Hvem måler og hvad måles? - En analyse af danske virksomheders brug af performancemålinger

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Hvem måler og hvad måles? - En analyse af danske virksomheders brug af performancemålinger"

Transkript

1 Hvem måler og hvad måles? - En analyse af danske virksomheders brug af performancemålinger Esben Rahbek Pedersen & Frantisek Sudzina Copenhagen Business School Porcelænshaven 18B 2000 Frederiksberg Tel: Resumé: Der er blevet sagt og skrevet meget om, hvordan forandringer i virksomhedens interne og eksterne omgivelser øger behovet for nye målingssystemer, som indeholder både finansielle og ikke-finansielle performanceindikatorer. Det er dog småt med viden om, hvem der rent faktisk anvender disse nye performancemålingssystemer og hvordan brugen af disse er påvirket af forhold inden for og uden for virksomheden. Denne artikel hjælper med at besvare disse spørgsmål ved at undersøge, hvordan organisatoriske kapabiliteter og omgivelsernes usikkerhed øver indflydelse på performancemålingssystemerne. Det konkluderes på baggrund af dataanalysen, at den oplevede usikkerhed i omgivelserne påvirker brugen af performancemålinger, mens de organisatoriske kapabiliteter ikke synes at spille en særlig afgørende rolle. Desuden viser analysen, at der er en positiv sammenhæng mellem brugen af performancemålinger og de økonomiske resultater. Artiklen er baseret på svar fra 299 danske virksomheder, som deltog i en spørgeskemaundersøgelse i sommeren Nøgleord: Performancemålinger, det ressourcebaserede perspektiv (RBV), organisatoriske kapabiliteter, usikkerhed i omgivelserne. 1

2 Introduktion: Målingsrevolutionen Performancemålinger handler grundlæggende om at udvælge og anvende indikatorer for organisationens performance til at vurdere, hvordan organisationer klarer sig, og identificere muligheder for forbedringer 1. I de sidste par årtier er performancemålinger kommet til at spille en stadig større rolle i det organisatoriske liv og både virksomheder, forskere og konsulenter har brugt meget tid og mange penge på at udvikle mere sofistikerede performancemålingssystemer (Franco-Santos & Bourne, 2005; Abdel-Maksoud, 2004; Neely et al., 2002; Townley et al., 2003). Nogle vil endda påstå, vi har oplevet en sand revolution inden for performancemålingsområdet (Kennerley & Neely, 2002). Hvorfor er performancemålingssystemer blevet så populære? Der henvises ofte til to, indbyrdes forbundne, argumenter. Det ene argument går på, at verden har forandret sig. Globaliseringen af markederne, de teknologiske landvindinger og nye former for konkurrence er alt sammen noget, der taler for en revision af de eksisterende performancemålingssystemer (Fisher, 1992; Kaplan & Norton, 1996; Kaplan & Norton, 2000; Wongrassamee et al., 2003; Waggoner et al., 1999; Medori & Steeple, 2000; Kennerley & Neely, 2002). Det andet argument er, at de traditionelle økonomistyringssystemer er utilstrækkelige, fordi de bl.a. ikke tager nok højde for vigtige drivere (f.eks. virksomhedens viden, omdømme, brand og relationer) og fokuserer for meget på økonomiske forhold og gårsdagens resultater (Bourne & Neely, 2002; Ernst & Young, 1997; Seetharaman et al., 2002; Fisher, 1992; Henri, 2006; Davis & Albright, 2004; Hoque & James, 2000). Uanset om vi snakker om balanced scorecard, vidensregnskaber eller den tredobbelte bundlinje har de alle til fælles, at de ønsker at gå ud over finansielle målinger ved bl.a. at inddrage områder som f.eks. kundetilfredshed, produktkvalitet, samfundsansvar og bæredygtighed (Kaplan & Norton, 1996; Kaplan & Norton, 2001; Abdel-Maksoud et al., 2005; Chatterji & Levine, 2006; Mouritsen et al., 2004; Waggoner et al., 1999). Hovedformålet med de nye performancemålingssystemer er at finde den rigtige balance mellem finansielle/ikke-finansielle, kortsigtede/langsigtede, tilbageskuende/fremadrettede, aktionærorienterede/interessentorienterede, og interne/eksterne performancemålinger (Anthony & Govindarajan, 2007; Neely, 2005; Waggoner et al., 1999; Kennerley & Neely, 2002). En virksomhed med et velfungerende performancemålingssystem forventes at blive bedre til at navigere i en verden under stadig forandring, styrke beslutningsprocesser og fremme implementeringen af strategien. Et vigtigt koncept i den forbindelse er Alignment, som grundlæggende handler om at tilpasse organisationens adfærd, strukturer, systemer osv. til de strategiske planer (Neely, 2005; Neely et al., 2002; Kaplan & Norton, 2004a; McGovern et al., 2004). Ved hjælp af et balanceret 1 Således indebærer performancemålinger ifølge Paul Rouse & Martin Putterill: ( ) en sammenligning af resultater op imod forventninger med det implicitte formål at lære, hvordan det kan gøres bedre (Rouse og Putterill 2003, p. 795, vores oversættelse) 2

3 performancemålingssystem vil organisationen kunne motivere den rette adfærd og dermed sikre, at virksomheden realiserer sine forretningsmål og måske opnår varige konkurrencemæssige fordele. Meget taler for, at der er brug for de nye målingssystemer. Der er en almindelig kendt, at strategier ofte fejler, og at dårlig implementering er en væsentlig del af forklaringen på dette (Niven, 2003; Kaplan & Norton, 2004b; Neely et al., 2002). Performancemålinger kan her styrke implementeringsindsatsen som ved at være med til at styre, kontrollere og kommunikere virksomhedens strategi. Desuden viser flere undersøgelser, at der er udbredt utilfredshed med de tradtionelle performancemålinger og et stærkt ønske om at udvikle nye og bedre systemer (Meyer 2002; Neely et al., 2002). En spørgeskemaundersøgelse fra 2004 viste f.eks., at tre ud af fire ledere i store globale virksomheder havde en negativ opfattelse af deres ikke-finansielle målingers kvalitet (Vogel, 2005). Ittner & Larker (2001) konkluderede også, at seniorledere i den finansielle sektor oplevede en stor forskel mellem vigtigheden af de fleste performancekategorier (kunder, medarbejdere, kvalitet og innovation) og målekvaliteten af samme. Faktisk var det kun de det finansielle område, hvor kvaliteten af målingerne overgik den oplevede vigtighed (Ibid.). Der er dog også problemer forbundet med de nye performancemålingssystemer. Ligesom mange har pointeret manglerne ved den traditionelle, økonomiske styring har de nye performancemålingssystemer også været genstand for en hel del kritik. Kritikken retter sig bl.a. mod de mange, praktiske problemer, der er forbundet med at udvælge og måle ikke-finansielle målinger, ligesom der er blevet stillet spørgsmålstegn ved organisationsmedlemmernes evne til at bruge performancemålinger i praksis. Der synes at være enighed om, at mange organisationers performancemålinger ofte er dårligt udvalgt (ikke vigtige for performance), dårligt afgrænset (giver mulighed for manipulation), dårligt målt (bliver indsamlet og analyseret ukorrekt) og dårligt brugt (indsamlet, men ignoreret i beslutningsprocesser) (Johanson et al., 2006; Neely & Austin, 2002; Clark, 2002; Ittner & Larcker, 2003; Meyer, 2002; Stivers et al. 1998; Bourne, 2004). Ovenstående kritik bryder ikke med de grundlæggende ideer bag de nye performancemålingssystemer, men anerkender blot, at der er en lang række udfordringer forbundet med at implementere disse ledelsesteknologier. Der er dog også en anden gruppe af kritikere, som stiller sig mere afvisende over for hele projektet. Performancemålingssystemer bliver her snarere betragtet som et sygdomstegn og et forsøg på at kvantificere alt og alle (Neely 2005). Det er f.eks. blevet sagt, at performancemålinger på den ene side kan være med til at styrke diskussioner og aftaler, og på den anden være med til at depersonalisere sociale relationer samt styrke ureflekteret og uinformeret adfærd (Townley et al., 2003). Desuden er det blevet diskuteret, om de nye performancemålingssystemer ikke bare vil styrke den økonomiske rationalitets kolonisering af nye områder (Power et al., 2003). 3

4 For at opsummere kan fremvæksten af nye performancemålingssystemer både ses som et resultat af den stigende utilfredshed med de traditionelle ledelsessystemer, et udtryk for den instrumentelle rationalitets fremmarch i organisationer, og et svar overordnede samfundstendenser, som øger behovet for fleksibilitet og styring af ikke-materielle aktiver (Townley et al., 2003; Kaplan & Norton, 1996). Til gengæld er der bred enighed om, at disse nye ledelsesteknologier vil kunne være med til at ændre organisationernes adfærd, selvom det stadig diskuteres, om det altid sker på den måde, som det oprindeligt var tiltænkt. Fortalerne er af den opfattelse, at det der bliver målt, bliver gjort, og at performancemålinger er en uundværlig del af strategiimplementeringen, mens skeptikerne mener, at disse nye systemer spiller en mere symbolsk rolle og kun er løst koblet til organisationens beslutningsprocesser og adfærd (Corvellec, 2003). Hypoteser: Interne og eksterne faktorers indflydelse på brugen af performancemålinger Motivationen for denne artikel er de nye performancemålingssystemers stigende popularitet kombineret med den usikkerhed og tvetydighed, som stadig kendetegner dette område. Mere konkret vil artiklen forsøge at identificere nogle af de interne (organisatoriske kapabiliteter) og eksterne (omgivelsernes usikkerhed) faktorer, som påvirker brugen af performancemålingssystemer i danske virksomheder (se Figur 1). Disse koncepter har til formål at skabe en dybere forståelse af virksomhedens brug af performancemålinger og samtidig være med til at udvikle teoretiseringen af forskningsfeltet. Som Henri (2006) fremhæver findes der i dag ikke nogen teoretisk model eller ramme, som forklarer organisationers brug af performancemålingssystemer. Figur 1: Interne og eksterne faktorer, der påvirker brugen af performancemålinger. Kilder: Figuren er baseret på Leonard-Barton (1992) & Miller (1993) 4

