Presskill 2008, s. 131). På samme måde kan man fremføre, at hvis organisationsmedlemmerne ikke kan se relevansen af evalueringens anbefalinger, hvis de ikke føler ejerskab til de problemstillinger evalueringen rejser, hvis de ikke har bidraget med data til evalueringen, og hvis de ikke har været tæt knyttet til formidlingen af evalueringens resultater, så kan hverken evaluator eller organisationens ledelse forvente, at evalueringen bruges aktivt til læring i organisationen. Notatet uddyber dette i det følgende. Det tidligere læringsafsnit viste, at hvis organisationen skal lære, skal organisationsmedlemmerne kunne se formålet med at lære. Hvis der ikke er et klart rationale for at lære, vil medlemmerne ikke kunne se en grund til at aflære og til at mobilisere energi til at lære nyt. På samme måde skal organisationsmedlemmerne kunne se formålet med anbefalingerne i evalueringer til kvalitetsudvikling. Evalueringer skal rejse problemstillinger og pege på løsninger, som de ansatte kan se sig selv i. Vi lærer bedst på arbejdspladsen, når vi står over 13

14 for konkrete problemstillinger. Som voksne mennesker skal formålet med læringen være klart for os. Kvalitetsudvikling eller organisatorisk læring er betinget af, at både ledere og medarbejdere deltager i læringen. Dette er forudsætningen for, at organisationen som kollektiv lærer. Hvis det kun er enkeltpersoner i organisationen, der forholder sig til informationerne i evaluering, kan det være en barriere for, at organisationen løser nye opgaver, eller at den løser sine opgaver på en ny måde. Organisatorisk læring bør etableres i et læringsrum tæt på praksis, da dette giver de ansatte mulighed for, at de kommer væk fra hverdagen, så de kan eksperimentere og lave fejl manglende problemløsning. Det er vigtigt at være væk fra hverdagens tidspres, men alligevel arbejde med læring, der relaterer sig til hverdagen og den daglige drift. En barriere for at anvende evalueringsinformationer til kvalitetsudvikling kan være, at organisationen ikke har etableret dette læringsrum. Organisationens fællesmøder kan dreje sig om orienteringssager og enkeltsager men ikke om sager, der vedrører organisatoriske problemstillinger så som fx koordineringsproblemer, uklar arbejdsdeling, manglende resultater af organisationens indsats eller manglende kendskab til nye metoder og arbejdsformer. Organisationen for dette læringsrum kan være udviklingsværksteder, læringsværksteder eller såkaldte fremtidsværksteder, hvori en vejleder (lederen, ekstern konsulent, evaluator) understøtter de ansattes arbejde med at italesætte læringscirklen. I udviklingsværkstedet følger ledelse og medarbejdere læringscirklen systematisk fra deres undren til problemformulering, problemløsning, handling og evaluering. Typisk vil denne læring strække sig over en tidsperiode, fordi de ansatte også skal handle på de løsninger, de er nået frem til. De kan kun finde ud af, om de har løst problemet, ved at handle på det. Evaluering kan være med til at give feedback på, om problemet er løst, eller der fortsat er et problem. Hvis der fortsat er et problem, kan organisationsmedlemmerne starte forfra med læringscirklen og eksperimentere på ny. Evaluering kan gøre opmærksom på problemstillinger i organisationen, som skaber ubehag hos organisationsmedlemmerne. Som voksne mennesker er det ubehageligt for os at blive gjort opmærksomme på, at den viden vi har, ikke er god nok til at løse problemer. Vi vil ikke gerne tabe ansigt over for andre mennesker, Det er noget alment menneskeligt, som kan betyde, at vi blokerer for læring. I denne sammenhæng hviler der et stort ansvar hos organisationens ledelse om at etablere et trygt læringsrum, hvor det, som det hedder med et populært udtryk, skal være tilladt at lære af sine fejl. Evaluatorerne skal også være opmærksomme på, hvordan deres evalueringsarbejde kan bidrage til kvalitetsudvikling i organisationer. Evaluatorerne bør fra starten inddrage organisationsmedlemmerne til at lægge rammen for evalueringen, så denne beskæftiger sig med spørgsmål, medlemmerne finder relevante. Evalueringsdesignet bør afspejle de ansattes deltagelse i forhold til dette. Ligeledes skal evaluatorerne være opmærksomme på, at de ansattes opfattelser og vurderinger inddrages i dataindsamlingen, og at formidlingen af evalueringsresultater på samme måde inddrager de ansatte. I evalueringsteorien diskuterer man, hvor tæt evaluator må være på evaluanden. Hvor objektiv er evaluator, hvis denne deltager sammen med de ansatte i at udvikle organisationen? Kan evaluator se skoven for bare træer, hvis denne bevæger sig ind fra sidelinjen og agerer som proceskonsulent i organisationen? Svaret afhænger af, hvilken position evaluator placerer sig i i evalueringsfeltet. Teorien om organisatorisk læring betoner dog vigtigheden af, at forandringsagenter interagerer sammen med organisationsmedlemmerne for at kvalitetsudvikle organisationen. 14

15 Så evaluering og læring kan kobles på følgende måder: Organisationerne skal have evalueringerne ned fra hylderne og bruge dem aktivt. Evalueringer kan dokumentere relevante problemstillinger i organisationer og kan være med til at sætte gang i en læringsproces. Evalueringer kan synliggøre teoretisk viden og synliggøre praktikeres tavse viden, og de kan dokumentere om problemet er løst. Evaluering kan lede til undren og formulering af problemer i organisationen. Den organisatoriske læring betinger, at man tager udgangspunkt i organisatoriske problemstillinger fx koordineringsproblemer, aktiviteter når ikke målgruppen, manglende resultater af ydelserne, og ikke enkeltsager som fx én elevs koncentrationsproblemer, én klients manglende motivation for selvforsørgelse, én ældre beboers ernæringsproblemer. Med den organisatoriske læring befinder vi os på organisationsniveau og ikke individniveau. Hold læringsværksteder med jævne mellemrum en halv eller hel dag. Læringsværkstederne er læringsrummet tæt på praksis. I læringsværkstederne deltager både ledere og medarbejdere. Lederen eller en ekstern konsulent fungerer som coach eller vejleder i læringsværkstederne. Læringscirklen skal følges systematisk. En typisk fejl er at springe problemdefineringsfasen over og gå direkte til løsningerne, idet organisationen vurderer, at alle er enige om problemets karakter. Organisationens opfattelse af problemet kan dog være forskellig. Organisationsmedlemmerne kan være uenige om, hvorfor der er tale om et problem, hvad der er årsagerne til problemet, og hvem det er et problem for. Hvis problemet ikke er klart defineret, kan det betyde, at organisationen tyr til løsninger, der går i forskellige retninger. Der er ikke sammenhæng mellem problem og løsninger. Organisationen skal handle på de løsninger, den er nået frem til. Den kan kun vide om den har lært noget, hvis den har handlet. Det er ledelsen, der skal sørge for, at evalueringer anvendes aktivt til læring, og det er ledelsens ansvar, at der bliver givet rum til denne læring. Evaluator skal være bevidst om at inddrage organisationens medlemmer i designet af evalueringen, i dataindsamlingen og i formidlingen af evalueringens resultater. 6.1 Vejen til en evalueringskultur KREVI har beskrevet anvendelse af evaluering til læring, som minder meget om det den danske evalueringsforsker Peter Dahler-Larsen kalder for evalueringskultur (Dahler-Larsen 2006). I organisationer med evalueringskultur indgår evalueringer som en naturlig del af at udvikle arbejdspraksis af hensyn til kvaliteten og effektiviteten i organisationerne. Dahler-Larsen (2006, s ) giver følgende signalement af en evalueringskultur i en organisation: Forkærlighed for data Organisationen bruger gyldige og pålidelige data fra evalueringer i dens refleksive praksis. Den søger mest mulig rådgivning fra data. Evalueringer, forskning, forskningsoversigter, dokumentation m.v. kan bidrage med data til organisationen. Evalueringer vil uanset deres formål altid være baseret på data. Evalueringen kan bl.a. bidrage til at klargøre, hvilke metoder der virker i forhold til at få fx unge sårbare mødre integreret på arbejdsmarkedet i form af uddannelse eller arbejde. Evalueringer kan fx være med til at 15

