Forandringer i ledelsesorientering blandt kommunale topledere i Danmark

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Forandringer i ledelsesorientering blandt kommunale topledere i Danmark"

Transkript

1 Forandringer i ledelsesorientering blandt kommunale topledere i Danmark Af Lektor, Ph.d. Morten Balle Hansen Institut for statskundskab Syddansk Universitet Paper forberedt til det Danske Ledelsesakademis 2011 konference Behov for ny ledelse? Copenhagen Business School, december 2011 Emneord: Ledelse; New Public Management; Strukturreform; Uddannelse; Institutionel teori; Diffusion; Globalisering

2 1. Introduktion World models have long been in operation as shapers of states and societies, but they have become especially important in the postwar era as the cultural and organizational development of world society has intensified (Meyer, Boli, Thomas, and Ramirez 1997) Problemstillingen som undersøges i denne artikel er om og hvordan danske kommunale toplederes opfattelser af, hvad der er væsentligt ved varetagelsen af den offentlige lederrolle har ændret sig fra starten af 1990erne til slutningen af 2000erne. Den teoretiske tilgang til analysen tager udgangspunkt i et makrofænomenologisk institutionelt perspektiv, der fremhæver betydningen af globale modeller for legitim adfærd (Meyer, Boli, Thomas, and Ramirez 1997). Den gennemgående fortolkningsramme der anvendes i analyserne er en institutionel diffusionsmodel (March 1981; Rogers 2003; Strang and Meyer 1993), hvor globalt legitimerede forestillinger om, hvad der kendetegner god og dårlig ledelse gradvist spredes i en population af ledere. Hypotesen, der udvikles og undersøges i det følgende, er, at bestemte globalt legitimerede forestillinger om god ledelse, som i det følgende præciseres nærmere, gradvist blev mere udbredte blandt kommunale topledere fra starten af 1990erne til slutningen af 2000erne. Dette skyldes at offentlig ledelse først for alvor blev sat på dagsordenen i den globale reformbølge som startede i 1980erne i de Angelsaksiske lande og som i begyndelsen af 1990erne fik samlebetegnelsen New Public Management (NPM) (Hood 1991). I begyndelsen af 1990erne var NPM ideerne med andre ord i sin vorden i Danmark såvel som globalt, ikke mindst den del af dem der angår det personlige lederskab, mens de i slutningen af 2000erne var modnet og mere eller mindre afprøvet i en lang række sammenhænge (Hood and Peters 2004a). I det følgende indledes med en kort historisk funderet analyse af udviklingstendenserne i offentlig ledelse i Danmark siden 1970erne og frem til i dag (afsnit 2). Herefter udvikles analysens teoretiske fundament (afsnit 3). Her indledes med en redegørelse for det generelle afsæt i et makrofænomenologisk diffusionsperspektiv (3.1). Dernæst præsenteres en udvalgt del af de modeller for god personlig ledelsesstil som er udviklet indenfor ledelsesteorien (3.2) og hypoteser om ændringer i modellernes udbredelse blandt kommunale topledere udvikles. Teoriafsnittet afsluttes med en drøftelse af alternative forklaringsmodeller og deraf følgende behov for kontrolvariable (3.3). Efter teoriafsnittet redegøres der for analysernes datagrundlag og metodiske tilgang (afsnit 4). Dernæst præsenteres resultaterne af de empiriske analyser (afsnit 5), som efterfølgende diskuteres (afsnit 6). Der afsluttes med en kortfattet konklusion (afsnit 7). 2

3 2. Udviklingstendenser i offentlig ledelse i Danmark Offentlig ledelse og de dertil knyttede forestillinger er et af flere elementer i de seneste årtiers tendens til at lægge vægt på ledelse, resultatstyring og markedstypemekanismer (MTM er) i styringen af den offentlige sektor. Mange af de forestillinger om, hvordan man bedst styrer den offentlige sektor, som i dag stadig præger styringstænkningen, blev formuleret og sat på dagsordenen første gang i Danmark i 1980ernes moderniseringsprogrammer (Bentzon 1987; Ejersbo and Greve 2005). Der var tale om en international bølge af reformideer. Ideer som fra starten af 1990erne fik samlebetegnelsen New Public Management (Hood 1991; Klausen and Ståhlberg 1998), til trods for at betegnelsen dækker over ganske forskellige reformideer (Hansen 2011a). NPM, forstået som opprioriteringen af en eller flere af disse tre styringsformer, har siden starten af 1980erne i stigende grad uden tvivl præget den offentlige sektors styringstænkning (diskurs, om man vil) i en lang række OECD-lande, om end forestillingernes betydning for den offentlige sektors styringspraksis er mere omdiskuteret og varierer fra land til land. I samspil med udviklingen i informations- og kommunikationsteknologien (IKT) har NPMinspirerede organisatoriske innovationer på godt og ondt sat sit præg på, og er næsten blevet synonymt med, den bølge af administrative reformer, der har præget den offentlige sektor i OECD landene generelt og Danmark mere specifikt igennem de sidste år (Ejersbo and Greve 2005; Hansen 2008). Der er ikke tale om en revolution, idet de nye styringsformer ikke har erstattet, men er indlejret i og sameksisterer med ældre styringsformer, men der er tale om væsentlige og af og til konfliktfyldte omkalfatringer af styringen af den offentlige sektor i mange OECD-lande. Det gælder også i Danmark, og en række eksempler på opprioriteringen af ledelse 1 kan illustrere dette. NPM sloganet lad lederne lede ( let the managers manage ) illustrerer en bestræbelse på at bevæge sig bort fra detaljeret kontrol med den offentlige sektors aktiviteter i retning af en rammestyring, der i princippet overlader større frihedsgrader til den enkelte organisation og dens 1 Også indflydelsen fra de to andre stærke NPM-tendenser i den danske offentlige sektor - resultatstyring og markedstypemekanismer har været tydelig. Den udbredte brug af benchmarking, evalueringer og evidensbaseret indsats er eksempler på udbredelsen af resultatorientering, mens frit valg, privatisering og udlicitering er eksempler på opprioritering af markedstypemekanismer. 3

4 leder under forudsætning af, at nogle udstukne især økonomiske rammer overholdes og nogle politisk vedtagne mål forfølges. Denne mål- og rammestyringstankegang prægede 1980ernes moderniseringsprogrammer i Danmark, og den er i dag en vidt udbredt og accepteret, om end ikke helt ukontroversiel, ledelsesfilosofi. De senere års megen fokus på kontraktstyrings- og Bestiller- Udfører-Modeller (BUM) kan bedst forstås som videreudviklinger af mål- og rammestyringstankegangen, der samtidig kobler denne filosofi sammen med markedstænkningen og i hvert fald i teorien bidrager til at skabe de organisatoriske forudsætninger for at styrke markedstypemekanismer i den offentlige sektor. Sloganet lad lederne lede har også præget en anden generel tendens indenfor offentlig ledelse nemlig tendensen til at delegere mere formel kompetence til den offentlige leder. Denne tendens er blandt andet tydelig i uddannelsessektoren, hvor skoleledere, gymnasierektorer og på det seneste også universitetsrektorer, dekaner og institutledere har fået overdraget den formelle ledelseskompetence fra kollegiale organer som lærer- og fakultetsråd. Dette fokus på ledelse er blevet fulgt op af en stigende vilje til at investere i lederuddannelser. I 1990ernes Danmark kom det øgede fokus på offentlig ledelse blandt andet til udtryk ved etablering af egentlige offentlige ledelsesuddannelser i starten af 1990erne såsom MPA på CBS og MPM på Syddansk Universitet. I 2000erne har vi set udviklingen af et kodeks for offentlig topledelse (Forumforoffentligtopledelse 2005) og en yderligere eskalering af markedet for offentlige ledelsesuddannelser. Situationen i slutningen af 2000erne er, at de ideer som blev sat på dagsordenen internationalt i 1980erne ikke længere er nye. New Public Management er ikke længere ny og mange styringsog ledelsesideer har været afprøvet i adskillige år i adskillige lande herunder Danmark med vekslende succes. Mange iagttagere af international forvaltningspolitik er begyndt at tale om en ny fase, hvor NPM reformerne er kommet ind i en paradoksal æra (Hood and Peters 2004b), hvor der sker delvise brud med NPM reformerne i nyere reformer (Christensen and Laegreid 2007) og hvor digitaliseringsprocessernes fremmarch udfordrer NPM reformernes paradigmer (Dunleavy, Margetts, Bastow, and Tinkler 2008). Det centrale budskab i forhold til analyserne her er imidlertid, at mens starten af 1990erne markerede begyndelsen på NPM æraen i Danmark, så markerer slutningen af 2000erne en periode, hvor de fleste NPM ideer er velkendte og har været afprøvet med vekslende succes i den danske offentlige sektor. 4

5 3. Teori og empirisk forskning Teoriafsnittet indledes med en redegørelse for det makrofænomenologiske institutionelle diffusionsperspektiv (3.1). Herefter redegøres der for ledelsesteoriernes anbefalinger til god ledelse og der udvikles to hypoteser til nærmere undersøgelse (3.2) og endelige drøftes alternative forklaringer og kontrolvariable relateret hertil (3.3). 3.1 Et makrofænomenologisk institutionelt diffusionsperspektiv Som fremhævet i indledningen tager analyserne udgangspunkt i et makrofænomenologisk institutionelt diffusionsperspektiv. Med makrofænomenologisk menes at fortolkningsrammer udvikles i transnationale globale processer, der sætter sig mere eller mindre igennem i lokale praksisformer (Meyer, Boli, Thomas, and Ramirez 1997) gennem diffusions- og oversættelsesprocesser (Czarniawska and Sevón 1996; Rogers 2003; Røvik 2007). Lidt slagordspræget kan man sige at forventningen i et makroperspektiv er at globalt etablerede forståelsesrammer om god ledelse gradvist får en hegemonisk status i forhold til mere lokalt udviklede forståelsesrammer. Med institutionel diffusionsmodel menes, at det er institutionelle betingelser for diffusion snarere end konkrete netværksrelationer, der er væsentlige for at forstå forskelle i adoptionen af bestemte ledelsesopfattelser (Strang and Meyer 1993). Med dette udgangspunkt kan processen som antages at foregå i dette perspektiv i grove træk skitseres på følgende vis: Den internationale forskning i ledelse har igennem årene udviklet nogle mere eller mindre velfunderede opfattelser af, hvad der kendetegner god og dårlig ledelsespraksis (vi vender tilbage til hvilke i næste afsnit). Mange af disse forestillinger er formuleret generisk og var etableret som god ledelsespraksis allerede i 1980ernes lærebøger om ledelse (Adizes 1979; Larsen 1991b; Nielsen 1988; Yukl 1981). Det var baggrunden for, at det overhovedet var muligt at formulere en række spørgsmål til de offentlige ledere som tog udgangspunkt i en del af disse ledelsesteorier allerede i 1992 (Mouritzen, Larsen, Ragn-Hansen, and Liedecke 1993). Da NPM-bølgen fra og med 1980erne fik gennemslagskraft var en af de ting der blev fremhævet betydningen af at lade lederne lede og af steering not rowing. Med henblik på at uddanne de offentlige ledere til at blive bedre ledere blev der gradvist fra slutningen af 1980erne først etableret kortere offentlige lederkurser (eksempelvis KIOL) og senere fra starten af 1990erne egentlige offentlige lederuddannelser (eksempelvis Master og Diplomuddannelserne i ledelse). I løbet af 1990erne og op igennem 2000erne eskaleres denne lederuddannelsesaktivitet til alt fra en dags kurser i ledelse til længere egentlige lederuddannelser. Det betyder at offentlige 5