5 Det interne perspektiv: Organisatoriske kapabiliteter Mange interne faktorer påvirker indførelsen og anvendelsen af performancemålingssystemer. Det gælder bl.a. virksomhedsstrategien, organisationsstrukturen, ledelsens opbakning, modstand overfor forandringer og kulturen (Franco-Santos & Bourne, 2005; Waggoner et al., 1999; Henri, 2006). I denne artikel har vi valgt at anvende litteraturen om organisatoriske kapabiliteter som overordnet ramme til at belyse de interne faktorer, der påvirker indførelsen og anvendelsen af performancemålingssystemer. Organisatoriske kapabiliteter er et koncept, som har tiltrukket en del akademisk interesse i de sidste årtier, selvom der kun er begrænset enighed om, hvad fænomenet rent faktisk dækker over (se f.eks. Foss, 2005; Teece et al., 1997; Grant, 1991). David J. Collis bemærkede allerede i 1994, at: der er nærmest lige så mange definitioner af organisatoriske kapabiliteter, som der er forfattere til begrebet (Collis, 1994, s , vores oversættelse). Der er ikke sket meget siden da. Overlappende og til tider konflikterende definitioner lever side om side, og litteraturen mangler stadig at kunne give en præcis beskrivelse af bl.a. de kernekapabiliteter, som er kilden til vedvarende konkurrencefordele (Zahra et al., 2006). Denne artikel definerer organisatoriske kapabiliteter som et stabilt sæt af adfærdsmønstre, der er indlejret i virksomhedens delsystemer (Zollo & Winter, 2002; Leonard-Barton, 1992). Et centralt aspekt her er de organisatoriske rutiner, som muliggør, at virksomheden kan anvende sine ressourcer til at udføre og udvikle sine aktiviteter (Grant, 1991; Collis, 1994; Winter, 2000). Inden for litteraturen om organisatoriske kapabiliteter har vi valgt at fokusere specielt på Leonard- Barton s (1992) distinktion mellem fire kapabiliteter: 1) Viden og færdigheder (den tekniske og videnskabelige forståelse som deles af organisationens medlemmer); 2) Ledelsessystemet (formelle og uformelle måder at skabe og kontrollere viden på); 3) Det tekniske system (den viden, der er indlejret i data, produktprocedurer), og; 4) Værdier og normer (vedvarende overbevisninger og principper, som organisationsmedlemmerne deler). Vi har desuden valgt at kombinere Leonard-Bartons model af kapabiliteter med Burns & Stalker s (1994) klassiske skelnen opdeling mellem mekaniske og organiske ledelsesformer, som igennem tiden har været brugt til at analysere en bred vifte af ledelsesteknologier (cf. Kalagnanam & Lindsay, 1998; Homburg & Fürst, 2005; Covin & Slevin, 1989; Gordon & Narayanan, 1984). Mekaniske organisationer kan forstås som hierarkiske systemer, som er top-down styrede og med en høj grad af formalisering, mens organiske organisationer er mere domineret af en netværksstruktur med en lav grad af formalisering og flydende arbejdsopgaver (Burns & Stalker 1994; Reigle, 2001). Tabel 1 nedenfor viser, hvordan organisatoriske kapabiliteter varierer i mekaniske og organiske organisationer. 5

6 Tabel 1: Eksempler på kapabiliteter i mekaniske/organiske organisationer Kapabiliteter: Org. struktur: Mekanisk: Organisk: Viden & færdigheder 1=Arbejdsopgaverne er relativt 5=Arbejdsopgaverne ændrer sig hele stabile tiden 1=Viden og færdigheder kan opnås 5=Viden og færdigheder kræver gennem kortvarig intern længerevarende ekstern træning/uddannelse træning/uddannelse 1=Viden og færdigheder bliver 5=Viden og færdigheder bliver langsomt forældet hurtigt forældet Det tekniske system 1=Masseproduktion af 5=Mindre produktion af standardiserede produkter og differentierede produkter og serviceydelser serviceydelser 1=Investeringer er primært 'hårde' 5=Investeringer er primært 'bløde' (maskiner, bygninger etc.) (personale, marketing etc.) 1=Organisationen er baseret på 5=Organisationen er baseret på formel kontrol, regler og procedurer uformel kommunikation mellem de ansatte Ledelsessystemet 1=Beslutningskompetencen er 5=Beslutningskompetencen er centraliseret og foregår i toppen af decentraliseret og foregår i organisationen forskellige organisatoriske lag 1=Kommunikation følger 5=Kommunikationen går på kryds og kommandovejen i organisationen tværs af organisationen 1=Der ledes v.h.a. detaljerede 5=Der ledes v.h.a. overordnede instruktioner og arbejdsplaner målsætninger og værdier Værdier og normer 1=De ansatte er primært loyale over 5=De ansatte er primært loyale over for organisationen og for deres profession og netværk karrieresystemet 1=De dominerende værdier er 5=De dominerende værdier er tillid, autoritet, præstationer og deltagelse og forpligtelse belønninger 1=Arbejdet er centreret om de enkelte 5=Arbejdet er centreret om projekter ansatte og grupper Kilde: Despres & Hiltrop (1995), Reigle (2001), Burns & Stalker (1994), Bornemann & Leitner (2002), Ambrose & Schminke (2003); Slevin & Covin (1997). Det primære formål med denne øvelse er at operationalisere kapabilitetsbegrebet, som ellers ofte ellers er blevet beskyldt for at være et vagt og modsætningsfyldt begreb (Zahra et al., 2006; Eisenhardt & Martin, 2000; Foss, 2005). Det andet er at muliggøre en analyse af sammenhængen mellem virksomhedens karakteristika og brugen af performancemålingssystemer. 6

7 Det forventes generelt, at virksomheder, som er domineret af mekaniske kapabiliteter, vil fokusere på finansielle performancemålinger, mens organisationer karakteriseret af organiske kapabiliteter i højere grad vil være mere tilbøjelige til at bruge et mere balanceret sæt af performancemålinger. Disse antagelser bærer lighed med en undersøgelse foretaget af Henri (2006), som konkluderer, at virksomheder med fleksible værdier (som åbenhed, forandring, tilpasningsevne osv.) oftere bruger forskellige typer performancemålinger sammenlignet med virksomheder, som er baseret på kontrol-værdier (som formalitet, forudsigelighed, stabilitet osv.). Opsummerende kan forholdet mellem organiske kapabiliteter og anvendelsen af performancemålingssystemer udtrykkes på følgende måde: Hypotese 1 (H1): Der er en positiv sammenhæng mellem virksomheder, som er domineret af organiske kapabiliteter og indførelsen/den oplevede vigtighed af et multifacetteret performancemålingssystem. Hypotese 2 (H2): Der er en negativ sammenhæng mellem virksomheder, som er domineret af organiske kapabiliteter og indførelsen/den oplevede vigtighed af finansielle målinger. Det eksterne perspektiv: Omgivelsernes usikkerhed De interne faktorer er ikke de eneste, som påvirker virksomheders brug af performancemålinger (Waggoner et al., 1999). Som nævnt i introduktionen kan performancemålingssystemernes stigende popularitet også forklares med forandringer i markedet. Teknologiudvikling, regulering, global konkurrence, outsourcing og kundernes voksende forhandlingskraft er blot nogle få eksempler på forhold, som kan påvirke brugen af performancemålinger og forretningsbetingelserne mere generelt (Waggoner et al., 1999; Davis & Albright, 2004; Fisher, 1992; Medori & Steeple, 2000). Nogle mener endda, at disse ændringer fundamentalt har ændret spillereglerne for erhvervslivet (Kaplan & Norton 1996, s. 2-3). Forandringerne i markedet tvinger virksomhederne til at opdatere deres performancemålingssystemer (Neely et al., 2001). I en verden hvor ikke-materielle aktiver f.eks. bliver til stadighed vigtigere for virksomhederne vokser behovet for at styre, kontrollere og måle faktorer som f.eks. image, innovation og viden. Desuden vil beslutningstagere have en tendens til at værdsætte denne information højere i turbulente markeder (Gordon & Narayanan, 1984, p ). I denne artikel vil vi anvende begrebet oplevet usikkerhed i omgivelserne i forsøget på at finde en sammenhæng mellem virksomhedens omgivelser og brugen af performancemålingssystemer. Usikkerheden vedrører den oplevede uforudsigelighed af en række industri- og virksomhedsspecifikke omgivelsesfaktorer (Miller, 1993). Det forventes, at virksomheder, som opererer i dynamiske omgivelser, vil være mere tilbøjelige til at anvende performancemålingssystemer (Gordon & Narayanan, 1984). Det leder frem til følgende hypoteser: 7

8 Hypotese 3 (H3): Der er en positiv sammenhæng mellem den oplevede usikkerhed i omgivelserne og indførelsen/den oplevede vigtighed af et multifaceteret performancemålingsystem. Hypotese 4 (H4): Der er en negativ sammenhæng mellem den oplevede usikkerhed i omgivelserne og indførelsen/den oplevede vigtighed af finansielle målinger. Link til performance: Forholdet mellem indførelsen af PM og finansiel vækst Denne artikel handler ikke om at identificere hvilket performancemålingssystem, som skaber den største profit. Forholdet mellem brugen af performancemålingssystemer og finansiel performance er dog stadig vigtig, selvom den eksisterende litteratur på området ikke når frem til entydige resultater. På den ene side forventes det, at virksomheder vil performe bedre, hvis de anvender et formaliseret og afbalanceret sæt af performancemålinger (Bititci et al., 2006). På den anden side anerkendes det i litteraturen, at det kan være svært at bevise, at performancemålingssystemer (som f.eks. Balanced Scorecard) øger indtjeningen (Bititci et al., 2006; Davis & Albright, 2004). Problemerne med at etablere det kausale sammenhæng mellem brugen af performancemålingssystemer og de økonomiske resultater kan skyldes både praktiske besværligheder under implementeringen og mere fundamentale mangler i performancemålingslogikken (se introduktionen). Denne artikel vil antage, at der er en positiv sammenhæng mellem brugen af performancemålingssystemer og de økonomiske resultater. Et afbalanceret performancemålingssystem, som integrerer både finansielle og ikke-finansielle målinger, vil hjælpe virksomheder med at forbedre implementeringen af virksomhedens strategi, som dermed vil forbedre indtjeningen og i sidste ende øge konkurrenceevnen. Det forventes derfor, at virksomheder, som anvender et sofistikeret performancemålingssystem vil klare sig bedre end virksomheder, der udelukkende benytter sig af traditionelle, finansielle målinger. Denne hypotese støttes af resultaterne fra andre studier, som indikerer en sammenhæng mellem brugen af et bredere sæt af målinger og den oplevede performance (se review af Franco-Santos & Bourne, 2005). Artiklens sidste hypotese kan derfor opsummeres som følger: Hypotese 5 (H5): Der er en positiv sammenhæng mellem indførelsen af et multifaceteret performancemålingssystem og virksomhedens økonomiske resultater (salg og indtjening før skat). Undersøgelsesmetode Denne artikel er et resultat af et projekt støttet af Forskningsrådet for Samfund og Erhverv (FSE). Undersøgelsen begyndte med designet af analysespørgsmålene, hvorefter TNS Gallup stod for dataindsamlingen blandt en tilfældig udvalgt gruppe af danske virksomheder med mere end fem ansatte (det viste sig dog, at nogle af virksomhederne havde mindre end 5 ansatte). Analyseinstituttet rettede under dataindsamlingen henvendelse til ledere med ansvar for regnskab 8

