På vej mod en fælles strategi for fremtidens HK-fag i kommuner og regioner

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "På vej mod en fælles strategi for fremtidens HK-fag i kommuner og regioner"

Transkript

1 På vej mod en fælles strategi for fremtidens HK-fag i kommuner og regioner 1

2 2 Drift er ikke nok Det er ikke tilstrækkeligt at kunne driftsopgaverne. Man skal være i stand til at løfte sig til et mere overordnet perspektiv. Dét er den kompetencemæssige udfordring. Administrationschef Form dit fag Redaktion: HK/Kommunal Tekst: Ola Jørgensen, Klartekst Design: Pernille Kleinert Udgivet i forbindelse med HK/Kommunals kongres, januar 2012

3 Debatoplæg til HK/Kommunals kongres INDHOLD Vi kan ikke vælge status quo 4 Sådan ligger landet 6 Vi skal være en del af løsningen 9 Når vi selv skal sige det 12 Er vi parate til fremtiden? 13 Hvad vil vi? Hvad kan vi? Hvad skal vi? 14 Fuld kraft frem 16 Tre brændende spørgsmål 17

4 4 Vi kan ikke vælge status quo Vi står foran en skillevej. Der er så store forandringer i gang på vores arbejdspladser, at vores job vil ændre sig markant i de kommende år. Om vi vil det eller ej. Vi kan vælge at gå åbent og aktivt ind i forandringerne og sætte vores værdier og kompetencer i spil. Eller vi kan vælge at vende ryggen til den nye situation, passe vores arbejde og lade andre definere fremtiden. Men vi kan ikke vælge status quo. Forandringerne er allerede i gang under overskrifter som innovation, digitalisering, reorganisering, inddragelse af virksomheder og civilsamfund samt større krav til borgere og ansatte. Udviklingen kan virke som en trussel mod vores job og fag. Men det er kun en halv sandhed. De nye tendenser åbner lige så mange muligheder for, at vi kan spille nye spændende roller i kommuner og regioner. Det er nu, vi som medlemmer og tillidsvalgte skal tænke grundigt over, hvilken fremtid vi ønsker for os selv og vores fag. Derfor dette hæfte, der lægger op til debat om tre typer af spørgsmål: Hvad vil vi være kendte for i fremtiden? Hvilke værdier, kompetencer og opgaver vil vi virkelig være kendte for? Og er det en myte, at vi er bange for forandringer eller er der noget om snakken? Hvad skal vi gøre anderledes end i dag? Hvad er det første skridt, vi kan tage for at blive parate til den fremtid, vi ønsker os? Hvad kan medlemmerne gøre? Tillidsrepræsentanterne? HK/Kom munal? Skal relevant kompetenceudvikling fx være en pligt for alle? Hvad er vi oppe imod? Hvilke udfordringer og forhindringer vil vi møde på vejen frem? På arbejdspladsen? I uddannelsessystemet? I os selv? Og hvad med de kolleger, der ikke vil være med til forandringerne? Klædt på til strategi HK erne skal som faggruppe efteruddanne sig, så de kan tage del i de strategiske udfordringer ellers vil de uundgåeligt blive trængt i baggrunden af især akademikerne. Kommunaldirektør

5 5 Det, vi er fælles om I HK/Kommunal er vi på tværs af fag fælles om så mange kendetegn og arbejdsvilkår, at det giver god mening at have én fælles overordnet strategi for fagenes udvikling. Den kan så inspirere og udfordre de enkelte fags egne overvejelser om fremtiden. HK/Kommunal har lavet forarbejdet til strategien ved at analysere de vigtigste tendenser i kommuner og regioners udvikling. Hovedresultaterne af den analyse står i dette hæfte sammen med en række bud på, hvordan udviklingen stiller os og vores fag. Nu inviterer vi for alvor medlemmerne og de tillidsvalgte med ind i strategiarbejdet. Først ved at drøfte strategien på kongressen, derefter i en omfattende medlemsdebat i Målet er, at vi er enige om en fælles fagstrategi inden Borgerbåren velfærd Hvis udviklingen fortsætter i retning af stadig mere centralisering, bliver flere omsorgsopgaver i nærområderne overladt til frivillige, så den offentlige sektors rolle i højere grad bliver at understøtte og koordinere borgerbåren velfærd. Formand for interesseorganisation

6 6 Sådan ligger landet Ingen ved præcis, hvordan velfærdssamfundet udvikler sig de næste fem-ti år. Men der er så mange kendte vilkår og tydelige tendenser, at man kan tegne et ret godt oversigtsbillede af fremtiden i kommuner og regioner. For at kunne gøre det har HK/Kommunal interviewet en lang række eksperter og aktører inden for vores verden. De har i meget stor enighed udpeget tre hovedudfordringer for kommuner og regioner frem mod 2015: Økonomien strammer til: Alle økonomiske prognoser og politiske udmeldinger peger på langvarig lavvækst i kommuner og regioner. Da behovet for velfærdsydelser samtidig vokser, er det åbenlyst, at økonomisk effektivitet bliver en benhård nødvendighed i mange år frem. Færre skal servicere flere: Selv om vi i øjeblikket har relativt høj ledighed, taler demografien sit tydelige sprog: Der bliver flere modtagere af offentlig service og færre i arbejdsstyrken til at levere den. Det vil få kommuner og regioner til at fokusere stærkt på produktiviteten, dvs. at få mere ud af hver enkelt medarbejder. Konstante forandringer er et vilkår: Folketing og regering holder vågent øje med effektivitet og kvalitet også i kommuner og regioner. Derfor vil der fra centralt hold fortsat flyde en lind strøm af love, regler og initiativer. Der er ingen realistisk udsigt til reformpause eller arbejdsro i kommuner og regioner. Syv løsningsveje Kommuner og regioner er nødt til at håndtere disse tre hovedudfordringer. Analysen viser, at kommuner og regioner er tilbøjelige til at vælge blandt følgende syv løsningsveje. At innovere dvs. udvikle helt nye måder at levere service og administration på, der er billigere og/eller bedre. Allerede nu står det klart, at vi ikke kan tilfredsstille efterspørgslen efter velfærd ved at levere mere af det samme. Derfor satser mange kommuner og regioner allerede nu målrettet på at skabe innovative miljøer og få medarbejdere og ledere til at tænke ud af boksen. At digitalisere dvs. at udnytte it til mere effektiv drift og administration herunder en langt højere grad af selvbetjening for borgerne. Allerede nu er der fremlagt vidtgående strategier for offentlig digitalisering. De handler ikke blot om at sætte strøm til gamle arbejdsgange, men vil på mange måder grundlæggende ændre opgaver inden for administration, sagsbehandling, borgerdialog og andre borgernære opgaver. At reorganisere opgaverne for at udnytte ressourcerne bedre, fx i form af større enheder, flytning af administrative funktioner mv. Allerede nu ruller skiftende bølger af centralisering og

