Hvem måler og hvad måles? - En analyse af danske virksomheders brug af performancemålinger

Transkript

1 Hvem måler og hvad måles? - En analyse af danske virksomheders brug af performancemålinger Esben Rahbek Pedersen (erp.om@cbs.dk) & Frantisek Sudzina (fs.caict@cbs.dk) Copenhagen Business School Porcelænshaven 18B 2000 Frederiksberg Tel: Resumé: Der er blevet sagt og skrevet meget om, hvordan forandringer i virksomhedens interne og eksterne omgivelser øger behovet for nye målingssystemer, som indeholder både finansielle og ikke-finansielle performanceindikatorer. Det er dog småt med viden om, hvem der rent faktisk anvender disse nye performancemålingssystemer og hvordan brugen af disse er påvirket af forhold inden for og uden for virksomheden. Denne artikel hjælper med at besvare disse spørgsmål ved at undersøge, hvordan organisatoriske kapabiliteter og omgivelsernes usikkerhed øver indflydelse på performancemålingssystemerne. Det konkluderes på baggrund af dataanalysen, at den oplevede usikkerhed i omgivelserne påvirker brugen af performancemålinger, mens de organisatoriske kapabiliteter ikke synes at spille en særlig afgørende rolle. Desuden viser analysen, at der er en positiv sammenhæng mellem brugen af performancemålinger og de økonomiske resultater. Artiklen er baseret på svar fra 299 danske virksomheder, som deltog i en spørgeskemaundersøgelse i sommeren Nøgleord: Performancemålinger, det ressourcebaserede perspektiv (RBV), organisatoriske kapabiliteter, usikkerhed i omgivelserne. 1

2 Introduktion: Målingsrevolutionen Performancemålinger handler grundlæggende om at udvælge og anvende indikatorer for organisationens performance til at vurdere, hvordan organisationer klarer sig, og identificere muligheder for forbedringer 1. I de sidste par årtier er performancemålinger kommet til at spille en stadig større rolle i det organisatoriske liv og både virksomheder, forskere og konsulenter har brugt meget tid og mange penge på at udvikle mere sofistikerede performancemålingssystemer (Franco-Santos & Bourne, 2005; Abdel-Maksoud, 2004; Neely et al., 2002; Townley et al., 2003). Nogle vil endda påstå, vi har oplevet en sand revolution inden for performancemålingsområdet (Kennerley & Neely, 2002). Hvorfor er performancemålingssystemer blevet så populære? Der henvises ofte til to, indbyrdes forbundne, argumenter. Det ene argument går på, at verden har forandret sig. Globaliseringen af markederne, de teknologiske landvindinger og nye former for konkurrence er alt sammen noget, der taler for en revision af de eksisterende performancemålingssystemer (Fisher, 1992; Kaplan & Norton, 1996; Kaplan & Norton, 2000; Wongrassamee et al., 2003; Waggoner et al., 1999; Medori & Steeple, 2000; Kennerley & Neely, 2002). Det andet argument er, at de traditionelle økonomistyringssystemer er utilstrækkelige, fordi de bl.a. ikke tager nok højde for vigtige drivere (f.eks. virksomhedens viden, omdømme, brand og relationer) og fokuserer for meget på økonomiske forhold og gårsdagens resultater (Bourne & Neely, 2002; Ernst & Young, 1997; Seetharaman et al., 2002; Fisher, 1992; Henri, 2006; Davis & Albright, 2004; Hoque & James, 2000). Uanset om vi snakker om balanced scorecard, vidensregnskaber eller den tredobbelte bundlinje har de alle til fælles, at de ønsker at gå ud over finansielle målinger ved bl.a. at inddrage områder som f.eks. kundetilfredshed, produktkvalitet, samfundsansvar og bæredygtighed (Kaplan & Norton, 1996; Kaplan & Norton, 2001; Abdel-Maksoud et al., 2005; Chatterji & Levine, 2006; Mouritsen et al., 2004; Waggoner et al., 1999). Hovedformålet med de nye performancemålingssystemer er at finde den rigtige balance mellem finansielle/ikke-finansielle, kortsigtede/langsigtede, tilbageskuende/fremadrettede, aktionærorienterede/interessentorienterede, og interne/eksterne performancemålinger (Anthony & Govindarajan, 2007; Neely, 2005; Waggoner et al., 1999; Kennerley & Neely, 2002). En virksomhed med et velfungerende performancemålingssystem forventes at blive bedre til at navigere i en verden under stadig forandring, styrke beslutningsprocesser og fremme implementeringen af strategien. Et vigtigt koncept i den forbindelse er Alignment, som grundlæggende handler om at tilpasse organisationens adfærd, strukturer, systemer osv. til de strategiske planer (Neely, 2005; Neely et al., 2002; Kaplan & Norton, 2004a; McGovern et al., 2004). Ved hjælp af et balanceret 1 Således indebærer performancemålinger ifølge Paul Rouse & Martin Putterill: ( ) en sammenligning af resultater op imod forventninger med det implicitte formål at lære, hvordan det kan gøres bedre (Rouse og Putterill 2003, p. 795, vores oversættelse) 2

3 performancemålingssystem vil organisationen kunne motivere den rette adfærd og dermed sikre, at virksomheden realiserer sine forretningsmål og måske opnår varige konkurrencemæssige fordele. Meget taler for, at der er brug for de nye målingssystemer. Der er en almindelig kendt, at strategier ofte fejler, og at dårlig implementering er en væsentlig del af forklaringen på dette (Niven, 2003; Kaplan & Norton, 2004b; Neely et al., 2002). Performancemålinger kan her styrke implementeringsindsatsen som ved at være med til at styre, kontrollere og kommunikere virksomhedens strategi. Desuden viser flere undersøgelser, at der er udbredt utilfredshed med de tradtionelle performancemålinger og et stærkt ønske om at udvikle nye og bedre systemer (Meyer 2002; Neely et al., 2002). En spørgeskemaundersøgelse fra 2004 viste f.eks., at tre ud af fire ledere i store globale virksomheder havde en negativ opfattelse af deres ikke-finansielle målingers kvalitet (Vogel, 2005). Ittner & Larker (2001) konkluderede også, at seniorledere i den finansielle sektor oplevede en stor forskel mellem vigtigheden af de fleste performancekategorier (kunder, medarbejdere, kvalitet og innovation) og målekvaliteten af samme. Faktisk var det kun de det finansielle område, hvor kvaliteten af målingerne overgik den oplevede vigtighed (Ibid.). Der er dog også problemer forbundet med de nye performancemålingssystemer. Ligesom mange har pointeret manglerne ved den traditionelle, økonomiske styring har de nye performancemålingssystemer også været genstand for en hel del kritik. Kritikken retter sig bl.a. mod de mange, praktiske problemer, der er forbundet med at udvælge og måle ikke-finansielle målinger, ligesom der er blevet stillet spørgsmålstegn ved organisationsmedlemmernes evne til at bruge performancemålinger i praksis. Der synes at være enighed om, at mange organisationers performancemålinger ofte er dårligt udvalgt (ikke vigtige for performance), dårligt afgrænset (giver mulighed for manipulation), dårligt målt (bliver indsamlet og analyseret ukorrekt) og dårligt brugt (indsamlet, men ignoreret i beslutningsprocesser) (Johanson et al., 2006; Neely & Austin, 2002; Clark, 2002; Ittner & Larcker, 2003; Meyer, 2002; Stivers et al. 1998; Bourne, 2004). Ovenstående kritik bryder ikke med de grundlæggende ideer bag de nye performancemålingssystemer, men anerkender blot, at der er en lang række udfordringer forbundet med at implementere disse ledelsesteknologier. Der er dog også en anden gruppe af kritikere, som stiller sig mere afvisende over for hele projektet. Performancemålingssystemer bliver her snarere betragtet som et sygdomstegn og et forsøg på at kvantificere alt og alle (Neely 2005). Det er f.eks. blevet sagt, at performancemålinger på den ene side kan være med til at styrke diskussioner og aftaler, og på den anden være med til at depersonalisere sociale relationer samt styrke ureflekteret og uinformeret adfærd (Townley et al., 2003). Desuden er det blevet diskuteret, om de nye performancemålingssystemer ikke bare vil styrke den økonomiske rationalitets kolonisering af nye områder (Power et al., 2003). 3