9 og økonomi. 627 respondenter blev inviteret pr. og 299 virksomheder gennemførte undersøgelsen (en svarprocent på 47,69). Forinden havde TNS Gallup dog kontaktet respondenterne for at skabe interesse for undersøgelsen og få en tilladelse til at sende dem invitationen. I denne fase afslog godt 47 procent af de kontaktede virksomheder, hvilket indebærer, at den reelle svarprocent er omkring 25,3 procent. Svarprocenten opfattes dog stadig som acceptabel for sådanne analyser (Henri, 2006). Måling af variable Der blev udviklet et en række indikatorer/kategorier for at give et billede af virksomhedens brug af performancemålinger. Respondenterne blev både spurgt til brugen af målinger og deres betydning for virksomhedens beslutningsprocesser (se Tabel 2). En lignende metode er blevet anvendt i tidligere undersøgelser (Henri 2006; Hoque et al. 2001). Vi er bevidste om, at disse indikatorer/kategorier kun udgør en brøkdel af alle de målinger, som bliver brugt af virksomhederne. Griffin & Page (1996) konkluderede f.eks., at intet mindre end 75 indikatorer blev brugt til at måle produktinnovation. Antallet af uendeligt mange potentielle målinger, og derfor har det været nødvendigt at foretage en selektion. Nedenfor har vi vist de indikatorer/kategorier, som er blevet anvendt i denne undersøgelse. Tabel 2: Liste over performancemålinger (N=299) Performance kategori: Virksomheder, der anvender måling: Gn. betydning for virksomhedens ledelse (1=Ringe/ingen betydning, 5=Meget stor betydning) Finansielle målinger: Omsætning 277 (92,6%) 4,01 Indtjening 278 (93,0%) 4,50 Finansielle nøgletal (afkastningsgrad, etc.) 188 (62,9%) 3,82 Likvider (likviditetsbidrag, etc.) 187 (62,5%) 4,02 Economic Value Added (EVA) 19 (6,4%) 3,74 Medarbejdermålinger: Medarbejdertilfredshed 189 (63,2%) 4,31 Uddannelse og træning 144 (48,2%) 3,98 Personaleomsætning 90 (30,1%) 3,89 Fravær 205 (68,6%) 3,85 Medarbejderproduktivitet (f.eks. salg pr. ansat) 87 (29,1%) 4,28 Kundemålinger: Kundetilfredshed 147 (49,2%) 4,62 Kundeloyalitet 119 (39,8%) 4,31 Markedsandele 69 (23,1%) 4,12 Kundeprofitabilitet 70 (23,4%) 4,26 Kundeklager 160 (53,5%) 4,38 9

10 Produktionsmålinger: Leveringstider 178 (59,5%) 4,46 Produktionstider 144 (48,2%) 4,31 Nedbrud 72 (24,1%) 4,33 Fejl i produktionen 137 (45,8%) 4,32 Kapacitetsudnyttelse 134 (44,8%) 4,38 Marketingmålinger: Omtale i medier 59 (19,7%) 3,90 Effekt af kampagner 24 (8%) 4,00 Kendskab til brands/mærker 42 (14,0%) 3,91 Præference for brands/mærker 36 (12,0%) 3,97 Virksomhedens omdømme 122 (40,8%) 4,59 Bæredygtighedsmålinger: Ressourceforbrug (el, vand etc.) 153 (51,2%) 3,87 Arbejdsulykker 185 (61,9%) 4,42 Ligestilling/mangfoldighed 40 (13,4%) 4,24 Aktiviteter i lokalsamfundet 51 (17,1%) 3,92 Efterlevelse af etiske retningslinjer 80 (26,8%) 4,10 Innovationsmålinger: Patenter 21 (7%) 3,81 Medarbejderforslag/-ideer 135 (45,2%) 4,04 Antal produktintroduktioner 32 (10,7%) 3,97 Udviklingstider (time to market) 36 (12,0%) 4,19 Brugertest og -feedback 47 (15,7%) 3,96 Kapabiliteterne blev målt ved at bede respondenterne om at indikere (på en skala fra et til fem), i hvilken grad virksomheden var karakteriseret af mekaniske hhv. organiske kapabiliteter. Svarerne blev brugt til at udregne en total kapabilitetsscore (gennemsnittet for alle spørgsmål) og scoren for hver af de fire kapabilitetsdimensioner (færdigheder & vidensbasen, tekniske systemer, ledelsessystemer, værdier og normer). På den måde er det muligt at undersøge sammenhængen mellem anvendelsen/betydningen af performancemålinger og de forskellige dimensioner af kapabilitetsbegrebet. Viden og færdigheder Tabel 3: Måling af organisatoriske kapabiliteter Kapabilitetsdimension: Gennemsnit 1=Arbejdsopgaverne er relativt stabile; 5=Arbejdsopgaverne ændrer sig 3,14 hele tiden 1=Viden og færdigheder kan opnås gennem kortvarig intern 2,90 træning/uddannelse, 5=Viden og færdigheder kræver længerevarende ekstern træning/uddannelse 1=Viden og færdigheder bliver langsomt forældet, 5=Viden og 2,42 10

11 Det tekniske system Ledelsessystemer Værdier og normer færdigheder bliver hurtigt forældet 1=Masseproduktion af standardiserede produkter og serviceydelser, 5=Mindre produktion af differentierede produkter og serviceydelser 1=Investeringer er primært 'hårde' (maskiner, bygninger etc.), 5=Investeringer er primært 'bløde' (personale, marketing etc.) 1=Organisationen er baseret på formel kontrol, regler og procedurer, 5=Organisationen er baseret på uformel kommunikation mellem de ansatte. 1=Beslutningskompetencen er centraliseret og foregår i toppen af organisationen, 5=Beslutningskompetencen er decentraliseret og foregår i forskellige organisatoriske lag 1=Kommunikation følger kommandovejen i organisationen, 5=Kommunikationen går på kryds og tværs af organisationen 1=Der ledes v.h.a. detaljerede instruktioner og arbejdsplaner, 5=Der ledes v.h.a. overordnede målsætninger og værdier 1=De ansatte er primært loyale over for organisationen og karrieresystemet, 5=De ansatte er primært loyale over for deres profession og netværk 1=De dominerende værdier er autoritet, præstationer og belønninger, 5=De dominerende værdier er tillid, deltagelse og forpligtelse 1=Arbejdet er centreret om de enkelte ansatte, 5=Arbejdet er centreret om projekter og grupper 3,22 2,66 3,70 2,60 3,33 3,14 3,06 3,71 3,15 Målingen af den oplevede usikkerhed i omgivelserne er baseret på Miller (1993), selvom kategorierne i denne artikel er formuleret bredere og lidt anderledes (se Tabel 4). Baggrunden for at simplificere Miller s model skyldes ikke utilfredshed, men er mere et forsøg på at holde spørgeskemaet inden for en overskuelig længde (og dermed øge svarprocenten). Tilsammen mener vi, at de otte dimensioner i Tabel fire opsummerer mange af de eksterne faktorer, som kan påvirke virksomhedens brug af performancemålingssystemer. Tabel 4: Måling af oplevet usikkerhed i omgivelserne Usikkerhedskategori: Gennemsnit (1 = Meget forudsigeligt, 5= Meget uforudsigeligt) Politisk udvikling (Forudsigelighed i forhold til skat, told, osv. i 2,78 virksomhedens markedsområder) Økonomisk udvikling (Forudsigelighed i forhold til renten, inflation, 3,04 valutakurs osv. i virksomhedens markedsområder) Arbejdskraft (Forudsigelighed i forhold til adgang til kvalificeret arbejdskraft 3,06 i virksomhedens markedsområde) Transport (Forudsigelighed i forhold til den offentlige og private 2,70 transportsektor i virksomhedens markedsområde) Forsyning (Forudsigelighed i forhold til adgang til og kvaliteten af råvarer, 2,84 11

12 input og komponenter) Kundebase(Forudsigelighed i forhold til antallet af kunder og deres efterspørgsel) Konkurrence (Forudsigelighed i forhold til antallet af konkurrenter og deres strategier) Teknologi (Forudsigelighed i forhold til den teknologiske udvikling i virksomhedens industriområde) Kilde: Baseret på Miller (1993). 3,01 2,93 2,88 De økonomiske resultater blev målt ved at spørge virksomhederne, hvordan salg og indtjening havde udviklet sig i løbet af de sidste tre år. Som det ses af tabel 5 har hovedparten af de deltagende virksomheder oplevet uforandret eller stabil vækst i salg og profit i denne periode. Tabel 5: Udvikling i salg og indtjening (N=299) Salg Indtjening før skat Faldet mere end 50 procent. 0 (0,0%) 7 (2,3%) Faldet mellem 26 og 50 procent. 2 (0,7%) 5 (1,7%) Faldet mellem 6 og 25 procent. 21 (7,0%) 26 (8,7%) Relativ stabil, +/- 5 procent. 72 (24,1%) 98 (32,8%) Vækst mellem 6 og 25 procent. 136 (45,5%) 113 (37,8%) Vækst mellem 26 og 50 procent. 45 (15,1%) 28 (9,4%) Vækst mere end 50 procent. 23 (7,7%) 22 (7,4%) Analyseresultater Hypoteteserne blev testet ved hjælp af både parametiske og ikke-parametriske tests. Med hensyn til førstnævnte anvendte vi s korrelationskoefficient, mens vi til sidstnævnte valgte Spearmans korrelationskoefficient. Som det vil blive vist i de efterfølgende afsnit leder begge tilgange tilgang frem til nogenlunde de samme resultater. I analysen har kalkuleret det dobbeltsidede signifikansniveau og anvendt konfidensintervallet α = 0,05. Vi vil i denne analyse primært resumere resultaterne fra analysen af brugen/vigtigheden af performancemålinger generelt og virksomhedens karakteristika (kapabiliteter, omgivelsernes usikkerhed og de økonomiske resultater). I appendiks 1 har vi dog også vist sammenhængen mellem de enkelte performancemålingskategorier og organisationens kendetegn. Med hensyn til hypotese 1 kan den positive sammenhæng mellem organiske kapabiliteter og brugen/den oplevede vigtighed af performancemålinger ikke bekræftes. s korrelationskoefficient mellem organiske kapabiliteter og brugen af performancemålinger kun 0,093 (p-værdi = 0,111), mens Spearmans korrelationskoefficient var 0,058 (p-værdi = 0,325). s korrelationskoefficient mellem organiske kapabiliteter og den oplevede vigtighed af performancemålinger var 0,049 (p-værdi = 0,408), mens Spearmans korrelationskoefficient var på 12

13 0,049 (p-værdi = 0,401). Der synes altså ikke at være en entydig sammenhæng mellem de interne forhold i organisationen og omfanget af performancemålinger, som bliver brugt til at lede virksomheden med. Dog er det muligt at finde en sammenhæng mellem virksomheder domineret af organiske kapabiliteter og brugen af bestemte performancekategorier (kunder, marketing og innovation) (se Appendiks 1). Det kunne indikere, at kun visse former for ikke-finansielle performancemålinger er afgørende for virksomheder, der er baseret på fleksibilitet, tilpasningsevne og innovation. Det var ikke muligt at finde en negativ sammenhæng mellem virksomheder karakteriseret ved en høj grad af organiske kapabiliteter og brugen/betydningen af finansielle målinger (Hypotese 2). s korrelationskoeficient mellem organiske kapabiliteter og brugen af finansielle malinger viste sig at blive -0,013 (p-værdi = 0,831), mens Spearmans korrelationskoefficient var på -0,016 (pværdi = 0,791). s korrelationskoefficient mellem virksomheder domineret af organiske kapabiliteter og den oplevede betydning af finansielle malinger var på -0,016 (p-værdi = 0,790), mens Spearman s korrelationskoefficient resulterede i -0,018 (p-værdi = 0,761). Både mekaniske og organiske virksomheder lægger vægt på finansielle målinger uanset deres interne struktur og rutiner. I testen af hypotese 3 var det muligt at identificere en positiv sammenhæng mellem den oplevede usikkerhed i omgivelserne og brugen af performancemålinger. s korrelationskoefficient var på 0,156 (p-værdi = 0,010), mens Spearmans korrelationskoefficient var på 0,152 (p-værdi = 0,013). Det var dog ikke muligt at finde en positiv sammenhæng mellem den oplevede usikkerhed i omgivelserne og betydningen af performancemålinger. Her var s korrelationskoefficient på 0,079 (p-værdi = 0,198), mens Spearmans korrelationskoefficient var på 0,087 (p-værdi = 0,155). Overordnet kan det derfor konkluderes, at virksomheder som oplever omgivelserne som turbulente og usikre er mere tilbøjelige til anvende en bredere vifte af performancemålinger. Der var ikke en negativ korrelation mellem den oplevede usikkerhed i omgivelserne og brugen af finansielle målinger (Hypotese 4). s korrelationskoefficient var på 0,071 (p-værdi = 0,254), mens Spearmans korrelationskoefficient viste 0,062 (p-værdi = 0,318). s korrelationskoefficient mellem den oplevede usikkerhed i omgivelserne og vigtigheden af finansielle målinger var på 0,053 (p-værdi = 0,391), mens Spearmans korrelationskoefficient var på 0,057 (p-værdi = 0,361). Respondenternes oplevelse af omgivelsernes beskaffenhed synes ikke at have en indflydelse på den værdi, som tillægges finansielle målinger. Hypotese 5 blev delvist bekræftet. Mere konkret var det muligt at identificere en positiv sammenhæng mellem udviklingen i omsætningen og brugen af performancemålinger (s korrelationskoefficient var på 0,115 (p-værdi = 0,048), mens Spearmans korrelationskoefficient var på 0,131 (p-værdi = 0,025). Det var dog ikke muligt at finde en sammenhæng mellem indtjeningen før skat og den brugen af performancemålinger (Med hensyn til sidstnævnte var s 13