16 dokumentere, om det at fjerne udsatte børn og unge fra deres hjem, vil gøre en forskel for deres livsmuligheder. Lyst til eksperimenter Organisationen arbejder med eksperimenter eller projekter og anerkender at fejl eller manglende problemløsning er en god kilde til at undre sig og stille gode spørgsmål. Organisationen er med eksperimenterne åben og søgende i dens måde at finde nye måder at løse opgaverne på eller at løse helt nye opgaver. En kommune kan fx søsætte et sygedagpengeprojekt, som har ekstra fokus på sygedagpengemodtagere med bestemte lidelser. Resultaterne viser dog, at antallet af langvarige sygemeldinger i kommunen ikke mindskes med denne fokus, så kommunen begynder at søge efter andre handlingsalternativer til at mindske langvarige sygemeldinger. Et sprog til at sætte ord på problemer Gode problemformuleringer giver organisationen muligheder for at arbejde systematisk med aktiviteter til at løse problemerne. Organisationen kan være for hurtig til at springe problemformuleringen over og finde løsninger, som ikke bidrager til resultater. At sætte ord på problemet som fx manglende udnyttelse af kommunens kulturtilbud, kommunens sygedagpengeudgifter er langt over det budgetterede, fravær i et dagtilbud etc., og nærmere se på hvad problemet består i, kan være med til at fokusere løsningerne og styrke mulighederne for resultater. Har kommunen stigende sygedagpengeudgifter, vil den gå nærmere ind på at se på årsagerne til dette problem. Årsagerne kan være gode økonomiske konjunkturer, hvor flere kommer i arbejde, og flere fra den svagere del af arbejdsstyrken kommer i arbejde. Dette betyder alt andet lige flere sygemeldinger. Årsagen kan også være en erhvervsstruktur i kommunen med en stor ufaglært arbejdsstyrke med tungt løftende arbejde. Dette kan også betyde flere sygemeldinger. Årsagen kan også være manglende opfølgning fra kommunens side på de langvarige sygemeldinger. Disse koster kommunen dyrt, fordi den statslige refusion mindskes med sygemeldingens længde. Årsagerne kan være mange, men kommunen prioriterer, hvilke årsager den realistisk kan påvirke og vælger at sætte ekstra personaleressourcer af til en tæt sygedagpengeopfølgning. Problemformuleringen sætter fokus på årsager og aktiviteter og kan gøre det nemmere at evaluere, om aktiviteten har gjort en forskel. Metodeansvarlighed Organisationens ansatte er i stand til at begrunde deres valg af metoder ud fra et vidensfundament. Fx vil sagsbehandleren begrunde jobplanen for en revalidering ved bl.a. at henvise til forskning på området, evalueringer, erfaringsbaseret viden. Sagsbehandleren vil altid være eksplicit i sine valg af metoder. Metodefrihed og metodeansvarlighed kan sagtens gå hånd i hånd. Friheden giver ikke frit valg på alle hylder, da den bunder i eksplicitte argumenterede valg af metoder til at løse problemer. Vidensdeling De ansatte skal dele viden med hinanden i organisationen, for at organisationen kan være en god problemløser. De ansatte skal lære at lære at italesætte læring. 16

17 Lærere kan bl.a. dele informationer fra forskning og evalueringer om, hvad man kan gøre for at hjælpe elever med læsevanskeligheder. Lærere kan ligeledes dele deres erfaringer eller tavse viden med hinanden om læsesvage elever. Tættere bånd mellem teori og evaluering Evalueringer skal bruge den viden, som er relevant for pågældende fagområde. Evaluatorer skal bruge teorier, der understøtter valg af evalueringskriterier i deres evalueringer. Hvis evaluator fx skal vurdere, om tvangsfjernelser virker, skal evaluator kende til forskning, andre evalueringer, dokumentation m.m., der giver et billede af problemstillinger og løsninger i tvangsfjernelser af børn og unge. Dette er med til at øge gyldigheden af evalueringens konklusioner. Ræk ud over det lokale Organisationer skal bruge viden, ikke bare fra deres egen praksis men viden fra hele praksisfeltet. Organisationen kan sammenligne sig med andre organisationer benchmarke og se på, hvad de gør godt. Netværk, erfa-grupper, konferencer, weblogs m.v. Evalueringer bruges aktivt Evalueringer er en central del af læringscirklen. Hvis organisationen skal blive bedre problemløsere, skal den bruge evalueringer aktivt. Ledelsesopbakning Ledelsen i organisationen skal sørge for at give tid og rum til at arbejde med evalueringer og anvendelse af evalueringer. Medarbejderopbakning Medarbejderne skal bakke op om evalueringerne og deltage aktivt i evalueringernes anvendelse. Organisationers arbejde med organisatorisk læring eller kvalitetsudvikling kan man også kalde for evalueringskultur eller en læringskultur. Organisationer bruger informationerne fra evalueringer til kvalificeret undren og til at stille gode spørgsmål, de ser på problemløsninger ud fra problemformuleringen, vælger løsninger bl.a. via evalueringer, handler og følger op på via evalueringer, om problemet er løst eller ikke løst. Hvis problemet ikke er løst, kan læringscirklen starte på ny. Ergo lærer organisationen. 17

