VSM-t - Værdistrømsanalyse tidsvinduer Fase 1 - Nuværende værdistrøm

Transkript

1 LEANREJSEN - VSM-t - Værdistrømsanalyse tidsvinduer Fase - Nuværende værdistrøm Adobe full screen: Ctrl + L

2 Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder Brugerlicensen giver virksomheden ret til at: Kopiere, udskrive og anvende materialet Lave tilføjelser til materialet når det er tydeligt, at det er udført af virksomheden Fjerne andre sider end denne side Det er ikke tilladt at: Sælge materialet Fremvise materialet for tredje part mod betaling Fjerne denne side 2

3 Introduktion Mobiltelefoner er slukket under kaizeneventen Der arbejdes IKKE med mail under kaizeneventen Kommunikation, som ikke kan udsættes, kan gennemføres i pausen til frokost 3

4 Introduktion Kaizengruppen præsenteres Hver deltager præsenterer KORT sig selv, max 3 min. Navn 2. Stilling 3. Baggrund 4. Hvorfor jeg deltager i denne kaizenevent 5. Erfaring med leanværktøjer 4

5 Forventninger Hver deltager i kaizeneventen fortæller om sine forventninger til denne kaizeneventen i en sætning Kaizenlederen noterer på flipover Vi gennemgår forventningerne under det afsluttende møde i denne gruppe efter kaizeneventen - Har vi indfriet de opstillede forventninger? 5

6 - Plads På denne flipover skrives de spørgsmål, som kaizengruppen ikke umiddelbart kan få svar på Kaizenlederen skaffer svar under kaizeneventen og formidler svaret på en af gruppens møder Den samlede liste gennemgås på det afsluttende møde efter kaizeneventen Hvis der på dette tidspunkt stadig er ubesvarede spørgsmål, aftales en ansvarlig, samt hvordan svaret fremskaffes og formidles 6

7 Program for kaizenevent Undervisning At sikre, at deltagerne har den fornødne viden og information for at kunne gennemføre en kaizenevent Analyse af problemstillingen At få deltagerne til at se potentialet og mulighederne i værktøjet Forslag til implementering af forbedring At udarbejde forslag til implementering af værktøjet. Forslaget præsenteres for afdelingen. Gennemførelse af forandringen At udarbejde et eksempel på værktøjets implementering Opbygning af en struktur til opfølgning At sikre, at indretningen af flowet kan fastholdes og videreudvikles Afrapportering At sikre ejerskab hos ledere og medarbejdere for de ændringer, der gennemføres Evaluering At sikre læring af forløbet 7

8 Nuværende værdistrøm for administration og service - Regelmæssig opgave Undervisning 8

9 Program for undervisning (Undervisning skal sikre, at deltagerne har den fornødne viden og information for at kunne gennemføre kaizeneventen). Introduktion Formål med lean Formål og mål med værdistrømsanalysen 2. Den nuværende værdistrøm: Værdi og spild Værdistrømsanalyse: procesniveau og valg af proces Definitioner, symboler og data til opsamling Beregning af TAKT 3. Udarbejdelse af værdistrømsanalyse 9

10 Introduktion Formål med lean Formål og mål med værdistrømsanalyse Undervisning 0

11 Formål med lean Reduktion af arbejdskapitalen (arbejde udført + kredit til kunder - kredit fra leverandører) Arbejdskapitalen reduceres, når tiden afkortes mellem: tidspunktet for afholdelse af udgiften til indtægten og tidspunktet for modtagelse af indtægten Det medfører, at gennemløbstider skal reduceres

12 Reaktionstid Reduktion af gennemløbstider og dermed af arbejdskapital, kræver at vi arbejder med vores reaktionstider Reaktionstiden er den tid, det tager en virksomhed at reagere på ændringer i kundernes behov Alle funktioner skal have korte reaktionstider Opgaverne udføres, når de kommer Ingen prioritering Ingen ventetid på opstart Ny kriterier for succes 2

13 Hurtig reaktion forudsætter Fjern alt, som kunden ikke vil betale for Unødvendige arbejdsprocesser forlænger tiden for opgavens gennemførelse Processer skal være stabile Ingen ventetid, afbrydelser og omarbejde Høj oppetid på udstyr, maskiner og systemer Arbejdet skal udføres uden variation Følger en standard Afsluttes til tiden Processerne i forløbet tager lige lang tid at udføre Opgaven venter ikke mellem processerne 3

14 Gennemløbstid og omkostninger One of the most noteworthy accomplishments in keeping the price of (our) products low is the gradual shortening of the production cycle. The longer an article is in the process of manufacture and the more it is moved about, the greater is its ultimate cost. - Henry Ford 4

