På vej mod en fælles strategi for fremtidens HK-fag i kommuner og regioner

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "På vej mod en fælles strategi for fremtidens HK-fag i kommuner og regioner"

Transkript

1 På vej mod en fælles strategi for fremtidens HK-fag i kommuner og regioner 1

2 2 Drift er ikke nok Det er ikke tilstrækkeligt at kunne driftsopgaverne. Man skal være i stand til at løfte sig til et mere overordnet perspektiv. Dét er den kompetencemæssige udfordring. Administrationschef Form dit fag Redaktion: HK/Kommunal Tekst: Ola Jørgensen, Klartekst Design: Pernille Kleinert Udgivet i forbindelse med HK/Kommunals kongres, januar 2012

3 Debatoplæg til HK/Kommunals kongres INDHOLD Vi kan ikke vælge status quo 4 Sådan ligger landet 6 Vi skal være en del af løsningen 9 Når vi selv skal sige det 12 Er vi parate til fremtiden? 13 Hvad vil vi? Hvad kan vi? Hvad skal vi? 14 Fuld kraft frem 16 Tre brændende spørgsmål 17

4 4 Vi kan ikke vælge status quo Vi står foran en skillevej. Der er så store forandringer i gang på vores arbejdspladser, at vores job vil ændre sig markant i de kommende år. Om vi vil det eller ej. Vi kan vælge at gå åbent og aktivt ind i forandringerne og sætte vores værdier og kompetencer i spil. Eller vi kan vælge at vende ryggen til den nye situation, passe vores arbejde og lade andre definere fremtiden. Men vi kan ikke vælge status quo. Forandringerne er allerede i gang under overskrifter som innovation, digitalisering, reorganisering, inddragelse af virksomheder og civilsamfund samt større krav til borgere og ansatte. Udviklingen kan virke som en trussel mod vores job og fag. Men det er kun en halv sandhed. De nye tendenser åbner lige så mange muligheder for, at vi kan spille nye spændende roller i kommuner og regioner. Det er nu, vi som medlemmer og tillidsvalgte skal tænke grundigt over, hvilken fremtid vi ønsker for os selv og vores fag. Derfor dette hæfte, der lægger op til debat om tre typer af spørgsmål: Hvad vil vi være kendte for i fremtiden? Hvilke værdier, kompetencer og opgaver vil vi virkelig være kendte for? Og er det en myte, at vi er bange for forandringer eller er der noget om snakken? Hvad skal vi gøre anderledes end i dag? Hvad er det første skridt, vi kan tage for at blive parate til den fremtid, vi ønsker os? Hvad kan medlemmerne gøre? Tillidsrepræsentanterne? HK/Kom munal? Skal relevant kompetenceudvikling fx være en pligt for alle? Hvad er vi oppe imod? Hvilke udfordringer og forhindringer vil vi møde på vejen frem? På arbejdspladsen? I uddannelsessystemet? I os selv? Og hvad med de kolleger, der ikke vil være med til forandringerne? Klædt på til strategi HK erne skal som faggruppe efteruddanne sig, så de kan tage del i de strategiske udfordringer ellers vil de uundgåeligt blive trængt i baggrunden af især akademikerne. Kommunaldirektør

5 5 Det, vi er fælles om I HK/Kommunal er vi på tværs af fag fælles om så mange kendetegn og arbejdsvilkår, at det giver god mening at have én fælles overordnet strategi for fagenes udvikling. Den kan så inspirere og udfordre de enkelte fags egne overvejelser om fremtiden. HK/Kommunal har lavet forarbejdet til strategien ved at analysere de vigtigste tendenser i kommuner og regioners udvikling. Hovedresultaterne af den analyse står i dette hæfte sammen med en række bud på, hvordan udviklingen stiller os og vores fag. Nu inviterer vi for alvor medlemmerne og de tillidsvalgte med ind i strategiarbejdet. Først ved at drøfte strategien på kongressen, derefter i en omfattende medlemsdebat i Målet er, at vi er enige om en fælles fagstrategi inden Borgerbåren velfærd Hvis udviklingen fortsætter i retning af stadig mere centralisering, bliver flere omsorgsopgaver i nærområderne overladt til frivillige, så den offentlige sektors rolle i højere grad bliver at understøtte og koordinere borgerbåren velfærd. Formand for interesseorganisation

6 6 Sådan ligger landet Ingen ved præcis, hvordan velfærdssamfundet udvikler sig de næste fem-ti år. Men der er så mange kendte vilkår og tydelige tendenser, at man kan tegne et ret godt oversigtsbillede af fremtiden i kommuner og regioner. For at kunne gøre det har HK/Kommunal interviewet en lang række eksperter og aktører inden for vores verden. De har i meget stor enighed udpeget tre hovedudfordringer for kommuner og regioner frem mod 2015: Økonomien strammer til: Alle økonomiske prognoser og politiske udmeldinger peger på langvarig lavvækst i kommuner og regioner. Da behovet for velfærdsydelser samtidig vokser, er det åbenlyst, at økonomisk effektivitet bliver en benhård nødvendighed i mange år frem. Færre skal servicere flere: Selv om vi i øjeblikket har relativt høj ledighed, taler demografien sit tydelige sprog: Der bliver flere modtagere af offentlig service og færre i arbejdsstyrken til at levere den. Det vil få kommuner og regioner til at fokusere stærkt på produktiviteten, dvs. at få mere ud af hver enkelt medarbejder. Konstante forandringer er et vilkår: Folketing og regering holder vågent øje med effektivitet og kvalitet også i kommuner og regioner. Derfor vil der fra centralt hold fortsat flyde en lind strøm af love, regler og initiativer. Der er ingen realistisk udsigt til reformpause eller arbejdsro i kommuner og regioner. Syv løsningsveje Kommuner og regioner er nødt til at håndtere disse tre hovedudfordringer. Analysen viser, at kommuner og regioner er tilbøjelige til at vælge blandt følgende syv løsningsveje. At innovere dvs. udvikle helt nye måder at levere service og administration på, der er billigere og/eller bedre. Allerede nu står det klart, at vi ikke kan tilfredsstille efterspørgslen efter velfærd ved at levere mere af det samme. Derfor satser mange kommuner og regioner allerede nu målrettet på at skabe innovative miljøer og få medarbejdere og ledere til at tænke ud af boksen. At digitalisere dvs. at udnytte it til mere effektiv drift og administration herunder en langt højere grad af selvbetjening for borgerne. Allerede nu er der fremlagt vidtgående strategier for offentlig digitalisering. De handler ikke blot om at sætte strøm til gamle arbejdsgange, men vil på mange måder grundlæggende ændre opgaver inden for administration, sagsbehandling, borgerdialog og andre borgernære opgaver. At reorganisere opgaverne for at udnytte ressourcerne bedre, fx i form af større enheder, flytning af administrative funktioner mv. Allerede nu ruller skiftende bølger af centralisering og

