tage sit afsæt i en tilgang med fokus på ledernes og medarbejdernes energi, engagement og motivation.

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "tage sit afsæt i en tilgang med fokus på ledernes og medarbejdernes energi, engagement og motivation."

Transkript

1 1

2 Forord Nytænkning og vilje til forandring er vores mulighed for at møde de udfordringer, som vi står overfor: Flere børn og ældre i kombination med en dalende arbejdsstyrke. Allerede fra 2011 vil dobbelt så mange ansatte gå på pension i forhold til i dag, og det vil ikke i samme omfang være muligt at rekruttere nye, fordi de afløses af meget mindre årgange, som er på vej ind på arbejdsmarkedet. Horsens Kommune ønsker at bevare et moderne og velfungerende velfærdssamfund også i en tid med færre hænder til at løse opgaverne. Det skal ske gennem innovation og udvikling, hvor ansatte, brugere, borgere og samarbejdspartnere skal medvirke med gode ideer til, hvordan vi kan nedsætte vores behov for yderligere arbejdskraft i fremtiden. Innovations- og udviklingsstrategien skal vise vejen Det er baggrunden for, at Horsens Kommune har udarbejdet en Innovations- og Udviklingsstrategi, som skal: sikre en mere innovativ organisationskultur, hvor ledere og medarbejdere opmuntres til at søge nye og gennemførlige løsninger på de ressourceudfordringer, vi står overfor. tage sit afsæt i en tilgang med fokus på ledernes og medarbejdernes energi, engagement og motivation. anvise innovationsprojekter, som vil nedsætte behovet for yderligere arbejdskraft. Det kan være ved brug af velfærdsteknologi, afbureaukratisering, ved at nytænke opgaveløsningen og ved i højere grad at inddrage civilsamfundet i opgaveløsningen. Strategien er blevet til i en bred proces i alle direktørområder i kommunen. Ledere og medarbejdere i Horsens Kommune har som et led i arbejdet med innovation fremsat flere hundrede ideer til nytænkning af opgaveløsning og nyudvikling af service og ydelser. 41 projekter med særligt potentiale indgår i strategien, og vil blive realiseret i løbet af de kommende tre år. Fasemodel for arbejdet med innovation Innovations- og udviklingsstrategien er første skridt i en længere forandringsproces. Første skridt har i særlig grad sit fokus på innovationskulturen, og handler om at skabe bedre rammer for at frisætte den kreativitet, som findes blandt kommunens 6500 ansatte. 41 konkrete innovationsprojekter skal medvirke til at styrke innovationskulturen og ruste organisationen til en fremtid med færre hænder Anden fase: Innovations- og Udviklingsstrategien version 2.0 vil have mere fokus på mere vidtgående innovationsprojekter, hvor der arbejdes mere i dybden med færre områder. I anden fase vender vi blikket ud ad både i forhold til det tværgående og ud mod vores omverden. Hvad er innovation? Innovation handler om at få nye ideer, der skaber værdi, når de er gennemført. Innovation kan være små forbedringer med stor effekt eller mere radikale nye løsninger, der aldrig har været prøvet før. Det lyder enkelt, men er ofte svært at arbejde med i praksis. For det indebærer, at vi kan bryde med traditioner og formår at tænke ud over de rammer, vi opererer inden for til daglig. 2

3 Nye veje til velfærd Horsens Kommune vil sikre velfærd og kvalitet i en fremtid med færre hænder til at løfte opgaverne Horsens Kommune vil sikre velfærd og kvalitet i en fremtid med færre hænder til at løfte opgaverne. Det skal ske gennem innovation og udvikling, hvor alle kræfter inddrages i bestræbelserne på at sikre kvalitet i kommunens service også i fremtiden. Vi vil finde nye løsninger, som skal motivere flere unge til at søge job i kommunen, og ikke mindst sikre kvaliteten i kommunens velfærdsydelser i en fremtid med færre hænder til rådighed. Byrådet ønsker handling, så vi undgår, at manglen på personale og ressourcer udhuler velfærden og kvaliteten i kommunens service. Proaktiv strategi Færre hænder til flere opgaver er fremtidsbilledet for Horsens Kommune. Allerede i år 2011 vil antallet af medarbejdere, som forventes at gå på pension i Horsens Kommune, vokse fra 100 til 190, og tendensen forsætter i de kommende år. Samtidig vil behovet for børnepasning, undervisning og ældrepleje stige, fordi der bliver flere borgere i Horsens. Horsens Kommune vil ikke bare lade stå til, men ønsker at sikre velfærden og kvaliteten i kommunens service ved at arbejde med innovation. Vi vil udvikle nye metoder og gå aktivt ind i nyttiggørelse af moderne velfærdsteknologi. Vi vil løfte de store udfordringer ved at skabe endnu bedre rum og rammer for den kreativitet, som findes blandt Horsens Kommunes medarbejdere. Vi vil vælge en proaktiv strategi, som gennem ledelse sikrer overblik, politisk spillerum og råderum, så vi i tide kan træffe de fornødne beslutninger og tage de nødvendige initiativer. Vi vil sikre velfærd og kvalitet for borgerne i Horsens Kommune også i fremtiden. Derfor bliver vi nødt til at reducere vores behov for arbejdskraft til vores nuværende opgaver. Vi tror på, at en fornuftig ramme omkring det løbende arbejde med innovation er, at hver gang vi har 16 ledige stillinger, så genbesættes kun de 15. Det svarer til ca. 60 stillinger årligt eller 1 pct. af medarbejderstaben. Det vil kræve af os, at vi gennem innovation og kreativitet videreudvikler den måde, som vi løser vores opgaver på, så kvaliteten i velfærden sikres. Til gengæld vil vi stå meget bedre rustet til en fremtid med ganske alvorlige rekrutteringsudfordringer. 3