18 7 REFERENCER Argyris, Chris (1980), Making the undiscussable and its undiscussability discussable, i: Public Administration Review, årg. 40, nr. 3, s Argyris, Chris (1994b), Initiating change that preserves, i: Journal of Public Administration Research and Theory, årg. 4, nr. 3, s Argyris, Chris og Donald A. Schön (1996): Organizational Learning II. Addison Wesley. Bjørnávold, Jens (2000): Making learning visible. Cedefop. S Clamatide, Bruno m.fl. (2004), Læringsmiljø og læringsformer, i: Andersen, Vibeke, Bruno Clamatide & Steen Høyrup, red.: Arbejdspladsen som læringsmiljø. Roskilde Universitetsforlag. Dahler-Larsen, Peter (1996), Kvalitative evalueringsmetoder i brugerundersøgelser. Hvad kan offentlige organisationer lære?, i: Nordisk Administrativt Tidsskrift, årg. 77, nr. 2, s Dahler-Larsen, Peter (2000), Evalueringens begrundelsessammenhænge, i: Forskningstidsskrift fra Danmarks Lærerhøjskole, 4. årg., nr. 6. Dahler- Larsen, Peter (2006): Evalueringskultur et begreb bliver til. Syddansk Universitetsforlag. Donaldson, Stewart (2008): Advanced Applications of Program Theory, workshop, det amerikanske evalueringsselskab, den 5. november, Denver. Elkjær, Bente og Anne-Grete Lysgaard (1998): Med læreprocessens blik en undersøgelse af konsulentprojekter i mindre virksomheder. Samfundslitteratur. Elsborg, Steen (2004), Facilitering af arbejdspladslæring i: Andersen, Vibeke, Bruno Clematide & Steen Høyrup, red.: Arbejdspladsen som læringsmiljø. Roskilde Universitetsforlag Foss Hansen, Hanne (2001), Evaluering: Teori og praksis i designprocessen, i: Nordiske Organisasjonsstudier, vol. 3, nr. 3, s Foss Hansen, Hanne (2008), Systematisk evalueringsstyring: potentialer og udfordringer, i: Politik, nr. 1., vol. 11, s Foss Hansen, Hanne (2008b), Akkreditering: Kvalitetsledelse, konkurrenceregulering og/eller modefænomen, i: Administrativ Debat, nr. 2. Hansson, Finn (1998), Evaluation Research and Sociology in Denmark: A Tale of Two Cultures, i: New Directions For Evaluation, nr. 77, s Harrit, Ole (1999), Evaluering som professionel arbejdsform, i: Hermansen (red.): Kvalitet i skolen. Klim. Hoole, Emily og Tracy E. Patterson (2008), Voices From the Field: Evaluation as Part of a Learning Culture, i: New Directions for Evaluation, nr. 119, s

19 Høyrup, Steen (2004), Læringsformer, refleksionsprocesser og læringsrum i arbejdslivslæring, i: Andersen, Vibeke, Bruno Clematide & Steen Høyrup, red.: Arbejdspladsen som læringsmiljø. Roskilde Universitetsforlag. Illeris Knud (2002), Fra erhvervsrettet uddannelse til læring i arbejdslivet, i: Illeris, red: Udspil om læring i arbejdslivet. Roskilde Universitetsforlag. Illeris, Knud & samarbejdspartnere (2004): Læring i arbejdslivet. Roskilde Universitetsforlag. Kanter, Rosabeth Moss & Derick Brinkerhoff (1981), Organizational Performance: Recent Developments in Measurement, i Annual Review of Sociology, vol. 7, s KREVI Evalueringslandskabet. KREVI 2008b. Effektiv puljestyring som vejen til resultater. Krogstrup, Hanne Kathrine (2006): Evalueringsmodeller. 2. udgave. Academica. Lindblom, Charles E. (1959), The Science of Muddling Through, i: Public Administration Review, vol. 19, nr. 2, s Lindblom, Charles E. (1979), Still Muddling, Not Yet Through, i: Public Administration Review, vol. 39, nr. 6, s McClintock, Charles (1990), Administrators as applied theorists, i: New Directions for Program Evaluation, nr. 47, s Meldgaard, Rasmus (2003), Forandring og læring via evaluering. Learning Lab Denmark. Olsen, Johan P. (2005), Maybe It Is Time to Rediscover Bureaucracy, i: Journal of Public Administration Research and Theory, vol. 16, s Patton, Michael Quinn (1990), The Challenge of Being a Profession, i: American Journal of Evaluation, vol. 11, nr. 1, s Patton, Michael Quinn (1996), A World Larger than Formative and Summative, i: American Journal of Evaluation, vol. 17, nr. 2, s Patton, Michael Quinn (2008), New and Emergent Directions in Evaluation Policy and Practice Through the Lens of Utilization-Focused Evaluation, session 558, den 7. november, det amerikanske evalueringsselskab, Denver. Patton, Michael Quinn (2007), Process Use as a Usefulism, i: New Directions For Evaluation, nr. 116, s Presskill, Hallie og Rosalie T. Torres (2001): Evaluation and Organizational Learning: Past, Present, and Future, i: American Journal of Evaluation, vol. 22, nr. 3, s Presskill, Hallie (2004), The Transformational Power of Evaluation, i: Alkin, ed.: Evaluation Roots. Sage, s

20 Presskill, Hallie (2008), Evaluation s Second Act: A Spotlight on Learning, i: American Journal of Evaluation, vol. 29, nr. 2, s Regeringen august Bedre velfærd og store arbejdsglæde regeringens strategi for høj kvalitet i den offentlige service. Schmidt, Mary R. (2000), You know more than you can say: in memory of Donald A. Schön ( ), i: Public Administration Review, årg. 60, nr. 3, s Schön, Donald A. (1975), Deutero-learning in organizations: learning for increased effectiveness, i: Organizational Dynamics, årg. 4, nr. 1, s Schön, Donald A. (1983): Den Reflekterende Praktiker hvordan professionelle tænker, når de arbejder. Klim, Århus. Schön, Donald A. (1987): Educating the reflective practioner toward a new design for teaching and learning in the professions. Jossey Bass, London, s Schön, Donald A. (1995), The new scholarship requires a new epistemology, i: CHANGE, November/December, s Schön, Donald A. (2000), Udvikling af ekspertise gennem refleksion i handling, i: Illeris (red.): Tekster om læring. Roskilde Universitetsforlag. S Schwandt, Thomas A. (1992), Better Living Through Evaluation? Images of Progress Shaping Evaluation Practice, i: American Journal of Evaluation, vol. 13, nr. 2, s Schwandt, Thomas A. (1997), Evaluation as Practical Hermeneutics, i: Evaluation, vol. 3, nr. 1, s Schwandt, Thomas A. (2003), Back to the Rough Ground! Beyond theory to Practice in Evaluation, vol. 9, nr. 3, s Schwandt, Thomas A. (2005), The Centrality of Practice to Evaluation, i: American Journal of Evaluation, vol. 26, nr. 1, s Schwandt, Thomas A. (2008), Educating for Intelligent Belief in Evaluation, American Journal of Evaluation, vol. 29, nr. 2, Schwandt, Thomas A. 2008b), Serving Elites and Civil Society: Evaluation imaginaries in a Globalized World, session 899, den 8. november, det amerikanske evalueringsselskab, Denver. Scriven, Michael (1996), Types of Evaluation and Types of Evaluator, i: American Journal of Evaluation, vol. 17, nr. 2, s Shadish, William R. (1998), Evaluation Theory is Who We Are, i: American Journal of Evaluation, vol. 19, nr. 1, s Weiss, Carol H. (1998), Have We Learned Anything New About the Use of Evaluation?, i: American Journal of Evaluation, vol. 19, nr. 1, s

Evalueringer af hvad eller brug af evalueringer i organisationer

Evalueringer af hvad eller brug af evalueringer i organisationer Evalueringer af hvad eller brug af evalueringer i organisationer Finn Hansson Lektor, PhD Institut for Ledelse, Politik og Filosofi Copenhagen Business School 1 Disposition Former for evalueringer Interesser

Læs mere

EVALUERINGSTEORI LÆRINGSSEMINAR, DES-KONFERENCEN 2011 BENTE BJØRNHOLT OG CARSTEN STRØMBÆK PEDERSEN

EVALUERINGSTEORI LÆRINGSSEMINAR, DES-KONFERENCEN 2011 BENTE BJØRNHOLT OG CARSTEN STRØMBÆK PEDERSEN EVALUERINGSTEORI LÆRINGSSEMINAR, DES-KONFERENCEN 2011 BENTE BJØRNHOLT OG CARSTEN STRØMBÆK PEDERSEN PROGRAMMET I DAG 1. Introduktion 2. EvalueringsteoriER ikke bare én men mange 3. Evalueringsplanen og

Læs mere

Forskning i socialpædagogik socialpædagogisk forskning?