7 Hvis I ikke gør det Hvis der ikke er nok, der har lyst til at efteruddanne sig, må vi se os om efter andre, der kan arbejde med projekter. Økonomichef 7 decentralisering hen over kommuner og regioner. I øjeblikket er større enheder og servicefællesskaber tidens løsen. Men der er også eksempler på, at opgaver flyttes fra centralforvaltningen ud til institutioner eller områder. At styrke private virksomheders rolle enten ved et tættere samspil i partnerskaber eller ved at konkurrenceudsætte flere opgaver. Allerede nu er det aftalt, at flere kommunale opgaver skal konkurrenceudsættes. Der tænkes desuden i stigende grad i at etablere offentlig-private partnerskaber om at løse en række traditionelt offentlige opgaver blandt andet inden for bygge, anlæg og trafik. At forandre kulturen herunder forvente større fleksibilitet i opgaver og arbejdstid, så organisationen hurtigere kan tilpasse sig nye krav og konstante forandringer. Allerede nu hører hyppige omstillinger, implementering af store reformer og lokale udviklingsprojekter til dagens orden i kommuner og regioner. Kravet til både ledere og medarbejdere er i stigende grad, at de skal kunne bidrage til den kommende tids store forandringer. Spørgsmålet er ikke, om alle disse forandringer kommer, men hvordan vi vælger at reagere på dem. At inddrage civilsamfundet ved at lade frivillige organisationer aflaste de offentlige ressourcer. Allerede nu løser frivillige organisationer en række opgaver på især det sociale område og inden for kultur og fritid. At potentialet er langt større ved vi bl.a. fra Sverige. Desuden vinder såkaldte socialøkonomiske virksomheder frem og løser samfundsopgaver uden profit for øje. At ændre serviceniveauet så flere borgere skal klare mere selv uden offentlig hjælp. Allerede nu er der pres på serviceniveauet i mange kommuner og regioner. De borgere, der kan, får selv større ansvar for at medproducere deres velfærd fx i form af øget digital selvbetjening. At differentiere serviceniveauet stiller store krav til hele den organisation, der skal føre det ud i praksis.

8 8 Selvkørende konsulenter Medarbejderne skal være selvkørende, parate til at tage nye opgaver ind og løbende have fokus på at løse opgaverne mere effektivt. De skal kunne se, hvordan de kan være med til at gøre kollegernes hverdag nemmere en slags konsulentfunktion. Chef for servicecenter Hysteriske forandringer Udfordringen for de ansatte er at kunne håndtere den konstante nærmest hysteriske forandringsproces. Uddannelseschef

9 Vi skal være en del af løsningen 9 Digitalisering ændrer alt Alle synes, vi skal digitalisere helt ud i yderste hjørne, og det gør meget ved vores organisation og kompetencer. It- og digitaliseringschef Hvis vi går aktivt ind i forandringerne, kan vi skabe en fremtid, hvor vores faglige værdier og kompetencer spiller en nøglerolle i velfærdssamfundet. Det er venstre side af oversigten på næste side. Hvis vi ikke i tide og tydeligt nok forstår det og griber mulighederne, risikerer vi en anden udvikling, hvor vi bliver klemt eller hægtet af. Det scenario er vist til højre i oversigten. Begge fremtidsbilleder er realistiske. Hvilket af dem, der kommer tættest på virkeligheden, afgør vi selv. For det afhænger i høj grad af, hvor godt det lykkes os at styrke de nødvendige kompetencer og gøre det tydeligt for andre, hvad vi kan og vil. I midten af oversigten er et bud på, hvad vi er nødt til at være gode til. Oversigten er selvsagt hverken udtømmende eller præcis i detaljen. Meningen med den er at give et overordnet billede af, hvor de forskellige løsningsveje kan føre os hen. De næste sider viser i en forsimplet form, hvad de syv løsningsveje kan komme til at indebære for os og vores arbejde.

10 LØSNINGSVEJE Innovation VI FÅR MULIGHED FOR AT bidrage med vigtig borgernær viden gå i spidsen for at løse kerneopgaver smartere Digitalisering Reorganisering Private virksomheder Frivillige organisationer Ændret serviceniveau Forandringskultur udnytte vores viden om offentlige sagsgange og borgernes behov lede effektive digitaliserings projekter koordinere service og rådgivning til borgerne om digital selvbetjening indgå i stærkere faglige miljøer få flere specialistfunktioner levere en mere effektiv service samarbejde bredere få nye udfordringer søge videre i det private udnytte høj kompetence frigøre ressourcer til mere komplekse opgaver levere en bedre service tage nye roller fx som frivilligkoordinator at hjælpe borgeren til selvhjælp at vejlede om rettigheder at frigøre ressourcer til andre opgaver få større dynamik og flere frihedsgrader i jobbet få mere afvekslende opgaver udvikle nye arbejdsgange

11 11 HVIS VI ER GODE TIL AT arbejde innovativt samarbejde og videndele på tværs søge nye opgaver ELLERS RISIKERER VI AT blive dem, der holder fast i gamle rutiner andre faggrupper definerer innovationen bruge it-systemer og selvbetjeningsløsninger undervise deltage i og lede udviklingsprojekter nogle af vores opgaver forsvinder andre definerer de digitale løsninger vi får mere ensidige it-opgaver være fleksible se forandringer som et vilkår se muligheder i at specialisere os der kommer fyringer andre får gevinsten ved effektivisering gå i forsvarsposition samarbejde med nye aktører vise hvordan vi skaber værdi tabe opgaver til private aktører miste indflydelse til private partnere organisere og lede netværk af frivillige forhandle og definere servicekvalitet formidle arbejdsmetoder frivillige erstatter ansatte snitfladerne bliver uklare mellem ansatte og frivillige det går ud over kvalitet og retssikkerhed vejlede formidle serviceniveauer håndtere konflikter forstå flere sprog og andre kulturer skifte opgaver, relationer og arbejdstid gribe mulighederne i forandringer arbejde selvstændigt og lede sig selv servicen bliver ringere kolleger bliver fyret borgerne bliver utilfredse rettigheder bliver uklare blive usikre på fremtiden blive opfattet som forandringsangste andre definerer og profiterer af forandringerne