4 Demografisk udvikling stigende efterspørgsel I Horsens Kommune forventes en stor stigning i antallet af børn og ældre de kommende 10 år. Ifølge befolkningsprognosen forventes børnetallet (0-16 år) at stige med ca. 17 % (svarende til personer) og antallet af ældre (65-79 år) med 35 % (svarende til 3000 personer). Udviklingen i befolkningssammensætningen vil alt andet lige øge efterspørgslen efter offentlige ydelser på begge områder, også selvom det forventes at de ældres sundhedstilstand forbedres i perioden. På landsplan finder man samme tendens til, at antallet af ældre vil stige, omvendt gælder det børnetallet som på landsplan forventes at falde. I Horsens Kommune forventes et behov for ca. 30 nye medarbejdere hvert år de næste 10 år for at imødegå den demografiske udvikling, hvis vi ikke gør noget anderledes. Flere på pension Det er helt tydeligt nu, at den store efterkrigsårgang, som er på vej på pension, afløses af en meget mindre ungdomsårgang. Det gælder også i Horsens Kommune. Gennemsnitligt vil andelen af medarbejdere, der går på pension allerede i 2011 fordobles fra 1,7% i 2008 til 3,2% i Det svarer til en ekstraordinær afgang på ca. 90 medarbejdere årligt. 4

5 Rammer for arbejdet Byrådet agter at fastholde principperne om, at der i budgetlægningen afsættes ressourcer til dækning af demografien (voksende befolkning, flere børn og flere ældre), og byrådet lægger vægt på det brede medarbejderengagement. For at sikre den højest mulige motivation til innovation er det byrådets intention, at gevinster ved lokalt initierede projekter i kommunens decentrale enheder (ekstra kreativitet) kan blive indenfor den enkelte enhed akkurat som i dag. I budgetlægningen frem til 2015 vil budgetrammerne blive beregnet generelt ud fra de anførte forudsætninger - på denne måde sikres maksimalt engagement og dermed den bedst mulige velfærd. Det kan i denne proces være nødvendigt at foretage investeringer på kort sigt for at høste gevinsterne på lang sigt. Særligt vedr. det administrative område. Opgaverne på det administrative område ændrer sig i takt med udviklingen i trafikmængde, indbyggertal, ledighedstal osv. Det vil der fremover blive taget højde for ved rammeudmeldingen. Der må forventes bedre innovations- og effektiviseringsmuligheder samt servicetilpasninger på disse områder end indenfor kommunens andre områder. Derfor tror vi på, at vi på disse områder, hver gang vi har 16 ledige stillinger, kan nøjes med at genbesætte de 14. Der svarer til ca. 2 pct. af medarbejderstaben årligt. 5

6 Innovationskultur Vi vil skabe endnu bedre rum og rammer for den kreativitet, som findes blandt Horsens Kommunes medarbejdere Horsens Kommune er en innovativ kommune, som vil være kendetegnet ved en stærk innovationskultur, som ledere og medarbejdere i kommunen konstant medvirker til at udvikle. Innovationskultur betyder, at alle ansatte udvikler, kvalificerer og implementerer gode ideer, så de skaber værdi for vores brugere, borgere og samarbejdspartnere. I Horsens Kommune har vi mange erfaringer med at skabe innovative løsninger på de udfordringer, der møder os. Innovation kan både være de små forbedringer med stor effekt og de mere radikale nye løsninger, som aldrig er prøvet før. Som noget særligt for Horsens Kommune har vi gode erfaringer med at bringe parter sammen på tværs og løfte i flok for at skabe solide og vilde ideer i forhold til vores udfordringer. Disse erfaringer skal bringes i spil og videreudvikles som en del af Horsens Kommunes innovationskultur. Horsens Kommune ønsker at fremme en kultur, der er kendetegnet ved Horsens Kommunes værdier: Helhed, respekt, resultat og kvalitet. Aktiv inddragelse af medarbejderidéer Innovativt lederskab Involvering af brugere, borgere og eksterne samarbejdspartnere Klar kommunikation, klare mål og klare forventninger Konstant udvikling af ledere og medarbejdere og inddragelse af ny viden Innovation på tværs med fokus på helhed Værdiskabende og målrettede arbejdsprocesser Innovationskulturen skal udvikle sig fra alle niveauer i organisationen. Kommunens ledere har en særlig opgave og ansvar for at skabe rum og rammer for innovation. Både på det strategiske plan og på det praktiske plan. Det er lederne, der skal bære det lange, afgørende træk. I opstartsfasen understøttes processen frem mod en innovationskultur af en række konkrete initiativer. 6

