Danske virksomheders ledelse af fremtidens medarbejdere

Transkript

1 Danske virksomheders ledelse af fremtidens medarbejdere Analyserapport Udgivet 17. juni 2014

2 Indhold 1.0 Indledning Summary Den nye generation af medarbejdere HR-administration Figurer og tabeller Den nye generation af medarbejdere HR-administration Om undersøgelsen Danske virksomheders ledelse af fremtidens medarbejdere juni 2014 Side 2 / 19

3 1.0 Indledning Undersøgelsen Danske virksomheders ledelse af fremtidens medarbejdere er udført i maj 2014 af Bluegarden A/S og arrangørerne bag konferencen Fremtidens Medarbejdere - Søren Schultz Hansen, Årgang 2012 og Michael Christiansen, Indie vid & co. Undersøgelsen bestod af et spørgeskema indeholdende 15 spørgsmål med forskellige svarmuligheder. Linket til spørgeskemaet blev udsendt via mail til hovedsageligt HR-, kommunikations- og økonomiansvarlige i virksomhederne. 1 1 For yderligere detaljer om undersøgelsen se afsnittet Om undersøgelsen side 18. Danske virksomheders ledelse af fremtidens medarbejdere juni 2014 Side 3 / 19

4 2.0 Summary 2.1 Den nye generation af medarbejdere I disse år bevæger en særlig generation af medarbejdere sig ud på arbejdsmarkedet: De digitale indfødte, som har levet hele deres liv i en verden med internettet, mobiltelefonen og de sociale medier. Hvad er potentialet i dem, og hvordan bliver vores viden og den daglige, praktiske ledelse udfordret, når de nye medarbejdere møder ældre generationer af kolleger og ledere? Og i hvor høj grad er virksomhederne forberedt, og hvilke konkrete taktikker og strategier har de til at modtage den nye generation af medarbejdere. Undersøgelsen præsenterer nogle tendenser. Undersøgelsen peger på Karriereudvikling (64 %), Anerkendende ledelse (53 %) og Åbenhed og deling (47 %) som de tre emneområder, der er mest fokus på (figur 1), og som ca. halvdelen (+/-) af alle har markeret som vigtige i ledelsen af den nye generation af medarbejdere. Dette bekræfter i vid udstrækning de emner, som også i den offentlige debat er fremtrædende Inddragelsen af sociale medier i ledelsen Set i det lys er det mere overraskende, at under en tredjedel i undersøgelsen har angivet Sociale medier i ledelsen som et fokusområde. Der kan være mange forklaringer på dette, men hvis vi holder os til denne undersøgelse, skal en del af forklaringen måske findes i figur 6 og 8. Figur 6 viser de (formelle) redskaber, som virksomhederne bruger i ledelsen af den nye generation af medarbejdere, og her har kun 4 % angivet, at man bruger sociale medier. I figur 8, som angiver virksomhedernes brug af sociale medier i ledelsen, har 63 % af virksomhederne angivet, at de ikke bruger sociale medier i ledelsen af unge medarbejdere. Sociale medier er altså ifølge nærværende undersøgelse (endnu) langt fra blive opfattet og - i hvert fald - blive brugt som et redskab i den daglige, praktisk ledelse i virksomhederne. Og det kunne være en medvirkende forklaring på, at det endnu ikke bliver betragtet som et af de vigtigste fokusområder i hvert fald i den praktiske, realistiske, daglige ledelse. Selvom et ret stort flertal af virksomhederne (endnu) ikke bruger sociale medier som en del af ledelsen, er det dog trods alt hver tredje virksomhed som enten gør det allerede eller har konkrete planer om det. Andre undersøgelser (se for eksempel analyse fra Lederne her) bekræfter et billede af, at sociale medier (stadig) mest bruges i virksomhedernes marketing, og endnu ikke massivt har fået plads som redskab i den daglige ledelse. De deltagende virksomheder i undersøgelsens opfattelse af potentialer og udfordringer (figur 9 og 10) i forbindelse med brugen af sociale medier i ledelsen afspejler mere eller mindre det billede, som også tegnes i debatten generelt (både den debat, som handler om sociale medier i almindelighed og om ledelse i særdeleshed): De opfattes først og fremmest som et godt redskab til vidensdeling og dernæst som et middel til bedre samarbejde og innovation. Men omvendt er det også bekymringen om for meget deling (40 %) og mangel på kontrol (51 %), der anses som udfordringer. Og som topscorer af udfordringer er sammenblandingen mellem det private og det professionelle (56 %) igen helt i tråd med debatten om brug af for eksempel Facebook i arbejdstiden. Styr på rekrutteringen Et andet lidt overraskende (lavt) tal i figur 1 er Rekruttering med blot 13 %. Hvis vi igen skal holde os til undersøgelsen og forsøge at finde en forklaring her, kunne man måske pege på figur 4 om virksomhedernes særlige tiltag i forhold til den nye generation af medarbejdere. Her angiver 60 %, at man har en målrettet rekrutteringsstrategi over for en ny generation af medarbejdere. Sammenholder man disse to tal (de kun 13 %, som i figur 1 svarer, at rekruttering er et fokusområde, og de 60 %, som i figur 4 angiver, at man har særlige tiltag inden for rekruttering af unge medarbejdere) kunne undersøgelsen give en indikation i retning af, at virksomhederne allerede har arbejdet målrettet med rekrutte- Danske virksomheders ledelse af fremtidens medarbejdere juni 2014 Side 4 / 19

