Kodeks for godt bestyrelsesarbejde på produktionsskolerne.

Transkript

1 LP har udarbejdet nærværende kodeks som vejledning og inspiration til produktionsskoleledere og bestyrelser i deres bestræbelser på at få et velfungerende bestyrelsesarbejde til gavn for produktionsskolen og dermed til gavn for produktionsskoleeleverne. Opmærksomheden henledes på at materialet er udformet generelt, så det er dækkende for alle produktionsskole, såvel små som store. Det vil derfor være nødvendigt at tilpasse det til netop den enkelte produktionsskoles særlige forhold. God arbejdslyst Aage Langeland Formand LP Kodeks for godt bestyrelsesarbejde på produktionsskolerne. Oversigt. Første del: Beskrivende 1. Bestyrelsens funktioner. Kontrolfunktionen Udviklingsfunktionen Organisationsfunktionen Overvågningsfunktionen Konsulentfunktionen Kontaktfunktionen 2. Bestyrelses arbejde på det strategiske niveau. 1

2 3. Godt bestyrelsesarbejde i et samarbejdsperspektiv. Bestyrelsens opgaver Bestyrelsens sammensætning Bestyrelsesarbejdet. Anden del. Diskussion/refleksion 4. Kvalificering af bestyrelsesarbejdet på den enkelte produktionsskole. Bestyrelsesmøderne Kvalificering af bestyrelsesarbejdet Bestyrelsen og produktionsskolen 5. Drøfter, afklarer og fastlægger: Udvikling Organisering Kommunikation Opfølgning Første del: Beskrivende 1. Bestyrelsens funktioner Bestyrelserne er den øverste myndighed på den enkelte produktionsskole, og udøver sine opgaver gennem skolens leder. Landsforeningen af produktionsskoleledere finder det formålstjenligt med en beskrivelse af spillereglerne omkring bestyrelsens arbejde. En række anbefalinger samt oplæg til diskussioner i den enkelte bestyrelse, skal gøre det nemmere for både bestyrelse og ledelse at agere i det daglige arbejde. 2

3 Anbefalinger sigter på at inspirere og støtte produktionsskolebestyrelserne til at praktisere godt bestyrelsesarbejde. Dette ses som et afgørende parameter for, at produktionsskolerne i fremtiden lykkes som udviklingsorienterede organisationer, der kan håndtere interessenternes krav og forventninger samt leve op til de uddannelsespolitiske målsætninger i kombination med en sund økonomisk drift. Overordnet set kan bestyrelsens funktioner sammenfattes til: Overvågning af organisationens resultater (kontrolfunktionen) Stillingtagen til større, strategiske spørgsmål (udviklingsfunktionen) Ansættelse, aflønning og afskedigelse af ledelsen, herunder sikring af rammerne for en velfungerende organisation (organisationsfunktionen) Overvågning af trends i samfundet med betydning for organisationen (overvågningsfunktionen) Bidrag til virksomhedens beslutningsproces i kraft af faglig viden, tidligere erhvervserfaring, analytiske evner o.l. (konsulentfunktionen) At knytte forbindelser til vigtige forretningsmiljøer, samarbejdspartnere, m.fl. (kontaktfunktionen). Alle bestyrelserne må på et eller andet plan forholde sig til alle de konventionelle bestyrelsesfunktioner og yde i forhold til både kontrol-, udviklings-, organisations, overvågnings-, konsulent- og kontaktfunktionen. Endvidere skal det understreges, at anbefalinger af denne type først og fremmest har værdi, når institutionerne tager dem til sig og medvirker til at videreudvikle dem gennem kommentarer og debat. Kun derved kan anbefalingerne løbende holdes ajour med udviklingen i institutionerne og i det omgivende samfund. 2. Anbefalinger med fokus på bestyrelses arbejde på det strategiske niveau. Bestyrelsesarbejde er et strategisk arbejdsfelt med de processer, funktioner og beslutninger, der - på den ene side er forbundet med fastlæggelse af - og opfølgning på - Produktionsskolens overordnede mål og politikker, - og på den anden side er forbundet med valg, udvikling og prioritering af de ressourcer, der i en driftsikker økonomisk sammenhæng skal danne grundlag for målenes realisering. Bestyrelsen drøfter i funktionsperioden produktionsskolens overordnede strategi 3