7 Medarbejderne folder ideerne ud Vi ønsker en innovationskultur, hvor alle kommunens ansatte har lyst til og tager ansvar for at komme med nye idéer og forslag til udvikling af kommunen, og dermed tager aktivt bidrager til at udvikle vores innovationskultur. Kommunens medarbejdere kender vores service, processer og brugere rigtig godt, og det giver ofte gode idéer til, hvordan tingene kan gøres smartere og bedre. Derfor er medarbejderne ofte de første til at opdage nye eller ændrede behov samt nye muligheder for udvikling af arbejdsgange og produkter. Mange ideer omsætter vores medarbejdere med det samme til handling, og det skal de blive ved med. Andre ideer kræver en mere grundig overvejelse og vurdering. Ledere skal kunne udstikke den bane, hvorpå medarbejderne kan udfolde sig mellem sikker drift og innovation. Medarbejderdreven innovation handler bl.a. om systematisk at opsamle og inddrage ideer og erfaringer fra kommunens medarbejdere, og at få ideerne i spil i forhold de udfordringer, som kommunen står overfor: mangel på hænder og pres på ressourcerne. I sættes der gang i en række idékampagner, hvor alle ansatte opmuntres til at indsende deres gode ideer indenfor bestemte temaer. Alle forslag behandles, og alle medarbejdere får svar. Hvad er medarbejderdreven innovation? Når innovation kommer fra medarbejderne. Det sker når der arbejdes målrettet, strategisk og systematisk med involvering af medarbejdernes idéer og bidrag i innovationsprocessen. Innovation og lederskab Horsens Kommunes ledere tager ansvar for at skabe en kultur, hvor nye ideer bliver hilst velkommen, taget alvorligt, vurderet, videreudviklet og prøvet af. Horsens Kommunes ledere skal bidrage til at skabe en kultur, der fremmer innovation og som giver plads til at eksperimentere og værdsætter at etablerede rutiner udfordres Nye ideer bliver der brug for, når der skal tages livtag med de store udfordringer, som står lige for.. Derfor bliver der brug for ledere, som kan motivere og begejstre medarbejdere, brugere, borgere og eksterne samarbejdspartnere til at bringe deres ideer i spil. Lederne skal skabe rammer og muligheder for ildsjælene såvel både for støtte og fastholdelse, samt en fokus på selve rekrutteringen af medarbejdere med de rette kompetencer. Hvad er innovationsledelse? Strategi, vision, kommunikation, facilitering, involverende processer, leder- og medarbejderudvikling og risikostyring bliver afgørende redskaber i lederens værktøjskasse. I 2010 udformes et ledelsesgrundlag for Horsens Kommune, som sætter fokus på innovation og lederskab, og som i skal skabe rammerne for, at små og store ideer omsættes til handling og resultater. Konkret tages der temperatur på innovationskraften blandt lederne en gang årligt. 7

