Evaluering af Aftale om kompetenceudvikling 2002

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Evaluering af Aftale om kompetenceudvikling 2002"

Transkript

1 Evaluering af Aftale om kompetenceudvikling 2002 Udarbejdet af OPUS Personaleudvikling A/S for KL & KTO November 2004

2 1 Indholdsfortegnelse Indledning Kort om de to undersøgelser side 2 Konklusioner og resultater Hovedkonklusioner side 4 Den kvantitative - de samlede svar side 7 Forskelle mellem ledere og medarbejdere side 12 Forskelle mellem sektorområder side 16 Den kvalitative undersøgelse side 18 Bilag Bilag 1: Resultater fra den kvantitative undersøgelse side 24 Bilag 2: Liste over deltagende kommuner side 27

3 2 Indledning OPUS Personaleudvikling A/S har i perioden august til oktober 2004 gennemført en kvantitativ og en kvalitativ evaluering af aftalen om kompetenceudvikling. Denne rapport indeholder resultater og konklusioner fra de to undersøgelser. Undersøgelserne er gennemført for KL og KTO, der med evalueringen ønskede at få indsigt i den konkrete anvendelse af den aftale om kompetenceudvikling der blev indgået ved OK02 med henblik på at opsamle erfaringer til brug ved næste overenskomstfornyelse. Et andet formål var at få belyst hvilke faktorer, der påvirker arbejdet med implementeringen af aftalen. Med dette udgangspunkt har den kvantitative undersøgelse koncentreret sig om at give svar på brugen og udbredelsen af udviklingsmål - og planer, som er aftalens konkrete arbejdspladsrettede værktøj. Mens den kvalitative undersøgelse har haft fokus på at indfange tendenser om hvordan, der arbejdes med kompetenceudvikling på arbejdspladserne. De to undersøgelser supplerer hinanden, og resultaterne er derfor samlet i en fælles rapport. Delkonklusioner er trukket frem, hvor det er vurderet relevant, og resultaterne fra den kvantitative undersøgelse kan læses i bilag 1. Det er ikke muligt at sammenligne resultaterne fra denne evaluering med resultaterne fra evalueringen af den tidligere aftale om efteruddannelse og kompetenceudvikling. Både fordi de to aftaler adskiller sig fra hinanden ved at aftalen om kompetenceudvikling er rettet direkte mod arbejdspladserne, hvorimod den tidligere aftale var rettet mod hovedudvalgenes arbejde, og fordi de to evalueringer er forskellige både med hensyn til design, målgruppe og det primære indholdsmæssige fokus. Kort om de to undersøgelser Den kvantitative undersøgelse I den kvantitative undersøgelse er i alt 418 ledere og medarbejdere fra kommunale arbejdspladser fra hele landet interviewet. Arbejdspladserne fordeler sig mellem skoler, børnepasning (daginstitutioner og dagplejer), ældrepleje, administrative centrale forvaltningsenheder, teknik og service (vejvæsen, brandvæsen, entreprenørafdelinger o. lign.) samt andre arbejdspladser, herunder bl.a. biblioteker, køkkener, tandplejer og bofællesskaber. Der er brugt en stram spørgeguide med lukkede udfaldsrum. Fordelingen af respondenter på sektorer kan ses i bilag 1, spørgsmål 1. Kommunerne er udvalgt, så der er sikret en geografisk og størrelsesmæssig jævn fordeling. Udvælgelsen af arbejdspladser er sket via en henvendelse til kommunernes personaleansvarlige, som blev bedt om at

4 3 udpege 6-10 arbejdspladser i kommunen jævnt fordelt på forskellige sektorområder. I alt 80 kommuner blev kontaktet. I mange tilfælde tog den personaleansvarlige kontakt til arbejdspladserne, før kontakten blev sendt videre til OPUS. Efterfølgende fik de udvalgte arbejdspladser en mail, hvori de blev orienteret om undersøgelsen og opfordret til at melde tilbage med et telefonnummer til arbejdspladsen. I de tilfælde, hvor OPUS ikke modtog mailadresse, blev arbejdspladserne ringet op og orienteret om undersøgelsen i forbindelse med interviewet. Det gav i alt godt 500 kontakter. De deltagende kommuner kan ses i bilag 2. Den valgte fremgangsmåde har betydet, at de udvalgte medarbejderrespondenter i mange tilfælde har været en tillidsrepræsentant, og i mange af tilfældene blev de udpeget af lederen. Desuden er det vores indtryk, at de personaleansvarlige, der skulle udpege arbejdspladserne har været meget omhyggelige, og lagt vægt på at udvælge arbejdspladser med erfaringer med kompetenceudvikling. Den valgte fremgangsmåde betyder også, at der er en overrepræsentation af ledere i forhold til antallet af medarbejdere. (53% ledere og 47% medarbejdere). Ledernes og medarbejdernes svar er bearbejdet hver for sig, og det viser, at der er stor overensstemmelse mellem ledernes og medarbejdernes svar. Generelt er det i den kvantitative undersøgelse forsøgt at spørge ind til respondenternes personlige mål for udvikling. Det er dog vores indtryk, at de adspurgte har haft svært ved at adskille personlige mål fra arbejdspladsens mål. Begrebet udviklingsmål betyder angiveligvis noget meget forskelligt for den enkelte. Den kvalitative undersøgelse I den kvalitative del af evalueringen er gennemført i alt 7 fokusgruppeinterview i forskellige kommuner med deltagelse af et bredt spekter af ledere og medarbejdere fra arbejdspladsen. Der er gennemført fokusgruppeinterview på to daginstitutioner, et plejecenter, en arbejdsmarkedsafdeling, en skole, en miljøafdeling fra forskellige kommuner samt en tværgående sammensat gruppe fra en mindre kommune. Resultaterne herfra kan derfor alene tages som pejlemærker og ikke bastante konklusioner. Ved udvælgelsen af arbejdspladser til fokusgruppeinterviewene er der prioriteret at vælge arbejdspladser fra forskellige sektorområder frem for udvælgelse på baggrund af størrelse og graden af tværfaglighed. Udvælgelsen af arbejdspladserne er sket ved kontakt til relevante netværkspersoner i henholdsvis KL og KTO regi med god kontakt til kommunale arbejdspladser. Derved er der lagt vægt på at finde arbejdspladser med forskellige gode erfaringer med kompetenceudvikling, men som

5 4 ikke nødvendigvis er i front. Der er brugt en spørgeguide med åbne udfaldsrum. Konklusioner og resultater I det efterfølgende gennemgås først hovedkonklusioner fra den samlede undersøgelse, herefter resultater fra henholdsvis den kvantitative og den kvalitative undersøgelse. Aftalen har påvirket udviklingen på arbejdspladserne Kompetenceudvikling er kommet til at fylde meget på de kommunale arbejdspladser gennem den seneste overenskomstperiode. Ledere og medarbejdere har langt hen ad vejen en fælles opfattelse af, hvad kompetenceudvikling handler om, og der er stor interesse for at drøfte og lyst til arbejde med kompetenceudvikling. Selvom der ikke kan påvises en entydig sammenhæng mellem aftalen om kompetenceudvikling og det øgede aktivitetsniveau i forhold til kompetenceudvikling, er der ingen tvivl om, at arbejdspladserne har hørt og forstået aftalens budskab, og har taget pejling af det. Aftalens form med den tydelige adressering til den enkelte arbejdsplads er faldet i god jord, blandet andet fordi den harmonerer med den øgede decentralisering og arbejdspladsernes lyst til at ville selv. 65% af de adspurgte ledere og medarbejdere angiver, at de kender aftalen om kompetenceudvikling, hvilket må anses at være succesfuldt for en forholdsvis ny aftale. Udviklingsmål er et brugbart redskab Der foregår masser af kompetenceudvikling på de kommunale arbejdspladser. På trods af stramme budgetter og en travl hverdag afsættes der tid og resurser til både interne og eksterne udviklingsaktiviteter. Både ledere og medarbejdere har gennem de seneste to år deltaget i en række forskellige udviklingsaktiviteter, herunder især nye opgaver, faglige sparring og deltagelse i interne og eksterne kurser og efteruddannelsesaktiviteter. Og for 2/3-deles vedkommende er der på forhånd formuleret konkrete mål for deltagelsen. Aftalen om kompetenceudvikling introducerer ( 5) værktøjet udviklingsmål. Der lægges op til en lineær proces, som afsluttes med at der i dialog mellem leder og medarbejder opstilles udviklingsmål for den enkelte medarbejder, eller for grupper af medarbejdere. Evalueringen viser, at udviklingsmål bliver flittigt brugt på de kommunale arbejdspladser, men at processen langt fra forløber linært. Det kan bl.a. konstateres, at omkring halvdelen af de aftalte udviklingsmål- og planer, ikke opstilles i forbindelse med en udviklingssamtale. Mange aftales ad hoc, ligesom der sker løbende justeringer.

6 5 Udviklingsmål dækker et bredt spekter af aktiviteter. De er som oftest ikke særlig konkrete, men snarere en underliggende strøm, som formodentlig fører én i retning af det, man forestiller sig. Når udviklingsmål er meget konkrete, har de et kort sigte, og relaterer sig tæt til en umiddelbar opgave eller udfordring. Fokus på faglighed Ledere og medarbejdere på de kommunale arbejdspladser har en høj grad af ansvarlighed for deres arbejde, og er meget optagede af hvordan de kan blive bedre til at udføre deres job. Kompetenceudvikling på arbejdspladserne handler derfor meget om at forbedre den nuværende praksis, primært gennem en øget faglighed. Fokus på faglighed kommer også til udtryk ved, at ledere og medarbejdere oplever, at der er tæt sammenhæng mellem egne udviklingsmål og arbejdspladsens mål. Det kunne tyde på, at ledere og medarbejdere først og fremmest tænker på, hvad der gavner arbejdspladsen frem for hvad der gavner deres egen karriere. Det kan også tolkes som en loyalitet, der handler om at ledere og medarbejdere langt hen ad vejen sætter lighedstegn mellem arbejdspladsens udvikling og egen karriere. En betragtning om, at hvad der er godt for arbejdspladsen er godt for mig. Der er stor åbenhed om faglige udviklingsmål. Disse deles gerne med både ledere og kolleger på arbejdspladsen. Til gengæld er der stor blufærdighed om de udviklingsmål, der har mere personlig karakter, som f.eks. kommunikative og samarbejdsrelaterede kompetencer. Blufærdigheden eller manglen på åbenhed om de personlige mål og kompetencer gør, at mange ledere og medarbejdere stadig har til gode at få kompetencerne rigtigt i (sam)spil. Der er dog en bevægelse i gang - blandt andet foranlediget af en øget indførelse af teamorganisering - der nødvendiggør et tæt samspil mellem de strikt faglige kompetencer og de personlige og organisatoriske kompetencer. En bevægelse der fører til øget indsigt i hinandens kompetencer. Ledere og medarbejdere tager ansvar for egen udvikling. Langt de fleste (84%) mener, at de selv har ansvaret for opfølgningen på de aftalte mål. Et stykke vej endnu Aftalen om kompetenceudvikling lægger op til, at der på den enkelte arbejdsplads skal være en tæt sammenhæng mellem arbejdspladsens strategiske udvikling og udviklingen for den enkelte medarbejder. Selvom de fleste ledere og medarbejdere umiddelbart mener, at der er tæt sammenhæng mellem egne mål og arbejdspladsens mål, kan der stilles spørgsmålstegn ved, hvor tæt sammenhængen er. Mange af de mål der