4 For at opsummere kan fremvæksten af nye performancemålingssystemer både ses som et resultat af den stigende utilfredshed med de traditionelle ledelsessystemer, et udtryk for den instrumentelle rationalitets fremmarch i organisationer, og et svar overordnede samfundstendenser, som øger behovet for fleksibilitet og styring af ikke-materielle aktiver (Townley et al., 2003; Kaplan & Norton, 1996). Til gengæld er der bred enighed om, at disse nye ledelsesteknologier vil kunne være med til at ændre organisationernes adfærd, selvom det stadig diskuteres, om det altid sker på den måde, som det oprindeligt var tiltænkt. Fortalerne er af den opfattelse, at det der bliver målt, bliver gjort, og at performancemålinger er en uundværlig del af strategiimplementeringen, mens skeptikerne mener, at disse nye systemer spiller en mere symbolsk rolle og kun er løst koblet til organisationens beslutningsprocesser og adfærd (Corvellec, 2003). Hypoteser: Interne og eksterne faktorers indflydelse på brugen af performancemålinger Motivationen for denne artikel er de nye performancemålingssystemers stigende popularitet kombineret med den usikkerhed og tvetydighed, som stadig kendetegner dette område. Mere konkret vil artiklen forsøge at identificere nogle af de interne (organisatoriske kapabiliteter) og eksterne (omgivelsernes usikkerhed) faktorer, som påvirker brugen af performancemålingssystemer i danske virksomheder (se Figur 1). Disse koncepter har til formål at skabe en dybere forståelse af virksomhedens brug af performancemålinger og samtidig være med til at udvikle teoretiseringen af forskningsfeltet. Som Henri (2006) fremhæver findes der i dag ikke nogen teoretisk model eller ramme, som forklarer organisationers brug af performancemålingssystemer. Figur 1: Interne og eksterne faktorer, der påvirker brugen af performancemålinger. Kilder: Figuren er baseret på Leonard-Barton (1992) & Miller (1993) 4

5 Det interne perspektiv: Organisatoriske kapabiliteter Mange interne faktorer påvirker indførelsen og anvendelsen af performancemålingssystemer. Det gælder bl.a. virksomhedsstrategien, organisationsstrukturen, ledelsens opbakning, modstand overfor forandringer og kulturen (Franco-Santos & Bourne, 2005; Waggoner et al., 1999; Henri, 2006). I denne artikel har vi valgt at anvende litteraturen om organisatoriske kapabiliteter som overordnet ramme til at belyse de interne faktorer, der påvirker indførelsen og anvendelsen af performancemålingssystemer. Organisatoriske kapabiliteter er et koncept, som har tiltrukket en del akademisk interesse i de sidste årtier, selvom der kun er begrænset enighed om, hvad fænomenet rent faktisk dækker over (se f.eks. Foss, 2005; Teece et al., 1997; Grant, 1991). David J. Collis bemærkede allerede i 1994, at: der er nærmest lige så mange definitioner af organisatoriske kapabiliteter, som der er forfattere til begrebet (Collis, 1994, s , vores oversættelse). Der er ikke sket meget siden da. Overlappende og til tider konflikterende definitioner lever side om side, og litteraturen mangler stadig at kunne give en præcis beskrivelse af bl.a. de kernekapabiliteter, som er kilden til vedvarende konkurrencefordele (Zahra et al., 2006). Denne artikel definerer organisatoriske kapabiliteter som et stabilt sæt af adfærdsmønstre, der er indlejret i virksomhedens delsystemer (Zollo & Winter, 2002; Leonard-Barton, 1992). Et centralt aspekt her er de organisatoriske rutiner, som muliggør, at virksomheden kan anvende sine ressourcer til at udføre og udvikle sine aktiviteter (Grant, 1991; Collis, 1994; Winter, 2000). Inden for litteraturen om organisatoriske kapabiliteter har vi valgt at fokusere specielt på Leonard- Barton s (1992) distinktion mellem fire kapabiliteter: 1) Viden og færdigheder (den tekniske og videnskabelige forståelse som deles af organisationens medlemmer); 2) Ledelsessystemet (formelle og uformelle måder at skabe og kontrollere viden på); 3) Det tekniske system (den viden, der er indlejret i data, produktprocedurer), og; 4) Værdier og normer (vedvarende overbevisninger og principper, som organisationsmedlemmerne deler). Vi har desuden valgt at kombinere Leonard-Bartons model af kapabiliteter med Burns & Stalker s (1994) klassiske skelnen opdeling mellem mekaniske og organiske ledelsesformer, som igennem tiden har været brugt til at analysere en bred vifte af ledelsesteknologier (cf. Kalagnanam & Lindsay, 1998; Homburg & Fürst, 2005; Covin & Slevin, 1989; Gordon & Narayanan, 1984). Mekaniske organisationer kan forstås som hierarkiske systemer, som er top-down styrede og med en høj grad af formalisering, mens organiske organisationer er mere domineret af en netværksstruktur med en lav grad af formalisering og flydende arbejdsopgaver (Burns & Stalker 1994; Reigle, 2001). Tabel 1 nedenfor viser, hvordan organisatoriske kapabiliteter varierer i mekaniske og organiske organisationer. 5