14 korrelationskoefficient lig med 0,094 (p-værdi = 0,107), og Spearmans korrelationskoefficient 0,102 (p-værdi = 0,080). Generelt kan man derfor sige, at virksomheder med stor vækst i salget er mere tilbøjelige til at gøre mere brug af performancemålinger. Diskussion: Er performancemålinger et symptom på en krise eller fraværet af samme? Analysens resultater har en række implikationer for forskningen i performancemålinger. For det første må det konkluderes, at forhold i omgivelserne synes at være have mere indflydelse på virksomhedens brug af performancemålinger end de interne kapabiliteter. Virksomheder, som oplever turbulente omgivelser, vil gøre mere brug af performancemålinger. Det skyldes måske det, som Martin L. Gimpl & Stephen R. Dakin (1984) refererer til som det fundamentale paradoks i den menneskelige adfærd; jo mere uforudsigelig verden opleves, jo mere er vi tilbøjelige til at læne os op af prognoser og forudsigelser. Resultaterne fra analysen viser også, at virksomheder lægger vægt på finansielle målinger, uanset om de er domineret af organiske eller mekaniske kapabiliteter og uanset om de opererer på stabile eller ustabile markeder. Argumentet om, at finansielle målinger mister værdi i den nye økonomi kan ikke genfindes i denne undersøgelse. En del af forklaringen kan være, at den økonomiske side af forretningslivet er stærkt reguleret. Virksomhederne har ikke mulighed for selv at vælge, om de vil måle deres økonomiske resultater. Man kan dog også være fristet til at sige, at virksomhederne stadig ser de økonomiske resultater som de ultimative succeskriterier. The business of business is still business. Endelig er der grund til at overveje, hvorfor der tilsyneladende ikke er en sammenhæng mellem virksomhedens kapabiliteter og brugen af performancemålinger. En mulig forklaring kan være, at virksomheder med organiske karakteristika måske nok vil have mere grund til at bruge et multifaceteret performancemålingssystem, men det er ikke ensbetydende med, at de rent faktisk gør det. Performancemålinger (finansielle såvel som ikke-finansielle) repræsenterer en form for styring, kontrol og formalisering, som passer dårligt til de virksomheder, som konkurrerer på at være fleksible og innovative. Ironisk nok vil nye former for performancemålinger måske være nemmest at sluge i den type organisationer (mekaniske), som har mindst glæde af disse. Sidst men ikke mindst er der grund til at spørge sig selv, hvorfor der ikke er en entydig sammenhæng mellem brugen af performancemålinger og virksomhedens økonomiske resultater. Kritikere vil selvfølgelig kunne bruge disser resultater til at påstå, at performancemålinger ikke virker, men måske er svaret mere kompliceret end som så. Måske skyldes de tvetydige resultater, at virksomheder bruger performancemålinger af forskellige - og måske endda modstridende - grunde. Når man kigger på litteraturen om motiver for at udvikle nye performancemålingssystemer og gennemføre organisationsforandringer mere generelt kan man da 14

15 også spore en form skizofreni, som måske har været med til at forklare denne analyses tvetydige resultater. På den ene side er det f.eks. blevet fremført, at store interne spændinger og eksterne forandringer virker fremmende for udviklingen af nye performancemålingssystemer (Van de Ven, 1986; Fisher 1992, 32). Lidt forenklet kan man derfor sige, at det er virksomheder i kriser, som vil udvikle nye, og mere omfattende performancemålingssystemer. På den anden side er det også blevet sagt, at trusler mod organisationens eksistens er med til at fremme rigiditet og en klamren sig til traditionelle former for styring og kontrol (Johanson et al., 2006). Med brug af denne logik vil virksomheder i krise derfor ikke ændre deres brug af performancemålinger. Som det ses af ovenstående kan kriser af den ene eller den anden slags derfor lede frem til både den ene og den anden adfærd, hvilket kan have været med til mudre den sammenhæng, som evt. måtte være mellem brugen af performancemålinger og de økonomiske resultater. Det er derfor uklart, om performancemålinger er mest et symptom på en krise eller fraværet af samme. Konklusion Målinger er overalt. Bo på et hotel og der vil ligge tilfredshedsundersøgelser på skrivebordet. Sæt dig ind i et fly og du vil finde spørgeskemaer på dit sæde eller i hylden foran dig. Gå på nettet og der vil poppe forskellige tilbud om at deltage brugerundersøgelser op. Se sport på fjernsynet og du vil blive mødt med en endeløs mængde statistik om kombattanterne. Tag på aftenskole og du vil få stukket et evalueringsskema i hånden. Læs en avis og du vil hver eneste dag kunne finde meningsmålinger, hitlister, forbrugertestresultater og kulturanmeldelser med rankings. Osv. Osv. Med andre ord vinder målinger stigende indpas i både privatsfæren og organisattionernes professionelle virke. Det er muligt, at alle disse performancemålinger er et modefænomen, men det er et modefænomen, som har indflydelse på alle dele af samfundet og alle former for organisationer. Det er derfor vigtigt at få en bedre forståelse af performancemålinger og de organisationer, som foretager dem. På denne baggrund valgte vi denne artikel at studere relationen mellem brugen af performancemålinger og virksomhedens interne (organisatoriske kapabiliteter) og eksterne (oplevet usikkerhed i omgivelserne) karakteristika. Denne analyse viste, at specielt omgivelserne spillede en rolle for virksomhedens brug af performancemålingssystemer. Nærmere bestemt blev det konkluderet, at virksomheder som oplevede omgivelserne som meget usikre var mere tilbøjelige til at gøre mere brug af performancemålinger. Omvendt kunne det ikke konkluderes, at de organisatoriske kapabiliteter havde nævneværdig indflydelse på antallet af performancemålinger, der blev brugt i virksomheden. Det var ikke muligt at finde en sammenhæng mellem interne/eksterne forhold og brugen/betydningen af finansielle målinger. Analysen bygger på svarene fra 299 virksomheder, som deltog i en spørgeskemaundersøgelse, som blev foretaget i sommeren

16 Det skal understreges, at resultaterne i denne artikel kun er baseret på den indledende analyse af datamaterialet. I den følgende tid vil vi forfine den statistiske analyse med henblik på at udgive resultaterne i et førende internationalt tidsskrift. I denne proces vil vi også forsøge at kontrollere for effekten af ikke mindst virksomhedens størrelse, som måske kan have indflydelse på resultaterne (Franco-Santos & Bourne, 2005). Tidligere undersøgelser har vist, at der er en positiv sammenhæng mellem brugen af performancemålinger/performancemålingssystemer og virksomhedens størrelse (Ambler et al. 2004; Hoque & James (2000). En af grundende til dette kan være, at ledere i SMEs har mere kontakt med deres interne og eksterne omgivelser, hvilket gør dem mindre afhængige af formaliserede performancemålingssystemer. Desuden har store organisationer måske oftere det nødvendige slack til at udvikle sofistikerede informationssystemer og ansætte medarbejdere med specialiserede kompetencer indenfor dette område (jf. Waddock & Graves, 1997). Referencer Abdel-Maksoud, A., Dugdale, D., & Luther, R. (2005). Non-Financial Performance Measurement in Manufacturing Companies. The British Accounting Review, 37, Abdel-Maksoud, A. B. (2004). Manufacturing in the UK: contemporary characteristics and performance indicators. Journal of Manufacturing Technology Management, 15, Ambrose, M. L. & Schminke, M. (2003). Organization Structure as a Moderator of the Relationship Between Procedural Justice, Interactional Justice, Perceived Organizational Support, and Supervisory Trust. Journal of Applied Psychology, 88, Anthony, R. N. & Govindarajan, V. (2007). Management Control Systems. New York: McGraw-Hill Companies. Bititci, U. S., Mendibil, K., Nudurupati, S., Garengo, P., & Turner, T. (2006). Dynamics of performance measurement and organisational culture. International Journal of Operations & Production Management, 26, Bornemann, M. & Leitner, K.-H. (2002). Measuring and Reporting Intellectual Capital: The Case of a Research Technology Organisation. Singapore Management Review, 24, Bourne, M. & Neely, A. (2002). Why measurement initiatives succeed and fail: The impact of parent company initiatives. In A.Neely (Ed.), Business Performance Measurement: Theory and Practice (pp ). Cambridge: Cambridge University Press. Bourne, M. Ed. (2004). Handbook of Performance Measurement. London: GEE Publishing Ltd. Burns, T. & Stalker, G. M. (1994). The Management of Innovation. Oxford: Oxford University Press. 16

17 Clark, B. (2002). Measuring performance: The marketing perspective. In A.Neely (Ed.), Business performance measurement Theory and practice (pp ). Cambridge: Cambridge University Press. Collis, D. J. (1994). Research Note: How Valuable are Organizational Capabilities. Strategic Management Journal, 15, Corvellec, H. (2003). Narratives of organizational performance. In B.Czarniawska & P. Gagliardi (Eds.), Narratives We Organize By (pp ). Amsterdam: John Benjamins Publishing Company. Covin, J. G. & Slevin, D. P. (1989). Strategic Management of Small Firms in Hostile and Benign Environments. Strategic Management Journal, 10, Davis, S. & Albright, T. (2004). An investigation of the effect of Balanced Scorecard implementation on financial performance. Management Accounting Research, 15, Despres, C. & Hiltrop, J.-M. (1995). Human resource management in the knowledge age: current practice and perspectives on the future. Employee Relations, 17, Eisenhardt, K. M. & Martin, J. A. (2000). Dynamic Capabilities: What are They? Strategic Management Journal, 21, Ernst & Young (1997). Measures that Matter. Ernst & Young LLP. Fisher, J. (1992). Use of Nonfinancial Performance Measures. Journal of Cost Management, 6, Foss, N. J. (2005). Strategy, Economic Organization, and the Knowledge Economy: The Coordination of Firms and Resources. Oxford: Oxford University Press. Franco-Santos, M. & Bourne, M. (2005). An examination of the literature relating to issues affecting how companies manage through measures. Production Planning & Control, 16, Gimpl, M. L. & Dakin, S. R. (1984). Management and Magic. California Management Review, 27, Gordon, L. A. & Narayanan, V. K. (1984). Management Accounting Systems, Perceived Environmental Uncertainty and Organization Structure: An Empirical Investigation. Accounting, Organizations and Society, 9, Grant, R. M. (1991). The Resource-Based Theory of Competitive Advantage: Implications for Strategy Formation. California Management Review, 33, Griffin, A. & Page, A. L. (1996). PDMA Success Measurement Project: Recommended Measurs for Product Success and Failure. Journal of Product Innovation Management, 13,