7 6 arbejdes på at nå, er defineret af den enkelte selv, ligesom mange selv har lagt planen for, hvordan målet skal nås. 50% af lederne og 25% af medarbejdere angiver, at de selv har defineret mål for egen udvikling uden nærmeste leders medvirken. Det er et åbent spørgsmål, hvad der præcis ligger til grund for disse svar, men en forsigtig tolkning kunne være, at der er en grad af selvforvaltning på de kommunale arbejdspladser, især for ledernes vedkommende. Om denne form for selvforvaltning er hensigtsmæssig, vil formodentlig afhænge af mange ting, men det kræver en høj grad af ejerskab og fælles forståelse for de overordnede mål for arbejdspladsen/kommunen, hvis den røde tråd skal bevares. Generelt er det indtrykket, at de kommunale arbejdspladser ikke arbejder meget strategisk med kompetenceudvikling. Arbejdspladserne er mere reaktive end proaktive. Der reageres på krav ude fra, og man er kun i lille grad optaget af planlægning i forhold til fremtidige udfordringer. På den ene side er det naturligt, at der er politisk styring af kommunale institutioner. På den anden side må dette ikke forhindre nødvendig skuen fremad, f.eks. i forhold til rekrutteringsudfordringer. Forskellige vilkår og kulturer blandt andet inden for sektorområderne, spiller en stor rolle for, hvordan der arbejdes med kompetenceudvikling på den enkelte arbejdsplads. Undersøgelsen peger i retning af, at der er specifikke forskelle mellem sektorområderne, f.eks. at man på daginstitutionsområdet er langt fremme i forhold til en strategisk tilgang til arbejdet med kompetenceudvikling. Måske er arbejdsorganiseringen på dette område god i forhold til at skabe fælles mål og indsatser. Men datagrundlaget er ikke tilstrækkeligt til en præcis beskrivelse af forskellene. Udviklingsmål er god forretning Samlet kan det siges, at udviklingsmål på ingen måde er et fremmed begreb, hverken for ledere eller medarbejdere, og det også et begreb, der opleves nærværende og meningsfyldt. Både ledere og medarbejdere vil gerne have retning på deres udvikling. Ledere og medarbejdere mener, at udviklingsmål er vigtige, og de tror på, at udviklingsmål vil påvirke jobbene i fremtiden.

8 7 Den kvantitative undersøgelse de samlede svar Udviklingsmål er vigtige Medarbejdere og ledere på de kommunale arbejdspladser synes at udviklingsmål er vigtige. 90% af de adspurgte ledere og medarbejdere finder, at udviklingsmål enten er meget vigtige (45%) eller har nogen betydning (45%). Tabel 1 Hvor vigtigt er det for dig, at der er aftalt mål for din udvikling? 45,3% svarer Det er meget vigtigt 44,8% svarer Det har nogen betydning 7,0% svarer Det har lille betydning 2,9% svarer Jeg synes ikke, det er vigtigt 0,0% svarer Det har jeg ingen mening om Hovedparten (knap 90%) tror også på, at udviklingsmål fremover vil være et redskab, der påvirker udformningen af jobbene på det kommunale arbejdsmarked. 54% tror, at udviklingsmål vil være en naturlig del af jobbet fremover, og 36% tror udviklingsmål vil påvirke jobbet fremover. Kun 2% mener, at udviklingsmål ikke vil påvirke jobbet fremover. Tabel 2 I hvor høj grad tror du, at dit job i fremtiden vil være påvirket af aftalte udviklingsmål? 53,5% svarer Jeg tror, udviklingsmål vil være en naturlig del af mit job i fremtiden 35,5% svarer Jeg tror, udviklingsmål vil påvirke mit job fremover 8,8% svarer Jeg tror, udviklingsmål kun i lille grad vil påvirke mit job fremover 2,2% svarer Jeg tror, ikke udviklingsmål vil påvirke mit job fremover God fornemmelse for retning Udviklingsmål er et redskab, der er ønsket på arbejdspladserne, og langt de fleste har en fornemmelse eller ved præcist i hvilken retning, de skal udvikle sig. 35% angiver, at de præcist ved, i hvilken retning de skal udvikle sig, og at de sammen med lederen har lavet en plan for, hvordan målet nås. 57% har en god fornemmelse af deres retning for udvikling. Der er 8%, der ikke oplever, at der er retning på deres udvikling, og 6,5% har ingen ide om, hvordan de skal udvikle sig. Retningen er for manges (60%) vedkommende fundet ved en drøftelse med lederen, mens 39% selv har fundet frem til udviklingsretningen uden nærmeste leders medvirken.

9 8 Tabel 3 I hvor høj grad oplever du, at der mål for din udvikling i det kommende år? 34,7% svarer Jeg ved præcist i hvilken retning, jeg skal udvikle mig Jeg ved det ikke præcist, men jeg har en god fornemmelse af min udviklingsretning 57,4% svarer 7,9% svarer Jeg oplever ikke, at der er mål for min udvikling Tabel 4 I hvor høj grad oplever du, at du selv har medvirket til at definere udviklingsmålene? 38,7% svarer Jeg har selv defineret mine mål for udvikling uden min leders medvirken 60,0% svarer Jeg har aftalt/fundet frem til målene sammen med min leder 1,3% svarer Min leder har fortalt mig, hvad jeg har behov for at udvikle Tabel 5 I hvor høj grad er der lavet en plan for, hvordan du når dine mål for udvikling? Jeg har sammen med min leder lavet konkret aftale om/plan for, hvilke aktiviteter, 35,5% svarer uddannelse mv. jeg skal deltage i 8,3% svarer Min leder har udvalgt/peget på nogle aktiviteter, som hun/han synes jeg skal deltage i 49,7% svarer Jeg har selv en ide om, hvad der skal til for at nå målene 6,5% svarer Jeg har ingen plan eller ideer til, hvordan målene nås Udviklingsmål aftales ikke kun i forbindelse med MUS Udviklingsmål aftales ikke nødvendigvis i forbindelse med en udviklingssamtale (hvilket heller ikke er forudsat i aftalen), selvom brugen af udviklingssamtaler er ret udbredt. 77% angiver, at de har deltaget i en samtale inden for de seneste 2 år. Af disse har 26% aftalt konkrete mål for udvikling og lavet en plan for, hvordan målet nås. Sammenholdes dette med, at 35% af alle adspurgte angiver, at de sammen med lederen har aftalt en plan for hvilke aktiviteter mv., de skal deltage i, betyder det, at godt halvdelen af de aftalte udviklingsplaner aftales i forbindelse med en udviklingssamtale. Undersøgelsen viser, at udviklingssamtalerne handler om at få drøftet retning for udviklingen uden nødvendigvis at få lavet konkrete planer. I 4/5 af udviklingssamtalerne aftales eller snakkes om mål for udvikling. Knapt en femtedel angiver, at de ikke fik aftalt konkrete mål for udvikling i forbindelse med udviklingssamtalen.

10 9 Tabel 6 Har du deltaget i medarbejderudviklingssamtale på din nuværende arbejdsplads inden for de sidste 2 år? 76,7% svarer Ja 22,1% svarer Nej 0,2% svarer Ved ikke 1,0% svarer Vi afholder ikke medarbejderudviklingssamtaler Tabel 7 Er der i forbindelse med samtalen aftalt et konkret mål for din udvikling? 25,7% svarer Ja, min leder og jeg har aftalt konkrete mål for min udvikling og lavet en plan for, hvordan målet nås 26,6% svarer Ja, min leder og jeg har aftalt konkrete mål for min udvikling, men vi har ikke lavet en aftale om, hvordan målet nås 29,7% svarer Vi fik snakket om, hvad jeg har behov for at udvikle, men en konkret aftale om udviklingsmål nåede vi ikke 18,0% svarer Nej, vi fik ikke aftalt konkrete mål for udvikling Stor åbenhed om udviklingsmål Der er tilsyneladende stor åbenhed på arbejdspladserne om den enkeltes udviklingsmål. 53% angiver, at udover dem selv og lederen, så er udviklingsmålene kendt af andre medarbejdere på arbejdspladsen. I 33% af tilfældene er udviklingsmålene kun kendt af medarbejderen og lederen. For 3% vedkommende er, tillidsrepræsentanten, foruden lederen og medarbejderen, også orienteret om de aftalte udviklingsmål. Vi ved ikke, hvad der gemmer sig bag kendt af. Om det betyder, at målene er nævnt eller drøftet med andre. Heller ikke hvor mange det drejer sig om, eller om det skyldes, at der for manges vedkommende er tale om fælles mål for hele arbejdspladsen. Tabel 8 Hvem på arbejdspladsen kender dine aftalte mål for udvikling? 33,4% svarer Det er kun mig og min leder, der kender målene 52,7% svarer Målene er, foruden mig og min leder, kendt af andre medarbejdere på arbejdspladsen 3,4% svarer Foruden mig og min leder, er tillidsrepræsentanten orienteret om de aftalte mål 10,4% svarer Det er kun mig, der kender målene Høj grad af selvforvaltning Udviklingsmål og planer for hvordan målene nås er for manges vedkommende alene et anliggende for den enkelte. 39% angiver, at de selv har defineret mål for udvikling uden lederens medvirken, og 10% svarer yderligere, at det kun er dem selv, der kender de aftalte mål for udvik-

11 10 ling. Dette kan også tolkes som, at der er en vis selvforvaltning at spore blandt ledere og medarbejdere, eller at initiativet til udvikling i høj grad kommer fra de involverede selv. Godt halvdelen af de adspurgte svarer, at de selv har en ide om, hvad der skal til for at nå udviklingsmålene. Det er ikke muligt ud fra denne undersøgelse at sige noget mere præcist om, hvad forklaringerne på denne selvforvaltning kan være. Selvforvaltningen kan også være en konsekvens af en medinddragende kultur. Ledere og medarbejdere oplever i høj grad, at de selv medvirker til at definere deres mål for udvikling. Næsten 90% mener, at de selv har defineret målene, mens kun 1,3% angiver, at det er lederen, der har pålagt dem en retning. Høj grad af ansvarlighed Ledere og medarbejdere tager ansvar for deres egen udvikling. Hovedparten (84%) mener, at det er dem selv, der har ansvaret for opfølgning på aftalte udviklingsmål. Tabel 9 Hvem har hovedansvaret for opfølgningen på de aftalte udviklingsmål? 14,4% svarer Min leder 83,8% svarer Mig selv 0,0% svarer Tillidsrepræsentanten 1,8% svarer Andre Alle deltager i udviklingsaktiviteter Alle har inden for det seneste år deltaget i forskellige former for udviklingsaktiviteter. Hyppigst nævnes nye opgaver, interne og eksterne kurser samt faglig sparring med kolleger. 64% angiver, at der forud for deltagelsen i de forskellige udviklingsaktiviteter er aftalt et eller flere konkrete mål for deltagelsen. 30% svarer, at der ikke på forhånd var aftalt mål for udbyttet af en udviklingsaktivitet. Tabel 10