6 ledere i dag, uanset om de har taget en egentlig lederuddannelse eller ej, vanskeligt har kunnet undgå at kende til og forholde sig til de mest udbredte grundideer indenfor ledelsesteorien. Forventningen er derfor at kommunale topchefer fra 1990erne og frem til slutningen af 2000erne i stigende grad opprioriterer globalt legitimerede ideer om hvordan god ledelses udøves. Det rejser spørgsmålet om, om moderne ledelsesforskning har nogle klare bud på god ledelse og hvad disse bud i givet fald går ud på. 3.2 Ledelsesteoriens anbefalinger til god personlig ledelse Almost all of the prevailing theories of leadership, and about 98% of the empirical evidence at hand, are rather distinctly American in character (House and Aditya 1997) Moderne ledelsesforskning er primært udviklet efter 2. verdenskrig i USA med henblik på at opnå systematisk kumulativ viden om lederes adfærd (Yukl 2010a) og hvilke former for adfærd der er relateret positivt til forskellige former for performance. Her er forskellige observationsteknikker blevet brugt til at kortlægge ligheder og forskelle i lederes adfærd og deres årsager (Carlson 1991; Hansen 1997; Hansen 2000; Mintzberg 1973; Stewart 1982; Stewart 1989). Der har efterhånden udkrystalliseret sig nogle klassiske ledelsesfunktioner, hvoraf to af de ældste er produktions/opgaveorientering og relations/medarbejder orientering (Yukl 2010c), som stort set alle lederkurser kommer ind på i en eller anden form. Effektive ledere antages at have fokus både på opgaveløsning og produktion og på vedligeholdelsen og udviklingen af relationer mellem medarbejdere, overordnede, og ledere på samme niveau. I dansk sammenhæng er disse to ledelsesfunktioner eksempelvis velkendte fra Blake og Mouton s ledergitterteori (Blake and Mouton 1964; Nielsen 1988) og kan genfindes som Producent og Integrator rollerne i Adizes fire ledelsesfunktioner (Adizes 1979; Larsen 1991a), der er meget pædagogisk, giver god mening og har været anvendt på utallige danske lederkurser siden 1980erne, men som i parentes bemærket i sin helhed aldrig er testet i videnskabeligt funderede undersøgelser. Samtidig med de seneste årtiers øgede fokus på forandring, udvikling og innovation er forandrings- eller innovationsorientering blevet tilføjet til opgave- og relationsorientering, og de tre typer ledelsesfunktioner udgør dermed en slags moderne treenighed i ledelsesforskningens (Yukl 2010c) anbefalinger til effektiv ledelse. Eksempelvis indgår en version af Kotters model for ledelse af forandringsprocesser (Kotter 1995; Yukl 2010b) efterhånden i ganske mange kurser og uddannelser i moderne ledelse, ligesom begreber som innovation og koncepter som Lean 6

7 Management (Womack and Jones 1994; Womack and Jones 2003) illustrerer, at den forandringsorienterede tilgang til ledelse gradvist er blevet mere central for moderne opfattelser af god ledelse. En sidste, måske knap så fremtrædende, tendens i normative anbefalinger om god ledelse i moderne ledelsesteori, som det er muligt at teste i nærværende analyse, er tendensen til at opprioritere en orientering i retning af organisationens omverden. Der ligger i opprioriteringen af innovations- og forandringsorientering ikke desto mindre også en anerkendelse af betydningen af tilpasning til organisationens omverden. Endvidere kan man sige at hele udviklingen i den offentlige sektors anvendelse af andre elementer i NPM reformerne peger i retning af en øget omverdensorientering blandt offentlige ledere. Eksempelvis må de seneste par årtiers stigende anvendelse af markedstypemekanismer (MTM er) såsom vouchers og udlicitering, benchmarking og sammenligningskonkurrencer, men også den stigende fokus på bruger- og borgerevalueringer et pres i retning af en stigende orientering mod omverdenen for offentlige ledere. Spørgsmålet er så, om der er nogle former for ledelse som tidligere var ganske udbredt, men som er blevet umoderne i de seneste årtiers ledelsesreformer. Her kunne man forvente, at den klassiske administrator, der udøver omhyggelig regelstyring og måske fokuserer lidt snævert på sit eget ansvarsområde er mindre accepteret i dag end for år tilbage i hvert fald i retorikken. En tidlig velskrevet og humoristisk kritik af denne lederorientering kan findes i sondringen mellem FUT og DUT ledere (Larsen and Nielsen 1988), der fanger 1980ernes gryende opgør med denne klassiske form for offentlig ledelse. Ovenstående gennemgang leder frem til følgende hypoteser til nærmere undersøgelse: H1: Globalt legitimerede modeller for god moderne ledelse såsom Produktions-, Relations-, Innovations- og Omverdens-orientering er blevet mere udbredt blandt danske kommunale topledere fra starten af 1990erne til slutningen af 2000erne H2: Den klassiske Administratororientering er blevet mindre udbredt blandt kommunale topledere fra starten af 1990erne til slutningen af 2000erne 3.3 Alternative årsager til ændret ledelsesorientering Ovenfor er udviklet den argumentation, at der over tid er sket en forandring i offentlige toplederes lederorientering som følge af en diffusionsproces, hvor globalt legitimerede generelle ledelsesideer gradvist spredes i populationen af offentlige ledere. Der er imidlertid en række andre mulige forklaringer på eventuelle forandringer i offentlige lederes opfattelser af lederrollen over tid. 7

8 For det første er der i 2007 gennemført en strukturreform, som næsten har fjernet kommuner med indbyggertal på under indbyggere og har ændret den gennemsnitlige kommunestørrelse fra godt til over indbyggere. Herudover har de nye store kommuner fået flere opgaver overført fra de gamle amter og man kan derfor argumentere for, at de nye storkommuner indebærer et delvist anderledes job som topchef. En alternativ forklaring på eventuelle forandringer i opfattelsen af lederopgaven kan derfor have sin naturlige rod i, at jobbet har ændret sig efter kommunalreformen eller, at der er fundamental forskel på opgaven i store og små kommuner. Det er derfor vigtigt at kontrollere for såvel kommunestørrelse som opfattelser af lederopgaven både før og efter kommunalreformen. For det andet har anden forskning vist (Hansen 2011b), at der er sket en række markante forandringer i de kommunale topchefers kollektive profil i perioden der undersøges. De kommunale topchefers køn, gennemsnitsalder og typiske uddannelse har ændret sig i betydelig grad fra starten af 1990erne til slutningen af 2000erne. Der er kommet flere kvinder, gennemsnitsalderen er steget og andelen af topledere med en lang samfundsvidenskabelig uddannelse (de såkaldte DJØFere) er øget. Et alternativ til diffusionsmodellen kunne derfor være en regenerationsmodel (March 1981), hvor eventuelle forandringer i ledelsesorientering skyldes udskiftning af ledere, der på grund af en delvist anden baggrund også har andre holdninger til ledelse. Det er derfor vigtigt at inkludere kontrolvariable for disse faktorer med henblik på at teste om diffusionsforklaringen holder. For det tredje kan forskelle i opfattelser af lederopgaven skyldes forskelle i det job man har. Det er derfor vigtigt at kontrollere om der er væsentlige forskelle mellem kommunaldirektører og forvaltningsdirektører med forskellige opgaveporteføljer. 8

9 4. Data og metode I dette afsnit redegøres der først for datagrundlaget (4.1) og dernæst for metoden til konstruktion af analysernes afhængige variable (4.2). Endelig præsenteres en frekvensanalyse af de variable som indgår i regressionsanalyserne i resultatafsnittet (4.3). 4.1 Datagrundlaget Analyserne bygger på spørgeskemadata, fra undersøgelser i 1992, 2006 og 2008 (Hansen 2009; Hansen and Eriksen 2006; Hansen, Jensen, and Pedersen 2009; Mouritzen, Larsen, Ragn-Hansen, and Liedecke 1993; Mouritzen and Svara 2002). Fire gennemgående direktørgrupper er inddraget i analyserne: Kommunaldirektører (KD), Socialdirektører (SD), Tekniske direktører (TD) og Børne- og kultur direktører (BKD). Definitionen på en kommunaldirektør er, at det er den øverste ikke valgte embedsmand i kommunen. Definitionen på en socialdirektør er, at det er den øverste forvaltningsdirektør med ældreområdet som en del af ansvarsporteføljen. Definitionen på en teknisk direktør er, at det er den øverste forvaltningsdirektør med det tekniske område som en del af ansvarsporteføljen. Definitionen på en Børne- og kulturdirektør er, at det er den øverste forvaltningsdirektør med folkeskolen som del af ansvarsporteføljen. Et mindre antal topchefer er fravalgt fordi deres ansvarsporteføljer går på tværs af ovenstående inddeling. Eksempelvis indgår forvaltningsdirektører med ansvar for både ældre- og skoleområdet ikke i analyserne. Begrundelsen er ønsket om at kunne sammenligne udvikling over tid indenfor ækvivalente grupper. Ud fra disse kriterier er der i alt 1543 respondenter fordelt på fire direktørgrupper i de tre undersøgelsesår (se tabel 1). Tabel 1: Undersøgelsens respondenter Total 1. Ledere i undersøgelsen Kommunaldirektør (KD) Socialdirektør (SD) Teknisk direktør (TD) Børne- og Kulturdirektør (BKD) Total Note: I 1992 var populationen maksimalt 275 (enkelte kommuner havde ikke den pågældende direktørstilling), i foråret 2006 var den maksimalt 271, men der var mange vakante stillinger og i efteråret 2008 var den maksimalt 98 på grund af strukturreformen. Svarprocenten er i alle undersøgelser og direktørgrupper over 50 og i nogle undersøgelser langt højere. 9