18 Henri, J.-F. (2006). Organizational culture and performance measurement systems. Accounting, Organizations and Society, 31, Homburg, C. & Fürst, A. (2005). How Organizational Complaint Handling Drives Customer Loyalty: An Analysis of the Mechanistic and the Organic Approach. Journal of Marketing, 69, Hoque, Z. & James, W. (2000). Linking Balanced Scorecard Measures to Size and Market Factors: Impact on Organizational Performance. Journal of Management Accounting Research, 12, Hoque, Z., Mia, L., & Alam, M. (2001). Market Competition, Computer-Aided Manufacturing and use of Multiple Performance Measures: An Empirical Study. British Accounting Review, 33, Ittner, C. D. & Larcker, D. F. (2001). Assessing empirical research in managerial accoutning: a value-based management persepctive. Journal of Accounting and Economics, 32, Ittner, C. D. & Larcker, D. F. (2003). Coming Up Short on Nonfinancial Performance Measurement. Harvard Business Review, 81, Johanson, U., Skoog, M., Backlund, A., & Almqvist, R. (2006). Balancing dilemmas of the balanced scorecard. Accounting, Auditing & Accountability Journal, 19, Kalagnanam, S. S. & Lindsay, R. M. (1998). The use of organic models of control in JIT firms: generalising Woodward's findings to modern manufacturing practices. Accounting, Organizations and Society, 24, Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (1996). The Balanced Scorecard. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press. Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (2000). Having Trouble with Your Strategy: Then Map it. Harvard Business Review, 78, Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (2001). Transforming the Balanced Scorecard from Performance Measurement to Strategic Management: Part I. Accounting Horizons, 15, Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (2004a). Measuring the Strategic Readiness of Intangible Assets. Harvard Business Review, 82, Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (2004b). Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Publishing. Kennerley, M. & Neely, A. (2002). Performance measurement frameworks: a review. In A.Neely (Ed.), Business Performance Measurement: Theory and Practice (pp ). Cambridge: Cambridge University Press. 18

19 Leonard-Barton, D. (1992). Core Capabilities and Core Rigidities: A Paradox in Managing New Product Development. Strategic Management Journal, 13, McGovern, G. J. C. D., Quelch, J. A., & Crawford, B. (2004). Bringing Customers into the Boardroom. Harvard Business Review, 82, Medori, D. & Steeple, D. (2000). A framework for auditing and enhancing performance measurement systems. International Journal of Operations & Production Management, 20, Meyer, M. W. (2002). Finding performance: The new discipline in management. In A.Neely (Ed.), Business performance measurement Theory and practice (pp ). Cambridge: Cambridge University Press. Miller, K. D. (1993). Industry and Country Effects on Managers' Perceptions of Environmental Uncertainties. Journal of International Business Studies, 24, Mouritsen, J., Bukh, P. N., & Marr, B. (2004). Reporting on intellectual capital: why, what and how? Measuring Business Excellence, 8, Neely, A. (2005). The evolution of performance measurement research: Developments in the last decade and a research agenda for the next. International Journal of Operations & Production Management, 25, Neely, A., Adams, C., & Crowe, P. (2001). The Performance Prism in Practice. Measuring Business Excellence, 5, Neely, A., Adams, C., & Kennerley, M. (2002). The Performance Prism: The Scorecard for Measuring and Managing Business Success. Edinburgh Gate, Harlow: Education Limited. Neely, A. & Austin, R. (2002). Measuring performance: The operations perspective. In A.Neely (Ed.), Business performance measurement Theory and practice (pp ). Cambridge: Cambrdige University Press. Reigle, R. F. (2001). Measuring Organic and Mechanistic Cultures. Engineering Management Journal, 13, 3-8. Rouse, P. & Putterill, M. (2003). An integral framework for performance measurement. Management Decision, 41, Seetharaman, A., Sooria, H. H. B. Z., & Saravanan, A. S. (2002). Intellectual capital accounting and reporting in the knowledge economy. Journal of Intellectual Capital, 3, Slevin, D. P. & Covin, J. G. (1997). Strategy Formation Patterns, Performance, and the Significance of Context. Journal of Management, 23,

20 Stivers, B. P., Covin, T. J., Hall, N. G., & Smalt, S. W. (1998). How nonfinancial performance measures are used. Management Accounting, 79, Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A. (1997). Dynamic Capabilities and Strategic Management. Strategic Management Journal, 18, Townley, B., Cooper, D. J., & Oakes, L. (2003). Performance Measures and the Rationalization of Organizations. Organization Studies, 24, van de Ven, A. H. (1986). Central Problems in the Management of Innovation. Management Science, 32, Vogel, D. (2005). The Market for Virtue: The Potential and Limits of Corporate Social Responsibility. Washington, D.C.: Brookings Institution Press. Waddock, S. A. & Graves, S. B. (1997). The Corporate Social Performance-Financial Performance Link. Strategic Management Journal, 18, Waggoner, D. B., Neely, A. D., & Kennerley, M. P. (1999). The forces that shape organisational performance measurement systems: An interdiciplinary review. International Journal of Production Economics, 60/61, Winter, S. G. (2000). The Satisficing Principle in Capability Learning. Strategic Management Journal, 21, Wongrassamee, S., Gardiner, P. D., & Simmons, J. E. L. (2003). Performance Measurement Tools: the Balanced Scorecard and the EFQM Excellence Model. Measuring Business Excellence, 7, Zahra, S. A., Sapienza, H. J., & Davidsson, P. (2006). Entrepreneurship and Dynamic Capabilities: A Review, Model and Research Agenda. Journal of Management Studies, 43, Zollo, M. & Winter, S. G. (2002). Deliberate Learning and the Evolution of Dynamic Capabilities. Organization Science, 13,

21 Appendiks 1: Sammenhængen mellem de individuelle performancemålingskategorier og virksomhedens kendetegn (kapabiliteter, oplevet usikkerhed og økonomiske resultater) Parametrisk Vigtighed af finansielle målinger Brug af finansielle målinger Vigtighed af HR målinger Brug af HR målinger Vigtighed af kundemålinger Brug af kundemålinger Vigtighed af produktionsmålinger Brug af produktionsmålinger Vigtighed af marketingmålinger Brug af marketingmålinger Vigtighed af CSR målinger Mekaniske/ organiske kapabiliteter Oplevet usikkerhed i omgivelserne Udvikling I salg de sidste tre år Udvikling i indtjening de sidste tre år -,016,053,017 -,023 Sig. (2-tailed),790,391,780,696 N ,013,071,118(*),115 Sig. (2-tailed),831,254,046,052 N ,104,019,132(*),063 Sig. (2-tailed),093,774,033,307 N ,093,027,146(*),118 Sig. (2-tailed),130,676,017,057 N ,172(*),100,081 -,022 Sig. (2-tailed),014,170,249,755 N ,101,076,050,065 Sig. (2-tailed),151,298,482,360 N ,105,086,022 -,017 Sig. (2-tailed),121,221,740,807 N ,032,061,079,016 Sig. (2-tailed),633,382,238,817 N ,083,197(*),030,194(*) Sig. (2-tailed),325,024,727,021 N ,251(**),214(*) -,002 -,162 Sig. (2-tailed),002,014,980,052 N ,022,069 -,024 -,043 Sig. (2-tailed),745,324,725,529 21

Aktivitet Dag Start Lektioner Uge BASP0_V1006U_International Human Resource Management/Lecture/BASP0V1006U.LA_E15onsdag 11:40 3 36 41

Aktivitet Dag Start Lektioner Uge BASP0_V1006U_International Human Resource Management/Lecture/BASP0V1006U.LA_E15onsdag 11:40 3 36 41 Aktivitet Dag Start Lektioner Uge BASP0_V1006U_International Human Resource Management/Lecture/BASP0V1006U.LA_E15onsdag 11:40 3 36 41 BASP0_V1006U_International Human Resource Management/Lecture/BASP0V1006U.LA_E15tirsdag

Læs mere

Fokus på knowledge management i offentlige virksomheder med balanced scorecard

Fokus på knowledge management i offentlige virksomheder med balanced scorecard Fokus på knowledge management i offentlige Fokus på knowledge management i offentlige virksomheder med balanced scorecard af professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Handelshøjskolen i Århus 1. Indledning

Læs mere

Ledelse: Performance Management Odense, lokale 096

Ledelse: Performance Management Odense, lokale 096 SDU Samfundsvidenskab FMOL Forårssemesteret 2012 Ledelse: Performance Management Odense, lokale 096 Underviser og fagansvarlig: Lektor Morten Balle Hansen Foreløbig Læseplan og Pensumliste 17 januar 2012

Læs mere

Talentudvikling på DTUs MBAuddannelse

Talentudvikling på DTUs MBAuddannelse Talentudvikling på DTUs MBAuddannelse (MMT) Torben Andersen direktør, cand.merc. og ph.d. Torben Andersen Team Copenhagen efterår 2007 1 Indhold Talent management en af tidens buzz words Den større eksterne

Læs mere

NGO virksomhedspartnerskaber: Muligheder og udfordringer i samarbejde på tværs af sektorer

NGO virksomhedspartnerskaber: Muligheder og udfordringer i samarbejde på tværs af sektorer NGO virksomhedspartnerskaber: Muligheder og udfordringer i samarbejde på tværs af sektorer Frivilligrådet: Foreningsliv & Erhvervsliv Nærmere hinanden! Odense den 30. april 2014 Ph.d. stipendiat og centerleder

Læs mere

Analyse af capabiliteter

Analyse af capabiliteter Analyse af capabiliteter Ressourceanalysen deles op indenfor fire områder [s245]: Kapitel 6: Analysing resources basics Kapitel 7: Analysing human resources Kapitel 8: Analysing financial resources Kapitel

Læs mere

CSR Hvordan arbejder virksomhedernes ledere med samfundsansvar?

CSR Hvordan arbejder virksomhedernes ledere med samfundsansvar? CSR Hvordan arbejder virksomhedernes ledere med samfundsansvar? Lederne August 2009 Indholdsfortegnelse Sammenfatning... 2 Indledning... 3 Arbejdet med CSR... 3 Effekter af CSR-arbejdet... 5 Krisens betydning

Læs mere

Strategisk ressourcestyring i staten - elementer og udfordringer

Strategisk ressourcestyring i staten - elementer og udfordringer Strategisk ressourcestyring i staten - elementer og udfordringer Carsten Rohde E-mail cr.acc@cbs.dk SAS Institute 5. maj 2011 Agenda: 1. Økonomistyringsudfordringen i statens virksomheder? 2. Økonomistyringsopgaver

Læs mere

Innovation i logistik Mod en ny forståelse af supply chains som komplekse forsyningsnetværk

Innovation i logistik Mod en ny forståelse af supply chains som komplekse forsyningsnetværk Innovation i logistik Mod en ny forståelse af supply chains som komplekse forsyningsnetværk, ph.d. Dept. of Operations Management TØF medlemsmøde om transportforskning Asia House 27. april 2010 Disposition

Læs mere

Tema: Net Promotor Score (NPS)

Tema: Net Promotor Score (NPS) Tema: Net Promotor Score (NPS) 5 gode råd om hvordan man kan forbedre virksomhedens kundetilfredshedsresultater Klaus Lund & Partnere ApS Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820 Gentofte +45 70 26 29

Læs mere

Lean Production: Virker det og kan virkningen måles

Lean Production: Virker det og kan virkningen måles Lean Production: Virker det og kan virkningen måles Lean er det seneste skud på stammen af ledelsesteknikker. En række private og offentlige virksomheder er begejstrede gået i krig med at indføre Lean.