7 Hvis I ikke gør det Hvis der ikke er nok, der har lyst til at efteruddanne sig, må vi se os om efter andre, der kan arbejde med projekter. Økonomichef 7 decentralisering hen over kommuner og regioner. I øjeblikket er større enheder og servicefællesskaber tidens løsen. Men der er også eksempler på, at opgaver flyttes fra centralforvaltningen ud til institutioner eller områder. At styrke private virksomheders rolle enten ved et tættere samspil i partnerskaber eller ved at konkurrenceudsætte flere opgaver. Allerede nu er det aftalt, at flere kommunale opgaver skal konkurrenceudsættes. Der tænkes desuden i stigende grad i at etablere offentlig-private partnerskaber om at løse en række traditionelt offentlige opgaver blandt andet inden for bygge, anlæg og trafik. At forandre kulturen herunder forvente større fleksibilitet i opgaver og arbejdstid, så organisationen hurtigere kan tilpasse sig nye krav og konstante forandringer. Allerede nu hører hyppige omstillinger, implementering af store reformer og lokale udviklingsprojekter til dagens orden i kommuner og regioner. Kravet til både ledere og medarbejdere er i stigende grad, at de skal kunne bidrage til den kommende tids store forandringer. Spørgsmålet er ikke, om alle disse forandringer kommer, men hvordan vi vælger at reagere på dem. At inddrage civilsamfundet ved at lade frivillige organisationer aflaste de offentlige ressourcer. Allerede nu løser frivillige organisationer en række opgaver på især det sociale område og inden for kultur og fritid. At potentialet er langt større ved vi bl.a. fra Sverige. Desuden vinder såkaldte socialøkonomiske virksomheder frem og løser samfundsopgaver uden profit for øje. At ændre serviceniveauet så flere borgere skal klare mere selv uden offentlig hjælp. Allerede nu er der pres på serviceniveauet i mange kommuner og regioner. De borgere, der kan, får selv større ansvar for at medproducere deres velfærd fx i form af øget digital selvbetjening. At differentiere serviceniveauet stiller store krav til hele den organisation, der skal føre det ud i praksis.

8 8 Selvkørende konsulenter Medarbejderne skal være selvkørende, parate til at tage nye opgaver ind og løbende have fokus på at løse opgaverne mere effektivt. De skal kunne se, hvordan de kan være med til at gøre kollegernes hverdag nemmere en slags konsulentfunktion. Chef for servicecenter Hysteriske forandringer Udfordringen for de ansatte er at kunne håndtere den konstante nærmest hysteriske forandringsproces. Uddannelseschef

9 Vi skal være en del af løsningen 9 Digitalisering ændrer alt Alle synes, vi skal digitalisere helt ud i yderste hjørne, og det gør meget ved vores organisation og kompetencer. It- og digitaliseringschef Hvis vi går aktivt ind i forandringerne, kan vi skabe en fremtid, hvor vores faglige værdier og kompetencer spiller en nøglerolle i velfærdssamfundet. Det er venstre side af oversigten på næste side. Hvis vi ikke i tide og tydeligt nok forstår det og griber mulighederne, risikerer vi en anden udvikling, hvor vi bliver klemt eller hægtet af. Det scenario er vist til højre i oversigten. Begge fremtidsbilleder er realistiske. Hvilket af dem, der kommer tættest på virkeligheden, afgør vi selv. For det afhænger i høj grad af, hvor godt det lykkes os at styrke de nødvendige kompetencer og gøre det tydeligt for andre, hvad vi kan og vil. I midten af oversigten er et bud på, hvad vi er nødt til at være gode til. Oversigten er selvsagt hverken udtømmende eller præcis i detaljen. Meningen med den er at give et overordnet billede af, hvor de forskellige løsningsveje kan føre os hen. De næste sider viser i en forsimplet form, hvad de syv løsningsveje kan komme til at indebære for os og vores arbejde.

10 LØSNINGSVEJE Innovation VI FÅR MULIGHED FOR AT bidrage med vigtig borgernær viden gå i spidsen for at løse kerneopgaver smartere Digitalisering Reorganisering Private virksomheder Frivillige organisationer Ændret serviceniveau Forandringskultur udnytte vores viden om offentlige sagsgange og borgernes behov lede effektive digitaliserings projekter koordinere service og rådgivning til borgerne om digital selvbetjening indgå i stærkere faglige miljøer få flere specialistfunktioner levere en mere effektiv service samarbejde bredere få nye udfordringer søge videre i det private udnytte høj kompetence frigøre ressourcer til mere komplekse opgaver levere en bedre service tage nye roller fx som frivilligkoordinator at hjælpe borgeren til selvhjælp at vejlede om rettigheder at frigøre ressourcer til andre opgaver få større dynamik og flere frihedsgrader i jobbet få mere afvekslende opgaver udvikle nye arbejdsgange

11 11 HVIS VI ER GODE TIL AT arbejde innovativt samarbejde og videndele på tværs søge nye opgaver ELLERS RISIKERER VI AT blive dem, der holder fast i gamle rutiner andre faggrupper definerer innovationen bruge it-systemer og selvbetjeningsløsninger undervise deltage i og lede udviklingsprojekter nogle af vores opgaver forsvinder andre definerer de digitale løsninger vi får mere ensidige it-opgaver være fleksible se forandringer som et vilkår se muligheder i at specialisere os der kommer fyringer andre får gevinsten ved effektivisering gå i forsvarsposition samarbejde med nye aktører vise hvordan vi skaber værdi tabe opgaver til private aktører miste indflydelse til private partnere organisere og lede netværk af frivillige forhandle og definere servicekvalitet formidle arbejdsmetoder frivillige erstatter ansatte snitfladerne bliver uklare mellem ansatte og frivillige det går ud over kvalitet og retssikkerhed vejlede formidle serviceniveauer håndtere konflikter forstå flere sprog og andre kulturer skifte opgaver, relationer og arbejdstid gribe mulighederne i forandringer arbejde selvstændigt og lede sig selv servicen bliver ringere kolleger bliver fyret borgerne bliver utilfredse rettigheder bliver uklare blive usikre på fremtiden blive opfattet som forandringsangste andre definerer og profiterer af forandringerne