10 4.2 Konstruktion af indeks for lederorientering Der er 17 gennemgående indikatorer for ledernes prioritering mellem forskellige ledelsesopgaver i undersøgelserne fra 1992, 2006 og Besvarelserne af disse spørgsmål er analyseret ved hjælp af faktoranalyser og reliabilitetstest. På baggrund heraf er der konstrueret fem summative indeks for ledelsesorientering.ved konstruktion af indeks er der to grundlæggende forskellige metoder formative og refleksive indeks (Diamantopoulos, Riefler, and Roth 2008; Diamantopoulos and Siguaw 2006). Formative indeks tager udgangspunkt i en teori eller en af forskeren defineret identitet, hvorudfra et indeks konstrueres. Refleksive indeks, der er den mest anvendte metode, undersøger om en gruppe af bestemte indikatorer meningsfyldt kan fortolkes som et mål af en underliggende dimension en faktor i den population man undersøger. I denne analyse har hovedmetoden været formativ, eftersom ideen har været at undersøge, hvor udbredt bestemte globale ledelsesmodeller er blandt kommunale topchefer. I hvor høj grad disse formative indeks også afspejler en sammenhængende underliggende forståelse blandt kommunale topledere er kontrolleret med reliabilitetstest af indeksene (Cronbachs alpha) og faktoranalyser (se tabel 2). **** Omkring her tabel 2**** Som det fremgår af tabel 2 er de fem ledelsesorienteringer fra teoriafsnittet målt med følgende indikatorer: Produktions-orientering er repræsenteret med tre indikatorer (1. Sikre at politiske beslutninger gennemføres loyalt og hurtigt; 2. Være informeret om politiske signaler; og 3. Holde underordnede orienterede om mål og planer) Relations-orientering er repræsenteret ved fire indikatorer (4. Løse medmenneskelige problemer og modsætninger; 5. Være informeret om medarbejdernes synspunkter; 6. Stimulere til samarbejde mellem sektorforvaltninger; 7. Være et samlende symbol, begejstre og skabe entusiasme) Administrations-orientering er repræsenteret ved tre indikatorer (8. Vejlede underordnede i den daglige sagsbehandling; 9. Sørge for at regler og rutiner følges; 10. Sikre flest mulige ressourcer til eget område) Innovations-orientering er repræsenteret med fem indikatorer (11. Udvikle og tage nye arbejdsrutiner og arbejdsmåder i brug; 12. Skabe grundlag for en effektiv udnyttelse af moderne 10

11 teknologi; 13. Formulere ideer og visioner; 14. Løse problemer gennem tilpasning af organisationen; 15. Arbejde for en udvikling og synliggørelse af ledergruppen). Omverdens-orientering er repræsenteret ved tre indikatorer (16. Repræsentere forvaltningen i eksterne sammenhænge; 17. Være informeret om synspunkter fra borgerne; 2. Være informeret om politiske signaler). De fem formative indeks er konstrueret ved simpel addition, hvor værdierne for indikatorerne er lagt sammen og divideret med antallet af indikatorer. Som det fremgår af tabel 2 synes de fem formative indeks også nogenlunde at reflektere nogle underliggende forståelser blandt de kommunale topchefer. Værdierne for Cronbachs alpha er meget høje for fire af de fem indeks og også nogenlunde for Administrator-orienteringen (Cronbachs alpha 0,637). Det fremgår af faktoranalysen, at enkelte indikatorer ville indgå i et andet indeks, hvis den refleksive tilgang var styrende for placeringen. Det gælder eksempelvis indikator 7 (Være et samlende symbol, begejstre og skabe entusiasme), som ifølge faktoranalysen skulle placeres i Innovations-orienteringen. Eftersom der her er valgt en formativ tilgang er den oprindelige placering fastholdt. 4.3 Frekvensanalyse af samtlige afhængige og uafhængige variable i analyserne Før vi går videre til analysernes resultater præsenteres en frekvensanalyse af samtlige variable, der indgår i de multivariate analyser (se tabel 3). **** Omkring her tabel 3 **** Som det fremgår af tabel 3 antager analysernes afhængige variable de fem indeks for lederorientering (variabel 1-5) værdier mellem 1 og 5 med en gennemsnitsværdi på omkring 2,9. Indeksene er konstrueret således, at en højere værdi indikerer en højere prioritering af den pågældende ledelsesopgave. Med undtagelse af alder (variabel 13) og anciennitet i nuværende stilling (variabel 18) fremgår det endvidere af tabel 3, at analysernes uafhængige variable er konstrueret som dummy variable, der kan antage værdien 0 eller 1. 11

12 Herudover kan man læse en hel del interessante oplysninger om data og de offentlige topchefer fra undersøgelsen. Eksempelvis at knap 14 procent af toplederne i undersøgelsen er kvinder (variabel 14), at knap 23 procent har en lang samfundsvidenskabelig uddannelse (variabel 16) og at godt 61 procent er topchefer i kommuner med højst indbyggere (variabel 20). 5. Resultater Undersøgelsens hypoteser er testet i såvel bivariate som multivariate analyser. Resultaterne for de bivariate pearson korrelationer fremgår af appendiks (se appendiks tabel A). Her kan der for det første være grund til at kommentere korrelationen mellem de afhængige variable. De fire lederorienteringer, der repræsenterer globale modeller for god lederorientering (variabel 1, 2, 4 og 5) korrelerer alle fire kraftigt signifikant og positivt med hinanden. Derimod korrelerer Administrator-orienteringen (variabel 3) signifikant negativt med de fire øvrige lederorienteringer. For det andet indikerer de bivariate korrelationer mellem årstalsdummierne for 1992, 2006 og 2008 (variabel 6-8) og de fem variable for lederorientering (variabel 1-5) støtte til de formulerede hypoteser. En række af de øvrige uafhængige variable er dog også signifikant relateret til lederorientering, og der er derfor grund til at teste hypoteserne i en multivariat regressionsanalyse. **** Omkring her tabel 4 **** Resultaterne fra den multivariate regressionsanalyse fremgår af tabel 4. Det fremgår klart, at resultaterne fra den bivariate analyse og dermed de to teoretisk formulerede hypoteser finder støtte i analysen. Hypotese 1 om at globalt legitimerede modeller for god moderne ledelse såsom Produktions-, Relations-, Innovations- og Omverdens-orientering er blevet mere udbredt blandt danske kommunale topledere fra starten af 1990erne til slutningen af 2000erne finder støtte for alle fire typer lederorientering. Når man kontrollerer for alder, køn, anciennitet, stilling og kommunestørrelse indikerer analysen, at det er udviklingen over tid, der er den væsentligste forklaringsfaktor. 12

13 Det samme gælder hypotese 2 om at den klassiske Administrator-orientering er blevet mindre udbredt blandt kommunale topledere fra starten af 1990erne til slutningen af 2000erne, der også finder støtte i analysens resultater. Ser man på de øvrige uafhængige variable er det interessant, hvor få der er signifikant relateret til de fem indeks for lederorientering i den multivariate analyse. Kommunestørrelse, der var signifikant relateret til alle fem typer lederorientering i den bivariate analyse, er ikke signifikant relateret til lederorientering i den multivariate analyse. Også hvilken type lederstilling man har er stort set ikke signifikant relateret til lederorientering i den multivariate analyse. Den ene undtagelse er, at socialdirektører er signifikant mere administrationsorienterede end de andre tre topchefgrupper. Heller ikke uddannelse er signifikant relateret til nogen af de fem typer lederorientering i den multivariate analyse. De to variable der, udover årstal, er hyppigst signifikant relateret til lederorientering, er alder og køn. Analyserne indikerer således at højere alder er signifikant positivt relateret til Relations-, Administrations- og Omverdens-orientering. For hvad angår køn indikerer analyserne, at kvinder er mere Produktions-, Relations-, og Administrations-orienterede end mænd. Endelig er de fire af modellernes høje forklaringsgrad med R2 på mellem 0,77 og 0,92 bemærkelsesværdig. Derimod har administratormodellen en noget lavere forklaringsgrad, med en R2 på 0,28. 13

14 6. Diskussion De empiriske analyser indikerer klar støtte til artiklens overordnede diffusionstese og deraf følgende konkrete hypoteser. Danske kommunale topledere er fra starten af 1990erne blevet klart mere orienterede i retning af globalt legitimerede modeller for god ledelse og klart mindre orienterede i retning af den klassiske administratorrolle. Denne forandring synes ikke at skyldes andre væsentlige forandringer i perioden såsom ændret kommunestørrelse og ændret profil for grunduddannelse for de kommunale topchefer. Kommunestørrelse er således ikke signifikant relateret til de indikatorer for lederorientering, der er anvendt her. Resultaterne for grunduddannelse er interessante i relation til den debat om DJØFicering, der er foregået i Danmark (Dahler-Larsen, Ejersbo, and Hansen 2011). Andre analyser har klart vist, at en uddannelsesbaggrund med en lang samfundsvidenskabelig uddannelse såsom jurist, økonom eller statskundskab (kaldet DJØFicering fordi DJØF er den fagforening der primært organiserer disse faggrupper) er blevet langt mere udbredt blandt kommunale topledere i perioden der analyseres her (Hansen 2011b). Men DJØFerne har altså ikke en signifikant anderledes lederorientering end andre kommunale topledere på de dimensioner, der er undersøgt her. Undersøgelsen bekræfter her resultater fra tidligere analyser af danske kommunaldirektører (Dahler-Larsen, Ejersbo, and Hansen 2011; Dahler-Larsen and Ejersbo 2000) Derimod indikerer undersøgelsen, at den megen efteruddannelsesindsats med kurser og uddannelse i ledelse, direkte eller indirekte, har haft en effekt. Vi ved at de ledelsesorienteringer som er blevet undersøgt har været på programmet i en lang række af disse programmer og vi ved at den kvantitative udbredelse af disse programmer er blevet voldsomt øget i perioden. Det er ikke her undersøgt, om der er signifikant forskel på ledere der har og ikke har modtaget en sådan efteruddannelse, men det er ikke den primære pointe. Pointen i et institutionelt diffusionsperspektiv er, at der gradvist er skabt et fælles ledelsessprog, der afspejler og oversætter globale modeller for god ledelse til et bestemt organisatorisk felt. Uanset om man har været på kursus eller ej så er den offentlige ledelsesdiskurs i stigende grad blevet præget af disse modeller. Offentlige topledere har derfor i stigende grad måttet forholde sig til og begrunde sine handlinger i relation til globalt legitimerede modeller for god ledelse. Uanset om de har været på kursus eller ej. 14