4 løbende. Hvis forudsætningerne for strategien ændres, revideres den. I de løbende strategiske drøftelser - herunder budget- og regnskabsmæssige drøftelser, indgår realisering, opfølgning og kvalitetssikring på et strategisk niveau. Begreberne mission (hvad er produktionsskolen til for?), vision (hvor vil den hen?) og målsætning er centrale udtryk, som omsat til konkrete mål danner grundlag for produktionsskolens strategi på kort og lang sigt. En vigtig del af denne strategitænkning er udarbejdelse af handleplaner, som løbende drøftes og følges op i bestyrelsen. Handleplanerne skal søge at fastlægge, hvor produktionsskolen skal bevæge sig hen, hvilke konkrete mål der skal styre denne udvikling, og hvordan der dokumenteres og kvalitetssikres. Den daglige leder kvalificerer bestyrelsens arbejde med analyser og indlæg om relevante tendenser i uddannelsespolitikken og i den samfundsmæssige udvikling såvel lokalt som nationalt med relevans for mission, vision og handleplaner. Bestyrelsesformanden skal i sit virke sikre, at bestyrelsen har fokus på det strategiske niveau og i den forbindelse, fastholde produktionsskolens helhedsinteresse, i forhold til vedtagne visioner og målsætninger. Det er afgørende, at der sker en kobling mellem bestyrelsens strategiske virksomhed og produktionsskolens dagligdag, med en tydelig arbejdsdeling mellem strategisk bestyrelsesarbejde og daglig ledelse af produktionsskolen. Bestyrelsen bør skabe åbenhed og synlighed omkring det strategiske arbejde både internt og eksternt. Udgangspunktet er, at bestyrelsen arbejder strategisk, hvor ansvar og beslutninger ses i sammenhæng med bestyrelsens kontrolopgave og den økonomiske driftssikring. 3. Godt bestyrelsesarbejde i et samarbejdsperspektiv. En forudsætning for et godt bestyrelsesarbejde er dels det enkelte medlems engagement og aktivitet, dels etableringen af rammer for bestyrelsen, der fremmer et godt og konstruktiv samarbejde blandt bestyrelsesmedlemmerne. Bestyrelsen bør løbende drøfte, hvordan den gennem tilrettelæggelsen af arbejdet kan skabe rammer, der fremmer det gode bestyrelsesarbejde. Det er i denne forbindelse bestyrelsesformandens opgave at tilrettelægge og lede bestyrelsesmøderne, således at den samlede bestyrelse kan deltage i beslutningsprocessen og altid har produktionsskolens interesse som sit fokus. a. Bestyrelsens opgaver Bestyrelsen varetager skolens overordnede ledelse, hvor den daglige ledelse varetages af skolens leder. 4