8 I 2010 gennemføres uddannelse og certificering i innovation for en gruppe af kommunale ledere med henblik på at styrke innovationskompetencen i organisationen. Samarbejdsdreven innovation Horsens Kommune står overfor en række udfordringer, som kræver fælles løsninger på tværs. Løsninger, som kræver, at vi løfter i flok, som der er tradition for i vores lokalsamfund. Sammen kan vi få ideer, som vi ikke havde fået hver for sig. Sammen kan vi udvikle innovative og solide løsninger, som fornyr den offentlige service. Sammen kan vi sikre, at vi hver især gør det, som vi er bedst til, så ressourcerne anvendes optimalt. Samarbejdsdrevet innovation betyder også, at vi lader os udfordre af vores samarbejdspartnere og af nye og ukendte perspektiver og synsvinkler på problemer og deres løsninger Samarbejdsdreven innovation betyder, at kommunen vil i dialog med brugere, borgere og eksterne samarbejdspartnere om udviklingen af Horsens Kommune. Hvad er samarbejdsdreven innovation? Samarbejdsdreven Samarbejdsdreven innovation innovation betyder, betyder, at at kommunen udviklingsopgaverne vil i dialog med gennemføres brugere, borgere sammen og med eksterne brugere samarbejdspartnere eller eksterne samarbejdspartnere om udviklingen udenfor af Horsens kommunen. Kommune. I 2010 udarbejdes en borgerinddragelsesstrategi for perioden med fokus på samarbejdsdreven innovation. Klar kommunikation Kommunikationen skal støtte og underbygge Horsens Kommunes visioner, værdier og mål og på en klar og enkel måde formidle information til borgerne om serviceydelser og tilbud. Horsens Kommune ønsker at kommunikere klart og være i dialog med vores omverden om de forandringer, som vi står overfor. Det samme gælder i forhold til kommunens ansatte. Medarbejderne skal have den nødvendige information for at kunne handle, træffe beslutninger og komme med nye ideer til at gøre tingene smartere. Intern kommunikation bygger på dialog på kryds og tværs i organisationen: mellem ledere og medarbejdere, på tværs af direktørområder og mellem de udførende led og de centrale stabe. Alle bidrager på den måde til en velfungerende intern kommunikation. En velfungerende intern kommunikation er afgørende for en effektiv og resultatorienteret organisation. I 2010 udarbejdes og implementeres en strategi for intern kommunikation. Viden, netværk og kompetencer I Horsens Kommune forventer vi aktive, initiativrige og selvstændige medarbejdere, som bidrager til opgaveløsningen og udviklingen på en konstruktiv måde. Udviklingen foregår med en kolossal fart, og det skaber et stort behov for at inddrage ny viden i opgaveløsningen og for at dele den viden, som vi selv skaber med hinanden. Viden, værktøjer og netværk skal med andre ord skal bane vejen for, at gode ideer opstår og spreder sig på kryds og tværs i organisationen. 8

9 I 2010 etableres Horsens Kommunes Udviklingsakademi, som bliver den samlede ramme omkring alle kommunens tværgående kompetenceudviklingsinitiativer, medarbejderudvikling og netværk. Udviklingsakademiet bliver ligeledes rammen omkring udviklingen af en mere projektorienteret arbejdsform, som sikrer mere helhed på tværs af organisationen. Idéudvikling på tværs Gode ideer opstår ofte på tværs af organisationen og i grænsefladen mellem to områder. Det gør ideerne mere udfordrende og komplekse at arbejde med og nogen gange også sværere at få øje på. Der er et stort potentiale for innovation, når man ser på tværs. Samarbejde på tværs foregår både i det små, som når ansatte, der i hverdagen arbejder sammen på tværs, finder løsninger med borgeren i centrum. Eller i det større, hvor ledere arbejder sammen på tværs i organisationen om større projekter. Begge dele skal vi blive endnu bedre til. Det er både vores styrke, at vi har muligheden for at tænke opgaveløsningen på tværs og i helheder både for den enkelte borger og for et lokalområde. Men det er også vores pligt. I skal der ske en styrkelse og udbredelse af projektarbejdsformen i Horsens Kommune, ligesom der i 2010 vil blive uddannet 24 innovationsagenter (finansieret af KTO-midler), som vil bistå med at beskrive, udfordre og spotte potentialer for fornyelse og innovation på tværs. Gode og effektive arbejdsprocesser Horsens Kommune ønsker, at være en professionel og moderne virksomhed, hvor borgere og virksomheder til stadighed oplever høj kvalitet i serviceydelser og sagsbehandling. Derfor er det nødvendigt, i en fremtid med færre hænder til rådighed, hele tiden at arbejde på at blive bedre og mere effektive i den måde arbejdet organiseres og udføres på. Lean bruges som udviklingsværktøj i Horsens Kommune, når arbejdsgange skal forbedres, fornyes og effektiviseres. Lean er de små skridts innovation men ofte med store resultater. Lean har fokus på værdi for brugerne, effektivitet og medarbejdertilfredshed, og processerne gennemføres i et samarbejde mellem ledere og medarbejdere. Hvad er lean? Lean handler om at forstå, hvad der skaber værdi for brugerne og gøre mere af det på en hurtig og effektiv måde og samtidig holde op med at gøre det, som ikke skaber værdi. I leanprocessen er der fokus effektiv anvendelse af ressourcerne og på hvordan arbejdsgange kan forenkles og gøres mere effektive. Lean bygger på medarbejdernes aktive deltagelse i processen. Medarbejderne ved oftest bedst, hvordan opgaverne løses, og hvor der er mulighed og behov for forbedringer. I 2010 og 2011 gennemføres henholdsvis 10 og 15 leanforløb med fokus på effektivisering af arbejdsgange. 9