15 7. Konklusion Undersøgelsen indikerer klart, at der er sket en forandring i ledelsesorientering blandt danske kommunale topledere i retning af globalt legitimerede modeller for god ledelse fra starten af 1990erne til slutningen af 2000erne. Kommunale topledere er blevet mere orienterede i retning af ledelsesprioriteringer som anbefales i den internationale litteratur om ledelse. De er over en bred kam blevet mere orienterede i retning af produktion, udvikling af relationer, innovation og opmærksomhed overfor omverdenen. I samme periode er den klassiske administratorrolle blevet nedprioriteret. Undersøgelsen indikerer endvidere at forandringen bedst kan forklares med udgangspunkt i en institutionel diffusionsproces, hvor globalt legitimerede modeller for god ledelse gradvist er blevet spredt i populationen af kommunale topchefer. Det ser med andre ord ud til, at de seneste årtiers accelererende satsning på offentlige efteruddannelser i ledelse, direkte eller indirekte, har bidraget til generelt at ændre de offentlige lederes opfattelser af hvilke dele af lederrollen der skal prioriteres. Om denne forandring så faktisk har haft en effekt på den offentlige sektors performance kan denne undersøgelse ikke belyse. 15

16 Litteratur Adizes, Ichak Lederens Faldgruber. Odense: Børsens Forlag. Bentzon, Karl-Henrik "Fra vækst til omstilling - moderniseringen af den offentlige sektor." Nyt fra Samfundsvidenskaberne. Blake, R. and J. Mouton The Managerial Grid: The Key to Leadership Excellence. Houston: Gulf Publishing Co. Carlson, Sune Executive behaviour. Reprinted with contributions by Henry Mintzberg and Rosemary Stewart. Uppsala: Textgruppen i Uppsala AB. Christensen, T. and P. Laegreid "Transcending new public management: the transformation of public sector reforms ". Aldershot: Ashgate. Czarniawska, B. and G. Sevón Translating Organizational Change. Berlin: Walter de Gruyter. Dahler-Larsen, P., N. Ejersbo, and M. B. Hansen "Djøfisering: Polemisk eller analytisk begreb." Samfundsøkonomen 2011/3:4-9. Dahler-Larsen, Peter and N. Ejersbo "Djøficering af kommunernes administrative topledelse -myte eller realitet." Pp in Festfyrværkeri eller gravøl? En debatbog om den danske kommune ved årtusindskiftet, edited by P. Dahler-Larsen and K. K. Klausen. Odense: Odense Universitetsforlag. Diamantopoulos, A., P. Riefler, and K. P. Roth "Advancing formative measurement models." Journal of Business Research 61: Diamantopoulos, A. and J. A. Siguaw "Formative versus reflective indicators in organizational measure development: A comparison and empirical illustration." British Journal of Management 17: Dunleavy, P., H. Margetts, S. Bastow, and J. Tinkler Digital Era Governance: IT Corporations, the State, and E-Government. Oxford: Oxford University Press. Ejersbo, N. and C. Greve Moderniseringen af den offentlige sektor., Edited by K. K. Klausen and S. Hildebrandt. Copenhagen: Børsens Forlag. Forumforoffentligtopledelse "Public Governance kodeks for god offentlig topledelse i Danmark." Mkom Danmark ApS. Hansen, M. B "Kommunaldirektøren - en lokal aktør mellem politik og embedsværk." in Det lokale. Decentral politik og forvaltning, edited by H. P. Jørgensen, P. Gundelach, and K. K. Klausen. Aalborg: Aalborg Universitetsforlag "Actors, structures and rules: The life of Danish Citymanagers." in Social Bonds to City Hall: How Appointed CEOs Enter, Experience and LeaveTheir Jobs in Western Local Governments., edited by P. Dahler-Larsen. Odense: Odense University Press "Antecedents of Organizational Innovation. The Diffusion of New Public Management into Danish Local Government." in Revised version og paper presented at the EGPA conference on Innovation in the Public Sector. Rotterdam: EGPA "Kommunernes administrative lederskab efter kommunalreformen. Et kortfattet signalement." De Kommunale Chefforeninger og Institut for Statskundskab, Syddansk Universitet, Odense a. "Antecedents of Organizational Innovation. The Diffusion of New Public Management into Danish Local Government." Public Administration 89: b. "En administrativ elite under forandring. Udviklingen i danske kommunale topchefers kollektive profil fra 1980 til 2008." in NOPSA 2011: XVI Nordic Political Science Conference 9-12 augusti Vaasa, Finland. 16

17 Hansen, M. B. and J. Eriksen "Kommunernes administrative lederskab. På tærsklen til et nyt kommunalt Danmarkskort. Spørgeskemaundersøgelse til kommunaldirektører, skole- og kulturdirektører, tekniske direktører og socialdirektører." Department of Political Science and Public Management. University of Southern Denmark, Odense. Hansen, M. B., C. P. Jensen, and J. T. Pedersen "Kommunernes administrative lederskab efter kommunalreformen. Spørgeskemaundersøgelse til medlemmerne af de kommunale chefforeninger, efteråret 2008." Syddansk Universitet, Institut for Statskundskab, Odense. Hood, C "A Public Management for All Seasons." Public Administration 69:3-19. Hood, C. and G. Peters. 2004a. "The middle aging of new public management: Into the age of paradox?" Journal of Public Administration Research and Theory 14: Hood, Christoffer and B. Guy Peters. 2004b. "The Middle Aging of New Public Management: Into the Age of Paradox?" Journal of Public Administration Research and Theory 14: House, R. J. and R. N. Aditya "The social scientific study of leadership: Quo vadis?" Journal of Management 23: Klausen, Kurt Klaudi and Krister Ståhlberg New Public Management i Norden. Nye organisations- og ledelsesformer i den decentrale velfærdsstat. Odense: Odense Universitetsforlag. Kotter, J.P "Leading Change: Why Transformation Efforts Fail." Harvard Business Review 73: Larsen, B. and J. C. R. Nielsen "DUT- og FUT-ledere." Pp in Tanker om ledelse - fra hierarki til kollektiv ledelse, edited by J. C. R. Nielsen. København: Nyt fra samfundsvidenskaberne. Larsen, Bøje. 1991a. Adizes ledelsesteori. Resumeret af Bøje Larsen. Frederksberg: Danmarks Forvaltningshøjskoles Forlag b. Mening i galskaben. Ledelse, service og kvalitet i en opbrudstid. Charlottenlund: Forlaget Sporskiftet. March, J. G "Footnotes to Organizational Change." Administrative Science Quarterly 26: Meyer, J. W., J. Boli, G. M. Thomas, and F. O. Ramirez "World society and the nationstate." American Journal of Sociology 103: Mintzberg, Henry The Nature of Managerial Work. London: Prentice-Hall, Inc. Mouritzen, P. E., H. Larsen, H. Ragn-Hansen, and A. S. Liedecke Mod en fælles fremtid? De kommunale chefforeninger i en brydningstid. Odense: Odense Universitet. Mouritzen, Poul Erik and James H. Svara Leadership at the Apex. Politicians and Administrators in Western Local Governments. Pittsburg: University of Pittsburg Press. Nielsen, J. C. Ry Tanker om ledelse - fra hierarki til kollektiv ledelse. København: Nyt fra Samfundsvidenskaberne. Rogers, Everett M Diffusion of innovations. New York: Free Press. Røvik, Kjell Arne Trender og translasjoner. Ideer som former det 21. århundrets organisasjon. Oslo: Universitetsforlaget. Stewart, Rosemary Choices for the manager. A guide to managerial work and behaviour. London: McGRAW-HILL Book Company (UK) Limited "Studies of Managerial Jobs and Behaviour: The Ways Forward." Journal of Management Studies 26:1:1-10. Strang, D. and J. W. Meyer "Institutional Conditions for Diffusion." Theory and Society 22: Womack, J. P. and D. T. Jones "From Lean Production to the Lean Enterprise." Harvard Business Review 72:

18 Lean Thinking. Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation. London: Simon & Schuster. Yukl, G Leadership in Organizations. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall a. Leadership in Organizations. Upper Saddle River, New Jersey: Pearson Prentice Hall b. "Leading Change in Organizations." in Leadership in Organizations, edited by G. Yukl. Upper Saddle River: Pearson c. "Perspectives on Effective Leadership Behavior." Pp in Leadership in Organizations, edited by G. Yukl. Upper Saddle River, NJ: Pearson. 18

19 Tabel 2: Faktoranalyse af 17 indikatorer for lederorientering P R A I O 1. Sikre at politiske beslutninger gennemføres loyalt og hurtigt 0,477-0,115-0,173 0,196 0, Være informeret om politiske signaler 0,419-0,137-0,244 0,189 0, Holde underordnede orienterede om mål og planer 0,354-0,143-0,122 0,335 0, Løse medmenneskelige problemer og modsætninger -0,032-0,902 0,027-0, Være informeret om medarbejdernes synspunkter 0,253-0,342-0,019 0,286 0, Stimulere til samarbejde mellem sektorforvaltninger 0,155-0,219-0,263 0,25 0, Være et samlende symbol, begejstre og skabe entusiasme -0,046-0,177-0,127 0,422 0, Vejlede underordnede i den daglige sagsbehandling 0,103-0,117 0,702-0,014-0, Sørge for at regler og rutiner følges -0,034 0,065 0,624 0,033 0, Sikre flest mulige ressourcer til eget område -0,073 0,031 0,531 0,005 0, Udvikle og tage nye arbejdsrutiner og arbejdsmåder i brug -0,016-0,048 0,024 0,86-0, Skabe grundlag for en effektiv udnyttelse af moderne teknologi 0,208 0,002 0,04 0,534 0, Formulere ideer og visioner 0,089-0,056-0,247 0,438 0, Løse problemer gennem tilpasning af organisationen 0,171-0,045-0,015 0,413 0, Arbejde for en udvikling og synliggørelse af ledergruppen 0,187-0,08-0,172 0,302 0, Repræsentere forvaltningen i eksterne sammenhænge 0,078-0,076 0,041-0,016 0, Være informeret om synspunkter fra borgerne 0,148-0,31-0,073 0,193 0,264 Cronbachs alpha 0,967 0,889 0,637 0,898 0,854 (P): Produktionsorientering; (R) Relationsorientering; (A) Administrationsorientering; (I) Innovations- og forandringsorientering; (O) Omverdensorientering Extraction Method: Maximum Likelihood. Rotation Method: Oblimin with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 27 iterations.