Læs mere

Nye ledelsesprincipper og -systemer

Nye ledelsesprincipper og -systemer e-bog KAPITEL 2 Nye ledelsesprincipper og -systemer Balanced scorecard blev oprindeligt udviklet som et integreret præstationsmålingssystem, og det er med det fokus, mange af de første virksomheder tog

Læs mere

Kvantitativt studie af virksomheders efterlevelse af årsregnskabslovens 99a

Kvantitativt studie af virksomheders efterlevelse af årsregnskabslovens 99a Kvantitativt studie af virksomheders efterlevelse af årsregnskabslovens 99a -og deres generelle regnskabspraksis Udarbejdet af: Center for Corporate Social Responsibility, Copenhagen Business School Peter

Læs mere

Projektledelse i praksis

Projektledelse i praksis Projektledelse i praksis - Hvordan skaber man (grundlaget) for gode beslutninger? Martin Malis Business Consulting, NNIT mtmi@nnit.com 20. maj, 2010 Agenda Project Governance Portfolio Management Project

Læs mere

TRIN TIL ØGET OMSÆTNING.

TRIN TIL ØGET OMSÆTNING. 3 TRIN TIL ØGET OMSÆTNING. Tlf. 70 268 264 info@relationwise.dk København - London - Stockholm Introduktion Loyalitets-guruen Frederick Reichheld beskriver, at loyale kunder er en fantastisk profit-generator,

Læs mere

Præsentation af. Thomas Mathiasen. Faciliterer innovation. TM-Innovation

Præsentation af. Thomas Mathiasen. Faciliterer innovation. TM-Innovation Præsentation af Thomas Mathiasen Faciliterer innovation Personen bag - Thomas Mathiasen Mere end 20 års erfaring inden for international produktudvikling i den bio- og levnedsmiddel teknologiske industri.

Læs mere

Hvordan flytter Økonomi ud af baglokalet og hen til beslutningsbordet?

Hvordan flytter Økonomi ud af baglokalet og hen til beslutningsbordet? Hvordan flytter Økonomi ud af baglokalet og hen til beslutningsbordet? Hvad er business partnering? Den rolle Økonomi påtager sig for at understøtte forretningen, øge kvaliteten af beslutningsprocessen

Læs mere

Strategic Management of Professional Service Firms

Strategic Management of Professional Service Firms Strategic Management of Professional Service Firms Bente R. Løwendahl Strategi AALBORG UNIVERSITET Det samfundsvidenskablige fakultet HD i Organisation og Ledelse 8. semester HDO Indhold 1 Professionelle

Læs mere

Education: Dr. Merc. Copenhagen Business School 1996; PhD (Sociology): Copenhagen University 1983

Education: Dr. Merc. Copenhagen Business School 1996; PhD (Sociology): Copenhagen University 1983 Torben Bager Professor, Head of Centre, Professor IDEA Entrepreneurship Centre Department of Entrepreneurship and Relationship Management Postal address: Universitetsparken 1 6000 Kolding Denmark Postal

Læs mere

Kvalitetsstyring. Peter Neergaard. Fag : Organisation

Kvalitetsstyring. Peter Neergaard. Fag : Organisation Side 1 af 6 Kvalitetsstyring Peter Neergaard Fag : Organisation Overordnet Bogen har to hovedformål: a) En kortlægning af kvalitetsstyring i danske virksomheder. Resultaterne af denne analyse kan anvendes

Læs mere

EVIDENSBASERET COACHING

EVIDENSBASERET COACHING EVIDENSBASERET COACHING - SAMTALER BASERET PÅ DEN BEDST TILGÆNGELIGE VIDEN VED FORMAND FOR SEBC, EBBE LAVENDT STIFTER@SEBC.DK, WWW.EVIDENSBASERETCOACHING.DK Der vil være en times forelæsning efterfulgt

Læs mere

Hvilken værdi har et ressourceregnskab for en uddannelsesinstitution

Hvilken værdi har et ressourceregnskab for en uddannelsesinstitution Hvilken værdi har et ressourceregnskab for en uddannelsesinstitution 18. november 2010 Agenda Ressourceregnskabet - et helbredstjek! Lars Hillebrand, partner i Deloitte med fokus på revision og rådgivning

Læs mere

ATU Seminar 2014: Innova4on

ATU Seminar 2014: Innova4on ATU Seminar 2014: Innova4on Who are we? Professors and students from Innova&on and Business SDU Campus Sønderborg SDU Campus Sønderborg Approx. 1.000 Students Engineering, Social Science und Humani4es

Læs mere

Sikkerhed gennem linjen -et projekt om sikkerhedskultur og transformationsledelse Senior Director, Group QHSE Per Kampp, DONG Energy

Sikkerhed gennem linjen -et projekt om sikkerhedskultur og transformationsledelse Senior Director, Group QHSE Per Kampp, DONG Energy Sikkerhed gennem linjen -et projekt om sikkerhedskultur og transformationsledelse Senior Director, Group QHSE Per Kampp, DONG Energy 1 Sikkerhed gennem linjen -et projekt om sikkerhedskultur og transformationsledelse

Læs mere

7 Marts 2011 Branding af din by og din kommune

7 Marts 2011 Branding af din by og din kommune 7 Marts 2011 Branding af din by og din kommune Professor Majken Schultz Copenhagen Business School Hvad er et Brand? The American Marketing Association definerer et brand som Et navn, et udtryk, et symbol,

Læs mere

Byg din informationsarkitektur ud fra en velafprøvet forståelsesramme The Open Group Architecture Framework (TOGAF)

Byg din informationsarkitektur ud fra en velafprøvet forståelsesramme The Open Group Architecture Framework (TOGAF) Byg din informationsarkitektur ud fra en velafprøvet forståelsesramme The Open Group Framework (TOGAF) Otto Madsen Director of Enterprise Agenda TOGAF og informationsarkitektur på 30 min 1. Introduktion

Læs mere

IGLC 15 Summit. Møde i Lean Construction - DK. 18. September 2007

IGLC 15 Summit. Møde i Lean Construction - DK. 18. September 2007 IGLC 15 Summit Møde i Lean Construction - DK 18. September 2007 Introduktion Generelt Papers Videre udvikling af Lean Construction Esben Misfeldt Sven Bertelsen Arrangementet Sted: Michhigan State University

Læs mere

Standardiseret tilgang til Software Asset Management. ISACA Medlemsmøde 2013 Jan Øberg ØBERG Partners

Standardiseret tilgang til Software Asset Management. ISACA Medlemsmøde 2013 Jan Øberg ØBERG Partners Standardiseret tilgang til Software Asset Management ISO19770 ISACA Medlemsmøde 2013 Jan Øberg ØBERG Partners 1 WG21 historien ISO19770 arbejder i WG21 under ISO Etableret i 2001 Første standard 19770-1

Læs mere

Fra ERP strategi til succesfuld ERP implementering. Torben Storgaard HerbertNathan & Co

Fra ERP strategi til succesfuld ERP implementering. Torben Storgaard HerbertNathan & Co Fra ERP strategi til succesfuld ERP implementering Torben Storgaard HerbertNathan & Co ERP - realisér morgendagens gevinster + Leveringstid Omkostninger Kundeservice + + Hvem er brugere af ERP i dag? @

Læs mere

Dagsorden. 1.Sidste nyt fra uddannelsen. 3.Markedsføring og deltagelse på uddannelsesmesser. 4.Praktik i efterårssemesteret 2009

Dagsorden. 1.Sidste nyt fra uddannelsen. 3.Markedsføring og deltagelse på uddannelsesmesser. 4.Praktik i efterårssemesteret 2009 Dagsorden 1.Sidste nyt fra uddannelsen 2.Valg Vl af formand for udvalget 3.Markedsføring og deltagelse på uddannelsesmesser 4.Praktik i efterårssemesteret 2009 5.Valg af faglige repræsentanter til udvalget

Læs mere

Profitable kunder. Udfordringer & muligheder med tilfredshed, loyalitet og profitabilitet. Per Østergaard Jacobsen & Torsten Ringberg

Profitable kunder. Udfordringer & muligheder med tilfredshed, loyalitet og profitabilitet. Per Østergaard Jacobsen & Torsten Ringberg Profitable kunder Udfordringer & muligheder med tilfredshed, loyalitet og profitabilitet Per Østergaard Jacobsen & Torsten Ringberg Hvad er din TLP koefficient 2 Vores bud på udfordringer & muligheder

Læs mere

Bæredygtighed og Facilities Management Hvad betyder ordet Bæredygtighed og kan man tale om bæredygtig facilities management?

Bæredygtighed og Facilities Management Hvad betyder ordet Bæredygtighed og kan man tale om bæredygtig facilities management? Bæredygtighed og Facilities Management Hvad betyder ordet Bæredygtighed og kan man tale om bæredygtig facilities management? Hvem er jeg? Biolog fra Københavns Universitet i 1999 med speciale i lokal Agenda

Læs mere

D1.1 Strategisk ledelse af menneskelige ressourcer. D1.2 Medarbejderomsætning og effektivitet

D1.1 Strategisk ledelse af menneskelige ressourcer. D1.2 Medarbejderomsætning og effektivitet BA Projekter i organisation 6. December 2011 Bo H. Eriksen/Frank Brandt Kristensen Institut for Marketing & Management www.sdu.dk/sod www.sdu.dk/iim 1 Emner D1.1 Strategisk ledelse af menneskelige ressourcer

Læs mere

Fra konsensus- til performancekultur

Fra konsensus- til performancekultur Fra konsensus- til performancekultur Erfaringer med at udvikle en organisation November 2012 Forretningsområder Parallelimport af medicin i EU Salg af generiske lægemidler i EU Orifarm - en international

Læs mere

artikel SUSTAINGRAPH TEKNISK ARTIKEL

artikel SUSTAINGRAPH TEKNISK ARTIKEL SUSTAINGRAPH TEKNISK ARTIKEL SUSTAINGRAPH er et europæisk projekt, der sætter fokus på at forbedre europæiske grafiske SME ers (Små og mellemstore virksomheder) miljøpræstationer ud fra produktets livscyklus.