10 Innovationsprojekter 41 konkrete innovationsprojekter skal nedsætte behovet for yderligere arbejdskraft Et væsentligt formål med Innovations- og Udviklingsstrategien er at opsamle, udvikle og omsætte ideer til nye måder at løse kommunens opgaver, så vi kan bevare kvalitet og velfærd i en fremtid med færre hænder til at løse opgaverne. 41 konkrete innovationsprojekter skal medvirke til at nedsætte behovet for yderligere arbejdskraft. På alle fagområder har der fundet idéprocesser sted med henblik på at identificere innovationsideer- og projekter, som kan ruste kommunen til en fremtid, hvor vi kommer til at mangle arbejdskraft. Ledere og medarbejdere med fagligt kendskab og daglig erfaring har i forskellig grad været involveret i idégenereringen, og vil fortsat være involveret i gennemførelsen og implementeringen af projekterne. Denne tilgang er valgt ud fra en erkendelse af, at en bred tilgang til innovation, hvor hele organisationen bidrager og arbejder med innovation, er afgørende for at lykkes med udfordringen. De 42 projekter står derfor ikke alene. De har selskab af de mange ideer, som opstår og gennemføres decentralt på den enkelte institution. Det er målet og ambitionen, at arbejdet med innovationsprojekter og innovationskultur skal øge lysten og motivationen til decentral innovation og til at inspirere og lære af hinanden på tværs. En række af projekterne kræver investeringer på den korte bane, og derfor vil der for nogle af projekterne være en horisont på, hvornår gevinsterne i form af arbejdskraftsbesparende potentiale kan realiseres. Strategien opererer med en tilbagebetalingstid på tre år. Innovationsprojekterne fordeler sig syv temaer, der går på tværs af fagområder: Digitalisering Effektivisering af arbejdsgange Ny teknologi Paradigmeinnovation Samarbejde med eksterne parter Omorganisering Optimering af ressourcer For hvert projekt foreligger der en projektplan, som sikrer implementering. 10

11 Digitalisering Det største tema for innovationsprojekterne er digitalisering. Mange arbejdsgange er i dag bundet op på papir og eventuelt på elektroniske blanketter, som ikke nødvendigvis kan tale sammen med relevante it-systemer. Det gælder borgernes muligheder for at betjene sig selv og borgernes direkte adgang til relevante oplysninger fra kommunen. Det gælder ligeledes bl.a. nye systemer, der kan gøre mere interne opgaver lettere at håndtere og give et større overblik. Digitalisering er mere end blot at sætte strøm til eksisterende måder at gøre tingene på. Digitalisering medfører, at arbejdsgange skal tages op til revision og tænkes smartere og mere sammenhængende, fordi digitalisering giver mulighed for, at flere arbejdsgange kan klares i én arbejdsgang. Det er samtidig forudsætningen for, at den digitale løsning også kan bidrage med effektivisering og simplificering af opgaver og nødvendigt for, at en digital løsning konstrueres på den rette måde. Flere projekter har et eksternt perspektiv og adresserer borgernes muligheder for selvbetjening og bedre betjening af borgerne. Følgende projekter iværksættes under overskriften digitalisering: Digitalisering af nyansættelser, som gennem digitalisering af 900 årlige nyansættelser skal effektivisere arbejdsgangen. erekrutteringssystem, som gennem digitalisering af rekrutteringen vil reducere tidsforbruget ved rekruttering i den enkelte institution og sikre, at alle ansøgere modtager hurtige svar og får en systematisk, fair og ensartet behandling. Digital understøttelse af E-handel, som gør det muligt for kommunen at købe ind på nettet. Markedsføring af kommunens selvbetjeningsløsninger samt eksponering af løsningerne på Horsens Kommunes hjemmeside Flere selvbetjeningsløsninger på Horsens Kommunes hjemmeside Digital pladsanvisning, som giver borgere bedre selvbetjeningsmuligheder samt mulighed for at følge deres plads på f.eks. venteliste. Platform for digital kommunikation på børn og ungeområdet. Børneintra et fælles intranet for alle dagtilbud, som kan bruges til digital kommunikation mellem det enkelte dagtilbud og forældrene. Geografisk stedfæstelse af sager og data i Teknik og Miljø Digitalisering af analoge sager og data i Teknik og Miljø Effektivisering af arbejdsgange Organisationen arbejder løbende med effektivisering af arbejdsgange for at sikre den bedste udnyttelse af arbejdskraftressourcerne, og emnet er til stadighed i fokus også i innovationsstrategien. Effektivisering af arbejdsgange handler om at lære af de bedste, at være åben overfor nye måder at gøre tingene på, at tage vaner op til kritisk revision med jævne mellemrum og at eliminere spildtid. Gennemførelsen af LEAN-forløb i Horsens Kommune de seneste to år har samtidig øget opmærksomheden på systematisk gennemgang af arbejdsgange for at skabe merværdi og bedre ressourceudnyttelse. 11