5 ring af unge medarbejdere, og at virksomhederne derfor opfatter sig som rimeligt godt med på dette område. Undersøgelsen kan dog hverken be- eller afkræfte, om dette rent faktisk også er tilfældet. Kompetencer som en udfordring? Ifølge undersøgelsen ser næsten halvdelen af virksomhederne de unge medarbejderes kompetencer som en udfordring (figur 2: 47 %). Undersøgelsen tyder altså på, at virksomhederne forventer - og er bekymrede for - at den nye generation kommer med nogle andre og måske problematiske kompetencer. Undersøgelsen indikerer en vis skepsis, når virksomhederne opfatter, at den vigtigste udfordring så at sige ligger hos den nye generation selv. Sammenligner man dette med figur 5 (som viser vurderingen af forskellige udsagn om den nye generation af medarbejdere), får man desuden en god indikation af, hvilke (negative?) kompetencer, virksomhederne især anser som en udfordring. Samtidig nuancerer undersøgelsen denne konklusion, fordi de næststørste udfordringer handler om ledernes uddannelse i at håndtere den nye generation af medarbejdere (33 %) og om for lidt viden (26 %). Størstedelen af virksomheder har ikke særlige tiltag i forhold til unge medarbejdere (figur 3: 71 %). Af de få virksomheder (19 %), som har foretaget særlige tiltag ift. en ny generation af medarbejdere, og som dermed svarede på figur 4, er det nok ikke så overraskende, at det især er en målrettet rekrutteringsstrategi og formulerede regler ift. sociale medier, som er de særlige tiltag. Antallet af svar, der ligger til grund for figur 4, er dog lille (10), og det må endnu engang understreges, at de konklusioner, der kan udledes heraf ikke har traditionel statistisk repræsentativitet. Undersøgelsens figur 5 giver en klar indikation af, at virksomhederne opfatter den nye generation som mere individualistisk og selvcentreret. Næsten ni ud af ti er enig i dette udsagn. Og det er uden sammenligning topscoreren. Dette opfattes som en udfordring. Af andre umiddelbart negative ting, opfatter ca. en tredjedel dem også som mere ukoncentrerede (32 %) og ca. hver fjerde er enig i, at de mangler sund fornuft og situationsfornemmelse. De umiddelbart positive egenskaber, som fremhæves er, at den nye generation opfattes som mere målrettede (36 %), mere veluddannede (32 %) og mere selvstændige (32 %). Alt i alt - og som tidligere nævnt - kunne en samlet læsning af disse svar dog forsigtig tyde på en vis portion skepsis ift. de udfordringer, som en ny generation af medarbejdere vil medføre. Brugen af ledelsesredskaber Langt størstedelen af virksomhederne angiver, at man ikke differentierer i redskaber (77 %), men tilsyneladende bruger de kendte ledelsesredskaber som især de årlige medarbejderudviklingssamtaler (40 %). Der er en interessant afvigelse mellem resultaterne i figur 6 og den lignende figur 3 (om virksomhederne har foretaget særlige tiltag i forhold til den nye generation af medarbejdere) på den ene side, og tallene i figur 5 (om virksomhederne vurdering af forskellige udsagn om den nye generation af medarbejdere) på den anden side. Afvigelsen består i, at et meget stort flertal af virksomheder ikke har foretaget særlige tiltag (figur 3: 71 %) og ikke differentierer i brugen af redskaber (figur 5: 77 %) i forhold til den nye generation af medarbejdere. Men samtidig er det kun et lille mindretal, der mener, at der ingen væsentlige forskelle er på den nye generation og tidligere generation (figur 4: 12 %) Undersøgelsen tyder altså på, at man anerkender og opfatter forskelle, men ikke handler operationelt på baggrund af dem. 2.2 HR-administration At skabe rammerne for god ledelse - samt løbende understøtte og udvikle ledere til at møde både nye og eksisterende generationer af medarbejderes ønsker og krav - tager tid. Da de fleste virksomheders HRafdeling samtidig varetager en lang række personaleadministrative opgaver, er tid en knap faktor. Danske virksomheders ledelse af fremtidens medarbejdere juni 2014 Side 5 / 19

