Forum om Social Kapital Dialog om viden og værktøjer til hvordan man arbejder med gode samarbejdsrelationer på arbejdspladsen

Transkript

1 Forum om Social Kapital Dialog om viden og værktøjer til hvordan man arbejder med gode samarbejdsrelationer på arbejdspladsen Den 8. nov kl

2 Forum om Social Kapital - AM 16

3 Formiddagens program: 1. Intro 2. Hvad forventer parterne at opnå ved at sætte fokus på social kapital? - IBAR 3. Hvad er social kapital? - Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø 4. To konkrete arbejdspladseksempler - Dong Energy og Århus kommune 5. De 5 rum: Eksempel på en praktisk øvelse 6. Dialog Deltagernes erfaringer? Hvordan er det som rådgiver at arbejde med Social kapital?

4 Forum om Social Kapital - AM 16 Social kapital hvad siger forskningen? Arbejdsmiljøkonference Nyborg Strand

5 1. Hvad er social kapital på arbejdspladsen?

6 Social kapital på arbejdspladsen - en definition Social kapital er de ressourcer, der findes i relationerne i de sociale netværk mellem medarbejderne på en arbejdsplads. NYT: Både ledere og medarbejdere er aktører, ikke passive blot ofre for arbejdsmiljø Andre enheder end individer: relationer, teams, arbejdspladser. De har nogle egenskaber, som er mere end summen af enkeltpersoner

7 Hvad er social kapital Økonomisk, teknisk, human og social kapital og deres kombination bidrager til varetagelse af kærneopgave Udvidelse af Human kapital = ressourcer i form af medarbejderes færdigheder, viden, erfaringer og motivation Human kapital tiltrækkes og rekrutteres på arbejdsmarkedet - Og trænes i organisationen Social kapital er ressourcer i de sociale relationer SK kan kun udvikles i konkrete interaktioner i virksomheden - Kan ikke købes færdig og kan ikke sættes i banken SK må vedligeholdes gennem interaktioner

8 De tre former for social kapital og deres indbyrdes sammenhænge Samlende NL Forbindende NL Samlende Samlende Samlende Brobyggende Brobyg -gende

9 De tre typer af sociale relationer er forskellige 1. Team: daglig direkte kontakt 2. Mellem teams: mindre hyppig kontakt, ofte indirekte gennem brobyggere 3. Ledere medarbejdere: asymmetrisk magt-relation, distance, somme tider indirekte De er ofte ikke lige store De kræver forskellige metoder Og de har måske ikke de samme konsekvenser for resultater, engagement og trivsel

10 Hvad betyder magt relation for SK? Afhængig af hvorledes indflydelse udøves og modtages Afhængig af om ledere følger egne eller fælles org. Interesser Magt kan være en ressource Magt kan reducere andre resourcer Hvad betyder indirekte kontakt for SK? Større betydning af forestillinger, fantasier, fordumme Vanskeligere at realitets-teste

11 2. Hvorfor er SK vigtig og hvorfor vigtigere end før?

12 Hvorfor bliver SK stadigt vigtigere? Er nødvendig for at klare ændringer og uventede påvirkninger Videnbaseret produktion, mere komplekse virksomheder, større indbyrdes afhængighed Det er afgørende, at teams og de øvrige relationer har adaptiv kapacitet til at medvirke til innovation SK bliver potentielt udfordret ved ændringer, fx ved organisationsændringer, udskiftning af ledere, turnover af medarbejdere

13 3. Hvordan måles SK?

14 To forskellige måder at måle SK? Måle nogle fælles tilstande eller egenskaber ved grupper og arbejdspladser 1.Diskussion med opnåelse af konsensus suppleret med observation 2.Måling af enkeltdeltageres opfattelse Spørgeskema med 4 skalaer i alt 21 spørgsmål Indikator for SK er gennemsnit af enkeltes værdier Udfordring: forskellig grad af enighed Skelne mellem størrelse og styrke Lav grad af enighed tyder på subgrupper og mindretal inden for team et Link: maer

15 4. Hvordan kan SK skabes og forbedres?

16 INDHOLD som kan påvirkes 1. Fælles enighed om gruppenormer for gensidig hjælp, initiativ, at tage ansvar 2. Kvalitet i relationen: tillid, anerkendelse, respekt 3. Fælles forståelse af kærneopgaven, de enkeltes bidrag og måder at fungere sammen, fx fælles opfattelse af hvad et team er 4. Fælles mål og visioner, sammenhold, tiltro til fælles kompetence

17 Samlende SK i teams 1. Større enighed om gruppenormer om hjælp Forventningsafstemning mellem team-deltagere De aktive begynder at hjælpe andre Rollemodeller for de øvrige Positiv feedback indbyrdes og fra leder 4. Etablere fælles gruppemål Ændring af KPI af fælles måltal, ikke for hver linje Fælles feedback giver større kollektiv tiltro

