Teknik og Miljø i Horsens Kommune søger en Vicedirektør

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Teknik og Miljø i Horsens Kommune søger en Vicedirektør"

Transkript

1 Teknik og Miljø i Horsens Kommune søger en Vicedirektør Stillings- og personprofil Indledning Horsens Kommune er en moderne kommuner og en af landets hurtigst voksende kommuner med en vækst på 1000 nye borgere hvert år, aktuelt ca indbyggere. Kommunen lægger vægt på at skabe optimale muligheder for bosætning, vækst og dynamik. Dette kommer blandt andet til udtryk i visionen om: Horsens oplevelser i mange farver Horsens et dynamisk og kreativt kraftcenter Horsens en moderne velfærdskommune Link til uddybning (ledelsesgrundlaget med værdier organisation og delstrategier) Teknik og Miljø vil sikre, at borgere og erhvervsliv får det højest mulige serviceniveau inden for de økonomiske rammer, som byrådet stiller til rådighed for området. Teknik og Miljø spiller en afgørende rolle i opfyldelsen af visionen for Horsens Kommune. Mange store projekter fødes og gennemføres i Teknik og Miljø til gavn for Horsens Kommunes borgere og erhvervsliv. Mange store projekter stiller krav til stor sammenhæng og samarbejde mellem forskellige fagområder i kommunen, kultur, økonomi, sundhedsområdet mv. Vicedirektørens primære fokus bliver at arbejde på de indre linjer på Teknik og Miljøområdet, samt sikre samarbejde med hele organisationen. I tæt samarbejde med direktøren for Teknik og Miljø, er målet at sikre implementeringen af de politiske mål, rammer og beslutninger på en måde som skaber værdi for mange. Fakta Titel: Løn: Organisatorisk placering: Vicedirektør i Teknik og Miljø Det forventede lønniveau vil være på ca. kr ,- årligt. Hertil kommer pension. Den endelige lønindplacering vil ske efter forhandling med den faglige organisation. Vicedirektøren refererer til direktøren for Teknik og Miljø Organisationen og dens fremtidige fokus I de kommende år skal der gennemføres generationsskifte på en række ledende poster i Teknik og Miljø. Midt i denne store udfordring ligger der også en oplagt timing i at nytænke den nuværende organisering samtidigt med at vi skal sikre fastholdes af viden og kompetencer. Denne proces er igangsat i efteråret 2013 og der er besluttet en proces og en ny organisationsstruktur som ikke er endeligt defineret i forhold til bemanding og indhold. Hovedtræk i den nye struktur er at områdechefniveauet udgår. Der ansættes en vicedirektør, der reduceres fra 7 til 5 afdelingslederstillinger og fagområderne bliver sammensat på en ny måde, og nogle områder bliver større. Derudover ønskes en større sammenhæng mellem de enkelte af- 1

2 delinger i hele Teknik og Miljø. HOD helhedsorienteret drift er et af de projekter som skal understøtte dette. Teknik og Miljø har allerede i dag en stærk organisation som leverer rigtig mange og gode resultater. Den nye struktur og kultur skal sikre at dette kan fortsættes og udbygges. Der er en række tendenser og fremtidige krav som den nye struktur og kultur skal fremme; Stigende krav til højt serviceniveau i form af hurtig, smidig og koordineret sagsbehandling. Foruden et højt fagligt niveau stilles der stigende krav til den interne koordinering mellem myndighedsområderne, aftaler om svarterminer, inddragelse af interessenter, højt niveau for dialog i processen mv. Digitalisering vinder stigende indpas i alle dele af vores samfund og i Teknik og Miljøs virke. Evnen til at mestre data, digitale tilgange og værktøjer samt evnen til at formidle og implementere digitale løsninger er og bliver centrale i kommunens og i Teknik og Miljøs drift, projekter og bestræbelser på at tilpasse og optimere arbejdsgange og ressourcer. Stigende politisk krav til målsætninger for og måling af brugertilfredshed samt åbenhed ifht. målopfyldelse. Der ønskes en udpræget åben, delegeret og dialogbaseret organisation med stor og bred interaktion med resten af kommunen, eksterne parter og de politiske udvalg. Fra direktørniveauet prioriteres stort fokus på den politiske proces, helhedstænkning i direktionen og på netværk til eksterne. Dette fokus medfører et behov for at indsætte en vicedirektør. Det er væsentligt at Teknik og Miljøs organisatorisk og ift. sekretariatsbetjening har stor robusthed. Det er vigtigt, at arbejdet med styringen og optimering af økonomi og anvendelsen af medarbejderressourcer forankres i ensartede og tidssvarende værktøjer og procedurer. Med ensartetheden opnås overskuelighed og bedre mulighed for sparring omkring økonomi og personalebehov samt -anvendelse. På baggrund af Teknik og Miljøs høje faglighed, åbenhed og tillidsbaserede samarbejde, er det med en velfungerende administration og politisk udvalgsbetjening muligt at opnå stor indflydelse på udviklingen af de fysiske rammer, erhverv mv. i kommunen. Sikker drift som en selvfølge/en ufravigelig basis. Sammenfattende er det afgørende, at vi sikrer en organisering af Teknik og Miljø hvormed vi bedst muligt møder blandt andet ovenstående tendenser og udfordringer. Foruden den organisatoriske indretning er det selvsagt en grundlæggende forudsætning, at arbejdet med at udvikle kulturen i Teknik og Miljø i de ovennævnte retninger fortsættes med fuld kraft fra både ledelses- og medarbejderniveauer. Med bortfald af områdechefniveauet og indsættelse af en vicedirektør opnås styrket kontakt mellem den øverste ledelse og afdelingslederne og dermed produktionen. Hermed styrkes informationsflowet begge veje og forretningsrelevante forhold kan diskuteres mere direkte med input fra alle dele af Teknik og Miljø. På denne baggrund bliver det lettere at koordinere og aftale den samlede ledelses signalgivning i en række situationer. Endvidere gør denne organisering det muligt at direktøren for Teknik og miljø kan opretholde og styrke det eksterne fokus og arbejde som er højt prioriteret i Horsens kommune og skal udvikles markant de kommende år. Der vil pågå et tæt samarbejde mellem Direktør og Vicedirektør på både interne og eksterne forhold. Vicedirektøren vil være en stærk og tilgængelig ressource som sikrer implementering af vedtagne strategier og beslutninger, koordinerer og kvalificerer input til det politiske system, understøtter afdelingslederne med sparring og faktuelle grundlag for drift og optimering, udøver personaleledelse mv. Med vicedirektørens virke understøttes organisationens operationelle handlekraft og udvalgsbetjening. Med bortfald af områdechefniveauet vil afdelingslederne få mere éntydigt ansvar for forberedelse og kvalitetssikring af sager til politisk behandling, udarbejdelse af svar på borger- og politikerhenvendelser mv. Det vil i endnu højere grad være afdelingslederne der viderefører og udvikler de faglige og procesmæssi- 2

3 ge samarbejder afdelingerne i mellem i Teknik og Miljø og i resten af kommunen. Afdelingslederne skal udgøre et team og samarbejde på tværs af afdelinger i og udenfor Teknik og Miljø. Dette teamsamarbejde indbefatter både direktør og vicedirektøren, med vicedirektøren som den daglige og synlige leder. Afdelingslederne skal endvidere kontinuerligt analysere hvor de største problemer, udfordringer og muligheder ligger pt. og fremover. Er det personaleforhold, sagsbehandlingstider, klagesager, ny lovgivning eller noget femte der udfordrer mest? Der skal rettes et ledelsesfokus som sikre rettidigt at udfordringen mødes. Afdelingslederne i den nye organisering skal brænde for at være en del af den nye kultur og organisering. Høj grad af delegering, tid og lyst til ledelse og etablering af velfungerende teams bliver et omdrejningspunkt. Afdelingslederne skal kunne rammesætte opgaver og frisætte rum til inddragelse og kreativitet, hvorved gode kræfter i eller udenfor afdelingen aktiveres og udvikles. Link til fremtidigt organisationsdiagram Teknik og Miljø betjener i dag 1 politisk udvalg, Teknik og Miljøudvalget. I nedenstående link kan du i Styrelsesvedtægten for Horsens Kommune se udvalgets opgaver. Link til opgaven for de politiske udvalg Stillingen Ledelsesopgaven og ledelsestilgangen for Vicedirektøren for Teknik og Miljø er formuleret i Horsens Kommunes ledelsesmodel Link til Ledelsesbjælken Vicedirektøren bliver daglig leder for afdelingslederne i Teknik og Miljø. Det er i den sammenhæng afgørende at de oplever god og nærværende personaleledelse og i relation hertil bliver opgaven at: Være drivkraft i etableringen af den nye ledelsesstruktur i organisationen, hvor det er særligt afgørende at etablere og støtte op om afdelingsledergruppen som et velfungerende team. Være en positivt udfordrende ressource, som dels holder fast i implementeringsprocesser og dels hjælper afdelingerne i forhold til faktagrundlag og ideer for effektiviseringer, optimeringer m.v. Vicedirektøren skal hjælpe afdelingerne med at være succesfulde. I forhold til udviklingen i Teknik og Miljø, vil vicedirektøren være en afgørende faktor i det indadrettede arbejde. Det er opgaven at være garant for udviklingen af kulturen og sikre planlægning og implementering af strategiske tiltag til udvikling af organisationen, så den til stadighed kan honorere fremtidens krav. Vicedirektøren bliver en central person i fokuseret udvikling af organisationens opgaveløsning, så de besluttede mål nås. Vicedirektøren får endvidere en central rolle i forhold til servicering af det politiske niveau. Denne opgave består særligt i at: Kvalificerer sagsfremstillinger til det politiske niveau ved at inddrage afdelingsledere, fagpersoner og relevante interessenter i udarbejdelse af oplæg. Den direkte servicering af de politiske udvalg sker gennem en systematisk opfølgning på politiske sager, drøftelser og beslutninger. Være garant for udmøntningen af de politiske mål og beslutninger omsat til indsatser af høj kvalitet i samarbejde med direktør, afdelingsledere og organisationens medarbejdere. 3