12 12 Når vi selv skal sige det Hvordan er vi så klædt på til fremtidens udfordringer? Selvfølgelig meget forskelligt. Men i løbet af efteråret har alle tillidsrepræsentanter kunnet bidrage til et selvportræt af vores styrker og svagheder. Deres svar viser en ret stor enighed om, hvor vi generelt står stærkt og mindre stærkt som faggrupper. Vores generelle svagheder er: At vores grunduddannelsesniveau er for lavt, og for få har den nødvendige efteruddannelse. At vi er overansvarlige. Vi siger ikke fra og risikerer at brænde ud. At vi generelt ikke er gode nok til at bringe os selv i spil i forhold til nye opgaver og udviklingsprojekter. Vi er ikke bange for store projekter og nye opgaver, men det kan være svært at få lov til at være med. Andre faggrupper byder ind på opgaven, og ledelsen har tendens til at vælge dem. Vi er nødt til at være mere proaktive i stedet for at vente på at blive budt op. Tillidsrepræsentant Vores generelle styrker er: At vi har et bredt kendskab til organisationen kommunen, regionen og den enkelte institution og kan samarbejde og koordinere på tværs i organisationen. At vi er gode til at finde løsninger, hvor vi trækker på vores brede viden om forskellige fagområder. At vi er engagerede i vores samfundsvigtige opgave og tager ansvar for, at driften kører sikkert. I afdelinger med flere forskellige faggrupper er vi tit dem, der samler afdelingen. Vi har overblikket og kender til sammenhængen i opgaverne. Tillidsrepræsentant Tillidsrepræsentanterne peger næsten enstemmigt på tre oplagte måder, vi kan udnytte vores styrker på: At overtage opgaver fra andre faggrupper. At bruge efteruddannelser til at klæde os på til nye funktioner. At tage initiativer, der kan udvikle bedre måder at løse opgaverne på.

13 Er vi parate til fremtiden? 13 Når man sammenholder analysen af udviklingen i kommuner og regioner med vores eget selvportræt, giver det både grund til håb og til en vis bekymring. På den ene side tyder meget på, at vi faktisk står stærkt i den kommende omstilling af den offentlige sektor, fordi: Vi er de bedst egnede til det administrative arbejde, som der fortsat er et stort behov for at få udført effektivt. Vi skal være langt mere parat til at slippe hidtidige arbejdsrutiner og selv opsøge nye opgaver og roller. Vi får brug for et betydeligt kompetenceløft for at kunne løse vores nye opgaver bedst muligt. Vi skal være klar til at spille en mere offensiv og aktiv rolle i forandringer på arbejdspladsen, end mange af os har været vant til. Vi har et indgående kendskab til driften, hverdagen og de relationer, der binder organisationen sammen også på tværs af fag- og sektorgrænser. Vi er løsningsorienterede, pligtopfyldende og stræber efter at løse opgaverne så praktisk smart og effektivt som muligt. Vi er gode til den daglige kontakt med borgere og brugere, der betyder meget for deres oplevelse af den offentlige sektors kvalitet. På den anden side står vi med betydelige udfordringer i forhold til de store ændringer i vores arbejde, der er undervejs. De indebærer, at: Bedre dialog via digitalisering Den danske debat om digitalisering handler mest om at effektivisere for at spare. Men effektiviseringen kan også frigøre ressourcer til en tættere dialog med borgere og virksomheder. Forsker i offentlig ledelse og service

14 14 Hvad vil vi? Hvad kan vi? Hvad skal vi? En fælles fagstrategi skal pege frem mod de roller, som vi gerne vil, kan og skal spille fremover i kommuner og regioner. Det vi vil handler om de overordnede faglige værdier, vi gerne vil kendes på og anerkendes for i vores opgaveløsning. På tværs af fag har vi især følgende grundlæggende faglige værdier til fælles: Sammenhæng, så den offentlige sektor arbejder smidigt sammen på tværs af administrative opdelinger til gavn for borgere og virksomheder. Effektivitet, så den offentlige sektor løser de nødvendige administrative opgaver med høj kvalitet så billigt som muligt. Retssikkerhed, så alle borgere og virksomheder kan være trygge ved, at de får en retfærdig sagsbehandling og den service og de ydelser, de er berettigede til. Det vi kan handler om de kompetencer, vi har eller bør tilegne os for at kunne løse opgaverne og udfylde vores roller. Til vores fælles kompetencemæssige adelsmærker hører: Administrativ spidskompetence: Vi løser opgaver inden for styring, drift og udvikling ud fra de bedste faglige standarder pålideligt, effektivt og innovativt. Stærk samarbejdskompetence: Vi bygger konstruktivt bro mellem forskellige faggrupper og samarbejdspartnere, så vi udvikler nye gode løsninger i fællesskab. God borgerdialog: Vi yder borgerne en kompetent og helhedsorienteret vejledning, service og sagsbehandling. Det vi skal handler om de nye funktioner, vi gerne vil udfylde. Der er selvfølgelig forskelle mellem faggrupperne, men generelt kan man forestille sig, at vi fremover skal supplere en række af vores nuværende arbejdsopgaver med funktioner som fx: Koordinatorer, der får samarbejder og forløb til at hænge godt sammen både internt og i forhold til fx borgere og patienter. Digitale ambassadører, der sørger for at digitaliseringen fungerer i praksis fx ved at vejlede brugere og bidrage til digitale projekter. Styringsspecialister, der løser en række strategisk vigtige opgaver inden for bl.a. økonomi, statistik, indkøb, dokumentation og evaluering. Administrative ledere, der står i spidsen for decentrale administrative enheder eller større tværgående afdelinger på rådhuset. Brobyggere til frivillige, der koordinerer, organiserer og tilrettelægger samarbejdet med frivillige organisationer. Listen er selvfølgelig ikke udtømmende. Mange flere og mere specialiserede funktioner vil naturligt udvikle sig hen ad vejen.