5 Grænsedragningen mellem overordnet og daglig ledelse er et afgørende element i godt bestyrelsesarbejde, der blandt andet viser sig ved, at spørgsmål vedrørende personale, lønforhandlinger, undervisningsplaner, løbende mediekontakt m.v. ikke er bestyrelsesanliggender, men overlades til skolens leder. Derimod er strategi og budget samt afvigelser fra disse i løbet af året naturlige bestyrelsesanliggender, ligesom visioner og målsætninger i høj grad må siges at vedrøre institutionens overordnede ledelse. Arbejdsdelingen mellem bestyrelse og ledelse aftales i en forretningsorden. Bestyrelsens formand (evt. forretningsudvalg) skal holde sig ajour med institutionens udvikling gennem løbende kontakt med lederen. Denne kontakt bør dog alene have orienterende karakter og ikke indebære, at bestyrelsesformanden påvirker ledelsens beslutninger uden for bestyrelsesmøderne. Kontakt mellem leder og øvrige bestyrelsesmedlemmer kan i mange tilfælde være ønskelig, men bør naturligvis foregå med bestyrelsesformandens vidende. Bestyrelsen bør altså ikke blande sig i skolens daglige ledelse, men respektere, at den ansatte leder har et væsentligt større kendskab til skolens aktiviteter end bestyrelsen. Bestyrelsen bør derfor løbende rådføre sig med lederen, som deltager i bestyrelsesmøderne og har ansvaret for udarbejdelse af oplæg til disse, herunder visioner, strategi og handlingsplaner modifikationer af disse efter indstilling fra bestyrelsen budget og regnskab referater fra sidste bestyrelsesmøde (bør foreligge ugen efter) Bestyrelsesanliggender vil typisk være: vedtagelse af vision, budget og strategi og handlingsplaner ændringer og afvigelse i forhold til strategi, budget og handlingsplaner politikvedtagelser vedrørende løn og andre organisatoriske forhold spørgsmål vedrørende driften, som af lederen og bestyrelsesformanden vurderes at have tilstrækkelig principiel karakter til at forelægge bestyrelsen. Derimod er specifikke løn- og personalespørgsmål, personalesager, undervisningstilrettelæggelse og andre forhold vedrørende driften typisk ikke bestyrelsesanliggender og bør overlades til institutionens daglige ledelse. Andre bestyrelsesopgaver. Bestyrelsen ansætter og afskediger den daglige ledelse, og godkender ansættelse eller afskedigelse af det øvrige personale det sidste vil typisk uddelegeres til lederen.. Rekruttering og ansættelse af ny leder bør foregå professionelt, hvor dele af bestyrelsen, eventuelt et ansættelsesudvalg, med bistand fra skolens sekretariat eller et konsulentfirma: 5

6 udarbejder eller reviderer stillingsbeskrivelsen, der herefter godkendes eller modificeres af bestyrelsen sikrer et tilstrækkeligt bredt opslag af stillingen tager samtaler med relevante kandidater og om nødvendigt foretager genopslag indstiller en ansættelse til bestyrelsen. Skolens nuværende leder bør ikke sidde i ansættelsesudvalget. Bestyrelsen forhandler løn med den nyansatte leder. Bestyrelsen er ansvarlig for, at bestyrelsesarbejdet og skolens virke overholder lovgivningen. Det påhviler hvert enkelt bestyrelsesmedlem at kende den relevante lovgivning på området og at tilse, at denne ikke overtrædes af bestyrelsen eller skolelederen. Dette gælder økonomiske dispositioner, som kan true skolens økonomi, habilitetsspørgsmål, tavshedspligt o.l. Kritisable forhold bør på eget initiativ bringes op i bestyrelsen og om nødvendigt straks meddeles Undervisningsministeriet. Det anbefales, at der udarbejdes en forretningsorden, hvori der fastsættes regler for bestyrelsens funktion og dermed for arbejdsdelingen mellem bestyrelsen og den daglige ledelse. Forretningsorden bør som minimum indeholde regler om formandens rolle, formandskabets eller et forretningsudvalgs rolle, møder, daglig ledelses deltagelse i bestyrelsers møder, beslutningsdygtighed og stemmeprocedurer. Det anbefales, at bestyrelsens formand (eventuelt formandskab eller forretningsudvalg) holder sig ajour med institutionens udvikling gennem løbende kontakt for bestyrelsesformandens vedkommende ugentligt eller mindst to gange om måneden med lederen. b. Bestyrelsens sammensætning. Bestyrelserne for produktionsskoler udpeges af politiske forsamlinger, arbejdsgiverorganisationer og faglige organisationer med tilknytning til et bestemt geografisk område, men i bestyrelsesarbejdet må det enkelte medlem ikke repræsentere særinteresser og skal alene tilgodese produktionsskolens formål. Bestyrelsesmedlemmer repræsenterer således ikke de organisationer, der har udpeget dem, men alene produktionsskolens interesser. Derudover kan et bestyrelsesmedlem spille en positiv rolle ved kontakt til de udpegende organisationer, herunder som repræsentant for produktionsskolen i forhold til disse. Organisationerne bør sikre sig, at de udpegede medlemmer har de fornødne faglige, økonomiske og ledelsesmæssige kompetencer til at løse opgaven, herunder at de fra deres daglige virke har erfaring fra et tilstrækkelig højt niveau i organisationen til at kunne deltage i overordnede ledelsesmæssige diskussioner. 6