15 To optikker på effektivitet Moderne ledelse fokuserer på effektivitet i de enkelte processer. Lean fokuserer på kortest mulig reaktionstid for opfyldelse af kundens behov uden lager, ophobning af opgaver og ventetid. Det indebærer bl.a. fokus på hele værdikæden. For begge filosofier er der kompromiser for at få virksomheden til at fungere. 5

16 Leankonvertering i fem læringstrin. Ledelsen forstår den værdi, kunderne køber, og værdistrømmene, som leverer disse ydelser 2. Ledelsen kan se potentialet for forbedringer 3. Processer flyttes sammen, og kun det nødvendige er til stede - Forberedelse for flow - 5S anvendes til at lære at overholde en standard 4. Implementér trækstyring og løbende opfølgning - Implementér, visualisér og anvend løbende opfølgning - Reagér på afvigelser - Ledere og medarbejdere lærer at gøre problemer synlige - Ledere og medarbejdere lærer at reagere hurtigt på afvigelser 5. Balancér medarbejdernes belastning og indfør standardarbejde - Virksomheden ejer processerne (lederen og medarbejderne er på samme side af problemet) - Lederen sikrer sig, at standarderne kan følges 6

17 Leankonvertering i fem trin. Ledelsen forstår den værdi, kunderne køber, og værdistrømmene, som leverer disse ydelser Traditionel opfattelse af værdi set indefra og ud: Værdi opfattes ofte som det, vi leverer til kunden Værdien er indbygget i ydelsen (produktet) Ydelsen kommer af organisationens kompetencer og kapabilitet Værdi skal ses udefra og ind: Hvilket behov søger kunden at få opfyldt? Hvad får kunden til at vælge os som leverandør? 7

18 Præsentation af kundeværdi Ledelsen præsenterer resultatet af arbejdet med værktøjet: 2-- KV - Kundeværdi. Hvilken kundeværdi opfylder virksomhedens ydelser hos kunderne? 2. Hvilke værdistrømme frembringer denne værdi? 3. Hvilken er den vigtigste? 4. Hvilken skal vi arbejde med nu og hvorfor? 8

19 Leankonvertering i fem trin Trin 2: Ledelsen kan se potentialet for forbedringer Gennemløbet skal være så hurtigt som muligt Se forløbet gennem alle processer for leverancen Vurdér værdien af alle aktiviteter ud fra kundeværdien i trin Egnede værktøjer til analyse af værdistrømme: VSM-p produktion - procesforløbet for én ydelse VSM-s service - med en tidslinje for kunden VSM-a administration - vist som swim lanes VSM-t administration med tidsvinduer 9

20 Værdistrømsanalyse Formål. Introducere værdistrømsanalyse i praksis 2. Gøre dig i stand til at skabe flow og se spild med henblik på at lave en Fremtidig værdistrøm Mål med anvendelsen af værktøjet At få afdækket potentialet for forbedringer af den valgte værdistrøm 20

21 Værdistrømsanalyse Værdistrøm en definition Alle de aktiviteter (værdiskabende eller ikke-værdiskabende) der gennemføres fra kundehenvendelse til opgaven er udført og kunden har fået sin henvendelse opfyldt En værdistrømsanalyse er en grafisk gengivelse af alle aktiviteter i dette forløb 2

22 Værdistrøm Alle aktiviteter, der kan levere værdi for kunden er en del af en værdistrøm En værdistrøm kan f.eks. være: produktion fra råvare til kunde service fra booking til levering af ydelsen ordrebehandling fra kundehenvendelse til ordrebekræftelse design fra koncept til introduktion indkøb fra registrering af behov til levering på råvarelager fakturering fra færdigmelding af ordre til afregning med kunden ansættelse fra afdækning af behov for kompetencer til oplæring af ny medarbejder 22

23 Over muren-sagsbehandling Sortering af modtaget post Kreditvurdering Kontrakt godkendelse Svar til kunden 23

24 Aktiviteter i værdistrømsanalysen Værdistrømsanalysen er et ledelsesværktøj til at få et overblik over flowet af informationer og i ydelsen Gennemløbstiden for ydelsen beregnes Procestiden for ydelsen beregnes Ved observation identificeres den del af procestiden, der er værdiskabende for kunden Belastningen af medarbejderne vurderes Med udgangspunkt i ovenstående identificeres forbedringsmuligheder, som planlægges og implementeres 24

25 Værdi og spild Værdistrømsanalyse: niveauer, valg af proces, definitioner og TAKT Undervisning 25

26 Hvad er værdi? Alle virksomheders aktiviteter kan inddeles i tre kategorier: 5 % Værdiskabende 35 % Ikke værdiskabende, men nødvendigt 60 % Ikke værdiskabende (spild) Kunde Spild er alt det, vi gør, som kunden ikke vil betale for - som ikke skaber værdi for kunden 26