15 Fuld kraft frem EU hører med til jobbet Fremtidens medarbejdere er nødt til at have øje for EUdimensionen i arbejdet. Det bliver stadig vigtigere i forbindelse med udbudsrunder, kontrakter m.v. Forsker i offentlige og private partnerskaber 15 Vi står foran et afgørende årti i vores udvikling som fag, og vi ved godt, at vi ikke får en gylden fremtid forærende. Vi bliver nødt til at tage den selv. Derfor skal vi have en fælles idé om, hvordan vi skal udvikle vores fag. Vi skal turde insistere på, at vores værdier og kompetencer er en vigtig del af løsningen på de store udfordringer i kommuner og regioner. Vi skal tænke over, hvad vi gerne vil og tale om det. Ikke bare med hinanden, men også med andre faggrupper og med ledelsen. For vi kan ikke forme vores fremtid alene, men kun i dialog med alle dem, vi skal have det til at fungere med i hverdagen. Men det er ikke nok bare at tænke og snakke. Vi skal sætte handling bag ordene. Hvis ikke vi kommer aktivt ind i kampen nu, vil andre forme vores fag og fremtid for os. Det kan og skal vi gøre bedre selv. Hver for sig og sammen Hver enkelt af os må gøre os helt klart, hvordan vi tror og ønsker, at vores job, fag og karriere udvikler sig mere end nogle år frem. Og så må vi finde ud af, hvordan vi selv kan påvirke og kvalificere os til den fremtid. Sammen med vores fagfæller kan vi langt mere offensivt vise de værdier og kompetencer, vi har at byde på. På den måde skal vi invitere os selv med i dialogen og de strategiske projekter om, hvordan vi løser og fordeler opgaverne bedst muligt. HK/Kommunal kan på flere måder understøtte medlemmerne i at opnå den faglige fremtid, de stræber efter. På tværs af alle fag ligger især tre indsatsområder lige for: For det første at tegne et stadigt mere præcist billede af, hvilke nye typer af opgaver og roller der passer godt til medlemmernes værdier og kompetencer. For det andet at styrke indsatsen for at give medlemmerne præcis det kompetenceløft, der er nødvendigt for at kunne mestre fremtidens HK-job. Det gælder såvel faglige og personlige som sociale kompetencer både inden for grund- og videreuddannelse. For det tredje kan HK/Kommunal være med til at styrke det positive billede af medlemmerne. Når vi nu går langt mere aktivt og offensivt ind i forandringer, skal vi også være kendte for dét. Lidt for mange også blandt vores egne opfatter stadig HK erne som flinkeskolens dukse. I dialog med alle tillidsvalgte og medlemmerne skal vi i det kommende år konkretisere, hvordan disse overordnede temaer kan oversættes til initiativer, som kan bringe os styrkede ind i en usikker, men også udfordrende fremtid, hvor vi selv former vores fag.

16 16 3brændende spørgsmål HVAD VIL VI VÆRE KENDTE FOR I FREMTIDEN? Hvilke værdier, kompetencer og opgaver vil vi virkelig være kendte for? Og er det en myte, at vi er bange for forandringer eller er der noget om snakken? HVAD SKAL VI GØRE ANDERLEDES END I DAG? Hvad er det første skridt, vi kan tage for at blive parate til den fremtid, vi ønsker os? Hvad kan medlemmerne gøre? Tillidsrepræsentanterne? HK/Kom munal? Skal relevant kompetenceudvikling fx være en pligt for alle? HVAD ER VI OPPE IMOD? Hvilke udfordringer og forhindringer vil vi møde på vejen frem? På arbejdspladsen? I uddannelsessystemet? I os selv? Og hvad med de kolleger, der ikke vil være med til forandringerne?

Digitaliseringsstrategi 2011-2014

Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Indholdsfortegnelse: Hørsholm Kommune vil være en digital kommune...3 Hvor skal vi hen...3 Mål for digitalisering...5 Strategiske spor...6 A. Alle ledere og medarbejdere

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Borgerservice og administration opfølgning på indsatsområder 2011

Borgerservice og administration opfølgning på indsatsområder 2011 Borgerservice og administration opfølgning på indsatsområder 2011 2. Indsatsområder under Økonomiudvalget 2.1 Rekruttere, fastholde og udvikle de rigtige medarbejdere Det er afgørende at kunne rekruttere,

Læs mere

LOKAL OG DIGITAL - ET SAMMENHÆNGENDE DANMARK

LOKAL OG DIGITAL - ET SAMMENHÆNGENDE DANMARK V. PIA FÆRCH (PAH@KL.DK) KONTORCHEF, KL 1 FÆLLESKOMMUNAL DIGITALISERINGSSTRATEGI 2016-2020 UDGANGSPUNKT FOR DEN NYE STRATEGI Den fælleskommunale digitaliseringsstrategi 2011-2015 Fælles beslutnings- og

Læs mere

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012 April 2012 Effektiv digitalisering - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015 Baggrund Danmark står med væsentlige økonomiske udfordringer og en demografi, der betyder færre på arbejdsmarkedet til

Læs mere

Medarbejder i Glostrup Kommune

Medarbejder i Glostrup Kommune Medarbejder i Glostrup Kommune FORNØJELSE Engagement Trivsel FORNYELSE Udvikling Indflydelse FAGLIGHED Kvalitet Kompetence FÆLLESSKAB Samarbejde Sammenhold Fælles forventninger til et godt medarbejderskab

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

DEN LILLE SKARPE OM RAMMEARKITEKTUREN

DEN LILLE SKARPE OM RAMMEARKITEKTUREN DEN LILLE SKARPE OM RAMMEARKITEKTUREN HVORFOR EN FÆLLESKOMMUNAL RAMME ARKITEKTUR? Digitalisering er afgørende for udviklingen af de kommunale kerneopgaver, fordi Borgerne skal møde en nær og sammenhængende

Læs mere

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor For at styrke det politiske fokus på at skabe resultater for borgerne anbefaler

Læs mere

Lokal og digital et sammenhængende Danmark

Lokal og digital et sammenhængende Danmark 1 of 15 Lokal og digital et sammenhængende Danmark Oplæg til høringssvar på Den fælleskommunale digitaliseringsstrategi 2016-2020 2 of 15 Proces Forslag til den fælleskommunale digitaliseringsstrategi

Læs mere

Den effektive kommune

Den effektive kommune Den effektive kommune - kreative løsninger Vejen Kommunes strategi - kreative løsninger 1 Godkendt af Vejen Kommunes Byråd, den 8. marts 2011 Egon Fræhr borgmester Lay out: Vejen Kommune Tekst: Udvikling,

Læs mere

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE for Kære medarbejder i Holbæk Kommune Vores personalepolitik har til formål at udvikle Holbæk Kommune som en attraktiv arbejdsplads.