6 Derfor har vi i analysen søgt dels at afdække i hvilken udstrækning virksomhedernes HR-afdeling oplever at have den rette balance mellem HR-udvikling og HR-administration, og dels hvor de ser de væsentligste udfordringer og potentialer for at skabe den rette balance. Ineffektive HR-systemer og processer gør HR-administrationen unødvendig krævende Analysen viser, at 43 % af deltagerne mener, at HR-afdelingen bruger for megen tid på administration. De primære årsager er, at virksomhedens HR-systemer ikke fungerer eller bliver anvendt optimalt og at virksomhedens administrative processer ikke er effektive nok. Herudover peger flere på, at en tredje årsag er eller kan være, at virksomhedens ledere og medarbejdere ikke involveres tilstrækkelig i varetagelsen af de personaleadministrative opgaver. (figur 11 og 12) Strategien for at skabe balance ligger ikke klar De fleste danske virksomheder har i de seneste år været under hårdt pres for at optimere deres processer og blive mere effektive for eksempel ved at frigive tid til vigtige udviklingsopgaver og ved at udnytte medarbejdernes kompetencer bedst muligt. Til trods for det viser analysen blandt de virksomheder - der oplever et overbrug af tid på HR-administration at 65 % ikke har en strategi for at reducere tidsforbruget og dermed skabe bedre balance. Kun hver fjerde virksomhed bekræfter, at de har en veldefineret strategi for hvordan de fremadrette kommer til at arbejde mere effektivt. (figur 13) Involvering af ledere og medarbejdere kan være vejen frem En af årsagerne til overforbrug af tid på HR-administration vurderes som ovenfor beskrevet at være manglende involvering af virksomhedens ledere og medarbejdere. 77 % af analysens deltagere mener således også, at øget involvering kan bidrage til mere effektiv HR-administration. Det kan for eksempel være egen-registrering og ledervalidering af ferie og fravær, kørsel og håndtering af udlæg. Kun 10 % mener ikke, at det er det rette middel til mere effektive processer. (figur 14) Der vurderes at være mange gevinster ved decentral dataopsamling. De største udbytter vurderes at være tidsbesparelser, mere effektive arbejdsgange samt større ansvarsfølelse for personlige data. 20 % nævner også øget overblik for både HR-afdeling samt ledere og medarbejdere som et af potentialerne i decentraliseret dataopsamling et potentiale, som ofte undervurderes i forbindelse med implementering af HR-systemer. (figur 15) Blandt deltagerne i analysen er der få som ikke ser decentraliseret dataopsamling som det bedste middel til at reducere tidsforbrug og skabe bedre overblik. Blandt årsagerne eller måske myterne er, at det kan gå ud over nærheden til HR-afdelingen samt kvaliteten af HR-data (styring og ensartethed). Hos de af analysens deltagere, der ser potentialet i decentraliseret dataopsamling, lægger 37 % netop vægt på den forbedrede datakvalitet. Danske virksomheders ledelse af fremtidens medarbejdere juni 2014 Side 6 / 19

