Udvikling af IS/IT strategier i mindre og mellemstore virksomheder

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Udvikling af IS/IT strategier i mindre og mellemstore virksomheder"

Transkript

1 Institut for Informationsbehandling Kandidatafhandling Cand.merc.(dat) Forfattere: Kristian Bertelsen Jan Stie Vejleder: Jette Lundin Udvikling af strategier i mindre og mellemstore virksomheder Handelshøjskolen i Århus 2004

2 Forord Denne afhandling er skrevet i forbindelse med afslutning af cand.merc.(dat) på Handelshøjskolen i Århus. Formålet med afhandlingen er at give vores bud på strategiudvikling i små og mellemstore virksomheder med henblik på at give inspiration til det i gang værende strategiarbejde. Afhandlingen er baseret på et teoretisk forstudie og praksis fra udvalgte virksomheder. Under processen med at skrive afhandlingen har vi haft et godt samarbejde med de udvalgte virksomheder og i den forbindelse vil vi gerne sige tak for hjælpen. Derudover har vores vejleder Jette Ludin givet os god sparring undervejs, hvilket vi også gerne vil sige tak for. Vi håber, at vores afhandling vil være en inspirationskilde til det spændende arbejde som strategiudvikling er i forhold til og forretningsmålene. Århus, den 5. november 2004 & Jan Stie Kristian Bertelsen

3 Resume The main question in this thesis is whether small and medium-sized companies are working sufficiently goal-oriented with strategies to benefit from their advantages. To be able to answer this question, the thesis has included a number of research questions covering different parts of the main question. The thesis will deal with areas such as development of staff qualifications, management influence, platform for decisions, planning, resources, organisation and integration between business strategy and strategy. These areas have been chosen on the basis of the assumption that they have significant influence on the strategy in all companies. The theory used in this thesis is a compound of three areas. The first area is business strategy development, the second is strategy development and the third is organisation. All three areas are believed to have an effect on the way a company develops its strategy. The Johnson and Scholes [2002] theory of strategy lenses has been applied to help understand how companies handle their strategy development. This is important because of the fact that the same theory is most likely to be used in the strategy development process, because the two areas are very much alike. The theory of strategy development contains information about the application portfolio and how to integrate it with business strategy. The last area is organisation which provides information on how an organisation is built. The structure of the organisation will effect the way a company handles its strategy. All theories are used as a foundation for the survey carried out in the thesis. The aim of the survey was to gather information which could give answers to the research questions and thereby the management question. There was a problem in defining the different concepts so that everyone would interpret them the same way. Therefore, it was chosen to carry out a qualitative survey which made it possible to ensure that everyone interviewed understood the questions correctly. Six companies were selected to participate in the survey. They had nothing in common besides a staff of less than a hundred employees. The head offices of all six companies were situated in eastern Jutland, but they were spread over different trades. This selection was to insure a spread of information according to the rules of maximum variation. In all cases, it was the managing director or IT/IS manager that was interviewed for the survey. There was no clear connection between the strategy lenses, the approach or the organisational configuration, yet it was clear that they had significant influence on how the different companies worked with strategy. One of the results of the survey

4 showed that the managing director played a very important part in the development of the strategy. The bigger the interest in the manager had, the more was integrated in the company. Furthermore, the manager s knowledge about and his understanding of what consequences inflicts can be seen on the level of in the company. The inspiration to invest in systems came from customers, suppliers, colleagues, competitors, employees etc., but the companies in the survey primarily tried to cover their own needs when choosing new systems. Some companies even convinced their customers and suppliers to change their particular systems to fit their own. This shows that external control differs from company to company according to their activity towards external interested parties. Some companies have to carry out an imposed strategy. In this survey, the law imposed the restrictions on the company s flexibility when it had to develop it s strategy. Most companies in the survey believed that their was part of their business strategy, but this depended heavily on what trade they were in. In the case of improving the qualifications of the employees, most mangers used what they call on job training, where they help each other to solve different problems. Sometimes different courses and education are used to improve the skills of the employees and managers so that they become capable of handling new assignments. Very few people took part in the decision process in small and medium-sized companies. Often the managing director made the decisions on his own, however, he might use consultants who have specialised in configuration, or leave the decision of what to buy to the supplier of the system. To summarise, the most important factor influencing the development of strategy is the manager or owner of the company. However, he must not forget the other factors that influence the development process, because too little attention to the detail will damage the strategy. A tool has been developed to help small and medium-sized companies with their strategy. The tool has been developed on the basis of both theory and the results of the survey. It combines business strategy and strategy in a way, so that becomes a natural part of the business strategy. The conclusion of this thesis is that small and medium-sized companies are in fact working with, and to some degree it proves sufficiently goal-oriented. However, many of them could profit further from the opportunities that can provide a company with.

5 1. Indledning Problemstilling Problemformulering Research questions Afgræsning Metode Positivismen kontra Hermeneutikken Ideografisk kontra nomotetisk tilgang Valg af design Definitioner Teori Argumentation for valgt teori Forretning Forretningsstrategi Strategi på baggrund af design Strategi på baggrund af erfaring Strategi på baggrund af ideer Sammenligning af de tre strategiperspektiver Strategisk udvikling Den forventede strategi og den faktiske strategi Opsummering af forretningsstrategi Forretningsstrategi i SME Mintzbergs 3 faser Faktorer, der påvirker strategiske beslutninger SME karakteristika i strategiudviklingen strategiudvikling Tilgangsvinkler til strategiudvikling Problemer og barrierer Udvikling af strategi strategi som en løbende proces Succeskriterier for strategiudvikling Strategiudviklingsmodel Organisationen Organisationskonfigurationer Undersøgelsen Praktisk udførelse Strategi for valg af deltagere... 49

6 3.1.2 Kriterier for valg af deltagere Valg af indsamlingsmetode Udarbejdelse af spørgeramme Sådan blev virksomheder udvalgt i praksis Undersøgelsens resultater Forretningsstrategi strategi Tilgangsvinkler Problemer og barrierer strategisk udvikling i virksomhederne Organisation Tendenser i undersøgelsen Validering af undersøgelsen Opsummering af undersøgelsen Svar på research questions Kompetenceudvikling Ledelsens/ejerens holdning systemer Planlægning af Organisation og Påvirkninger fra omgangskreds Forretningsstrategi og strategi Værktøjet Første udkast Værktøjets udgangspunkt Udkast til værktøjet Argumentation for værktøjet Validering Det endelige værktøj Konklusion Perspektivering Referenceliste Artikler Bøger Andet Sekundær litteratur... 98

7 8. Bilag Spørgerammer Spørgeramme Spørgeramme Interviews Interview med Delta Grafisk Interview med Kim Bay Interview med Viby Elværk Interview med Plantorama Interview med Abildskou Interview med Ricter og Kjær Lydfiler på Cd-rom (interview) Opbygning af en nedskrevet strategi Det sendte materiale til respondenterne Tilbagemeldinger fra respondenterne Tilbagemelding fra Jan Tanderup Petersen Tilbagemelding fra Karl Otto Frost Tilbagemelding fra Jess Abilskou (telefoninterview) Tilbagemelding fra Gorm Tønder Ricter & Kjær

8 1. Indledning Visioner, ideer og strategier er en integreret del af det daglige arbejde i de fleste virksomheder, store som små. Strategier i virksomheden bliver tilpasset den overordnede forretningsstrategi. Vi mener at kunne se, at udviklingen har gjort, at fokuset indenfor er skiftet fra effektivisering til strategisk værktøj, der kan sikre konkurrencemæssige fordele for den enkelte virksomhed. I de seneste 4-5 årtier er computere blevet en større og større del af det at drive en virksomhed. Investeringer i og informationssystemer bliver en stadig større udgift for virksomhederne. For at kunne styre denne udvikling, mener vi, at der kan arbejdes med at udvikle strategier til at understøtte eller forbedre forretningsstrategien. Integrationen mellem strategien og forretningsstrategien har vist sig at være en problemstilling, som virksomhederne skal give en særlig opmærksomhed [Philip 2001]. Dette kan skyldes manglende kommunikation i mellem personale og resten af organisationen, som groft sagt har svært ved at snakke samme sprog [Hatten 1997]. Flere undersøgelser eksempelvis Gottschalk [2003] har beskæftiget sig med denne problemstilling og har påpeget en række områder, som virksomhederne skal arbejde med for at få lettet integrationen mellem og forretningsstrategien. Eksempelvis ledelsens involvering i, kompetenceudvikling af både personale og resten af organisationen, organisations tilpasning m.fl. Mange af undersøgelserne eksempelvis Johnson og Scholes [2002], M.T. Smits [1997] og George Philip [2000] tager deres udgangspunkt i store eller kæmpe store organisationer. De teorier og modeller, der er kommet ud af disse undersøgelser, er i større eller mindre grad blevet brugt på små eller mellemstore organisationer/virksomheder, uden den større tilpasning. Undersøgelser af små og mellemstore virksomheder 1 peger på, at disse virksomheder på flere punkter ikke kan sammenlignes med de større virksomheder. Nye undersøgelser bekræfter dette [Doukidis 1996], eksempelvis er organisationen fladere og det ledelsesmæssige ansvar fordelt på et mindre antal personer. Dette gør, at arbejdet med udvikling af både forretnings- og strategi skal angribes på en anden måde end i de store virksomheder. Pierre-André Julien [1995] mener, at undersøgelser, hvoraf det fremgår, at SME halter bagefter med hensyn til, kan være direkte misvisende, da de teoretiske måleværktøjer, der benyttes, ikke er tilpasset SME. 1 Små og mellem store virksomheder forkortes herefter med SME, som er den internationale betegnelse (Small and Medium-sizeed enterprises) Side 1 af