7 Det enkelte bestyrelsesmedlem har et særligt ansvar for at udmønte den strategiske kompetence i arbejdet. Det er også vigtigt, at bestyrelsen sammensættes således, at interessekonflikter, i forhold til konkurrerende institutioner, eller overvægt af bestemte særinteresser undgås. En bestyrelse kan som øverste ledelsesorgan, i institutionens langsigtede interesse, komme ud for at skulle træffe beslutninger, som på det korte sigt har negative konsekvenser for medarbejderne. For at undgå interessekonflikter vil det derfor oftest være hensigtsmæssigt, at medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer ikke samtidig er faglige tillidsrepræsentanter. Hvis tillidsrepræsentanter er repræsenteret i bestyrelsen, bør de være særligt opmærksomme på, hvilke interesser de varetager i bestyrelsesarbejdet. c. Bestyrelsesarbejdet. Ordinært skal bestyrelsen holde 4 møder årligt, men i mange tilfælde vil der være behov for op til 6-7 bestyrelsesmøder, hvoraf ét normalt bør falde sammen med en strategidag eller bestyrelseskonference med henblik på diskussion af vision og strategi samt overordnede ledelsesmæssige forhold. Møderne bør placeres hen over året efter en plan, hvor centrale temaer placeres hensigtsmæssigt i forhold til hinanden, eksempelvis i en årskalender med hovedtemaer for de enkelte møder: regnskab for sidste år strategimøde program og budget for det kommende år m.v. Det er afgørende for godt bestyrelsesarbejde, at der etableres et åbent og tillidsfuldt arbejdsklima, hvor medlemmerne ikke holder sig tilbage med at stille spørgsmål og bringe kontroversielle emner op. Det er op til bestyrelsesformanden som mødeleder at sikre, at denne målsætning føres ud i livet, således at samtlige bestyrelsesmedlemmer regelmæssigt kommer til orde. I den sammenhæng må bestyrelsesformanden undgå, at beslutningsforslag på forhånd er handlet af med skolens ledelse og andre bestyrelsesmedlemmer, således at selve bestyrelsesbeslutningen blot er en formalitet. Bestyrelsesformanden bør dog også sikre sig, at diskussionen er præcis og ikke tager unødvendig lang tid. En af opgaverne i denne forbindelse er - om nødvendigt - at afkorte lange indlæg, således at diskussionen til stadighed opfattes som relevant af hele bestyrelsen. Bestyrelsesmedlemmerne bør forberede sig grundigt til møderne ved at studere de udsendte bilag. Skolens leder og bestyrelsesformanden som mødeleder har en særlig forpligtelse til at sikre, at bestyrelsen får adgang til nødvendig og pålidelig information, men det er også det enkelte bestyrelsesmedlems ansvar at sikre sig nødvendig information, ikke mindst ved at efterlyse den på bestyrelsesmøderne. 7