Læs mere

Effekter af eksportfremme for danske virksomheder. Jakob Munch University of Copenhagen Georg Schaur University of Tennessee

Effekter af eksportfremme for danske virksomheder. Jakob Munch University of Copenhagen Georg Schaur University of Tennessee Effekter af eksportfremme for danske virksomheder Jakob Munch University of Copenhagen Georg Schaur University of Tennessee Hvad ved vi om eksportfremme? De fleste lande bruger betydelige ressourcer på

Læs mere

DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel

DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel Indhold Introduktion... 3 DIEH i dag... 3 DIEH i morgen... 3 DIEHs vision og mission... 4 Strategiske fokusområder... 4 Strategisk

Læs mere

KEA The sky is the limit 20. November 2013

KEA The sky is the limit 20. November 2013 KEA The sky is the limit 20. November 2013 Agenda Kort om Dansk Standard og standarder Dansk Standard er den nationale standardiseringsorganisation i Danmark Omsætning DKK 194 mio.kr. 160 medarbejdere

Læs mere

Uddrag bragt i... Best paper. 6* i Danske Kommuner. 5* i JP

Uddrag bragt i... Best paper. 6* i Danske Kommuner. 5* i JP Prisvindende praktisk teori til samarbejde om hurtig udvikling løsninger på vigtige udfordringer www.fairproces.dk Best paper Boston 2012 Uddrag bragt i... 6* i Danske Kommuner 5* i JP www.fairproces.dk

Læs mere

Totaløkonomi principper og perspektiver

Totaløkonomi principper og perspektiver Totaløkonomi principper og perspektiver Seniorforsker, ph.d. Kim Haugbølle Statens Byggeforskningsinstitut/Aalborg Universitet Byggeøkonomisk Netværk Arkitekternes Hus, 13. december 2011 khh@sbi.dk Disposition

Læs mere

Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard

Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard Oktober 2002 Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard Per Nikolaj Bukh & Mette Rosenkrands Johansen pndb@asb.dk & mrj@asb.dk www.pnbukh.com Handelshøjskolen i Århus Fuglesangs

Læs mere

Business Consulting New manager programme

Business Consulting New manager programme Business Consulting New manager programme Velkommen som manager i Business Consulting Faglig specialisering, bred orientering Vi søger talentfulde managere med lederkompetencer, der trives med udfordringer,

Læs mere

STANDARD: Excellent Proces

STANDARD: Excellent Proces STANDARD: Excellent Proces Standard: Excellent Proces 11. maj 2013 Side 1 af 17 Indholdsfortegnelse Introduktion til Excellent Proces... 3 Formål med Excellent Proces... 3 Mål med Excellent Proces... 4

Læs mere

Social kapital i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet?

Social kapital i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet? i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet? Resultater fra en undersøgelse af københavnske skoler Af Tage Søndergård Kristensen, arbejdsmiljøforsker, mag.scient.soc. & dr.med. Et nyt begreb er ved at

Læs mere

Roadshow: ITIL V3. hvordan træder man ud af børneskoene?

Roadshow: ITIL V3. hvordan træder man ud af børneskoene? Roadshow: ITIL V3 hvordan træder man ud af børneskoene? Westergaard Management A/S Stifter Ole Westegaard Adm. Direktør Steen Sverker Nilsson Direktør Johnny Jensen Westergaard Management stiftedes den

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Mercy W. Kamara Cand.tech.soc., Ph.D; Freelance Forsker/Konsulent m.kamara@mail.dk

Mercy W. Kamara Cand.tech.soc., Ph.D; Freelance Forsker/Konsulent m.kamara@mail.dk Mercy W. Kamara Cand.tech.soc., Ph.D; Freelance Forsker/Konsulent m.kamara@mail.dk Ringsted (Erhvervsforums) CSR Konference hos A/S Bevola, Sleipnersvej 22, Ringsted. 21. november 2012 Introduktion: CSR

Læs mere

Aspector v/morten Kamp Andersen. Hvorfor Talent Management? - argumenter og business case

Aspector v/morten Kamp Andersen. Hvorfor Talent Management? - argumenter og business case Aspector v/morten Kamp Andersen Hvorfor Talent Management? - argumenter og business case PROGRAM 1. Hvorfor er der (igen) fokus på Talent Management? 2. Hvad er Talent Management? 3. Hvad er business casen?

Læs mere

Totally Integrated Automation. Totally Integrated Automation sætter standarden for produktivitet.

Totally Integrated Automation. Totally Integrated Automation sætter standarden for produktivitet. Totally Integrated Automation Totally Integrated Automation sætter standarden for produktivitet. Bæredygtighed sikrer konkurrenceevnen på markedet og udnytter potentialerne optimalt. Totally Integrated

Læs mere

Kompetence opbygning til bæredygtighed i FM. INNObyg Susanne Balslev Nielsen 12 November 2014

Kompetence opbygning til bæredygtighed i FM. INNObyg Susanne Balslev Nielsen 12 November 2014 Kompetence opbygning til bæredygtighed i FM INNObyg Susanne Balslev Nielsen 12 November 2014 Helhed og livsfaser Center for Facilities Management Åbning i 2008 Realdania: 25 mio. DKK til projekter opbygning

Læs mere

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE..og hvordan I kommer i gang Den nyeste forskning inden for organisationsudvikling og psykologi viser stærke resultater med hensyn til, hvorfor en anderledes tilgang

Læs mere

VidenForum Fokus på viden Viden i fokus

VidenForum Fokus på viden Viden i fokus VidenForum inviterer til seminarrække - Learn how to improve your intelligence and market analysis capabilities VidenForum har fornøjelsen at præsentere en række spændende seminarer i samarbejde med Novintel

Læs mere

Virksomhedens salgspipeline. Business Danmark november 2009 BD272

Virksomhedens salgspipeline. Business Danmark november 2009 BD272 Virksomhedens salgspipeline Business Danmark november 2009 BD272 Indholdsfortegnelse Indledning... 2 Rapportens opbygning... 2 Hovedkonklusioner... 3 Metode og validitet... 3 Salgs- og marketingafdelingernes

Læs mere

Ledelsens rolle i implementeringen af folkeskolereformen

Ledelsens rolle i implementeringen af folkeskolereformen Ledelsens rolle i implementeringen af folkeskolereformen Torsten Conrad Ph.d. stipendiat LSP, AAU/Hjørring Kommune. Forsker i implementering og inklusion. Program for kommende 45 min. Oplæg Hvad skal implementeres?

Læs mere

Ledelses-workshop for Marketingdirektører

Ledelses-workshop for Marketingdirektører Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet

Læs mere

Strategi & Ledelse. Børsen Forum A/S, 2005. Børsen Ledelseshåndbøger. er Danmarks største og. stærkeste videns- og udviklingsklub.

Strategi & Ledelse. Børsen Forum A/S, 2005. Børsen Ledelseshåndbøger. er Danmarks største og. stærkeste videns- og udviklingsklub. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub. Uanset hvilket område eller emne du beskæftiger dig med, får du her et komplet opslagsværk på print, cd-rom og Artikel

Læs mere

Samskabelse er en forhandlingsproces

Samskabelse er en forhandlingsproces Samskabelse er en forhandlingsproces Af Stine Hald, Konsulent KL og Ph.d. studerende CBS At samskabelse mellem kommuner og borgere er en vigtig kilde til innovation, er efterhånden velkendt viden. Kommunale

Læs mere

Ledelse af upopulære forandringer, Fair Proces, beslutningsproces-design og organisatorisk effektivitet

Ledelse af upopulære forandringer, Fair Proces, beslutningsproces-design og organisatorisk effektivitet SAMMEN GØR VI DIG BEDRE Ledelse af upopulære forandringer, Fair Proces, beslutningsproces-design og organisatorisk effektivitet Bo Vestergaard, Ledelses- og organisationskonsulent, act2learn professionel

Læs mere

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel

Læs mere

Investor relations: økonomistyringens nye arbejdsfelt? 1

Investor relations: økonomistyringens nye arbejdsfelt? 1 Investor relations: økonomistyringens nye arbejdsfelt? 1 Per Nikolaj Bukh, Aarhus Universitet Peter Gormsen, Novo Nordisk A/S Jan Mouritsen, Handelshøjskolen i Købehavn 1. Indledning Økonomistyringens

Læs mere

Hvorfor jeg interesserer mig for og forsker i hospitaler

Hvorfor jeg interesserer mig for og forsker i hospitaler Samarbejde og bureaukrati på hospitaler: kan bureaukratisering styrke samarbejdet på tværs? Te m a d a g o m a k u t s y g e h u s e n e 1 2. m a j 2 0 1 5 THIM PRÆTORIUS Ph.d., Postdoc Institut for økonomi

Læs mere

Kundecentrisk HR. PWC HR & Business Summit 2014. Jesper Mortensen, HR Direktør (jesper.mortensen@tryg.dk) onsdag den 19 november 2014

Kundecentrisk HR. PWC HR & Business Summit 2014. Jesper Mortensen, HR Direktør (jesper.mortensen@tryg.dk) onsdag den 19 november 2014 Kundecentrisk HR PWC HR & Business Summit 2014 Jesper Mortensen, HR Direktør (jesper.mortensen@tryg.dk) 1 onsdag den 19 november 2014 Præsentation Tryg At skabe tryghed og værdi skal være kernen i alt,

Læs mere

Kriterie for at bestå: Deltagelse i undervisningstiden, udarbejdelse af e-magasin, deltagelse i fælles fremlægning.

Kriterie for at bestå: Deltagelse i undervisningstiden, udarbejdelse af e-magasin, deltagelse i fælles fremlægning. 1. E-MAGASINER (Herning) Hvem kan deltage: Studerende i Herning Kriterie for at bestå: Deltagelse i undervisningstiden, udarbejdelse af e-magasin, deltagelse i fælles fremlægning. På kurset lærer du at

Læs mere

Ilisimatusarfik HD Dimittender 2011

Ilisimatusarfik HD Dimittender 2011 HD dimittender 2011 Louise Langholz lol@ral.gl Forandringsledelse Fra forståelse til handling en planlagt organisationsforandring En undersøgelse af hvordan Royal Arctic Line A/S gennemfører etablering

Læs mere

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig?

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Virksomhedskultur og værdier Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledernes Hovedorganisation August 4 Indledning Meget moderne ledelsesteori beskæftiger sig med udvikling af forskellige ledelsesformer,

Læs mere

www.morten-rask.dk oktober 2001

www.morten-rask.dk oktober 2001 Opbygning af e-handelssystemer Implementering er en transformationsproces Agenda! Case: Det er nemt med Jubii Butik! Turban giver overblikket! Pernille Kræmmergaards fokus på ERP! Mortens model (igen)!

Læs mere

Tema III Kommunikation og samspil mellem it og forretningen. v/anne Mette Hansen & Anja Reinwald

Tema III Kommunikation og samspil mellem it og forretningen. v/anne Mette Hansen & Anja Reinwald Tema III Kommunikation og samspil mellem it og forretningen v/anne Mette Hansen & Anja Reinwald Tema III samspil og kommunikation mellem it og forretningen It-organisationen og it-ledelsens rolle Samspil

Læs mere

Fokus på lønsom vækst i praksis

Fokus på lønsom vækst i praksis Fokus på lønsom vækst i praksis Fokus på lønsom vækst i praksis strategi og kultur skiller vandene af partner Jesper Krogh Jørgensen, jkj@sjp.dk, Stig Jørgensen & Partners A/S, partner Lene Bisgaard, lb@sjp.dk,

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

Ledelse af implementering. LEADERSHIP PIPELINE som perspektiv på ledelsesroller i implementeringsprocesser v/ Jannie Højer, CSU

Ledelse af implementering. LEADERSHIP PIPELINE som perspektiv på ledelsesroller i implementeringsprocesser v/ Jannie Højer, CSU Ledelse af implementering LEADERSHIP PIPELINE som perspektiv på ledelsesroller i implementeringsprocesser v/ Jannie Højer, CSU Ledelse af implementering - oplæggets indhold Hvem er jeg Leadership pipeline

Læs mere

Freedom2Act. Board Strategy Day. Freedom2Act. 1x1. Finn Ritslev CEO and Founder fr@freedom2act.com

Freedom2Act. Board Strategy Day. Freedom2Act. 1x1. Finn Ritslev CEO and Founder fr@freedom2act.com 1x1 Board Strategy Day Finn Ritslev CEO and Founder fr@freedom2act.com Copyright 2008-2015 ApS. All rights reserved. 26MAR15 / 1 1x1 Board Strategy Day Sikrer øget profitabilitet Web-baseret værktøj effektiviserer

Læs mere

Asset management - hvad er det og hvad kan det?