9 At der ikke er lavet ret mange undersøgelser af SME kan give grundlag til undren, især når der tænkes over, hvor mange SME der er i forhold til det totale antal virksomheder. Nyhedsmedierne orienterer næsten hver dag om store virksomheder, som afskediger personale grundet flytning af produktion, fusioner, konkurrencemæssige elementer m.fl. Prashant og Shailendra [Palvia 1999] fandt i 1998, at 5 ud 6 lønchecks i USA blev udbetalt til personer ansat i virksomheder med mindre end 1000 ansatte og at 2/3 af disse ansatte var ansat i virksomheder med mindre end 100 ansatte. I Danmark har de små og mellemstore virksomheder også stor betydning, eksempelvis er der igennem de sidste 10 år i gennemsnit blevet åbnet gennemsnitlig nye virksomheder om året, hvorved der er blevet skabt gennemsnitlig nye jobs pr. år. Det kan i den forbindelse nævnes, at det kun er ca % af de nye virksomheder, der har ansatte. Med ovenstående i tankerne vil det sandsynligvis være en fordel at udvikle teorier og modeller specielt egnet til denne målgruppe, hvor der tages højde for de små og mellemstore virksomheders egenskaber. Dette bekræftes af Prashant & Shailendra [Palvia 1999], som siger, at undersøgelser om små virksomheder er sjældne, selvom de har stor indflydelse på den amerikanske økonomi. Vi finder arbejdet med små virksomheder interessant, fordi de for os at se, er så forskellige i deres virkemåder. Hver leder/ejer har sin helt egen måde at drive tingene på. Modsat de store virksomheder, som har højtuddannede specialister til at hjælpe med de strategiske beslutninger, arbejder små virksomheder mere udfra erfaring, intuition, ønsker, håb og ideer [Keith D. Brouthers 1998]. Julien [1995] har vist, at små virksomheder er mere innovative end store virksomheder, netop fordi de tilpasser sig til en bestemt niche, hvor de kan se, at der er et marked, som de store enten ikke har set eller ikke har lyst til at udfylde. er med fra dag et, når en virksomhed starter, de fleste har eksempelvis et bogføringssystem eller lignende. Men i SME er der tit begrænsede menneskelige og økonomiske ressourcer 2, hvorfor, der ikke giver et direkte/synligt afkast, ikke altid står øverst på ønskesedlen. Grunden hertil kan være manglende kompetence, indsigt og overblik med hensyn til, hvilket giver nedsat investeringslyst i, måske i betragtning af kun ses som et nødvendigt onde. bliver en stadig større del af det at drive en virksomhed, dog afhængig af hvilken branche der er tale om. Derfor bliver det stadigt vigtigere, at selv små virksomheder er opmærksomme på de muligheder, der ligger i at udnytte rigtigt. Har virksomheden ikke en plan eller ide om, hvad de vil med i fremtiden, kan investeringer i blive tilfældige og forkerte, hvorved virksomhedens økonomiske situation kan blive væsentlig forringet, og måske true virksomhedens eksistensgrundlag. 2 Med ressourcer menes både personale og kapital 2

10 Denne afhandling vil omhandle de problemstillinger, der er med strategi arbejde i SME, ud fra den sondering, at SME ikke arbejder organiseret nok med strategier. Denne påstand vil blive gennemgået i detaljer i de næste afsnit. 1.1 Problemstilling I denne kandidatafhandling vil fokus være drejet mod de små og mellemstore virksomheder. Vi mener ikke, at små og mellemstore virksomheder arbejder organiseret nok med udvikling af deres strategi, hvilket gør, at de ikke udnytter det fulde potentiale af i forhold til deres virksomheds forretningsstrategi og mål. Dette bygger på den påstand, at mange mindre og mellemstore virksomheder ganske simpelt ikke er bevidste om deres strategi. Problemet ligger i den måde de små og store virksomheder er organiseret på. SME har ofte med en meget central ledelse, som ikke har den fornødne kompetence [Nigel Berkeley 1996] til at sikre, at de langsigtede beslutninger vedrørende strategien kommer til at understøtte forretningsstrategien [Riemenschneider 2003]. Dertil kommer, at det kan virke uoverskueligt for virksomhedens ledelse at skulle igennem en større forkromet proces for at få præciseret strategien [Ward 2002 kap. 2]. 1.2 Problemformulering Med udgangspunkt i ovenstående problemstilling, opstiller vi følgende hovedspørgsmål: Arbejder små og mellemstore virksomheder målrettet nok med udvikling af deres strategi, og opnår de derved de fordele, kan tilbyde? Det er ikke meningen, at vi i denne afhandling vil give et udtømmende svar på hovedspørgsmålet. Det vil kræve en undersøgelse af langt større dimensioner end den undersøgelse, vi har tænkt os at gennemføre i denne afhandling. Vi har i stedet valgt at opstille en række research questions (RQ), som vil blive behandlet i afhandlingen. Ved at svare på RQ er målet at vise, hvordan tendenserne vedrørende udvikling af strategi er inden for de små og mellemstore virksomheder og derved svare på hovedspørgsmålets første del. Undersøgelsen, som giver materiale til RQ, vil derudover blive brugt til at svare på, hvorvidt virksomhederne vil opnå fordele ved udviklingen af. Eksempler på et par fordele ved kunne være effektivisering af arbejdsprocesser, adgang til nye markeder grundet ny teknologi og forbedret kommunikationsveje. 3

11 I det efterfølgende vil hvert RQ blive opstillet og for hvert af dem gives en kort begrundelse for, hvorfor de er blevet valgt. Begrundelsen skal ses som et eksempel Research questions RQ 1. Hvad gør SME for at udvikle deres kompetencer? Mange ledere af mindre virksomheder har lært, at uddannelse og træning af personale inden for relaterede områder, er et af de vigtigste elementer for at opnå succes med [Riemenschneider 2000]. Andre undersøgelser påviser, at mange små virksomheder har store problemer med uddannelsesniveauet vedrørende af deres personale [Riemenschneider 2003] Disse to undersøgelser står i skærende kontrast til hinanden, hvorfor vi finder det interessant at undersøge, hvordan SME udvikler deres personales kompetencer. [Palvia 1999] nævner, at uddannelse af personale er et af de områder, som ledere i SME er mest utilfredse med. Det ser ud som om, at ledere/ejere er klar over problemstillingen, men hvad gør de ved det? RQ 2. I hvilken grad påvirker ledelsens/ejerens holdning til udviklingen i virksomheden? Sammenlignet med andre forretningsfaktorer er ejerens baggrund den største indflydelse på tilfredsheden i virksomheden [Palvia 1999]. At ejeren/lederen har stor indflydelse på brugen af i virksomheden, viser flere undersøgelser [Brouthers 1998], som siger, at ejerens personlige følelser over for virksomheden kan stoppe virksomhedens udvikling, eksempelvis forfalder ejeren i SME tit til intuition frem for analyse. Mange undersøgelser slår fast, at ledelsens involvering i udvikling er yderst vigtig [Riemenschneider 2000]. Det er derfor efter vores mening vigtigt, at ledelsen i SME er opmærksom på denne faktor i deres arbejde med strategi. RQ 3. På hvilken baggrund vælges systemer? For at kunne vælge de rigtige systemer i SME, er det vigtigt at have det rigtige beslutningsgrundlag. Brouthers [1998] nævner vigtigheden i at kunne se forskel på relevant og irrelevant information. Derfor er det vigtigt at vælge analyse modeller, der ligger på et niveau, som passer til beslutningstageren [Chaudry 1996]. Undersøgelse har vist, at SME vælger web-løsninger på baggrund af en forventning om fordele en gang i fremtiden [Riemenschneider 2003, Poon 1999]. Grundet SME s størrelse kan de ikke altid vælge systemer ud fra egne behov og strategier, da eksterne faktorer kan have stor magt over den implementerede løsning i virksomheden [Brouthers 1998]. Der er flere faktorer, der skal tages højde for, 4

12 når SME vælger systemer og derfor er det interessant at undersøge, hvordan danske små virksomheder tager højde for dette i deres beslutningsproces. Planlægning af Overgangen fra manuelle forretningsgange til elektronisk forretningsgange medfører store ændringer i både arbejdsgange og organisation, og er derfor en stor udfordring for virksomheden [Chaudry 1996]. Dertil kommer, at mange SME har problemer med halvfærdige eller ikke gennemførte politikker og regler [Chaudry 1996], som gør den daglige arbejdsgang besværlig for både medarbejdere og ledelsen. Ved at involvere medarbejderne i udviklingen/implementeringen af nye systemer kan det give en større succesgrad for det enkelte system [Chaudry 1996]. For at kunne planlægge brugen af i virksomheden, skal planlæggerne have kompetencer og magtbeføjelser til at kunne tage beslutninger, som resten af virksomheden vil følge. Derfor kigger vi på, hvem det er, der tager beslutningerne og hvordan prioritering af ressourcer påvirker brugen af i de følgende afsnit. RQ 4.1 Hvem tager beslutninger vedrørende i virksomheden? I SME er der få personer i beslutningsprocessen [Brouthers 1998], hvilket er en fordel, da der godt kan gå politik i beslutningen jo flere mennesker, der deltager [Brouthers 1998] i processen. Selv efter grundig informationssøgning er der fundet beviser for, at SME i nogen grad baserer deres beslutninger på deres intuition frem for konkrete oplysninger [Brouthers 1998]. Ledelsen skal i disse sammenhænge være motiverende, have realistiske forventninger og forståelse for problemets størrelse [Chaudry 1996], for at de rigtige beslutninger kan tages på det rigtige tidspunkt. Er det chefen/ejeren, der tager beslutningen, eller er det en uformel leder, som chefen/ejeren lytter kraftigt til, inden beslutningen tages? Hvilken interesse er det så, der bliver taget højde for - virksomhedens eller personlige interesser? RQ 4.2 Hvor stor indflydelse har prioritering af ressourcer for udviklingen af? Mange SME oplever et voldsomt pres på deres ressourcer, og mange har derfor ikke fokus på de langsigtede strategiske beslutninger [Chaudry 1996]. Ved web-løsninger er der stor usikkerhed om, hvor hurtigt investeringen er tjent ind [Riemenschneider 2003]. Dog har det vist sig, at ressourcerne ikke har en signifikant indflydelse på valg af web-løsninger [Riemenschneider 2003]. 5

13 RQ 5. Hvordan påvirker organisationen udviklingen af? Hvem er initiativtager i organisationen? Er det ledelsen? Er det brugerne? Er det ekspert hjælp? Eller kommer der input fra hele organisationen? Earl [Ward 2002, kap. 4] arbejder med forskellige tilgangsvinkler til strategisk udvikling. Tilgangsvinklen er påvirket af den struktur, som organisationen er bygget op om. Derfor er det vigtigt at vide, om virksomheden befinder sig i en stabil konfiguration, hvilket betyder, at udbyttet fra organisationen er bedre [Mintzberg, 1983]. Det vil altså sige, at den måde, hvorpå virksomheden arbejder med strategisk udvikling, er påvirket af organisationens tilstand og tilgangsvinkel. RQ 6. Giver omgangskredsen anledning til udvikling af strategien? I SME virksomheder har det vist sig, at web-løsninger bliver valgt ud fra et socialt pres, som lederne føler fra deres omgangskreds [Riemenschneider 2003]. I denne opgave er det ikke kun web-løsninger, der arbejdes med, men generelt, hvorfor det vil være interessant at undersøge, om tendenserne fra web-løsninger kan overføres til generelt, da det er påvist, at eksterne faktorer har indflydelse på valg af systemer [Brouthers 1996]. SME mangler slagkraft over for de større virksomheder til at få deres ideer gennemført uden for virksomheden [Poon 1999] Men også fra ejerens og personalets personlige omgangskreds kommer der påvirkninger. Mange er ikke opvokset med i den grad, som vi gør i dag. Mange er selvlærte eller lærer fra forretningsforbindelser, familie og venner [Poon 1999]. For at kunne vælge den strategi til virksomheden som passer til virksomhedens forretningsstrategi, er det efter vores opfattelse vigtigt at have kendskab til de forskellige magtfaktorer i virksomhedens miljø, så virksomheden tilpasser sig til deres marked, frem for personlige interesser. RQ 7. I hvor høj en grad anses strategi for at være en del af forretningsstrategien? Investeringer i systemer er i dag så store, at de repræsenterer en væsentlig del af virksomhedens samlede omkostninger. Det er derfor vigtigt, at SME har en strategi for, hvordan der skal investeres i, og at der er en sammenhæng med forretningsstrategien. Det er ikke nemt at relatere økonomisk fremgang direkte til systemerne [Riemenschneider 2003], da den økonomiske fremgang lige så godt kan komme fra andre steder. For at få så meget som muligt ud af investeringer, skal de 6