20 Tabel 3: Frekvenser for alle variable i analyserne af lederorientering Gennem N snit Median Std. Afv. Min Max 1. Produktions og implementeringsorientering ,9111 3,3333 1, Relationsorientering ,946 3,2 1, Administrationsorientering , , Innovationsorientering , , Omverdensorientering , , , , , , , , Kommunaldirektør , , Socialdirektør , , Teknisk direktør , , Børne- og Kulturdirektør , , Alder , , Kvinde , , Folkeskolelærer , , Samf. Udd. (cand.jur., oecon, scient.pol., etc.) , , Teknisk uddannelse (ingeniør, arkitekt) , , Hvad er din anciennitet i din nuværende stilling? , , Over indbyggere , , Op til indb , ,

21 Tabel 4: OLS Regressionsanalyse af lederorientering blandt kommunale topchefer 1992, 2006 og 2008 Produktion Relationer Administration Innovation Omverden ,759*** 0,66*** -0,572*** 0,693*** 0,686*** ,862*** 0,775*** -0,572*** 0,805*** 0,783*** 1992 reference reference reference reference reference Socialdirektør -0,016-0,011 0,092** -0,03-0,014 Teknisk direktør -0,018-0,002 0, ,032 Børne- og Kulturdirektør 0,004 0,014 0,079-0,033-0,017 Kommunaldirektør Reference Reference Reference Reference reference Alder (29 til 67 år) 0,011 0,053** 0,234*** -0,011 0,05** Kvinde 0,019* 0,028* 0,059* 0,024 0,022 Folkeskolelærer -0,016 0,008-0,04 0,03 0,029 Samf. Udd. (Jurist, økonom, etc.) -0,01-0,02-0,023-0,016-0,01 Teknisk uddannelse (ingeniør, arkitekt) 0,008 0,018 0,039-0,007 0,016 Anciennitet i stilling -0,001 0,025 0,003 0,018 0,02 Kommunestørrelse mere end indbyggere -0,009-0,002 0,002 0,01 0,008 Kommunestørrelse indbyggere -0,008-0,011-0,029-0,01-0,007 Adj R2 0,929 0,778 0,273 0,77 0,808 R2 0,93 0,781 0,281 0,772 0,81 N Note: Standardiserede regressionskoefficienter. Signifikansniveau er markeret med: *p<0,05 **p<0,01 ***p<0,001

22 Appendiks tabel A: Bivariat korrelation alle variable i analyserne Produktions og implementeringsorientering 1,905** -,428**,906**,930**,443**,663** -,964** -0,026 0, Relationsorientering,905** 1 -,324**,912**,885**,385**,624** -,884** -0,048-0, Administrationsorientering -,428** -,324** 1 -,348** -,368** -,270** -,267**,473** -,125**,066* 4. Innovationsorientering,906**,912** -,348** 1,874**,393**,614** -,880** -0,019-0,01 5. Omverdensorientering,930**,885** -,368**,874** 1,408**,626** -,902** -0,016-0, ,443**,385** -,270**,393**,408** 1 -,342** -,438** -0,007-0, ,663**,624** -,267**,614**,626** -,342** 1 -,696** -0,027 0, ,964** -,884**,473** -,880** -,902** -,438** -,696** 1 0,032-0, Kommunaldirektør -0,026-0,048 -,125** -0,019-0,016-0,007-0,027 0, ,351** 10. Socialdirektør 0,001-0,007,066* -0,01-0,005-0,009 0,011-0,004 -,351** Teknisk direktør -0,02 0,075** -0,01-0,031-0,014-0,004 0,015 -,356** -,324** 12. Børne- og Kulturdirektør 0,047,058* -0,02 0,041,053* 0,031 0,023-0,045 -,341** -,311** 13. Alder,625**,599** -,173**,559**,604**,230**,497** -,647** 0,033 0, Kvinde,246**,236** -0,054,231**,225**,109**,167** -,243** -,120**,222** 15. Folkeskolelærer -0,024-0, ,005 0,004-0, ,027 -,222** -,226** 16. Samf. Udd. (cand.jur., oecon, scient.pol., etc.),161**,121** -,186**,143**,136**,195** 0,021 -,169**,324** 0, Teknisk uddannelse (ingeniør, arkitekt) -,094** -,066*,118** -,083** -,096** -,089** -0,031,098** -,281** -,278** 18. Hvad er din anciennitet i din nuværende stilling? -,058* -0,036 0,039-0,036-0,04 -,117** 0,039,054* 0,041-0, Over indbyggere,089**,085** -,068*,092**,096**,241** -,094** -,094** -0,016 0, Op til indb. -,283** -,242**,178** -,255** -,263** -,544**,144**,278** 0,028-0,012

23 Appendiks tabel A: Bivariat korrelation alle variable i analyserne Produktions og implementeringsorientering -0,02 0,047,625**,246** -0,024,161** -,094** -,058*,089** -,283** 2. Relationsorientering 0,058*,599**,236** -0,003,121** -,066* -0,036,085** -,242** 3. Administrationsorientering,075** -0,02 -,173** -0, ,186**,118** 0,039 -,068*,178** 4. Innovationsorientering -0,01 0,041,559**,231** -0,005,143** -,083** -0,036,092** -,255** 5. Omverdensorientering -0,031,053*,604**,225** 0,004,136** -,096** -0,04,096** -,263** ,014 0,031,230**,109** -0,035,195** -,089** -,117**,241** -,544** ,004 0,023,497**,167** 0 0,021-0,031 0,039 -,094**,144** ,015-0,045 -,647** -,243** 0,027 -,169**,098**,054* -,094**,278** 9. Kommunaldirektør -,356** -,341** 0,033 -,120** -,222**,324** -,281** 0,041-0,016 0, Socialdirektør -,324** -,311** 0,024,222** -,226** 0,03 -,278** -0,024 0,016-0, Teknisk direktør 1 -,315** -0,04 -,118** -,279** -,216**,833**,087** 0,006 0, Børne- og Kulturdirektør -,315** 1-0,018 0,023,748** -,153** -,273** -,110** -0,005 -,050* 13. Alder -0,04-0,018 1,112** -0,009,064* -,070** -,080** 0,046 -,125** 14. Kvinde -,118** 0,023,112** 1 -,089**,061* -,147** -,155** -0,027 -,050* 15. Folkeskolelærer -,279**,748** -0,009 -,089** 1 -,261** -,256** -,089** -0,034 0, Samf. Udd. (cand.jur., oecon, scient.pol., etc.) -,216** -,153**,064*,061* -,261** 1 -,264** -,137**,171** -,247** 17. Teknisk uddannelse (ingeniør, arkitekt),833** -,273** -,070** -,147** -,256** -,264** 1,125** -0,031,073** 18. Hvad er din anciennitet i din nuværende stilling?,087** -,110** -,080** -,155** -,089** -,137**,125** 1 -,052*,132** 19. Over indbyggere 0,006-0,005 0,046-0,027-0,034,171** -0,031 -,052* 1 -,295** 20. Op til indb. 0,032 -,050* -,125** -,050* 0,029 -,247**,073**,132** -,295** 1 **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

En administrativ elite under forandring. Udviklingen i danske kommunale topchefers kollektive profil fra 1970 til 2008

En administrativ elite under forandring. Udviklingen i danske kommunale topchefers kollektive profil fra 1970 til 2008 politica, 45. årg. nr. 2 2013, 178-194 Morten Balle Hansen, Niels Opstrup og Anders Ryom Villadsen En administrativ elite under forandring. Udviklingen i danske kommunale topchefers kollektive profil fra

Læs mere

Ledelse: Performance Management Odense, lokale 096

Ledelse: Performance Management Odense, lokale 096 SDU Samfundsvidenskab FMOL Forårssemesteret 2012 Ledelse: Performance Management Odense, lokale 096 Underviser og fagansvarlig: Lektor Morten Balle Hansen Foreløbig Læseplan og Pensumliste 17 januar 2012

Læs mere

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen.

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen. Syddansk Universitet Samfundsvidenskabelig Fakultet Master of Public Management Årgang 2013, 2. semester, foråret 2014 LEDELSE Læseplan 25. november 2014 Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef

Læs mere

Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo. Organisationsteori

Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo. Organisationsteori Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo Organisationsteori Dette fag beskæftiger sig med centrale træk ved moderne

Læs mere

Transnational organisatorisk innovation i den offentlige sektor

Transnational organisatorisk innovation i den offentlige sektor politica, 45. årg. nr. 3 2013, 267-286 Morten Balle Hansen Transnational organisatorisk innovation i den offentlige sektor Artiklen undersøger tre problemstillinger: 1) Hvor udbredt er forskellige former

Læs mere

Motivation og ledelsesorientering blandt kommunale topchefer gør køn en forskel?

Motivation og ledelsesorientering blandt kommunale topchefer gør køn en forskel? Morten Balle Hansen politica, 42. årg. nr. 4 2010, 459-477 Motivation og ledelsesorientering blandt kommunale topchefer gør køn en forskel? Andelen af kvinder i den offentlige sektors lederstillinger er

Læs mere

Årsmøde i Foreningen Danske Planchefer November 2011

Årsmøde i Foreningen Danske Planchefer November 2011 Årsmøde i Foreningen Danske Planchefer November 2011 Hvad er fremtidens krav til fremtidens planchefer? Kurt Klaudi Klausen, professor og leder af Master of Public Management (MPM) og den Fleksible Master

Læs mere

Forum for Offentlig Topledelse: e-survey

Forum for Offentlig Topledelse: e-survey 1 Forum for Offentlig Topledelse: e-survey Den offentlige topleder - et billede af profil, karriere, arbejdsområder og ledelsesudfordringer E-survey en blev sendt ud til i alt 392 topledere, hvoraf 158

Læs mere

Etf s TR Konference 4. november 2014

Etf s TR Konference 4. november 2014 Etf s TR Konference 4. november 2014 Udviklingstendenser i den offentlige sektor Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse ved Institut for Statskundskab, Syddansk Universitet

Læs mere

Bilag 1: Spørgeskemaer og kvantitativ analyse

Bilag 1: Spørgeskemaer og kvantitativ analyse Bilag 1: Spørgeskemaer og kvantitativ analyse Bortfaldsanalyse: Spørgeskema om organisering Spørgeskemaet om organiseringen af MED-systemet blev sendt til i alt 99 respondenter. Respondenterne var enten

Læs mere

Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013

Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Det forvaltningspolitiske udspil Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse, Institut for Statskundskab, ved Syddansk

Læs mere

Ledelse af implementering. LEADERSHIP PIPELINE som perspektiv på ledelsesroller i implementeringsprocesser v/ Jannie Højer, CSU

Ledelse af implementering. LEADERSHIP PIPELINE som perspektiv på ledelsesroller i implementeringsprocesser v/ Jannie Højer, CSU Ledelse af implementering LEADERSHIP PIPELINE som perspektiv på ledelsesroller i implementeringsprocesser v/ Jannie Højer, CSU Ledelse af implementering - oplæggets indhold Hvem er jeg Leadership pipeline