Asset management - hvad er det og hvad kan det? TØF - hvad er det og hvad kan det? Erik Helms Nielsen, direktør En ingeniør krydser sit spor 1 Copyright Reliasset A/S, 2013 1 TØF En ingeniør krydser sit spor 2 En ingeniør krydser sit spor 3 Copyright

Læs mere

CUSTOMER EXPERIENCE MANAGEMENT. Det gode spørgsmål er: HVOR KAN VI HJÆLPE JER I ARBEJDET MED KUNDERNE?

CUSTOMER EXPERIENCE MANAGEMENT. Det gode spørgsmål er: HVOR KAN VI HJÆLPE JER I ARBEJDET MED KUNDERNE? CUSTOMER EXPERIENCE MANAGEMENT Det gode spørgsmål er: HVOR KAN VI HJÆLPE JER I ARBEJDET MED KUNDERNE? ANALYSE Når 99,999 % ikke er godt nok! MÅLING 2 ipads eller 20.000 digitale spørgeskemaer? LØSNINGER

Læs mere

Standardiseringsarbejdet indenfor Transport og miljø

Standardiseringsarbejdet indenfor Transport og miljø Standardiseringsarbejdet indenfor Transport og miljø Netværksmøde 9. april 2013 Carsten Riis Fredriksen Dansk Standard Agenda Hvem er Dansk Standard? Hvorfor benytte standarder? Hvad tilbyder vi? Eksempler

Læs mere

HVOR AUTOMATISERET ER DEN DANSKE FREMSTILLINGSINDUSTRI?

HVOR AUTOMATISERET ER DEN DANSKE FREMSTILLINGSINDUSTRI? Research Note 18. april 2013 Centre for Economic and Business Research (CEBR) Copenhagen Business School Dept. of Economics Porcelænshaven 16A DK-2000 Frederiksberg +45 3815 2575 HVOR AUTOMATISERET ER

Læs mere

Værdiskabelse i Dansk Indkøb

Værdiskabelse i Dansk Indkøb SURVEY Værdiskabelse i Dansk Indkøb Morten Munkgaard Møller, Associate Professor, Aalborg Universitet Martin Dyg Jensen, Konsulent, 4IMPROVE Et survey udarbejdet i samarbejde mellem 4IMPROVE og Aalborg

Læs mere

Succesfuld Strategiimplementering

Succesfuld Strategiimplementering Succesfuld Strategiimplementering HD-arrangement, CBS 7. oktober 2014 Claus Nygaard Professor, Ph.d i Economics and Business Administration cand.merc. Strategi, Organisation og Ledelse e-mail: cn.mpp@cbs.dk

Læs mere

Studieguide for modul SF1 Organisation og ledelse af forandringer E15 (1. kvarter, 1. semester)

Studieguide for modul SF1 Organisation og ledelse af forandringer E15 (1. kvarter, 1. semester) Studieguide for modul SF1 Organisation og ledelse af forandringer E15 (1. kvarter, 1. semester) Kandidatuddannelsen i Ergoterapi / Jordemodervidenskab /Klinisk Sygepleje det samfundsvidenskabelige spor

Læs mere

Executives. Changing. the Game. Mannaz Lederudviklingsprogram. www.mannaz.com

Executives. Changing. the Game. Mannaz Lederudviklingsprogram. www.mannaz.com Changing Executives the Game Mannaz Lederudviklingsprogram www.mannaz.com i forandring. Verden er Er du? Som en del af virksomhedens øverste ledelse oplever du i højere grad end nogensinde, hvordan de

Læs mere

IT Service Management - the ITIL approach

IT Service Management - the ITIL approach IT Service Management - the ITIL approach Mikael M. Hansen mhansen@cs.aau.dk 2.2.57 Mikael M. Hansen Page 1 TOC Mine indlæg Dagens program: IT Service Management Alternativerne ITIL

Læs mere

Virksomheders samfundsansvar (CSR) & Arbejdsmiljø. Anne K. Roepstorff, cbscsr Dorte Boesby Dahl, NFA/cbsCSR

Virksomheders samfundsansvar (CSR) & Arbejdsmiljø. Anne K. Roepstorff, cbscsr Dorte Boesby Dahl, NFA/cbsCSR Virksomheders samfundsansvar (CSR) & Arbejdsmiljø Anne K. Roepstorff, cbscsr Dorte Boesby Dahl, NFA/cbsCSR Forskningsprojekt CREWE I (August 2007 August 2008) Problem: Små virksomheder lever ikke op til

Læs mere

Globalisering og outsourcing fra erhvervene

Globalisering og outsourcing fra erhvervene Globalisering og outsourcing fra erhvervene Rapport til Skov- og Naturstyrelsen, Landsplanområdet Peter Maskell, DRUID, IVS, CBS i samarbejde med Danmarks Statistik, 11. januar 2006 Indholdsfortegnelse

Læs mere

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til?

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, indehaver Impact Learning Aps Følgende

Læs mere

Brug af gamification til samarbejde og motivation af universitetsstuderende

Brug af gamification til samarbejde og motivation af universitetsstuderende Brug af gamification til samarbejde og motivation af universitetsstuderende David Lindholm, AAUE DUNk12 Hvem er jeg? PhD fellow ved Centre for Design, Learning & Innovation, Inst. for læring og filosofi,

Læs mere

Hjørring ErhvervsCenter. Tilfredshedsundersøgelse

Hjørring ErhvervsCenter. Tilfredshedsundersøgelse Hjørring ErhvervsCenter Tilfredshedsundersøgelse Januar 2010 Generelt om undersøgelsen Fakta om tilfredshedsundersøgelsen Gennemført i perioden: 19. jan 1. feb 2010 Målgruppe: Virksomheder i Hjørring Kommune

Læs mere

Samråd ERU om etiske investeringer

Samråd ERU om etiske investeringer Erhvervsudvalget (2. samling) ERU alm. del - Bilag 139 Offentligt INSPIRATIONSPUNKTER 25. marts 2008 Eksp.nr. 528419 /uhm-dep Samråd ERU om etiske investeringer Spørgsmål Vil ministeren tage initiativ

Læs mere

HVOR AUTOMATISERET ER DEN DANSKE FREMSTILLINGSINDUSTRI?

HVOR AUTOMATISERET ER DEN DANSKE FREMSTILLINGSINDUSTRI? Centre for Economic and Business Research, CEBR Copenhagen Business School Dept. of Economics Porcelænshaven 16A DK-2000 Frederiksberg +45 3815 2575 RESEARCH NOTE 18. april 2013 HVOR AUTOMATISERET ER DEN

Læs mere

Corporate Social Responsibility

Corporate Social Responsibility Corporate Social Responsibility - Strategisk og Ikke-strategisk CSR - HD Arrangement, 15. april 2015 Esben Rahbek Gjerdrum Pedersen (erp.ikl@cbs.dk) 1 Nogle Spørgsmål Hvad er CSR og hvad er strategisk

Læs mere

Personaleledelse. Resume

Personaleledelse. Resume juni 2010 Personaleledelse Resume Kort afstand mellem top og bund, mindre formel ledelsesstil og højere grad af tillid præger oftere danske virksomheder end andre europæiske virksomheder, viser ny undersøgelse

Læs mere

DIRF. Medlemsmøde om Best Practice Disclosure policy and process. 22. Juni 2015

DIRF. Medlemsmøde om Best Practice Disclosure policy and process. 22. Juni 2015 Medlemsmøde om 22. Juni 2015 Realitet I (Extract) bewildering amount of firm news lower barriers to global investment increasingly competitive environment the value created by effectively communicating

Læs mere

New ventures based on open innovation - an empirical analysis of start-up firms in embedded Linux

New ventures based on open innovation - an empirical analysis of start-up firms in embedded Linux New ventures based on open innovation - an empirical analysis of start-up firms in embedded Linux Marc Gruber Joachim Henkel Entrepreneurship 12. september 2010 Fokus Der undersøges hvordan typiske udfordringer

Læs mere

Når Service Deskens opgaver spreder sig i organisationen Eller copy/paste af ITSM til andre BU s

Når Service Deskens opgaver spreder sig i organisationen Eller copy/paste af ITSM til andre BU s Når Service Deskens opgaver spreder sig i organisationen Eller copy/paste af SM til andre BU s Servicedesken anno 2013 16-17 april 2013, Karsten Grinderslev AGENDA Hvem er jeg og hvorfor står jeg her?

Læs mere

Activity-Based Costing (ABC)

Activity-Based Costing (ABC) Activity-Based Costing (ABC) Sammendrag af undersøgelsen om danske virksomheders anvendelsesmotiver og erfaringer med ABC Af Steen Nielsen Preben Melander René Sørensen and Morten Jakobsen ** Introduktion

Læs mere

Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Offentlig Ledelse Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og

Læs mere

Effektivt samarbejde og videndeling via Organisatorisk Implementering af SharePoint

Effektivt samarbejde og videndeling via Organisatorisk Implementering af SharePoint Effektivt samarbejde og videndeling via Organisatorisk Implementering af SharePoint Louise Harder Fischer Ekstern lektor, CBS og Research Manager, Futurecom Business 3 vigtige pointer ved videndeling Viden

Læs mere

UNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT

UNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT UNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT Den skabende skole makers mindset FabLab Innovation, Odense d. 28/4 2014 Helle Munkholm Davidsen, ph.d. Centerleder Innovation og Entreprenørskab Forskning og innovation, UCL

Læs mere

Hvordan kan virksomhederne i dag være både socialt og økonomisk ansvarlige, når de skal effektivisere? VirksomhedsnetværkCabi

Hvordan kan virksomhederne i dag være både socialt og økonomisk ansvarlige, når de skal effektivisere? VirksomhedsnetværkCabi Hvordan kan virksomhederne i dag være både socialt og økonomisk ansvarlige, når de skal effektivisere? VirksomhedsnetværkCabi Agenda Kort introduktion til Teknologisk Institut og undertegnet Hvordan socialt

Læs mere

DIRF Samspil mellem IR og øvrig ekstern kommunikation

DIRF Samspil mellem IR og øvrig ekstern kommunikation DIRF Samspil mellem IR og øvrig ekstern kommunikation Iben Steiness Director, Carlsberg Investor Relations Agenda Introduktion Ekstern kommunikation i Carlsberg IR vs medier Praktiske eksempler Page 2

Læs mere

6* i Danske Kommuner. 5* i JP. "Anmeldere og ledere skriver Powertool...evidensforankret...let læst.. konkret og brugbar..." Anmeldt af 16 ledere

6* i Danske Kommuner. 5* i JP. Anmeldere og ledere skriver Powertool...evidensforankret...let læst.. konkret og brugbar... Anmeldt af 16 ledere Prisvindende praktisk teori til involvering af medarbejderne i udvikling løsninger på vigtige udfordringer www.fairproces.dk s e B r e p a tp n2 sto o B 012 6* i Danske Kommuner 5* i JP www.fairproces.dk...

Læs mere

HVAD SKAL DANMARK LEVE AF?

HVAD SKAL DANMARK LEVE AF? HVAD SKAL DANMARK LEVE AF? Perspektiv, viden og inspiration til morgenkaffen Strategi nem at lave, svær at realisere! Hvem kan man involvere? Og hvilke typer værktøjer skal man bruge? Adjunkt, ph.d. Ole

Læs mere