14 være integreret med virksomhedens egenskaber, konkurrenceevne og ledelsesstil [Chaudry 1996]. Undersøgelser har vist, at mange SME s Internet løsninger ikke er integreret med de interne systemer [Poon 1999], og at denne integration ikke vil ske, før virksomhederne kan se en økonomisk fordel i at gøre det [Poon 1999]. Spørgsmålet er, om SME har samme holdning, når det gælder integration af forretningsstrategien og strategien. Da det er svært at påvise direkte økonomiske fordele i investeringen, kan det have lange udsigter for, hvornår SME påbegynder at integrere med organisation og forretningsstrategi. Det er derfor interessant at finde ud af, i hvor høj grad SME føler, at strategien er en integreret del af forretningsstrategien og dermed en integreret del med resten af virksomheden. Ovenstående RQ undersøges for at vise, om der er nogle tendenser vedrørende SME, som gør brug af systemer i virksomheden. Dette gøres via en kvalitativ undersøgelse med SME. Resultaterne fra denne undersøgelse vil blive analyseret og bearbejdet med det formål helt eller delvist at udarbejde et værktøj, som SME kan benytte i det strategiske arbejde med det mål for øje at opnå en større integration imellem strategien og forretningsstrategien. SME kan på den måde opnå forbedringer, der giver dem konkurrencemæssige fordele. Værktøjet vil blive baseret på eksisterende teorier og modeller samt den kvalitative undersøgelse. 1.3 Afgræsning Vi har i denne opgave valgt at basere vores resultater på en undersøgelse, som ikke er repræsentativ for SME, branchetyper eller bestemte landområder. Vi er klar over dette problem, men omfanget af udviklingen af en dækkende model anses for at være for stor til denne afhandling grundet de mange forskelligheder, der findes i SME. Det vil sige, at formålet er at se en tendens på baggrund af de undersøgte SME. Vi vil i denne opgave udelukkende se på selve strategiudviklingsprocessen. 1.4 Metode Denne afhandling søger information fra eksisterende materiale, som bøger, artikler og andre undersøgelser. Litteratursøgning er primært foretaget via Handelshøjskolen i Århus, som har adgang til en række databaser. Der er søgt på materiale vedrørende forretningsstrategi, strategi udviklingsmetoder, strategiudvikling, små virksomheder kontra forretnings- og strategi, små virksomheder generelt og organisation. Den in- 7

15 formation, vi fandt, gav anledning til at undersøge deres kilder. Dette ledte til ny information. Der er blevet søgt information, som vi mente kunne bidrage til at besvare vores hovedspørgsmål. Den fundne litteratur er blevet brugt i fundamentet for den undersøgelse, der er blevet gennemført i denne afhandling. Opbygningen af afhandlingen følger den struktur, som er blevet benyttet under udarbejdelsen af afhandlingen. Først teorien, som er udgangspunktet for hele afhandlingen. Derefter undersøgelsen som bidrager med information om danske virksomheder i Århus Amt. Begge dele er fundament for besvarelse af vores RQ. Efterfølgende danner teorien, undersøgelsen og RQ grundlag for vores værktøj. Til sidst vil der i konklusionen blive givet svar på vores hovedspørgsmål. Svaret vil blive baseret på al den viden, der er blevet opsamlet i løbet af udarbejdelsen af afhandlingen. I undersøgelsen kan der vælges imellem to metoder til at undersøge et bestemt område. Der er den kvantitative og den kvalitative tilgang. Der kunne laves et spørgeskema med henblik på at undersøge, om der findes en signifikant grund til den manglende brug af strategier i SME. Vi vil gennemføre en kvalitativ undersøgelse af virksomhederne med henblik på at danne os et bredt billede af de grunde, der er til manglende brug af strategier. Disse grunde er efter vores opfattelse ikke kvantificerbare, da de hviler i menneskelige elementer, som følelser, meninger, overbevisninger, adfærd m.m., frem for matematiske udregninger. Dertil kommer, at de begreber, der arbejdes med i denne opgave, ikke forstås på samme måde af alle. Med den kvalitative metode kan vi via interviewet sikre os, at alle deltagerne svarer på det samme grundlag. Dette vil give vores konklusion større vægt, da bias i svarene vil være mindre. Den kvalitative metode er humanistisk orienteret, hvorfor vi har valgt at kigge nærmere på de humanistiske videnskabsteorier. Fællesnævneren for alle de humanistiske teorier er, at de søger at forstå fænomener [Collin 1995], ligesom vi søger at forstå SME s udvikling Positivismen kontra Hermeneutikken Positivismen har som mål at reducere det meningsfulde til noget fysisk og at give årsagsforklaring på dette [Collin 1995, kap. 5 ] Ovenstående citat passer perfekt på det, vi gerne vil lave i vores undersøgelse, men metoden med at opnå årsagsforklaring passer ikke helt. Dette skyldes, at positivismen vælger at studere et bestemt fænomen, indtil man har fundet de fysiske regler for, hvordan 8

16 fænomenet opstår. Eksempelvis en blomsts livscyklus [Collin 1995, kap. 3]. Dertil kommer, at positivismen kun benytter sig af observation af fænomenet og ikke deltager aktivt i årsagsforklaringen. Vi vælger at tro, at der ikke findes et fysisk regelsæt, som kan observeres i alle organisationer, selvom man kigger længe nok. Hvis et sådant regelsæt eksisterede, ville man højst sandsynligt kun have en type organisation i alle virksomheder. Vi ønsker ikke kun at observere fænomenet, vi ønsker at deltage i årsagsforklaringen ved at komme med fortolkninger af de resultater, vi får fra interviews med virksomhedslederne, og på den måde give årsagsforklaringen et større indhold. Hertil passer hermeneutikkens teori bedre end positivismens. Hermeneutikken er en udvidelse til positivismen til at omfatte ikke blot tekster, men også deres ophavsmænd og disses menen, villen og følelser, altså den psykologiske og åndelige baggrund [Collin 1995, kap. 5] Hermeneutikken nøjes altså ikke med at observere fænomenet, men også det der ligger bagved fænomenet Dette gøres med henblik på at højne forståelsen af menneskers handlinger på bedst mulige måde [Collin 1995]. Hermeneutikken giver os redskaberne til at lave en undersøgelse, som ikke bare kigger på evt. strategier, men også hvordan disse er blevet udviklet og på hvilken baggrund, de er kommet til verden. Dette kan ses i vores RQ 3, som ikke kun beskæftiger sig med strategier, men også med flere områder, som vi mener, kan have indflydelse på den måde, der arbejdes med strategier i SME. Ved at fortolke på virksomhedernes udtalelser i forhold til deres baggrund og eksisterende teorier, håber vi på ikke kun at besvare vores RQ, men også evt. at observere andre tendenser til det opstillede hovedspørgsmål Ideografisk kontra nomotetisk tilgang Når resultaterne af denne undersøgelse bliver sammenlignet med eksisterende teori, vil vi herefter udarbejde et værktøj, som skal være en inspiration til udvikling af strategi. Derfor vælger vi en nomotetisk tilgang i undersøgelsen [Collin 1995]. Dette betyder, at vi beskæftiger os med det generelle. Ud fra de forskellige interviews med SME erne skal der uddrages generelle lovmæssigheder, som kan bruges i arbejdet med at udvikle vores værktøj. Hvis vi havde valgt at undersøge kun en enkel virksomhed, ville vi med fordel kunne have benyttet os af den ideografiske tilgang [Collin 1995], som ville forklare, hvordan det enkelte individ eller den enkelte virksomhed har udviklet deres strategi. Vores udgangspunkt er at finde generelle tendenser indenfor SME ikke at finde de enkeltes særheder. 3 Se afsnit

17 1.4.3 Valg af design Vi ville gerne have lavet et grundfæstnet studie, fordi tidligere undersøgelser har koncentreret sig om store virksomheder. Men grundet omfanget af et sådan studie har vi valgt at benytte eksisterende teorier og modeller, hvilket strider imod principperne for et grundfæstet studie. Resultater fra vores undersøgelse vil blive behandlet på baggrund af de valgte teorier og modeller. Derfor vil undersøgelsens design være eksplorativ integration, som netop integrerer den eksisterende viden og den viden, der opstår under materialeindsamlingen. Vi har 6 virksomheder i vores undersøgelse, og dermed 6 cases. Virksomhederne er ikke i samme branche eller har samme størrelse. De har ingen fællesnævner ud over, at de har under 100 ansatte. Vi undersøger deres måde at arbejde med på. Derfor er der tale om et case studie, som ligger under kategorien Embedded Multi. Altså et multi casedesign [Erik Maaløe 2002] med fokus på et enkelt område, nemlig strategiudvikling. På den baggrund kan vi udtale os om, hvordan bliver udviklet på tværs af forskellig størrelse, branche og type, inden for vores målgruppe. Som nævnt tidligere vil resultatet af denne undersøgelse blive sammenholdt med relevante teorier og modeller med henblik på at udvikle et værktøj, der kan gøre det lettere for virksomhederne at udvikle og arbejde mere aktivt med strategien i virksomheden. Selve undersøgelsen gennemføres via enkeltmands interviews med den øverste leder eller den -ansvarlige. Spørgerammen vil så blive tilpasset de erfaringer, vi får fra dette interview, og resten af interviewene vil blive gennemført. Vi ønsker at validere det udviklede værktøj. Dette vil blive gjort ved at sende værktøjet til de medvirkende virksomheder. Meningen med at sende værktøjet til virksomhederne er at modtage feedback om, hvorvidt de kan bruge værktøjet som inspiration i deres fremtidige udvikling af strategi. Denne valideringsform er langt fra tilstrækkelig i forhold til at vide, om værktøjet kan bruges, men det giver en ide om, hvorvidt deltagerne synes om værktøjet eller ej. Undersøgelsesformen er i sig selv skyld i, at det udviklede værktøj kun kan benyttes af de medvirkende virksomheder. Den optimale validering ville være, at et par virksomheder arbejder med værktøjet i en længere periode, og på baggrund af dette giver en tilbagemelding. Denne opgaves begrænsninger giver ikke plads til en sådan validering. Valideringen vil blive brugt til at finpudse det udviklede værktøj. Da værktøjet, der udvikles i denne opgave, baseres på undersøgelsen, og da denne har problemer med overførbarheden, vil den samme usikkerhed ramme værktøjet og derfor skal værktøjet kun betragtes som inspiration. 10