Læs mere

Indblik i statistik - for samfundsvidenskab

Indblik i statistik - for samfundsvidenskab Indblik i statistik - for samfundsvidenskab Læs mere om nye titler fra Academica på www.academica.dk Nikolaj Malchow-Møller og Allan H. Würtz Indblik i statistik for samfundsvidenskab Academica Indblik

Læs mere

Kommunalreformen i Danmark: Hvor store blev effektiviseringsgevinsterne? /Kurt Houlberg, Research Director, KuHo@kora.dk

Kommunalreformen i Danmark: Hvor store blev effektiviseringsgevinsterne? /Kurt Houlberg, Research Director, KuHo@kora.dk Kommunalreformen i Danmark: Hvor store blev effektiviseringsgevinsterne? /Kurt Houlberg, Research Director, KuHo@kora.dk 2 Effektiviseringsgevinsterne, kort fortalt 1. Forbedret økonomisk styringskapacitet

Læs mere

Emergensen af den tredje sektor i Danmark

Emergensen af den tredje sektor i Danmark Emergensen af den tredje sektor i Danmark Birgit V. Lindberg, Ph.D. stipendiat Copenhagen Business School Institut for Ledelse, Politik og Filosofi Disposition Introduktion Uafhængighedsstrategier i Frivillige

Læs mere

Eva Sørensen Roskilde Universitet

Eva Sørensen Roskilde Universitet Eva Sørensen Roskilde Universitet En intenderet formning og påvirkning af en gruppes adfærd med henblik på at forfølge og realisere bestemte målsætninger Tre lederskabsfunktioner: Dagsordenssætte et problem

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Skal studieledere være strategiske, professionelle

Skal studieledere være strategiske, professionelle Skal studieledere være strategiske, professionelle ledere? v. Thomas Harboe Dansk Universitetspædagogisk Netværk Konference, mandag den 30.maj 2011 Fokus på studielederne Der sættes et betydeligt fokus

Læs mere

Evalueringer af hvad eller brug af evalueringer i organisationer

Evalueringer af hvad eller brug af evalueringer i organisationer Evalueringer af hvad eller brug af evalueringer i organisationer Finn Hansson Lektor, PhD Institut for Ledelse, Politik og Filosofi Copenhagen Business School 1 Disposition Former for evalueringer Interesser

Læs mere

Kommunernes administrative lederskab efter kommunalreformen

Kommunernes administrative lederskab efter kommunalreformen Kommunernes administrative lederskab efter kommunalreformen Spørgeskemaundersøgelse til medlemmerne af de kommunale chefforeninger efteråret 2008 Morten Balle Hansen, Christine Pihlkjær Jensen og Jens

Læs mere

Moderne organisationsformer 5 skarpe bud

Moderne organisationsformer 5 skarpe bud Moderne organisationsformer 5 skarpe bud Lektor, ph.d. Michael Nørager Aarhus Universitet Business and Social Sciences AU Herning Mandag 27.04.15 Aalborg bibliotekerne 5 ting der kendetegner den velfungerende

Læs mere

Kvantitative metoder, teori og praksis

Kvantitative metoder, teori og praksis Kvantitative metoder, teori og praksis Kvantitative metoder Målet med de kvantitative metoder Forskellige typer kvantitative metoder Styrker og svagheder Repræsentativitet og udtræksperioder Det gode spørgeskema

Læs mere

Styringsparadigmer i staten V. Leon Lerborg

Styringsparadigmer i staten V. Leon Lerborg Styringsparadigmer i staten V. Leon Lerborg FLIS konference 23 marts 2015 Min baggrund COWI Institutional planner 1986-7 SDU Adjunkt 2006-09 Finansministeriet Modernisering af den offentlige sektor 1987-95

Læs mere

Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation (5 ECTS point)

Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation (5 ECTS point) Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation (5 ECTS point) Studievejledning studiestart uge 5 2011 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Udviklingsprogrammer for ledere

Udviklingsprogrammer for ledere Udviklingsprogrammer for ledere Organisationsudvikling gennem ledelsesudvikling Fleksible og dynamiske udviklingsprogrammer for ledere Udviklingsprogrammer, hvor organisationen udvikler sig gennem udvikling

Læs mere

Forandringsledelse og reorganiseringer Læseplan

Forandringsledelse og reorganiseringer Læseplan Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i Offentlig ledelse Efterårssemesteret 2012 Forandringsledelse og reorganiseringer Læseplan Undervisere: Søren Serritzlew (SøS) & Anne Bøllingtoft (AB)

Læs mere

Grafisk facilitering som bidrag til organisatorisk læring

Grafisk facilitering som bidrag til organisatorisk læring Grafisk facilitering som bidrag til organisatorisk læring - Hvordan har grafisk facilitering bidraget til organisatorisk læring i en større dansk virksomhed? Stina Thorsvang Stud.mag i Læring og Forandringsprocesser

Læs mere

FRA ROLLETAGER TIL ROLLEMAGER

FRA ROLLETAGER TIL ROLLEMAGER FRA ROLLETAGER TIL ROLLEMAGER - et kursus i ledelse af fagprofessionelle Tanker bag I et videnssamfund er det at få videnspersoner til at spille godt sammen af fundamental betydning. For mange af de dagligdags

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Din ambition. Samfundets fremtid.

Din ambition. Samfundets fremtid. Din ambition. Samfundets fremtid. Internationalt topakkrediteret. Den eneste i Danmark. MASTER OF PUBLIC ADMINISTRATION Er du leder i den offentlige sektor, i en faglig eller frivillig organisation eller

Læs mere

METODE OG KILDER 5 76

METODE OG KILDER 5 76 5 METODE OG KILDER 76 UDVÆLGELSE AF CASEKOMMUNER Kriterier for caseudvælgelsen Casekommunerne er udvalgt på baggrund af Interviews med nøglepersoner Interviews med andre casekommuner Desk research Kontakt

Læs mere

6* i Danske Kommuner. 5* i JP. "Anmeldere og ledere skriver Powertool...evidensforankret...let læst.. konkret og brugbar..." Anmeldt af 16 ledere

6* i Danske Kommuner. 5* i JP. Anmeldere og ledere skriver Powertool...evidensforankret...let læst.. konkret og brugbar... Anmeldt af 16 ledere Prisvindende praktisk teori til involvering af medarbejderne i udvikling løsninger på vigtige udfordringer www.fairproces.dk s e B r e p a tp n2 sto o B 012 6* i Danske Kommuner 5* i JP www.fairproces.dk...

Læs mere

Modul 2 Det personlige lederskab 2: Det professionelle lederskab (5 ECTS point)

Modul 2 Det personlige lederskab 2: Det professionelle lederskab (5 ECTS point) Modul 2 Det personlige lederskab 2: Det professionelle lederskab (5 ECTS point) Studievejledning - studiestart uge 46 2010 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

Velfærdsstat vs Velstandsstat. Hvordan vil det forme sig med hhv en rød og en blå regering?

Velfærdsstat vs Velstandsstat. Hvordan vil det forme sig med hhv en rød og en blå regering? Allan Næs Gjerding, Department of Business and Management, Aalborg University Slide 1 LO-Aalborg 4. maj 2015 Velfærdsstat vs Velstandsstat Hvordan vil det forme sig med hhv en rød og en blå regering? Allan

Læs mere

Læringsstile. er kun en del af løsningen. Af Morten Stokholm Hansen, lektor

Læringsstile. er kun en del af løsningen. Af Morten Stokholm Hansen, lektor Læringsstile er kun en del af løsningen Af Morten Stokholm Hansen, lektor Gauerslund Skole og skoleleder Magnus te Pas blev landskendt i efteråret 2008, da de forsøgte at blive en skole i verdensklasse

Læs mere

Aktivitet Dag Start Lektioner Uge BASP0_V1006U_International Human Resource Management/Lecture/BASP0V1006U.LA_E15onsdag 11:40 3 36 41

Aktivitet Dag Start Lektioner Uge BASP0_V1006U_International Human Resource Management/Lecture/BASP0V1006U.LA_E15onsdag 11:40 3 36 41 Aktivitet Dag Start Lektioner Uge BASP0_V1006U_International Human Resource Management/Lecture/BASP0V1006U.LA_E15onsdag 11:40 3 36 41 BASP0_V1006U_International Human Resource Management/Lecture/BASP0V1006U.LA_E15tirsdag

Læs mere

Sammenfatning af Forums tre e-surveys

Sammenfatning af Forums tre e-surveys Sammenfatning af Forums tre e-surveys Forum for Offentlig Topledelse har i perioden fra august 2003 til august 2004 gennemført tre elektroniske spørgeskemaundersøgelser (e-surveys). E-survey 1 og 2 er

Læs mere

E-survey 2: Offentlige toplederes syn på rådgivning, ledelse og kompetencer

E-survey 2: Offentlige toplederes syn på rådgivning, ledelse og kompetencer E-survey 2: Offentlige toplederes syn på rådgivning, ledelse og kompetencer E-survey af Departementschefer, styrelsesdirektører, amtsdirektører og kommunaldirektører gennemført Februar 2004 Sammenfatning

Læs mere

Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs?

Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs? Stofmisbrug 2012 Bedre behandling for færre penge Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs? Kurt Klaudi Klausen, professor og leder af Master of Public Management

Læs mere

EN SKOLE I FORANDRING

EN SKOLE I FORANDRING EN SKOLE I FORANDRING INKLUSION, FORANDRINGSLEDELSE OG VISIONER FOR GRUNDSKOLENS FREMTID KONFERENCE 10.03.2014 ODENSE CONGRESS CENTER GENERATOR KURSER OG KONFERENCER WWW.KURSEROGKONFERENCER.DK EN SKOLE

Læs mere

Lederakademi 2006-2008 i Gentofte Kommune

Lederakademi 2006-2008 i Gentofte Kommune Lederakademi 2006-2008 i Gentofte Kommune Lederudviklingsproces i samarbejde med Kirsten Meldgaard & Gunvor Hallas Side 1 Om Lederakademiet! Gentofte Kommune har over tre år gennemført et individuelt tilpasset

Læs mere

INDUSTRIAL relations

INDUSTRIAL relations Carsten Strøby Jensen INDUSTRIAL relations indenmark - from conflict-based consensus to consensus-based conflict DJØF Publishing Industrial Relations in Denmark From conflict-based consensus to consensus-based

Læs mere

Styring og pædagogisk interaktion -Skoleledelse mellem innovations- og evalueringskulturer

Styring og pædagogisk interaktion -Skoleledelse mellem innovations- og evalueringskulturer Styring og pædagogisk interaktion -Skoleledelse mellem innovations- og evalueringskulturer Justine Grønbæk Pors Jgp.lpf@cbs.dk Institut for ledelse, politik og filosofi Center for Skoleledelse Copenhagen

Læs mere

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901- Nr. 1 2008 Tema: Forandringsledelse i praksis Drejebog for ledelse af forandringer! Forandringer er over os! Store omvæltninger præger mange organisationer, omstruktureringer og forandringsprocesser

Læs mere

Forskning i socialpædagogik socialpædagogisk forskning?