12 Følgende projekter iværksættes under overskriften effektivisering af arbejdsgange: Effektive møder, som har fokus på at udvikle en effektiv og resultatorienteret mødekultur Udnyttelse af arbejdskraft i venteperioder på brandstationen til at foretage reparation af biler mv. Gennemførelse af arbejdsgangsanalyser i Teknik og Miljø med det formål at få ajourført processerne, så den bedste tilgængelige teknologi udnyttes i fuldt omfang og sikre, at processen bliver så enkel som mulig Videreudvikling af bestiller udfører modellen (BUM) i Teknik og Miljø med det formål at forenkle processen og gøre den mindre bureaukratisk samt udvikle den som partneringmodel. Undersøge mulighederne for en intensivering af samarbejdet og bedre udnyttelse af ressourcerne mellem driftsgård og Brand & Redning LEAN på Lindehøjcentret, hvor der skal værnes om kerneydelsen (pleje og omsorg af de ældre) samtidig med, at udenomsaktivitet, der ikke skaber værdi i forhold til kerneydelsen f.eks. afbrydelser, ventetid, administration, logistik etc fjernes. Aktiverende træning - fokus på træning i hjemmeplejen med hjælp til selvhjælp i ældreplejen Ny teknologi Den teknologiske udvikling på velfærdsområderne er for alvor ved at tage fart. Der er både stor lyst til at udforske mulighederne for at anvende teknologi yderligere, og presset på arbejdskraft bringer udvikling af teknologi i spil på områder, hvor vi ikke er vant til at tænke i anvendelsen af teknologi. Teknologi bruges eksempelvis allerede til at skåne medarbejdere på omsorgsområder for tunge løft, og robotter vinder indpas på rengøringsområdet. Brugen af ny teknologi kræver investeringer, og disse skal have en forholdsvis kort tilbagebetalingstid, for at anvendelsen kan blive udbredt for alvor. Følgende projekter iværksættes under overskriften ny teknologi: Anvendelse af sundhedsteknologi for borgere med kroniske lidelser, hvor borgeren ved hjælp af ny teknologi inddrages aktivt i monitorering og behandling. Arbejdskraftbesparende og velfærdsudviklende ny teknologi i ældrebyggeri i forbindelse med opbygningen af Plejecenter Birkebo og demensafsnittet på Præsthøjgård samt tilbygning af aktivitetscenter på Horshøj. Afprøve robotteknologi på velfærdsområdet i form af f.eks. automatiske badekabiner Nye teknologier i indsatsen overfor udsatte brugere, f.eks. til rådgivning, styrkelse af netværk mv. Udvikling af lokalbiblioteker gennem indførelse af selvbetjente biblioteker. Det nye bibliotek i Kulturstationen indtænkes yderligere innovative muligheder med hensyn til selvbetjening og automatisering Paradigmeinnovation Ved paradigmeinnovation forstås helt grundlæggende forandringer i den måde, som vi tænker organisering og opgaveløsning på. Paradigmeinnovation gør helt op med vanetænkning og plejer og vender det hele på hovedet. Paradigmeinnovation ændrer på forestillingen om, hvordan en opgave skal løses eller eventuelt ved, om den overhovedet skal løses. 12

13 Paradigmeinnovation er den mest radikale form for innovation, og måske også sværest at frembringe og arbejde med. Følgende projekter iværksættes under overskriften paradigmeinnovation: Helhed i opgaveløsningen i vestbyen. Der iværksættes et forprojekt, som skal undersøge mulighederne for at sammentænke alle kommunale ydelser i et geografisk område, for at opnå størst effekt for borgerne der. Anbringelse på social arbejdsplads, hvor en anbringelsestruet ung skal bo hos mester/sin arbejdsgiver. ADHD fælleskommunal strategi, der udvikler fælles viden og tilgang til opgaven for både børn og voksne på et felt med stigende behov for ydelser. Sæt plejecenter/hjemmeplejen fri. Frikommuneforsøg, hvor formålet er at undersøge, hvad ændrede frihedsgrader giver af mulighed for at tænke anderledes ændre måden at gøre tingene på. Samarbejde med eksterne parter I Horsens Kommune er vi kendt for at løfte i flok og i samarbejde med eksterne parter opnå bedre resultater for lokalsamfundet. På velfærdsområderne spiller samarbejde med eksterne parter også en vigtig rolle i kommunens opgaveløsning. Eksterne partnere kan bidrage med viden, kompetencer eller ressourcer, som kommunen ikke selv har til rådighed. Ved at trække på hinandens spidskompetencer og ressourcer kan der i samarbejdet opnås et bedre resultat for borgere og brugere. Følgende projekter iværksættes under overskriften samarbejde med eksterne parter: Aktiv projektstøtte til civilsamfundet, hvor tværfaglige teams kan udvikle projekter til gavn for alle i et lokalt område Samarbejde med social-økonomiske virksomheder om løsningen af velfærdsmæssige udfordringer Resultatbaseret kontrakt med leverandør af sociale tilbud, der skal sikre bedre resultat for brugere og optimere opholdstiden Innovationsinitiativer i Horsens Klyngen. Vejen til proaktivt at møde en af sundhedsvæsenets største udfordringer Omorganisering Omorganisering handler om at organisere løsningen af en given opgave på en anden og mere effektiv måde, der samtidig frigiver ressourcer til organisationen. Omorganiseringer og omstruktureringer er en del af hverdagen i en stor organisation, og der er hele tiden opmærksomhed rettet på, om opgaveløsningen er organiseret på den rette måde. Projekterne under dette tema kan deles i to. Nogle projekter sigter på at forsøge en anden organisering med forventningen om, at denne vil medføre nye måder at løse opgaven på, som vil frigøre ressourcer og nedsætte behovet for arbejdskraft. Andre projekter drejer sig om at løse en given opgave på en helt anden måde, og det er den nye opgaveløsning, der medfører en omorganisering. Omorganisering har således ikke været det, som har motiveret disse projekter. Der vil over de næste år givetvis være flere anledninger til at se på omorganiseringer som led i innovationsprocesser og projekter. 13