Forskning i socialpædagogik socialpædagogisk forskning? Forskning i socialpædagogik socialpædagogisk forskning? eller knudramian.pbwiki.com www.regionmidtjylland.dkc Indhold Professionsforskning til problemløsning eller som slagvåben? Hvad er forskning? Hvad

Læs mere

Bilag. Resume. Side 1 af 12

Bilag. Resume. Side 1 af 12 Bilag Resume I denne opgave, lægges der fokus på unge og ensomhed gennem sociale medier. Vi har i denne opgave valgt at benytte Facebook som det sociale medie vi ligger fokus på, da det er det største

Læs mere

Velkommen til Ny Nordisk Skole. Ved Danmarks Evalueringsinstitut (EVA) August 2013

Velkommen til Ny Nordisk Skole. Ved Danmarks Evalueringsinstitut (EVA) August 2013 Velkommen til Ny Nordisk Skole Ved Danmarks Evalueringsinstitut (EVA) August 2013 Ny Nordisk Skole - i en nøddeskal Ved Katja Munch Thorsen Danmarks Evalueringsinstitut (EVA) August 2013 Målene for Ny

Læs mere

Implementering af evidensbaseret viden lederskab som bærende faktor

Implementering af evidensbaseret viden lederskab som bærende faktor Implementering af evidensbaseret viden lederskab som bærende faktor Bianca Albers Familie og Evidens Center Fokus for oplægget Evidens Ledelse Implementering Outcome Evidensbaseret vs. evidensinformeret

Læs mere

EVIDENSBASERET COACHING

EVIDENSBASERET COACHING EVIDENSBASERET COACHING - SAMTALER BASERET PÅ DEN BEDST TILGÆNGELIGE VIDEN VED FORMAND FOR SEBC, EBBE LAVENDT STIFTER@SEBC.DK, WWW.EVIDENSBASERETCOACHING.DK Der vil være en times forelæsning efterfulgt

Læs mere

Hvordan styrker man evalueringskapaciteten i kommunerne? Konsulent, Jais Brændgaard Heilesen"

Hvordan styrker man evalueringskapaciteten i kommunerne? Konsulent, Jais Brændgaard Heilesen Hvordan styrker man evalueringskapaciteten i kommunerne? Konsulent, Jais Brændgaard Heilesen" Hvorfor bruge energi på evaluering i kommunerne?" Evaluering er interessant, fordi det kan udvikle vores praksis

Læs mere

Erfaringer med akkreditering i Danmark

Erfaringer med akkreditering i Danmark Erfaringer med akkreditering i Danmark Notat KREVI Akkreditering vinder i disse år frem som styringsredskab inden for både den regionale og kommunale sektor. Kommunerne er i gang med som forsøg at udvikle

Læs mere

Mit indlæg omkring transfer

Mit indlæg omkring transfer Mit indlæg omkring transfer Hvad er det for faktorer, der påvirker en transfer? Hvordan kan vi reducere udfordringerne omkring en transfer? Hvad skal man overhovedet forstå ved transfer? Anvendelsesorienteret

Læs mere

Honey og Munfords læringsstile med udgangspunkt i Kolbs læringsteori

Honey og Munfords læringsstile med udgangspunkt i Kolbs læringsteori Honey og Munfords læringsstile med udgangspunkt i Kolbs læringsteori Læringscyklus Kolbs model tager udgangspunkt i, at vi lærer af de erfaringer, vi gør os. Erfaringen er altså udgangspunktet, for det

Læs mere

Diplomuddannelse er ikke en privat sag

Diplomuddannelse er ikke en privat sag Transfer fra diplomuddannelse - en pædagogisk ledelsesopgave Anne-Birgitte Rohwedder. Pædagogisk leder på Randers Social - og Sundhedsskole. Master I pædagogisk udviklingsarbejde fra DPU, Aarhus Universitet,

Læs mere

At udvikle og evaluere praktisk arbejde i naturfag

At udvikle og evaluere praktisk arbejde i naturfag Kapitel 5 At udvikle og evaluere praktisk arbejde i naturfag Robin Millar Praktisk arbejde er en væsentlig del af undervisningen i naturfag. I naturfag forsøger vi at udvikle elevernes kendskab til naturen

Læs mere

Projektledelse i praksis

Projektledelse i praksis Projektledelse i praksis - Hvordan skaber man (grundlaget) for gode beslutninger? Martin Malis Business Consulting, NNIT mtmi@nnit.com 20. maj, 2010 Agenda Project Governance Portfolio Management Project

Læs mere

19.7 ALMEN PÆDAGOGIK. Pædagogisk diplomuddannelse

19.7 ALMEN PÆDAGOGIK. Pædagogisk diplomuddannelse Pædagogisk diplomuddannelse 19.7 ALMEN PÆDAGOGIK Mål for læringsudbytte skal opnå kompetencer inden for pædagogisk virksomhed i offentlige og private institutioner, hvor uddannelse, undervisning og læring

Læs mere

Åh nej, ikke endnu et projekt om sygefravær!

Åh nej, ikke endnu et projekt om sygefravær! Åh nej, ikke endnu et projekt om sygefravær! Workshop AM:2013 kl. 10:30-11:45 Sven Skovmand Eriksen, Personalepolitiskchef Region Hovedstaden og Casper Burlin, Seniorkonsulent, Teknologisk Institut Indhold

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Fremtidens kliniske uddannelse på sygeplejerskeuddannelsen. Ét bud: Tværfagligt Klinisk Studieafsnit

Fremtidens kliniske uddannelse på sygeplejerskeuddannelsen. Ét bud: Tværfagligt Klinisk Studieafsnit Fremtidens kliniske uddannelse på sygeplejerskeuddannelsen Ét bud: Tværfagligt Klinisk Studieafsnit Bekendtgørelsesbestemt: Fra Bekendtgørelse om uddannelsen til professionsbachelorer: 1. Formålet med

Læs mere

Vejledning til brugen af bybrandet

Vejledning til brugen af bybrandet Vejledning til brugen af bybrandet Indhold Hvorfor bruge bybrandet? s. 3-4 Inspiration/ big idea s. 5-10 Syv former for bybranding s. 11-18 Brug af logoet s. 19-21 Find desuden flere cases, designelementer

Læs mere

Transfer - sammenhæng mellem uddannelse og anvendelse Oplæg på baggrund af flg. kilder:

Transfer - sammenhæng mellem uddannelse og anvendelse Oplæg på baggrund af flg. kilder: Transfer - sammenhæng mellem uddannelse og anvendelse Oplæg på baggrund af flg. kilder: Bjarne Wahlgren og Vibe Aarkrog (2012): Transfer Kompetence i en professionel sammenhæng. Aarhus Universitetsforlag

Læs mere

Lene Tanggaard, Ph.d., Professor, Institut for Kommunikation, Aalborg Universitet

Lene Tanggaard, Ph.d., Professor, Institut for Kommunikation, Aalborg Universitet Lene Tanggaard, Ph.d., Professor, Institut for Kommunikation, Aalborg Universitet It may be that genuine learning may always have this dark side, this not-fully knowing what one is doing. It may be learning

Læs mere

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Seminar for Fremfærd, d. 2. oktober 2014 Peter Hasle, professor Center for Industriel Produktion, Institut for Økonomi og Ledelse, Aalborg Universitet

Læs mere

Facilitering i krydsfeltet mellem evaluering og læring - når visuelle stilladser støtter organisatorisk læring

Facilitering i krydsfeltet mellem evaluering og læring - når visuelle stilladser støtter organisatorisk læring Facilitering i krydsfeltet mellem evaluering og læring - når visuelle stilladser støtter organisatorisk læring Evaluering Læring Visuelle stilladser DES Læringsseminar den 12. september 2014 Læringsseminaret

Læs mere

Sesjon 8: Utvikling av egen praksis gjennom LP 13.00 13.45

Sesjon 8: Utvikling av egen praksis gjennom LP 13.00 13.45 Sesjon 8: Utvikling av egen praksis gjennom LP 13.00 13.45 V. Martin Finderup Andersen, Adjunkt University College Nordjylland, Act2Learn, Pædagogik Læreruddannet, Diplom i Ledelse og Master i Ledelses-

Læs mere

LANDSCAPE SPRAWL. Marie Markman, billedkunstner, cand.hort.arch., ph.d.