27 Spild i administration og service. Uudnyttet information 2. Forsinkelse 3. Passiv information 4. Unødvendige ekstra trin 5. Kø 6. Information under vejs 7. Mangelfuld information 8. Ingen proces forbedringer 27

28 Spild i materialehåndtering. Overproduktion 2. Ventetid 3. Transport 5. Lager 4. Overbearbejdning (overdrevne processer) 6. Unødvendig bevægelse 8. Uudnyttede evner 7. Kvalitetsbrist 28

29 Forbedringspotentiale Vedvarende forbedringer kan kun skabes ved at fjerne spild Hvis personalet overanstrenges, falder ydelsen markant senere, så det samlede udbytte over tid bliver mindre end ved en jævn og rimelig belastning Vi skal derfor søge at fordele belastningen jævnt Alle skal have en jævn belastning uden ventetid Vi skal have sikre processer, som ikke fejler Når vi indsamler information til en værdistrømsanalyse, søger vi efter spild, som kan elimineres 29

30 Værdistrømsanalysens tre elementer Tegningen af værdistrømmen består af tre bånd: Informationsbåndet Her tegnes de informationsstrømme, som igangsætter og styrer processerne Procesbåndet Her tegnes de processer, sagen (varen) gennemløber Tidsbåndet Her tegnes tidsforløbet opdelt i ikke værdiskabende og værdiskabende tid 30

31 Niveau for værdistrømsanalyse Værdistrømsanalyse kan udarbejdes på flere niveauer Den indledende afklaring af; hvilken proces, vi skal arbejde med og processens afgrænsninger sikrer, at vi ved, hvad vi skal arbejde med Proces i afdeling Proces i funktion Proces mellem funktioner Proces mellem virksomheder 3

32 Niveau for værdistrømsanalyse Proces i afdeling Proces i funktion Proces mellem funktioner Begynd her Proces mellem virksomheder 32

33 Ansvarlig for værdistrømmen En linjechef bør være ansvarlig for at designe og indføre den fremtidige værdistrøm Leder for værdistrømmen skal have kompetence til at gennemføre ændringer på tværs af funktions- eller organisatoriske afgrænsninger Proces Proces 2 Proces 3 Proces 4 Leder for værdistrømmen 33

34 Værdistrømsanalyse. Udvælg linje/produkt (familie) 2. Tegn nuværende situation Gentag processen 3. Tegn fremtidig situation 4. Plan for implementering 5. Udførelse 34

35 Værdistrømsanalyse. Udvælg linje/produkt (familie) 2. Tegn nuværende situation Gentag processen 3. Tegn fremtidig situation 4. Plan for implementering 5. Udførelse 35

36 Værdistrømsanalyse - udvælgelse - udvælg ydelsesfamilie og proces Familie af ydelser er: Ydelser, som har samme rute gennem organisationen Ydelser, som går gennem de samme procestrin Ydelser, som udnytter de samme ressourcer Familie af ydelser er ikke: Ydelser, som set fra forbrugerne har fælles egenskaber En gruppe ydelser, som til sammen udgør den færdige ydelse Vælg en proces i en stærk familie, som er kendt af mange medarbejdere, udføres ofte, har høj kundeværdi og forårsager meget bøvl og frustration. 36

37 Ydelser Vægt Antal/md. Oprettelse Tjekker info Kvalitetstjek Færdiggør Leanrejsen - Vægtet levering og ProcesRute Administration - eksempel Processer Skriveopgave Tilbagemelding Ekstraarbejde Ordrebehandling Telefonsupport Restancer Oversættelse Afrapportering Produkterne skrives efter faldende styktal (Pareto) 37

38 Værdistrømsanalyse - regler Værdistrømmen tegnes for én ydelse eller én familie af ydelser Tegningen er fra ét input (opgavetype) til leveringen af ydelsen Alle de valgte repræsentanter for familien af ydelser skal have samme forløb gennem processerne samme data for processerne Den fremtidige værdistrøm verificeres for alle øvrige ydelser Alle de ydelser, der passer ind, medtages Alle de ydelser, der kan tilpasses, tilpasses Alle de ydelser, der ikke kan tilpasses, medtages ikke i omlægningen. Der skal være en løsning for, hvorledes de fremstilles fremover. 38

39 Forløb for værdistrømsanalysen. Udvælg produktfamilie og proces 2. Tegn nuværende værdistrøm Gentag processen 3. Tegn fremtidig værdistrøm 4. Lav plan for implementering 5. Udførelse 39

40 Udarbejdelse af værdistrømsanalyse En værdistrøm tager udgangspunkt i leveringen til kunden TAKT er den tid, der er mellem behovet for leveringer til kunden Den valgte værdistrøm opdeles i maks. 8 procestrin Værdistrømmen følges baglæns fra levering til kunden og tilbage til bestilling af ydelsen og leverandøren Informationsflow fra kunden til virksomheden tegnes Informationsflow fra virksomheden til leverandøren tegnes Den fysiske strøm tegnes med angivelse af start, slut og stop undervejs Ved observation, måling og samtale med medarbejderne indsamles informationerne om værdistrømmen Data skal baseres på fakta fra Genba og ikke fra systemerne 40