12 12 Når vi selv skal sige det Hvordan er vi så klædt på til fremtidens udfordringer? Selvfølgelig meget forskelligt. Men i løbet af efteråret har alle tillidsrepræsentanter kunnet bidrage til et selvportræt af vores styrker og svagheder. Deres svar viser en ret stor enighed om, hvor vi generelt står stærkt og mindre stærkt som faggrupper. Vores generelle svagheder er: At vores grunduddannelsesniveau er for lavt, og for få har den nødvendige efteruddannelse. At vi er overansvarlige. Vi siger ikke fra og risikerer at brænde ud. At vi generelt ikke er gode nok til at bringe os selv i spil i forhold til nye opgaver og udviklingsprojekter. Vi er ikke bange for store projekter og nye opgaver, men det kan være svært at få lov til at være med. Andre faggrupper byder ind på opgaven, og ledelsen har tendens til at vælge dem. Vi er nødt til at være mere proaktive i stedet for at vente på at blive budt op. Tillidsrepræsentant Vores generelle styrker er: At vi har et bredt kendskab til organisationen kommunen, regionen og den enkelte institution og kan samarbejde og koordinere på tværs i organisationen. At vi er gode til at finde løsninger, hvor vi trækker på vores brede viden om forskellige fagområder. At vi er engagerede i vores samfundsvigtige opgave og tager ansvar for, at driften kører sikkert. I afdelinger med flere forskellige faggrupper er vi tit dem, der samler afdelingen. Vi har overblikket og kender til sammenhængen i opgaverne. Tillidsrepræsentant Tillidsrepræsentanterne peger næsten enstemmigt på tre oplagte måder, vi kan udnytte vores styrker på: At overtage opgaver fra andre faggrupper. At bruge efteruddannelser til at klæde os på til nye funktioner. At tage initiativer, der kan udvikle bedre måder at løse opgaverne på.

13 Er vi parate til fremtiden? 13 Når man sammenholder analysen af udviklingen i kommuner og regioner med vores eget selvportræt, giver det både grund til håb og til en vis bekymring. På den ene side tyder meget på, at vi faktisk står stærkt i den kommende omstilling af den offentlige sektor, fordi: Vi er de bedst egnede til det administrative arbejde, som der fortsat er et stort behov for at få udført effektivt. Vi skal være langt mere parat til at slippe hidtidige arbejdsrutiner og selv opsøge nye opgaver og roller. Vi får brug for et betydeligt kompetenceløft for at kunne løse vores nye opgaver bedst muligt. Vi skal være klar til at spille en mere offensiv og aktiv rolle i forandringer på arbejdspladsen, end mange af os har været vant til. Vi har et indgående kendskab til driften, hverdagen og de relationer, der binder organisationen sammen også på tværs af fag- og sektorgrænser. Vi er løsningsorienterede, pligtopfyldende og stræber efter at løse opgaverne så praktisk smart og effektivt som muligt. Vi er gode til den daglige kontakt med borgere og brugere, der betyder meget for deres oplevelse af den offentlige sektors kvalitet. På den anden side står vi med betydelige udfordringer i forhold til de store ændringer i vores arbejde, der er undervejs. De indebærer, at: Bedre dialog via digitalisering Den danske debat om digitalisering handler mest om at effektivisere for at spare. Men effektiviseringen kan også frigøre ressourcer til en tættere dialog med borgere og virksomheder. Forsker i offentlig ledelse og service

14 14 Hvad vil vi? Hvad kan vi? Hvad skal vi? En fælles fagstrategi skal pege frem mod de roller, som vi gerne vil, kan og skal spille fremover i kommuner og regioner. Det vi vil handler om de overordnede faglige værdier, vi gerne vil kendes på og anerkendes for i vores opgaveløsning. På tværs af fag har vi især følgende grundlæggende faglige værdier til fælles: Sammenhæng, så den offentlige sektor arbejder smidigt sammen på tværs af administrative opdelinger til gavn for borgere og virksomheder. Effektivitet, så den offentlige sektor løser de nødvendige administrative opgaver med høj kvalitet så billigt som muligt. Retssikkerhed, så alle borgere og virksomheder kan være trygge ved, at de får en retfærdig sagsbehandling og den service og de ydelser, de er berettigede til. Det vi kan handler om de kompetencer, vi har eller bør tilegne os for at kunne løse opgaverne og udfylde vores roller. Til vores fælles kompetencemæssige adelsmærker hører: Administrativ spidskompetence: Vi løser opgaver inden for styring, drift og udvikling ud fra de bedste faglige standarder pålideligt, effektivt og innovativt. Stærk samarbejdskompetence: Vi bygger konstruktivt bro mellem forskellige faggrupper og samarbejdspartnere, så vi udvikler nye gode løsninger i fællesskab. God borgerdialog: Vi yder borgerne en kompetent og helhedsorienteret vejledning, service og sagsbehandling. Det vi skal handler om de nye funktioner, vi gerne vil udfylde. Der er selvfølgelig forskelle mellem faggrupperne, men generelt kan man forestille sig, at vi fremover skal supplere en række af vores nuværende arbejdsopgaver med funktioner som fx: Koordinatorer, der får samarbejder og forløb til at hænge godt sammen både internt og i forhold til fx borgere og patienter. Digitale ambassadører, der sørger for at digitaliseringen fungerer i praksis fx ved at vejlede brugere og bidrage til digitale projekter. Styringsspecialister, der løser en række strategisk vigtige opgaver inden for bl.a. økonomi, statistik, indkøb, dokumentation og evaluering. Administrative ledere, der står i spidsen for decentrale administrative enheder eller større tværgående afdelinger på rådhuset. Brobyggere til frivillige, der koordinerer, organiserer og tilrettelægger samarbejdet med frivillige organisationer. Listen er selvfølgelig ikke udtømmende. Mange flere og mere specialiserede funktioner vil naturligt udvikle sig hen ad vejen.