LANDSCAPE SPRAWL. Marie Markman, billedkunstner, cand.hort.arch., ph.d. LANDSCAPE SPRAWL Marie Markman, billedkunstner, cand.hort.arch., ph.d. LANDSKABSSPREDNING Marie Markman, billedkunstner, cand.hort.arch., ph.d. I Center for Strategisk Byforskning har vi de sidste 10 år

Læs mere

Sprogdidaktisk model. Sprogpakken og den sprogdidaktiske model, SMTTE. Sprogdidaktisk model - Sprogpakken.dk

Sprogdidaktisk model. Sprogpakken og den sprogdidaktiske model, SMTTE. Sprogdidaktisk model - Sprogpakken.dk Sprogdidaktisk model Til sprogpakkens sprogdidaktiske model anvendes en kendt og i den pædagogiske verden ofte anvendt didaktisk model, nemlig SMTTE. Den følgende tekst er først en beskrivelse af SMTTE

Læs mere

SAMMENFATNING RESUME AF UDREDNINGEN ARBEJDSLIVSKVALITET OG MODERNE ARBEJDSLIV

SAMMENFATNING RESUME AF UDREDNINGEN ARBEJDSLIVSKVALITET OG MODERNE ARBEJDSLIV SAMMENFATNING RESUME AF UDREDNINGEN ARBEJDSLIVSKVALITET OG MODERNE ARBEJDSLIV Af Stine Jacobsen, Helle Holt, Pia Bramming og Henrik Holt Larsen RESUME AF UDREDNINGEN ARBEJDSLIVSKVALITET OG MODERNE ARBEJDSLIV

Læs mere

Det Sociale Kapitel. - i Region Midtjylland. Region Midtjylland. Det Sociale Kapitel

Det Sociale Kapitel. - i Region Midtjylland. Region Midtjylland. Det Sociale Kapitel Det Sociale Kapitel - i Region Midtjylland Region Midtjylland Det Sociale Kapitel 1. FORORD OG FORMÅL Region Midtjyllands Ledelses- og Styringsgrundlag, MED- og Arbejdsmiljøaftalen samt Personalepolitikken

Læs mere

Workshop 4: Løbende evaluering og Faglig dokumentation

Workshop 4: Løbende evaluering og Faglig dokumentation Workshop 4: Løbende evaluering og Faglig dokumentation VUC Vingsted kursus Onsdag d. 11. August 2010 Christina Laugesen, Evalueringskonsulent Danmarks Evalueringsinstitut (EVA) Hvem er jeg? Christina Laugesen

Læs mere

UDDANNELSESBESKRIVELSE KREATIV LÆRING 2012

UDDANNELSESBESKRIVELSE KREATIV LÆRING 2012 UDDANNELSESBESKRIVELSE KREATIV LÆRING 2012 Indhold Målgruppe for uddannelsen... 2 Dit udbytte på uddannelsen... 2 Den Kreative Platform... 3 Uddannelse på diplom niveau... 3 Uddannelses omfang... 4 Seminarer...

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

UDEVA - Set med andre øjne

UDEVA - Set med andre øjne UDEVA - Set med andre øjne Temaeftermiddag på Gentofte Sygehus 17. September 2013 V/ Rikke Sørup, Danmarks Evalueringsinstitut rs@eva.dk www.eva.dk Slagplan Evaluering og tilfredshedsmålinger Hvordan omsættes

Læs mere

SOCIALE MEDIER ONLINE MARKETING 2. SEMESTER, FORÅR 2014

SOCIALE MEDIER ONLINE MARKETING 2. SEMESTER, FORÅR 2014 SOCIALE MEDIER ONLINE MARKETING 2. SEMESTER, FORÅR 2014 SOCIALE MEDIER ONLINE MARKETING 2. SEMESTER, FORÅR 2014 DAGENS PROGRAM Sociale medier og engagerende content Hvad, hvor, hvem Godt indhold og Content

Læs mere

SOCIALE MEDIER ONLINE MARKETING 2. SEMESTER, FORÅR 2014

SOCIALE MEDIER ONLINE MARKETING 2. SEMESTER, FORÅR 2014 SOCIALE MEDIER ONLINE MARKETING 2. SEMESTER, FORÅR 2014 SOCIALE MEDIER ONLINE MARKETING 2. SEMESTER, FORÅR 2014 DAGENS PROGRAM Sociale medier og engagerende content Hvad, hvor, hvem Godt indhold og Content

Læs mere

GROW2 COACHUDDANNELSE GROW2 CERTIFICERET COACHUDDANNELSE DIN DIREKTE VEJ TIL EN ICF CERTIFICERING

GROW2 COACHUDDANNELSE GROW2 CERTIFICERET COACHUDDANNELSE DIN DIREKTE VEJ TIL EN ICF CERTIFICERING COACHUDDANNELSE CERTIFICERET COACHUDDANNELSE DIN DIREKTE VEJ TIL EN ICF CERTIFICERING En STYRKEBASERET coachuddannelse der udvikler dit indre LEDERSKAB & DIG som PROFESSIONEL COACH ICF AKKREDITERET Jeg

Læs mere

Artfulness i læring og undervisning: et forskningsprojekt om kreativitet og æstetiske læreprocesser

Artfulness i læring og undervisning: et forskningsprojekt om kreativitet og æstetiske læreprocesser Artfulness i læring og undervisning: et forskningsprojekt om kreativitet og æstetiske læreprocesser Af Tatiana Chemi, PhD, Post Doc. Forsker, Universe Research Lab/Universe Fonden i og Danmarks Pædagogiske

Læs mere

august 2009 Sygeplejerskeuddannelsen

august 2009 Sygeplejerskeuddannelsen Pædagogiske værdier august 2009 Sygeplejerskeuddannelsen Pædagogiske værdier for Sygeplejerskeuddannelsen UCN Den pædagogiske praksis i Sygeplejerskeuddannelsen UCN tilrettelægges med udgangspunkt i fem

Læs mere

INKLUSIONSLEDER I KØGE KOMMUNE. Uddannelse i inklusionsprocesser for ledere i Dagtilbud

INKLUSIONSLEDER I KØGE KOMMUNE. Uddannelse i inklusionsprocesser for ledere i Dagtilbud INKLUSIONSLEDER I KØGE KOMMUNE Uddannelse i inklusionsprocesser for ledere i Dagtilbud Velkommen! Uddannelse til inklusionsleder er et uddannelsesforløb for alle ledere i Køge Kommunes dagtilbud. Formålet

Læs mere

Trivselsrådgiver uddannelsen

Trivselsrådgiver uddannelsen Trivselsrådgiver uddannelsen En trivselsrådgiver er en resurseperson i organisationen, som kan udspørge, opsamle og formidle viden om trivsel. Rådgiveren er ikke behandler, terapeut eller proceskonsulent.