Læs mere

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 5 3 VISION 6 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 8 4.1 TEKNOLOGI 8 4.1.1 Principper 8 4.2 KOMMUNIKATION 9 4.2.1

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

SPILLEREGLER 2.0 AFTALER MELLEM FRIVILLIGE OG ANSATTE I DEN OFFENTLIGE SEKTOR

SPILLEREGLER 2.0 AFTALER MELLEM FRIVILLIGE OG ANSATTE I DEN OFFENTLIGE SEKTOR SPILLEREGLER 2.0 AFTALER MELLEM FRIVILLIGE OG ANSATTE I DEN OFFENTLIGE SEKTOR SPILLEREGLER 2.0 Nye velfærdsløsninger kræver nye samarbejdsmodeller Vi står i de kommende år over for en omstilling i den

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

s e p Direktionens Ledetråd 2012 t e m b e r

s e p Direktionens Ledetråd 2012 t e m b e r s e p Direktionens Ledetråd 2012 t e m b e r 8. 2012 Fremtidens kommune med nytænkning, tværfaglighed og godt arbejdsmiljø Kære ledere Et solidt budget og en velfungerende organisation er vores udgangspunkt,

Læs mere

Indsatsområde 4: Organisationer i udvikling

Indsatsområde 4: Organisationer i udvikling 12-1169 - JEKR - 26.11.2012 Kontakt: Jens Kragh - jekr@ftf.dk - Tlf: 33 36 88 00 Indsatsområde 4: Organisationer i udvikling Godkendt på FTF s kongres den 14.-15.11.2012 _ Stærke faglige organisationer

Læs mere

New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund

New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund New Public Management Markedsbaseret Konkurrence Udbud Frit valg BUM Ledelsesformer fra den private sektor Styrket ledelse Lydhørhed overfor borgerne

Læs mere

Nye veje for Arbejdsmiljøarbejdet i Bygge og Anlæg. Hans Jørgen Limborg Teamarbejdsliv Rådgivning og forskning i arbejdsmiljø

Nye veje for Arbejdsmiljøarbejdet i Bygge og Anlæg. Hans Jørgen Limborg Teamarbejdsliv Rådgivning og forskning i arbejdsmiljø Nye veje for Arbejdsmiljøarbejdet i Bygge og Anlæg Hans Jørgen Limborg Teamarbejdsliv Rådgivning og forskning i arbejdsmiljø Med baggrund i to spørgsmål Hvordan reagerer B & A virksomheder på AMO reformen?

Læs mere

Direktionens strategiplan 2014-2017

Direktionens strategiplan 2014-2017 Direktionens strategiplan 2014-2017 27. november 2014 1 Direktionens strategiplan 2014 2017 I følgende notat forelægger direktionen i Syddjurs Kommune sin strategiplan for den kommende 4-årige periode.

Læs mere

Velfærd gennem digitalisering

Velfærd gennem digitalisering Velfærd gennem digitalisering Sorø Kommunes Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering 2011 2016 1. Indledning Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering er udarbejdet i 2011 over en periode

Læs mere

PROJEKTBESKRIVELSE - KOMPETENCEUDVIKLING TIL FREMTIDENS BORGERSERVICE

PROJEKTBESKRIVELSE - KOMPETENCEUDVIKLING TIL FREMTIDENS BORGERSERVICE PROJEKTBESKRIVELSE - KOMPETENCEUDVIKLING TIL FREMTIDENS BORGERSERVICE Målgruppe Projektets primære målgruppe er front personale, der møder, betjener og servicerer de borgere, der henvender sig til kommunen

Læs mere

Direktørgruppen, Juli 2011. Ny virkelighed - ny velfærd

Direktørgruppen, Juli 2011. Ny virkelighed - ny velfærd Direktørgruppen, Juli 2011 Ny virkelighed - ny velfærd 1 Ny virkelighed ny velfærd Både kravene til og vilkårene for kommunen har ændret sig markant de senere år, og det er helt andre og mere alvorlige

Læs mere

Oplæg til inspiration og refleksion v/ Rudersdal Kommune - Martin Egebjærg og Carina Buchard Møller. Sarfarissoq 2015 1

Oplæg til inspiration og refleksion v/ Rudersdal Kommune - Martin Egebjærg og Carina Buchard Møller. Sarfarissoq 2015 1 Oplæg til inspiration og refleksion v/ Rudersdal Kommune - Martin Egebjærg og Carina Buchard Møller 1 Disposition RDK s udgangspunkt i 2009 Strategiske overvejelser samt forberedelse til implementeringen

Læs mere

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus 2007 Hvorfor strategisk kompetenceudvikling? Århus Universitetshospital,

Læs mere

Solrød Kommunes Digitale Rådhus

Solrød Kommunes Digitale Rådhus SOLRØD KOMMUNE Solrød Kommunes Digitale Rådhus Service- og kanalstrategi for Solrød Kommune November 2010 Formål og afgrænsning Solrød Kommunes service- og kanalstrategi skal sikre en tilgængelig og kvalificeret

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Den centrale stab organisering, indsatser og proces

Den centrale stab organisering, indsatser og proces 06-05-2015 Arne Kristensen Direkte: 7257 7008 Mail: akr@jammerbugt.dk Den centrale stab organisering, indsatser og proces Baggrund Direktionen har med Økonomiudvalgets godkendelse besluttet at ændre den

Læs mere

Randers Social- og Sundhedsskole Godkendt dec. 2013

Randers Social- og Sundhedsskole Godkendt dec. 2013 Strategi 2014-2016 Udfordringerne i perioden 2014 2016 Nye uddannelser I den kommende strategiperiode skal skolen implementere en ny erhvervsskolereform og dermed være med til at højne erhvervsuddannelsernes

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Playmakeruddannelsen et bud på uddannelse af fremtidens kommunale medarbejdere. lea@viauc.dk

Playmakeruddannelsen et bud på uddannelse af fremtidens kommunale medarbejdere. lea@viauc.dk I Playmakeruddannelsen et bud på uddannelse af fremtidens kommunale medarbejdere Dogmeudfordring Styring Medborgerskabelse Viden der virker Ledelse og engagement Mål og resultater Tillid og ansvar Innovation

Læs mere

Søren Frederik Bregenov, Fuldmægtig, ABT-fonden

Søren Frederik Bregenov, Fuldmægtig, ABT-fonden Søren Frederik Bregenov, Fuldmægtig, ABT-fonden 1 Demografisk udvikling - En aldrende befolkning medfører øget efterspørgsel efter offentlig service (flere 80+, flere kronisk syge) Rekrutteringsvanskelighed

Læs mere

Digitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje

Digitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje Digitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje Indhold 01 Strategisk indsatsområde: Effektivisering 02 Strategisk indsatsområde: Bedre borgerinddragelse 03 Strategisk indsatsområde: Tværgående samarbejde

Læs mere

INNOVATION SKABER VÆRDI I FORM AF...