12 11 Hvilke af følgende aktiviteter har du inden for det seneste år deltaget i? 96,6% svarer Nye opgaver 95,0% svarer Faglig sparring med kolleger 85,2% svarer Interne kurser/efteruddannelse 77,5% svarer Eksterne kurser/efteruddannelse 36,1% svarer Sidemandsoplæring 6,5% svarer Jobbytte 74,2% svarer Team - eller projektarbejde 63,9% svarer Faglige miljøer/erfa-grupper 7,2% svarer Turnus 48,6% svarer Supervision/coaching 9,8% svarer Andet 0,0% svarer Har ikke deltaget i udviklingsaktiviteter Tabel 11 Forud for deltagelsen i de ovennævnte aktiviteter var der på forhånd aftalt, eller på anden måde formuleret, et eller flere konkrete mål for deltagelsen? 64,3% svarer ja 30,4% svarer Nej 5,3% svarer Ved ikke Sammenhæng mellem egne og arbejdspladsens mål Hovedparten (74%) kender målene for den samlede arbejdsplads, og langt de fleste (96%) synes, at der er tæt eller nogen sammenhæng mellem arbejdspladsens mål og den enkeltes udviklingsmål. Vi har en formodning om, at kender dækker meget bredt, og at det ikke nødvendigvis betyder, at de konkret kan gengive målene, men ved i store træk, hvad de handler om. Tabel 12 I hvilken grad har du kendskab til målene for din arbejdsplads? 73,8% svarer Jeg kender målene for min arbejdsplads 18,3% svarer Jeg kender nogle af målene for min arbejdsplads 5,5% svarer Jeg ved, der er mål, men jeg kan ikke huske dem 1,4% svarer Jeg kender ikke målene for min arbejdsplads 1,0% svarer Vi har ikke mål på min arbejdsplads Tabel 13 I hvor høj grad synes du, der er sammenhæng mellem dine mål for udvikling og kravene til arbejdspladsen 56,9% svarer Der er tæt sammenhæng 39,0% svarer Der en nogen sammenhæng 1,8% svarer Der er ingen sammenhæng 2,3% svarer Det har jeg ingen mening om Mange har hørt om aftalen om kompetenceudvikling

13 12 66% af de adspurgte har hørt om aftalen om kompetenceudvikling. Knap halvdelen har hørt om aftalen fra kommunen, 20 % fra lederen. 36% har hørt om aftalen fra fagforeningen, 14% fra tillidsrepræsentanten og 22% har hørt om aftalen andre steder fra. Tabel 14 Har du hørt om aftalen om kompetenceudvikling? 65,5% svarer Ja 34,5% svarer Nej Tabel 15 Hvorfra har du hørt om aftalen? 43,7% svarer Fra kommunen 35,9% svarer Fra min fagforening 14,1% svarer Fra tillidsrepræsentanten 20,4% svarer Min leder 21,5% svarer Andet Forskelle mellem ledere og medarbejdere Vi har kigget nærmere på, hvordan svarene på de forskellige spørgsmål fordeler sig mellem ledere og medarbejdere. Selvforvaltning er mere udbredt hos lederne Lederne har i højere grad end medarbejderne selvforvaltning i forhold til at definere mål for udvikling og udarbejde en plan for, hvordan målene nås. - 50% af lederne (ifht. 25% af medarbejderne) angiver, at de selv har defineret mål for udvikling uden lederens medvirken, og i 17 % af tilfældene er målene kun kendt af dem selv. - 57% af lederne (ifht. 41% af medarbejderne) angiver endvidere, at de selv har en ide om, hvordan målene nås. Tabel 16 - Ledernes svar: I hvor høj grad oplever du, at du selv har medvirket til at definere udviklingsmålene? 50,5% svarer Jeg har selv defineret mine mål for udvikling uden min leders medvirken 48,6% svarer Jeg har aftalt/fundet frem til målene sammen med min leder 1,0% svarer Min leder har fortalt mig, hvad jeg har behov for at udvikle Tabel 17 - Medarbejdernes svar: I hvor høj grad oplever du, at du selv har medvirket til at definere udviklingsmålene? 24,6% svarer Jeg har selv defineret mine mål for udvikling uden min leders medvirken 73,7% svarer Jeg har aftalt/fundet frem til målene sammen med min leder 1,7% svarer Min leder har fortalt mig, hvad jeg har behov for at udvikle

14 13 Tabel 18 - Ledernes svar: I hvor grad er der lavet en plan for, hvordan du når dine mål for udvikling? Jeg har sammen med min leder lavet konkret aftale om/plan for, hvilke aktiviteter, 27,9% svarer uddannelse mv. jeg skal deltage i 7,2% svarer Min leder har udvalgt/peget på nogle aktiviteter, som hun/han synes jeg skal deltage i 57,2% svarer Jeg har selv en ide om, hvad der skal til for at nå målene 7,7% svarer Jeg har ingen plan eller ideer til, hvordan målene nås Tabel 19 - Medarbejdernes svar: I hvor grad er der lavet en plan for, hvordan du når dine mål for udvikling? Jeg har sammen med min leder lavet konkret aftale om/plan for, hvilke aktiviteter, 44,4% svarer uddannelse mv. jeg skal deltage i 9,4% svarer Min leder har udvalgt/peget på nogle aktiviteter, som hun/han synes, jeg skal deltage i 41,1% svarer Jeg har selv en ide om, hvad der skal til for at nå målene 5,0% svarer Jeg har ingen plan eller ideer til, hvordan målene nås Mere åbenhed om medarbejdernes udviklingsmål Åbenheden om udviklingsmålene gælder især for medarbejderne. - 58% af medarbejderne (ifht 49% af lederne) angiver, at udviklingsmålene udover dem selv og lederen også er kendt af andre på arbejdspladsen. - 17% af lederne (ifht. 3% af medarbejderne) angiver, at målene kun er kendt af dem selv. Tabel 20 - Lederens svar: Hvem på arbejdspladsen kender dine aftalte mål for udvikling? 33,0% svarer Det er kun mig og min leder, der kender målene 48,5% svarer Målene er, foruden mig og min leder, kendt af andre medarbejdere på arbejdspladsen 1,5% svarer Foruden mig og min leder, er tillidsrepræsentanten orienteret om de aftalte mål 17,0% svarer Det er kun mig, der kender målene Tabel 21 - Medarbejdernes svar: Hvem på arbejdspladsen kender dine aftalte mål for udvikling? 33,5% svarer Det er kun mig og min leder, der kender målene 58,1% svarer Målene er, foruden mig og min leder, kendt af andre medarbejdere på arbejdspladsen 5,6% svarer Foruden mig og min leder, er tillidsrepræsentanten orienteret om de aftalte mål 2,8% svarer Det er kun mig, der kender målene Flere medarbejdere end ledere til MUS

15 14 Lidt flere medarbejdere end ledere har været til MUS (81% ifht. 73%). For medarbejdernes vedkommende endte flere samtaler med at være konkrete mht. til mål og planer, end tilfældet var for ledernes vedkommende (59% ifht. 46%). Tabel 22 - Ledernes svar: Har du deltaget i MUS på din nuværende arbejdsplads inden for de sidste 2 år? 73,1% svarer Ja 25,6% svarer Nej 0,0% svarer Ved ikke 1,4% svarer Vi afholder ikke medarbejderudviklingssamtaler Tabel 23 - Medarbejdernes svar: Har du deltaget i MUS på din nuværende arbejdsplads inden for de sidste 2 år? 81,1% svarer Ja 17,9% svarer Nej 0,5% svarer Ved ikke 0,5% svarer Vi afholder ikke medarbejderudviklingssamtaler Tabel 24 - Ledernes svar: Er der i forbindelse med samtalen aftalt et konkret mål for din udvikling? 22,2% svarer Ja, min leder og jeg har aftalt konkrete mål for min udvikling og lavet en plan for, hvordan målet nås 24,0% svarer Ja, min leder og jeg har aftalt konkrete mål for min udvikling, men vi har ikke lavet en aftale om, hvordan målet nås 29,3% svarer Vi fik snakket om, hvad jeg har behov for at udvikle, men en konkret aftale om udviklingsmål nåede vi ikke 24,6% svarer Nej, vi fik ikke aftalt konkrete mål for udvikling Tabel 25 - Medarbejdernes svar: Er der i forbindelse med samtalen aftalt et konkret mål for din udvikling? 29,6% svarer Ja, min leder og jeg har aftalt konkrete mål for min udvikling og lavet en plan for, hvordan målet nås 29,0% svarer Ja, min leder og jeg har aftalt konkrete mål for min udvikling, men vi har ikke lavet en aftale om, hvordan målet nås 30,3% svarer Vi fik snakket om, hvad jeg har behov for at udvikle, men en konkret aftale om udviklingsmål nåede vi ikke 11,1% svarer Nej, vi fik ikke aftalt konkrete mål for udvikling

16 15 Flere skeptikere blandt medarbejderne Det er især blandt medarbejderne, at skeptikerne i forhold til udviklingsmål og deres betydning er at finde. - Lidt flere medarbejdere end ledere oplever, at der ikke er mål for deres udvikling (9% ifht. 7%). - Lidt flere medarbejdere end ledere mener, at udviklingsmål ikke er vigtige, eller at de kun har lille betydning (13% ifht. 7%). - Lidt flere medarbejdere end lederne tror, at udviklingsmål kun vil få lille eller ingen betydning for deres job fremover (15% ifht. 8%). Tabel 26 - Ledernes svar: I hvor høj grad oplever du, at der mål for din udvikling i det kommende år? 32,7% svarer Jeg ved præcist i hvilken retning, jeg skal udvikle mig Jeg ved det ikke præcist, men jeg har en god fornemmelse af min udviklingsretning 60,5% svarer 6,7% svarer Jeg oplever ikke, at der er mål for min udvikling Tabel 27 - Medarbejdernes svar: I hvor høj grad oplever du, at der mål for din udvikling i det kommende år? 37,6% svarer Jeg ved præcist i hvilken retning, jeg skal udvikle mig Jeg ved det ikke præcist, men jeg har en god fornemmelse af min udviklingsretning 53,3% svarer 9,1% svarer Jeg oplever ikke, at der er mål for min udvikling Tabel 28 - Ledernes svar: Hvor vigtigt er det for dig, at der er aftalt mål for din udvikling? 45,1% svarer Det er meget vigtigt 47,8% svarer Det har nogen betydning 5,0% svarer Det har lille betydning 2,3% svarer Jeg synes ikke, det er vigtigt Tabel 29 - Medarbejdernes svar: Hvor vigtigt er det for dig, at der er aftalt mål for din udvikling? 46,2% svarer Det er meget vigtigt 41,1% svarer Det har nogen betydning 9,1% svarer Det har lille betydning 3,6% svarer Jeg synes ikke, det er vigtigt Tabel 30 - Ledernes svar:

17 16 I hvor høj grad tror du, at dit job i fremtiden vil være påvirket af aftalte udviklingsmål? 57,8% svarer Jeg tror, udviklingsmål vil være en naturlig del af mit job i fremtiden 34,4% svarer Jeg tror, udviklingsmål vil påvirke mit job fremover 6,0% svarer Jeg tror, udviklingsmål kun i lille grad vil påvirke mit job fremover 1,8% svarer Jeg tror, ikke udviklingsmål vil påvirke mit job fremover Tabel 31 - Medarbejdernes svar: I hvor høj grad tror du, at dit job i fremtiden vil være påvirket af aftalte udviklingsmål? 49,2% svarer Jeg tror, udviklingsmål vil være en naturlig del af mit job i fremtiden 36,4% svarer Jeg tror, udviklingsmål vil påvirke mit job fremover 11,8% svarer Jeg tror, udviklingsmål kun i lille grad vil påvirke mit job fremover 2,6% svarer Jeg tror, ikke udviklingsmål vil påvirke mit job fremover Lidt flere ledere end medarbejdere har hørt om aftalen Flere ledere end medarbejdere har hørt om aftalen, og da mange af respondenterne var tillidsvalgte må det formodes, at tendensen er mindre blandt de menige medarbejdere. Tabel 32 - Ledernes svar: Har du hørt om aftalen om kompetenceudvikling? 69,2% svarer Ja 30,8% svarer Nej Tabel 33 - Medarbejdernes svar: Har du hørt om aftalen om kompetenceudvikling? 61,0% svarer Ja 38,0% svarer Nej Forskelle mellem sektorområderne Svarene fra sektorområderne er sammenlignet med de samlede svar, men resultaterne skal tages med forbehold, idet den kritiske masse inden for hvert sektorområde ikke er stor nok. Svarene antyder måske nogle kulturtræk i forhold til de forskellige sektorområder, som også påvirker brugen af udviklingsmål. Lidt mere selvforvaltning på skoleområdet Lidt flere ledere og medarbejdere på skoleområdet (40% ifht. 35%) angiver, at de præcist kender retning for udvikling end tilfældet er de samlede svar fra alle respondenter. Der er stor åbenhed om de aftalte udviklingsmål. 63% ifht. 53% angiver, at målene foruden dem selv og lederen er kendt af andre medarbejdere på arbejdspladsen. Til gengæld har flere (58% ifht. 50%) selv en ide om, hvad der skal til for at nå må-

18 17 lene, og (40% ifht. 39%) har også selv defineret mål uden lederens medvirken. Flere (84% ifht. 77%) har deltaget i MUS og heraf angiver 32% ifht. 26%, at der er aftalt både mål og plan, mens 34% ifht. 27% angiver, at der kun er aftalt mål. Det vil sige, at 66% angiver, at de i forbindelse med MUS har aftalt udviklingsmål. På børnepasningsområdet bruges udviklingsmål flittigt Børnepasningsområdet er den sektor, der tilsyneladende er kommet længst med hensyn til at arbejde strategisk med kompetenceudvikling, og udviklingsmål er i den forbindelse et redskab, der bruges flittigt. På børnepasningsområdet oplever flere (44% ifht. 35%), at de præcist ved i hvilken retning, de skal udvikle sig. Der er en smule større åbenhed omkring aftalte mål: 58% ifht. 53% angiver, at aftalte udviklingsmål foruden dem selv og lederen også er kendt af andre medarbejdere på arbejdspladen. Flere (54% ifht. 45%) synes, at udviklingsmål er vigtige. Og flere (80% ifht. 77%) har været til MUS. Flere (75% ifht. 64%) mener også, at der forud for deltagelsen i udviklingsaktiviteter er aftalt mål for deltagelsen. Og endelig tror flere (59% ifht. 54%), at udviklingsmål vil være en naturlig del af jobbene i fremtiden. Systematikken så småt på vej på ældreområdet Medarbejderne på ældreområdet ved det ikke præcist (26% ifht. 35%), men de har en god fornemmelse for deres udvikling (69% ifht. 57%). Men selvom målene ikke kendes præcist, så er planerne mere konkrete end for de samlede svar: 39% ifht. 35% angiver, at de har lavet konkret aftale om, hvilke udviklingsaktiviteter de skal deltage i. Lidt færre end gennemsnittet (66% ifht. 77%) har deltaget i MUS. Men til gengæld er samtalerne mere konkrete end for de samlede svars vedkommende: Flere angiver, at der i forbindelse med samtalen aftales konkrete mål og planer (39% ifht. 26%). Ikke én, men flere kulturer i centralforvaltningen Svarene fra arbejdspladserne i centralforvaltningen viser ikke nogen sammenhængende afvigelser i forhold til de samlede svar, udover at færre (58% ifht 74%) angiver, at de kender målene for den samlede arbejdsplads, og flere angiver, at de kun kender nogle af målene/ikke kan huske dem. Det kulturtræk, der måske kan drages er, at der i centralforvaltningen ikke er én men mange kulturer, der måske er forskellige indbyrdes, hvad angår blandt andet brugen af udviklingsmål. Udviklingsmål er mindre nærværende inden for de tekniske arbejdsområder Der er tilsyneladende flere skeptikere inden for teknik - og service sektoren. Der er relativt flere ledere og medarbejdere inden for de tekniske arbejdsområder end for alle arbejdsområderne, der ikketror på, at udviklingsmål vil udgøre en naturlig del af deres job fremover.

19 18 Færre (38% ifht. 57%) synes, der er tæt sammenhæng mellem arbejdspladsens udvikling og egne mål. Færre (33% ifht. 45%) synes at udviklingsmål er meget vigtige, og flere (11% ifht. 3%), synes, at udviklingsmål slet ikke er vigtige. Der er mindre grad af åbenhed. 45% ifht. 33% angiver, at det kun er dem selv og lederen, der kender de aftalte mål. Endelig er andelen, der angiver, at udviklingsmålene foruden dem selv og lederen også er kendt af tillidsrepræsentanten, større (11% ifht. 3%).

20 19 Den kvalitative undersøgelse Fokus i den kvalitative undersøgelse har været at indfange tendenser i forhold til måden at arbejde med kompetenceudvikling på, herunder at se på forskelle mellem forskellige typer af arbejdspladser og hvilke forhold der hæmmer og fremmer kompetenceudvikling. I den kvalitative del af evalueringen er gennemført i alt 7 fokusgruppeinterview med deltagelse af et bredt spekter af ledere og medarbejdere fra arbejdspladsen. Der er gennemført fokusgruppeinterview på to daginstitutioner, et plejecenter, en arbejdsmarkedsafdeling, en skole, en miljøafdeling fra forskellige kommuner samt en tværgående sammensat gruppe fra en mindre kommune. Masser af kompetenceudvikling Den kvalitative undersøgelse viser, at der er opmærksomhed og nysgerrighed overfor kompetenceudvikling, og at der generelt arbejdes med kompetenceudvikling på de arbejdspladser, der har deltaget i den kvalitative undersøgelse. På alle arbejdspladserne har både ledere og medarbejdere deltaget i mange forskellige udviklingsaktiviteter, ligesom der anvendes et bredt spekter af værktøjer. Alle siger, at de har erfaringer med brug af udviklingsmål. Der er dog meget stor forskel på, hvordan der arbejdes med kompetenceudvikling. Der er arbejdspladser (for eksempel skolen og den ene daginstitution), hvor man arbejder meget systematisk med kompetenceudvikling i relation til, hvilke metoder man bruger, og hvilke temaer man tager op. I den anden ende af skalaen finder man arbejdsmarkedsafdelingen, hvor kompetenceudviklingen er styret af individuelle ønsker. På plejecentret fylder faggrænser og spørgsmålet om hvem må udføre hvilke opgaver stadig meget. Kompetenceudviklingen på plejecentret handler aktuelt om at ændre måden hvorpå opgaver fordeles, sådan at der ved fordelingen tages udgangspunkt i den enkelte medarbejders reelle kompetencer frem for traditionelle arbejdsdelinger mellem faggrupper. Vi kan ikke se forskelle mellem typer af arbejdspladser. Dertil er datagrundlaget for lille, men det er tydeligt, at der er forskelle mellem arbejdspladserne, om disse forskelle så er repræsentative for sektorerne er det ikke muligt at bedømme. Høj ansvarlighed over for opgaveløsningen Ledere og medarbejdere er meget opgaveorienterede og har stor ansvarlighed i forhold til deres arbejde. Det er vigtigt for både ledere og medarbejdere, at arbejdet bliver udført godt. Når den enkelte medarbejder tænker kompetenceudvikling, er der først og fremmest fokus på hvordan kan jeg blive bedre til at udføre mit job. Et fokus, hvor medarbejderne mere har øje på at øge kvaliteten af

21 20 egne produkter, end de har øje for fremtidige muligheder, arbejdspladsens samlede outcome eller egen karriereudvikling. Derfor er den store drivkraft for arbejdspladsernes kompetenceudvikling i høj grad krav fra omverdenen. Når man på skolen mener, at kompetenceudvikling er hvordan vi som lærere agerer overfor fokusbørn, hænger det snævert sammen med, at der netop stilles krav om dette fra kommunen og fra Folketinget. Ligeledes bliver kravet om læreplaner på daginstitutionsområdet fremhævet som en væsentlig drivkraft for den kompetenceudvikling, der foregår. I miljøafdelingen nævner de, at ændrede krav udefra, f.eks. i form af nye lovgivningskrav eller nye initiativer på miljøområdet, styrer deres fokus på, hvad der skal prioriteres i den faglige del af kompetenceudviklingen. Omvendt fylder medarbejdernes faglige udviklingsønsker også meget i relation til, hvad der fokuseres på af kompetenceudvikling. Graden af systematik er forskellig Arbejdspladserne oplever, at de gennem de seneste år er blevet mere systematiske i deres arbejde med kompetenceudvikling. F.eks. nævnes, det, at der regelmæssigt gennemføres MUS-samtaler. På plejecentret er man dog først lige kommet i gang, og på tidspunktet for interviewet havde alle ikke deltaget i en samtale. Det systematiske handler også om, at lederne i højere grad har overblik over medarbejdernes ønsker og kompetencer, og kobler det til de overordnede mål for arbejdspladsen. Et overblik, de primært skaffer sig gennem MUS. Arbejdspladsen som helhed - det vil sige medarbejdere og ledere - har ikke et fælles samlet overblik over kompetencer og udviklingsønsker. Mange medarbejdere oplever umiddelbart, at de har kendskab til hinandens resurser, men spørges der nærmere ind til dette, erkender flere, at kendskabet er af mere overfladisk karakter. På den ene side er det ikke forventeligt/hensigtsmæssigt, at alle har et totalt overblik over resurser og kompetencer, men det der slår er, at mange oplever, at de har bedre indsigt i andres resurser, end de reelt har.