Læs mere

Teamledelse. På kurset arbejder du med: Giv dit team god grund til at følge dig. Hvem deltager?

Teamledelse. På kurset arbejder du med: Giv dit team god grund til at følge dig. Hvem deltager? Teamledelse Teamledelse Skab optimale rammer for dit team, og opnå bedre resultater Giv dit team god grund til at følge dig Fysiske teams, teams på distancen, nationale og globale teams skal ikke bare

Læs mere

Evalueringsguide. Fase 1: Opstart af evalueringsindsats Indledningsvis kan man med fordel stille følgende spørgsmål til projektet:

Evalueringsguide. Fase 1: Opstart af evalueringsindsats Indledningsvis kan man med fordel stille følgende spørgsmål til projektet: Evalueringsguide Denne guide er udarbejdet af Region Sjælland, Regional Udvikling, som inspiration til at evaluere og effektmåle projekter gennemført med tilskud fra de regionale udviklingsmidler. Evalueringsguiden

Læs mere

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Indledning Intet godt resultat på en dansk arbejdsplads

Læs mere

moving business forward UNIK PERFORM NCE Fremtidens uddannelse, kurser og kompetenceudvikling

moving business forward UNIK PERFORM NCE Fremtidens uddannelse, kurser og kompetenceudvikling moving business forward NYE STANDARDER FOR LEARNING & DEVELOPMENT UNIK PERFORM NCE Fremtidens uddannelse, kurser og kompetenceudvikling UNIK PERFORMANCE Unik Performance ønsker at sætte nye standarder

Læs mere

FLERE I JOB OG UDDANNELSE

FLERE I JOB OG UDDANNELSE FLERE I JOB OG UDDANNELSE Hjørring Kommune gør en historisk stor indsats for at bringe flere ledige og sygemeldte ind på arbejdsmarkedet Oktober 2014 Afdeling: Arbejdsmarkedsforvaltningen Initialer:TB

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Evaluering i natur og samfund

Evaluering i natur og samfund Evaluering i natur og samfund Ordet evaluering er hver mands eje. Alle evaluerer. Projekter, programmer, politikker, love, ledere, medarbejdere, elever evalueres. Vi har Danmarks Evalueringsinstitut og

Læs mere

Indsats for udvikling af børns. Sprog og sociale kompetencer på dagtilbudsområdet 2012-2013

Indsats for udvikling af børns. Sprog og sociale kompetencer på dagtilbudsområdet 2012-2013 Indsats for udvikling af børns Sprog og sociale kompetencer på dagtilbudsområdet 2012-2013 VI GIVER FLERE BØRN GODE KORT PÅ HÅNDEN OG EN GOD START PÅ LIVET For at give flere børn gode livschancher har

Læs mere

Evalueringsdrevet ledelse Institut for ledelse og forvaltning. 12. September 2014

Evalueringsdrevet ledelse Institut for ledelse og forvaltning. 12. September 2014 Evalueringsdrevet ledelse Institut for ledelse og forvaltning 12. September 2014 For yderligere information Tommy Hansen, adjunkt og projektleder Tlf: 45 72487716 Email: tomh@phmetropol.dk Lotte Trangbæk,

Læs mere

Sound Forum Øresund. Om projektet. Lyd-clusteret. Perspektiver. - Et netværksprojekt på tværs af sektorerne. - Rammerne for projektet

Sound Forum Øresund. Om projektet. Lyd-clusteret. Perspektiver. - Et netværksprojekt på tværs af sektorerne. - Rammerne for projektet Morten Jaeger - Underviser v. KU, Rytmisk Musikkonservatorium og RUC - Komponist og producer, Fishcorp - Spildesign, Learning Lab, DPU - Konsulent, innovation og spil v. Workz a/s Sound Forum Øresund -

Læs mere

Formålet er at se på sammenhænge mellem visiterede ydelser, metoder og indsats.

Formålet er at se på sammenhænge mellem visiterede ydelser, metoder og indsats. Tilsyn Uanmeldt tilsyn 29. oktober 2014 Bostøtte korpset Leder Mette Raabjerg Tilsynsførende Mia Gry Mortensen Tilsynsførende Hanne Vesterbæk Fogdal Tilsynsførende Pia Bjerring Strandbygaard Tilsynet 2014

Læs mere

Mangler du som leder kompetencer til at skabe resultater sammen med andre?

Mangler du som leder kompetencer til at skabe resultater sammen med andre? Leadership Program PLP II When business gets personal! Mangler du som leder kompetencer til at skabe resultater sammen med andre? Leadership Program PLP II Acuity World Fortsæt Our field of expertise din

Læs mere

Offentlig Økonomistyring

Offentlig Økonomistyring Offentlig Økonomistyring Artikel trykt i Offentlig Økonomistyring. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største

Læs mere

AM:2014 Mellem forskningsformidling og facilitering - et indblik i rejseholdets metode

AM:2014 Mellem forskningsformidling og facilitering - et indblik i rejseholdets metode AM:2014 Mellem forskningsformidling og facilitering - et indblik i rejseholdets metode Inge Larsen, VFAs rejsehold Det sagde deltagerne på WAW Det har en kæmpe betydning hvordan viden bliver formidlet

Læs mere

MacMann Berg morgenmøde 2014 Return On Investment værdiskabende ledelse

MacMann Berg morgenmøde 2014 Return On Investment værdiskabende ledelse MacMann Berg morgenmøde 2014 Return On Investment værdiskabende ledelse Programoversigt 08:30 Kaffe, the og brød 09:00 Velkommen til morgenmøde Vores ambitioner med morgenmøder Kan det betale sig? En hurtig

Læs mere

A. Beskrivelse af praktikstedet Skriv i de hvide felter:

A. Beskrivelse af praktikstedet Skriv i de hvide felter: PRAKTIKBESKRIVELSE A. Beskrivelse af praktikstedet Skriv i de hvide felter: Institutionens navn: Ahornparken Adresse: Skovgårdsvej 32, 3200 Helsinge Tlf.: 72499001 E-mailadresse ahornparken/gribskov@gribskov.dk

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Hvem er jeg? En forandringsleder der igennem de seneste 18 år har arbejdet

Læs mere

Ledelse: Performance Management Odense, lokale 096

Ledelse: Performance Management Odense, lokale 096 SDU Samfundsvidenskab FMOL Forårssemesteret 2012 Ledelse: Performance Management Odense, lokale 096 Underviser og fagansvarlig: Lektor Morten Balle Hansen Foreløbig Læseplan og Pensumliste 17 januar 2012

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Mangfoldighedsindsatsen kort og godt

Mangfoldighedsindsatsen kort og godt Mangfoldighedsindsatsen kort og godt Region Midtjylland Koncern HR Udvikling og arbejdsmiljø 2 Mangfoldighedsindsatsen kort og godt FORORD Region Midtjylland ønsker, at personalesammensætningen afspejler

Læs mere

Playmakeruddannelsen et bud på uddannelse af fremtidens kommunale medarbejdere. lea@viauc.dk