6 Tabel 1: Eksempler på kapabiliteter i mekaniske/organiske organisationer Kapabiliteter: Org. struktur: Mekanisk: Organisk: Viden & færdigheder 1=Arbejdsopgaverne er relativt 5=Arbejdsopgaverne ændrer sig hele stabile tiden 1=Viden og færdigheder kan opnås 5=Viden og færdigheder kræver gennem kortvarig intern længerevarende ekstern træning/uddannelse træning/uddannelse 1=Viden og færdigheder bliver 5=Viden og færdigheder bliver langsomt forældet hurtigt forældet Det tekniske system 1=Masseproduktion af 5=Mindre produktion af standardiserede produkter og differentierede produkter og serviceydelser serviceydelser 1=Investeringer er primært 'hårde' 5=Investeringer er primært 'bløde' (maskiner, bygninger etc.) (personale, marketing etc.) 1=Organisationen er baseret på 5=Organisationen er baseret på formel kontrol, regler og procedurer uformel kommunikation mellem de ansatte Ledelsessystemet 1=Beslutningskompetencen er 5=Beslutningskompetencen er centraliseret og foregår i toppen af decentraliseret og foregår i organisationen forskellige organisatoriske lag 1=Kommunikation følger 5=Kommunikationen går på kryds og kommandovejen i organisationen tværs af organisationen 1=Der ledes v.h.a. detaljerede 5=Der ledes v.h.a. overordnede instruktioner og arbejdsplaner målsætninger og værdier Værdier og normer 1=De ansatte er primært loyale over 5=De ansatte er primært loyale over for organisationen og for deres profession og netværk karrieresystemet 1=De dominerende værdier er 5=De dominerende værdier er tillid, autoritet, præstationer og deltagelse og forpligtelse belønninger 1=Arbejdet er centreret om de enkelte 5=Arbejdet er centreret om projekter ansatte og grupper Kilde: Despres & Hiltrop (1995), Reigle (2001), Burns & Stalker (1994), Bornemann & Leitner (2002), Ambrose & Schminke (2003); Slevin & Covin (1997). Det primære formål med denne øvelse er at operationalisere kapabilitetsbegrebet, som ellers ofte ellers er blevet beskyldt for at være et vagt og modsætningsfyldt begreb (Zahra et al., 2006; Eisenhardt & Martin, 2000; Foss, 2005). Det andet er at muliggøre en analyse af sammenhængen mellem virksomhedens karakteristika og brugen af performancemålingssystemer. 6

7 Det forventes generelt, at virksomheder, som er domineret af mekaniske kapabiliteter, vil fokusere på finansielle performancemålinger, mens organisationer karakteriseret af organiske kapabiliteter i højere grad vil være mere tilbøjelige til at bruge et mere balanceret sæt af performancemålinger. Disse antagelser bærer lighed med en undersøgelse foretaget af Henri (2006), som konkluderer, at virksomheder med fleksible værdier (som åbenhed, forandring, tilpasningsevne osv.) oftere bruger forskellige typer performancemålinger sammenlignet med virksomheder, som er baseret på kontrol-værdier (som formalitet, forudsigelighed, stabilitet osv.). Opsummerende kan forholdet mellem organiske kapabiliteter og anvendelsen af performancemålingssystemer udtrykkes på følgende måde: Hypotese 1 (H1): Der er en positiv sammenhæng mellem virksomheder, som er domineret af organiske kapabiliteter og indførelsen/den oplevede vigtighed af et multifacetteret performancemålingssystem. Hypotese 2 (H2): Der er en negativ sammenhæng mellem virksomheder, som er domineret af organiske kapabiliteter og indførelsen/den oplevede vigtighed af finansielle målinger. Det eksterne perspektiv: Omgivelsernes usikkerhed De interne faktorer er ikke de eneste, som påvirker virksomheders brug af performancemålinger (Waggoner et al., 1999). Som nævnt i introduktionen kan performancemålingssystemernes stigende popularitet også forklares med forandringer i markedet. Teknologiudvikling, regulering, global konkurrence, outsourcing og kundernes voksende forhandlingskraft er blot nogle få eksempler på forhold, som kan påvirke brugen af performancemålinger og forretningsbetingelserne mere generelt (Waggoner et al., 1999; Davis & Albright, 2004; Fisher, 1992; Medori & Steeple, 2000). Nogle mener endda, at disse ændringer fundamentalt har ændret spillereglerne for erhvervslivet (Kaplan & Norton 1996, s. 2-3). Forandringerne i markedet tvinger virksomhederne til at opdatere deres performancemålingssystemer (Neely et al., 2001). I en verden hvor ikke-materielle aktiver f.eks. bliver til stadighed vigtigere for virksomhederne vokser behovet for at styre, kontrollere og måle faktorer som f.eks. image, innovation og viden. Desuden vil beslutningstagere have en tendens til at værdsætte denne information højere i turbulente markeder (Gordon & Narayanan, 1984, p ). I denne artikel vil vi anvende begrebet oplevet usikkerhed i omgivelserne i forsøget på at finde en sammenhæng mellem virksomhedens omgivelser og brugen af performancemålingssystemer. Usikkerheden vedrører den oplevede uforudsigelighed af en række industri- og virksomhedsspecifikke omgivelsesfaktorer (Miller, 1993). Det forventes, at virksomheder, som opererer i dynamiske omgivelser, vil være mere tilbøjelige til at anvende performancemålingssystemer (Gordon & Narayanan, 1984). Det leder frem til følgende hypoteser: 7