41 Vigtige definitioner Gennemløbstid (GT) Den tid det tager for en sag at bevæge sig gennem en proces eller en værdistrøm fra start til slut. Cyklustid (CT) Den tid det tager en medarbejder eller en maskine at gennemføre alle arbejdsfunktioner, før disse gentages. Hvis der behandles flere sager i samme forløb, beregnes tiden pr. sag. Værdiskabende tid (VT) Procestid, hvor der tilføres en værdi til en sag, som kunden er villig til at betale for. Normalt er følgende gældende: VT < CT < GT Kø og køtid Kø er det antal sager, som ligger og venter på prioritering og behandling. Køtid er den tid det tager fra en sag afleveres til behandlingen af sagen begynder. 4

42 Symboler - Administrativ værdistrøm Kunde eller Leverandør Interval Intervalboks Informationsflow Elektronisk informationsflow B B S S Bufferressourcer Sikkerhedsressourcer OXOX Udjævning af produktionsmix FIFO Postforsendelse Vogn Supermarked Først ind - Først ud Dedikeret procesboks Fælles procesboks Skub X Undtagelse / forstyrrelse Træk U-formet arbejdsområde Kanban Køtid Database Medarbejder Budrute Kaizen projekter Pitch tavle Heijunka boks 42

43 TAKT Synkronisér den hastighed, hvormed sagerne behandles, med den hastighed, hvormed de efterspørges TAKT = Effektiv arbejdstid pr. dag Kundebehov pr. dag TAKT = 540 min. 24 stk. = 22,5 min./stk. Der skal altså være færdiggjort en sag ca. hvert 22. minut! 43

44 TAKT som reference TAKT kan anvendes til en løbende opfølgning på kundens behov TAKT kan regnes tilbage i værdistrømmen TAKT kan anvendes til en løbende opfølgning på den enkelte proces 44

45 Udarbejdelse af værdistrømsanalyse Undervisning 45

46 Værdistrømsanalysens tre elementer Tegningen af værdistrømmen består af tre bånd: Informationsbåndet Her tegnes de informationsstrømme, som igangsætter og styrer processerne Procesbåndet Her tegnes de processer, sagen (varen) gennemløber Tidsbåndet Her tegnes tidsforløbet opdelt i ikke værdiskabende og værdiskabende tid 46

47 Tegning af værdistrøm - eksempel Pakkenet A/S er en øvelse i at udarbejde en værdistrøm i administration Øvelsen anvendes som eksempel i denne præsentation Data for øvelsen er i noterne, men vises ikke før de anvendes Øvelsens følgende trin vises de næste dage 47

48 Transportfirmaet Pakkenet A/S Forretningskoncept: Distribution af stykgods og pakker efter tarif eller på kontrakt Opsamling og distribution udføres i et fast rutenet Ruterne til distribution pakkes på terminalerne På kontrakt distribueres indholdet af trailere pakket af kunden Pakker modtaget inden kl. 8:00 udleveres dagen efter: Inden kl. 7:00 på byggepladser Inden kl. :00 på virksomheder Inden kl. 6:00 hos private 48

49 Transportfirmaet Pakkenet A/S Virksomhedens struktur: Hovedsæde i hovedstadsområdet Landet er opdelt i 3 områder; øst, syd og nord Der er en terminal for hvert område Transport styres for hvert område Kontorer ved grænsen og i større færgehavne (skift af chauffør) Transport mellem terminaler styres centralt Central vedligeholdelse af vognpark (ved Syd) Planlægning udføres for hver funktion (terminal og transport) Overordnet planlægning hos transport mellem terminaler 49

50 Transportfirmaet Pakkenet A/S Direktør Mortensen ØKO Salg Vedligh K-Øst K-Syd K-Nord KT T-Øst T-Syd T-Nord Salg Salgsfunktion ØKO Økonomifunktion Vedligeh Vedligeholdelse, vognpark KT Kørsel mellem terminaler K-Øst Kørsel terminal Øst T-Øst Terminal Øst K-Syd Kørsel terminal Syd T-Syd Terminal Syd K - Nord Kørsel terminal Nord T-Nord Terminal Nord 50

51 Procesforløb, nedlæggelse af rute Ruter tilpasses løbende for at udnytte kapaciteten Ved nedlæggelse kommer besparelsen i to trin. Driftsomkostningerne reduceres når ruten nedlægges 2. Lønnen til chauffør spares når medarbejderen fratræder Chaufførerne har en fast vagtplan Chauffører tildeles en rute, når de møder En fragang kan herved udnyttes, når der skal reduceres I det følgende er et eksempel på en nedlæggelse udført i 8 trin 5