18 1.5 Definitioner Strategisk arbejde dækker over mange ting. I denne opgave vil der primært blive set på udviklingsprocessen. Netop udviklingsprocessen er valgt, da den er essentiel for strategiens livscyklus. Det er her fundamentet til strategien bliver støbt, derfor er det væsentligt, at denne proces giver et så godt resultat som muligt. Vi ser strategisk arbejde som en cirkulær proces, hvilket medfører, at udviklingsprocessen vil blive gennemløbet flere gange. Når det kommer til udvikling af strategi, skriver Ward [2002] følgende: Developing an strategy is taken to mean thinking strategically and planning for the effective long-term management and optimal impact of information in all its forms & The process of identifying a portfolio of computer-based applications to be implemented, which is both highly aligned with corporate strategy and has the ability to create an advantage over competitors. Med udgangspunkt i dette bliver vores definition på udvikling af strategi som tidligere nævnt: Identifikation af de muligheder der er i stand til at underbygge forretningsstrategien samtidigt med, at der opnås en bedre teknologisk placering på markedet. Vores definition er kommet til at se ud, som den gør, da vi mener, at SME vil kunne forbedre virksomhedens markedsposition ved at stile efter ovenstående. I definitionen tages der udgangspunkt i, at den teknologiske placering på markedet skal forbedres. Dette er en mildere udlægning af Ward [2002] synspunkt, som siger, at de tiltag, der gennemføres, skal give fordele over konkurrenterne. Denne ændring skyldes, at vi ønsker at gøre definitionen tilgængelig for alle SME. SME er en variabel størrelse. Palvia [1999], Mustaffa [2004], Berkely [1996] og Erhvervsfremmestyrelsen [1999] definerer SME som værende virksomheder med maksimalt 100 og ikke under 10 ansatte. De opstillede grænser skal anses for at være de ydre grænser i forhold til de forskellige definitioner. For at få en definition, der passer bedst 11

19 muligt til denne kvalitative undersøgelse, vælges der et interval, der hedder ansatte. 12

20 2. Teori Savoir pour pré voir pour pouvoir At vide for at kunne forudse for at kunne handle Auguste Comte [Finn Collin 1995] Ovenstående citat er efter vores opfattelse hele ideen med at udvikle strategier til et synligt redskab, der hjælper virksomhederne med at navigere i deres marked. Denne del af afhandlingen vil omhandle det teoretiske grundlag for undersøgelsen og danne en del af grundlaget for det værktøj, vi ønsker at udvikle. En undersøgelse skal efter vores mening bygges på et fundament af eksisterende viden fra det område, der ønskes undersøgt. I denne opgave er det udvikling af -strategi og dennes integration med forretningsstrategien, der bliver fokuseret på. Det er derfor naturligt at kigge på materiale vedrørende udvikling af strategi. Men også materiale vedrørende udvikling af forretningsstrategien vil være relevant, da der kan drages mange paralleller mellem de to områder. Integration mellem de to strategier bliver stadig vigtigere for virksomhederne at kunne håndtere, derfor er teorierne om denne problemstilling også en del af vores materialeindsamling. Dertil kommer, at denne opgave arbejder med SME, og selv om materialet vedrørende små virksomheder er begrænset, skal det vurderes i forhold til denne opgaves mål. Det sidste område, der er taget med i teorien, er organisationen. Denne er taget med, da vi mener, at en virksomheds organisation vil have indflydelse på den måde, der arbejdes med strategier på. Derfor vil de efterfølgende afsnit omhandle de valgte teorier og undersøgelser, som vi har fundet relevante i forhold til opgaven. De vil blive præsenteret med henblik på at skabe det teoretiske fundament. 2.1 Argumentation for valgt teori For at kunne undersøge hovedspørgsmålet, mener vi, at det er vigtigt at vide og forstå den måde virksomhederne arbejder med strategi på i det hele taget. Derfor tager vi udgangspunkt i Johnson & Scholes [2002] tre strategiperspektiver, der arbejde med forståelsen af strategiudviklingsarbejdet i den enkelte virksomhed. Johnson & Scholes [2002] er ikke specielt minded til men til strategiudvikling generelt. Men da det er vores opfattelse, at strategi- og forretningsstrategiudvikling følger de samme spor, er det yderst relevant at have forståelse for, hvad baggrunden er for strategiudviklingsproces- 13

21 sen. Johnson & Scholes [2002] giver også eksempler på, hvordan hvert perspektiv bruges i forskellige situationer, hvilket fortæller, at en virksomhed bruger et mix af de tre perspektiver, men med et som er dominerende. Dette giver indblik i den kompleksitet, som enhver strategi tager udgangspunkt i. En anden forståelse, som Johnson & Scholes [2002] giver, er, at der kan være forskel på den strategi, der bliver udviklet og den, der bliver implementeret. Det er endnu en faktor, som kræver indblik i den måde, som virksomheden fungerer på. Med udgangspunkt i Johnson & Scholes [2002] tre perspektiver vil vi bedre kunne forstå den enkeltes virksomheds måde at udvikle deres strategi på. Men de tre perspektiver er udviklet på baggrund af, hvordan store virksomheder eller organisationer arbejder og spørgsmålet er, om vi umiddelbart kan overføre denne teori til SME. Derfor har vi valgt at beskrive en undersøgelse, som undersøger, om der er forskelle i den måde SME bliver drevet på i forhold til de virksomheder, som de fleste undersøgelser tager udgangspunkt i. Undersøgelsen tager udgangspunkt i Mintzbergs [Keith D. Brouthers 1998] tre strategifaser, som mange virksomheder følger i deres strategiarbejder, store som små. Derudover identificerer den nogle faktorer, som har indflydelse på resultatet af de tre faser. Det er i disse faktorer, at undersøgelsen finder forskelle mellem SME og store virksomheder. Denne undersøgelse viser os, at vi skal være opmærksomme på, at selv om nogle faktorer er ens for SME og store virksomheder, vil der være individuelle faktorer, som SME skal give speciel opmærksomhed, da det kan være afgørende for den måde, virksomheden udvikler sin strategi på. Med viden om strategi og SME vendes vores opmærksom imod. Med udgangspunkt i at udviklingsmetoder følger almindelig strategitænkning, har vi udvalgt teorier, som supplerer strategiudviklingsteorier med perspektiver. Disse er ikke blevet udvalgt specielt på baggrund af SME, da vi mener, at det er de samme problemstillinger, der arbejdes med dog på forskelligt niveau. Hvordan der vælges strategi, hænger sammen med den tilgangsvinkel, som virksomheden har til. Teorien giver os indblik i den måde, hvorpå virksomheder arbejder med. Ligesom det er vigtigt for virksomheden at vide, hvilket perspektiv de arbejder under, er det vigtigt at vide, hvilken tilgangsvinkel de har til. Begge dele vil have kraftig indflydelse på, hvordan strategien vil komme til at se ud. En strategi er en forholdsvis ny tankegang i virksomhederne i dag, og den er forbundet med en række problemer. Derfor er der valgt at gennemgå en række problemer og barrierer, som virksomhederne skal være opmærksomme på, inden de går i gang med selve strategiarbejdet. strategiudviklingsmodellen kombinerer med forretningen, for at skabe en strategi, der enten understøtter eller forbedrer forretningsstrategien. Modellen er valgt, fordi vi ikke mener, at det i dag kan lade sig gøre at køre særskilt fra resten af virksomheden. 14

22 Uanset hvordan virksomhederne arbejder med eller forretningsstrategierne, vil disse blive påvirket af den bagvedliggende organisation. Vi har valgt at bruge Mintzbergs [Keith D. Brouthers 1998] konfigurationsteori til at få overblik over, hvilken betydning organisationen har på udvikling af strategier. De tre teorigrupper, forretningsstrategi, strategi og organisation, danner grundlag for denne opgave og de omhandler de områder, som vi mener, at SME skal have kendskab til for at kunne udvikle strategi med integreret. Hvis virksomheden mangler viden om de ovenstående områder, vil det kunne medføre, at de forkerte strategier bliver implementeret eller ignoreret. Begge dele er usundt for virksomheden. 2.2 Forretning Første skridt på vejen til en succesfuld strategi er at have en ide om, hvilken retning den enkelte virksomhed har planer om at gå Forretningsstrategi Johnson & Scholes [2002] arbejder i deres bog, Exploring corporate strategy med at forstå baggrunden for en virksomhedsstrategi. De taler om tre perspektiver eller tre måder at se tingene på. Tabel 2.1 De tre perspektiver med en kort beskrivelse Strategi: Strategi på baggrund af design: Strategi på baggrund af erfaring: Strategi på baggrund af ideer: Beskrivelse: Strategien bliver formuleret af topledelsen, på baggrund af grundige analyser og implementeret ned igennem organisationen. Strategiske beslutninger og strategisk udvikling er baseret på menneskers erfaringer og den kulturelle proces i og omkring organisationen. Denne form for strategiudvikling forklarer, hvorfor nogle organisationer er mere innovative end andre og hvorfor nogle organisationer ser ud til at kunne følge med i hurtige omskiftelige miljøer. Kilde: Egen tilvirkning på baggrund af Johnson 2002 Kap. 2 I Ovenstående tabel er de tre perspektiver vist, med en kort beskrivelse af hver. 15

23 De tre strategiske perspektiver, vil ifølge Johnson & Scholes [2002] kaste lys over forskellige udviklingsprocesser i organisationen, eksempelvis den lærende organisation eller strategiske ledelse. I de efterfølgende afsnit vil de tre perspektiver og de forskellige organisationsprocesser blive gennemgået med det formål at give et overblik over Johnson & Scholes [2002] forskellige metoder at forstå strategiudviklingen på Strategi på baggrund af design Der tages udgangspunkt i en række forudsætninger, når designperspektivet anvendes. For det første menes det, at der er mange faktorer der påvirker organisationen. Igennem grundig analyse af virksomheden og det miljø den befinder sig i, vil virksomheden kunne identificere og forstå disse påvirkninger og dem der med stor sandsynlighed vil påvirke den enkelte virksomhed [Johnson & Scholes 2002]. Med denne viden vil det være muligt at forudse, hvilke konsekvenser forskellige beslutninger har for virksomheden, så ledelsen har mulighed for at planlægge, hvordan hver enkel problemstilling skal angribes. Strategiudvikling ses i designperspektivet som systematisk tænkning og fornuft [Johnson & Scholes 2002]. Strategien for en virksomhed eller organisation vil være et resultat af beslutninger taget på baggrund af virksomhedens styrker og svagheder vedrørende virksomhedens position på markedet [Johnson & Scholes 2002]. Når den analytiske tankegang styrer og regerer i virksomheden, skulle strategien gerne komme først og siden hen blive rullet ud i resten af organisationen. Derfor skal strategibeslutninger og implementering være adskilt. Det er ledelsens opgave at planlægge virksomhedens fremtidige skæbne, så derfor tages der i designperspektivet udgangspunkt i en hierarkisk organisation, hvor topledelsen tager beslutningerne og mellemlederne udfører disse i praksis [Johnson & Scholes 2002]. Visioner og mål i sådanne organisationer er tydelige. Der bliver gennemført grundige analyser af interne og eksterne faktorer, der kan påvirke organisationen, som giver ledelsen information om virksomhedens strategiske position [Johnson & Scholes 2002]. Ud fra dette kan ledelsen vurdere de forskellige muligheder for virksomheden og lave en optimal strategisk beslutning og planlægge strategiens udrulning i organisationen. I designperspektivet formodes det, at det komplekse miljø, en virksomhed befinder sig i, kan beskrives ved hjælp af analytiske metoder, hvilket betyder, at der på baggrund af analysen vil blive draget logiske konklusioner af en rationel ledelse [Johnson & Scholes 2002]. Resten af organisationen vil kunne følge denne logik og acceptere beslutninger foretaget på baggrund af denne [Johnson & Scholes 2002]. På denne måde bliver hele organisationen betragtet som rationel. Kontrol med om resten af organisationen følger strategien, kan ledelsen gennemføre ved at strukture- 16