8 Hypotese 3 (H3): Der er en positiv sammenhæng mellem den oplevede usikkerhed i omgivelserne og indførelsen/den oplevede vigtighed af et multifaceteret performancemålingsystem. Hypotese 4 (H4): Der er en negativ sammenhæng mellem den oplevede usikkerhed i omgivelserne og indførelsen/den oplevede vigtighed af finansielle målinger. Link til performance: Forholdet mellem indførelsen af PM og finansiel vækst Denne artikel handler ikke om at identificere hvilket performancemålingssystem, som skaber den største profit. Forholdet mellem brugen af performancemålingssystemer og finansiel performance er dog stadig vigtig, selvom den eksisterende litteratur på området ikke når frem til entydige resultater. På den ene side forventes det, at virksomheder vil performe bedre, hvis de anvender et formaliseret og afbalanceret sæt af performancemålinger (Bititci et al., 2006). På den anden side anerkendes det i litteraturen, at det kan være svært at bevise, at performancemålingssystemer (som f.eks. Balanced Scorecard) øger indtjeningen (Bititci et al., 2006; Davis & Albright, 2004). Problemerne med at etablere det kausale sammenhæng mellem brugen af performancemålingssystemer og de økonomiske resultater kan skyldes både praktiske besværligheder under implementeringen og mere fundamentale mangler i performancemålingslogikken (se introduktionen). Denne artikel vil antage, at der er en positiv sammenhæng mellem brugen af performancemålingssystemer og de økonomiske resultater. Et afbalanceret performancemålingssystem, som integrerer både finansielle og ikke-finansielle målinger, vil hjælpe virksomheder med at forbedre implementeringen af virksomhedens strategi, som dermed vil forbedre indtjeningen og i sidste ende øge konkurrenceevnen. Det forventes derfor, at virksomheder, som anvender et sofistikeret performancemålingssystem vil klare sig bedre end virksomheder, der udelukkende benytter sig af traditionelle, finansielle målinger. Denne hypotese støttes af resultaterne fra andre studier, som indikerer en sammenhæng mellem brugen af et bredere sæt af målinger og den oplevede performance (se review af Franco-Santos & Bourne, 2005). Artiklens sidste hypotese kan derfor opsummeres som følger: Hypotese 5 (H5): Der er en positiv sammenhæng mellem indførelsen af et multifaceteret performancemålingssystem og virksomhedens økonomiske resultater (salg og indtjening før skat). Undersøgelsesmetode Denne artikel er et resultat af et projekt støttet af Forskningsrådet for Samfund og Erhverv (FSE). Undersøgelsen begyndte med designet af analysespørgsmålene, hvorefter TNS Gallup stod for dataindsamlingen blandt en tilfældig udvalgt gruppe af danske virksomheder med mere end fem ansatte (det viste sig dog, at nogle af virksomhederne havde mindre end 5 ansatte). Analyseinstituttet rettede under dataindsamlingen henvendelse til ledere med ansvar for regnskab 8

9 og økonomi. 627 respondenter blev inviteret pr. og 299 virksomheder gennemførte undersøgelsen (en svarprocent på 47,69). Forinden havde TNS Gallup dog kontaktet respondenterne for at skabe interesse for undersøgelsen og få en tilladelse til at sende dem invitationen. I denne fase afslog godt 47 procent af de kontaktede virksomheder, hvilket indebærer, at den reelle svarprocent er omkring 25,3 procent. Svarprocenten opfattes dog stadig som acceptabel for sådanne analyser (Henri, 2006). Måling af variable Der blev udviklet et en række indikatorer/kategorier for at give et billede af virksomhedens brug af performancemålinger. Respondenterne blev både spurgt til brugen af målinger og deres betydning for virksomhedens beslutningsprocesser (se Tabel 2). En lignende metode er blevet anvendt i tidligere undersøgelser (Henri 2006; Hoque et al. 2001). Vi er bevidste om, at disse indikatorer/kategorier kun udgør en brøkdel af alle de målinger, som bliver brugt af virksomhederne. Griffin & Page (1996) konkluderede f.eks., at intet mindre end 75 indikatorer blev brugt til at måle produktinnovation. Antallet af uendeligt mange potentielle målinger, og derfor har det været nødvendigt at foretage en selektion. Nedenfor har vi vist de indikatorer/kategorier, som er blevet anvendt i denne undersøgelse. Tabel 2: Liste over performancemålinger (N=299) Performance kategori: Virksomheder, der anvender måling: Gn. betydning for virksomhedens ledelse (1=Ringe/ingen betydning, 5=Meget stor betydning) Finansielle målinger: Omsætning 277 (92,6%) 4,01 Indtjening 278 (93,0%) 4,50 Finansielle nøgletal (afkastningsgrad, etc.) 188 (62,9%) 3,82 Likvider (likviditetsbidrag, etc.) 187 (62,5%) 4,02 Economic Value Added (EVA) 19 (6,4%) 3,74 Medarbejdermålinger: Medarbejdertilfredshed 189 (63,2%) 4,31 Uddannelse og træning 144 (48,2%) 3,98 Personaleomsætning 90 (30,1%) 3,89 Fravær 205 (68,6%) 3,85 Medarbejderproduktivitet (f.eks. salg pr. ansat) 87 (29,1%) 4,28 Kundemålinger: Kundetilfredshed 147 (49,2%) 4,62 Kundeloyalitet 119 (39,8%) 4,31 Markedsandele 69 (23,1%) 4,12 Kundeprofitabilitet 70 (23,4%) 4,26 Kundeklager 160 (53,5%) 4,38 9

10 Produktionsmålinger: Leveringstider 178 (59,5%) 4,46 Produktionstider 144 (48,2%) 4,31 Nedbrud 72 (24,1%) 4,33 Fejl i produktionen 137 (45,8%) 4,32 Kapacitetsudnyttelse 134 (44,8%) 4,38 Marketingmålinger: Omtale i medier 59 (19,7%) 3,90 Effekt af kampagner 24 (8%) 4,00 Kendskab til brands/mærker 42 (14,0%) 3,91 Præference for brands/mærker 36 (12,0%) 3,97 Virksomhedens omdømme 122 (40,8%) 4,59 Bæredygtighedsmålinger: Ressourceforbrug (el, vand etc.) 153 (51,2%) 3,87 Arbejdsulykker 185 (61,9%) 4,42 Ligestilling/mangfoldighed 40 (13,4%) 4,24 Aktiviteter i lokalsamfundet 51 (17,1%) 3,92 Efterlevelse af etiske retningslinjer 80 (26,8%) 4,10 Innovationsmålinger: Patenter 21 (7%) 3,81 Medarbejderforslag/-ideer 135 (45,2%) 4,04 Antal produktintroduktioner 32 (10,7%) 3,97 Udviklingstider (time to market) 36 (12,0%) 4,19 Brugertest og -feedback 47 (15,7%) 3,96 Kapabiliteterne blev målt ved at bede respondenterne om at indikere (på en skala fra et til fem), i hvilken grad virksomheden var karakteriseret af mekaniske hhv. organiske kapabiliteter. Svarerne blev brugt til at udregne en total kapabilitetsscore (gennemsnittet for alle spørgsmål) og scoren for hver af de fire kapabilitetsdimensioner (færdigheder & vidensbasen, tekniske systemer, ledelsessystemer, værdier og normer). På den måde er det muligt at undersøge sammenhængen mellem anvendelsen/betydningen af performancemålinger og de forskellige dimensioner af kapabilitetsbegrebet. Viden og færdigheder Tabel 3: Måling af organisatoriske kapabiliteter Kapabilitetsdimension: Gennemsnit 1=Arbejdsopgaverne er relativt stabile; 5=Arbejdsopgaverne ændrer sig 3,14 hele tiden 1=Viden og færdigheder kan opnås gennem kortvarig intern 2,90 træning/uddannelse, 5=Viden og færdigheder kræver længerevarende ekstern træning/uddannelse 1=Viden og færdigheder bliver langsomt forældet, 5=Viden og 2,42 10