4 Personen Faglighed og erfaring Der vil i forhold til stillingen blive lagt vægt på følgende aspekter af faglighed og erfaring: Betydelig erfaring fra det kommunale område, formentlig funderet i tidligere ansættelse på ledelsesniveau f.eks indenfor teknik- og miljøområdet. Erfaring med ledelse af ledere og dokumentation af gode resultater med udvikling af ledergrupper. Solid politisk forståelse og erfaring med sagsforberedelse i forhold til fremstilling af sager for politiske udvalg. Dokumenteret erfaring med at gennemføre organisatoriske udviklingsprocesser, der inddrager og ansvarliggør ledelse og medarbejdere i løsningerne. God økonomisk forståelse og indsigt, så overholdelse af budgetaftaler er en selvfølge. Uddannelse og erfaring indenfor projektledelse og styring af projektporteføjler. En akademisk uddannelse på kandidatniveau, der modsvarer stillingens krav. Personlige kompetencer Der vil blive lagt særligt vægt på disse personlige kompetencer hos den fremtidige vicedirektør: Du er rollemodel for en åben, ærlig og dialogbaseret kultur, så du understøtter en god udvikling af en ansvarlig organisation med selvstændige medarbejdere. Du er handlingsorienteret, systematisk og har gennemslagskraft, så projekter der sættes i gang følges til dørs. Du er analytisk og har kritisk sans i forhold til afsøgning og vurdering af løsningsmuligheder, når projekter og tiltag igangsættes. Du er tillidsskabende og lyttende, så du optræder som et naturligt omdrejningspunkt for udvikling af organisationen. Du er en dygtig kommunikator og forstår at formidle gennem forskellige og relevante medier. Ansættelsesproces Ansøgning via Horsens Kommunes rekrutteringsportal: Klik her for at søge (Link) Ansøgningsfristen er søndag den 19. januar Der afholdes indledende samtaler 27. januar Anden samtalerunde gennemføres den 6. februar Forventet ansættelse : Snarest muligt og senest pr. 1. april Ansøgere vil blive bedt om at udfylde en personlighedsprofil og en kognitiv test i ansættelsesprocessen. Spørgsmål vedr. stillingen kan rettes til: Direktør for Teknik og Miljø Tom Heron på tlf.: eller mail: Konsulentvirksomheden Mindbiz medvirker i ansættelsesprocessen og spørgsmål vedr. processen kan rettes til Partner Poul Kristian Mouritsen, Mindbiz, på tlf.: eller mail 4

5 oktober 2012 Rammer og vilkår for ledelse Webudgave

6 Indhold 1. Rammer og vilkår for ledelse Horsens Kommunes organisation og styringsmodel Horsens Kommunes vision, værdier og holdninger Vilkår for ledelse Ledelse i Horsens Kommune Lederudvikling og lederuddannelse Webudgave 2

7 1. Rammer og vilkår for ledelse Horsens Kommune ønsker at give kommunens ledere et sammenhængende overblik over rammer og vilkår for ledelse i Horsens Kommune. Det fælles ledelsesgrundlag skal give lederne både nye og gamle en forståelse for, hvad der prioriteres i Horsens Kommune, og hvilke emner der præger dialogen og dagsordenen i kommunen. Vi forventer at lederen forpligter sig til denne dagsorden, afspejler den i sin ledelse og fortolker den i forhold til den kultur og kontekst, der er på den enkelte arbejdsplads via sin ledelse. Ledelsesgrundlaget Rammer og vilkår for ledelse indeholder en række emner, der er fælles for Horsens Kommune og er gældende, uanset hvor i organisationen man virker som leder. Men ledelsesgrundlaget kan ikke stå alene. Inden for de enkelte direktørområder suppleres emnerne af initiativer og strategier, der konkretiserer Horsens Kommunes målsætninger i forhold til de konkrete fagområder. Derudover er det vigtigt at den enkelte leder er i løbende dialog med sin leder om supplerende forpligtelser og prioriteter, så rammen for ledelse er klar og tydelig for den enkelte. Webudgave 3

8 Webudgave 4

9 2. Horsens Kommunes organisation og styringsmodel Horsens Kommune tæller cirka indbyggere. Kommunen består af de tidligere Horsens, Gedved og Brædstrup kommuner, minus en lille del af Brædstrup, der valgte at blive en del af Skanderborg Kommune. Kommunen dækker et areal på 542 km2 og breder sig fra Endelave i øst til Brædstrup i vest. Direktør Karin Holland Kultur og Borger Service Kulturdirektør Hanne Damgård Borgmester Peter Sørensen Kommunaldirektør Niels Aalund Direktør Peter Sinding Poulsen Siden kommunalreformen i 2007 har vi udviklet en effektiv og fremtidsorienteret organisation for at servicere og sikre udvikling i Horsens Kommune. Lederne i vores organisation har stor indflydelse på de forhold, borgerne i kommunen oplever igennem deres liv. Derfor er det et stort ansvar at være leder i Horsens Kommune. Direktør Tom Heron Webudgave HR og Jura HR og Jurachef Charlotte Lyrskov Byrådssekretariatet Administrationschef Poul Harder Udvikling og Kommunikation Udviklingschef Lise Uhre Pless Økonomi og IT Økonomidirektør Inge Kruse Rasmussen Sundhed og Socialservice Uddannelse og Arbejdsmarked Teknik og Miljø 5

10 Den administrative ledelsesstruktur er opbygget efter en koncernmodel. Det betyder, at koncerndirektionen under ledelse af kommunaldirektøren fungerer som et tværgående, strategisk, helhedsorienteret ledelsesteam. Koncerndirektionen sikrer fælles ledelsesudøvelse med vægt på kommunens samlede opgavevaretagelse. Direktørerne i koncerndirektionen har endvidere ledelsesansvar for de fagområder og eventuelle projekter, der henlægges til dem. Den administrative organisation er en typisk linjestabsorganisation, hvor linjeopgaverne er de borgerrettede opgaver, og stabsopgaverne primært er de mere internt rettede opgaver. Det normale ledelsessystem er ansvarlig for ALT dvs. personale, budgetpræmisser, budgetstyring, udvikling, kvalitet, kommunikation, videndeling etc. Der er således et entydigt ledelsesansvar. Stabene sikrer særlig ekspertise på højt fagligt niveau, der kan understøtte ledelsesansvaret. Horsens Kommunes organisering og ledelsesstruktur baserer sig på værdibaseret ledelse, hvor administrationen arbejder med omvendt kompetence. Begrebet omvendt kompetence udtrykker det flade, det ubureaukratiske og ansvarlighedskulturen. I en sådan kultur kan der begås fejl men altid som afsæt for ny læring. Det skal forstås sådan at alle ledere og medarbejdere automatisk tager ansvar på sig for god undervisning, ældrepleje, borgerbetjening etc. med mindre det fremgår af en intern politik, at spørgsmålene skal bringes op til nærmeste overordnede eller at sund fornuft tilsiger det. Der skal være høj grad af uddelegering af opgaver og beslutningskompetence i hele organisationen. Webudgave 6

11 3. Horsens Kommunes vision, værdier og holdninger Vision Horsens oplevelser i mange farver Vi inviterer til festivaler, koncerter og kulturelle begivenheder i særklasse. Vi er et levende samfund med høj puls og satser på spændende og kreative bymiljøer af høj arkitektonisk kvalitet samt et attraktivt handelsliv. Vi tiltrækker kunstnere og kreative ildsjæle, som tilfører oplevelser og dynamik til samfundet. Vi har sunde, fysisk aktive borgere og byrum og natur, der indbyder til fysisk aktivitet. Vi er superliga i flere idrætsgrene i såvel bredde som elite. Vi byder turister velkommen og er kendt for områdets naturherligheder og oplevelser. Horsens et dynamisk og kreativt kraftcenter Vi skaber optimale muligheder for bosætning, vækst og dynamik. Vi bidrager til udvikling og vækst i virksomheder og arbejdspladser ved at give gode rammebetingelser og tage erhvervspolitiske initiativer. Vi skaber kreative miljøer for viden, vækst og innovation, og Horsens er en moderne studieby med studerende fra hele verden. Vi skaber synergi mellem uddannelses- og forskningsinstitutionerne, erhvervslivet og kommunen. Vi er ildsjæle og sammen gør vi det umulige muligt. Vi løfter i flok. Vi har en aktiv miljøpolitik baseret på bæredygtighed og med fokus på kommunens natur og rekreative områder. Webudgave 7

12 Horsens en moderne velfærdskommune Vi har en høj kvalitet i vores service til borgerne fra børnepasning til uddannelse og ældreomsorg. Vi har et ambitiøst uddannelsessystem, som motiverer elever og studerende til at udvikle deres faglige og sociale potentialer i et kreativt og innovativt miljø. Vi satser på uddannelse gennem hele livet. Vi skaber resultater - og vores styrke er helhed, respekt, resultat og kvalitet. Vi understøtter innovation og udvikling. Vi har plads til udfoldelse, og skaber rum for høj livskvalitet og sundhed for alle borgere. Vi har et betydeligt socialt engagement, samtidig med at vi forventer, at alle bidrager aktivt. Vi bygger vores kommunale indsats på et tæt samspil med borgere, lokale ildsjæle, organisationer, foreninger og erhvervsliv. Læs mere på Webudgave 8

13 Værdier Horsens Kommune har fire overordnede værdier, som skal have særlig opmærksomhed ved betjening af borgere, virksomheder, samarbejdspartnere og i samarbejdet kolleger imellem. Vi vil holde hinanden op på, at værdierne får betydning i hverdagen. Helhed Vi vil arbejde helhedsorienteret og tværgående og fremstå som én enhed. Vi vil, som kommunal virksomhed, udvise forståelse og ansvarlighed overfor hinanden og det øvrige lokalsamfund. Resultat Vi vil arbejde resultatorienteret og effektivt for at videreudvikle en handlekraftig og økonomisk sund kommune og for at sikre et højt serviceniveau. Respekt Vi vil møde borgere, virksomheder, samarbejdspartnere og kolleger med respekt og åbenhed og vil sikre troværdighed i alle handlinger. Kvalitet Vi vil levere ydelser af højest mulig kvalitet og god service gennem professionelt arbejde og kompetent kommunikation. Læs mere på Personalepolitik Personalepolitikken er det fundament, som ledere og medarbejdere arbejder efter i dagligdagen, for at Horsens Kommunes visioner og værdier kan realiseres, og fremtidige udfordringer kan løses bedst muligt. Det er Horsens Kommunes målsætning at etablere spændende og udfordrende arbejdspladser og jobs med god trivsel for alle ansatte. Samtidig lægger vi vægt på, at vores medarbejdere har viljen og evnen til at bidrage til realiseringen af Horsens Kommunes strategier og visioner. Vores personalepolitik lægger særligt vægt på: Ansættelse og udvikling Sundhed og trivsel Omstilling og fastholdelse Ansvarlighed Horsens Kommune vil nå dette mål ved: at skabe ordentlige og trygge arbejdspladser Webudgave at have et fremsynet fokus på opgaveudvikling, kompetenceudvikling, kvalitetsudvikling og arbejdspladsudvikling at engagere og motivere medarbejdere og ledere at have et godt fysisk og psykisk arbejdsmiljø, og i samarbejde skabe en stadig forbedring og udvikling af arbejdsmiljøet 9