15 Fuld kraft frem EU hører med til jobbet Fremtidens medarbejdere er nødt til at have øje for EUdimensionen i arbejdet. Det bliver stadig vigtigere i forbindelse med udbudsrunder, kontrakter m.v. Forsker i offentlige og private partnerskaber 15 Vi står foran et afgørende årti i vores udvikling som fag, og vi ved godt, at vi ikke får en gylden fremtid forærende. Vi bliver nødt til at tage den selv. Derfor skal vi have en fælles idé om, hvordan vi skal udvikle vores fag. Vi skal turde insistere på, at vores værdier og kompetencer er en vigtig del af løsningen på de store udfordringer i kommuner og regioner. Vi skal tænke over, hvad vi gerne vil og tale om det. Ikke bare med hinanden, men også med andre faggrupper og med ledelsen. For vi kan ikke forme vores fremtid alene, men kun i dialog med alle dem, vi skal have det til at fungere med i hverdagen. Men det er ikke nok bare at tænke og snakke. Vi skal sætte handling bag ordene. Hvis ikke vi kommer aktivt ind i kampen nu, vil andre forme vores fag og fremtid for os. Det kan og skal vi gøre bedre selv. Hver for sig og sammen Hver enkelt af os må gøre os helt klart, hvordan vi tror og ønsker, at vores job, fag og karriere udvikler sig mere end nogle år frem. Og så må vi finde ud af, hvordan vi selv kan påvirke og kvalificere os til den fremtid. Sammen med vores fagfæller kan vi langt mere offensivt vise de værdier og kompetencer, vi har at byde på. På den måde skal vi invitere os selv med i dialogen og de strategiske projekter om, hvordan vi løser og fordeler opgaverne bedst muligt. HK/Kommunal kan på flere måder understøtte medlemmerne i at opnå den faglige fremtid, de stræber efter. På tværs af alle fag ligger især tre indsatsområder lige for: For det første at tegne et stadigt mere præcist billede af, hvilke nye typer af opgaver og roller der passer godt til medlemmernes værdier og kompetencer. For det andet at styrke indsatsen for at give medlemmerne præcis det kompetenceløft, der er nødvendigt for at kunne mestre fremtidens HK-job. Det gælder såvel faglige og personlige som sociale kompetencer både inden for grund- og videreuddannelse. For det tredje kan HK/Kommunal være med til at styrke det positive billede af medlemmerne. Når vi nu går langt mere aktivt og offensivt ind i forandringer, skal vi også være kendte for dét. Lidt for mange også blandt vores egne opfatter stadig HK erne som flinkeskolens dukse. I dialog med alle tillidsvalgte og medlemmerne skal vi i det kommende år konkretisere, hvordan disse overordnede temaer kan oversættes til initiativer, som kan bringe os styrkede ind i en usikker, men også udfordrende fremtid, hvor vi selv former vores fag.

16 16 3brændende spørgsmål HVAD VIL VI VÆRE KENDTE FOR I FREMTIDEN? Hvilke værdier, kompetencer og opgaver vil vi virkelig være kendte for? Og er det en myte, at vi er bange for forandringer eller er der noget om snakken? HVAD SKAL VI GØRE ANDERLEDES END I DAG? Hvad er det første skridt, vi kan tage for at blive parate til den fremtid, vi ønsker os? Hvad kan medlemmerne gøre? Tillidsrepræsentanterne? HK/Kom munal? Skal relevant kompetenceudvikling fx være en pligt for alle? HVAD ER VI OPPE IMOD? Hvilke udfordringer og forhindringer vil vi møde på vejen frem? På arbejdspladsen? I uddannelsessystemet? I os selv? Og hvad med de kolleger, der ikke vil være med til forandringerne?

gladsaxe.dk HR-strategi

gladsaxe.dk HR-strategi gladsaxe.dk HR-strategi HR-strategi Indledning Gladsaxe Kommune ønsker at styrke den strategiske HR-indsats og har derfor formuleret en HR-strategi. Strategien skal understøtte udviklingen af organisationen,

Læs mere

Udviklingsstrategi 2015

Udviklingsstrategi 2015 Udviklingsstrategi 2015 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Innovation i praksis... 4 Fokusområder 2015... 4 Fokusområde 1: Involvering af brugere, borgere og erhverv i velfærdsudviklingen... 6 Fokusområde

Læs mere

Målprogram for HK Kommunal Vedtaget ved HK Kommunals forbundssektorkongres den 31. januar til 2. februar 2016

Målprogram for HK Kommunal Vedtaget ved HK Kommunals forbundssektorkongres den 31. januar til 2. februar 2016 Målprogram for HK Kommunal 2016-2020 Vedtaget ved HK Kommunals forbundssektorkongres den 31. januar til 2. februar 2016 Målprogram som styringsredskab HK Kommunals målprogram understøtter de fælles mål,

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2014

Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Indholdsfortegnelse: Hørsholm Kommune vil være en digital kommune...3 Hvor skal vi hen...3 Mål for digitalisering...5 Strategiske spor...6 A. Alle ledere og medarbejdere

Læs mere

Vision og strategi for DIGITALISERING & VELFÆRDSTEKNOLOGI for SÆH-forvaltningen

Vision og strategi for DIGITALISERING & VELFÆRDSTEKNOLOGI for SÆH-forvaltningen Vision og strategi for DIGITALISERING & VELFÆRDSTEKNOLOGI for SÆH-forvaltningen 2016-2020 VISION PERSPEKTIVER OVERORDNEDE MÅL ORGANISERING ROLLER OG ANSVAR INDSATSER BAGGRUND I Hjørring Kommune vil vi

Læs mere

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommune dit liv, din fremtid, dit job Kurs Koordinering Engagement Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommunes Ledelsesgrundlag Faxe Kommunes ledelsesgrundlag er en fælles beskrivelse

Læs mere

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Ledelsesgrundlag KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Udgivet af: Faxe Kommune 2013 Redaktion: Center for Udvikling Layout: Rune Brandt Hermannsson Foto: Colourbox.com, Faxe Kommune Tryk: HellasGrafisk www.faxekommune.dk

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Strategi for udvikling af fag og uddannelse

Strategi for udvikling af fag og uddannelse Vedtaget version november 2013 Strategi for udvikling af fag og uddannelse Uddannelse skal sikre, at HK eren får jobbet. Kompetenceudvikling skal sikre, at HK eren er attraktiv og udvikles i jobbet. Faget

Læs mere

Målrettet og integreret sundhed på tværs

Målrettet og integreret sundhed på tværs Vision Målrettet og integreret sundhed på tværs Med Sundhedsaftalen tager vi endnu et stort og ambitiøst skridt mod et mere sammenhængende og smidigt sundhedsvæsen. skabe et velkoordineret samarbejde om

Læs mere

Albertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015

Albertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015 Albertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015 Indledning Dette er strategien for Albertslund Kommunes digitale udvikling frem mod 2015. I Den Fællesoffentlige Digitaliseringsstrategi gør regeringen

Læs mere

HK HANDELs målprogram

HK HANDELs målprogram HK HANDELs målprogram 2016-2020 HK HANDELs kongres besluttede i 2012, at organiseringsmodellen skal anvendes som grundlag for det faglige arbejde. Derfor har vi gennem de seneste fire år arbejdet målrettet