INNOVATION SKABER VÆRDI I FORM AF... INNOVATION SKABER VÆRDI I FORM AF... 70% Højere kvalitet af innovationerne i den offentlige sektor 50% Tilfredse medarbejdere af innovationerne i den offentlige sektor 46% Effektivitet af innovationerne i

Læs mere

Ikast-Brande Kommunes digitaliseringsstrategi 2012-2015

Ikast-Brande Kommunes digitaliseringsstrategi 2012-2015 Ikast-Brande Kommunes digitaliseringsstrategi 2012-2015 Økonomi- og planudvalget d. 19. Juni 2012 Byrådet d. 26. Juni 2012 Indhold Indledning... 4 Digitalisering med fokus på innovation, kreativitet og

Læs mere

ØU 100517 pkt. 06_01. Strategi for digitalisering og it-anvendelse i Hvidovre Kommune

ØU 100517 pkt. 06_01. Strategi for digitalisering og it-anvendelse i Hvidovre Kommune It med ny mening Strategi for digitalisering og it-anvendelse i Hvidovre Kommune Indhold Borgmesterens forord 3 Baggrund 4 Strategiens gyldighed og sammenhæng 5 Organisering af digitaliseringsarbejdet

Læs mere

POLITIETS OG ANKLAGEMYNDIGHEDENS STRATEGI 2011-15

POLITIETS OG ANKLAGEMYNDIGHEDENS STRATEGI 2011-15 POLITIETS OG ANKLAGEMYNDIGHEDENS STRATEGI 2011-15 1 INDHOLD EN FÆLLES RETNING FORORD: EN FÆLLES RETNING... side 3 UDFORDRINGER... side 4 FORANDRINGER... side 6 POLITIET OG ANKLAGEMYNDIGHEDENS STRATEGI:

Læs mere

Region Hovedstadens ledelsespolitik

Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstadens ledelsespolitik Juni 2007 Region Hovedstaden Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstaden Nigella Damascena Jomfru i det grønne 1. Udgangspunkt Region Hovedstaden er etableret

Læs mere

EFFEKTIVISERINGS- STRATEGI

EFFEKTIVISERINGS- STRATEGI EFFEKTIVISERINGS- STRATEGI Ajourført: 13. marts 2014 Økonomi & Løn Østergade 23 5400 Bogense www.nordfynskommune.dk Sagsnummer: 480-2014-31103 Dokumentnr.: 480-2014-43672 Godkendt af Kommunalbestyrelsen

Læs mere

N OTAT. Fremtidens kommunestyre

N OTAT. Fremtidens kommunestyre N OTAT Fremtidens kommunestyre Debattens første fase og nyt udviklingsprojekt Vilkårene for kommunalpolitik har ændret sig markant over de seneste år. Danmark er midt i en økonomisk tilpasning, og det

Læs mere

Brobyggerne. Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd. Maj 2014

Brobyggerne. Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd. Maj 2014 Brobyggerne Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd Maj 2014 De ti projekter 1. Ledelse i akutmodtagelser: Seks hospitaler i fire regioner 2. Klyngeledelse med øre til fremtiden: Dagtilbud

Læs mere

Kost & Ernæringsforbundets strategiske indsatsområder 2010-2013

Kost & Ernæringsforbundets strategiske indsatsområder 2010-2013 Kost & Ernæringsforbundets strategiske indsatsområder 2010-2013 2013 Indledning Kost- og ernæringsfaglige spiller en afgørende rolle i velfærdssamfundet både for den enkelte borgers sundhed, trivsel og

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Silkeborg Kommune. Digitaliserings- og Kanalstrategi

Silkeborg Kommune. Digitaliserings- og Kanalstrategi Silkeborg Kommune Digitaliserings- og Kanalstrategi 2013 2017 Forord At gå fra landbrugssamfund til industrisamfund forandrede verden radikalt. Lige nu befinder vi os i en brydningstid, der ser ud til

Læs mere

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 2 Indholdsfortegnelse 1. DEN KOMMUNIKERENDE ORGANISATION 3 2. VERDEN OMKRING OS 4 3. SYV FOKUSOMRÅDER FOR GOD KOMMUNIKATION FEJL! BOGMÆRKE ER IKKE

Læs mere

Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013

Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Det forvaltningspolitiske udspil Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse, Institut for Statskundskab, ved Syddansk

Læs mere

Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune

Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune I Rudersdal Kommune prioriterer vi den gode borgerdialog. For at styrke denne og for at give dialogen en klar retning er der formuleret tre principper for

Læs mere

Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus. Fokus 2014+ skal være genkendelig i hverdagen. Det politiske afsæt

Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus. Fokus 2014+ skal være genkendelig i hverdagen. Det politiske afsæt Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus Fokus 2014+ er årsaftalen mellem Kommunalbestyrelsen og Koncerndirektionen. Fokus 2014 + beskriver, hvad den kommunale organisation skal kunne

Læs mere

1. Indledning... 4 2. Visioner... 5 3. Forslag til strategiske indsatsområder... 6

1. Indledning... 4 2. Visioner... 5 3. Forslag til strategiske indsatsområder... 6 Indhold 1. Indledning... 4 2. Visioner... 5 3. Forslag til strategiske indsatsområder... 6 3.1 Alle medborgeres resurser skal have mulighed for at blive brugt gennem et aktivt medborgerskab... 6 3.2 Fremtidens

Læs mere

HVAD ER GOD ERHVERVS- OG INNOVATIONSFREMME I ET VIRKSOMHEDSPERSPEKTIV?

HVAD ER GOD ERHVERVS- OG INNOVATIONSFREMME I ET VIRKSOMHEDSPERSPEKTIV? HVAD ER GOD ERHVERVS- OG INNOVATIONSFREMME I ET VIRKSOMHEDSPERSPEKTIV? Toprække De senere år har budt på en række evalueringer af centrale virkemidler på erhvervs- og innovationsfremmeområdet. Evalueringerne

Læs mere

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner.