22 21 Bredt spekter af udviklingsmål På de fleste arbejdspladser svarer medarbejderne, at de har en eller anden form for udviklingsmål. Når der bliver spurgt til eksempler på, hvad det er for typer af udviklingsmål, vedrører de første eksempler stort set alle noget meget praksisrettet, eller som de siger på plejecentret små forbedringer af dagligdagen. På skoleområdet handler det om at blive bedre til at undervise eller på daginstitutionen om at blive bedre til at forstå eller gøre noget i forhold til børnene. Der bliver også givet eksempler på, at udviklingsmål kan vedrøre det kollegiale samspil eller samspillet i teamet. Men det er det praksisnære, det der kan styrke fagligheden, der er især fremhæves. Med få undtagelser ser det ud til, at udviklingsmålene har en relativ kort tidshorisont og tager udgangspunkt i de opgaver, som den enkelte beskæftiger sig med eller er på vej til at skulle beskæftige sig med. Lidt atypisk er den ene daginstitution, der ud fra en pædagogisk grundholdning har valgt, at udviklingsmålene skal understøtte den overordnede retning for institutionen. Der er meget stor forskel på om udviklingsmålene er nedskrevet, og om der er udarbejdet (skriftlige)planer for, hvordan målene skal indfries. I arbejdsmarkedsafdelingen og miljøafdelingen udveksles der ønsker om kursusaktiviteter og andre udviklingsaktiviteter, mens man i daginstitutionerne og på skolen har et overordnet mål for den retning, som de forskellige udviklingsønsker skal følge. På skolen bliver det fuldt op af en metode, hvor der evalueres løbende, og hvor der er meget opmærksomhed i forhold til ikke at have for mange bolde i luften. På den ene daginstitution arbejder man på et 3 års sigt i forhold til et projekt (Howard Gardner De syv intelligenser ), som alle har tilsluttet sig, og som der er accept af skal være retningsgivende for, hvilke aktiviteter, man skal iværksætte. Hensigtserklæringer mere end egentlige aftaler Der er store individuelle variationer af hvor forpligtende og betydningsfulde, medarbejderne oplever udviklingsmålene. Nogle medarbejdere mener, at udviklingsmål er helt styrende for deres jobforløb og deres faglige udvikling, mens andre har et mindre ambitiøst forhold til værdien af et udviklingsmål. Det går i retning af, at udviklingsmål er noget, man drøfter med sin leder som en form for hensigtserklæring, men ellers er det et yderst privat anliggende, som ikke har en afgørende indflydelse på, hvilke aktiviteter man konkret deltager i. Det skal snarere forstås som en underliggende strøm, som formentlig fører én i retning af det, man forestiller sig.

23 22 Udviklingsplanerne I realiseringen af de faglige udviklingsmål tænkes der ofte i de mere traditionelle uddannelser og kurser. Men på alle arbejdspladser er der mange eksempler på, at den faglige udvikling også kan styrkes ved at indtænke sparring med kolleger, coaching, supervision, føl-ordninger mv. Der er en stor opmærksomhed om, at intern læring og især den kollegiale sparring og samarbejde er en stor resurse. På daginstitutionsområdet er man meget bevidst om at bruge den både i sammensætning af team og arbejdsgrupper. Men også på lærerområdet og kontorområdet er der opmærksomhed overfor, at det tætte kollegiale samarbejde giver mulighed for at lære af hinanden og blive mere opmærksom på egne styrker og svagheder. Planerne for de faglige udviklingsmål er som oftest mere konkrete og beskrevne end planerne for de personlige udviklingsmål. Arbejdspladsens mål Forståelsen af udviklingsmål, og hvor forpligtet man er af sine udviklingsmål, hænger formentlig sammen med den forståelse, der generelt er af mål og retning på arbejdspladsen. De fleste arbejdspladser nævner, at de har mål og som oftest for mange mål. Adspurgt siger de fleste medarbejdere, at de godt ved, hvad arbejdspladsens mål går i retning af, men de kan ikke konkret fortælle, hvad målene er. Det tyder på, at målene snarere er en form for overordnet retningsgiver, men ikke noget der i dagligdagen fokuseres på, og som kan hjælpe med at prioritere. Der er ikke den store forbløffelse over, hverken fra medarbejderes eller leders side, at man ikke kan huske konkret, hvad det er for mål arbejdspladsen har. Der er en fælles accept af, at man ikke kender målene konkret, men blot har en god fornemmelse af retningen. Der er blandt medarbejderne en generel skepsis over for stramme målhierakier, især på skoleområdet, hvor lærerne oplever, at de udmeldte mål hæmmer spontaniteten, og muligheden for at den enkelte lærer kan arbejde med det man virkelig brænder for. Men også på andre områder er der skepsis, f.eks. var man på plejehjemmet ikke videre begejstret for kommunens beslutning om indførelse af teamstruktur på hele ældreområdet. Det blev af medarbejderne opfattet som unødig indblanding, og hvad skal det til for, det går jo godt. Modsat så er kravet om læreplaner på daginstitutionsområdet modtaget positivt. På daginstitutionerne oplever man ikke, at målene begrænser den spontanitet, der er nødvendig i forhold til at kunne reagere på aktuelle behov. Tværtimod, så har de langsigtede mål i sær for den ene af de deltagende institutioner gjort det nemmere for ledere og medarbejdere at guide sig gennem hverdagens udfordringer. Her opleves de overordnede mål som meget levende og forpligtende for medarbejderne.

24 23 Selvom medarbejderne ikke er særlig optagede af de overordnede mål, så forventer de, at lederne har overblik over, hvordan de enkeltes kompetencer spiller sammen, og hvordan de initiativer, der iværksættes i forbindelse med kompetenceudvikling, gavner arbejdspladsen som helhed. En opgave, som lederne også gerne vil påtage sig. Åbenhed om faglige udviklingsmål, blufærdighed om de personlige Udviklingsmål opdeles af mange ledere og medarbejdere i henholdsvis faglige og personlige udviklingsmål. Når det gælder de faglige udviklingsmål er der forholdsvis stor åbenhed. Man fortæller gerne kolleger om, hvilke kurser o.lign man skal deltage i - og hvorfor. Når det gælder personlige udviklingsmål, som f.eks. at blive bedre til at tackle aggressive borgere eller pårørende eller blive bedre til at håndtere stress, er der langt mindre åbenhed. Ledere og medarbejdere angiver selv, at en af forklaringerne er, at de slet ikke er vant til at have den form for åbenhed kollegerne imellem, og i hvert fald kun med nogle ganske få udvalgte kolleger. Som en anden forklaring angives, at personlige udviklingsmål opfattes som noget privat, og noget der ikke vedrører arbejdspladsen. Som en tredje ting spiller kulturen på arbejdspladsen også en stor rolle i forhold til åbenheden om de mål, man opfatter som mere private. En medarbejder henviser til Janteloven, og nævner at man ikke skal blamere sig over for andre, for hvad nu hvis man ikke kan leve op til målene. Medarbejderne, der arbejder i teams eller andre former for tætte relationer, eksperimenterer netop med, hvordan man delagtiggør hinanden i udviklingsmålene på en måde, så det ikke overskrider grænserne til det private, men på den anden side giver en mulighed for, at arbejdsgruppen i fællesskab kan forholde sig til det samlede udviklingsmål og støtte hinanden. Den tendens er især tydelig på daginstitutionsområdet, og begge institutioner arbejder i den retning. Den institution, hvor hele personalegruppen deler udviklingsmål, er man meget tæt i de små grupper - også i forhold til kollegernes personlige udviklingsmål. En konsekvens af den skarpe sondring mellem faglige og personlige udviklingsmål er, at meget af den kompetenceudvikling, der foregår på arbejdspladserne sigter mere på udvikling af faglighed end udvikling af personlige og organisatoriske kompetencer. Barrierer for kompetenceudvikling Knappe resurser i form af manglende økonomi og tid, fremhæves generelt som de vigtigste barrierer for at kunne gennemføre kompetenceudvikling. På plejecentret fremhæves desuden, at det bremser lysten til udvikling, hvis man er usikker på, om man efterfølgende får lov til at bruge de nye kompetencer.

25 24 Når den manglende økonomi fremhæves, sker det ofte med henvisning til, at arbejdspladsen har et yderst beskedent kursusbudget til interne og eksterne kurser. Dette kan umiddelbart virke paradoksalt, når man sammenholder det med, at intern læring - både af ledere og medarbejdere - anerkendes mere og mere som en måde at skabe kompetenceudvikling på. Kulturen og arbejdsorganiseringen spiller en væsentlig rolle for, hvad der kan lade sig gøre af kompetenceudvikling på den enkelte arbejdsplads. De arbejdspladser, der har deltaget i undersøgelsen, har stor variation i, hvor åbent og tillidsfuldt medarbejderrelationer er, når det drejer sig om at give og modtage feedback og forholde sig til hinandens kompetenceudvikling. De arbejdspladser, hvor der er meget tætte samarbejdsrelationer (på den enkelte stue i daginstitutionen), og hvor man ser hinanden arbejde og har tradition for at arbejde med feedback og kollegialsupervision, har stor åbenhed om såvel faglige som personlige kompetencer. I interviewet på skolen fremgår det, at netop udviklingen af teamorganiseringen med et større arbejdsmæssigt fællesskab fremkalder en ændret holdning til, hvor tæt man går på hinanden, og hvor præcist et billede man kan få af hinandens kompetencer.