14 Webudgave 10

15 en ærlig vilje fra alle parter til dialog, kommunikation, samarbejde og involvering at vi alle fokuserer på mulighederne frem for begrænsningerne at vi alle oplever et fælles ansvar arbejdsmiljøforholdene, så vi sammen kan skabe en attraktiv arbejdsplads. MED-aftalen er indgået i en tillidsfuld og konstruktiv proces mellem repræsentanter for hovedorganisationerne (LO, FTF og AC) og Horsens Kommune. Personalepolitikken består af en række delpolitikker, der udtrykker mere specifikke retningslinjer og forventninger inden for afgrænsede områder. Læs mere på MED-aftale MED-aftalen danner rammen for, hvordan medarbejderne kan få medindflydelse og medbestemmelse på arbejdspladsen. MED-aftalen er højt prioriteret, fordi den er med til at gøre Horsens Kommune til en attraktiv arbejdsplads. Vi ved, at et godt samspil mellem ledere og medarbejdere er forudsætningen for at vore mål nås. Den daglige og fremsynede tilrettelæggelse af arbejdet skal foregå i gensidig tillid. MED-aftalen skal skabe smidige rammer, der involverer og udvikler de ansatte og samtidig giver plads til positivt og kreativt samspil mellem ledelse og medarbejdere. MED-indflydelse og MED-bestemmelse er ikke kun en ret, men også en pligt. Vores MED-system skal bidrage til at gøre en positiv forskel. Det betyder at ledere og tillidsvalgte på alle niveauer skal fungere som aktive medspillere i forhold til at fremme arbejds-, samarbejds-, personale- og Læs mere på Webudgave 11

16 Webudgave 12

17 4. Vilkår for ledelse Fremtidige udfordringer Horsens Kommune står overfor en række betydningsfulde udfordringer også på den helt korte bane: Nul-vækst i den offentlige sektor og stram økonomi Stigende efterspørgsel efter offentlig service både fordi borgerne forventer mere, og fordi befolkningssammensætningen ændrer sig med flere ældre og specifikt for Horsens Kommune også flere børn og unge. Vi skal således kunne levere mere for mindre Mangel på hænder fordobling af antallet af kommunalt ansatte, der går på pension og små årgange på vej ind på arbejdsmarkedet En mobil og digital tidsalder, hvor teknologi som aldrig før ændrer menneskers adfærd og tilgang til service og tilgængelighed. Konkrete forventninger fra borgere, organisationer og virksomheder om en tidssvarende, effektiv og målrettet digital understøttelse af kommunikation med kommunen Horsens Kommune vil ikke bare lade stå til, men ønsker at sikre velfærden og kvaliteten i kommunens service ved at proaktivt at arbejde med at imødegå disse udfordringer. Vi vil vælge proaktive strategier, som gennem ledelse sikrer overblik, politisk spillerum og råderum, så vi i tide kan træffe de fornødne beslutninger og tage de nødvendige initiativer. Vi vil sikre velfærd og kvalitet for borgerne i Horsens Kommune også i fremtiden. Handlemuligheder og udvikling Proaktiv ledelse og økonomistyring skal sikre handlemuligheder og udvikling. Det økonomiske ledelsesansvar indebærer indenfor det enkelte budget- og regnskabsår en ubetinget og ufravigelig pligt til at sikre budgetoverholdelse. Pligten indebærer først og fremmest pligten til at handle for at overholde eget budget. Men budgetoverholdelse indeholder også et krav om, at der uden tøven rapporteres til egen chef, hvis det viser sig umuligt, eller hvis det får store uforudsete negative konsekvenser at undgå budgetoverskridelser. Webudgave Samtidig med kr-budgettet overholdes, skal målene for området opfyldes i videst mulig grad. Det er i den forbindelse en del af målsætningen at opnå og fastholde opbakning fra områdets interessenter. Det kræver ikke kun gode økonomistyringsredskaber. Det er også en ledelsesmæssig udfordring at kunne introducere forandringerne hurtigt nok til at 13

18 de virker i tide og på en måde, der giver mening for medarbejdere og brugere. Alle ledelsesniveauer vil i de næstkommende år blive endnu mere forpligtigede på budgetoverholdelse og omkostningsreducerende omlægninger. Der er brug for kontinuerligt at udvikle alle kommunens områder. Det skal ske ud fra en erkendelse af behovet for år for år at løse de kendte opgaver for mindre for at give plads til andre opgaver. Alle chefer og ledere har den udfordring at fortolke vilkårene for udviklingen på en måde, der giver mening og retning og som dermed fremmer medarbejdernes engagement i en udvikling af opgaveløsninger, som leverer mere for mindre. I fremtiden skal forandringsprocesser gennemføres hurtigere, men alligevel effektivt. Det kræver bl.a. at de mange faglige kompetencer i kommunen involveres i opgaven med at give de nødvendige forandringer mening. Det er en af de helt centrale ledelsesmæssig udfordringer for ledere i kommunen. Innovations- og udviklingsstrategi Nytænkning og vilje til forandring er vores mulighed for at møde de udfordringer, som vi står overfor: Flere børn og ældre i kombination med en dalende arbejdsstyrke. Allerede fra 2011 vil dobbelt så mange ansatte gå på pension i forhold til i dag, og det vil ikke i samme omfang være muligt at rekruttere nye, fordi de afløses af meget mindre årgange, som er på vej ind på arbejdsmarkedet. Horsens Kommune ønsker at bevare et moderne og velfungerende velfærdssamfund også i en tid med færre hænder til at løse opgaverne. Det skal ske gennem innovation og udvikling, hvor ansatte, brugere, borgere og samarbejdspartnere skal medvirke med gode ideer til, hvordan vi kan nedsætte vores behov for yderligere arbejdskraft i fremtiden. Innovations- og udviklingsstrategien skal vise vejen Det er baggrunden for, at Horsens Kommune har udarbejdet en Innovations- og Udviklingsstrategi, som skal: sikre en mere innovativ organisationskultur, hvor ledere og medarbejdere opmuntres til at søge nye og gennemførlige løsninger på de ressourceudfordringer, vi står overfor. tage sit afsæt i en tilgang med fokus på ledernes og medarbejdernes energi, engagement og motivation. anvise innovationsprojekter, som vil nedsætte behovet for yderligere arbejdskraft. Det kan være ved brug af velfærdsteknologi, afbureaukratisering, ved at nytænke opgaveløsningen og ved i højere grad at inddrage civilsamfundet i opgaveløsningen. Webudgave Strategien er blevet til i en bred proces i alle direktørområder i kommunen. Ledere og medarbejdere i Horsens Kommune har som et led i arbejdet med innovation fremsat flere hundrede ideer til nytænkning af opgaveløsning og nyudvikling af service og ydelser. 41 projekter med særligt potentiale indgår i strategien, og vil blive realiseret i løbet af de kommende tre år. Læs mere på 14

19 Digitaliseringsstrategi Horsens Kommunes digitaliseringsstrategi har til formål at sætte rammen for den digitaliseringsindsats, som Horsens Kommune skal gennemføre i Målet er på den ene side en betydelig effektivisering af den kommunale opgavevaretagelse. Det handler både om oplevelsen af en effektiv service, og om et reduceret forbrug af ressourcer på mindst 30 millioner kr., svarende til Horsens Kommunes andel af det fælleskommunale effektiviseringsmål. På den anden side er målet at imødekomme borgere og virksomheders efterspørgsel af aktualitet, mobilitet og digital tilgængelighed i adgangen til og samarbejdet med kommunen. Herudover er det væsentligt for Horsens Kommune fortsat at været en attraktiv arbejdsplads for at kunne tiltrække de bedste hoveder og de varmeste hænder til løsningen af såvel borgerrettede som administrative opgaver. Horsens Kommune har fem målsætninger for digitalisering, som beskrives kort herunder: Helhedsorienteret, effektiv, brugervenlig og tidssvarende service overfor borgere og virksomheder Digitaliseringsinitiativer skal udvikle det kommunale serviceudbud og opgaveløsning, så borgerne og virksomhederne oplever kommunen og dens digitale selvbetjeningsløsninger og muligheder, som naturlig indgang til den offentlige sektor. I 2015 er digitaliseringen rykket ud i de kommunale kerneopgaver, børnepasning, skoler etc. Effektivisering og økonomisk råderum Horsens Kommune vil med initiativerne i denne strategi investere i digitale løsninger, der skaber værdi for borgere og virksomheder og samtidig effektiviserer den kommunale opgavevaretagelse. Digital Kommunikation Horsens Kommune vil i videst muligt omfang kommunikere digitalt, når det er relevant og omkostningseffektivt både til borgere og virksomheder og blandt medarbejderne internt. Horsens Kommune støtter naturligt op om den fællesoffentlige e2012-målsætning om fuld digital kommunikation i 2012 og vil dermed sikre en optimal digital tilgængelighed. Samfundet Horsens Kommune er digitalt kompetent Horsens Kommune vil bidrage til, at kommunens borgere og virksomheder bliver digitalt kompetente. Organisationen og medarbejderne i Horsens Kommune er digitalt kompetente Horsens Kommune vil arbejde målrettet for, at medarbejdernes kompetencer til at udnytte IT redskaber er bedst mulige, og at udnyttelsen af teknologi dermed får de bedste betingelser. Samtidig skal medarbejderne særligt frontmedarbejderne være digitale ambassadører. Webudgave Læs mere på 15