52 Værdistrøm for nedlæggelse af rute IT systemer Leverandør og kunde Tegn den eksterne kunde og leverandør øverst på papiret og noter deres betingelser I dette eksempel er kunden og leverandøren Intern. IT systemerne repræsenterer her de eksterne kunder og leverandører 60

53 Værdistrøm for nedlæggelse af rute IT systemer Chef KT Chef KT Første og sidste proceskasse Tegn værdistrømmens indgangs- og udgangsprocesser 6

54 Værdistrøm for nedlæggelse af rute IT systemer Chef KT CL Central Logistik TLS Terminal Logistik Syd CL Central Logistik KTS Kørsel Terminal Syd CL Central Logistik ØKO Chef KT Proceskasser Tegn alle proceskasser mellem indgangs- og udgangsprocesserne 62

55 Værdistrøm for nedlæggelse af rute IT systemer Procesdata Tegn kasser til data for processerne og skriv alle relevante procesdata i kasserne Chef KT CL Central Logistik 2 TLS Terminal Logistik Syd 3 CL Central Logistik 4 KTS Kørsel Terminal Syd +2 5 CL Central Logistik 6 ØKO 7 Chef KT 8 Vurderer rapporter Personer = GT = 5 min CT = 5 min Vurderer og udarbejder forslag Personer = GT = 3 dage CT = 20 min Evaluerer Forslaget Personer = GT = dag CT = 40 min Opgaven gøres klar og stilles til KTS Personer = GT = 30 min CT = 30 min Behandler anmodning, finder løsning Personer = GT = 30 min CT = 30 min Opfølgning på ændring Personer = GT = 300 min CT = 300 min Opdater forecast, info til Chef Personer = GT = dag CT = 40 min Vurdere information fra ØKO Personer = GT = 0 min CT = 0 min Realiser plan Personer = 2 GT = 9 dage CT = 360 min 63

56 Værdistrøm for nedlæggelse af rute IT systemer Chef KT CL TLS CL KTS CL dg Central Terminal Central Kørsel Central Logistik 2 dg Logistik Syd 2 dg Logistik dg Terminal Syd 5 dg Logistik dg ØKO 7 dg Chef KT 8 Vurderer rapporter Personer = GT = 5 min CT = 5 min Vurderer og udarbejder forslag Personer = GT = 3 dage CT = 20 min Evaluerer Forslaget Personer = GT = dag CT = 40 min Opgaven gøres klar og stilles til KTS Personer = GT = 30 min CT = 30 min Køtider Behandler anmodning, finder løsning Personer = GT = 30 min CT = 30 min Realiser plan Personer = 2 GT = 9 dage CT = 360 min Tegn postkasser til hver proces og skriv alle køtider mellem processerne Opfølgning på ændring Personer = GT = 300 min CT = 300 min Opdater forecast, info til Chef Personer = GT = dag CT = 40 min Vurdere information fra ØKO Personer = GT = 0 min CT = 0 min 64

57 Værdistrøm for nedlæggelse af rute IT systemer Uge og månedskørsel Mail sendes løbende Interval Mandag kl. 9:00 og 3. hverdag i måneden Chef KT CL TLS CL KTS CL dg Central Terminal Central Kørsel Central Logistik 2 dg Logistik Syd 2 dg Logistik dg Terminal Syd 5 dg Logistik dg ØKO 7 dg Chef KT 8 Vurderer rapporter Personer = GT = 5 min CT = 5 min Vurderer og udarbejder forslag Personer = GT = 3 dage CT = 20 min Evaluerer Forslaget Personer = GT = dag CT = 40 min Opgaven gøres klar og stilles til KTS Personer = GT = 30 min CT = 30 min Behandler anmodning, finder løsning Personer = GT = 30 min CT = 30 min Informationsflow Tegn alle informationsflow, der er finder sted inden for værdistrømmen Realiser plan Personer = 2 GT = 9 dage CT = 360 min Opfølgning på ændring Personer = GT = 300 min CT = 300 min Opdater forecast, info til Chef Personer = GT = dag CT = 40 min Vurdere information fra ØKO Personer = GT = 0 min CT = 0 min 65

58 Værdistrøm for nedlæggelse af rute IT systemer Uge og månedskørsel Mail sendes løbende Interval Mandag kl. 9:00 og 3. hverdag i måneden Chef KT CL TLS CL KTS CL dg Central Terminal Central Kørsel Central Logistik 2 dg Logistik Syd 2 dg Logistik dg Terminal Syd 5 dg Logistik dg ØKO 7 dg Chef KT 8 Vurderer rapporter Personer = GT = 5 min CT = 5 min Vurderer og udarbejder forslag Personer = GT = 3 dage CT = 20 min Evaluerer Forslaget Personer = GT = dag CT = 40 min Opgaven gøres klar og stilles til KTS Personer = GT = 30 min CT = 30 min Behandler anmodning, finder løsning Personer = GT = 30 min CT = 30 min Tilføj ikoner for skub og træk Tegn skub- og trækikoner for at identificere typen af arbejdsflow Realiser plan Personer = 2 GT = 9 dage CT = 360 min Opfølgning på ændring Personer = GT = 300 min CT = 300 min Opdater forecast, info til Chef Personer = GT = dag CT = 40 min Vurdere information fra ØKO Personer = GT = 0 min CT = 0 min 66