7 3.0 Figurer og tabeller 3.1 Den nye generation af medarbejdere Figur 1 De vigtigste fokusområder i forhold til at lede den nye generation af medarbejdere (18-25 årige) Andet Ved ikke 6% 6% Åbenhed og deling Anerkendende ledelse 47% 53% Rekruttering 13% Karriereudvikling (fx MUS, karriereplaner) 64% Motivations-/incitamentssystemer (fx bonus) HR-systemer til understøttelse af ledelsen/administrationen (og hvordan Sociale medier i ledelsen (fx brugen af Facebook i ledelsen) Generationskløften mellem unge og ældre (fx hvor er de ens, hvor er de forskellige) 13% 22% 29% 36% 0% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Antal besvarelser: 55 Under Andet angives følgende fokusområder: Holdningsbearbejdning. Højfrekvent sparring for at holde fokus Antiautoritet Unge mennesker har en stor viden om teknologi og det er en kæmpe fordel. Desværre skal der også bruges en tid på at lære dem, at der skal tages ansvar for egne arbejdsopgaver og der skal ydes når man er på arbejde. Desværre er nogle unge mennesker blevet båret igennem alt af forældrene, og det er for mig at se den største udfordring med den nye generation. Danske virksomheders ledelse af fremtidens medarbejdere juni 2014 Side 7 / 19

8 Figur 2 Virksomhedernes største udfordringer i forhold til den nye generation af medarbejdere Andet 4% Der er ingen særlige udfordringer for fremtidens medarbejdere 18% Virksomhedens kultur 22% Manglende eller for små budgetter til fx at klæde lederne på 6% For meget tid brugt på administration og for lidt tid på ledelse/udvikling 26% Manglende eller dårlige HR- /ledelsessystemer 0% Ingen forståelse i virksomhedens (top)ledelse for generationens særlige udfordringer 12% Manglende uddannelse af lederne i at håndtere den nye type af medarbejdere 33% For lidt viden om deres kompetencer 26% De unge medarbejderes kompetencer (manglende fokus/koncentration/viden, alt for selvcentrerede, for krævende etc.) 47% 0% 20% 30% 40% 50% Antal besvarelser: 51 Under Andet angives følgende udfordringer: Rekruttering Overvurdering af egne evner og ressourcer samt for stort fokus på mig i forhold til os. Danske virksomheders ledelse af fremtidens medarbejdere juni 2014 Side 8 / 19

9 Figur 3 Hvorvidt virksomhederne har foretaget særlige tiltag i forhold til den nye generation af medarbejdere 19% Ja Nej Ved ikke 71% Antal besvarelser: 51 Respondenter, der i figur 3 har svaret Ja til at de har foretaget særlige tiltag i forhold til den nye generation af medarbejdere, er blevet stillet spørgsmålet, der danner baggrund for figur 4. Figur 4 Særlige tiltag foretaget af virksomhederne i forhold til den nye generation af medarbejdere Andet Særlige principper for ledelsen af unge Formulerede regler om brugen af sociale medier Sociale/faglige arrangementer især for unge/nyansatte Lederuddannelse (fx kurser for ledere med personaleansvar for unge) Tiltag ift. en ny generation er en eksplicit del af overordnet strategi Målrettet rekrutteringsstrategi (fx messer, via sociale medier) Uddannelse for unge (fx graduateprogrammer) 20% 20% 40% 60% 60% 0% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Antal besvarelser: 10 Under Andet i spørgsmål 4 angives følgende tiltag: Der er brugt tid på at lære medarbejdere om fravær/arbejdsmoral og det at være lærling blandt svende. Danske virksomheders ledelse af fremtidens medarbejdere juni 2014 Side 9 / 19