Læs mere

Medarbejder i Glostrup Kommune

Medarbejder i Glostrup Kommune Medarbejder i Glostrup Kommune FORNØJELSE Engagement Trivsel FORNYELSE Udvikling Indflydelse FAGLIGHED Kvalitet Kompetence FÆLLESSKAB Samarbejde Sammenhold Fælles forventninger til et godt medarbejderskab

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Den dobbelte ambition. Direktionens strategiplan

Den dobbelte ambition. Direktionens strategiplan Den dobbelte ambition Direktionens strategiplan 2016-2018 Godkendt af Byrådet den 27. januar 2016 Direktionens strategiplan 2016-2018 Direktionens strategiplan tager udgangspunktet i Byrådets Vision, Udviklingsstrategien,

Læs mere

Leder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse

Leder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse SAMMENHÆNGSKRAFT FORORD Ledelse i den offentlige sektor er et utroligt spændende og krævende felt at være i. Borgerne har stadig større forventninger til den offentlige service. Samtidig møder vi løbende

Læs mere

DEN LILLE SKARPE OM RAMMEARKITEKTUREN

DEN LILLE SKARPE OM RAMMEARKITEKTUREN DEN LILLE SKARPE OM RAMMEARKITEKTUREN HVORFOR EN FÆLLESKOMMUNAL RAMME ARKITEKTUR? Digitalisering er afgørende for udviklingen af de kommunale kerneopgaver, fordi Borgerne skal møde en nær og sammenhængende

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

Hvad indeholder personalepolitikken? Personalepolitikken er en ramme, som udgøres af et enkelt fundament og en række delpolitikker.

Hvad indeholder personalepolitikken? Personalepolitikken er en ramme, som udgøres af et enkelt fundament og en række delpolitikker. Forord Hvad skal vi bruge en personalepolitik til? Personalepolitikken i Frederikshavn Kommune er et fælles ansvar, som vi skal forpligte hinanden på. På samme måde som vi forpligter hinanden på, at vi

Læs mere

strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017

strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017 DIALOG 1 ÅBENHED strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017 ENGAGEMENT INDHOLD Forord 3 Indledning 4 Strategisk kompetenceudvikling 6 HR-fokusområder 2015 17 8 Ledelse af velfærd og borgerinddragelse 8 Innovation

Læs mere

LOKAL OG DIGITAL - ET SAMMENHÆNGENDE DANMARK

LOKAL OG DIGITAL - ET SAMMENHÆNGENDE DANMARK V. PIA FÆRCH (PAH@KL.DK) KONTORCHEF, KL 1 FÆLLESKOMMUNAL DIGITALISERINGSSTRATEGI 2016-2020 UDGANGSPUNKT FOR DEN NYE STRATEGI Den fælleskommunale digitaliseringsstrategi 2011-2015 Fælles beslutnings- og

Læs mere

Målprogram for HK Stat 2016 til 2020 godkendt på HK Stats kongres

Målprogram for HK Stat 2016 til 2020 godkendt på HK Stats kongres Stærkere fagligt fællesskab og mere tilfredse medlemmer HK Stats målprogram opstiller de overordnede rammer og mål for fagforeningens indsats de kommende fire år. Målene afspejler medlemmernes og organisationens

Læs mere

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør Ledelse og medarbejderindflydelse Per Mathiasen kommunaldirektør Disposition Hvorfor har vi fokus på ledelse og inddragelse? Hvad er god kommunal ledelse? Hvad betyder en god kultur i organisationen? Hvordan

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Sprogcenter

Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Sprogcenter Den digit@le Digitaliseringsstrategi Vejle 2011-2015 Sprogcenter Ungdomsskolen CSV Indholdsfortegnelse 1. Indledning... 2 2. Mission... 2 3. Vision... 2 4. Fokusområder... 2 4.1 Helhed... 2 4.2 Udvikling...

Læs mere

Formulerer sammen med ledere af medarbejdere delmål for afdelingens arbejde

Formulerer sammen med ledere af medarbejdere delmål for afdelingens arbejde Leder af ledere Understøtter at egen enheds faglige bidrager til helhedstænkning Fremmer samarbejde og videndeling på tværs af faggrupper, afdelinger, forvaltninger og centre for at sikre kvalitet, fleksibilitet

Læs mere

SPILLEREGLER 2.0 AFTALER MELLEM FRIVILLIGE OG ANSATTE I DEN OFFENTLIGE SEKTOR

SPILLEREGLER 2.0 AFTALER MELLEM FRIVILLIGE OG ANSATTE I DEN OFFENTLIGE SEKTOR SPILLEREGLER 2.0 AFTALER MELLEM FRIVILLIGE OG ANSATTE I DEN OFFENTLIGE SEKTOR SPILLEREGLER 2.0 Nye velfærdsløsninger kræver nye samarbejdsmodeller Vi står i de kommende år over for en omstilling i den

Læs mere

Frivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme

Frivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme Frivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme 1 Frivillighed er frihed til at vælge og villighed til at tilbyde Faxe Kommune vil fokusere meget mere på frivillighed. Frivillighed skal forstås bogstaveligt:

Læs mere

Strategi 2016-2018. Lars Stevnsborg

Strategi 2016-2018. Lars Stevnsborg Strategi 2016-2018 I Forsvarets Auditørkorps arbejder vi sammen med forsvarets øvrige myndigheder hver dag for Danmarks sikkerhed, interesser og borgernes tryghed. Auditørkorpsets unikke bidrag til forsvarets

Læs mere

Direktørgruppen, Juli 2011. Ny virkelighed - ny velfærd

Direktørgruppen, Juli 2011. Ny virkelighed - ny velfærd Direktørgruppen, Juli 2011 Ny virkelighed - ny velfærd 1 Ny virkelighed ny velfærd Både kravene til og vilkårene for kommunen har ændret sig markant de senere år, og det er helt andre og mere alvorlige

Læs mere

HR-Centret Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser

HR-Centret Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser NOTAT HR-Centret 27-08-2015 Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser Kommunens HR-strategi er i årene 2015-2018 pejlemærke for de HR-indsatser, som ledere på alle niveauer skal

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Service og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune

Service og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Service og kvalitet Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Indledning Service og kvalitet er nøgleordene i Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune.