59 Værdistrøm for nedlæggelse af rute IT systemer Uge og månedskørsel Mail sendes løbende Interval Mandag kl. 9:00 og 3. hverdag i måneden Chef KT CL TLS CL KTS CL dg Central Terminal Central Kørsel Central Logistik 2 dg Logistik Syd 2 dg Logistik dg Terminal Syd 5 dg Logistik dg ØKO 7 dg Chef KT 8 Vurderer rapporter Personer = GT = 5 min CT = 5 min Vurderer og udarbejder forslag Personer = GT = 3 dage CT = 20 min Samlet gennemløbstid = 27,7 dage Samlet cyklustid =.385 min Værdiskabende tid = 0,4 % Evaluerer Forslaget Personer = GT = dag CT = 40 min Opgaven gøres klar og stilles til KTS Personer = GT = 30 min CT = 30 min Behandler anmodning, finder løsning Personer = GT = 30 min CT = 30 min Tilføj tidslinjen Opfølgning på ændring Personer = GT = 300 min CT = 300 min Realiser plan Tilføj tidslinje Personer for = 2 køtider og cyklustider GT = 9 dage CT = 360 min Beregn værdiskabelsens andel Opdater forecast, info til Chef Personer = GT = dag CT = 40 min dag 3 dage 2 dage dag 2 dage dag 0+9 dag 5 dage 0,7 dag dag dag Vurdere information fra ØKO Personer = GT = 0 min CT = 0 min 5 min 20 min 40 min 30 min min 300 min 40 min 0 min dag 67

60 Værdistrøm for nedlæggelse af rute IT systemer Uge og månedskørsel Mail sendes løbende Interval Mandag kl. 9:00 og 3. hverdag i måneden Chef KT CL TLS CL KTS CL dg Central Terminal Central Kørsel Central Logistik 2 dg Logistik Syd 2 dg Logistik dg Terminal Syd 5 dg Logistik dg ØKO 7 dg Chef KT 8 Vurderer rapporter Personer = GT = 5 min CT = 5 min Vurderer og udarbejder forslag Personer = GT = 3 dage CT = 20 min Samlet gennemløbstid = 27,7 dage Samlet cyklustid =.385 min Værdiskabende tid = 0,4 % Evaluerer Forslaget Personer = GT = dag CT = 40 min Opgaven gøres klar og stilles til KTS Personer = GT = 30 min CT = 30 min Behandler anmodning, finder løsning Personer = GT = 30 min CT = 30 min Realiser plan Personer = 2 GT = 9 dage CT = 360 min Opfølgning på ændring Personer = GT = 300 min CT = 300 min Opdater forecast, info til Chef Personer = GT = dag CT = 40 min dag 3 dage 2 dage dag 2 dage dag 0+9 dag 5 dage 0,7 dag dag dag Vurdere information fra ØKO Personer = GT = 0 min CT = 0 min 5 min 20 min 40 min 30 min min 300 min 40 min 0 min dag 68

61 Medarbejderbelastning Når TAKT er beregnet, kan medarbejdernes belastning vurderes ud fra processens cyklustid og antallet af medarbejdere, der udfører processen Operatørernes belastning afbildes ofte grafisk som søjler i forhold til TAKT Processernes belastning afbildes i den rækkefølge de udføres 69

62 Værdistrøm for nedlæggelse af rute IT systemer Uge og månedskørsel Mail sendes løbende Chef KT Vurderer rapporter Personer = GT = 5 min CT = 5 min Interval Mandag kl. 9:00 og 3. hverdag i måneden CL TLS CL KTS CL Central Antal nedlæggelser Terminal om året Central = 26 Kørsel Central dg Logistik 2 dg Logistik Syd 2 dg Logistik dg Terminal Syd 5 dg Logistik dg Antal ændringer om året = Nedlæggelser: TAKT = 240 / 26 dage = 9,23 dage Ændringer: Evaluerer TAKT = Opgaven 240 / 4 dage Behandler =,70 dage Vurderer og udarbejder forslag Personer = GT = 3 dage CT = 20 min Samlet gennemløbstid = 27,7 dage Samlet cyklustid =.385 min Værdiskabende tid = 0,4 % Beregning af TAKT for Central Logistik, CL Kontorerne er åben fra kl. 8:00 7:00 på alle hverdage Der regnes med 20 hverdage i alle måneder Antal dage på et år = 2 x 20 dage = 240 dage Forslaget Personer = GT = dag CT = 40 min gøres klar og stilles til KTS Personer = GT = 30 min CT = 30 min anmodning, finder løsning Personer = GT = 30 min CT = 30 min Realiser plan Personer = 2 GT = 9 dage CT = 360 min Opfølgning på ændring Personer = GT = 300 min CT = 300 min ØKO 7 Opdater forecast, info til Chef Personer = GT = dag CT = 40 min dag 3 dage 2 dage dag 2 dage dag 0+9 dag 5 dage 0,7 dag dag dag 5 min 20 min 40 min 30 min min 300 min 40 min 0 min dg dag Chef KT 8 Vurdere information fra ØKO Personer = GT = 0 min CT = 0 min 70