20 Webudgave 16

21 Bosætningsstrategi Horsens Kommune er en vækstkommune. Danmarks Statistik har udnævnt Horsens Kommune som Danmarks hurtigst voksende kommune, når der skønnes på prognoserne frem til Horsens Kommune har siden årtusindeskiftet oplevet en stor vækst i antallet af indbyggere, særligt fra 2005 og frem. Den finansielle og økonomiske krise har imidlertid givet vanskeligere vilkår for vækst, om end der er spæde tegn på, at udviklingen igen er ved at vende. Der er stigende grundsalg, flere ansøgninger om byggetilladelser, ligesom antallet af indbyggere fortsat er stigende. Det er imidlertid ambitionen fortsat at vokse mere end de kommuner, som vi normalt sammenligner os med. Samtidig er det ambitionen at sikre det fornødne indtægtsgrundlag for en moderne velfærdskommune, og det betyder, at Horsens Kommune fortsat skal være attraktiv for alle og særligt for erhvervsaktive og studerende. Horsens Byråd har vedtaget, en bosætningsstrategi for Horsens Kommune, som beskriver en række pejlemærker og indsatsområder for, hvordan der inden for rammen af kommunens vision kan skabes fortsat vækst i bosætning. Læs mere på Webudgave 17

22 Webudgave 18

23 5. Ledelse i Horsens Kommune Styrken i det fælles lederskab Horsens Kommunes styrke i forhold til at realisere visionen, værdierne og de fælles strategier ligger i det fælles lederskab af organisationen vi er alle en del af den samme vision og de samme værdier og udfordringer. Ledelse er den fællesnævner, som binder visionen, værdier og indsatsområder sammen. Vi ønsker at skabe de bedste forudsætninger og betingelser for, at ledere i Horsens Kommune kan understøtte visionen med udgangspunkt i værdibaseret ledelse. Vi ønsker, at lederne agerer positivt og effektivt med fokus på den dobbelte bundlinje - det økonomiske og menneskelige mindset. Samtidig ønsker vi at fastholde og styrke ledernes forudsætninger for at agere i en kompleks hverdag, hvor organisatoriske og teknologiske muligheder hastigt forandres. De initiativer, der iværksættes for lederne, hvad enten de er obligatoriske eller er tilbud, skal understøtte forudsætningerne og rammerne for, at der arbejdes kreativt, innovativt, lærende og videndelende. Målet er en dynamisk organisation med mulighed for at agere i og på trods af vilkår og med udgangspunkt i en visionær og levende kommune. Succesfuld ledelse Det stiller krav til lederne, når målsætningen om at realisere visionen, værdier og indsatsområder skal lykkes. I Horsens Kommune er succesfuld ledelse derfor kendetegnet ved følgende: Lederne er garantien for, at vi i Horsens Kommune arbejder med udgangspunkt i vores fælles fundament og forstår at omsætte værdierne til hverdagspraksis. Lederne arbejder for at sikre overholdelse af eget budget, samtidig med at de arbejder for at introducere forandringerne hurtigt nok til, at de virker i tide. Det sker på en sådan måde, at det fremmer medarbejdernes engagement i forhold til udviklingen af opgaveløsninger, som leverer mere for mindre. Lederne arbejder med fokus på det brede perspektiv, hvor inddragelse, samarbejde og helhed er centrale elementer i opgaveløsningen. Lederne prioriterer såvel intern som ekstern involvering, læring og videndeling. Herudover træffes beslutninger på baggrund af den kontekst, vi befinder i. Klar kommunikation, gensidig forpligtigelse og helhedsbetragtninger er afgørende elementer i vores bestræbelser på at lykkes som kommune. Webudgave Lederne udøver ledelse i forskellige ledelsesrum på kryds og tværs af organisation og samfundet. Alle bidrager til det fælles med udgangspunkt i en prioriteret og fornuftig økonomisk samt menneskelig ansvarlighed. 19

24 Lederne agerer som rollemodeller og skal være autentiske og tydelige. De sikrer helhed, kvalitet, resultater og respekt i forhold til de opgaver og prioriteringer, der gennemføres i Horsens Kommune. Lederne arbejder engageret for samarbejde, korpsånd og loyalitet omkring mål og fælles beslutninger. Ledelsesbjælken en måde at skabe overblik og sammenhæng mellem ledelsesniveauerne. Horsens Kommune ønsker at understøtte visioner og strategier via styrken i det fælles lederskab ved hjælp af ledelsesbjælken. Ledelsesbjælken er et Kommunaldirektør billede på Horsens Direktion Topledelse Topleder Prioriteringer Hvad skal jeg Færdigheder Hvad kan jeg Arbejdsværdier Hvordan gør jeg Kompetenceudvikling Hvad har jeg brug for at udvikle og få støtte til Kommunes fem overordnede ledelsesniveauer, Kommunaldirektør, Direktion, Chefforum, Leder + og Førstelinje-ledere. Begrebet ledelsesbjælken er opstået i forbindelse med udarbejdelse af Horsens Kommunes ledelsesgrundlag Rammer og Vilkår for ledelse. Ledelsesbjælken symboliserer kraft og bæredygtighed, og er et billede på den fælles styrke, vores ledere repræsenterer. Ledelsesbjælken (se figur 2) er bygget op med de horisontale fem ledelsesniveauer og vertikalt med de fire grupperinger: prioriteringer, færdigheder, arbejdsværdier og Horsens Kommunes fire værdier som fundament. Chefforum Chefer for store afdeling/områder Leder+ Ledere af ledere Webudgave Førstelinje ledere Ledere af medarbejdere Horsens Kommunes værdier Diskurs for adfærd - Respekt - Helhed - Kvalitet - Resultater - Respekt - Helhed - Kvalitet - Resultater - Respekt - Helhed - Kvalitet - Resultater Figur 2. skabelon til ledelsesbjælke i Horsens Kommune de fem niveauer. - Respekt - Helhed - Kvalitet - Resultater - Respekt - Helhed - Kvalitet - Resultater 20

25 Udarbejdelsen af ledelsesbjælken Ledelsesbjælken er blevet til med inspiration fra The Leadership Pipeline 1. Nogle af hovedtrækkene fra The Leadership Pipeline er, at man ønsker at give en organisation et fælles sprog om ledelse, skabe overblik og sammenhæng mellem ledelsesniveauer, samt arbejde med lederudvikling der understøtter strategien. Mere end 80 ledere har været involveret i udarbejdelsen af ledelsesgrundlaget for at sikre, at der er sammenhæng mellem ledelsesgrundlag og ledelse i praksis. Lederne har via interviews, arbejdsgrupper og workshops givet input til Horsens Kommunes 5 overordnede ledelseskompetencer: Politisk, strategisk, administrativ, personale og formidling samt input omkring forventninger til ledelse i forhold til kommunens samlede ledelsesbjælke. Ledelse i praksis anvendelse af ledelsesbjælken som dialogværktøj Ledelsesbjælken er en refleksionsramme og et dialogværktøj, der omsætter de 5 overordnede ledelseskompetencer til ledelse i praksis på forskellige ledelsesniveauer. Ledelsesbjælken illustrerer og synliggør det fælles og det forskellige på eget ledelsesniveau og på tværs af ledelsesniveauer og direktørområder. Den enkelte leder og ledergrupper kan i arbejdet med ledelsesgrundlaget reflektere over eget og gruppens arbejde i forhold til de 5 overordnede ledelseskompentencer. Arbejdet med ledelsesbjælken i ledergrupper kan bidrage til at skabe fokus på fælles og individuelle forventninger til rammer og vilkår for opgaveløsningen. På intranettet ligger opdateret guidelines og procesplan de 5 trin med ideer til arbejdet med ledelsesgrundlaget. Implementering af ledelsesgrundlaget De 7 fokusområder understøtter implementeringen af det fælles ledelsesgrundlag og knytter sig til redskabet ledelsesbjælken. Flere fokusområder er i gang, og har virket i flere år, hvor andre er nye og igangsættes løbende i en dynamisk kontekst. Omsætningen af de 7 fokusområder til praktiske handlinger og initiativer findes på medarbejderportalen. Herunder en gennemgang af fokusområdernes temaer. Se mere på 7 fokusområder for ledelsesbjælken 1) Stiller skarpt på forventninger til ledernes færdigheder, prioriteter og arbejdsværdier i forhold til det ledelsesniveau, de befinder sig på og fungerer derved som afsæt for fokus, ledelse og lederudvikling. Gennem ledelsesbjælken kan der reflekteres på forskellen mellem den udviste adfærd og den ønskede adfærd, samt hvilke ting der skal arbejdes på at udvikle og fastholde, både når der afholdes LUS og i den daglige ledelse. Ledelsesbjælken fungerer som dialogredskab. Den giver også mulighed for at drøfte forventninger fra medarbejder til leder samt hvad lederen kan gøre for at komplementere og støtte medarbejderen i sin udvikling. Webudgave 2) Sætter fokus på ledernes arbejde med udviklingen og understøttelse af de ledere, der refererer til dem, og når det er relevant, hjælper dem til at bevæge sig i organisationen f.eks. fra et ledelsesniveau til et andet. 1 Charan, R., Drotter, S., Noel, S. (2001): The Leadership Pipeline How to build the leadership-powered company, Jossey-Bass, A Wiley Imprint. 21