14 Følgende projekter iværksættes under overskriften omorganisering: Ny organisering af området Haller og Idrætsanlæg, som skal sikre en bedre udnyttelse af halkapaciteten og personaleressourcerne. Musikskolen: Samme antal elever færre lærere, med fokus på at styrke det sociale element i undervisningen. Helhed på tværs: Sårbare børn Ressourcen følger barnet, hvor der arbejdes incitamentsstruktur for øget rummelighed og mellemformer for inklusion. Gruppeforløb i Ungecentret, hvor nogle unge frem for individuel behandling får gruppevejledningsforløb med de fordele, som det giver. Nyorganisering af småbørnssundhedsplejen, hvor der som pilotprojekt afprøves nye kombinationer hjemmebesøg, kliniktilbud og gruppetilbud. Nyt tilbud til specialklasseelever med generelle indlæringsproblemer og massive socioemotionelle og psyko-sociale vanskeligheder, fordi kommunen ikke i dag har et tilbud til denne målgruppe, men køber det i Fredericia og Kolding. Optimering af ressourcer Horsens Kommune arbejder ihærdigt med at anvende økonomiske ressourcer og medarbejderressourcer på bedst mulig vis. Det gælder både organisationens ressourcer og ressourcerne i Horsens kommune som samfund. Temaet om optimering af ressourcer skal ses i sammenhængen mellem organisationens og samfundets ressourcer. Følgende projekter iværksættes under overskriften optimering af ressourcer: Fastholdelse af sygemeldte på arbejdspladsen med delvise raskmeldinger for at sikre et minimum af kontakt til arbejdspladsen for at minimere risikoen for, at sygemeldte aldrig vender tilbage til arbejdsmarkedet Aktiv arbejdsmarkedspolitik, hvor ledige fastholder deres kontakt til arbejdsmarkedet Gøre passive hænder aktive. Borgere på passiv forsørgelse bliver en del af Horsens Kommunes opgaveløsning gennem fleksjob Logistik, leverance og vareoptimering, som går ud på at etablere et fælles lagerhotel. 14

Svendborg Kommune Digitaliseringsstrategi 2012 2015

Svendborg Kommune Digitaliseringsstrategi 2012 2015 Svendborg Kommune Digitaliseringsstrategi 2012 2015 Digitaliseringsstrategi hvorfor gør vi det I dag er de mobile platforme en naturlig del af vores hverdag. Tablets, smartphones, bærbare pc er er med

Læs mere

Ikast-Brande Kommunes digitaliseringsstrategi 2012-2015

Ikast-Brande Kommunes digitaliseringsstrategi 2012-2015 Ikast-Brande Kommunes digitaliseringsstrategi 2012-2015 Økonomi- og planudvalget d. 19. Juni 2012 Byrådet d. 26. Juni 2012 Indhold Indledning... 4 Digitalisering med fokus på innovation, kreativitet og

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2014

Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Indholdsfortegnelse: Hørsholm Kommune vil være en digital kommune...3 Hvor skal vi hen...3 Mål for digitalisering...5 Strategiske spor...6 A. Alle ledere og medarbejdere

Læs mere

Strategi for udvikling og innovation

Strategi for udvikling og innovation Strategi for udvikling og innovation Endvidere har Horsens Kommune udarbejdet en Innovations- og udviklingsstrategi, som skal: Sikre en mere innovativ organisationskultur, hvor ledere og medarbejdere opmuntres