63 Værdistrøm for nedlæggelse af rute Interval Mandag kl. 9:00 og 3. hverdag i måneden Uge og månedskørsel IT systemer Mail sendes løbende TAKT for Central Logistik TAKT = 9,2 dage/nedlæggelse TAKT =,7 dage/ændring Chef KT CL TLS CL KTS CL dg Central Terminal Central Kørsel Central Logistik 2 dg Logistik Syd 2 dg Logistik dg Terminal Syd 5 dg Logistik dg ØKO 7 dg Chef KT 8 Vurderer rapporter Personer = GT = 5 min CT = 5 min Vurderer og udarbejder forslag Personer = GT = 3 dage CT = 20 min Samlet gennemløbstid = 27,7 dage Samlet cyklustid =.385 min Værdiskabende tid = 0,4 % Evaluerer Forslaget Personer = GT = dag CT = 40 min Opgaven gøres klar og stilles til KTS Personer = GT = 30 min CT = 30 min Behandler anmodning, finder løsning Personer = GT = 30 min CT = 30 min Realiser plan Personer = 2 GT = 9 dage CT = 360 min Opfølgning på ændring Personer = GT = 300 min CT = 300 min Opdater forecast, info til Chef Personer = GT = dag CT = 40 min dag 3 dage 2 dage dag 2 dage dag 0+9 dag 5 dage 0,7 dag dag dag Vurdere information fra ØKO Personer = GT = 0 min CT = 0 min 5 min 20 min 40 min 30 min min 300 min 40 min 0 min dag 7

64 Værdistrøm for nedlæggelse af rute Interval Mandag kl. 9:00 og 3. hverdag i måneden Uge og månedskørsel IT systemer Mail sendes løbende TAKT for Central Logistik TAKT = 9,2 dage/nedlæggelse TAKT =,7 dage/ændring Chef KT CL TLS CL KTS CL dg Central Terminal Central Kørsel Central Logistik 2 dg Logistik Syd 2 dg Logistik dg Terminal Syd 5 dg Logistik dg ØKO 7 dg Chef KT 8 Vurderer rapporter Personer = GT = 5 min CT = 5 min Vurderer og udarbejder forslag Personer = GT = 3 dage CT = 20 min Samlet gennemløbstid = 27,7 dage Samlet cyklustid =.385 min Værdiskabende tid = 0,4 % Evaluerer Forslaget Personer = GT = dag CT = 40 min Opgaven gøres klar og stilles til KTS Personer = GT = 30 min CT = 30 min Behandler anmodning, finder løsning Personer = GT = 30 min CT = 30 min Realiser plan Personer = 2 GT = 9 dage CT = 360 min Opfølgning på ændring Personer = GT = 300 min CT = 300 min Opdater forecast, info til Chef Personer = GT = dag CT = 40 min dag 3 dage 2 dage dag 2 dage dag 0+9 dag 5 dage 0,7 dag dag dag Vurdere information fra ØKO Personer = GT = 0 min CT = 0 min 5 min 20 min 40 min 30 min min 300 min 40 min 0 min dag 72

65 Medarbejderbelastning - del Vi har fulgt den proces, som ikke giver den største belastning Processen med størst belastning medtages i vurderingen Belastningen i CL er ens for en ændring og en nedlæggelse (CL, Central Logistik) Belastning i CL for en samlet opgave: Trin 2 20 min. - Undersøgelse og forslag til løsning Trin 4 30 min. - Behandling af svar og valg af løsning Trin min. - Behandling af løsning I alt 540 min. = 9 timer Arbejdsdagen er på 8 timer pr. dag Samlet procestid = 9/8 dag =.25 dag 73