26 3) Giver et overblik i forhold til de fem ledelsesniveauer der samlet set findes i Horsens Kommune. I praksis findes flere varianter i kommunen, da direktørområderne afviger fra hinanden. Nogle områder har 5 niveauer, hvor andre er oppe på 8. En leder kan godt skulle agere over flere led i ledelsesbjælken, uden at der er tale om jordskred! 4) Rekruttering når der skal rekrutteres personer til et bestemt niveau, vil ledelsesbjælken lette arbejdet med at beskrive, hvad der forventes af personer, som skal i betragtning til stillingen, da der allerede er specificeret prioriteringer, færdigheder og arbejdsværdier til de enkelte niveauer. Når en leder går fra et ledelsesniveau til et andet og dermed skifter position/stilling i organisationen, så kræver det i nogen grad nye færdigheder, prioriteringer og arbejdsværdier. Der skal i forbindelse med rekrutteringen være fokus på de gaps, der helt naturligt måtte være for den nye medarbejder, uanset om det er en intern eller ekstern, der rekrutteres. Det er vigtigt, at lederen i sin nye stilling også varetager nye opgaver. 5) Introduktion til nye ledere og førledere, hvor den samlede ledelsesbjælke kan give et hurtigt indblik i Horsens Kommunes samlede lederstyrke og give en forståelse for de forskellige ledelsesniveauer, trods forskellige antal niveauer indenfor direktørområderne. Dernæst giver den et indblik i de færdigheder og prioriteter, der optræder på de forskellige ledelsesniveauer. Førledere kan anvende dette i deres refleksion i forhold til hvilke prioriteter og færdigheder, de ser som deres styrker. Nye ledere kan anvende det i relation til at forstå Horsens Kommune som organisation og det ledelsesrum de er blevet en del af. 6) Succesionsledelse, hvor ledelsesbjælen giver muligheder for karriereudvikling og en stærk reservebænk, herunder seniorprogrammer og talentudvikling 7) Lederuddannelse, hvor ledelsesbjælken giver afsæt for valg af obligatoriske og valgfrie moduler som understøtter alle niveauer i ledelsesbjælken, nye som erfarne ledere. Webudgave 22

27 6. Lederudvikling og lederuddannelse I dette afsnit gives en oversigt over Horsens Kommunes udviklings- og støttetilbud til lederne. Nogle ydelser vil være centralt finansieret, og andet finansieres af lederne og de decentrale områder. Der vil være nogle mere lokale tilbud til ledere, der er bestemt indenfor hvert direktørområde, og som derfor ikke indgår i denne fælles præsentation. Uddannelsesprogrammer Førlederuddannelse 1 +2 I Horsens Kommune støttes medarbejdere, som har mod på ledelse, i at få en uddannelse som førleder. Derudover ønsker vi at leve op til et fælles ansvar om at udvikle dygtige fremtidige ledere, både til Horsens Kommune og til det øvrige arbejdsmarked. Vi har et samlet førleder-forløb på to år opdelt i to individuelle forløb. Begge forløb afvikles fra august til april og finansieres centralt. Der kan indstilles medarbejdere til førlederforløb hvert år i marts-april måned, via en elektronisk indstilling på Medarbejderportalen. Førlederprogrammet går på tværs af direktørområder og skaber dermed bredt netværk og relationer i Horsens Kommune. Velkomstarrangement for nye fastansatte Formålet med arrangementet er at byde nye medarbejdere og ledere velkommen til kommunen samt at give dem et indblik i den arbejdsplads, de er blevet en del af. 23 De nyansatte ledere får i forlængelse af velkomstarrangementet en præsentation fra de forskellige stabsfunktioner. Præsentationen omfatter hvilke opgaver afdelingen beskæftiger sig med samt hvordan et fremtidigt samarbejde kan foregå. På den måde bygges der broer mellem afdelingerne, oprettes netværk og skabes relationer, så det vil være nemmere at tage kontakt til andre afdelinger for at få hjælp. Lederne kan på den måde drage nytte af hinanden og udnytte de kompetencer, der er i de forskellige afdelinger på en bedre måde, end hvis hver afdeling arbejdede for sig selv. Introduktionsmoduler til ledere Udover velkomstarrangementet anbefales nye ledere at deltage i en række kursusmoduler, der som udgangspunkt er obligatoriske. Kurserne omhandler emner af væsentlig betydning for lederens virke, både i forhold til gældende regler og ledelsesopgaven i praksis. Modulerne er: Jura for nye ledere Økonomisk ledelse og budgetstyring Indkøbspolitik og -praksis Håndtering af sygefravær i Horsens Kommune Personaleadministration i praksis Digitalisering som ledelsesopgave Webudgave

28 Ledelse i praksis Endelig tilbydes suppleringsmoduler til alle ledere i Horsens Kommune. Nogle af modulerne er fast tilbagevendende, andre arrangeres efter behov og i forhold til de temaer, der rører sig på ledelsesniveau. De tilbagevendende moduler er blandt andet: Rekruttering og ansættelse af ledere og medarbejdere Intern lederudvikling, LUS og MUS De vanskelige samtaler MED-aftalen, trivsel og arbejdsmiljø Diplomuddannelse i ledelse mv. Chefer (niveau 3 i ledelsesbjælken) I Horsens Kommune er det besluttet, at alle chefer (dvs. ledere med reference til en direktør) skal have en diplomuddannelse i ledelse eller tilsvarende. Ledere (niveau 4 i ledelsesbjælken) Tilsvarende er det besluttet, at alle ledere (dvs. ledere med reference til en chef) som minimum skal have to moduler fra diplomuddannelsen i ledelse. De to moduler er: 1: Det personlige lederskab 2: Organisation og ledelse Derudover kan ledere på ledelsesbjælkens niveau 4 og 5 have ret til en fuld diplomuddannelse. Øvrige ledere (niveau 5 i ledelsesbjælken) Dette ledelsesniveau vil typisk omfatte afdelingsledere, souschefer, teamledere m.fl. I Horsens Kommune er det besluttet, at alle øvrige ledere (udover niveau 3 og 4) skal have en anden relevant lederuddannelse. Rådgivning og sparring Ledersparring (individuelt) Ledere har mulighed for at henvende sig til HR-afdelingen med spørgsmål og behov for ledelsesrådgivning indenfor mange forskellige områder. HR-afdelingen kan hjælpe med viden om: Personalejuridiske forhold Sygefraværshåndtering Rekruttering Arbejdsmiljø, trivsel og sundhed Lederuddannelse og lederudvikling LUS MUS og GRUS koncepter/redskaber Ledersparring (grupper/afdelinger) Ledere i Horsens Kommune kan komme ud for situationer, hvor der ønskes sparring og støtte fra HR-afdelingen i relation til afdækning af et trivselsproblem eller gennemførelse af en proces, som involverer hele eller dele af lederens afdeling. I forbindelse med risiko for påbud fra Arbejdsmiljøtilsynet og involvering af faglige organisationer på grund af udfordringens karakter kan der blive tale om hel eller delvis medfinansiering fra en central pulje. Der gives ikke midler til eksterne, certificerede arbejdsmiljøkonsulenter i forbindelse med afklaring ved påbud fra Arbejdsmiljø-tilsynet. Webudgave 24

29 På Medarbejderportalen findes både ledelsesgrundlag, værktøjer og de udvidede eksempler på ledelsesbjælker. Er der behov for yderligere råd og vejledning, kontakt Chefkonsulent Maila Tandrup på: Webudgave 25

30 Eksempler på indhold i ledelsesbjælker: Kommunaldirektøren Direktionen Chefforum Prioriteringer Politisk 1. Sikrer et godt politisk beslutningsgrundlag via proaktiv rådgivning og service af det politiske niveau 2. Arbejder for at omsætte politiske prioriteringer til praksis 3. Binder de politiske, faglige og organisatoriske mål sammen 4. Er sparringspartner for borgmesteren Strategisk 1. Fokuserer på overordnet strategi og udvikling eksternt i kommunen og internt i organisationen 2. Repræsenterer kommunen udadtil i erhvervsog kulturliv og deltager i relevante fora 3. Styrker helhedstænkning på tværs og viser vejen for samarbejde, brug af ressourcer og kompetencer 4. Skaber klarhed over ansvar og beslutningskompetencer 5. Skaber og vedligeholder fælles værdier, historie og kultur 6. Understøtter den positive branding af lokalsamfundet Administrativ 1. Sikrer faglige kvalitetskrav og optimal ressourceudnyttelse i stabene 2. Fokuserer på økonomi og overordnet økonomisk styring Personale 1. Ledelse af direktionen og stabscheferne 2. Skaber rammer og muligheder for direktionen og stabschefer 3. Vedligeholder en kreativ, positiv og risikovillig ånd Formidling 1. Udadvendt og synlig ledelsesrepræsentant i forhold til interne og eksterne niveauer 2. Sikrer afklarende dialoger Færdigheder Arbejdsværdier 1. Servicerer og understøtter politiske udvalg og byrådet 2. Omsætter politiske beslutninger til prioriteringer og ledelse i den interne organisation 3. Medvirker til at binde de politiske, faglige og organisatoriske mål sammen 1. Fokuserer både på korte- og langsigtede strategier og beslutninger 2. Fortolker rammer og udstikker retningslinjer for opgaver og strategier 3. Samarbejder med erhvervslivet 4. Formulerer og prioriterer mål 5. Udfordrer selvforståelsen generelt og er risikovillig 6. Understøtter den positive branding af lokalsamfundet 1. Følger op på økonomi, ressourcer og budget 2. Afrapporterer mål, opgaver og resultater 3. Sikrer faglige kvalitetskrav Eksempel 1. Analytisk stærk 2. Helhedsorienteret 3. Nytænkende 4. Langsigtet fokus 5. Imødekommende 6. Lyttende 7. Mæglende 8. Dygtig kommunikator 9. Troværdig 10. Engageret 11. Økonomisk forståelse 12. Politisk indsigt 1. Står til rådighed på forskellige niveauer i kommunen 2. Ledelse af eget direktørområde 3. Skaber ejerskab ift. opgaverne og skaber perspektiv gennem ledelse med fokus på værdierne 4. Viser værdier gennem handlinger walk the talk 1. Sikrer samarbejde og kommunikation 2. Formidler rammer og retninger 3. Brænder igennem med budskaber Webudgave 1. Strategisk og analytisk 2. Strukturere, prioritere og bevare overblik 3. Fastholde fokus 4. Empatisk 5. Organiseringstalent 6. Politisk og økonomisk indsigt 7. Gennemslagskraft 8. Skabe den gode historie 9. Modig og risikovillig 10. Beslutsom 11. Handlingsorienteret 12. Tillid til medarbejdere og organisation 1. Servicerer direktionen med forslag og oplæg til beslutningsgrundlag 2. Fungerer som bindeled mellem direktionen og de øvrige ledelsesniveauer ift. de politiske beslutninger og prioriteringer 3. Omsætter politiske beslutninger til praksis 1. Operationaliserer strategiske beslutninger 2. Skaber relationer på mange niveauer internt og eksternt 3. Holder sig opdateret fx via trendforskning og netværk med det private erhvervsliv og andre kommuner 4. Tænker på tværs af områder, opgaver og organisation i forhold til optimal opgaveløsning 5. Leverer strategiske og organisatoriske overvejelser i form af faglig viden og sparring 6. Understøtter den positive branding af lokalsamfundet 1. Budget-, økonomi- og ressourcestyrer egne områder 2. Konsekvensberegner på opgaver og muligheder 3. Varetager det faglige ansvar gennem medarbejderne 4. Sikrer at aftaler og beslutninger omsættes til handling 5. Ledelse af ledere gennem organisationens værdier 1. Sikrer udviklingsplaner til afdelinger og medarbejdere 2. Er nysgerrig og giver anerkendelse til lederne 3. Delegerer opgaver og er risikovillig 4. Henter erfaringer udefra og håndterer konflikter 1. Stor informationsopgave ift. decentrale enheder og ledere 2. Skaber gennemsigtighed i alle beslutninger 3. Samler holdninger til et produkt og kommunikerer det 1. Politisk forståelse 2. Strategisk forståelse 3. Økonomisk forståelse 4. Faglig indsigt 5. Skabe mening, retning og ejerskab 6. Loyal 7. Anerkendende og lyttende 8. Indlevelsesevne 9. Modig 10. Engageret 11. Handlingsorienteret 12. Dygtig formidler Horsens Kommunes værdier Diskurs for adfærd 26 Respekt Helhed Kvalitet Resultater