10 Figur 5 Udsagn som virksomhederne er enige i, når det gælder den nye generation af medarbejdere Mindre veluddannede 2% Mere veluddannede 32% Mangler sund fornuft og situationsfornemmelse 26% Mangler sociale kompetencer 4% Mere ukoncentrerede 32% Kræver mindre ledelse / er selvledende 4% Mindre selvstændige 14% Mere selvstændige 32% Mere målrettede 36% Mindre målrettede 4% Mere individualistiske / selvcentrerede 86% De er egentlig ligesom tidligere generationer der er ingen væsentlige forskelle Antal besvarelser: 50 12% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Danske virksomheders ledelse af fremtidens medarbejdere juni 2014 Side 10 / 19

11 Figur 6 Redskaber (formelle) benyttet af virksomhederne i ledelsen af den nye generation af medarbejdere Vi differentierer ikke brugen af redskaber ift. ledelsen af den nye generation af medarbejdere 77% Sociale medier 4% Rewards (fx Månedens medarbejder etc.) 6% Scorings- og måleredskaber 15% Bonusser 2% Morgenmøder 13% En-til-en-samtaler (ca. hver uge eller hver anden uge) Årlige medarbejderudviklingssamtaler 40% 0% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Antal besvarelser: 48 Danske virksomheders ledelse af fremtidens medarbejdere juni 2014 Side 11 / 19

12 Figur 7 De muligheder virksomhederne ser i brugen af smartphones og tablets i kommunikationen med den nye generation af medarbejdere Vi ser ingen specielle muligheder 25% Øget mulighed for at inddrage sociale medier i ledelseskommunikationen Nemmere inddragelse af medarbejderne hvis personaleadministrative systemer er tilgængelige på platformene 42% 42% Mere enkel kommunikation med den enkelte medarbejder 52% 0% 20% 30% 40% 50% 60% Antal besvarelser: 48 Figur 8 Hvorvidt virksomheden benytter sociale medier i ledelsens af den nye generation af medarbejdere 4% Ja 23% Ikke endnu, men vi har konkrete planer om det Nej Ved ikke 63% Antal besvarelser: 48 Danske virksomheders ledelse af fremtidens medarbejdere juni 2014 Side 12 / 19

13 Figur 9 De største potentialer ved brugen af sociale medier i ledelsen af den nye generation af medarbejdere Større mulighed for distanceledelse 32% Sammenblanding af det professionelle og det private 18% Bedre samarbejde 43% Større innovation 41% Øget vidensdeling 75% 0% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Antal besvarelser: 44 Figur 10 De største udfordringer ved brugen af sociale medier i ledelsen af den nye generation af medarbejdere Andet 2% Udfordring ved jobskifte 18% Upersonligt, hvis det bliver brugt i ledelsen 24% Tidskrævende / tidsspilde 33% Svært at kontrollere indhold og åbenhed For stor sammenblanding af det professionelle og det private For meget deling (også af forretningshemmeligheder) 40% 51% 56% For meget offentlighed 27% 0% 20% 30% 40% 50% 60% Antal besvarelser: 45 Under Andet i figur 10 angives følgende udfordring ved brugen af sociale medier i ledelsen: At lederne ikke behersker det. Danske virksomheders ledelse af fremtidens medarbejdere juni 2014 Side 13 / 19