24 re organisationen og kontrolsystemer på en måde, så topledelsen kan vurdere om personer eller afdelinger lever op til de forventninger og mål, der er blevet sat ind i strategien. Johnson & Scholes [2002] henviser til en undersøgelse, som viser, at designperspektivet kan identificeres i organisationer, men i forskellig grad i forhold til, hvilket niveau ledelsen er på og hvor stabilt miljø den enkelte virksomhed befinder sig i. Dette kan forklares ved, at man identificerer flere af designperspektivets karakteristiske træk, men det er ikke ensbetydende med, at det er på denne måde, at virksomheden udvikler deres strategi. Designperspektivet ser strategiudvikling som en bevidst positionering af virksomheden gennem en rationel, analytisk, struktureret og ledende proces. Johnson & Scholes [2002] stiller spørgsmålstegn ved om et designperspektiv alene er nok til at udvikle en strategi eller den skal betragtes som et godt udgangspunkt Strategi på baggrund af erfaring Strategiudvikling på baggrund af erfaring baseres på både den individuelle og de kollektive erfaringer i organisationen. Argumentet er, at selv om det formodes, at strategibeslutninger tages af topledelsen, er virkeligheden en anden [Johnson & Scholes 2002]. Undersøgelser har vist, at den strategiske udvikling i virksomheden sker gradvist i forhold til den gamle strategi med løbende tilpasninger, som kommer fra virksomhedens indre og ikke fra topledelsen [Johnson & Scholes 2002]. Når en strategi er blevet vedtaget af ledelsen i virksomheden og denne er blevet implementeret, vil personale og ledere lige så stille udvikle strategien, så den passer til det miljø, de befinder sig i. Derfor vil der kun komme radikale skift i strategien, hvis der opstår en krise for virksomheden, hvor strategien ikke kan tilpasses. Den strategiske tilpasning i virksomheden foregår ved, at hver gang der skal tages en beslutning, bliver der kigget på, hvordan andre i virksomheden har gjort med lignende problemstillinger, og dernæst tilpasses den vanlige rutine til det specifikke problem, som måske skaber præcedens for lignende problemstillinger i fremtiden. På den måde tilpasses strategien i virksomheden til de aktuelle forhold. Dette kan lade sig gøre, fordi personalet i virksomheden har en evne til at bruge deres erfaring til at løse nye problemstillinger, frem for at gå i stå med et bestemt problem [Johnson & Scholes 2002]. Dette er absolut en fordel for virksomheden, men der er også ulemper ved denne evne. Nytænkning kan blive kvalt, hvorved nye fordele kan forsvinde, fordi man bare gør, som man plejer at gøre. Dertil kommer, at folk med forskellig baggrund fortolker forskelligt på den enkelte problemstilling, hvilket kan medføre interne stridigheder om, hvordan problemet skal løses. Disse karakteristika gælder ikke kun for individu- 17

25 elle personer, men også for grupper af mennesker, såsom projektgrupper, afdelinger eller hele organisationer [Johnson & Scholes 2002]. En anden faktor, som har indflydelse på erfaringsperspektivet, er organisationskultur. Det er vigtigt for virksomheden, at den anerkender vigtigheden af organisationskulturen, da den kan have stor indflydelse på strategiudviklingen i virksomheden [Johnson & Scholes 2002]. Kulturen skabes på baggrund af fællestræk ved den gruppe, man er i. Over tid vil individuelle personer udvikle de fællestræk, der er iblandt dem. Dette resulterer i en gruppe, der på flere områder tænker mere eller mindre ens [Johnson & Scholes 2002]. Hvert gruppemedlem agerer ud fra det, man kalder taken for granted ideen, et sæt holdninger som med tiden er skabt af personer med samme præferencer. Strategien i erfaringsperspektivet vil følge disse grupper, og strategien vil derfor være bygget på hele gruppens erfaringer. Johnson & Scholes [2002] giver eksempler på grupper som journalister og politibetjente, som har en fælles opgave, hvilket giver dem et fællestræk, som strækker sig langt ud over den enkelte virksomheds organisation. Dette kan give begrænsninger i den måde, strategien kan udvikles på i den enkelte virksomhed. Inden for den enkelte virksomhed, skabes der lignende kulturer, der kan give problemer, hvis der er behov for radikale ændringer i organisation eller strategi. Johnson & Scholes [2002] bruger ordet paradigme til at beskrive det regelsæt, som medarbejdere har taget for givet i den enkelte virksomhed. Paradigmet vil være forskelligt fra virksomhed til virksomhed, eksempelvis vil en virksomhed med en relativ stabil ledelse og en langsigtet strategi have et mere homogent paradigme end en virksomhed, der har stor udskiftning i ledelsen. Et paradigme gør, at medarbejderne arbejder ud fra nogenlunde samme grundlag, hvilket gør dem i stand til at løse problemer uden at skulle opfinde den dybe tallerken hver gang. Det kan blive svært at ændre noget i virksomheden, f.eks. kan paradigmet være meget konservativt, og dermed svært at ændre på, da der er tale om, at virksomheden skal ændre medarbejdere og kultur [Johnson & Scholes 2002]. Det giver især problemer, hvis man gerne vil ændre virksomheden til at være mere innovativ, da der her er tale om at ændre nogle grundlæggende principper, som kan være dybt integreret i virksomhedens kultur. Paradigmet kan også være det, der giver den enkelte virksomhed deres niche og dermed giver konkurrencefordele i forhold til deres konkurrenter. Paradigmet er ikke lig værdier eller strategier i virksomheden, men vil højst sandsynlig påvirke begge. Sagt på en anden måde vil det ikke ændre paradigmet væsentligt at ændre strategi og værdier, specielt hvis der er tale om at ændre gamle eller dybereliggende principper. 18

Bilag. Resume. Side 1 af 12

Bilag. Resume. Side 1 af 12 Bilag Resume I denne opgave, lægges der fokus på unge og ensomhed gennem sociale medier. Vi har i denne opgave valgt at benytte Facebook som det sociale medie vi ligger fokus på, da det er det største

Læs mere

Hvor er mine runde hjørner?

Hvor er mine runde hjørner? Hvor er mine runde hjørner? Ofte møder vi fortvivlelse blandt kunder, når de ser deres nye flotte site i deres browser og indser, at det ser anderledes ud, i forhold til det design, de godkendte i starten

Læs mere

Projektledelse i praksis

Projektledelse i praksis Projektledelse i praksis - Hvordan skaber man (grundlaget) for gode beslutninger? Martin Malis Business Consulting, NNIT mtmi@nnit.com 20. maj, 2010 Agenda Project Governance Portfolio Management Project

Læs mere

Forskning i socialpædagogik socialpædagogisk forskning?

Forskning i socialpædagogik socialpædagogisk forskning? Forskning i socialpædagogik socialpædagogisk forskning? eller knudramian.pbwiki.com www.regionmidtjylland.dkc Indhold Professionsforskning til problemløsning eller som slagvåben? Hvad er forskning? Hvad

Læs mere

KEA The sky is the limit 20. November 2013

KEA The sky is the limit 20. November 2013 KEA The sky is the limit 20. November 2013 Agenda Kort om Dansk Standard og standarder Dansk Standard er den nationale standardiseringsorganisation i Danmark Omsætning DKK 194 mio.kr. 160 medarbejdere

Læs mere

Totally Integrated Automation. Totally Integrated Automation sætter standarden for produktivitet.

Totally Integrated Automation. Totally Integrated Automation sætter standarden for produktivitet. Totally Integrated Automation Totally Integrated Automation sætter standarden for produktivitet. Bæredygtighed sikrer konkurrenceevnen på markedet og udnytter potentialerne optimalt. Totally Integrated

Læs mere

Aspector v/morten Kamp Andersen. Hvorfor Talent Management? - argumenter og business case

Aspector v/morten Kamp Andersen. Hvorfor Talent Management? - argumenter og business case Aspector v/morten Kamp Andersen Hvorfor Talent Management? - argumenter og business case PROGRAM 1. Hvorfor er der (igen) fokus på Talent Management? 2. Hvad er Talent Management? 3. Hvad er business casen?

Læs mere

Byg din informationsarkitektur ud fra en velafprøvet forståelsesramme The Open Group Architecture Framework (TOGAF)

Byg din informationsarkitektur ud fra en velafprøvet forståelsesramme The Open Group Architecture Framework (TOGAF) Byg din informationsarkitektur ud fra en velafprøvet forståelsesramme The Open Group Framework (TOGAF) Otto Madsen Director of Enterprise Agenda TOGAF og informationsarkitektur på 30 min 1. Introduktion

Læs mere

Kriterie for at bestå: Deltagelse i undervisningstiden, udarbejdelse af e-magasin, deltagelse i fælles fremlægning.

Kriterie for at bestå: Deltagelse i undervisningstiden, udarbejdelse af e-magasin, deltagelse i fælles fremlægning. 1. E-MAGASINER (Herning) Hvem kan deltage: Studerende i Herning Kriterie for at bestå: Deltagelse i undervisningstiden, udarbejdelse af e-magasin, deltagelse i fælles fremlægning. På kurset lærer du at

Læs mere

Trolling Master Bornholm 2013

Trolling Master Bornholm 2013 Trolling Master Bornholm 2013 (English version further down) Tilmeldingen åbner om to uger Mandag den 3. december kl. 8.00 åbner tilmeldingen til Trolling Master Bornholm 2013. Vi har flere tilmeldinger

Læs mere

Jakob Lauring. Ledelse af kreativitet stiller nye krav til ledere

Jakob Lauring. Ledelse af kreativitet stiller nye krav til ledere Ledelse af kreativitet stiller nye krav til ledere Oversigt Præsentation Innovation i komplekse organisationer Ledelsesformer Præsentation Jakob Lauring, Professor, Forskningsleder Tidligere projekter

Læs mere

Som mentalt og moralsk problem

Som mentalt og moralsk problem Rasmus Vincentz 'Klimaproblemerne - hvad rager det mig?' Rasmus Vincentz - November 2010 - Som mentalt og moralsk problem Som problem for vores videnskablige verdensbillede Som problem med økonomisk system

Læs mere

Den røde tråd fra testdækning til releasemetrikker

Den røde tråd fra testdækning til releasemetrikker Den røde tråd fra testdækning til releasemetrikker The art of developing software cheaper, in good quality and at schedule Software-Pro Agenda Den røde tråd fra testdækning til releasemetrikker Mange har

Læs mere

Kvantitative og kvalitative metoder. Søren R. Frimodt-Møller, 19. oktober 2012

Kvantitative og kvalitative metoder. Søren R. Frimodt-Møller, 19. oktober 2012 Kvantitative og kvalitative metoder Søren R. Frimodt-Møller, 19. oktober 2012 Program 1. Forskningsspørgsmål 2. Kvantitative vs. kvalitative metoder 3. Eksempler på konkrete forskningsmetoder 4. Sampling-begrebet

Læs mere

Ilisimatusarfik HD Dimittender 2011

Ilisimatusarfik HD Dimittender 2011 HD dimittender 2011 Louise Langholz lol@ral.gl Forandringsledelse Fra forståelse til handling en planlagt organisationsforandring En undersøgelse af hvordan Royal Arctic Line A/S gennemfører etablering

Læs mere

Appendix. Side 1 af 13

Appendix. Side 1 af 13 Appendix Side 1 af 13 Indhold Appendix... 3 A: Interview Guides... 3 1. English Version: Rasmus Ankær Christensen and Hanne Krabbe... 3 2. Dansk Oversættelse - Rasmus Ankær Christensen og Hanne Krabbe...