Læs mere

SOCIALPÆDAGOGERNE I FREMTIDEN

SOCIALPÆDAGOGERNE I FREMTIDEN SOCIALPÆDAGOGERNE I FREMTIDEN PRÆSENTATION AF DE VIGTIGSTE POINTER FRA KONFERENCEN FOR LEDERE OG MELLEMLEDERE PÅ KOLDKÆRGÅRD TORSDAG DEN 15. MARTS 2016 2 Udgiver Socialpædagogerne Østjylland Oplag 300

Læs mere

Visioner for Fremtidens Sygehusvæsen i Region Sjælland

Visioner for Fremtidens Sygehusvæsen i Region Sjælland Visioner for Fremtidens Sygehusvæsen i Region Sjælland Vi vil være danmarksmestre i at skabe sammenhæng i patientforløbene Visionerne frem mod 2020 Sammenhæng og udvikling er rammen. De syv visioner understøtter

Læs mere

JOB- OG PERSONPROFIL TIL UDVIKLINGSCHEF

JOB- OG PERSONPROFIL TIL UDVIKLINGSCHEF JOB- OG PERSONPROFIL TIL UDVIKLINGSCHEF DYNAMISK UDVIKLINGSCHEF TIL GREVE KOMMUNE Er du god til strategisk udvikling af medarbejdere og organisation? Og er du stærkt processuelt forankret og har talent

Læs mere

Lokal og digital et sammenhængende Danmark

Lokal og digital et sammenhængende Danmark 1 of 15 Lokal og digital et sammenhængende Danmark Oplæg til høringssvar på Den fælleskommunale digitaliseringsstrategi 2016-2020 2 of 15 Proces Forslag til den fælleskommunale digitaliseringsstrategi

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad

Læs mere

Den effektive kommune

Den effektive kommune Den effektive kommune - kreative løsninger Vejen Kommunes strategi - kreative løsninger 1 Godkendt af Vejen Kommunes Byråd, den 8. marts 2011 Egon Fræhr borgmester Lay out: Vejen Kommune Tekst: Udvikling,

Læs mere

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012 April 2012 Effektiv digitalisering - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015 Baggrund Danmark står med væsentlige økonomiske udfordringer og en demografi, der betyder færre på arbejdsmarkedet til

Læs mere

Indsatsområde 4: Organisationer i udvikling

Indsatsområde 4: Organisationer i udvikling 12-1169 - JEKR - 26.11.2012 Kontakt: Jens Kragh - jekr@ftf.dk - Tlf: 33 36 88 00 Indsatsområde 4: Organisationer i udvikling Godkendt på FTF s kongres den 14.-15.11.2012 _ Stærke faglige organisationer

Læs mere

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE for Kære medarbejder i Holbæk Kommune Vores personalepolitik har til formål at udvikle Holbæk Kommune som en attraktiv arbejdsplads.

Læs mere

Organisatorisk robusthed SL TR-møde 31. januar 2017

Organisatorisk robusthed SL TR-møde 31. januar 2017 Organisatorisk robusthed SL TR-møde 31. januar 2017 Gentofte Kommune Robusthed 2 Program: Præsentation og introduktion arbejdsplads\tr Hvad er organisatorisk robusthed for jer? Oplæg: Organisatorisk robusthed

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

Odsherred Kommune. Strategi for velfærdsteknologi 2012 2016

Odsherred Kommune. Strategi for velfærdsteknologi 2012 2016 Odsherred Kommune Strategi for velfærdsteknologi 2012 2016 Godkendt i Byrådet 30. oktober 2012 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 4 3 VISION 5 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 7 4.1

Læs mere

New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund

New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund New Public Management Markedsbaseret Konkurrence Udbud Frit valg BUM Ledelsesformer fra den private sektor Styrket ledelse Lydhørhed overfor borgerne

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 5 3 VISION 6 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 8 4.1 TEKNOLOGI 8 4.1.1 Principper 8 4.2 KOMMUNIKATION 9 4.2.1

Læs mere

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner.

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner. Projekt: HR-strategi Projektet er en toledet størrelse: Første del handler om at udvikle en strategi for HR (Human Ressources) en HR-strategi - for Frederikshavn Kommune, herunder definere, hvad vi i Frederikshavn

Læs mere

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag norddjurs kommunes ledelsesgrundlag Forord At være leder i Norddjurs er noget særligt! Når vi løfter os som ledere, løfter vi hele organisationen med os og skaber resultater. Derfor er ledelse et område

Læs mere

Randers Social- og Sundhedsskole Godkendt dec. 2013

Randers Social- og Sundhedsskole Godkendt dec. 2013 Strategi 2014-2016 Udfordringerne i perioden 2014 2016 Nye uddannelser I den kommende strategiperiode skal skolen implementere en ny erhvervsskolereform og dermed være med til at højne erhvervsuddannelsernes

Læs mere

Inkluderende pædagogik og specialundervisning

Inkluderende pædagogik og specialundervisning 2013 Centrale videnstemaer til Inkluderende pædagogik og specialundervisning Oplæg fra praksis- og videnspanelet under Ressourcecenter for Inklusion og Specialundervisning viden til praksis. Indholdsfortegnelse

Læs mere

Frivillighedspolitik for et godt samarbejde med frivillige i Herlev

Frivillighedspolitik for et godt samarbejde med frivillige i Herlev Frivillighedspolitik for et godt samarbejde med frivillige i Herlev Frivillighedspolitik for et godt samarbejde med frivillige i Herlev Udgivet af Herlev Kommune December 2013 herlev.dk/frivillighedspolitik

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Borgerdialog og MED-møde. Budgetproces 2016

Borgerdialog og MED-møde. Budgetproces 2016 Borgerdialog og MED-møde Budgetproces 2016 Frederikssund Kommune Budget 2016 Frederikssund Kommune skal til enhver tid drives så effektivt som muligt til glæde for alle borgere og virksomheder. Den aktuelle

Læs mere

FOA i fremtiden. Du og FOA i fremtiden Syv skridt på vej mod kongressen og et nyt FOA

FOA i fremtiden. Du og FOA i fremtiden Syv skridt på vej mod kongressen og et nyt FOA FOA i fremtiden F O R B U N D E T A F O F F E N T L I G T A N S A T T E Du og FOA i fremtiden Syv skridt på vej mod kongressen og et nyt FOA Syv skridt på vej mod kongressen og et nyt FOA 2 Hele fagbevægelsen

Læs mere

Kort og godt. om implementeringen af OK13 OK13

Kort og godt. om implementeringen af OK13 OK13 Kort og godt om implementeringen af OK13 OK13 1 2 Indledning OK13 er et markant paradigmeskifte. Det er formentlig den største kulturændring på de erhvervsrettede uddannelser, siden taxameteret blev indført