11 Det tekniske system Ledelsessystemer Værdier og normer færdigheder bliver hurtigt forældet 1=Masseproduktion af standardiserede produkter og serviceydelser, 5=Mindre produktion af differentierede produkter og serviceydelser 1=Investeringer er primært 'hårde' (maskiner, bygninger etc.), 5=Investeringer er primært 'bløde' (personale, marketing etc.) 1=Organisationen er baseret på formel kontrol, regler og procedurer, 5=Organisationen er baseret på uformel kommunikation mellem de ansatte. 1=Beslutningskompetencen er centraliseret og foregår i toppen af organisationen, 5=Beslutningskompetencen er decentraliseret og foregår i forskellige organisatoriske lag 1=Kommunikation følger kommandovejen i organisationen, 5=Kommunikationen går på kryds og tværs af organisationen 1=Der ledes v.h.a. detaljerede instruktioner og arbejdsplaner, 5=Der ledes v.h.a. overordnede målsætninger og værdier 1=De ansatte er primært loyale over for organisationen og karrieresystemet, 5=De ansatte er primært loyale over for deres profession og netværk 1=De dominerende værdier er autoritet, præstationer og belønninger, 5=De dominerende værdier er tillid, deltagelse og forpligtelse 1=Arbejdet er centreret om de enkelte ansatte, 5=Arbejdet er centreret om projekter og grupper 3,22 2,66 3,70 2,60 3,33 3,14 3,06 3,71 3,15 Målingen af den oplevede usikkerhed i omgivelserne er baseret på Miller (1993), selvom kategorierne i denne artikel er formuleret bredere og lidt anderledes (se Tabel 4). Baggrunden for at simplificere Miller s model skyldes ikke utilfredshed, men er mere et forsøg på at holde spørgeskemaet inden for en overskuelig længde (og dermed øge svarprocenten). Tilsammen mener vi, at de otte dimensioner i Tabel fire opsummerer mange af de eksterne faktorer, som kan påvirke virksomhedens brug af performancemålingssystemer. Tabel 4: Måling af oplevet usikkerhed i omgivelserne Usikkerhedskategori: Gennemsnit (1 = Meget forudsigeligt, 5= Meget uforudsigeligt) Politisk udvikling (Forudsigelighed i forhold til skat, told, osv. i 2,78 virksomhedens markedsområder) Økonomisk udvikling (Forudsigelighed i forhold til renten, inflation, 3,04 valutakurs osv. i virksomhedens markedsområder) Arbejdskraft (Forudsigelighed i forhold til adgang til kvalificeret arbejdskraft 3,06 i virksomhedens markedsområde) Transport (Forudsigelighed i forhold til den offentlige og private 2,70 transportsektor i virksomhedens markedsområde) Forsyning (Forudsigelighed i forhold til adgang til og kvaliteten af råvarer, 2,84 11

12 input og komponenter) Kundebase(Forudsigelighed i forhold til antallet af kunder og deres efterspørgsel) Konkurrence (Forudsigelighed i forhold til antallet af konkurrenter og deres strategier) Teknologi (Forudsigelighed i forhold til den teknologiske udvikling i virksomhedens industriområde) Kilde: Baseret på Miller (1993). 3,01 2,93 2,88 De økonomiske resultater blev målt ved at spørge virksomhederne, hvordan salg og indtjening havde udviklet sig i løbet af de sidste tre år. Som det ses af tabel 5 har hovedparten af de deltagende virksomheder oplevet uforandret eller stabil vækst i salg og profit i denne periode. Tabel 5: Udvikling i salg og indtjening (N=299) Salg Indtjening før skat Faldet mere end 50 procent. 0 (0,0%) 7 (2,3%) Faldet mellem 26 og 50 procent. 2 (0,7%) 5 (1,7%) Faldet mellem 6 og 25 procent. 21 (7,0%) 26 (8,7%) Relativ stabil, +/- 5 procent. 72 (24,1%) 98 (32,8%) Vækst mellem 6 og 25 procent. 136 (45,5%) 113 (37,8%) Vækst mellem 26 og 50 procent. 45 (15,1%) 28 (9,4%) Vækst mere end 50 procent. 23 (7,7%) 22 (7,4%) Analyseresultater Hypoteteserne blev testet ved hjælp af både parametiske og ikke-parametriske tests. Med hensyn til førstnævnte anvendte vi s korrelationskoefficient, mens vi til sidstnævnte valgte Spearmans korrelationskoefficient. Som det vil blive vist i de efterfølgende afsnit leder begge tilgange tilgang frem til nogenlunde de samme resultater. I analysen har kalkuleret det dobbeltsidede signifikansniveau og anvendt konfidensintervallet α = 0,05. Vi vil i denne analyse primært resumere resultaterne fra analysen af brugen/vigtigheden af performancemålinger generelt og virksomhedens karakteristika (kapabiliteter, omgivelsernes usikkerhed og de økonomiske resultater). I appendiks 1 har vi dog også vist sammenhængen mellem de enkelte performancemålingskategorier og organisationens kendetegn. Med hensyn til hypotese 1 kan den positive sammenhæng mellem organiske kapabiliteter og brugen/den oplevede vigtighed af performancemålinger ikke bekræftes. s korrelationskoefficient mellem organiske kapabiliteter og brugen af performancemålinger kun 0,093 (p-værdi = 0,111), mens Spearmans korrelationskoefficient var 0,058 (p-værdi = 0,325). s korrelationskoefficient mellem organiske kapabiliteter og den oplevede vigtighed af performancemålinger var 0,049 (p-værdi = 0,408), mens Spearmans korrelationskoefficient var på 12