8 Bestyrelsesarbejdet kan organiseres både med og uden et forretningsudvalg. Samspillet med revisor. Bestyrelsen indgår og opsiger aftale med institutionens revisor og bør sikre sig, at revisor alene refererer til bestyrelsen, således at regnskabsaflæggelsen er retvisende og ikke påvirkes af den daglige ledelse. Institutionens revisor eller revisionsfirma bør ikke samtidig løser rådgivningsopgaver for institutionsledelsen. Det må betragtes som ansvarspådragende, hvis bestyrelsen ikke værner om revisors uafhængighed. Bestyrelsen underskriver sammen med lederen skolens årsregnskab og revisionsprotokol, som det enkelte bestyrelsesmedlem grundigt bør gennemlæse og forstå. Det anbefales, at bestyrelsen definerer de overordnede rammer for tilrettelæggelse af revisionen. Det anbefales, at bestyrelsen i forbindelse med godkendelse af regnskabet afholder et møde med revisor, hvor der blandt andet bør stilles spørgsmål om økonomiske risici, som bestyrelsen skal holde sig ajour med. Åbenhed Åbenhed og gennemsigtighed er i sig selv et væsentligt aspekt af godt bestyrelsesarbejde, som synliggør produktionsskolens (vision, principper, strategi, aktiviteter m.v.) i forhold til eksterne samarbejdspartnere og dermed stimulerer dialog med aftagere og myndigheder. Åbenhed og gennemsigtighed spiller også en væsentlig tillidsskabende rolle i forhold til medarbejdere og organisation, idet de bidrager til at synliggøre virksomhedens overordnede ledelse og gøre det mere tilgængelig samt at afstemme forventninger til den fremtidige udvikling. Det anbefales, at bestyrelsen så vidt muligt bruger produktionsskolens hjemmeside og andre medier til at fremme åbenhed og gennemsigtighed om skolens virke. Anden del. Diskussion/refleksion 4. Kvalificering af bestyrelsesarbejdet på den enkelte produktionsskole. Som eksempler på temaer, der erfaringsmæssigt kan være værd at drøfte i denne sammenhæng, kan skitseres følgende forslag, der kan drøftes i den enkelte produktionsskoles bestyrelse. a. Bestyrelsesmøderne: Hvad forstås ved god mødeledelse, herunder hvordan skal møderne struktureres? 8

9 Hvordan skabes åbenhed i bestyrelsesarbejdet internt og eksternt? Hvad er et godt mødemateriale, der sikrer et klart beslutningsgrundlag? Hvilke faktorer kan på lokalt plan fremme bestyrelsesmedlemmernes engagement i arbejdet? Hvordan implementeres, og hvordan følges der op på beslutninger? Hvordan skal eventuelle temadrøftelser om strategiske spørgsmål gennemføres? b. Kvalificering af bestyrelsesarbejdet: Hvordan skal arbejdet og møderne evalueres? Hvordan sikres, at medlemmernes kompetencer udnyttes bedst muligt i bestyrelsesarbejdet? Hvordan udarbejdes og udvikles en kompetenceprofil for bestyrelsen, der ses i sammenhæng med en selvevaluering af bestyrelsens arbejde og produktionsskolens behov? Er tilrettelæggelse af temadage og kurser en mulighed for at inspirere bestyrelsesmedlemmerne enkeltvis og som gruppe? c. Bestyrelsen og produktionsskolen: Hvordan sikres en klar synliggørelse af bestyrelsens mål og interesser, herunder loyalitetsforpligtelsen over for produktionsskolen som helhed? Hvad skal rammerne være for den løbende kontakt med produktionsskolen eksempelvis i forskellige møde- og kulturfora? Hvilken løbende information ønskes fra ledelsen? Det vil afhænge af det enkelte bestyrelsesmedlems ønsker, forudsætninger og muligheder på den ene side, og produktionsskolens situation og udviklingsplan/- behov på den anden side, hvilke temaer der kan være relevante. 5. Drøfter, afklarer og fastlægger: a. Udvikling Bestyrelsen er over for Undervisningsministeriet ansvarlig for institutionens drift, herunder for forvaltning af de statslige tilskud. Bestyrelsen skal forvalte institutionens midler, så de bliver til størst mulig gavn for institutionens formål at imødekomme 9