14 3.2 HR-administration Figur 11 Fordeling af tidsforbrug i HR-funktionen på henholdsvis HR-udvikling og HR-administration. 53% 43% Overforbrug af tid på administration Overforbrug af tid på udvikling Tilpas fordeling mellem administration og udvikling 4% Antal besvarelser: 47 Respondenter der i spørgsmål 11 har svaret, at de har et Overforbrug af tid på administration er blevet stillet spørgsmål 12 og 13. Danske virksomheders ledelse af fremtidens medarbejdere juni 2014 Side 14 / 19

15 Figur 12 Årsager til stort tidsforbrug på HR-administration 60% 55% 50% 45% 40% 30% 20% 20% 15% 0% Arbejdsprocesser er ikke optimale HR-systemer fungerer ikke eller bliver ikke brugt optimalt Medarbejdere og ledere bliver ikke inddraget tilstrækkeligt Ved ikke Antal besvarelser: 20 Figur 13 Strategi for reduktion af tidsforbrug på HR-administration 25% Ja Nej Ved ikke 65% Antal besvarelser: 20 Danske virksomheders ledelse af fremtidens medarbejdere juni 2014 Side 15 / 19

16 Figur 14 Vurdering af hvorvidt øget leder- og medarbejderinvolvering er vejen til mere effektiv HR-administration som middel 32% 45% Ja Nej* Måske Ved ikke 13% Antal besvarelser: 47 Respondenter der har svaret Ja eller Måske i spørgsmål 14 er blevet stillet spørgsmål 15. *De respondenter der har svaret Nej i spørgsmål 14 er blevet bedt om at uddybe hvorfor de mener, at man ikke i højere grad bør benytte decentraliseret dataopsamling. Danske virksomheders ledelse af fremtidens medarbejdere juni 2014 Side 16 / 19

17 Figur 15 Potentiale i decentraliseret dataopsamling. 80% 70% 60% 69% 60% 57% 50% 40% 37% 30% 20% 20% 0% Tidsbesparelse Bedre datakvalitet Større overblik Optimerede arbejdsgange Øget ansvarsfølelse for personlige data hos den enkelte medarbejder Antal besvarelser: 35 Danske virksomheders ledelse af fremtidens medarbejdere juni 2014 Side 17 / 19

18 3.3 Om undersøgelsen Selvom svarene dækker en ret bred vifte af brancher og virksomheder, sætter det relativt lille antal medvirkende grænser for hvor repræsentative resultaterne af den kvantitative undersøgelse kan garanteres at være. Konklusionerne kan snarere bruges som kvalificerede indikationer end som egentlig statistisk repræsentative. De fordeler sig på branche og størrelse som vist nedenfor. Branche Antal virksomheder Andel Bygge og anlæg 5 11,1 % Ejendomshandel og udlejning 0 0,0 % Energiforsyning 1 2,2 % Finansiering og forsikring 8 17,8 % Handel 5 11,1 % Hoteller og restauranter 2 4,4 % Industri 6 13,3 % Information og kommunikation 1 2,2 % Kultur og fritid 0 0,0 % Landbrug, skovbrug og fiskeri 1 2,2 % Offentlig administration, forsvar og politi 1 2,2 % Pharma, Life Sciences og biotek 2 4,4 % Rejsebureauer, rengøring og anden operationel service 1 2,2 % Råstofindvinding 0 0,0 % Sundhed og socialvæsen 2 4,4 % Transport 4 8,9 % Undervisning 0 0,0 % Vandforsyning og renovation 1 2,2 % Videnservice 2 4,4 % Andre serviceydelser 3 6,7 % Total ,0 % Danske virksomheders ledelse af fremtidens medarbejdere juni 2014 Side 18 / 19

19 Antal medarbejdere i Danmark Antal virksomheder Andel 1-50 medarbejdere 1 2,2 % medarbejdere 17 37,0 % medarbejdere 14 30,4 % Over 500 medarbejdere 14 30,4 % Total ,0 % Danske virksomheders ledelse af fremtidens medarbejdere juni 2014 Side 19 / 19