Læs mere

Hvordan flytter Økonomi ud af baglokalet og hen til beslutningsbordet?

Hvordan flytter Økonomi ud af baglokalet og hen til beslutningsbordet? Hvordan flytter Økonomi ud af baglokalet og hen til beslutningsbordet? Hvad er business partnering? Den rolle Økonomi påtager sig for at understøtte forretningen, øge kvaliteten af beslutningsprocessen

Læs mere

Lykken er så lunefuld Om måling af lykke og tilfredshed med livet, med fokus på sprogets betydning

Lykken er så lunefuld Om måling af lykke og tilfredshed med livet, med fokus på sprogets betydning Lykken er så lunefuld Om måling af lykke og tilfredshed med livet, med fokus på sprogets betydning Jørgen Goul Andersen (email: goul@ps.au.dk) & Henrik Lolle (email: lolle@dps.aau.dk) Måling af lykke eksploderer!

Læs mere

Implementering af evidensbaseret viden lederskab som bærende faktor

Implementering af evidensbaseret viden lederskab som bærende faktor Implementering af evidensbaseret viden lederskab som bærende faktor Bianca Albers Familie og Evidens Center Fokus for oplægget Evidens Ledelse Implementering Outcome Evidensbaseret vs. evidensinformeret

Læs mere

Copyright Soulaima Gourani, soulaimagourani.dk. 12 meter 7 personer. Copyright Soulaima Gourani, soulaimagourani.dk

Copyright Soulaima Gourani, soulaimagourani.dk. 12 meter 7 personer. Copyright Soulaima Gourani, soulaimagourani.dk VELKOMMEN The investment in time and energy creating a network will only be worth while if you are genuinely interested in the people in it sustaining it for purely selfish reasons won t work VELKOMMEN

Læs mere

VidenForum Fokus på viden Viden i fokus

VidenForum Fokus på viden Viden i fokus VidenForum inviterer til seminarrække - Learn how to improve your intelligence and market analysis capabilities VidenForum har fornøjelsen at præsentere en række spændende seminarer i samarbejde med Novintel

Læs mere

LANDSCAPE SPRAWL. Marie Markman, billedkunstner, cand.hort.arch., ph.d.

LANDSCAPE SPRAWL. Marie Markman, billedkunstner, cand.hort.arch., ph.d. LANDSCAPE SPRAWL Marie Markman, billedkunstner, cand.hort.arch., ph.d. LANDSKABSSPREDNING Marie Markman, billedkunstner, cand.hort.arch., ph.d. I Center for Strategisk Byforskning har vi de sidste 10 år

Læs mere

Trolling Master Bornholm 2013

Trolling Master Bornholm 2013 Trolling Master Bornholm 2013 (English version further down) Tilmeldingerne til 2013 I dag nåede vi op på 77 tilmeldte både. Det er lidt lavere end samme tidspunkt sidste år. Til gengæld er det glædeligt,

Læs mere

Healthcare Apps. OUH Odense University Hospital & Svendborg Hospital. Kiel, Germany, November 2013 1 05/12/13

Healthcare Apps. OUH Odense University Hospital & Svendborg Hospital. Kiel, Germany, November 2013 1 05/12/13 Healthcare Apps OUH Odense University Hospital & Svendborg Hospital Kiel, Germany, November 2013 1 05/12/13 Jesper Lakman Senior Consultant Digital InnovaGon (4 employees) IT Department (140 employees)

Læs mere

Blomsten er rød (af Harry Chapin, oversat af Niels Hausgaard)

Blomsten er rød (af Harry Chapin, oversat af Niels Hausgaard) Blomsten er rød (af Harry Chapin, oversat af Niels Hausgaard) På den allerførste skoledag fik de farver og papir. Den lille dreng farved arket fuldt. Han ku bare ik la vær. Og lærerinden sagde: Hvad er

Læs mere

Nyhedsbrev 15 Februar 2008

Nyhedsbrev 15 Februar 2008 Nyhedsbrev 15 Februar 2008 FTU Boghandel Halmstadgade 6, 8200 Århus N Tlf: 86 10 03 38 / Mail:ftu@ats.dk / Inet: www.ftu.dk Hvem er FTU Boghandel? FTU Boghandel er en specialboghandel indenfor teknik,

Læs mere

Betydningen af de nye aktionærrettigheder

Betydningen af de nye aktionærrettigheder Betydningen af de nye aktionærrettigheder - boosting aktivt ejerskab på tværs af EU - af Caspar Rose EU Parlamentet vedtog 15. februar direktivet om "Shareholders Rights" EU-Kommissær Charlie McCreevy

Læs mere

Mobile Hospitals. A world on wheels

Mobile Hospitals. A world on wheels Mobile Hospitals A world on wheels 01 HMK bilcon presentation history, products, facts 02 Mobile Blood Donation Units 3D film Examples Standard specifications Fully custom made solutions Film preparing

Læs mere

Baltic Development Forum

Baltic Development Forum Baltic Development Forum 1 Intelligent Water Management in Cities and Companies developing and implementing innovative solutions to help achieve this objective. Hans-Martin Friis Møller Market and Development

Læs mere

ÅRSREGNSKAB 2009. Pressemøde. Peter Straarup. Ordførende direktør. Tonny Thierry Andersen. Koncernøkonomidirektør. 4. februar 2010

ÅRSREGNSKAB 2009. Pressemøde. Peter Straarup. Ordførende direktør. Tonny Thierry Andersen. Koncernøkonomidirektør. 4. februar 2010 ÅRSREGNSKAB 2009 Pressemøde 4. februar 2010 Peter Straarup Ordførende direktør Tonny Thierry Andersen Koncernøkonomidirektør Årets resultat 2009: Overskud trods den største realøkonomiske tilbagegang i

Læs mere

What s Love Got to Do With It?

What s Love Got to Do With It? What s Love Got to Do With It? Gram Grid Present Continuous Vi sætter verberne i ing-form, når vi vil beskrive at noget er i gang. Der er fire hovedkategorier af ing-form: 1 Den almindelige form (common

Læs mere

ANALYSE AF FRIVILLIGES VÆRTSKAB UNDER EUROVISION SONG CONTEST KØBENHAVN 2014. Mille Marcussen, Senior Advisor, Wonderful Copenhagen.

ANALYSE AF FRIVILLIGES VÆRTSKAB UNDER EUROVISION SONG CONTEST KØBENHAVN 2014. Mille Marcussen, Senior Advisor, Wonderful Copenhagen. ANALYSE AF FRIVILLIGES VÆRTSKAB UNDER EUROVISION SONG CONTEST KØBENHAVN 2014 Mille Marcussen, Senior Advisor, Wonderful Copenhagen Juni 2014 INDHOLD Baggrund og formål... Hvem har vi talt med?... NICE

Læs mere

Markedsføring IV e-business

Markedsføring IV e-business Markedsføring IV e-business Målet for 5. lektionsgang Tilgang til udvikling: strategi & implementering Opbygning Fremtiden for EC Opgaven Dias 1 - Markedsføring IV - 5. Lektionsgang - Andy Skovby Hvorfor

Læs mere

BRANDING STRATEGI & FORANDRINGSSTRATEGIER

BRANDING STRATEGI & FORANDRINGSSTRATEGIER BRANDING STRATEGI & FORANDRINGSSTRATEGIER Multimediedesigner uddannelsen 2. semester Mandag d. 25. februar 2002 Morten Bach Jensen / mbj@itu.dk AGENDA 09.00 09.45 MORTEN Forelæsning Branding Strategi 9.45

Læs mere

Grundlæggende metode og videnskabsteori. 5. september 2011

Grundlæggende metode og videnskabsteori. 5. september 2011 Grundlæggende metode og videnskabsteori 5. september 2011 Dagsorden Metodiske overvejelser Kvantitativ >< Kvalitativ metode Kvalitet i kvantitative undersøgelser: Validitet og reliabilitet Dataindsamling

Læs mere

BILAG 8.1.B TIL VEDTÆGTER FOR EXHIBIT 8.1.B TO THE ARTICLES OF ASSOCIATION FOR

BILAG 8.1.B TIL VEDTÆGTER FOR EXHIBIT 8.1.B TO THE ARTICLES OF ASSOCIATION FOR BILAG 8.1.B TIL VEDTÆGTER FOR ZEALAND PHARMA A/S EXHIBIT 8.1.B TO THE ARTICLES OF ASSOCIATION FOR ZEALAND PHARMA A/S INDHOLDSFORTEGNELSE/TABLE OF CONTENTS 1 FORMÅL... 3 1 PURPOSE... 3 2 TILDELING AF WARRANTS...

Læs mere

Garuda Research Institute

Garuda Research Institute R Garuda Research Institute Human Resource Management & Development Om arbejdsløshed Af Finn Havaleschka A concept from GARUDA Research Institute. Finn Havaleschka, Garuda Europe. This booklet and the

Læs mere

Userguide. NN Markedsdata. for. Microsoft Dynamics CRM 2011. v. 1.0

Userguide. NN Markedsdata. for. Microsoft Dynamics CRM 2011. v. 1.0 Userguide NN Markedsdata for Microsoft Dynamics CRM 2011 v. 1.0 NN Markedsdata www. Introduction Navne & Numre Web Services for Microsoft Dynamics CRM hereafter termed NN-DynCRM enable integration to Microsoft

Læs mere

Arbejdskraftundersøgelsen

Arbejdskraftundersøgelsen Arbejdskraftundersøgelsen Indholdsfortegnelse Hvad er Arbejdskraftundersøgelsen (AKU)?... 1 Resultaterne... 2 Hvilke ad-hoc moduler er der i AKU?... 2 Serviceopgaver og tillægsundersøgelser... 3 Deltager

Læs mere

Totallivsomkostning som vejen frem Hvorfor leverandører af udstyr til den maritime branche bør indtænke service i deres forretningsstrategier

Totallivsomkostning som vejen frem Hvorfor leverandører af udstyr til den maritime branche bør indtænke service i deres forretningsstrategier Totallivsomkostning som vejen frem Hvorfor leverandører af udstyr til den maritime branche bør indtænke service i deres forretningsstrategier Section for Engineering Design and Product Development Dér

Læs mere

E-sundhedskompetence - et redskab til at skabe bro mellem borgere, patienter og vores digitale sundhedstilbud

E-sundhedskompetence - et redskab til at skabe bro mellem borgere, patienter og vores digitale sundhedstilbud E-sundhedskompetence - et redskab til at skabe bro mellem borgere, patienter og vores digitale sundhedstilbud Lars Kayser Institut for Folkesundhedsvidenskab Københavns Universitet Andre Kushniruk, Richard