Læs mere

Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer

Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer Døesvej 70-76 7500 Holstebro Telefon 99 122 222 Værdigrundlag for UCH Uddannelsescenter Holstebro indgår med sine uddannelser i en værdikæde og ønsker

Læs mere

Velfærd gennem digitalisering

Velfærd gennem digitalisering Velfærd gennem digitalisering Sorø Kommunes Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering 2011 2016 1. Indledning Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering er udarbejdet i 2011 over en periode

Læs mere

Et stærkt offentligt sundhedsvæsen

Et stærkt offentligt sundhedsvæsen Udarbejdet af: AC FOA FTF KTO Sundhedskartellet Danske Regioner Dansk Sygeplejeråd Foreningen af Speciallæger HK/Kommunal LO Yngre Læger Et stærkt offentligt sundhedsvæsen Juni 2010 Vi har et godt offentligt

Læs mere

KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015. Januar 2011

KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015. Januar 2011 KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015 Januar 2011 Indhold 1 INDLEDNING 2 STRATEGIGRUNDLAGET 2.1 DET STRATEGISKE GRUNDLAG FOR KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN 3 VISION - 2015 4 KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN

Læs mere

Rådhus 2015. Direktionen. Udviklings- og effektiviseringsstrategi for administrationen

Rådhus 2015. Direktionen. Udviklings- og effektiviseringsstrategi for administrationen Udviklings- og effektiviseringsstrategi for administrationen Rådhus 2015 Projektbeskrivelse Direktionens udviklings- og effektiviseringsstrategi har til formål at effektivisere den administrative drift

Læs mere

Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof"

Strategi-plan 2020: På vej mod Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof" Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof" Skolens VISION for 2020

Læs mere

Civilsamfundsstrategi for Syddjurs Kommune

Civilsamfundsstrategi for Syddjurs Kommune Civilsamfundsstrategi for Syddjurs Kommune Civilsamfundsstrategi for Syddjurs Kommune Civilsamfundet hvem er det? Civilsamfundet er en svær størrelse at få hold på. Civilsamfundet er foreninger, interesseorganisationer,

Læs mere

Men vi er her først og fremmest for at fortsætte ad den vej, som kongressen udstak i 2009.

Men vi er her først og fremmest for at fortsætte ad den vej, som kongressen udstak i 2009. 1 Formand Bente Sorgenfreys mundtlige beretning: Vi tjener kassen - statskassen. Vi er samlet for at gøre en forskel. FTF s repræsentantskabsmøde 11. maj 2011 OBS: Det talte ord gælder. Naturligvis skal

Læs mere

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde

Læs mere

FREMTIDENS MEDARBEJDER I FINANSSEKTOREN

FREMTIDENS MEDARBEJDER I FINANSSEKTOREN FREMTIDENS MEDARBEJDER I FINANSSEKTOREN 1 1 INDLEDNING Finanssektorens Arbejdsgiverforening (FA) har taget et kig ud i fremtiden for at se nærmere på de toneangivende tendenser, der påvirker arbejdsgivernes

Læs mere

Godt nytår alle sammen. Og velkommen til Kommunaløkonomisk Forum (KØF).

Godt nytår alle sammen. Og velkommen til Kommunaløkonomisk Forum (KØF). 1. Velkommen til KØF 2012 Godt nytår alle sammen. Og velkommen til Kommunaløkonomisk Forum (KØF). Dejligt at vi kan samle så mange til debat om kommunernes økonomiske udfordringer. Det er en god tradition.

Læs mere

Djøfs seniorarbejdsmarkedspolitik

Djøfs seniorarbejdsmarkedspolitik Djøfs seniorarbejdsmarkedspolitik September 2016 Tænk længere Djøfs seniorarbejdsmarkedspolitik // 3 Djøfs seniorarbejdsmarkedspolitik Den økonomiske vækst i Danmark forudsætter, at der er tilstrækkelig

Læs mere

Beskæftigelsesplan 2016 Fortsat fremgang og alle skal med

Beskæftigelsesplan 2016 Fortsat fremgang og alle skal med Beskæftigelsesplan 2016 Fortsat fremgang og alle skal med Pixie-version, januar 2016 Introduktion Pilen peger opad for det syddanske arbejdsmarked og for beskæftigelsesudviklingen i Esbjerg og Fanø Kommuner.

Læs mere

for ansatte i ISHØJ KOMMUNE vision, mission og værdier Ishøj Kommune 1

for ansatte i ISHØJ KOMMUNE vision, mission og værdier Ishøj Kommune 1 for ansatte i ISHØJ KOMMUNE vision, mission og værdier Ishøj Kommune 1 2 for ansatte i ISHØJ KOMMUNE vision, mission og værdier Kære læser Du står med et visitkort i hånden. Ishøj Kommunes visitkort. Her

Læs mere

MIN FAGLIGE PRAKSIS ET VÆRKTØJ TIL AT SÆTTE ORD PÅ DEN SOCIALPÆDAGOGISKE PRAKSIS

MIN FAGLIGE PRAKSIS ET VÆRKTØJ TIL AT SÆTTE ORD PÅ DEN SOCIALPÆDAGOGISKE PRAKSIS MIN FAGLIGE PRAKSIS ET VÆRKTØJ TIL AT SÆTTE ORD PÅ DEN SOCIALPÆDAGOGISKE PRAKSIS MIN FAGLIGE PRAKSIS // VEJLEDNING TIL INDIVIDUEL BRUG Velkommen til værktøjet Min faglige praksis. Værktøjet kan hjælpe

Læs mere

Ledelse over grænser i sundhedsvæsenet

Ledelse over grænser i sundhedsvæsenet Martin Sandberg Buch Ledelse over grænser i sundhedsvæsenet Hvordan kan vi lede på nye måder, der går på tværs? Undersøgelsens formål Hvordan kan ledelse gøre en forskel i tværsektorielt samarbejde i sundhedsvæsenet?