66 Medarbejder belastning - del 2 Belastningen vurderes ud fra den proces vi har fulgt, nedlæggelse TAKT for ændringer = 240 / 4 dage =,70 dage TAKT for nedlæggelse = 240 / 26 dage = 9,23 dage Omregning af ændringer til TAKT for nedlæggelse: Tidsperiode Belastning,70 dage,25 dage Belastning på 9,23 dage =,25 dage x (9,23 dage /,70 dage ) =,25 dage x 5,43 = 6, dage => Ændringer belaster med 6, dage indenfor TAKT på nedlæggelse 74

67 Operatør cyklustid i dage Leanrejsen - Medarbejder belastning Omregning til fælles afbildning Takt tid 9,23 dag Nedlæggelse: Takt = 9,23 dage Belastning =,25 dage 7,233 dage = 78 % 6,08 dage - Ændringer Ændring: Takt =,7 dage Belastning =,25 dage Belastning på 9,23 dage: =,25 dage x (9,23/,7) =,25 dage x 5,43 = 6,08 dage,25 dage - Nedlæggelse Central Logistik 75

68 Problemstillinger til værdistrømsanalyse - Kø eller ventetid skyldes begivenheder uden for virksomheden/værdistrømmen Kunden ønsker først at modtage varen på givet tidspunkt - men bestiller i god tid De aktiviteter som processerne fører frem til gennemføres på fastlagte tidspunkter Startprocesser ligger meget tidligt i forhold til slutprocesser uden sammenhæng i selve processen Hvad gør vi? Det er vigtigt at undersøge om der er tale om en eller flere processer. Hvis der midt i processen ventes på en uden for bestemt aktivitet, så er der tale om adskilte processer 76

69 Problemstillinger til værdistrømsanalyse - 2 Store udsving i aktiviteterne så gennemsnitsberegninger kun vil være delvis berettiget Måneds- og årsafslutninger Sæson svingninger som følge af efterspørgsel Hvad gør vi? Vurderer om det er samme proces eller om der er tale om adskilte processer Brug gennemsnitsberegninger - men vær meget præcis på hvordan de laves Find frem til max og min - så grænseværdierne for udsving er kendte 77

70 Problemstillinger til værdistrømsanalyse - 3 Forskellige enheder/aktører i samme proces Kunde eller ordre Ordre eller ordrelinje Kursus eller deltager Hvad gør vi? Vurderer om aktiviteterne indgår i samme proces, eller om der er tale om forskellige processer Omregn til den størrelse der giver mest fornuft i sammenhængen 78

71 Problemstillinger til værdistrømsanalyse - 4 Alle ydelser er alle unikke (behandles som et projekt) Der er ikke kø mellem processerne Den opgave, vi følger, er kun til stede i en proces Hvad gør vi? Ved interview fremskaffes data for processerne Vente og køtid findes ved interview Vente og køtid er ofte erstattet af forsinkelser i processen Få data for forsinkelser og deres årsag ved interview Andre unikke produkter før en proces er en kø, som medtages 79

72 Forberedelse til dataopsamling Tegn nuværende situation, som I tror, den er Gå processen hurtigt igennem for at forstå flowet (fra igangsætning af opgaven til aflevering) Fordel følgende opgaver mellem deltagerne: Introduktion af arbejdsgruppen til personalet Opsamling af data ved processen Opsamling af data omkring processen Afslutning på opgaven ved processen ("er vi på planen?") Opsamling af information om styring af processen data data data 80

73 Værdistrømsanalyse - Vigtige data Cyklustid (CT) Gennemløbstid (GT) Omstillingstid (CO) Oppetid (udstyr) i % Værdiskabende tid (VT) Ventetid/Gåtid Årsager til forsinkelser Arbejdstid (uden pauser) Antal skift Antal medarbejdere/skift Antal kompetente medarbejdere Medarbejdernes belastning Seriestørrelser Afviste i procent / GFG i % Kø (stk./tid) Forsinkelser (stk./tid) 8

74 Dataopsamling - administration Holdet går gennem alle processer for at få et overblik Gennemgangen foretages fra kunden bestiller en ydelse til kunden modtager ydelsen Data opsamles mens processerne observeres Data registreres for hver proces af de udpegede personer Informationer, der beskriver den opgave der udføres, noteres gennem alle processerne Der gøres et skøn over belastningen af medarbejderne - de arbejder med de processer, som ledelsen har defineret For hver proces registreres så mange spildtyper som muligt Ventetider og opgavelister mellem processerne registreres 82

75 Hvad er status? I genba stilles gruppen følgende fem spørgsmål:. Følger vi planen? 2. Hvad er det største problem? 3. Er kunderne holdt skadesløse? 4. Hvem har påtaget sig ansvaret for at løse problemet? 5. Hvornår er problemet løst, så det ikke kommer igen? Svaret på de første spørgsmål skal kunne ses af alle. Svaret på de sidste spørgsmål findes ved den proces, der er problemer med. 83

76 Udarbejdes for de udvalgte under ledelse af kaizenlederen. Go genba! Nuværende værdistrøm 84