13 0,049 (p-værdi = 0,401). Der synes altså ikke at være en entydig sammenhæng mellem de interne forhold i organisationen og omfanget af performancemålinger, som bliver brugt til at lede virksomheden med. Dog er det muligt at finde en sammenhæng mellem virksomheder domineret af organiske kapabiliteter og brugen af bestemte performancekategorier (kunder, marketing og innovation) (se Appendiks 1). Det kunne indikere, at kun visse former for ikke-finansielle performancemålinger er afgørende for virksomheder, der er baseret på fleksibilitet, tilpasningsevne og innovation. Det var ikke muligt at finde en negativ sammenhæng mellem virksomheder karakteriseret ved en høj grad af organiske kapabiliteter og brugen/betydningen af finansielle målinger (Hypotese 2). s korrelationskoeficient mellem organiske kapabiliteter og brugen af finansielle malinger viste sig at blive -0,013 (p-værdi = 0,831), mens Spearmans korrelationskoefficient var på -0,016 (pværdi = 0,791). s korrelationskoefficient mellem virksomheder domineret af organiske kapabiliteter og den oplevede betydning af finansielle malinger var på -0,016 (p-værdi = 0,790), mens Spearman s korrelationskoefficient resulterede i -0,018 (p-værdi = 0,761). Både mekaniske og organiske virksomheder lægger vægt på finansielle målinger uanset deres interne struktur og rutiner. I testen af hypotese 3 var det muligt at identificere en positiv sammenhæng mellem den oplevede usikkerhed i omgivelserne og brugen af performancemålinger. s korrelationskoefficient var på 0,156 (p-værdi = 0,010), mens Spearmans korrelationskoefficient var på 0,152 (p-værdi = 0,013). Det var dog ikke muligt at finde en positiv sammenhæng mellem den oplevede usikkerhed i omgivelserne og betydningen af performancemålinger. Her var s korrelationskoefficient på 0,079 (p-værdi = 0,198), mens Spearmans korrelationskoefficient var på 0,087 (p-værdi = 0,155). Overordnet kan det derfor konkluderes, at virksomheder som oplever omgivelserne som turbulente og usikre er mere tilbøjelige til anvende en bredere vifte af performancemålinger. Der var ikke en negativ korrelation mellem den oplevede usikkerhed i omgivelserne og brugen af finansielle målinger (Hypotese 4). s korrelationskoefficient var på 0,071 (p-værdi = 0,254), mens Spearmans korrelationskoefficient viste 0,062 (p-værdi = 0,318). s korrelationskoefficient mellem den oplevede usikkerhed i omgivelserne og vigtigheden af finansielle målinger var på 0,053 (p-værdi = 0,391), mens Spearmans korrelationskoefficient var på 0,057 (p-værdi = 0,361). Respondenternes oplevelse af omgivelsernes beskaffenhed synes ikke at have en indflydelse på den værdi, som tillægges finansielle målinger. Hypotese 5 blev delvist bekræftet. Mere konkret var det muligt at identificere en positiv sammenhæng mellem udviklingen i omsætningen og brugen af performancemålinger (s korrelationskoefficient var på 0,115 (p-værdi = 0,048), mens Spearmans korrelationskoefficient var på 0,131 (p-værdi = 0,025). Det var dog ikke muligt at finde en sammenhæng mellem indtjeningen før skat og den brugen af performancemålinger (Med hensyn til sidstnævnte var s 13

14 korrelationskoefficient lig med 0,094 (p-værdi = 0,107), og Spearmans korrelationskoefficient 0,102 (p-værdi = 0,080). Generelt kan man derfor sige, at virksomheder med stor vækst i salget er mere tilbøjelige til at gøre mere brug af performancemålinger. Diskussion: Er performancemålinger et symptom på en krise eller fraværet af samme? Analysens resultater har en række implikationer for forskningen i performancemålinger. For det første må det konkluderes, at forhold i omgivelserne synes at være have mere indflydelse på virksomhedens brug af performancemålinger end de interne kapabiliteter. Virksomheder, som oplever turbulente omgivelser, vil gøre mere brug af performancemålinger. Det skyldes måske det, som Martin L. Gimpl & Stephen R. Dakin (1984) refererer til som det fundamentale paradoks i den menneskelige adfærd; jo mere uforudsigelig verden opleves, jo mere er vi tilbøjelige til at læne os op af prognoser og forudsigelser. Resultaterne fra analysen viser også, at virksomheder lægger vægt på finansielle målinger, uanset om de er domineret af organiske eller mekaniske kapabiliteter og uanset om de opererer på stabile eller ustabile markeder. Argumentet om, at finansielle målinger mister værdi i den nye økonomi kan ikke genfindes i denne undersøgelse. En del af forklaringen kan være, at den økonomiske side af forretningslivet er stærkt reguleret. Virksomhederne har ikke mulighed for selv at vælge, om de vil måle deres økonomiske resultater. Man kan dog også være fristet til at sige, at virksomhederne stadig ser de økonomiske resultater som de ultimative succeskriterier. The business of business is still business. Endelig er der grund til at overveje, hvorfor der tilsyneladende ikke er en sammenhæng mellem virksomhedens kapabiliteter og brugen af performancemålinger. En mulig forklaring kan være, at virksomheder med organiske karakteristika måske nok vil have mere grund til at bruge et multifaceteret performancemålingssystem, men det er ikke ensbetydende med, at de rent faktisk gør det. Performancemålinger (finansielle såvel som ikke-finansielle) repræsenterer en form for styring, kontrol og formalisering, som passer dårligt til de virksomheder, som konkurrerer på at være fleksible og innovative. Ironisk nok vil nye former for performancemålinger måske være nemmest at sluge i den type organisationer (mekaniske), som har mindst glæde af disse. Sidst men ikke mindst er der grund til at spørge sig selv, hvorfor der ikke er en entydig sammenhæng mellem brugen af performancemålinger og virksomhedens økonomiske resultater. Kritikere vil selvfølgelig kunne bruge disser resultater til at påstå, at performancemålinger ikke virker, men måske er svaret mere kompliceret end som så. Måske skyldes de tvetydige resultater, at virksomheder bruger performancemålinger af forskellige - og måske endda modstridende - grunde. Når man kigger på litteraturen om motiver for at udvikle nye performancemålingssystemer og gennemføre organisationsforandringer mere generelt kan man da 14

15 også spore en form skizofreni, som måske har været med til at forklare denne analyses tvetydige resultater. På den ene side er det f.eks. blevet fremført, at store interne spændinger og eksterne forandringer virker fremmende for udviklingen af nye performancemålingssystemer (Van de Ven, 1986; Fisher 1992, 32). Lidt forenklet kan man derfor sige, at det er virksomheder i kriser, som vil udvikle nye, og mere omfattende performancemålingssystemer. På den anden side er det også blevet sagt, at trusler mod organisationens eksistens er med til at fremme rigiditet og en klamren sig til traditionelle former for styring og kontrol (Johanson et al., 2006). Med brug af denne logik vil virksomheder i krise derfor ikke ændre deres brug af performancemålinger. Som det ses af ovenstående kan kriser af den ene eller den anden slags derfor lede frem til både den ene og den anden adfærd, hvilket kan have været med til mudre den sammenhæng, som evt. måtte være mellem brugen af performancemålinger og de økonomiske resultater. Det er derfor uklart, om performancemålinger er mest et symptom på en krise eller fraværet af samme. Konklusion Målinger er overalt. Bo på et hotel og der vil ligge tilfredshedsundersøgelser på skrivebordet. Sæt dig ind i et fly og du vil finde spørgeskemaer på dit sæde eller i hylden foran dig. Gå på nettet og der vil poppe forskellige tilbud om at deltage brugerundersøgelser op. Se sport på fjernsynet og du vil blive mødt med en endeløs mængde statistik om kombattanterne. Tag på aftenskole og du vil få stukket et evalueringsskema i hånden. Læs en avis og du vil hver eneste dag kunne finde meningsmålinger, hitlister, forbrugertestresultater og kulturanmeldelser med rankings. Osv. Osv. Med andre ord vinder målinger stigende indpas i både privatsfæren og organisattionernes professionelle virke. Det er muligt, at alle disse performancemålinger er et modefænomen, men det er et modefænomen, som har indflydelse på alle dele af samfundet og alle former for organisationer. Det er derfor vigtigt at få en bedre forståelse af performancemålinger og de organisationer, som foretager dem. På denne baggrund valgte vi denne artikel at studere relationen mellem brugen af performancemålinger og virksomhedens interne (organisatoriske kapabiliteter) og eksterne (oplevet usikkerhed i omgivelserne) karakteristika. Denne analyse viste, at specielt omgivelserne spillede en rolle for virksomhedens brug af performancemålingssystemer. Nærmere bestemt blev det konkluderet, at virksomheder som oplevede omgivelserne som meget usikre var mere tilbøjelige til at gøre mere brug af performancemålinger. Omvendt kunne det ikke konkluderes, at de organisatoriske kapabiliteter havde nævneværdig indflydelse på antallet af performancemålinger, der blev brugt i virksomheden. Det var ikke muligt at finde en sammenhæng mellem interne/eksterne forhold og brugen/betydningen af finansielle målinger. Analysen bygger på svarene fra 299 virksomheder, som deltog i en spørgeskemaundersøgelse, som blev foretaget i sommeren