31 Prioriteringer Leder + Politisk 1. Har politisk forståelse og fokus 2. Er loyal overfor beslutninger og forstår at arbejde i en politisk ledet organisation 3. Formidler politiske beslutninger og sikrer at politiske mål bliver efterlevet 4. Præger den politiske dagsorden via forslag og ideer til beslutningsoplæg Leder 1. Har politisk forståelse og fokus 2. Er loyal overfor beslutninger og forstår at arbejde i en politisk ledet organisation Færdigheder Strategisk 1. Udmønter strategier fra højere niveauer og skaber strategier til udvikling af egen afdeling 2. Kulturskabere 3. Videndeling op og ned i organisationen 4. Design af mål konkret i ydelser og services mv 5. Skaber en klar kommandovej 6. Bindeled mellem forventninger og resultater 7. Understøtter den positive branding af lokalsamfundet Administrativ 1. Økonomistyring sikrer drift og optimal udnyttelse af ressourcer 2. Budgetopfølgning 3. Sikrer dokumentation og opfølgning 4. Prioriterer ressourcer og opgaver 5. Fastlægger serviceniveau 6. Udvikler kvalitetsstandarder 7. Faglig ledelse 8. Sikrer at afdelingerne arbejder efter de fastsatte værdier (kontrol) Arbejdsværdier Eksempel Personale 1. Sikrer medarbejderindflydelse 2. Udøver pædagogisk og administrativ ledelse 3. Sikrer høj faglighed 4. Coacher, udvikler og støtter medarbejdere og ledere 5. Opsøger ny viden, forskning og udvikling 6. Sikrer eksperimenter og risikovillighed Formidling 1. Formidler politiske beslutninger og betydningen heraf 2. Melder prioriteringer ud åbenhed 3. Oversætter beslutninger til handlinger 1. Faglig og økonomisk indsigt 2. Analytiske evner 3. Organisering og overblik 4. Inspirere og facilitere 5. Reflektere over egen og andres praksis 6. Integritet walk the talk 7. Beslutningskraft 8. Kulturbærere 9. Samarbejde på flere niveauer 10. Engageret 11. Visionær 12. Målrettet 1. Skaber klarhed over roller og skaber gennemsigtighed i opgaveløsning 2. Indtænker innovation i håndtering af opgaver 3. Understøtter den positive branding af lokalsamfundet 1. Sikrer løsning af kerneopgaver 2. Bevarer overblik 3. Budgetstyrer lægger ikke budgetter men forvalter dem 4. Sikrer økonomisk dokumentering og at det går rigtigt til 5. Prioriterer ressourcer - både menneskelige og økonomiske 6. Sikrer at borgerne får de ydelser, de har krav på 7. Koordinerer kompetencer og ressourcer 8. Sikrer målopfyldelse i forhold til området 1. Personalepleje støtter og motiverer medarbejdere 2. Sikrer fagligt fokus blandt medarbejdere 3. Medvirker i rekruttering og fastholdelse 4. Kultur ift personaleopgaver 5. Sparring med faglige ledere 6. Mødeleder (facilitator) + dagsorden og info-breve 7. Personaleadministration i praksis 8. Servicerer nærmeste leder finder oplysninger og laver forarbejdet 1. Synliggør resultater og fortæller de gode historier 2. Kommunikerer på mange niveauer Webudgave 1. Økonomisk indsigt 2. Skal kunne tilegne sig ny viden hurtigt 3. Anerkendende 4. God til at informere om relevant viden 5. Empatisk 6. Modig 7. Planlægge og strukturere 8. Kunne løse konflikter 9. Troværdig 10. Rummelig 11. Åben 12. Overblik Horsens Kommunes værdier Diskurs for adfærd 27 Respekt Helhed Kvalitet Resultater

Rammer og vilkår for ledelse WEBUDGAVE

Rammer og vilkår for ledelse WEBUDGAVE Rammer og vilkår for ledelse Indhold Indhold... 3 1. Rammer og vilkår for ledelse... 5 2. Horsens Kommunes organisation og styringsmodel... 7 3. Horsens Kommunes historie, vision, værdier og holdninger...

Læs mere

Ledelsesbjælken omsat til praksis. for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte

Ledelsesbjælken omsat til praksis. for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte Ledelsesbjælken omsat til praksis for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte 1 Ledelse i praksis på leder+-niveau i HPS Indhold Politiske... 3 Strategiske... 3 Administrative... 4 Personale...

Læs mere

oktober 2012 Rammer og vilkår for ledelse Webudgave

oktober 2012 Rammer og vilkår for ledelse Webudgave oktober 2012 Rammer og vilkår for ledelse Indhold 1. Rammer og vilkår for ledelse... 3 2. Horsens Kommunes organisation og styringsmodel... 5 3. Horsens Kommunes vision, værdier og holdninger... 7 4. Vilkår

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde

Læs mere

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune Ledelsesgrundlag Allerød Kommune Forvaltningen Byrådssekretariatet Bjarkesvej 2 3450 Allerød Tlf: 48 100 100 kommunen@alleroed.dk www.alleroed.dk Baggrund Allerød Kommune gennemførte 1. januar 2011 en

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Ledelses- og medarbejdergrundlag Redigeret den 27. november 2015 1 of 9 Grundlæggende resultatansvar Kommunikere tydeligt 7 nøglekompetencer: Være rollemodel Være faglig stærk Kommunikere tydeligt Være

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Kommunikere tydeligt Være rollemodel Være fagligt stærk Resultatansvar Sikre samskabelse Arbejde strategisk Være innovativ Samarbejde på tværs Ledelses- og medarbejdergrundlag Nyt Ledelses- og medarbejdergrundlag

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Ledelse. i Odense Kommune

Ledelse. i Odense Kommune Ledelse i Odense Kommune 9 1 Ledelsesgrundlag i Odense Kommune I Odense Kommunes arbejde med at sikre gode serviceløsninger for borgere og virksomheder og skabe den nødvendige dynamik i udviklingen af

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

God arbejdslyst! Med venlig hilsen Direktionen

God arbejdslyst! Med venlig hilsen Direktionen LEDELSES- GRUNDLAG KÆRE LEDER I Frederiksberg Kommune har vi høje ambitioner. Borgerne skal have service af høj faglig kvalitet, og samtidig skal vi være i front med effektive og innovative løsninger.

Læs mere

Vision og strategi for DIGITALISERING & VELFÆRDSTEKNOLOGI for SÆH-forvaltningen

Vision og strategi for DIGITALISERING & VELFÆRDSTEKNOLOGI for SÆH-forvaltningen Vision og strategi for DIGITALISERING & VELFÆRDSTEKNOLOGI for SÆH-forvaltningen 2016-2020 VISION PERSPEKTIVER OVERORDNEDE MÅL ORGANISERING ROLLER OG ANSVAR INDSATSER BAGGRUND I Hjørring Kommune vil vi

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

Leder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse

Leder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse SAMMENHÆNGSKRAFT FORORD Ledelse i den offentlige sektor er et utroligt spændende og krævende felt at være i. Borgerne har stadig større forventninger til den offentlige service. Samtidig møder vi løbende

Læs mere

Organisering i Vordingborg Kommune

Organisering i Vordingborg Kommune Organisering i Vordingborg Kommune Indledning Vordingborg Kommunes nuværende organisation blev dannet ved kommunesammenlægningen i 2007. I 2008 medvirkede Lundgaard konsulenterne i en evaluering af den

Læs mere

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08 Direktionen Aftale 2008 Rev. 7/1-08 Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2 1.0 INDLEDNING... 2 2.0 DEN POLITISKE RAMME... 3 3.0 DEN FAGLIGE RAMME... 4 4.0 EGEN RAMME... 4 5.0 DEN ADMINISTRATIVE RAMME...