Læs mere

make connections share ideas be inspired

make connections share ideas be inspired make connections share ideas be inspired Integration af prædiktive analyser og operationelle forretningsregler med SAS Decision Manager Kristina Birch, chefkonsulent Professional Services, Banking & Mortgage

Læs mere

Lær med cases. Checkliste til individuel forberedelse

Lær med cases. Checkliste til individuel forberedelse Denne checkliste er tænkt som en guide til studerende som skal i gang med at bruge cases i undervisningen. Den indeholder en oversigt over aktiviteter du med fordel kan benytte under forberedelsen, så

Læs mere

7 Marts 2011 Branding af din by og din kommune

7 Marts 2011 Branding af din by og din kommune 7 Marts 2011 Branding af din by og din kommune Professor Majken Schultz Copenhagen Business School Hvad er et Brand? The American Marketing Association definerer et brand som Et navn, et udtryk, et symbol,

Læs mere

Dagsorden. 1.Sidste nyt fra uddannelsen. 3.Markedsføring og deltagelse på uddannelsesmesser. 4.Praktik i efterårssemesteret 2009

Dagsorden. 1.Sidste nyt fra uddannelsen. 3.Markedsføring og deltagelse på uddannelsesmesser. 4.Praktik i efterårssemesteret 2009 Dagsorden 1.Sidste nyt fra uddannelsen 2.Valg Vl af formand for udvalget 3.Markedsføring og deltagelse på uddannelsesmesser 4.Praktik i efterårssemesteret 2009 5.Valg af faglige repræsentanter til udvalget

Læs mere

Kapitalstruktur i Danmark. M. Borberg og J. Motzfeldt

Kapitalstruktur i Danmark. M. Borberg og J. Motzfeldt Kapitalstruktur i Danmark M. Borberg og J. Motzfeldt KORT OM ANALYSEN Omfattende studie i samarbejde med Økonomisk Ugebrev Indblik i ledelsens motiver for valg af kapitalstruktur Er der en optimal kapitalstruktur

Læs mere

4. Oktober 2011 EWIS

4. Oktober 2011 EWIS 4. Oktober 2011 EWIS EWIS 1.Hvad betyder EWIS 2.Historien bag bestemmelserne 3.Implementering i Part M / 145 4.Konklusion Hvad er EWIS Electrical Wiring Interconnection System Men i denne sammenhæng: Særlig

Læs mere

Talentudvikling på DTUs MBAuddannelse

Talentudvikling på DTUs MBAuddannelse Talentudvikling på DTUs MBAuddannelse (MMT) Torben Andersen direktør, cand.merc. og ph.d. Torben Andersen Team Copenhagen efterår 2007 1 Indhold Talent management en af tidens buzz words Den større eksterne

Læs mere

CRM-system markedet i overblik. ForretningsSystemer 2013 Peter Ulka, HerbertNathan & Co. A/S

CRM-system markedet i overblik. ForretningsSystemer 2013 Peter Ulka, HerbertNathan & Co. A/S CRM-system markedet i overblik ForretningsSystemer 2013 Peter Ulka, HerbertNathan & Co. A/S Agenda Intro til CRM Trends i CRM-system markedet Markedsoverblik 6 grundlæggende overvejelser ved valg af CRM-system

Læs mere

Intelligent kontrol med SAS

Intelligent kontrol med SAS Intelligent kontrol med SAS Hvordan sikrer du dig gennemsigtighed i kontrollen? Business Development Manager Malene Haxholdt 19. april 2007 Agenda Kontrolopgaven Data mining og kontrol Hvad er data mining?

Læs mere

UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING

UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING Indhold Målgruppe for uddannelsen... 2 Dit udbytte som deltager... 2 Uddannelse på diplom niveau... 3 Uddannelses omfang... 3 Seminarer... 3 Læringsform...

Læs mere

Effekter af eksportfremme for danske virksomheder. Jakob Munch University of Copenhagen Georg Schaur University of Tennessee

Effekter af eksportfremme for danske virksomheder. Jakob Munch University of Copenhagen Georg Schaur University of Tennessee Effekter af eksportfremme for danske virksomheder Jakob Munch University of Copenhagen Georg Schaur University of Tennessee Hvad ved vi om eksportfremme? De fleste lande bruger betydelige ressourcer på

Læs mere

To set new standards of lifting and transportation equipment for wind turbine components. Our product groups

To set new standards of lifting and transportation equipment for wind turbine components. Our product groups To set new standards of lifting and transportation equipment for wind turbine components. Our product groups Embracing the full life cycle of the wind turbine Liftra develops and supplies services to

Læs mere

8. ARBEJDSPROCESSEN FOR SKABELSEN AF ET INTERNATIONALT WWW-STED... 113

8. ARBEJDSPROCESSEN FOR SKABELSEN AF ET INTERNATIONALT WWW-STED... 113 8. ARBEJDSPROCESSEN FOR SKABELSEN AF ET INTERNATIONALT WWW-STED... 113 8.1 FORSTÅELSE AF VIRKSOMHEDENS PRODUKTER/SERVICEYDELSER OG RESSOURCER... 114 8.2 INFORMATIONSSØGNING I RELATION TIL LANDE-, KONKURRENT-

Læs mere

Oplæg fra NHS`s baggrund for deres nye sundhedsprogram 2013-2016 - med fokus på ledelse. Oplægsholder: Inge Pia Christensen

Oplæg fra NHS`s baggrund for deres nye sundhedsprogram 2013-2016 - med fokus på ledelse. Oplægsholder: Inge Pia Christensen Oplæg fra NHS`s baggrund for deres nye sundhedsprogram 2013-2016 - med fokus på ledelse Oplægsholder: Inge Pia Christensen Improving the safety of patients in NHS 2013-16 The National Health Service (NHS)

Læs mere

Min drømme chef Ledelse af ledere Af Pia Torreck, UPTION

Min drømme chef Ledelse af ledere Af Pia Torreck, UPTION Min drømme chef Ledelse af ledere Af Pia Torreck, UPTION Alt for mange mål eller mangel på mål Detail styring og kontrol Konstant skiftende fokus Diffuse tiltag eller ingen strategisk højde Mangel på opbakning

Læs mere

POSitivitiES Positive Psychology in European Schools HOW TO START

POSitivitiES Positive Psychology in European Schools HOW TO START POSitivitiES Positive Psychology in European Schools HOW TO START POSitivitiES Positive Psychology in European Schools PositivitiES er et Comenius Multilateral europæisk projekt, som har til formål at

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Facilitering af Kreativitet & Innovation i VELUX Gruppen. Line Louise Overgaard Concepts & Innovation Support

Facilitering af Kreativitet & Innovation i VELUX Gruppen. Line Louise Overgaard Concepts & Innovation Support Facilitering af Kreativitet & Innovation i VELUX Gruppen Line Louise Overgaard Concepts & Innovation Support Fordi lys skaber liv VELUX Gruppen Etableret i 1941 Mere end 10.000 ansatte globalt heraf 2.600

Læs mere

DET VIDENSKABELIGE PROBLEM og problemformuleringen

DET VIDENSKABELIGE PROBLEM og problemformuleringen Synonym: vidensproblem DET VIDENSKABELIGE PROBLEM og problemformuleringen Lek$on 3 v/ Anne Hvejsel DAGENS PROGRAM 1. Opgaveformalia 2. Pointer fra lek$on 2 3. Fra emne $l problemformulering 4. Hermeneu$k

Læs mere

Vejledning til brugen af bybrandet

Vejledning til brugen af bybrandet Vejledning til brugen af bybrandet Indhold Hvorfor bruge bybrandet? s. 3-4 Inspiration/ big idea s. 5-10 Syv former for bybranding s. 11-18 Brug af logoet s. 19-21 Find desuden flere cases, designelementer

Læs mere

Brugerdreven innovation

Brugerdreven innovation Det innovative potentiale Brugerdreven innovation Hvad er det, brugere kan se? Hvordan optager organisationer brugerviden? Om at skære ud i pap Cases: Fjernvarmeanlæg, rensningsanlæg, indeklima Jacob Buur

Læs mere

DIRF. Medlemsmøde om Best Practice Disclosure policy and process. 22. Juni 2015

DIRF. Medlemsmøde om Best Practice Disclosure policy and process. 22. Juni 2015 Medlemsmøde om 22. Juni 2015 Realitet I (Extract) bewildering amount of firm news lower barriers to global investment increasingly competitive environment the value created by effectively communicating

Læs mere

5 gode råd om strategisk ledelse

5 gode råd om strategisk ledelse 5 gode råd om strategisk ledelse Verden er i forandring. Bryd med traditionerne Bedre resultater med empati Alle er sælgere Branding øger potentialet Bryd med traditionerne Virksomhedsstrategi fokuserer

Læs mere

Analyse af capabiliteter

Analyse af capabiliteter Analyse af capabiliteter Ressourceanalysen deles op indenfor fire områder [s245]: Kapitel 6: Analysing resources basics Kapitel 7: Analysing human resources Kapitel 8: Analysing financial resources Kapitel

Læs mere

how to save excel as pdf

how to save excel as pdf 1 how to save excel as pdf This guide will show you how to save your Excel workbook as PDF files. Before you do so, you may want to copy several sheets from several documents into one document. To do so,

Læs mere

EU vedtager et nyt program, som med 55 millioner EUR skal give børn større sikkerhed på internettet

EU vedtager et nyt program, som med 55 millioner EUR skal give børn større sikkerhed på internettet IP/8/899 Bruxelles, den 9 december 8 EU vedtager et nyt program, som med millioner EUR skal give børn større sikkerhed på internettet EU får et nyt program for forbedring af sikkerheden på internettet

Læs mere

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

Garuda Research Institute

Garuda Research Institute R Garuda Research Institute Human Resource Management & Development Personlighedsbestemt ledelse By Finn Havaleschka A concept from GARUDA Research Institute. Finn Havaleschka, Garuda Europe. This booklet

Læs mere

Terese B. Thomsen 1.semester Formidling, projektarbejde og webdesign ITU DMD d. 02/11-2012

Terese B. Thomsen 1.semester Formidling, projektarbejde og webdesign ITU DMD d. 02/11-2012 Server side Programming Wedesign Forelæsning #8 Recap PHP 1. Development Concept Design Coding Testing 2. Social Media Sharing, Images, Videos, Location etc Integrates with your websites 3. Widgets extend

Læs mere

(Text with EEA relevance)

(Text with EEA relevance) 24.4.2015 EN Official Journal of the European Union L 106/79 COMMISSION IMPLEMENTING DECISION (EU) 2015/646 of 23 April 2015 pursuant to Article 3(3) of Regulation (EU) No 528/2012 of the European Parliament

Læs mere

GIVE IT. SOME ENGlISH1. Hedwig

GIVE IT. SOME ENGlISH1. Hedwig Doth Ernst Jacobsen og Henriette BETH Brigham GIVE IT SOME ENGlISH1 Hedwig Give It Some English I 2014 Doth Ernst Jacobsen og Henriette Beth Brigham og Forlaget Hedwig Sat med Calibri og Futura Grafisk