16 Det skal understreges, at resultaterne i denne artikel kun er baseret på den indledende analyse af datamaterialet. I den følgende tid vil vi forfine den statistiske analyse med henblik på at udgive resultaterne i et førende internationalt tidsskrift. I denne proces vil vi også forsøge at kontrollere for effekten af ikke mindst virksomhedens størrelse, som måske kan have indflydelse på resultaterne (Franco-Santos & Bourne, 2005). Tidligere undersøgelser har vist, at der er en positiv sammenhæng mellem brugen af performancemålinger/performancemålingssystemer og virksomhedens størrelse (Ambler et al. 2004; Hoque & James (2000). En af grundende til dette kan være, at ledere i SMEs har mere kontakt med deres interne og eksterne omgivelser, hvilket gør dem mindre afhængige af formaliserede performancemålingssystemer. Desuden har store organisationer måske oftere det nødvendige slack til at udvikle sofistikerede informationssystemer og ansætte medarbejdere med specialiserede kompetencer indenfor dette område (jf. Waddock & Graves, 1997). Referencer Abdel-Maksoud, A., Dugdale, D., & Luther, R. (2005). Non-Financial Performance Measurement in Manufacturing Companies. The British Accounting Review, 37, Abdel-Maksoud, A. B. (2004). Manufacturing in the UK: contemporary characteristics and performance indicators. Journal of Manufacturing Technology Management, 15, Ambrose, M. L. & Schminke, M. (2003). Organization Structure as a Moderator of the Relationship Between Procedural Justice, Interactional Justice, Perceived Organizational Support, and Supervisory Trust. Journal of Applied Psychology, 88, Anthony, R. N. & Govindarajan, V. (2007). Management Control Systems. New York: McGraw-Hill Companies. Bititci, U. S., Mendibil, K., Nudurupati, S., Garengo, P., & Turner, T. (2006). Dynamics of performance measurement and organisational culture. International Journal of Operations & Production Management, 26, Bornemann, M. & Leitner, K.-H. (2002). Measuring and Reporting Intellectual Capital: The Case of a Research Technology Organisation. Singapore Management Review, 24, Bourne, M. & Neely, A. (2002). Why measurement initiatives succeed and fail: The impact of parent company initiatives. In A.Neely (Ed.), Business Performance Measurement: Theory and Practice (pp ). Cambridge: Cambridge University Press. Bourne, M. Ed. (2004). Handbook of Performance Measurement. London: GEE Publishing Ltd. Burns, T. & Stalker, G. M. (1994). The Management of Innovation. Oxford: Oxford University Press. 16

17 Clark, B. (2002). Measuring performance: The marketing perspective. In A.Neely (Ed.), Business performance measurement Theory and practice (pp ). Cambridge: Cambridge University Press. Collis, D. J. (1994). Research Note: How Valuable are Organizational Capabilities. Strategic Management Journal, 15, Corvellec, H. (2003). Narratives of organizational performance. In B.Czarniawska & P. Gagliardi (Eds.), Narratives We Organize By (pp ). Amsterdam: John Benjamins Publishing Company. Covin, J. G. & Slevin, D. P. (1989). Strategic Management of Small Firms in Hostile and Benign Environments. Strategic Management Journal, 10, Davis, S. & Albright, T. (2004). An investigation of the effect of Balanced Scorecard implementation on financial performance. Management Accounting Research, 15, Despres, C. & Hiltrop, J.-M. (1995). Human resource management in the knowledge age: current practice and perspectives on the future. Employee Relations, 17, Eisenhardt, K. M. & Martin, J. A. (2000). Dynamic Capabilities: What are They? Strategic Management Journal, 21, Ernst & Young (1997). Measures that Matter. Ernst & Young LLP. Fisher, J. (1992). Use of Nonfinancial Performance Measures. Journal of Cost Management, 6, Foss, N. J. (2005). Strategy, Economic Organization, and the Knowledge Economy: The Coordination of Firms and Resources. Oxford: Oxford University Press. Franco-Santos, M. & Bourne, M. (2005). An examination of the literature relating to issues affecting how companies manage through measures. Production Planning & Control, 16, Gimpl, M. L. & Dakin, S. R. (1984). Management and Magic. California Management Review, 27, Gordon, L. A. & Narayanan, V. K. (1984). Management Accounting Systems, Perceived Environmental Uncertainty and Organization Structure: An Empirical Investigation. Accounting, Organizations and Society, 9, Grant, R. M. (1991). The Resource-Based Theory of Competitive Advantage: Implications for Strategy Formation. California Management Review, 33, Griffin, A. & Page, A. L. (1996). PDMA Success Measurement Project: Recommended Measurs for Product Success and Failure. Journal of Product Innovation Management, 13,