Læs mere

Udviklingsstrategi 2015

Udviklingsstrategi 2015 Udviklingsstrategi 2015 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Innovation i praksis... 4 Fokusområder 2015... 4 Fokusområde 1: Involvering af brugere, borgere og erhverv i velfærdsudviklingen... 6 Fokusområde

Læs mere

Job og personprofil for skolechef

Job og personprofil for skolechef Job og personprofil for skolechef 1. Stillingen Skolechefen refererer til Direktøren for Børn og Unge. Skoleområdet består af 27 skoler, 14 klubber, 10 SFO-klubber og 3 samdrevne institutioner, Naturskolen

Læs mere

Job- og personprofil for områdechefer

Job- og personprofil for områdechefer Job- og personprofil for områdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig, økonomisk

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1

LEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1 LEDELSESGRUNDLAG JUNI 2016-1. UDKAST - DEL 1 1 VÆRDIERNE Guldborgsund Kommunes kerneopgave fremgår af planstrategien og udvalgsstrategierne: Vi skal styrke borgernes muligheder for at mestre egen tilværelse,

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Job- og personprofil for leder af Regnskabsafdelingen

Job- og personprofil for leder af Regnskabsafdelingen Job- og personprofil for leder af Regnskabsafdelingen 1. BAGGRUND Stillingen er genopslået på baggrund af for få kvalificerede kandidater i første omgang. Lederen af vores regnskabsafdeling har valgt at

Læs mere

Formulerer sammen med ledere af medarbejdere delmål for afdelingens arbejde

Formulerer sammen med ledere af medarbejdere delmål for afdelingens arbejde Leder af ledere Understøtter at egen enheds faglige bidrager til helhedstænkning Fremmer samarbejde og videndeling på tværs af faggrupper, afdelinger, forvaltninger og centre for at sikre kvalitet, fleksibilitet

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Du vil få et udfordrende job og vil blandt andet kunne se frem til følgende ansvarsområder

Du vil få et udfordrende job og vil blandt andet kunne se frem til følgende ansvarsområder Visionær HR-chef Ønsker du et lederjob, hvor du har indflydelse på at skabe innovative, effektive og attraktive arbejdspladser? Så er stillingen som HR-chef i Greve Kommune noget for dig! Du skal være

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune

Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune Udviklingen og byrådets vision Fortællingen om Aarhus kræver noget nyt af os. Med afsæt i Fortællingen om Aarhus har Fælles MED Udvalget i Aarhus Kommune beskrevet

Læs mere

Kodeks for god ledelse

Kodeks for god ledelse Kodeks for god ledelse 1. Jeg påtager mig mit lederskab 2. Jeg er bevidst om mit ledelsesrum og den politiske kontekst, jeg er en del af 3. Jeg har viden om og forståelse for den faglige kontekst, jeg

Læs mere

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Forord De personalepolitiske værdier for Vordingborg Kommune er udarbejdet i en spændende dialogproces mellem medarbejdere og ledere. Processen tog

Læs mere

Job- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune

Job- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune Job- og personprofil for teamledere Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg Aarhus Kommune Ansættelsesområde er ansat i Aarhus Kommune og indtil videre med ansættelse i Sundhed og Omsorg. Reference

Læs mere

HOLBÆK KOMMUNE JOB- OG PERSONPROFIL FOR AFDELINGSLEDER TIL HR OG ARBEJDSMILJØ JANUAR 2016

HOLBÆK KOMMUNE JOB- OG PERSONPROFIL FOR AFDELINGSLEDER TIL HR OG ARBEJDSMILJØ JANUAR 2016 HOLBÆK KOMMUNE JOB- OG PERSONPROFIL FOR AFDELINGSLEDER TIL HR OG ARBEJDSMILJØ JANUAR 2016 1. BAGGRUND Denne job- og personprofil er udarbejdet på baggrund af interview med ansættelsesudvalget med henblik

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Ledelsesgrundlag KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Udgivet af: Faxe Kommune 2013 Redaktion: Center for Udvikling Layout: Rune Brandt Hermannsson Foto: Colourbox.com, Faxe Kommune Tryk: HellasGrafisk www.faxekommune.dk

Læs mere

Stillings- og personprofil. Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015

Stillings- og personprofil. Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015 Stillings- og personprofil Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015 Kort om Danmarks Idrætsforbund Danmarks Idrætsforbund (DIF) er en organisation, der har eksisteret i mere end 100 år. DIF er en sammenslutning

Læs mere

Job- og personprofil for afdelingschef til Byggeri og Ejendomme i Holstebro Kommune

Job- og personprofil for afdelingschef til Byggeri og Ejendomme i Holstebro Kommune Side 1/5 Job- og personprofil for afdelingschef til Byggeri og Ejendomme i Holstebro Kommune Indledning: Vores nuværende afdelingschef gennem mere end 5 år skal fremover står i spidsen for ejendomsområdet

Læs mere

Job- og personprofil for leder af Tilbudsservice

Job- og personprofil for leder af Tilbudsservice Job- og personprofil for leder af Tilbudsservice Jobcenter Horsens søger pr. 1. marts 2017 en leder til Tilbudsservice. Borgere, virksomheder, eksterne og interne samarbejdspartnere skal opleve et Jobcenter

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Job- og personprofil for viceområdechefer

Job- og personprofil for viceområdechefer Job- og personprofil for viceområdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig,

Læs mere

Økonomiudvalg. Ledelsesadfærd, der understøtter udviklingsstrategien

Økonomiudvalg. Ledelsesadfærd, der understøtter udviklingsstrategien 2015-2016 Økonomiudvalg Ledelsesadfærd, der understøtter udviklingsstrategien Koncernmål (01-01-2015-31-12-2015) Motivation Den nye udviklingsstrategi Sammen om nødvendige forandringer sætter retning på

Læs mere

Jobbeskrivelse for kultur- og fritidschef i Billund Kommune

Jobbeskrivelse for kultur- og fritidschef i Billund Kommune Jobbeskrivelse for kultur- og fritidschef i Billund Kommune 10. juli 2014 Indledning Billund Kommune søger en kultur- og fritidschef. Der er tale om en nyoprettet stilling, som følge af en organisationsændring.

Læs mere

strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017

strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017 DIALOG 1 ÅBENHED strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017 ENGAGEMENT INDHOLD Forord 3 Indledning 4 Strategisk kompetenceudvikling 6 HR-fokusområder 2015 17 8 Ledelse af velfærd og borgerinddragelse 8 Innovation

Læs mere

BYRÅDS- OG DIREKTIONSSEKRETARIATET ADELGADE 44 8660 SKANDERBORG WWW.SKANDERBORG.DK MED HJERTET I LEDELSE! KODEKS FOR GOD LEDELSE

BYRÅDS- OG DIREKTIONSSEKRETARIATET ADELGADE 44 8660 SKANDERBORG WWW.SKANDERBORG.DK MED HJERTET I LEDELSE! KODEKS FOR GOD LEDELSE BYRÅDS- OG DIREKTIONSSEKRETARIATET ADELGADE 44 8660 SKANDERBORG WWW.SKANDERBORG.DK SKANDERBORG KOMMUNE MED HJERTET I LEDELSE! KODEKS FOR GOD LEDELSE OKTOBER 2007 Indholdsfortegnelse 1. PROCESSEN... 3 2.

Læs mere

Har du styr på den kommunale økonomi, er du ansvars- og kvalitetsbevidst, og respekterer du faglighed?

Har du styr på den kommunale økonomi, er du ansvars- og kvalitetsbevidst, og respekterer du faglighed? Ambitiøs økonomichef til Greve Kommune Har du styr på den kommunale økonomi, er du ansvars- og kvalitetsbevidst, og respekterer du faglighed? Kan du svare ja hertil, og kan du også omsætte disse centrale

Læs mere

Ledelsesgrundlaget Maj 2015

Ledelsesgrundlaget Maj 2015 Ledelsesgrundlaget Maj 2015 Ledelsesgrundlaget og visionen Viborg Kommunes vision har overskriften Vilje Vækst Velfærd. Det hedder bl.a. i Visionen: Viborg er en forgangskommune. Gennem nytænkning, dialog

Læs mere

Velfærd gennem digitalisering

Velfærd gennem digitalisering Velfærd gennem digitalisering Sorø Kommunes Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering 2011 2016 1. Indledning Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering er udarbejdet i 2011 over en periode

Læs mere

Jobprofil for Centerchef til Center for Ejendomme og Intern Service

Jobprofil for Centerchef til Center for Ejendomme og Intern Service Jobprofil for Centerchef til Center for Ejendomme og Intern Service Centrets overordnede faglige områder, funktioner og formål er: Centrets faglige områder og funktioner er organiseret i forhold til Facility

Læs mere

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommune dit liv, din fremtid, dit job Kurs Koordinering Engagement Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommunes Ledelsesgrundlag Faxe Kommunes ledelsesgrundlag er en fælles beskrivelse

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

JOB- OG PERSONPROFIL TIL UDVIKLINGSCHEF

JOB- OG PERSONPROFIL TIL UDVIKLINGSCHEF JOB- OG PERSONPROFIL TIL UDVIKLINGSCHEF DYNAMISK UDVIKLINGSCHEF TIL GREVE KOMMUNE Er du god til strategisk udvikling af medarbejdere og organisation? Og er du stærkt processuelt forankret og har talent

Læs mere

Job- og kravprofil. HR- og kommunikationschef Børn og Unge, Aarhus Kommune

Job- og kravprofil. HR- og kommunikationschef Børn og Unge, Aarhus Kommune Job- og kravprofil HR- og kommunikationschef Børn og Unge, Aarhus Kommune Børn og Unge søger en forvaltningschef til at stå i spidsen for det strategiske arbejde med mennesker, kultur og samarbejde i hele

Læs mere

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Vejledning til selvevaluering

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Vejledning til selvevaluering Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune Vejledning til selvevaluering Senest revideret 8. februar 2013 Selvevaluering Nærmeste leder Medarbejdere Lederkolleger Selvevaluering Udviklingsplan Selvevalueringen

Læs mere

KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015. Januar 2011

KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015. Januar 2011 KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015 Januar 2011 Indhold 1 INDLEDNING 2 STRATEGIGRUNDLAGET 2.1 DET STRATEGISKE GRUNDLAG FOR KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN 3 VISION - 2015 4 KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør Ledelse og medarbejderindflydelse Per Mathiasen kommunaldirektør Disposition Hvorfor har vi fokus på ledelse og inddragelse? Hvad er god kommunal ledelse? Hvad betyder en god kultur i organisationen? Hvordan

Læs mere

Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune

Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune Leder- og medarbejderroller i Udviklingen og byrådets vision Fortællingen om Aarhus kræver noget nyt af os. Med afsæt i Fortællingen om Aarhus har i beskrevet en fælles, overordnet ramme for leder og medarbejderroller

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020

Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Tak for brug af billeder: Vibeke Olsen Hans Chr. Katberg Olrik Thoft Niels Olsen Indledning Med personalepolitikken som vejviser Så er den her den nye personalepolitik!