Læs mere

TILGANG Arbejdskraft 700 Befolkning 1.300 Boliger 500 Heraf singleboliger 200 Heraf familieboliger 300 Daginstitutionspladser 125

TILGANG Arbejdskraft 700 Befolkning 1.300 Boliger 500 Heraf singleboliger 200 Heraf familieboliger 300 Daginstitutionspladser 125 1 2 TILGANG Arbejdskraft 700 Befolkning 1.300 Boliger 500 Heraf singleboliger 200 Heraf familieboliger 300 Daginstitutionspladser 125 Fritidsordningspladser 200 Skolefaciliteter 250 Fig. 4.8 Š Basisscenarium,

Læs mere

Udvikling af forskningsorienterede miljøer

Udvikling af forskningsorienterede miljøer Udvikling af forskningsorienterede miljøer - Strategiske valg, hvordan kommer vi i gang og lavthængende frugter Erhvervsakademiernes Rektorkollegium Seminar Nyborg Strand Den 13. jan. 2013 Søren Barlebo

Læs mere

LET S MEET IN DENMARK EVALUERINGSRAPPORT

LET S MEET IN DENMARK EVALUERINGSRAPPORT LET S MEET IN DENMARK EVALUERINGSRAPPORT VORES MOTIVATION: Navnet Foreningen Nydansker er en forkortelse af det noget længere navn: "Foreningen til integration af nydanskere på arbejdsmarkedet". Og det

Læs mere

Livsstilsprojektet aktivitet og deltagelse i hverdagen

Livsstilsprojektet aktivitet og deltagelse i hverdagen Livsstilsprojektet aktivitet og deltagelse i hverdagen Projektleder Livsstilsprojektet aktivitet og deltagelse i hverdagslivet 2. Maj 2012 Mr Side 1 Formål og leverancer Formålet er at udvikle metoder

Læs mere

Oplæg hos Alecto Opdateret 03-04-2014

Oplæg hos Alecto Opdateret 03-04-2014 Oplæg hos Alecto Opdateret 03-04-2014 Tema 1: Standard Jobsøgning Oplæg 1-4 (ud af 9) CV - Få basis i orden, og få styr på de vigtigste krav dit CV skal opfylde ift. Indhold og opsætning. Lær hvordan du

Læs mere

Innovativ klimatilpasning i samarbejde med borgerne. Birgitte Hoffmann DTU Management

Innovativ klimatilpasning i samarbejde med borgerne. Birgitte Hoffmann DTU Management Innovativ klimatilpasning i samarbejde med borgerne Birgitte Hoffmann DTU Management De gode spørgsmål Hvorfor inddrage borgerne i håndteringen af regnvand? Hvilke forskellige roller kan borgerne spille?

Læs mere

Bookingmuligheder for professionelle brugere i Dansehallerne 2015-16

Bookingmuligheder for professionelle brugere i Dansehallerne 2015-16 Bookingmuligheder for professionelle brugere i Dansehallerne 2015-16 Modtager man økonomisk støtte til et danseprojekt, har en premieredato og er professionel bruger af Dansehallerne har man mulighed for

Læs mere

Mangfoldighed i bestyrelsesarbejdet hvorfor?

Mangfoldighed i bestyrelsesarbejdet hvorfor? Mangfoldighed i bestyrelsesarbejdet hvorfor? Mangfoldighed i bestyrelsesarbejdet hvorfor? af Tove Brink, cand.merc., MBA, tb@brinkdevelopment.dk, Brink Development Aps. 1. Hvad kræver forretningen? Eksternt

Læs mere

Fra ERP strategi til succesfuld ERP implementering. Torben Storgaard HerbertNathan & Co

Fra ERP strategi til succesfuld ERP implementering. Torben Storgaard HerbertNathan & Co Fra ERP strategi til succesfuld ERP implementering Torben Storgaard HerbertNathan & Co ERP - realisér morgendagens gevinster + Leveringstid Omkostninger Kundeservice + + Hvem er brugere af ERP i dag? @

Læs mere

Lean Production: Virker det og kan virkningen måles

Lean Production: Virker det og kan virkningen måles Lean Production: Virker det og kan virkningen måles Lean er det seneste skud på stammen af ledelsesteknikker. En række private og offentlige virksomheder er begejstrede gået i krig med at indføre Lean.

Læs mere

Virksomhedens salgspipeline. Business Danmark november 2009 BD272

Virksomhedens salgspipeline. Business Danmark november 2009 BD272 Virksomhedens salgspipeline Business Danmark november 2009 BD272 Indholdsfortegnelse Indledning... 2 Rapportens opbygning... 2 Hovedkonklusioner... 3 Metode og validitet... 3 Salgs- og marketingafdelingernes

Læs mere

The StartupWheel A tool for teaching entrepreneurship with a 360 degree perspective

The StartupWheel A tool for teaching entrepreneurship with a 360 degree perspective The StartupWheel A tool for teaching entrepreneurship with a 360 degree perspective All entrepreneurs need the same skills. How can they be taught? THE STARTUPWHEEL - WHITEPAPER The StartupWheel generates

Læs mere

Kvantitative metoder, teori og praksis

Kvantitative metoder, teori og praksis Kvantitative metoder, teori og praksis Kvantitative metoder Målet med de kvantitative metoder Forskellige typer kvantitative metoder Styrker og svagheder Repræsentativitet og udtræksperioder Det gode spørgeskema

Læs mere

Lav testsuppe på en sten med exploratory test

Lav testsuppe på en sten med exploratory test Lav testsuppe på en sten med exploratory test TestExpo 29. Januar 2015 Lidt om mig selv Uddannelse Konstabel i flyvevåbnet Certificeringer: SCRUM master, ISEB foundation/practitioner, CAT trainer, TMap

Læs mere

Effektivt samarbejde og videndeling via Organisatorisk Implementering af SharePoint

Effektivt samarbejde og videndeling via Organisatorisk Implementering af SharePoint Effektivt samarbejde og videndeling via Organisatorisk Implementering af SharePoint Louise Harder Fischer Ekstern lektor, CBS og Research Manager, Futurecom Business 3 vigtige pointer ved videndeling Viden

Læs mere

PERSPECTIVES ON MARKETING OF GREEN ELECTRICITY:

PERSPECTIVES ON MARKETING OF GREEN ELECTRICITY: PERSPECTIVES ON MARKETING OF GREEN ELECTRICITY: MODELING CONSUMER ADOPTION, CHOICE BEHAVIOR AND CONSUMER SWITCHING By Yingkui Yang THESIS SUBMITTED IN PARTIAL FULFILLMENT OF THE REQUIREMENTS FOR THE DEGREE

Læs mere

STRATEGISK DESIGN OG FORRETNINGSUDVIKLING

STRATEGISK DESIGN OG FORRETNINGSUDVIKLING STRATEGISK DESIGN OG FORRETNINGSUDVIKLING SEMINAR OG WORKSHOPFORLØB Evnen til at udnytte nye markedsmuligheder og digitale forretningsområder har afgørende betydning for en virksomheds potentiale og konkurrenceevne.

Læs mere

Byggepolitisk konference 01032013. Anders Sælan Ass. Partner, MAA, MBV

Byggepolitisk konference 01032013. Anders Sælan Ass. Partner, MAA, MBV Byggepolitisk konference 01032013 Anders Sælan Ass. Partner, MAA, MBV SKAK > Regler og spillere ændres ikke > Brættet er stabilt > Fast vekslende mønster - jeg trækker/ du venter - pause du trækker/jeg

Læs mere

Industriell Symbios Att vinna på att Återvinna

Industriell Symbios Att vinna på att Återvinna Dansk SymbioseCenter Industriell Symbios Att vinna på att Återvinna Torsdag den 12. marts 2015 Søren Birksø Sørensen Soren.Sorensen@kalundborg.dk Dansk SymbioseCenter Fra rest til ressource A short introduction

Læs mere

En Verdensomfattende. Standard. Finn Havaleschka, Garuda

En Verdensomfattende. Standard. Finn Havaleschka, Garuda En verdensomfattende Standard En Verdensomfattende Standard for Human Ressource Assessment Instrumenter Finn Havaleschka, Garuda En vision Ikke mange ved det, men faktisk har der de sidste 3 år været bestræbelser

Læs mere

Orientering om det engelske abstract i studieretningsprojektet og den større skriftlige opgave

Orientering om det engelske abstract i studieretningsprojektet og den større skriftlige opgave Fra: http://www.emu.dk/gym/fag/en/uvm/sideomsrp.html (18/11 2009) November 2007, opdateret oktober 2009, lettere bearbejdet af JBR i november 2009 samt tilpasset til SSG s hjemmeside af MMI 2010 Orientering

Læs mere

Evaluering og kvalitetsudvikling i aftenskolen

Evaluering og kvalitetsudvikling i aftenskolen Evaluering og kvalitetsudvikling i aftenskolen Projektrapport Peter Holbaum-Hansen, LOF og Marlene Berth Nielsen, NETOP Juli 2009 [Skriv et resume af dokumentet her. Resumeet er normalt en kort beskrivelse

Læs mere

www.cfufilmogtv.dk Tema: Pets Fag: Engelsk Målgruppe: 4. klasse Titel: Me and my pet Vejledning Lærer

www.cfufilmogtv.dk Tema: Pets Fag: Engelsk Målgruppe: 4. klasse Titel: Me and my pet Vejledning Lærer Me and my pet My dogs SVTV2, 2011, 5 min. Tekstet på engelsk Me and my pet er en svenskproduceret undervisningsserie til engelsk for børn i 4. klasse, som foregår på engelsk, i engelsktalende lande og

Læs mere

Shared space - mellem vision og realitet. - Lyngby Idrætsby som case. Ph.d.-studerende Rikke Brinkø, CFM, DTU Januar 2015

Shared space - mellem vision og realitet. - Lyngby Idrætsby som case. Ph.d.-studerende Rikke Brinkø, CFM, DTU Januar 2015 Shared space - mellem vision og realitet. - Lyngby Idrætsby som case. Ph.d.-studerende Rikke Brinkø, CFM, DTU Januar 2015 Mig Rikke Brinkø Civilingeniør, PhD studerende PhD projekt: Sharing space in the

Læs mere

Strategisk ressourcestyring i staten - elementer og udfordringer

Strategisk ressourcestyring i staten - elementer og udfordringer Strategisk ressourcestyring i staten - elementer og udfordringer Carsten Rohde E-mail cr.acc@cbs.dk SAS Institute 5. maj 2011 Agenda: 1. Økonomistyringsudfordringen i statens virksomheder? 2. Økonomistyringsopgaver

Læs mere

ITSM Customized vs Standard. Westergaard -Event 2015 LKH@ECCO.COM SOHA@ECCO.COM

ITSM Customized vs Standard. Westergaard -Event 2015 LKH@ECCO.COM SOHA@ECCO.COM ITSM Customized vs Standard Westergaard -Event 2015 LKH@ECCO.COM SOHA@ECCO.COM Hvad er ECCO? 2 Group IT 77 Service Planning & Governance Service Development & Service Delivery Denmark 1 Service Development

Læs mere

Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv

Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv www.pwc.dk Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv Medarbejderne er virksomhedens største aktiv og udgør samtidig dens største, potentielle risiko. En virksomheds kultur er defineret

Læs mere