Playmakeruddannelsen et bud på uddannelse af fremtidens kommunale medarbejdere. lea@viauc.dk I Playmakeruddannelsen et bud på uddannelse af fremtidens kommunale medarbejdere Dogmeudfordring Styring Medborgerskabelse Viden der virker Ledelse og engagement Mål og resultater Tillid og ansvar Innovation

Læs mere

FAGBESKRIVELSE AFSPÆNDINGSPÆDAGOGISK ERGONOMI OG SUNDHEDSFREMME

FAGBESKRIVELSE AFSPÆNDINGSPÆDAGOGISK ERGONOMI OG SUNDHEDSFREMME FAGBESKRIVELSE VÆGTNING 3 ECTS-point AFSPÆNDINGSPÆDAGOGISK ERGONOMI OG SUNDHEDSFREMME PLACERING I UDDANNELSEN Der undervises i faget på uddannelsens 3. og 4. semester. Faget er et afspændingspædagogisk

Læs mere

Politik for grunduddannelse på Aarhus Universitetshospital

Politik for grunduddannelse på Aarhus Universitetshospital Politik for grunduddannelse på Aarhus Universitetshospital Aarhus Universitetshospital Uddannelsesrådet Indholdsfortegnelse Politik for grunduddannelsesområdet Aarhus Universitetshospital... 1 Formål med

Læs mere

Et praksis perspektiv på evidens

Et praksis perspektiv på evidens Et praksis perspektiv på evidens - Hvordan kan borgerens og omsorgsmedarbejderens hverdag se ud, når evidens er på dagsordenen? Klaus Bjerre Kyllingsbæk, forstander Helhedstilbuddet Bank Mikkelsensvej

Læs mere

Kvalitetsledelse af jeres ydelser og services

Kvalitetsledelse af jeres ydelser og services Tryksag 541-643 Hvis I vil vide mere Kom godt i gang med standarder I er velkomne til at kontakte vores erfarne konsulenter inden for kvalitetsledelse på telefon 39 96 61 01 eller consulting@ds.dk. Kvalitetsledelse

Læs mere

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI INTRO KOMPETENCEUDVIKLING TIL GAVN FOR BÅDE MEDARBEJDERE OG INSTITUT MISSION ˮ Institut for Menneskerettigheders kompetenceudvikling skal målrettet understøtte

Læs mere

Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne

Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne 4 5 Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne Når en buschauffør begynder at bruge sin egen person bag rattet, skaber han

Læs mere

Paper til Technucation session 44 ved konferencen: Nordisk netværk for

Paper til Technucation session 44 ved konferencen: Nordisk netværk for Paper til Technucation session 44 ved konferencen: Nordisk netværk for professionsforskning den 25. oktober 2012 Ulla Gars Jensen, Lektor ved Institut for sygepleje Professionshøjskolen Metropol og forsker

Læs mere

Innovativ undervisning med it. hvad sker der? Rasmus Fink Lorentzen, ph.d.-stipendiat, VIA UC/IUP (DPU) ralo@viauc.dk

Innovativ undervisning med it. hvad sker der? Rasmus Fink Lorentzen, ph.d.-stipendiat, VIA UC/IUP (DPU) ralo@viauc.dk Innovativ undervisning med it hvad sker der? Rasmus Fink Lorentzen, ph.d.-stipendiat, VIA UC/IUP (DPU) ralo@viauc.dk Kilde: Politiken februar15 om Technucation Status på it Agenda Hvad taler vi om, når

Læs mere

UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING

UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING Indhold Målgruppe for uddannelsen... 2 Dit udbytte som deltager... 2 Uddannelse på diplom niveau... 3 Uddannelses omfang... 3 Seminarer... 3 Læringsform...

Læs mere

Systemisk leder- og konsulentuddannelse

Systemisk leder- og konsulentuddannelse Hold 45, København, 2016-2017 I særklasse den bedste lederuddannelse i mit meget lange lederliv. Mine møder er blevet langt mere effektive, og jeg har fået skærpet mine strategiske kompetencer. (Anker

Læs mere

Vejledning til ansøgning om deltagelse i projekt VIDA 15.26.01.20 Ansøgningsfrist d. 1. september 2015

Vejledning til ansøgning om deltagelse i projekt VIDA 15.26.01.20 Ansøgningsfrist d. 1. september 2015 Ministeriet for Børn, Ligestilling, Integration og Sociale Forhold Vejledning til ansøgning om deltagelse i projekt VIDA 15.26.01.20 Ansøgningsfrist d. 1. september 2015 INDHOLDSFORTEGNELSE 1. Indledning...

Læs mere

Undervisning. Verdens bedste investering

Undervisning. Verdens bedste investering Undervisning Verdens bedste investering Undervisning Verdens bedste investering Lærerne har nøglen The principles show how important are design and the orchestration of learning rather than simply providing

Læs mere

Projektlederuddannelsen

Projektlederuddannelsen Projektlederuddannelsen Intensiveret fokus på egen praksis Projektlederen skal kunne skabe og facilitere resultater og udvikling af organisation og mennesker. De traditionelle metoder og værktøjer skal

Læs mere

Af lektor Katrine Schumann og lektor Anni S. Pedersen, pædagoguddannelsen, UCN

Af lektor Katrine Schumann og lektor Anni S. Pedersen, pædagoguddannelsen, UCN Portfoliomodellen: - Læring mellem praksis og teori i diplomuddannelserne Af lektor Katrine Schumann og lektor Anni S. Pedersen, pædagoguddannelsen, UCN - Jeg forventer at få noget teori koblet på det,

Læs mere

Ledelse i TDC. Casebeskrivelse Conmoto A/S Human Business Development. DMR Konsulentprisen 2006 TDC A/S

Ledelse i TDC. Casebeskrivelse Conmoto A/S Human Business Development. DMR Konsulentprisen 2006 TDC A/S Ledelse i TDC Casebeskrivelse Conmoto A/S Human Business Development DMR Konsulentprisen 2006 TDC A/S November 2005 Indledning Nedenstående case er en beskrivelse af samarbejdet mellem TDC Koncern HR og

Læs mere

Barnet i Centrum 2 Informationsmøde den 17. marts 2015

Barnet i Centrum 2 Informationsmøde den 17. marts 2015 Barnet i Centrum 2 Informationsmøde den 17. marts 2015 Hvorfor deltage i Barnet i Centrum? - Erfaringer fra Svendborg kommunes deltagelse i Barnet i Centrum 1 Ved Birgit Lindberg dagtilbudschef Dagtilbudsområdet

Læs mere

Guide til tovholderne og deres AMUledere

Guide til tovholderne og deres AMUledere Guide til tovholderne og deres AMUledere TUP-projektet: Underviserens nye muligheder med innovative læringsarenaer November 2012 ILVEU: Guide til tovholderne og deres AMU-ledere Side 2 af 10 [Indholdsfortegnelse]

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

Udviklingsprojekter i Hjertecentret

Udviklingsprojekter i Hjertecentret Udviklingsprojekter i Hjertecentret En fremgangsmåde og skabelon til projektbeskrivelse og gennemførelse og implementering af kliniske udviklingsprojekter i sygeplejen Projektmetoden er en velbeskrevet

Læs mere

Titel Systemisk Analyse af Pædagogisk Praksis et pilotprojekt i Dagtilbud i Varde kommune

Titel Systemisk Analyse af Pædagogisk Praksis et pilotprojekt i Dagtilbud i Varde kommune Dato 07.02.2011 Dok.nr. 764907 Sagsnr. 752309 Ref. edni Titel Systemisk Analyse af Pædagogisk Praksis et pilotprojekt i Dagtilbud i Varde kommune Baggrund Med baggrund i Varde Kommunes overordnede Børn

Læs mere

Økonomi og Socialfaglig sagsbehandling

Økonomi og Socialfaglig sagsbehandling Økonomi og Socialfaglig sagsbehandling Adjunkt i samfundsvidenskab Det Samfundsfaglige og Pædagogiske Fakultet Navn Navnesen Workshop 9: Vil anerkendelse af økonomi som en del af socialrådgiveres faglige

Læs mere

Hvordan kan vi evaluere det?