26 25 Bilag Bilag 1: Resultater fra den kvantitative undersøgelse Spørgsmål 1: Type af arbejdsplads 14,9% svarer Skole 25,4% svarer Børnepasning 17,3% svarer Ældrepleje 20,4% svarer Administrative centrale forvaltningsenheder 8,6% svarer Teknik og Service 13,4% svarer Andet Spørgsmål 2: Hvad er din stilling? 53,4% svarer Jeg er leder 46,7% svarer Jeg er medarbejder Spørgsmål 3: Hvad er din uddannelsesbaggrund? 17,8% svarer Jeg er kortuddannet 70,3% svarer Jeg har en mellemlang uddannelse 12,0% svarer Jeg har en længere varende uddannelse Spørgsmål 4: Hvor mange medarbejdere er der på arbejdspladsen? 2,4% svarer Der er færre end 5 medarbejdere 45,0% svarer Der er mellem 5 til 20 medarbejdere 26,2% svarer Der er mellem 20 til 50 medarbejdere 26,4% svarer Der er mere end 50 medarbejdere Spørgsmål 5: I hvor høj grad oplever du, at der er mål for din udvikling i det kommende år? 34,7% svarer Jeg ved præcist i hvilken retning, jeg skal udvikle mig Jeg ved det ikke præcist, men jeg har en god fornemmelse af 57,4% svarer min udviklingsretning 7,9% svarer Jeg oplever ikke, at der er mål for min udvikling Spørgsmål 6: I hvor høj grad oplever du, at selv har medvirket til at definere udviklingsmålene? Jeg har selv defineret mine mål for udvikling uden min leders 38,7% svarer medvirken 60,0% svarer Jeg har aftalt/fundet frem til målene sammen med min leder 1,3% svarer Min leder har fortalt mig, hvad jeg har behov for at udvikle Spørgsmål 7: Hvem på arbejdspladsen kender dine aftalte mål for udvikling? 33,4% svarer Det er kun mig og min leder, der kender målene Målene er, foruden min leder, kendt af andre medarbejdere 52,7% svarer på arbejdspladsen Foruden mig og min leder, er tillidsrepræsentanten orienteret 3,4% svarer om de aftalte mål 10,4% svarer Det er kun mig, der kender målene

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencer i University College Lillebælt University College Lillebælt er en institution, hvor viden er den afgørende faktor for eksistensgrundlaget,

Læs mere

Fakta om motivationsundersøgelse 1 April 2007

Fakta om motivationsundersøgelse 1 April 2007 KVALITET I DEN OFFENTLIGE SEKTOR SEKRETARIATET FOR MINISTERUDVALGET Prins Jørgens Gård 11, 1218 København K Telefon 92 00 - Fax 11 1 Fakta om motivationsundersøgelse 1 April 2007 Et stort flertal af de

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Teglgårdshuset www.teglgaardshuset.dk

Teglgårdshuset www.teglgaardshuset.dk Dokumenttype Retningsgivende dokument vedr. kompetenceudvikling. Anvendelsesområde Medarbejdere og ledelse i organisationen Teglgårdshuset. Målgruppe Alle tværprofessionelle medarbejdere i Botilbuddet

Læs mere

UCC's kompetencestrategi

UCC's kompetencestrategi UCC's kompetencestrategi HR 7. januar 2011 Ref loba/lh/glo Versionsnr. 7 Hvad er en kompetencestrategi? UCC's kompetencestrategi beskriver, hvordan vi systematisk arbejder med løbende udvikling af medarbejdernes

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

KOMPETENCESTRATEGI. 2. juni 2009. 1. Kompetencestrategiens baggrund og formål

KOMPETENCESTRATEGI. 2. juni 2009. 1. Kompetencestrategiens baggrund og formål KOMPETENCESTRATEGI 2. juni 2009 1. Kompetencestrategiens baggrund og formål Medarbejderne er den vigtigste ressource i forhold til Forsvarsministeriets departements opgaveløsning. Det er afgørende at have

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Løbende evaluering i kommuner

Løbende evaluering i kommuner Angående Resultater af en spørgeskemaundersøgelse EVA har gennemført en spørgeskemaundersøgelse om løbende evaluering i større danske kommuner. Dette notat præsenterer hovedresultaterne af undersøgelsen.

Læs mere

Karriereudviklingssamtalen

Karriereudviklingssamtalen Karriereudviklingssamtalen Denne guide indeholder inspiration til emner, der sætter fokus på konsulentens karriereudvikling: Konsulentens ønsker om bevægelse og karriereudvikling i tæt sammenhæng med organisationens

Læs mere

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI INTRO KOMPETENCEUDVIKLING TIL GAVN FOR BÅDE MEDARBEJDERE OG INSTITUT MISSION ˮ Institut for Menneskerettigheders kompetenceudvikling skal målrettet understøtte

Læs mere

Politik for kompetenceudvikling

Politik for kompetenceudvikling Politik for kompetenceudvikling Silkeborg Kommunes politik for kompetenceudvikling indgår som en delpolitik under den overordnede personalepolitik. Vi definerer kompetencer som anvendelse af kvalifikationer

Læs mere

Skolepolitik. Silkeborg Kommunes skolepolitik

Skolepolitik. Silkeborg Kommunes skolepolitik Skolepolitik Silkeborg Kommunes skolepolitik 1 2 Indledning En skole i Silkeborg Kommune består af en undervisningsdel og en fritidsdel. Skolepolitikken angiver, hvad der skal være kendetegnende for Den

Læs mere

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Hvad er MUS? En medarbejderudviklingssamtale (MUS) er en åben og ligefrem dialog mellem medarbejder og leder. For den enkelte medarbejder er det en mulighed

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Styrkelse af den palliative pleje på plejehjem

Styrkelse af den palliative pleje på plejehjem Projektbeskrivelse. Projektets titel Styrkelse af den palliative pleje på plejehjem Baggrund/ problembeskrivelse Kommissionen om livskvalitet og selvbestemmelse i plejebolig og plejehjem fremlagde i sin

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune 2012-2015 2012-2015 Helsingør Kommunes Strategi for Kompetenceudvikling Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse Kompetenceudvikling

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling. Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan

Læs mere

Medlemsundersøgelse. Sammenfatning. Den Almindelige Danske Jordemoderforening

Medlemsundersøgelse. Sammenfatning. Den Almindelige Danske Jordemoderforening 1 Medlemsundersøgelse Sammenfatning Den Almindelige Danske Jordemoderforening 2 Indhold 1. SAMMENFATNING...3 1.1 HER KLARER JORDEMODERFORENINGEN SIG GODT IFØLGE MEDLEMMERNE...4 1.2 HER PEGER MEDLEMMERNE

Læs mere

Selvevaluering 2013. I år har vi valgt at fokusere på følgende metoder:

Selvevaluering 2013. I år har vi valgt at fokusere på følgende metoder: Selvevaluering 2013 Introduktion til selvevalueringen Vi forstår evaluering som en systematisk, fremadskuende proces, der har til hensigt at indsamle de oplysninger, der kan forbedre vores pædagogiske

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

Ny Nordisk Skole. Inspiration til arbejdet med at følge jeres forandringer

Ny Nordisk Skole. Inspiration til arbejdet med at følge jeres forandringer Ny Nordisk Skole Inspiration til arbejdet med at følge jeres forandringer Hvorfor følge forandringerne i jeres pædagogiske praksis? 3 Undersøgelse af børns og unges perspektiver 4 Observationer af den

Læs mere

Lederrunder - Tips og tricks. Guide til dig som vil gå lederrunder

Lederrunder - Tips og tricks. Guide til dig som vil gå lederrunder Lederrunder - Tips og tricks Guide til dig som vil gå lederrunder 1 Lederrunder - Derfor Lederrunder har en positiv effekt på patienten, medarbejderne får feedback på deres arbejde, og lederen får en unik

Læs mere

Dansk Sygeplejeråd Kreds Hovedstaden

Dansk Sygeplejeråd Kreds Hovedstaden Præsentation af Dansk Sygeplejeråd Kreds Hovedstaden Dansk Sygeplejeråd Kreds Hovedstaden er den største af 5 lokale kredse i Dansk Sygeplejeråd, med ca. 22.000 medlemmer og ca. 900 tillidsvalgte (500

Læs mere

efteruddannelse og kompetenceudvikling

efteruddannelse og kompetenceudvikling fokus på efteruddannelse og kompetenceudvikling nr. 3 november 2001 DER SKER MEGET UDE I KOMMUNERNE I forbindelse med evalueringen af aftalen om efteruddannelse og kompetenceudvikling har vi interviewet

Læs mere

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet HR & Organisationsudvikling 13. marts 2008 Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) i praksis Københavns Universitet er Danmarks største vidensvirksomhed.

Læs mere

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som:

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som: Mannaz undersøgelse 2011 Rapporten er udarbejdet på baggrund af undersøgelsen gennemført i juni 2011 med svar fra 672 respondenter. Formålet med rapporten er at tage temperaturen på ProjektDanmark og afdække

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

Medarbejder-Udviklings-Samtale. KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen

Medarbejder-Udviklings-Samtale. KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen Medarbejder-Udviklings-Samtale KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen 1 Medarbejder-Udviklings-Samtale Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) er en mulighed for, at du kan drøfte din nuværende

Læs mere

--> Året der gik --> Opgaver og udvikling --> Trivsel og samarbejde -->

--> Året der gik --> Opgaver og udvikling --> Trivsel og samarbejde --> Hvad er MUS? En systematisk, periodisk, planlagt og velforberedt dialog mellem en medarbejder og den leder, som medarbejderen refererer til MUS er en samtale om mål og muligheder Formålet er at medarbejderens

Læs mere

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor For at styrke det politiske fokus på at skabe resultater for borgerne anbefaler

Læs mere

Emner for MUS Afsnittet indeholder en række forslag til emner, der kan danne inspiration for, hvad der kan drøftes i MUS.

Emner for MUS Afsnittet indeholder en række forslag til emner, der kan danne inspiration for, hvad der kan drøftes i MUS. MUS koncept Indhold Medarbejderudviklingssamtalens formål Afsnittet beskriver formålet med MUS. Samtalen skal dels evaluere det forgange års arbejdsopgaver og udviklingsplaner, dels se fremad med henblik

Læs mere

1. Departementets kompetencestrategi

1. Departementets kompetencestrategi Den 3. april 2006 1. Departementets kompetencestrategi Kompetenceudviklingen i Beskæftigelsesministeriet skal være både strategisk og systematisk. Strategisk ved at have sammenhæng med ministeriets udfordringer,

Læs mere

MUS-GUIDEN. Læs op på MUS her:

MUS-GUIDEN. Læs op på MUS her: MUS-GUIDEN Vi har her samlet artikler og værktøjer om medarbejderudviklingssamtaler og gruppe- og teamudviklingssamtaler til dig, der vil læse op inden du skal holde samtaler med dine medarbejdere. Materialet

Læs mere

Skabelon til MUS i Dansk Røde Kors asylafdeling

Skabelon til MUS i Dansk Røde Kors asylafdeling MUS Skabelon til MUS i Dansk Røde Kors asylafdeling Det daglige arbejde Siden sidst I skal sammen skabe et fælles billede af medarbejderens arbejdsindsats og opgaveløsning i det forgangne år. Hvordan oplever

Læs mere

NOTAT. FFF gruppe 7 Uddannelse af ledere og medarbejdere

NOTAT. FFF gruppe 7 Uddannelse af ledere og medarbejdere NOTAT FFF gruppe 7 Uddannelse af ledere og medarbejdere Indledning Mål Målet for gruppens arbejde er at Ledernes og medarbejdernes kompetencer skal styrkes så de er rustet til at understøtte de løsninger,

Læs mere

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse April 2013 1 Sammenhæng og enkelhed Denne pjece beskriver Fredensborg Kommunes styringsfilosofi. Styringsfilosofien bygger princippet

Læs mere

Årsrapport. Center for Omsorg og Ældre. Uanmeldte tilsyn Oktober 2013. Helsingør Kommune. Årsrapport 2013. Indholdsfortegnelse