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

Morsø Kommune Vicekommunaldirektør

Morsø Kommune Vicekommunaldirektør 17.06.2015. Morsø Kommune Vicekommunaldirektør Job- og personprofil Baggrund Morsø Kommune har gennemført en evaluering og udvikling af den eksisterende organisations- og ledelsesstruktur. Dette har medført,

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlag

Ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag I Halsnæs tør vi og vi tør sammen Halsnæs Kommune skal være attraktiv for borgere og erhvervsliv. Borgeren og erhvervslivet i Halsnæs Kommune skal opleve medarbejdere,

Læs mere

Job- og personprofil for leder af Værkstedsservice

Job- og personprofil for leder af Værkstedsservice Job- og personprofil for leder af Værkstedsservice Jobcenter Horsens søger pr. 1. marts 2017 en leder til Værkstedsservice. Borgere, virksomheder, eksterne og interne samarbejdspartnere skal opleve et

Læs mere

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag FUNDAMENTET CBF Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Center for Børn og Forebyggelse Herning Kommune Herning Kommune Juni 2014 Layout: Signatur Design Vignetter: Karen Leth Forord I 2012 blev Børne- og

Læs mere

Ledelses- og værdigrundlag

Ledelses- og værdigrundlag Ledelses- og værdigrundlag Sundhed & Omsorg Esbjerg Kommune Forord I Sundhed & Omsorg arbejder vi bevidst med aktiv, værdibaseret ledelse for at skabe en effektiv organisation, som leverer serviceydelser

Læs mere

Svendborg Kommune Digitaliseringsstrategi 2012 2015

Svendborg Kommune Digitaliseringsstrategi 2012 2015 Svendborg Kommune Digitaliseringsstrategi 2012 2015 Digitaliseringsstrategi hvorfor gør vi det I dag er de mobile platforme en naturlig del af vores hverdag. Tablets, smartphones, bærbare pc er er med

Læs mere

Job- og kravprofil Sekretariatsleder af Forvaltningssekretariatet i Beskæftigelse og Social

Job- og kravprofil Sekretariatsleder af Forvaltningssekretariatet i Beskæftigelse og Social Job- og kravprofil Sekretariatsleder af Forvaltningssekretariatet i Beskæftigelse og Social Indholdsfortegnelse 1. INDLEDNING... 3 2. OM VESTHIMMERLANDS KOMMUNE... 3 3. STILLINGEN... 7 4. PROFILEN... 7

Læs mere

VÆRDIER KOMPETENCER ANSVAR ROLLER. December 2013. Ledelsesgrundlag. - for ledere i Vallensbæk Kommune

VÆRDIER KOMPETENCER ANSVAR ROLLER. December 2013. Ledelsesgrundlag. - for ledere i Vallensbæk Kommune VÆRDIER KOMPETENCER ANSVAR ROLLER December 2013 Ledelsesgrundlag - for ledere i Vallensbæk Kommune 1 Indhold 2 Ledelsesgrundlag - værdier, kompetencer, roller og ansvar...3 Grundlæggende om ledelse i Vallensbæk

Læs mere

Aftale mellem Staben i Job og Borgerservice og Job- og Borgerservicechef Michael Maaløe

Aftale mellem Staben i Job og Borgerservice og Job- og Borgerservicechef Michael Maaløe Aftale mellem Staben i Job og Borgerservice og Job- og Borgerservicechef Michael Maaløe 1. Indhold Styringsmodellen i Silkeborg Kommune baserer sig på gensidige aftaler mellem institutionslederne og den

Læs mere

Lederudvikling. Randers Kommune

Lederudvikling. Randers Kommune Lederudvikling 2010 2011 2012 Randers Kommune Pjece om lederudvikling Pjece om lederudvikling Pjecen om lederudvikling i Randers Kommune er udarbejdet af Personale og HR, december 2009. Pjecen er udsendt

Læs mere

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse?

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse? Workshop Kodeks for god ledelse Landsforeningens årsmøde 2015 Program den 31. maj 2015 Formål med workshop Baggrund for kodeks for god ledelse Hvorfor kodeks for god ledelse? Gennemgang af kodekset Øvelser

Læs mere

Ledelse i Egedal Kommune

Ledelse i Egedal Kommune Ledelse i 1 Indhold Ledelse i Indledning: Lederskab i... 3 Ledelsesorganer og ledelsesprofiler... 4 2 Ledelse i Indledning: Lederskab i s samlede ledelseskæde bestående af direktører, centerchefer, rammeansvarlige

Læs mere

Jobprofil. Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune

Jobprofil. Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune Jobprofil Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune 1. Indledning Hørsholm Kommune ønsker at ansætte en skoleleder på Rungsted Skole. Stillingen er ledig og ønskes besat snarest muligt. Denne jobprofil

Læs mere

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi Social-, Børne- og Integrationsministeriet Kommunikationsstrategi 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Social-, Børne- og Integrationsministeriet arbejder for at skabe reelle fremskridt for den enkelte borger. Det

Læs mere

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at:

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: Personalepolitik 1. FORMÅL DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: - tiltrække og udvikle dygtige medarbejdere - sætte rammen for DTU som en

Læs mere

Slagelse Kommune. Job- og personprofil for Centerchef for Innovation og Karriere

Slagelse Kommune. Job- og personprofil for Centerchef for Innovation og Karriere Slagelse Kommune Job- og personprofil for Centerchef for Innovation og Karriere Februar 2016 1. Baggrund I juni 2015 godkendte Økonomiudvalget direktionens oplæg om en ændret administrativ organisering.

Læs mere

SAMMEN OM DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS

SAMMEN OM DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS GENTOFTE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK SAMMEN OM DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS GENTOFTE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK SIDE 2 / 11 Gentofte Kommunes personalepolitik består af fire elementer: INDLEDNING 1 DEN OVERORDNEDE

Læs mere

Dagtilbud Højvangens udviklingskontrakt 2015

Dagtilbud Højvangens udviklingskontrakt 2015 Dagtilbud Højvangens udviklingskontrakt 2015 1. Virkeliggørelse og koordinering af politisk besluttede forandringer Kommunens samlede ledelse arbejder målrettet på, at Byrådets visioner, politikker og

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

Jobprofil. Direktør Gymnasieskolernes Lærerforening (GL)

Jobprofil. Direktør Gymnasieskolernes Lærerforening (GL) Jobprofil Direktør Gymnasieskolernes Lærerforening (GL) 1. Indledning GL søger en ny direktør, som er den øverste administrative ansvarlige i organisationen. Den nuværende direktør går på pension, og forlader

Læs mere

Fører kommunal ledelse til velfærd?

Fører kommunal ledelse til velfærd? Fører kommunal ledelse til velfærd? Kvalitet, effektivitet og trivsel i kommunal ledelse Den socialretlige konference 23. september 2015 Vilkår, evner og viljer i kommunal ledelse IDA HOECK Det kommunale

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Sprogcenter

Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Sprogcenter Den digit@le Digitaliseringsstrategi Vejle 2011-2015 Sprogcenter Ungdomsskolen CSV Indholdsfortegnelse 1. Indledning... 2 2. Mission... 2 3. Vision... 2 4. Fokusområder... 2 4.1 Helhed... 2 4.2 Udvikling...

Læs mere

VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE

VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE Marts 2016 FORORD Formålet med strategien for de administrative områder på AAU er at opfylde den overordnede ambition

Læs mere

Albertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015

Albertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015 Albertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015 Indledning Dette er strategien for Albertslund Kommunes digitale udvikling frem mod 2015. I Den Fællesoffentlige Digitaliseringsstrategi gør regeringen

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC Kommunikationsstrategi 2008-2012 Professionshøjskolen UCC Indledning Kommunikationsstrategien beskriver, hvordan vi kommunikerer ud fra hvilke principper og med hvilke mål. Kommunikationsstrategien er

Læs mere

Fælles APV-indsatser 2016

Fælles APV-indsatser 2016 Fælles APV-indsatser 2016 Lejre Kommune gennemførte den lovpligtige APV undersøgelse af det fysiske og psykiske arbejdsmiljø i oktober og november 2015. Undersøgelsen indeholdt samtidig en opfølgning på

Læs mere

Ledelsesroller i Byens TMF

Ledelsesroller i Byens TMF Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere

Læs mere

Slagelse Kommune. Rekruttering af afdelingsleder for Jura og Forhandling

Slagelse Kommune. Rekruttering af afdelingsleder for Jura og Forhandling 14. april 2013. Slagelse Kommune Rekruttering af afdelingsleder for Jura og Forhandling Job- og personprofil Baggrund Slagelse Kommune søger en ny afdelingsleder til Jura og Forhandling. Slagelse Kommune

Læs mere

Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer

Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer Døesvej 70-76 7500 Holstebro Telefon 99 122 222 Værdigrundlag for UCH Uddannelsescenter Holstebro indgår med sine uddannelser i en værdikæde og ønsker

Læs mere

Rekruttering af afdelingsleder for Administration og Udvikling, Center for Ejendomme, Veje og Administration. Teknik og Miljø, Herning Kommune

Rekruttering af afdelingsleder for Administration og Udvikling, Center for Ejendomme, Veje og Administration. Teknik og Miljø, Herning Kommune Rekruttering af afdelingsleder for Administration og Udvikling, Center for Ejendomme, Veje og Administration Teknik og Miljø, Herning Kommune Job- og kompetenceprofil Indholdsfortegnelse 1. Baggrund...

Læs mere

Stillings- og personprofil Skoleleder

Stillings- og personprofil Skoleleder Stillings- og personprofil Skoleleder Maglegårdsskolen Marts 2015 Generelle oplysninger Adresse Maglegårdsskolen Maglegård Skolevej 1 2900 Hellerup Telefon: 39 98 56 00 Stilling Skoleleder Reference Ansættelsesvilkår

Læs mere

Den effektive kommune

Den effektive kommune Den effektive kommune - kreative løsninger Vejen Kommunes strategi - kreative løsninger 1 Godkendt af Vejen Kommunes Byråd, den 8. marts 2011 Egon Fræhr borgmester Lay out: Vejen Kommune Tekst: Udvikling,

Læs mere

Vi søger derfor en stærk og kompetent profil, som sammen med os andre kan løfte et i forvejen velfungerende UU til et endnu bedre sted.

Vi søger derfor en stærk og kompetent profil, som sammen med os andre kan løfte et i forvejen velfungerende UU til et endnu bedre sted. Job- og personprofil for Leder af UU-Nordvestjylland Indledning Vores UU-leder har besluttet at gå på pension efter et markant virke som leder af UU-Nordvestjylland. Vi søger derfor hans afløser til tiltrædelse

Læs mere