Hvordan kan vi evaluere det? Hvordan kan vi evaluere det? En guide til, hvordan man selv kan evaluere projekter, undervisningsforløb og læremidler Af Dorthe Carlsen, lektor, Videncenter for almen pædagogik og formidling, UC Syddanmark

Læs mere

Menneskelig udvikling og modning tak!

Menneskelig udvikling og modning tak! Menneskelig udvikling og modning tak! - når det sociale fællesskab bliver for krævende i forbindelse med et efterskoleophold Vibeke Haugaard Knudsen Stud.mag. & BA i teologi Læring og forandringsprocesser

Læs mere

HVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER? 15.06.2009 1/32

HVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER? 15.06.2009 1/32 HVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER?? 15.06.2009 1/32 3 studier Social kapital (NFA m.fl.) 2008 Rapporten Forandring og forankring (NFA og Kubix) 2009 Litteraturstudier (Udenlandske og danske) 2005-2008 15.06.2009

Læs mere

Styringsparadigmer i staten V. Leon Lerborg

Styringsparadigmer i staten V. Leon Lerborg Styringsparadigmer i staten V. Leon Lerborg FLIS konference 23 marts 2015 Min baggrund COWI Institutional planner 1986-7 SDU Adjunkt 2006-09 Finansministeriet Modernisering af den offentlige sektor 1987-95

Læs mere

Undervisningsassistenten som inklusionsmedarbejder

Undervisningsassistenten som inklusionsmedarbejder Undervisningsassistenten som inklusionsmedarbejder Af Mette Molbæk, lektor Denne artikel er skrevet på baggrund af et igangværende projekt; Pædagogen i skolen fritidslærer eller skolepædagog?, som griber

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

Attraktive og effektive

Attraktive og effektive Attraktive og effektive arbejdspladser ATTRAKTIVE OG EFFEKTIVE ARBEJDSPLADSER SIDE 1:6 Sæt arbejdspladsens sociale kapital på dagsordenen og opnå bedre resultater. Når I oplever en sammenhæng i det I gør,

Læs mere

Ledelsens rolle i implementeringen af folkeskolereformen

Ledelsens rolle i implementeringen af folkeskolereformen Ledelsens rolle i implementeringen af folkeskolereformen Torsten Conrad Ph.d. stipendiat LSP, AAU/Hjørring Kommune. Forsker i implementering og inklusion. Program for kommende 45 min. Oplæg Hvad skal implementeres?

Læs mere

Illeris Knud 2006, Forskellige læringstyper I: Læring. Roskilde Universitetsforlag. (Grundbog for modulet kap. 4)

Illeris Knud 2006, Forskellige læringstyper I: Læring. Roskilde Universitetsforlag. (Grundbog for modulet kap. 4) TEMA 1 Studieplan DEN SUNDHED SFAGLIGE DIPLOM UDDANNELSE FORANDRINGS- OG LÆREPROCESSER Hensigten med dette tema er - at skabe forståelse for, hvilke faktorer der er i spil, når målet er at ændre viden,

Læs mere

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE..og hvordan I kommer i gang Den nyeste forskning inden for organisationsudvikling og psykologi viser stærke resultater med hensyn til, hvorfor en anderledes tilgang

Læs mere

PROGRAM 2010. Erfaring - Inspiration - Network - Idéer - Viden. HP Test Brugergruppe Brugerkonference. 11. november 2010

PROGRAM 2010. Erfaring - Inspiration - Network - Idéer - Viden. HP Test Brugergruppe Brugerkonference. 11. november 2010 PROGRAM Erfaring - Inspiration - Network - Idéer - Viden Hotel Scandic Copenhagen Vester Søgade 6 1601 København 09:00-09:30 Modtagelse og morgenmad 09:30-09:45 Velkomst og præsentation af konferencen

Læs mere

Socialrådgiverdage 2013 ADK20.13 KVALITETSMODEL FOR SOCIALT ARBEJDE

Socialrådgiverdage 2013 ADK20.13 KVALITETSMODEL FOR SOCIALT ARBEJDE Socialrådgiverdage 2013 ADK20.13 KVALITETSMODEL FOR SOCIALT ARBEJDE Fonden for Kvalitetsudvikling Viden og Dokumentation Fonden arbejder for At forbedre vilkårene for udsatte børn, unge og voksne At kvalificere

Læs mere

IT-Strategi 2012-15, revision 28. maj 2013

IT-Strategi 2012-15, revision 28. maj 2013 Indsatsområde: IT-udvikling opfølgning og tilføjelser med rødt, den 29.juni 2013 It er en naturlig og IT og læring får høj prioritet i det effektiv del af det udviklingsarbejde 2012-15 arbejde således

Læs mere

Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis

Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis af Eva Damsgaard og Andreas Granhof Juhl, 2007 (c) Indledning

Læs mere

Få mere ud af din lederuddannelse. KL ledertræf den 11. september 2012 Workshop 11.15 12.00 Ledelseskonsulent Poula Helth

Få mere ud af din lederuddannelse. KL ledertræf den 11. september 2012 Workshop 11.15 12.00 Ledelseskonsulent Poula Helth Få mere ud af din lederuddannelse KL ledertræf den 11. september 2012 Workshop 11.15 12.00 Ledelseskonsulent Poula Helth 1 2 Poula Helth: Ledelseskonsulent Coacher ledere Underviser i lederskab Skriver

Læs mere

Partnerskab mellem forskning, uddannelse og praksis. Ole V. Rasmussen. Centerchef Børne- og Ungerådgivningen. www.ballerup.dk

Partnerskab mellem forskning, uddannelse og praksis. Ole V. Rasmussen. Centerchef Børne- og Ungerådgivningen. www.ballerup.dk Partnerskab mellem forskning, uddannelse og praksis Ole V. Rasmussen Centerchef Børne- og Ungerådgivningen www.ballerup.dk Side 2 Vidensbaseret socialrådgivning VIBASO Hvordan viden i praksis De fleste

Læs mere

Lykken er så lunefuld Om måling af lykke og tilfredshed med livet, med fokus på sprogets betydning

Lykken er så lunefuld Om måling af lykke og tilfredshed med livet, med fokus på sprogets betydning Lykken er så lunefuld Om måling af lykke og tilfredshed med livet, med fokus på sprogets betydning Jørgen Goul Andersen (email: goul@ps.au.dk) & Henrik Lolle (email: lolle@dps.aau.dk) Måling af lykke eksploderer!

Læs mere

Strategi for udvikling og innovation

Strategi for udvikling og innovation Strategi for udvikling og innovation Endvidere har Horsens Kommune udarbejdet en Innovations- og udviklingsstrategi, som skal: Sikre en mere innovativ organisationskultur, hvor ledere og medarbejdere opmuntres

Læs mere