18 Brobyggende SK mellem teams 3. Fælles forståelse af, hvad andre færdigheder er, og hvad de bidrager med Jobrotation mellem teams Oplæring af medarbejdere i andre teams 2. Skabe tillid indirekte ved brobyggere, der er repræsentanter for deres eget team

19 Forbindende SK i teams 4. Skabe fælles vision, som både ledere og medarbejdere kan identificere sig med Fælles proces, der medvirker til fælles mening og engagement 2. Skaber anerkendelse, mere effektive fornyelser og tiltro til kollektiv kompetence Inddragelse af repræsentanter i udviklingsprojekter

20 Konklusion Ingen simple opskrifter eller værktøjskasse Viden om mekanismer afgørende Implementering og kontekst Erfaringsopsamling og udveksling

21 SOCIAL KAPITAL ~ORGANISATIONENS TRIVSEL DIALOG - FUNDAMENTET FOR SAMARBEJDE Lisbeth Rud Hansen Forum om Social Kapital Nyborg

22 I en verden I en verden i forandring i forandring stiger stiger kompleksiteten kompleksiteten og mængden og mængden af af information information hele tiden hele tiden 22

23 Det stiller krav både til godt lederskab og til godt medarbejderskab Strategisk orientering Forandringsparathed Resultatorientering Samarbejde og indflydelse Kundeorientering Sikkerhedsorienterin g Markedsorientering Ledelse af medarbejdere og teams 23

24 Og til måden vi arbejder på The DONG Energy Way guiding principles 24

25 Mange elementer skal i spil Styrende elementer Strategi Forankrende elementer Struktur Systemer og processer Organisationens trivsel Kompetencer Ledelse Kultur 25

26 Vi har givet vores organisation et rammeværk som hjælp til at drive forandringer Gør det vigtigt Gør det parat Få det til at ske Få det til at holde Skab den overbevisende historie for forandringen Skab strukturen i organisationen Engagér ledere på alle niveauer Værktøjer og dynamiske faser Dialog, involvering og relationer er de vigtigste faktorer for at vi lykkes med forankringen og trives Engagér medarbejderne 26

27 Vi har defineret spilleregler for dialog i en forandringstid Vor hovedsamarbejdsudvalg har i samarbejde udarbejdet spilleregler for dialog i en forandringstid. Vi skal have virksomhedens interesse for øje hele tiden Vi skal byde ind hvor vi føler det er vigtigt Vi skal tage del i at finde løsninger og være brobyggere Vi skal i vores tilgang respektere strukturer og roller Vi skal være lydhøre og vise respekt overfor hinanden 27

28 Dialog, involvering og relationsdannelse i sikkerhedskultur forandringen Relationer i de enkelte teams. Samlende social kapital Relationer mellem teams. Brobyggende social kapital Relationer mellem medarbejdere og ledelse. Forbindende social kapital 28

29 Relationer i de enkelte teams. Samlende social kapital 29

30 Relationer i de enkelte teams. Samlende social kapital Sikker Job Analyse et dialogværktøj Instruktion og planlægning Indretning Forløb Afslutning 30

31 Relationer mellem teams. Brobyggende social kapital Safety walks og talks Dialogbaseret Kulturdannende Relationsfremmende Læringsspil Videndeling Involvering Fælles forståelse og opfattelse Dialog 31

32 Relationer mellem medarbejdere og ledelse. Forbindende social kapital Safety through the Line Understøtter vores guiding principles Dialog Vidensdeling 32

33 Department workshops Leadership training Det bæredygtige arbejdsliv ~ organisationens trivsel Leadership module Leadership is identified as the number one mitigation in stress prevention. Great leadership competencies in this areas will reduce stress incidents and maintain high level of performance. Content will be: - Understanding of role & responsibility - Increased stress prevention skills - Knowledge of DONG Energy guidelines & procedures Topics: Core tasks Change Co-operation/teamwork Stress Workshop 1: Core tasks Workshop 2: Change Workshop 3: Cooperation Workshop 4: Stress Core tasks Understanding strategy and core tasks on a department level is deemed one of the most important aspects of stress prevention. Workshop 1 will work with teams on identifying and understanding their own role in the bigger picture Change Ability to find comfort, reassurance and security, manage strong feelings and emotions, increase confidence and stamina, secure balanced perspective. Co-operation Create trust together with stable and supportive relationships. Positive attitude and flexibility, skills in communication and problem solving. Increased performance. Stress The module focuses on stress prevention in a team context. It also covers procedures, roles/responsibilities and guidelines in DONG Energy. 1-2 hrs people Pre-read Ppt. Facilitation guides 1-2 hrs people Pre-read Ppt. Facilitation guides 1-2 hrs people Pre-read Ppt. Facilitation guides 1-2 hrs people Pre-read Ppt. Facilitation guides 33 EXERCISE NUTRITION SLEEP MENTAL BALANCE