10 behovet for relevant uddannelse hos uddannelsessøgende og virksomheder. Bestyrelsens strategiske opgave er at sætte overordnede rammer og angive retning for produktionsskolens virksomhed. Bestyrelsen har derfor som en af sine vigtige opgaver at sætte tanker og processer i gang og følge op. Både kvalitetsudvikling og -sikring af produktionsskolens virksomhed indgår i bestyrelsens strategiske arbejde. Et godt bestyrelsesarbejde har fokus på kvalitet, økonomi og fremtid, hvor de nævnte aspekter ses i en sammenhæng. Bestyrelsen drøfter, afklarer og fastlægger: mission, vision og målsætning i et strategisk perspektiv - på kort og lang sigt den samlede strategi, som tager udgangspunkt i en analyse af produktionsskolens stærke og svage sider, herunder om produktionsskolen er bæredygtig - kvalitativt og økonomisk Den faglige og pædagogiske profil i forhold til produktionsskolens målgrupper Målopfyldelse for produktionsskolen, herunder behov for særlige indsatser, handleplaner, milepæle og evalueringer sikring og udvikling af kvaliteten i forhold til uddannelsesaktiviteten, herunder elevers undervisningsmiljø en personalepolitik for produktionsskolens medarbejdere, herunder en kompetenceudviklingsstrategi set i sammenhæng med produktionsskolens målsætninger produktionsskolens relationer til omverdenen, herunder kontakt med eksterne aktører kontakt og dialog med bevillingsmyndigheder med udgangspunkt i bl.a. nøgletal fra f.eks. et konkret ressourceregnskab for institutionen. Bemærkninger: Det anbefales, at bestyrelsen præciserer den daglige ledelses forpligtigelse til at indhente vurderinger og råd vedrørende uddannelsesspørgsmål af betydning for produktionsskolen. b. Organisering Etablering, vedligeholdelse og udvikling af produktionsskolens organisation og rammer er afgørende for realisering af den strategiske planlægning i forhold til mission og vision samt mål og handleplaner. Bestyrelsen drøfter, afklarer og fastlægger: 10

11 en hensigtsmæssig organisation og ledelsesstruktur for produktionsskolen hvordan organisation og ledelsesstruktur vedligeholdes og udvikles de økonomiske og bygningsmæssige rammer i forhold til produktionsskolens opgaver samarbejdet med interne og eksterne interessenter, lokale og nationale, med henblik på inspiration og samarbejde effektive og tidssvarende administrative systemer. c. Kommunikation At opfange relevante politiske signaler og at afsøge lokale og regionale muligheder er grundlæggende for at udvikle og kvalitetssikre en produktionsskole med fokus på uddannelse på et strategisk niveau. Videns-indsamling og -formidling indgår som centrale elementer for bestyrelsens overvejelser og beslutninger. Bestyrelsen drøfter, afklarer og fastlægger: inddragelse af overordnede politiske signaler så som uddannelsespolitiske målsætninger og initiativer inden for arbejdsmarked, integration og globalisering inddragelse af lokale og regionale politiske initiativer, interesser og muligheder af relevans for produktionsskolen en strategi for synliggørelse af produktionsskolens aktiviteter over for omverdenen målrettede aktiviteter i hensigtsmæssige netværk med institutionens interessenter, aftagere, virksomheder og vidensformidlende institutioner - lokalt og regionalt en kommunikationsstrategi indadtil og udadtil, herunder udvikling af en fælles praksis for, hvilke bestyrelsesbeslutninger der vurderes egnet til offentliggørelse internt og eksternt samt en fælles forståelse mellem bestyrelse og ledelse af, hvem der i en given situation tegner produktionsskolen d. Opfølgning Opfølgning på visioner, mål og handleplaner samt sikring af kontrolopgaver og en effektiv økonomisk drift er en væsentlig del af bestyrelsens strategiske arbejdsfelt. Bestyrelsen fastsætter en forretningsorden, der indeholder retningslinjer for bestyrelsens pligter i forhold til opfølgning og kontrol, såvel internt som eksternt. Bestyrelsen drøfter, afklarer og fastlægger: 11

12 indholdet af en forretningsorden, der sikrer bestyrelsens indsigt med produktionsskolens virksomhed, herunder kvalitetsmæssige og økonomiske sammenhænge den fornødne finansielle, risiko- og ledelsesmæssige kontrol en løbende vurdering af ledelsens og produktionsskolens virksomhed 12