18 Henri, J.-F. (2006). Organizational culture and performance measurement systems. Accounting, Organizations and Society, 31, Homburg, C. & Fürst, A. (2005). How Organizational Complaint Handling Drives Customer Loyalty: An Analysis of the Mechanistic and the Organic Approach. Journal of Marketing, 69, Hoque, Z. & James, W. (2000). Linking Balanced Scorecard Measures to Size and Market Factors: Impact on Organizational Performance. Journal of Management Accounting Research, 12, Hoque, Z., Mia, L., & Alam, M. (2001). Market Competition, Computer-Aided Manufacturing and use of Multiple Performance Measures: An Empirical Study. British Accounting Review, 33, Ittner, C. D. & Larcker, D. F. (2001). Assessing empirical research in managerial accoutning: a value-based management persepctive. Journal of Accounting and Economics, 32, Ittner, C. D. & Larcker, D. F. (2003). Coming Up Short on Nonfinancial Performance Measurement. Harvard Business Review, 81, Johanson, U., Skoog, M., Backlund, A., & Almqvist, R. (2006). Balancing dilemmas of the balanced scorecard. Accounting, Auditing & Accountability Journal, 19, Kalagnanam, S. S. & Lindsay, R. M. (1998). The use of organic models of control in JIT firms: generalising Woodward's findings to modern manufacturing practices. Accounting, Organizations and Society, 24, Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (1996). The Balanced Scorecard. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press. Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (2000). Having Trouble with Your Strategy: Then Map it. Harvard Business Review, 78, Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (2001). Transforming the Balanced Scorecard from Performance Measurement to Strategic Management: Part I. Accounting Horizons, 15, Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (2004a). Measuring the Strategic Readiness of Intangible Assets. Harvard Business Review, 82, Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (2004b). Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Publishing. Kennerley, M. & Neely, A. (2002). Performance measurement frameworks: a review. In A.Neely (Ed.), Business Performance Measurement: Theory and Practice (pp ). Cambridge: Cambridge University Press. 18

19 Leonard-Barton, D. (1992). Core Capabilities and Core Rigidities: A Paradox in Managing New Product Development. Strategic Management Journal, 13, McGovern, G. J. C. D., Quelch, J. A., & Crawford, B. (2004). Bringing Customers into the Boardroom. Harvard Business Review, 82, Medori, D. & Steeple, D. (2000). A framework for auditing and enhancing performance measurement systems. International Journal of Operations & Production Management, 20, Meyer, M. W. (2002). Finding performance: The new discipline in management. In A.Neely (Ed.), Business performance measurement Theory and practice (pp ). Cambridge: Cambridge University Press. Miller, K. D. (1993). Industry and Country Effects on Managers' Perceptions of Environmental Uncertainties. Journal of International Business Studies, 24, Mouritsen, J., Bukh, P. N., & Marr, B. (2004). Reporting on intellectual capital: why, what and how? Measuring Business Excellence, 8, Neely, A. (2005). The evolution of performance measurement research: Developments in the last decade and a research agenda for the next. International Journal of Operations & Production Management, 25, Neely, A., Adams, C., & Crowe, P. (2001). The Performance Prism in Practice. Measuring Business Excellence, 5, Neely, A., Adams, C., & Kennerley, M. (2002). The Performance Prism: The Scorecard for Measuring and Managing Business Success. Edinburgh Gate, Harlow: Education Limited. Neely, A. & Austin, R. (2002). Measuring performance: The operations perspective. In A.Neely (Ed.), Business performance measurement Theory and practice (pp ). Cambridge: Cambrdige University Press. Reigle, R. F. (2001). Measuring Organic and Mechanistic Cultures. Engineering Management Journal, 13, 3-8. Rouse, P. & Putterill, M. (2003). An integral framework for performance measurement. Management Decision, 41, Seetharaman, A., Sooria, H. H. B. Z., & Saravanan, A. S. (2002). Intellectual capital accounting and reporting in the knowledge economy. Journal of Intellectual Capital, 3, Slevin, D. P. & Covin, J. G. (1997). Strategy Formation Patterns, Performance, and the Significance of Context. Journal of Management, 23,

20 Stivers, B. P., Covin, T. J., Hall, N. G., & Smalt, S. W. (1998). How nonfinancial performance measures are used. Management Accounting, 79, Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A. (1997). Dynamic Capabilities and Strategic Management. Strategic Management Journal, 18, Townley, B., Cooper, D. J., & Oakes, L. (2003). Performance Measures and the Rationalization of Organizations. Organization Studies, 24, van de Ven, A. H. (1986). Central Problems in the Management of Innovation. Management Science, 32, Vogel, D. (2005). The Market for Virtue: The Potential and Limits of Corporate Social Responsibility. Washington, D.C.: Brookings Institution Press. Waddock, S. A. & Graves, S. B. (1997). The Corporate Social Performance-Financial Performance Link. Strategic Management Journal, 18, Waggoner, D. B., Neely, A. D., & Kennerley, M. P. (1999). The forces that shape organisational performance measurement systems: An interdiciplinary review. International Journal of Production Economics, 60/61, Winter, S. G. (2000). The Satisficing Principle in Capability Learning. Strategic Management Journal, 21, Wongrassamee, S., Gardiner, P. D., & Simmons, J. E. L. (2003). Performance Measurement Tools: the Balanced Scorecard and the EFQM Excellence Model. Measuring Business Excellence, 7, Zahra, S. A., Sapienza, H. J., & Davidsson, P. (2006). Entrepreneurship and Dynamic Capabilities: A Review, Model and Research Agenda. Journal of Management Studies, 43, Zollo, M. & Winter, S. G. (2002). Deliberate Learning and the Evolution of Dynamic Capabilities. Organization Science, 13,

21 Appendiks 1: Sammenhængen mellem de individuelle performancemålingskategorier og virksomhedens kendetegn (kapabiliteter, oplevet usikkerhed og økonomiske resultater) Parametrisk Vigtighed af finansielle målinger Brug af finansielle målinger Vigtighed af HR målinger Brug af HR målinger Vigtighed af kundemålinger Brug af kundemålinger Vigtighed af produktionsmålinger Brug af produktionsmålinger Vigtighed af marketingmålinger Brug af marketingmålinger Vigtighed af CSR målinger Mekaniske/ organiske kapabiliteter Oplevet usikkerhed i omgivelserne Udvikling I salg de sidste tre år Udvikling i indtjening de sidste tre år -,016,053,017 -,023 Sig. (2-tailed),790,391,780,696 N ,013,071,118(*),115 Sig. (2-tailed),831,254,046,052 N ,104,019,132(*),063 Sig. (2-tailed),093,774,033,307 N ,093,027,146(*),118 Sig. (2-tailed),130,676,017,057 N ,172(*),100,081 -,022 Sig. (2-tailed),014,170,249,755 N ,101,076,050,065 Sig. (2-tailed),151,298,482,360 N ,105,086,022 -,017 Sig. (2-tailed),121,221,740,807 N ,032,061,079,016 Sig. (2-tailed),633,382,238,817 N ,083,197(*),030,194(*) Sig. (2-tailed),325,024,727,021 N ,251(**),214(*) -,002 -,162 Sig. (2-tailed),002,014,980,052 N ,022,069 -,024 -,043 Sig. (2-tailed),745,324,725,529 21