Forskning i socialpædagogik socialpædagogisk forskning? Forskning i socialpædagogik socialpædagogisk forskning? eller knudramian.pbwiki.com www.regionmidtjylland.dkc Indhold Professionsforskning til problemløsning eller som slagvåben? Hvad er forskning? Hvad

Læs mere

Med et BUM! DTHS. Indbydelse til konference om Strukturreformen og Kommunikationscentrene

Med et BUM! DTHS. Indbydelse til konference om Strukturreformen og Kommunikationscentrene Med et BUM! Indbydelse til konference om Strukturreformen og Kommunikationscentrene Konferencen, der foregår den 30. marts 2009, sætter fokus på vilkårene for kommunikationscentrenes rehabilitering af

Læs mere

Statskundskab. Studieleder: Lektor, Ph.D. Uffe Jakobsen

Statskundskab. Studieleder: Lektor, Ph.D. Uffe Jakobsen Statskundskab Studieleder: Lektor, Ph.D. Uffe Jakobsen På spørgsmålet: Hvad er "politologi"? kan der meget kort svares, at politologi er "læren om politik" eller det videnskabelige studium af politik.

Læs mere

CLIPS Samarbejdsdrevet innovation i den offentlige sektor

CLIPS Samarbejdsdrevet innovation i den offentlige sektor CLIPS Samarbejdsdrevet innovation i den offentlige sektor Lone Kristensen, Skov & Landskab, LIFE, Københavns Universitet Roskilde Universitet, Professionshøjskolen Metropol, Copenhagen Business School,

Læs mere

Netværk for Ny Kommunal Ledelse

Netværk for Ny Kommunal Ledelse Netværk for Ny Kommunal Ledelse - et ganske særligt udviklingsforløb Et særligt udviklingsforløb for yngre ledere på vej mod kommunal topledelse. Deltagerne udpeges af nærmeste direktør gennemfører Lundgaard

Læs mere

Økonomidirektørforeningens årsmøde Nyborg Strand 2011

Økonomidirektørforeningens årsmøde Nyborg Strand 2011 Økonomidirektørforeningens årsmøde Nyborg Strand 2011 Fremtidsperspektiverne for den kommunale økonomistyring er vi virkelig på vej mod et helt nyt ledelses- og styringsparadigme? Kurt Klaudi Klausen,

Læs mere

DET PRIVATE FORBRUG PR. INDBYGGER LIGGER NR. 14 I OECD EN NEDGANG FRA EN 6. PLADS I 1970

DET PRIVATE FORBRUG PR. INDBYGGER LIGGER NR. 14 I OECD EN NEDGANG FRA EN 6. PLADS I 1970 1970 197 197 197 197 197 198 198 198 198 198 199 199 199 199 00 010 011 Af Cheføkonom Mads Lundby Hansen Direkte telefon 1 79. december 01 DET PRIVATE FORBRUG PR. INDBYGGER LIGGER NR. 1 I OECD EN NEDGANG

Læs mere

Education: Dr. Merc. Copenhagen Business School 1996; PhD (Sociology): Copenhagen University 1983

Education: Dr. Merc. Copenhagen Business School 1996; PhD (Sociology): Copenhagen University 1983 Torben Bager Professor, Head of Centre, Professor IDEA Entrepreneurship Centre Department of Entrepreneurship and Relationship Management Postal address: Universitetsparken 1 6000 Kolding Denmark Postal

Læs mere

Værdi af lederuddannelse

Værdi af lederuddannelse Værdi af lederuddannelse En undersøgelse af brugernes udbytte af Akademi- og Ledernes Hovedorganisation December 2004 Indledning Kompetenceudvikling af ledere er afgørende for at sikre virksomheders og

Læs mere

Executive lederudviklingsprogram

Executive lederudviklingsprogram NO.99 Executive lederudviklingsprogram 2. har ledere fordelt på 98 hold ikke taget fejl Business Insight er et executive lederudviklingsprogram med en klar global og forretningsmæssig orientering. Det

Læs mere

NGO virksomhedspartnerskaber: Muligheder og udfordringer i samarbejde på tværs af sektorer

NGO virksomhedspartnerskaber: Muligheder og udfordringer i samarbejde på tværs af sektorer NGO virksomhedspartnerskaber: Muligheder og udfordringer i samarbejde på tværs af sektorer Frivilligrådet: Foreningsliv & Erhvervsliv Nærmere hinanden! Odense den 30. april 2014 Ph.d. stipendiat og centerleder

Læs mere

New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund

New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund New Public Management Markedsbaseret Konkurrence Udbud Frit valg BUM Ledelsesformer fra den private sektor Styrket ledelse Lydhørhed overfor borgerne

Læs mere

Lean Production: Virker det og kan virkningen måles

Lean Production: Virker det og kan virkningen måles Lean Production: Virker det og kan virkningen måles Lean er det seneste skud på stammen af ledelsesteknikker. En række private og offentlige virksomheder er begejstrede gået i krig med at indføre Lean.

Læs mere

IVAs Dimittendundersøgelse 2010

IVAs Dimittendundersøgelse 2010 IVAs Dimittendundersøgelse 2010 Det informationsvidenskabelige Akademi gennemfører dimittendundersøgelser med 2 års mellemrum. Formålet er selvsagt løbende at få indblik i IVAs dimittenders beskæftigelsesforhold

Læs mere

Forandringsagenten. Efter denne lektion skal du:

Forandringsagenten. Efter denne lektion skal du: Forandringsagenten Forandringsagenten Rollemodel Krav til de enkelte roller Diffusionssystemer Forandringsplanlægning Slide no.: 1 Efter denne lektion skal du: Kende til forandringsagentens rolle og ansvar

Læs mere

Personaleledelse. Resume

Personaleledelse. Resume juni 2010 Personaleledelse Resume Kort afstand mellem top og bund, mindre formel ledelsesstil og højere grad af tillid præger oftere danske virksomheder end andre europæiske virksomheder, viser ny undersøgelse

Læs mere

New Public Governance sætter turbo på samarbejdsdrevet innovation

New Public Governance sætter turbo på samarbejdsdrevet innovation New Public Governance sætter turbo på samarbejdsdrevet innovation Jacob Torfing ATU, Roskilde Universitet 26. Marts, 2014 Nye veje i dansk forvaltningspolitik Forvaltningspolitik handler om, hvordan vi

Læs mere

Højtuddannedes karriereveje til og fra staten---

Højtuddannedes karriereveje til og fra staten--- Højtuddannedes karriereveje til og fra staten--- Bestilt af Akademikernes Centralorganisation og Personalestyrelsen Finansieret af ELU Udarbejdet af Rambøll Management Struktur for dagens præsentation

Læs mere

DET PRIVATE FORBRUG PR. INDBYGGER LIGGER NR. 14 I OECD EN NEDGANG FRA EN 6. PLADS I 1970

DET PRIVATE FORBRUG PR. INDBYGGER LIGGER NR. 14 I OECD EN NEDGANG FRA EN 6. PLADS I 1970 970 97 97 97 97 97 97 977 978 979 980 98 98 98 98 98 98 987 988 989 990 99 99 99 99 99 99 000 00 00 00 00 00 00 007 008 009 00 0 Af Cheføkonom Mads Lundby Hansen Direkte telefon 79. december 0 DET PRIVATE

Læs mere

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER

Læs mere

MARKEDSGØRELSE AF DEN OFFENTLIGE SEKTOR. Carsten Greve Copenhagen Business School

MARKEDSGØRELSE AF DEN OFFENTLIGE SEKTOR. Carsten Greve Copenhagen Business School MARKEDSGØRELSE AF DEN OFFENTLIGE SEKTOR Carsten Greve Copenhagen Business School Oversigt Markedsgørelse (her primært udlicitering) af den offentlige sektor En styringsmodel for markedsgørelse Faktorer

Læs mere

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse.

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. 1 Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. Af Ledende sygeplejersker og MOC-studerende Denne artikel udspringer

Læs mere

TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN. Januar 2014 Oktober 2014

TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN. Januar 2014 Oktober 2014 TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN Januar 2014 Oktober 2014 Et tværsektorielt udviklingsprogram målrettet topledere The Alchemist Experience er

Læs mere

Bilag. Resume. Side 1 af 12

Bilag. Resume. Side 1 af 12 Bilag Resume I denne opgave, lægges der fokus på unge og ensomhed gennem sociale medier. Vi har i denne opgave valgt at benytte Facebook som det sociale medie vi ligger fokus på, da det er det største

Læs mere

ØKONOMISK STYRING I KOMMUNERNE

ØKONOMISK STYRING I KOMMUNERNE RENÉ ANSBØL ØKONOMISK STYRING I KOMMUNERNE introduktion til mål- og kontraktstyring, økonomistyringsværktøjer samt udfordringer i kommunerne 2. udgave KAPITEL 1 1 2 KAPITEL 1 KAPITEL 1 3 RENÉ ANSBØL Økonomisk

Læs mere

Økonomiske og demokratiske konsekvenser av kommunalreformen i Danmark. /Kurt Houlberg, Research Director, KuHo@kora.dk

Økonomiske og demokratiske konsekvenser av kommunalreformen i Danmark. /Kurt Houlberg, Research Director, KuHo@kora.dk Økonomiske og demokratiske konsekvenser av kommunalreformen i Danmark /Kurt Houlberg, Research Director, KuHo@kora.dk Disposition Min baggrund Den officielle nationale evaluering af reformen Reformens

Læs mere

Teknisk note nr. 3. Dokumentation af data-grundlaget fra GDS-undersøgelserne i Danmark marts 1998 og i Sverige december 1997 / januar 1998

Teknisk note nr. 3. Dokumentation af data-grundlaget fra GDS-undersøgelserne i Danmark marts 1998 og i Sverige december 1997 / januar 1998 Teknisk note nr. 3 Dokumentation af data-grundlaget fra GDS-undersøgelserne i Danmark marts 1998 og i Sverige december 1997 / januar 1998 Noten er udarbejdet i samarbejde mellem, Søren Pedersen og Søren

Læs mere

Anmeldelse: Writing. Tre overordnede anbefalinger til hvordan skrivning kan fremme læsning