34 Spørgsmål 34

35 Næste skridt i Social Kapital på vej mod Professionel kapital BØRN OG UNGE, AARHUS KOMMUNE HELLE BACH LAURIDSEN OG JANNE HARDER

36

37 MED-SYSTEMET I AARHUS KOMMUNE/B&U

38 HMU S VISION HMU UNDERSTØTTER UDVIKLING AF ATTRAKTIVE ARBEJDS- PLADSER BØRN OG UNGE ER KENDT SOM EN ARBEJDSPLADS, HVOR DER ER SAMARBEJDE, TILLID OG RETFÆRDIGHED KORT SAGT ET ATTRAKTIVT STED AT ARBEJDE

39 Handling Beslutning Effekt Trivsel Beskrivelse

40 Resultatmåling af Social kapital (kun skolerne) Social kapital

41 Social kapital profiler 1: Generelt lavt niveau af social kapital 2: Relativt højt niveau af social kapital 3: Solid ledelsesrelation, svagere kollegiale relationer 4: Stærk relation til kolleger, svagere relation til ledelse og arbejdsplads 5: Stærk social kapital Størrelse Profiler Dimensioner 14% 6% 18% 8% 55% Profil 1 Profil 2 Profil 3 Profil 4 Profil 5

42 Alle børn og unge, der vokser op i Aarhus skal have mulighed for at realisere deres personlige, sociale og faglige potentiale. skal være glade, sunde og have selvværd. skal være personligt robuste, livsduelige og kreative. skal opleve og bruge medborgerskab, deltage i og inkludere hinanden i fællesskaber. skal blive så dygtige, som de kan. skal med globalt udsyn og lokal indsigt være rustede til at møde fremtidens udfordringer.

43

44 Stærkere Fællesskaber/ Professionel kapital

45 Spørgsmål

46 Spilleregler for god dialog Vi lytter til hinanden Vi vil forstå og stiller opklarende spørgsmål Vi hilser forskellighed velkommen Vi afbryder ikke og skyder ikke andres idéer ned Vi er konstruktive og bygger ovenpå andres idéer Vi er villige til at flytte os 46

47 Øvelse: De fem rum

48 Tal om det i brænder for, fordel jer efter interesse 1. Relationer i de enkelte teams, - samlende social kapital 2. Relationer mellem teams, - brobyggende social kapital 3. Relationer mellem medarbejdere og ledelse, - forbindende social kapital

49 Øvelse: De fem rum Tænk på dit team, din afdeling eller arbejdsgruppe, og overvej: I hvor højgrad har I en fælles forståelse af arbejdsopgaver og -mål? I hvor højgrad har I en følelse af gensidig tillid og sammenhold? I hvor høj grad oplever du, at I deler relevant viden og hjælper hinanden når der er behov? Sæt herefter dit kryds i et af de 5 rum.

50 Øvelse: De fem rum Refleksionsspørgsmål: 1) Hvad er det, aktuelt, ved teamets samarbejde og relationer, der gør, at du har placeret dig i netop det rum? (beskriv). 2) Fremadrettet - Hvad der skal til for at flytte dig/jer gennem døren ind til det næste rum i positiv retning? - Hvis du fx har sat kryds i 2, hvad skal der så til for, at du vil sætte kryds i rum 3? - Hvis krydset er sat i rum 5, hvad skal der så til for, at det kan blive der?

51 Opsamling: De fem rum 1. Hvad er det for udfordringer/styrker i oplever? Eksempler 2. Hvad mener I der skal til for at styrke samarbejdsrelationerne (og flytte et rum frem)? Eksempler

52 Opsamling: De fem rum er øvelsen relevant? Hvordan går det i øjeblikket? Grundlag for fælles dialog Fælles opmærksomhed på teamets normer og spilleregler for samarbejde, fælles opgaveforståelse, tillid osv. Primært fokus på hvordan vi kan styrke teamet fremadrettet

53 IGLO - Formulering af konkrete handlemuligheder Tal om mulige handlinger: Hvordan kan vi understøtte en ny fælles og velfungerende arbejdsmodel? Vælg indsatsområde Hvilke handlemuligheder er der for hvert niveau i IGLO-en Skriv handlemulighederne ind i skemaet 53

54 Inspiration:

55 NFA s spørgeskema om social kapital Er tilgængeligt online Spørgeskemaet operationaliserer de fire dimensioner af den sociale kapital vha. 21 spørgsmål Virksomheder får adgang til spørgeskemaet ved at kontakte NFA, hvorefter de får udleveret loginoplysninger

56 - Refleksion Hvad har I særligt hæftet jer ved? Hvordan bringer I inspiration fra dette forum ind i jeres arbejde/arbejdsplads?