Årsrapport. Center for Omsorg og Ældre. Uanmeldte tilsyn Oktober 2013. Helsingør Kommune. Årsrapport 2013. Indholdsfortegnelse INDLEVELSE SKABER UDVIKLING Indholdsfortegnelse 1 Oplysninger... 2 2 Tilsynsresultat... Fejl! Bogmærke er ikke defineret. 3 Årsrapport Anbefalinger... 2013 Fejl! Bogmærke er ikke defineret. 4 Observationer

Læs mere

Notat. Opfølgning på evaluering af projekt Lige muligheder for alle

Notat. Opfølgning på evaluering af projekt Lige muligheder for alle Notat Til Styregruppen bag projekt Lige muligheder for alle Fra Danmarks Evalueringsinstitut (EVA) Opfølgning på evaluering af projekt Lige muligheder for alle Baggrunden for notatet Dette notat er en

Læs mere

Afsluttende statistisk evaluering af SSD-projektet, Vejle kommune

Afsluttende statistisk evaluering af SSD-projektet, Vejle kommune Afsluttende statistisk evaluering af SSD-projektet, Vejle kommune Nedenstående er en beskrivelse af den kvantitative evaluering af projekt Trivsel gennem bevægelseslæring og forflytningskundskab. Vær opmærksom

Læs mere

Fakta om medarbejderudviklingssamtalen

Fakta om medarbejderudviklingssamtalen Fakta om medarbejderudviklingssamtalen 2 Fakta om MUS FORORD Denne lille guide om medarbejderudviklingssamtalen er en af fem foldere der tilsammen dækker en større del af HRområdet. Folderne er tænkt,

Læs mere

Offentlig Økonomistyring

Offentlig Økonomistyring Offentlig Økonomistyring Artikel trykt i Offentlig Økonomistyring. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største

Læs mere

MUS. Vejledning til dig som leder

MUS. Vejledning til dig som leder MUS Vejledning til dig som leder Den årlige MUS i Dansk Røde Kors asylafdeling bruges kort sagt til at skabe tid og rum for din medarbejder til at være "enebarn". Et stykke tid, hvor man i modsætning til

Læs mere

side 2 side 4 side 6

side 2 side 4 side 6 Nyhedsbrevet Årgang 3 - nr. 3-2. september 2011 KLIK PÅ BOKSEN FOR AT LÆSE ARTIKLEN TALENTUDVIKLING I EN KRISETID COACHING I STRESS OG TRIVSEL FORANDRINGER side 2 side 4 side 6 TALENTUDVIKLING I EN KRISETID

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

for fysioterapeuter ansat i basisstillinger i Fysioterapien på Skejby Sygehus

for fysioterapeuter ansat i basisstillinger i Fysioterapien på Skejby Sygehus Kompetenceudvikling for fysioterapeuter ansat i basisstillinger i Fysioterapien på Skejby Sygehus maj 2004 Indhold 1. Indledning 2. Formålet med kompetenceudvikling 3. Grundmodel for kompetenceudvikling

Læs mere

ALLERØD - HØRSHOLM LÆRERFORENING TEAMSAMARBEJDE

ALLERØD - HØRSHOLM LÆRERFORENING TEAMSAMARBEJDE ALLERØD - HØRSHOLM LÆRERFORENING TEAMSAMARBEJDE August 2014 For at give inspiration og support til teamene på skolerne har Kreds 29 samlet en række oplysninger og gode ideer til det fortsatte teamsamarbejde.

Læs mere

Spørgsmål til FOKUS kompetencer

Spørgsmål til FOKUS kompetencer Spørgsmål til FOKUS kompetencer Nedenstående spørgsmål er lavet som eksempler på, hvordan man kan spørge til kompetencer, der er behov for i forhold til jobbet. Kompetencerne i listen er hentet fra FOKUS.

Læs mere

Funktions- og stillingsbeskrivelse af skolelederstillingen på Ørebroskolen

Funktions- og stillingsbeskrivelse af skolelederstillingen på Ørebroskolen Funktions- og stillingsbeskrivelse af skolelederstillingen på Ørebroskolen I forbindelse med ansættelse af skoleleder ved Ørebroskolen er der udarbejdet et forventningsgrundlag og en funktions- og stillingsbeskrivelse

Læs mere

Vejledning om kompetenceudvikling. Danmarks Apotekerforening

Vejledning om kompetenceudvikling. Danmarks Apotekerforening Vejledning om kompetenceudvikling 2006 Danmarks Apotekerforening Farmakonomforeningen Dansk Farmaceutforening Indholdsfortegnelse Forord...3 1. Kompetenceudvikling...4 Kompetence...4 Kompetenceudvikling...4

Læs mere

Opdateret Lederskab. Redskab og spørgeteknik til bedre udbytte af MUS. - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse

Opdateret Lederskab. Redskab og spørgeteknik til bedre udbytte af MUS. - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901- Nr. 9 2008 Tema: MUS kom dybere i samtalen Redskab og spørgeteknik til bedre udbytte af MUS Vi har tidligere peget på Medarbejder- Udviklings-Samtaler (MUS) som et dynamisk og kreativt redskab

Læs mere

Implementering af det rehabiliterende tankesæt. Sundheds- og Ældreområdet

Implementering af det rehabiliterende tankesæt. Sundheds- og Ældreområdet Implementering af det rehabiliterende tankesæt Sundheds- og Ældreområdet Et historisk rids - paradigmeskift 1980 erne - Fra plejehjem til Længst muligt i eget hjem ved etablering af døgnplejen. 2007 -

Læs mere

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen GOD LEDELSE i Børne- og Ungdomsforvaltningen Forord Offentlig ledelse er på alles læber i disse år. På debatsiderne i enhver avis, på snart sagt alle konferencer om den offentlige sektor og sågar som et

Læs mere

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelses politik Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelsespolitik Vi agerer i en politisk ledet organisation, og formålet med Familie- og Beskæftigelsesforvaltningens

Læs mere

Ansøgning om deltagelse Kvalitetskonference 2006

Ansøgning om deltagelse Kvalitetskonference 2006 Ansøgning om deltagelse Kvalitetskonference 2006 1. Beskrivelse af Høje- Taastrup Kommune Høje-Taastrup Kommune er en vestegnskommune med ca. 45.000 indbyggere. 23 % af borgerne er 0-17 år, 58 % 18-59

Læs mere

Jobrotationsprojekt PIXI 2014/2015 Dagplejere og pædagogmedhjælpere Børn og unge, Norddjurs kommune Dynamisk projektbeskrivelse

Jobrotationsprojekt PIXI 2014/2015 Dagplejere og pædagogmedhjælpere Børn og unge, Norddjurs kommune Dynamisk projektbeskrivelse Jobrotationsprojekt PIXI 2014/2015 Dagplejere og pædagogmedhjælpere Børn og unge, Norddjurs kommune Dynamisk projektbeskrivelse Projektleder: Pia Christensen 06-06-2014 Indholdsfortegnelse FORORD... 2

Læs mere

Økonomen som leder. -CA sætter fokus på lederne. En undersøgelse fra CA s medlemspanel. CA, Økonomernes a-kasse og karriererådgivning.

Økonomen som leder. -CA sætter fokus på lederne. En undersøgelse fra CA s medlemspanel. CA, Økonomernes a-kasse og karriererådgivning. CA, Økonomernes a-kasse og karriererådgivning Økonomen som leder -CA sætter fokus på lederne En undersøgelse fra CA s medlemspanel marts 2005 Økonomen som leder er udgivet af CA, Økonomernes a-kasse og

Læs mere

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål 1 Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål Dette skal hjælpe til at udstationeringer kan blive så målrettede som muligt. Vi definerer først begreberne kompetence og kompetenceudvikling. Derefter præsenterer

Læs mere

Rygning på arbejdspladsen

Rygning på arbejdspladsen Rygning på arbejdspladsen Ledernes Hovedorganisation August 2005 Sammenfatning Undersøgelsen viser, at der er sket et dramatisk skifte i rygepolitikken på danske arbejdspladser. Det viser denne spørgeskemaundersøgelse

Læs mere

Sagstal i kommunale forvaltninger. Undersøgelse af socialrådgivernes sagstal i kommunale forvaltninger 2009

Sagstal i kommunale forvaltninger. Undersøgelse af socialrådgivernes sagstal i kommunale forvaltninger 2009 Sagstal i kommunale forvaltninger Undersøgelse af socialrådgivernes sagstal i kommunale forvaltninger 2009 November 2009 Undersøgelse af socialrådgivernes sagstal i kommunale forvaltninger, november 2009

Læs mere

Medlemstilfredshed Teknisk Landsforbund 2010

Medlemstilfredshed Teknisk Landsforbund 2010 Medlemstilfredshed Teknisk Landsforbund 1 Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring 3 Tilfredshed og Loyalitet Vurderinger og sammenligninger 5 Hvordan skaber du større

Læs mere

TRUS - TR-udviklingssamtale Guide

TRUS - TR-udviklingssamtale Guide TRUS - TR-udviklingssamtale Guide Oktober 2010 (revideret 12.12.11) Denne guide sendes til TR i god tid forud for TRUS Indholdsfortegnelse 1. Velkommen til TR-udviklingssamtalen (TRUS)... 3 2. Formål...

Læs mere

Retningslinier til håndtering af psykisk stress for medarbejderne på skolerne

Retningslinier til håndtering af psykisk stress for medarbejderne på skolerne Retningslinier til håndtering af psykisk stress for medarbejderne på skolerne Indkredsning, Hvad er psykisk stress? Psykisk stres er, når man føler, at omgivelserne stille krav til én, som man ikke umiddelbart

Læs mere

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller Idegrundlag for netværk i Assens kommune Formål, netværkstyper, spilleregler og roller 30.07.2014 Indledning I dette idegrundlag beskrives for det første formålet med at anvende netværk, for det andet

Læs mere

Uanmeldt tilsyn i Boenheden Skipper Clementsvej, Jammerbugt Kommune. Torsdag den 27. oktober 2011 fra kl. 13.00

Uanmeldt tilsyn i Boenheden Skipper Clementsvej, Jammerbugt Kommune. Torsdag den 27. oktober 2011 fra kl. 13.00 TILSYNSRAPPORT Uanmeldt tilsyn i Boenheden Skipper Clementsvej, Jammerbugt Kommune Torsdag den 27. oktober 2011 fra kl. 13.00 Indledning Vi har på vegne af Jammerbugt Kommune aflagt tilsynsbesøg i Boenheden

Læs mere

Guide til arbejdet med strategier til ledelsesudvikling

Guide til arbejdet med strategier til ledelsesudvikling Guide til arbejdet med strategier til ledelsesudvikling Ledelsesudviklingsstrategier skal medvirke til at gøre kommunernes ledere endnu bedre. Ved at have en strategi for ledelsesudvikling sikres det,

Læs mere

Aftale om kompetenceudvikling KOMPETENCEUDVIKLING.DK

Aftale om kompetenceudvikling KOMPETENCEUDVIKLING.DK Aftale om kompetenceudvikling KOMPETENCEUDVIKLING.DK Indholdsfortegnelse Cirkulære Generelle bemærkninger... 3 Ikrafttræden mv.... 3 Aftale 1. Formål... 5 2. Anvendelsesområde... 5 3. Strategisk og systematisk

Læs mere

Evaluering og kvalitetsudvikling i aftenskolen

Evaluering og kvalitetsudvikling i aftenskolen Evaluering og kvalitetsudvikling i aftenskolen Projektrapport Peter Holbaum-Hansen, LOF og Marlene Berth Nielsen, NETOP Juli 2009 [Skriv et resume af dokumentet her. Resumeet er normalt en kort beskrivelse

Læs mere

Skatteministeriets kompetencestrategi

Skatteministeriets kompetencestrategi Skatteministeriets kompetencestrategi Kompetencestrategien beskriver, hvordan vi systematisk arbejder med løbende udvikling af medarbejdernes kompetencer, således at 1) Skatteministeriet altid er i besiddelse

Læs mere

Engelsk på langs. Spørgeskemaundersøgelse blandt elever på gymnasiale uddannelser Gennemført af NIRAS Konsulenterne fra februar til april 2005

Engelsk på langs. Spørgeskemaundersøgelse blandt elever på gymnasiale uddannelser Gennemført af NIRAS Konsulenterne fra februar til april 2005 Engelsk på langs Spørgeskemaundersøgelse blandt elever på gymnasiale uddannelser Gennemført af NIRAS Konsulenterne fra februar til april 2005 DANMARKS EVALUERINGSINSTITUT Engelsk på langs Spørgeskemaundersøgelse

Læs mere

Stresshåndtering på Mulernes Legatskole en trivselsundersøgelse.