Anmeldelse: Writing. Tre overordnede anbefalinger til hvordan skrivning kan fremme læsning Anmeldelse: Writing to Read - Evidence for How Writing Can Improve Reading Henriette Romme Lund, kommunikationskonsulent, Nationalt Videncenter for Læsning - Professionshøjskolerne Steve Graham og Michael

Læs mere

Ledelse i paradoksernes paradis

Ledelse i paradoksernes paradis Ledelse i paradoksernes paradis Dorthe Pedersen Ledernes Dag 2008 Workshop1.6. Hvad vil jeg tale om? Styringspolitik i aktuelle reformer Konsekvenser for ledelse Scenarier for styring og ledelse Hvad skal

Læs mere

Kommunal ledelse Odense Congress Center 3. maj 2004

Kommunal ledelse Odense Congress Center 3. maj 2004 Kommunal ledelse Odense Congress Center 3. maj 2004 Per B. Christensen Børne- og Kulturdirektør Formand for Børne- og kulturchefforeningen Klaus Nørskov Børne- og Undervisningsdirektør Bestyrelsesmedlem,

Læs mere

OFFENTLIG LEDELSE FØR, NU & FREMOVER

OFFENTLIG LEDELSE FØR, NU & FREMOVER Ledelsesakademi-konference 12.08.13 OFFENTLIG LEDELSE FØR, NU & FREMOVER Betina Wolfgang Rennison, Ph.D., Ledelsesforsker, forfatter og foredragsholder. Lektor, AAU rennisonresearch@gmail.com Mobil: 2970-6060

Læs mere

Kodeks for god forskningsledelse

Kodeks for god forskningsledelse Syddansk Universitet - University of Southern Denmark Kodeks for god forskningsledelse Udarbejdet af en arbejdsgruppe bestående af: Professor Anne-Marie Mai, Institut for Litteratur, Kultur og Medier Professor

Læs mere

Sammenfatning af resultaterne fra spørgeskemaundersøgelse om akademiske socialrådgivere

Sammenfatning af resultaterne fra spørgeskemaundersøgelse om akademiske socialrådgivere Dansk Socialrådgiverforening 2009 Sekretariatet Pma Sammenfatning af resultaterne fra spørgeskemaundersøgelse om akademiske socialrådgivere Om undersøgelsen I slutningen af 2008 gennemførte DS en spørgeskemaundersøgelse

Læs mere

Konferencen finder sted mandag den 16. september kl. 10-16 på Syddansk Universitet, Campusvej 55, Odense

Konferencen finder sted mandag den 16. september kl. 10-16 på Syddansk Universitet, Campusvej 55, Odense Invitation til konferencen VUC deler viden 2013 VUC Videnscenters første konference VUC deler viden 2013 viser resultater og deler viden om vigtige udviklingstendenser og projekter i og omkring VUC. Konferencen

Læs mere

Ledelse & Organisation/KLEO. Rikke Lawsen & Mikael Axelsen Side 1

Ledelse & Organisation/KLEO. Rikke Lawsen & Mikael Axelsen Side 1 Ledelse & Organisation/KLEO Rikke Lawsen & Mikael Axelsen Side 1 Læringscentreret skoleledelse hvordan kommer man (også) videre Helle Bjerg, Docent, PhD Forskningsprogram for Ledelse og Organisatorisk

Læs mere

Originalt emballagedesign

Originalt emballagedesign Originalt emballagedesign Af Jesper Clement Designer mdd, Ph.D. i marketing Underviser i emballagedesign på DMJX En undersøgelse af hvad re-design af emballager kan medføre Hvilket emballagedesign er bedst?

Læs mere

Engelsk på langs. Spørgeskemaundersøgelse blandt elever på gymnasiale uddannelser Gennemført af NIRAS Konsulenterne fra februar til april 2005

Engelsk på langs. Spørgeskemaundersøgelse blandt elever på gymnasiale uddannelser Gennemført af NIRAS Konsulenterne fra februar til april 2005 Engelsk på langs Spørgeskemaundersøgelse blandt elever på gymnasiale uddannelser Gennemført af NIRAS Konsulenterne fra februar til april 2005 DANMARKS EVALUERINGSINSTITUT Engelsk på langs Spørgeskemaundersøgelse

Læs mere

Før og efter Strukturreformen. Professionaliseres kommunal institutionsledelse?

Før og efter Strukturreformen. Professionaliseres kommunal institutionsledelse? Det Danske Ledelsesakademi Konference, december 2010 Et snit gennem dansk ledelse Før og efter Strukturreformen. Professionaliseres kommunal institutionsledelse? Kurt Klaudi Klausen 1, Johannes Michelsen

Læs mere

Teknologianvendelse. - En overset ledelsesopgave. Af Christine Secher, Villa Venire A/S Marts 2013

Teknologianvendelse. - En overset ledelsesopgave. Af Christine Secher, Villa Venire A/S Marts 2013 Teknologianvendelse - En overset ledelsesopgave Af Christine Secher, Villa Venire A/S Marts 2013 Udviklingen i retning af smarte, selvbetjente it-løsninger accelererer overalt i frontlinien, hvor borgere

Læs mere

FAGLIG LEDELSE I ET LEDELSESPERSPEKTIV

FAGLIG LEDELSE I ET LEDELSESPERSPEKTIV FAGLIG LEDELSE I ET LEDELSESPERSPEKTIV Hvad er faglig ledelse, og er det relevant at give den opmærksomhed i ledelsespraksis? Mona Maria úr Fugloy Formands- og 21.10.2013 Brug og/eller gengivelse af materialet

Læs mere

Fra model til effekt metodisk konceptudvikling af det nye bibliotek

Fra model til effekt metodisk konceptudvikling af det nye bibliotek Fra model til effekt metodisk konceptudvikling af det nye bibliotek Indledning I 2010 udgav Styrelsen for Bibliotek og Medier rapporten Folkebibliotekerne i vidensamfundet (FIVS). Rapporten præsenterer

Læs mere

Teknisk note nr. 1. Dokumentation af data-grundlaget fra GDS-undersøgelserne i februar/marts 1996 og februar 1997

Teknisk note nr. 1. Dokumentation af data-grundlaget fra GDS-undersøgelserne i februar/marts 1996 og februar 1997 Teknisk note nr. 1 Dokumentation af datagrundlaget fra GDSundersøgelserne i februar/marts 1996 og februar 1997 Noten er udarbejdet i samarbejde mellem, Søren Pedersen og Søren Brodersen Rockwool Fondens

Læs mere

Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag

Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. I maj, juni og juli måned 2007 gennemførte Teglkamp & Co. en større internetbaseret undersøgelse af

Læs mere

Aspector v/morten Kamp Andersen. Hvorfor Talent Management? - argumenter og business case

Aspector v/morten Kamp Andersen. Hvorfor Talent Management? - argumenter og business case Aspector v/morten Kamp Andersen Hvorfor Talent Management? - argumenter og business case PROGRAM 1. Hvorfor er der (igen) fokus på Talent Management? 2. Hvad er Talent Management? 3. Hvad er business casen?

Læs mere

Playmakeruddannelsen et bud på uddannelse af fremtidens kommunale medarbejdere. lea@viauc.dk

Playmakeruddannelsen et bud på uddannelse af fremtidens kommunale medarbejdere. lea@viauc.dk I Playmakeruddannelsen et bud på uddannelse af fremtidens kommunale medarbejdere Dogmeudfordring Styring Medborgerskabelse Viden der virker Ledelse og engagement Mål og resultater Tillid og ansvar Innovation

Læs mere

Få mere ud af din lederuddannelse. KL ledertræf den 11. september 2012 Workshop 11.15 12.00 Ledelseskonsulent Poula Helth

Få mere ud af din lederuddannelse. KL ledertræf den 11. september 2012 Workshop 11.15 12.00 Ledelseskonsulent Poula Helth Få mere ud af din lederuddannelse KL ledertræf den 11. september 2012 Workshop 11.15 12.00 Ledelseskonsulent Poula Helth 1 2 Poula Helth: Ledelseskonsulent Coacher ledere Underviser i lederskab Skriver

Læs mere

Computeren repræsenterer en teknologi, som er tæt knyttet til den naturvidenskabelige tilgang.

Computeren repræsenterer en teknologi, som er tæt knyttet til den naturvidenskabelige tilgang. Den tekniske platform Af redaktionen Computeren repræsenterer en teknologi, som er tæt knyttet til den naturvidenskabelige tilgang. Teknologisk udvikling går således hånd i hånd med videnskabelig udvikling.

Læs mere

Løbende evaluering i kommuner

Løbende evaluering i kommuner Angående Resultater af en spørgeskemaundersøgelse EVA har gennemført en spørgeskemaundersøgelse om løbende evaluering i større danske kommuner. Dette notat præsenterer hovedresultaterne af undersøgelsen.

Læs mere

Social kapital i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet?

Social kapital i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet? i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet? Resultater fra en undersøgelse af københavnske skoler Af Tage Søndergård Kristensen, arbejdsmiljøforsker, mag.scient.soc. & dr.med. Et nyt begreb er ved at

Læs mere

Lederuddannelse. inden for de frie grund- og efterskoler

Lederuddannelse. inden for de frie grund- og efterskoler Lederuddannelse inden for de frie grund- og efterskoler Lederuddannelsen er et særligt tilrettelagt forløb for ledere inden for de frie grund- og efterskoler. Forløbet er organiseret i internater og netværk,

Læs mere

Før og efter Strukturreformen: Professionalisering af kommunal institutionsledelse?

Før og efter Strukturreformen: Professionalisering af kommunal institutionsledelse? Før og efter Strukturreformen: Professionalisering af kommunal institutionsledelse? Kurt Klaudi Klausen og Dan Michael Nielsen Abstract Denne artikel undersøger de kommunale institutionslederes professionalisering

Læs mere

Udviklingsprogrammer for ledere

Udviklingsprogrammer for ledere Udviklingsprogrammer for ledere 1 Organisationsudvikling gennem ledelsesudvikling i de nye kommuner og regioner Fleksible og dynamiske udviklingsprogrammer for ledere i de nye kommuner og regioner Udviklingsprogrammer,

Læs mere

Forskelle mellem Hovedfag

Forskelle mellem Hovedfag Forskelle mellem Hovedfag Der er blevet benyttet forkortelser for Hovedfag for at give plads til tabellerne. Forkortelserne ser således ud: Hum= humaniora Nat = naturvidenskab Samf = samfundsvidenskab

Læs mere

Talentudvikling på DTUs MBAuddannelse

Talentudvikling på DTUs MBAuddannelse Talentudvikling på DTUs MBAuddannelse (MMT) Torben Andersen direktør, cand.merc. og ph.d. Torben Andersen Team Copenhagen efterår 2007 1 Indhold Talent management en af tidens buzz words Den større eksterne

Læs mere