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner. Projekt: HR-strategi Projektet er en toledet størrelse: Første del handler om at udvikle en strategi for HR (Human Ressources) en HR-strategi - for Frederikshavn Kommune, herunder definere, hvad vi i Frederikshavn

Læs mere

Et stærkt offentligt sundhedsvæsen

Et stærkt offentligt sundhedsvæsen Udarbejdet af: AC FOA FTF KTO Sundhedskartellet Danske Regioner Dansk Sygeplejeråd Foreningen af Speciallæger HK/Kommunal LO Yngre Læger Et stærkt offentligt sundhedsvæsen Juni 2010 Vi har et godt offentligt

Læs mere

Tønder Kommune har ca. 4.000 medarbejdere, heraf ca. 50 medarbejdere i Sekretariat, IT og HR.

Tønder Kommune har ca. 4.000 medarbejdere, heraf ca. 50 medarbejdere i Sekretariat, IT og HR. Job- og personprofil Fagchef Sekretariat, IT og HR Baggrund Tønder Kommune gennemfører i øjeblikket en organisationsændring i forbindelse med at fagchefen for IT går på pension. Ændringen betyder at Sekretariat,

Læs mere

DSR EN FAGFORENING MED AMBITIONER ARBEJDSPAPIR TIL DSR S KONGRES 2014

DSR EN FAGFORENING MED AMBITIONER ARBEJDSPAPIR TIL DSR S KONGRES 2014 DSR EN FAGFORENING MED AMBITIONER ARBEJDSPAPIR TIL DSR S KONGRES 2014 Dansk Sygeplejeråd er en fagforening med ambitioner. Vi flytter grænser i organisation, fag og samfund. Vi vil være en stærk og dynamisk

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

Case Story: Strålfors Information Logistics & Must Win-Battles

Case Story: Strålfors Information Logistics & Must Win-Battles At vælge de rette kampe Strålfors Information Logistics er en virksomhed, der står midt i en vigtig forandringsperiode. Virksomheden, der netop er blevet en del af den store nordisk postfusion mellem Post

Læs mere

Digitaliseringsstrategi for Børn og Unge

Digitaliseringsstrategi for Børn og Unge Digitaliseringsstrategi for Børn og Unge Børn og Unge arbejder for, at alle børn og unge fra 0 til 18 år bliver så dygtige de kan, får lige muligheder og trives. Digitaliseringsstrategien understøtter

Læs mere

Det strategiske rum for ledere og TR Perspektiver og udfordringer for MED-skabelse

Det strategiske rum for ledere og TR Perspektiver og udfordringer for MED-skabelse Det strategiske rum for ledere og TR Perspektiver og udfordringer for MED-skabelse Etf s TR-konference, 4.11.14 Karsten Brask Fischer - Impact Learning karsten@impactlearning.dk Centrale elementer som

Læs mere

Borgerkommunikation i Silkeborg Kommune. - Service- og kanalstrategi 2010-2015

Borgerkommunikation i Silkeborg Kommune. - Service- og kanalstrategi 2010-2015 Borgerkommunikation i Silkeborg Kommune - Service- og kanalstrategi 2010-2015 Indholdsfortegnelse Indledning Indledning... 3 Definition og afgrænsning... 4 Vision, pejlemærker og mål... 6 Hvad er strategien,

Læs mere

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CISUs STRATEGI 2014-2017 CISUs STRATEGI 2014 2017 Civilsamfund i udvikling fælles om global retfærdighed Vedtaget af CISUs generalforsamling 26.

Læs mere

Direktionens Strategi 2012-2014

Direktionens Strategi 2012-2014 Direktionens Strategi 2012-2014 2. udgave September 2012 Direktionens Strategi 2012-2014 1. Baggrund for Direktionens Strategi 2012-2014 Direktionen i Aabenraa Kommune ønsker at arbejde strategisk, og

Læs mere

På baggrund af projektet " Fremtidens stabe" har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer:

På baggrund af projektet  Fremtidens stabe har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer: [Filtrering: Type=Fagsekretariat/Stab OG Aftaleholder=] Et stabsapparat På baggrund af projektet " Fremtidens stabe" har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer: 1. Samspil med organisationen og fællesskabet

Læs mere

Jobcenter Hillerød Virksomhedsindsats 2015

Jobcenter Hillerød Virksomhedsindsats 2015 Jobcenter Hillerød Virksomhedsindsats 2015 20-05-2015 Vision Det er Jobcenter Hillerøds vision for samarbejdet med virksomhederne at: Jobcenter Hillerød er erhvervslivets foretrukne samarbejdspartner,

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Innovationsforum. Baggrund og beskrivelse af rammer

Innovationsforum. Baggrund og beskrivelse af rammer Innovationsforum Baggrund og beskrivelse af rammer Indhold 1.Strategierne 2.Den lokale udfordring 3.Innovationsforum 4. Innovationsprojekterne 1.1. Strategierne - overordnede Centrale udfordringer : Stigende

Læs mere

VÆRDIGRUNDLAG FOR. Multimediehuset

VÆRDIGRUNDLAG FOR. Multimediehuset VÆRDIGRUNDLAG FOR Multimediehuset Århus Kommune Borgerservice og Biblioteker Værdigrundlag for Multimediehuset Århus Kommune Borgerservice og Biblioteker Udarbejdet i samarbejde med NIRAS Konsulenterne

Læs mere

Vores st yringsredskab

Vores st yringsredskab It strategi 2014 Vores st yringsredskab Når Råbjerg Mile bevæger sig hen over toppen af Nordjylland med 15-30 meter om året ændres udviklingen på vejen. Vi kan ikke stoppe milen, ligesom vi ikke kan stoppe

Læs mere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler Refleksionsguide til ledere En refleksionsguide, som du kan bruge til at reflektere over, hvordan du ønsker at din karriere skal udvikle sig. 2 Refleksionsguide

Læs mere

ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI

ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI 23. MARTS 2015 KBA 201403376 INDLEDNING Strategien for ansvarsområde Kompetence og Arbejdsliv (KOA) udgør det faglige og politiske grundlag for Finansforbundets

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Udlicitering - hvad og hvordan? Per Brøgger Jensen pbje@foa.dk 31329369

Udlicitering - hvad og hvordan? Per Brøgger Jensen pbje@foa.dk 31329369 Udlicitering - hvad og hvordan? Per Brøgger Jensen pbje@foa.dk 31329369 Program 1. Et overblik over processen og beslutninger ( tragten ) 2. Hvorfor taler de om det 3. Hvad taler de egentlig om 4. Hvad

Læs mere

Fællesoffentlige digitaliseringsstrategier

Fællesoffentlige digitaliseringsstrategier Fællesoffentlige digitaliseringsstrategier Rikke Hougaard Zeberg Vicedirektør, Digitaliseringsstyrelsen 3. Februar 2014 1 DIGITALISERING EN NØDVENDIG VISION Den brændende platform Danmarks konkurrenceevne