Stresshåndtering på Mulernes Legatskole en trivselsundersøgelse. Mulernes Legatskole 15/6-2011 Stresshåndtering på Mulernes Legatskole en trivselsundersøgelse. På Mulernes Legatskole har der været meget få stressproblemer, og ingen der har ført til længerevarende sygemeldinger,

Læs mere

Velkommen til Workshoppen

Velkommen til Workshoppen Velkommen til Workshoppen Jørgen Enevoldsen Udviklingskonsulent PUF-underviser Ansat i Viborg Kommune Og min mailadr er: je@viborg.dk MED-konference 19. juni 2008 Workshop B: Sæt skub i kompetenceudviklingen

Læs mere

Rammer og retning for udmøntning af folkeskolereformen i Faaborg Midtfyn Kommune

Rammer og retning for udmøntning af folkeskolereformen i Faaborg Midtfyn Kommune Rammer og retning for udmøntning af folkeskolereformen i Faaborg Midtfyn Kommune 1 Fagsekretariat for undervisning 2014 Forord Danmark har en god folkeskole, men den skal udvikles, så den bliver endnu

Læs mere

Efteråret 2014. Undersøgelse af borgertilfredsheden på Jobcenter Rebild

Efteråret 2014. Undersøgelse af borgertilfredsheden på Jobcenter Rebild Efteråret 2014 Undersøgelse af borgertilfredsheden på Jobcenter Rebild Indholdsfortegnelse 1. Rapport Borgertilfredshedsundersøgelse Jobcenter Rebild... 3 1.1 - Kort om undersøgelsen... 3 1.2 - Formål...

Læs mere

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus 2007 Hvorfor strategisk kompetenceudvikling? Århus Universitetshospital,

Læs mere

EVA s personalepolitik

EVA s personalepolitik EVA s personalepolitik DANMARKS EVALUERINGSINSTITUT EVA s personalepolitik fra holdning til handling EVA er en attraktiv arbejdsplads med fokus på faglighed, arbejdsglæde og plads til forskellighed EVA

Læs mere

Perspektiver på ledelse

Perspektiver på ledelse L Y N G B Y - TA A R B Æ K K O M M U N E Perspektiver på ledelse Ledelsesgrundlag for Lyngby-Taarbæk Kommune God ledelse gør forskellen Ledelse er et fag, og som alle andre fag skal ledelse, læres, udvikles

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Vejledning til opfølgning

Vejledning til opfølgning Vejledning til opfølgning Metoder til opfølgning: HVAD KAN VEJLEDNING TIL OPFØLGNING? 2 1. AFTALER OG PÅMINDELSER I MICROSOFT OUTLOOK 3 2. SAMTALE VED GENSIDIG FEEDBACK 4 3. FÆLLES UNDERSØGELSE GENNEM

Læs mere

Dialogbaseret aftale mellem

Dialogbaseret aftale mellem Dialogbaseret aftale mellem Klubområde 2 (Klub X ) v/ Caj Stroland og Børn & Unge forvaltningen v/ Flemming Jensen 2014 Generelt om dialogbaserede aftaler Den dialogbaserede aftale, er en aftale der indgås

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

TUREN GÅR TIL PROJEKTER I PRAKSIS

TUREN GÅR TIL PROJEKTER I PRAKSIS TUREN GÅR TIL PROJEKTER I PRAKSIS TUREN GÅR TIL dækker følgende områder Projektets fødsel: gruppens dannelse og opgaveafgrænsningen Projektets indledningsfase: gruppen afprøver hinanden og ideer, opgaven

Læs mere

Skolens politikker skal imødekomme skolens mission og vision, afspejle værdigrundlaget samt give mulighed for, at der kan sættes spor hver dag.

Skolens politikker skal imødekomme skolens mission og vision, afspejle værdigrundlaget samt give mulighed for, at der kan sættes spor hver dag. Skolens politikker Indhold Uddannelsespolitik o Pædagogisk og didaktisk fundament o Læringsmiljø Sundhedspolitik Personalepolitik o Politik for trivsel o Politik for kompetenceudvikling o Politik for ansættelse

Læs mere

Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte

Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte Dansk Kvalitetsmodel Kort om kvalitetsmodellen Dansk kvalitetsmodel på det sociale område udfoldes i et samarbejde mellem Danske

Læs mere

Kvalitetsmål / mål: Handleplan / tiltag:

Kvalitetsmål / mål: Handleplan / tiltag: Skalmejeskolen Udviklingsplan 2013/2014 Årsmål 1. Knæk Kurven Inklusion Udfordring: Udgiften til det specialpædagogiske område har frem til 2010 været stigende. Det samme har antallet af børn, der modtog

Læs mere

På trods eller på tværs? - Et oplæg om tværfaglighed, viden og muligheder V. Knud D. Andersen, Ældreenheden i Servicestyrelsen

På trods eller på tværs? - Et oplæg om tværfaglighed, viden og muligheder V. Knud D. Andersen, Ældreenheden i Servicestyrelsen På trods eller på tværs? - Et oplæg om tværfaglighed, viden og muligheder V. Knud D. Andersen, Ældreenheden i Servicestyrelsen Disposition Introduktion: Hvem er Servicestyrelsen (i den sammenhæng!) Hvorfor

Læs mere

Kursist- og vejlederteam Intensiv afsnit OUH, Svendborg Sygehus

Kursist- og vejlederteam Intensiv afsnit OUH, Svendborg Sygehus Kursist- og vejlederteam Intensiv afsnit OUH, Svendborg Sygehus Afdelingssygeplejerske Tina Thomsen Uddannelses- og udviklingssygeplejerske Lene Lehmkuhl Program Proces Projekt/opgave afsnit ITA2, OUH

Læs mere

Måltidsbarometeret i praksis

Måltidsbarometeret i praksis Måltidsbarometeret i praksis En drejebog til hvordan redskabet kan anvendes til at evaluere og forbedre kvaliteten af måltidssituationer for ældre borgere.. Kulinarisk kvalitet Samarbejde. og kommunikation

Læs mere

Den Danske Kvalitetsmodel på det sociale område i Randers Kommue. Fælles kommunale retningslinjer for standard 2.2 arbejdsmiljø

Den Danske Kvalitetsmodel på det sociale område i Randers Kommue. Fælles kommunale retningslinjer for standard 2.2 arbejdsmiljø Den Danske Kvalitetsmodel på det sociale område i Randers Kommue Fælles kommunale retningslinjer for standard 2.2 arbejdsmiljø 2 Fælles kommunale retningslinjer for standard 2.2 arbejdsmiljø Den Danske

Læs mere

Ledelse af udvikling af læringsmålstyret undervisning

Ledelse af udvikling af læringsmålstyret undervisning Ledelse af udvikling af læringsmålstyret undervisning Leon Dalgas Jensen Lektor, ph.d. Program for Læring og Didaktik Professionshøjskolen UCC, Videreuddannelsen Fælles Mål 2014 indebærer: Der skal undervises

Læs mere

UDEVA - Set med andre øjne

UDEVA - Set med andre øjne UDEVA - Set med andre øjne Temaeftermiddag på Gentofte Sygehus 17. September 2013 V/ Rikke Sørup, Danmarks Evalueringsinstitut rs@eva.dk www.eva.dk Slagplan Evaluering og tilfredshedsmålinger Hvordan omsættes

Læs mere

Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker

Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker Indholdsfortegnelse 1 FRIVILLIGHED PÅ DE DANSKE FOLKEBIBLIOTEKER... 3 1.1 SAMMENFATNING AF UNDERSØGELSENS RESULTATER... 3 1.2 HVOR MANGE FRIVILLIGE

Læs mere

Læring med effekt. effekt af kompetenceudvikling i SKAT. Inspirationsseminar om kompetenceudvikling i praksis. NCE-Metropol 19.

Læring med effekt. effekt af kompetenceudvikling i SKAT. Inspirationsseminar om kompetenceudvikling i praksis. NCE-Metropol 19. Læring med effekt effekt af kompetenceudvikling i SKAT Inspirationsseminar om kompetenceudvikling i praksis NCE-Metropol 19. februar 2013 Dorthe Solberg, SKAT - HR Udvikling Læring med effekt Målet med

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

Kapitel 4. Hash. Andel elever, der har prøvet at ryge hash

Kapitel 4. Hash. Andel elever, der har prøvet at ryge hash Kapitel 4. Hash Selvom hash har været ulovligt i Danmark siden 1953, er det et forholdsvis udbredt stof. Regeringens Narkotikaråd skønner, at det årlige hashforbrug er på over 25 tons eller omregnet i

Læs mere

Mødeambassadører for at øge medindflydelsen i Nordfyns Kommune

Mødeambassadører for at øge medindflydelsen i Nordfyns Kommune Mødeambassadører for at øge medindflydelsen i Nordfyns Kommune Rapport 1 Nordfyns Kommune var en af de fem kommunale arbejdspladser, der i 2011 fik økonomisk støtte til et udviklingsprojekt om medindflydelse

Læs mere

Spørgeguide. I forbindelse med realkompetencevurdering af personlige kompetencer

Spørgeguide. I forbindelse med realkompetencevurdering af personlige kompetencer Spørgeguide I forbindelse med realkompetencevurdering af personlige kompetencer Forudsætninger Fortæl kort om, hvad du har lavet før du startede her - fritidsaktiviteter, job, højskoleophold - opgaver

Læs mere