Læs mere

Playmakeruddannelsen et bud på uddannelse af fremtidens kommunale medarbejdere. lea@viauc.dk

Playmakeruddannelsen et bud på uddannelse af fremtidens kommunale medarbejdere. lea@viauc.dk I Playmakeruddannelsen et bud på uddannelse af fremtidens kommunale medarbejdere Dogmeudfordring Styring Medborgerskabelse Viden der virker Ledelse og engagement Mål og resultater Tillid og ansvar Innovation

Læs mere

Strategi for faglig service og kvalitet VEDTAGET

Strategi for faglig service og kvalitet VEDTAGET KONGRES 2016 Strategi for faglig service og kvalitet VEDTAGET Indhold FOAs faglige service og kvalitet 3 Om strategien 4 FOAs tilgang til faglig service de 5 principper 6 1. Faglig service der viser handlekraft

Læs mere

VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE

VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE Marts 2016 FORORD Formålet med strategien for de administrative områder på AAU er at opfylde den overordnede ambition

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Den dobbelte ambition. Direktionens strategiplan

Den dobbelte ambition. Direktionens strategiplan Den dobbelte ambition Direktionens strategiplan 2013-2015 Godkendt af Byrådet den 20. marts 2013 Direktionens strategiplan 2013-2015 Direktionens strategiplan tager udgangspunktet i Byrådets Vision, Udviklingsstrategi

Læs mere

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation

Læs mere

Myndighedssocialrådgiverens kernefaglighed

Myndighedssocialrådgiverens kernefaglighed Myndighedssocialrådgiverens kernefaglighed Hvilket mindset har socialrådgivere i denne kontekst? Hvilke præmisser baserer socialrådgiveren sin praksis på? I Dansk Socialrådgiverforening har vi afgrænset

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune Ledelsesgrundlag Allerød Kommune Forvaltningen Byrådssekretariatet Bjarkesvej 2 3450 Allerød Tlf: 48 100 100 kommunen@alleroed.dk www.alleroed.dk Baggrund Allerød Kommune gennemførte 1. januar 2011 en

Læs mere

Titel: Gribskov Kommune Kanal- og servicestrategi 2012-2015 Resumé:

Titel: Gribskov Kommune Kanal- og servicestrategi 2012-2015 Resumé: Evt. sorteringsnøgle: Placering:Digitaliseringsprogram (er flyttet til ny projektdb)» SPOR» Kanal- og servicestrategi» Titel: Gribskov Kommune Kanal- og servicestrategi 2012-2015 Resumé: Type: Dokument

Læs mere

Finansminister Kristian Jensens tale ved Kommunaløkonomisk Forum torsdag d. 12. januar 2017

Finansminister Kristian Jensens tale ved Kommunaløkonomisk Forum torsdag d. 12. januar 2017 Tale 12. januar 2017 Det talte ord gælder. Finansminister Kristian Jensens tale ved Kommunaløkonomisk Forum torsdag d. 12. januar 2017 Jammer. Jeg hører jammer. Men ikke fra jer kommuner. Faktisk oplever

Læs mere

Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017

Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017 Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017 Indhold Vi vil være bedre Læring i fokus Læring, motivation og trivsel Hoved og hænder Hjertet med Form og fornyelse Viden og samarbejde Fordi verden venter 3 6

Læs mere

Digitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje

Digitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje Digitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje Indhold 01 Strategisk indsatsområde: Effektivisering 02 Strategisk indsatsområde: Bedre borgerinddragelse 03 Strategisk indsatsområde: Tværgående samarbejde

Læs mere

Samarbejde om modernisering af den offentlige sektor Samarbejde om nytænkning og effektivisering Viden er grundlaget Flere fælles løsninger

Samarbejde om modernisering af den offentlige sektor Samarbejde om nytænkning og effektivisering Viden er grundlaget Flere fælles løsninger Principper for kommunal-statsligt samarbejde Principper for kommunal-statsligt samarbejde I aftalen om kommunernes økonomi for 2008 indgik en række principper for god decentral styring, der tager afsæt

Læs mere

Intern kommunikationsstrategi

Intern kommunikationsstrategi gladsaxe.dk Intern kommunikationsstrategi Intern kommunikationsstrategi Hvorfor skal vi have en intern kommunikationsstrategi? Gladsaxe Kommune ønsker at styrke den interne kommunikation fordi: God intern

Læs mere

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus 2007 Hvorfor strategisk kompetenceudvikling? Århus Universitetshospital,

Læs mere

Kompetencesekretariatet

Kompetencesekretariatet Kompetencesekretariatet Kompetencesekretariatet er de statslige overenskomstparters fælles sekretariat for kompetenceudvikling. Kompetencesekretariatet styrker arbejdet med kompetenceudvikling på statens

Læs mere

Skabelon for handlingsplan 2012

Skabelon for handlingsplan 2012 Skabelon for handlingsplan 2012 Navn på aktivitetsområde Landsstyrelsen Formål med aktiviteten Landsstyrelsen er URK s øverste ledelse og vil således iværksætte og følge initiativer, som har bred betydning

Læs mere

ARBEJDSMARKEDSUDVALGET

ARBEJDSMARKEDSUDVALGET 2. GENERATION ARBEJDSMARKEDSUDVALGET INDLEDNING Ved udvalgsformand René Christensen Rammer og vision Med udspring i kommuneplanen og Byrådets visioner er det Arbejdsmarkedsudvalgets strategi for de kommende

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Bidrag til produktivitetskommissionen om offentlig-privat samarbejde

Bidrag til produktivitetskommissionen om offentlig-privat samarbejde NOTAT Bidrag til produktivitetskommissionen om offentlig-privat samarbejde 1. Stigning i offentlig-privat samarbejde i kommunerne Siden kommunalreformen er anvendelsen af private leverandører i den kommunale

Læs mere

Ledelsesgrundlag FOKUS

Ledelsesgrundlag FOKUS sgrundlag FOKUS udøves i relationer I Gladsaxe Kommune har vi høje ambitioner Borgere og virksomheder skal opleve mødet med os som top professionelt. De skal opleve, at vores indsats er båret af energi

Læs mere

Udviklingsstrategi 2016. Udviklingsstrategi 2016

Udviklingsstrategi 2016. Udviklingsstrategi 2016 Udviklingsstrategi 2016 1 Indledning Greve Kommune skaber sammen med borgere og virksomheder rammer for et attraktivt og udviklende fællesskab. Denne overordnede kerneopgave danner rammen for arbejdet

Læs mere

DIGITALISERINGENS BLINDE PLET

DIGITALISERINGENS BLINDE PLET DIGITALISERINGENS BLINDE PLET / Resultater fra borgerundersøgelse og medarbejderundersøgelse januar 2016 / 10 pejlemærker for digitalisering med borgeren i centrum Sæt borgeren først / Tag hånd om borgerens

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor For at styrke det politiske fokus på at skabe resultater for borgerne anbefaler

Læs mere

Stillings- og profilbeskrivelse (januar 2017)

Stillings- og profilbeskrivelse (januar 2017) Stillings- og profilbeskrivelse (januar 2017) Stillingsbetegnelse Erhvervschef Organisatorisk placering Danske Fysioterapeuters sekretariat Afdelingen Erhverv med reference til direktøren Arbejdssted Danske

Læs mere