Læs mere

Politik for grunduddannelse på Aarhus Universitetshospital

Politik for grunduddannelse på Aarhus Universitetshospital Politik for grunduddannelse på Aarhus Universitetshospital Aarhus Universitetshospital Uddannelsesrådet Indholdsfortegnelse Politik for grunduddannelsesområdet Aarhus Universitetshospital... 1 Formål med

Læs mere

Styr på reformerne? BDo Kommunernes revision kan hjælpe jer

Styr på reformerne? BDo Kommunernes revision kan hjælpe jer Stande 34 A KLAP & STAFF B CF SOLUTIONS 1. Workindenmark 2. EN AF OS 3. Integrationsnet 4. Borgeren ved Roret 5. DropUd 6. JOBINPLACE 7. Castberggård Job- og Udviklingscenter 8. Granhøjen 9. Netværkslokomotivet

Læs mere

REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE

REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE BØRN OG UNGE SØGER TO STRATEGISK HANDLENDE KON- TORCHEFER

Læs mere

VÆR MED. Spilleregler. for samarbejdet mellem frivillige og professionelle i Sociale Forhold og Beskæftigelse

VÆR MED. Spilleregler. for samarbejdet mellem frivillige og professionelle i Sociale Forhold og Beskæftigelse Spilleregler for samarbejdet mellem frivillige og professionelle i Sociale Forhold og Beskæftigelse VÆR MED bliv frivillig i Sociale Forhold og Beskæftigelse Spilleregler 1. Skab klare rammer 1.1 Ansatte

Læs mere

Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017

Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017 Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017 Indhold Vi vil være bedre Læring i fokus Læring, motivation og trivsel Hoved og hænder Hjertet med Form og fornyelse Viden og samarbejde Fordi verden venter 3 6

Læs mere

Økonomi- og indkøbschef

Økonomi- og indkøbschef Stillings- og personprofil Økonomi- og indkøbschef Norddjurs Kommune Opdragsgiver Norddjurs Kommune Adresse Torvet 3 8500 Grenaa Telefon 89 59 10 00 Stilling Økonomi- og indkøbschef Refererer til Afdelingen

Læs mere

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag norddjurs kommunes ledelsesgrundlag Forord At være leder i Norddjurs er noget særligt! Når vi løfter os som ledere, løfter vi hele organisationen med os og skaber resultater. Derfor er ledelse et område

Læs mere

Visioner for sygehusvæsenet i Region Sjælland 2020. Vi skaber fremtidens sygehusvæsen gennem sammenhæng og udvikling

Visioner for sygehusvæsenet i Region Sjælland 2020. Vi skaber fremtidens sygehusvæsen gennem sammenhæng og udvikling Visioner for sygehusvæsenet i Region Sjælland 2020 Vi skaber fremtidens sygehusvæsen gennem sammenhæng og udvikling 4 6 20 22 Vi skaber fremtidens sygehusvæsen gennem sammenhæng og udvikling Visioner Vi

Læs mere

Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011

Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011 Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011 Formålet med Væksthus for Ledelse - at systematisere og målrette dialogen om ledelse i kommuner og regioner, herunder at udvikle og fokusere ledelse som disciplin,

Læs mere

ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI

ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI MOTIVEREDE O G E FFEKT IV E MEDARBEJDERE, GO D ØK ONOMI STYRI NG O G INTRO EN EFFEKTIV OG ATTRAKTIV ARBEJDSPLADS MISSION ˮEnkle og effektive administrative

Læs mere

Fremtidens udfordringer på det specialiserede socialområde

Fremtidens udfordringer på det specialiserede socialområde Fremtidens udfordringer på det specialiserede socialområde Fremtidens udfordringer på det specialiserede socialområde Udgifter til det specialiserede socialområde er stigende. Derfor er det vigtigere end

Læs mere

Strategi 2013-2016 Mere Mødrehjælp

Strategi 2013-2016 Mere Mødrehjælp Strategi 2013-2016 Mere Mødrehjælp FOR YDERLIGERE INFORMATION KONTAKT MØDREHJÆLPEN TELEFON 33 45 86 30, ADM@MOEDREHJAELPEN.DK Strategi 2013-2016 Mere Mødrehjælp 4 Mødrehjælpens strategi 2013-2016 hedder

Læs mere

Råd til udvikling. Økonomisk strategi 2015-2018

Råd til udvikling. Økonomisk strategi 2015-2018 Råd til udvikling Økonomisk strategi 2015-2018 1 1. Indledning Den økonomiske strategi, Råd til udvikling, har til formål at skabe et økonomisk grundlag for en positiv udvikling i Faaborg-Midtfyn Kommune.

Læs mere

It-delstrategi for administrativ it-anvendelse

It-delstrategi for administrativ it-anvendelse Administrativ DELSTRATEGI 2011-2015 NOTAT It-delstrategi for administrativ it-anvendelse 9. september 2011 Indholdsfortegnelse 1. Formål...2 2. Baggrund...2 3. Vision...3 4. Strategisk retning...3 4.1.

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

Livet skal leves hele livet

Livet skal leves hele livet Social-, Børne- og Integrationsministeriet Januar 2014 Livet skal leves hele livet Regeringens politiske oplæg til opfølgning på Hjemmehjælpskommissionen I. Afsættet Hjemmehjælpskommissionen Et enigt Folketing

Læs mere

Bilag 1. Strategi for digital forvaltning 2006-2009. Hørsholm Kommune

Bilag 1. Strategi for digital forvaltning 2006-2009. Hørsholm Kommune Bilag 1 Strategi for digital forvaltning 2006-2009 Hørsholm Kommune Indholdsfortegnelse 1 HØRSHOLM KOMMUNES IT-STRATEGI STRATEGI FOR DIGITAL FORVALTNING 2006-2009... 1 2 VISION... 1 3 PEJLEMÆRKER... 4

Læs mere

VÆKST OG INNOVATION - STRATEGI

VÆKST OG INNOVATION - STRATEGI VÆKST OG INNOVATION - STRATEGI Notatet her beskriver først de prioriterede indsatsområder, vedtaget på landsmødet, der relaterer sig til ansvarsområdet. Her er de områder, hvor der kan være grænseflader

Læs mere

FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING

FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Med mennesket i centrum - Fire værdier, der skal drive vores arbejde i Region Hovedstadens Psykiatri Kære medarbejder og ledere Her er vores nye værdigrundlag,

Læs mere