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Direktørgruppen, Juli 2011. Ny virkelighed - ny velfærd

Direktørgruppen, Juli 2011. Ny virkelighed - ny velfærd Direktørgruppen, Juli 2011 Ny virkelighed - ny velfærd 1 Ny virkelighed ny velfærd Både kravene til og vilkårene for kommunen har ændret sig markant de senere år, og det er helt andre og mere alvorlige

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Velfærd gennem digitalisering

Velfærd gennem digitalisering Velfærd gennem digitalisering Sorø Kommunes Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering 2011 2016 1. Indledning Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering er udarbejdet i 2011 over en periode

Læs mere

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012 April 2012 Effektiv digitalisering - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015 Baggrund Danmark står med væsentlige økonomiske udfordringer og en demografi, der betyder færre på arbejdsmarkedet til

Læs mere

Randers Social- og Sundhedsskole Godkendt dec. 2013

Randers Social- og Sundhedsskole Godkendt dec. 2013 Strategi 2014-2016 Udfordringerne i perioden 2014 2016 Nye uddannelser I den kommende strategiperiode skal skolen implementere en ny erhvervsskolereform og dermed være med til at højne erhvervsuddannelsernes

Læs mere

LOKAL OG DIGITAL - ET SAMMENHÆNGENDE DANMARK

LOKAL OG DIGITAL - ET SAMMENHÆNGENDE DANMARK V. PIA FÆRCH (PAH@KL.DK) KONTORCHEF, KL 1 FÆLLESKOMMUNAL DIGITALISERINGSSTRATEGI 2016-2020 UDGANGSPUNKT FOR DEN NYE STRATEGI Den fælleskommunale digitaliseringsstrategi 2011-2015 Fælles beslutnings- og

Læs mere

Lean Construction -DK

Lean Construction -DK Lean Construction -DK Hvad er Medarbejderdreven Innovation og hvordan kan det bruges i byggeriet? 1. november 2007 Claus Homann Inddragelse af (hele) medarbejdere en klar tendens Fra hænder til hænder,

Læs mere

s e p Direktionens Ledetråd 2012 t e m b e r

s e p Direktionens Ledetråd 2012 t e m b e r s e p Direktionens Ledetråd 2012 t e m b e r 8. 2012 Fremtidens kommune med nytænkning, tværfaglighed og godt arbejdsmiljø Kære ledere Et solidt budget og en velfungerende organisation er vores udgangspunkt,

Læs mere

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Fremtidens senior- og handicapservice 2014 2018 Indledning Strategien er en del af den samlede strategi for Fremtidens senior- og handicapservice 2014-2018,

Læs mere

Ansøgning om status som frikommune fra Odense Kommune

Ansøgning om status som frikommune fra Odense Kommune Ansøgning om status som frikommune fra Odense Kommune Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse...1 Motivation...2 Om Odense en ny virkelighed...3 Præmisser for projekter...3 Igangværende projekter...4 Sociale

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Vækst, samspil og service. Erhvervsudviklingsstrategi 2015-2018

Vækst, samspil og service. Erhvervsudviklingsstrategi 2015-2018 Vækst, samspil og service Erhvervsudviklingsstrategi 2015-2018 Indhold Indledning Tiltrække, fastholde og udvikle Morgendagens vækstideer Rekruttering, uddannelse og kompetenceudvikling Kommunal erhvervsservice

Læs mere

Søren Frederik Bregenov, Fuldmægtig, ABT-fonden

Søren Frederik Bregenov, Fuldmægtig, ABT-fonden Søren Frederik Bregenov, Fuldmægtig, ABT-fonden 1 Demografisk udvikling - En aldrende befolkning medfører øget efterspørgsel efter offentlig service (flere 80+, flere kronisk syge) Rekrutteringsvanskelighed

Læs mere

Find vej til offentlige penge og tilbud til fornyelse, forskning og finansiering

Find vej til offentlige penge og tilbud til fornyelse, forskning og finansiering Find vej til offentlige penge og tilbud til fornyelse, forskning og finansiering Børsen 16. juni 2011 Susanne Duus, ABT-fonden (fremover Fonden for Velfærdsteknologi) 1 Baggrund for ABT-fonden >Demografisk

Læs mere

Borgerservice og administration opfølgning på indsatsområder 2011

Borgerservice og administration opfølgning på indsatsområder 2011 Borgerservice og administration opfølgning på indsatsområder 2011 2. Indsatsområder under Økonomiudvalget 2.1 Rekruttere, fastholde og udvikle de rigtige medarbejdere Det er afgørende at kunne rekruttere,

Læs mere

Den effektive kommune

Den effektive kommune Den effektive kommune - kreative løsninger Vejen Kommunes strategi - kreative løsninger 1 Godkendt af Vejen Kommunes Byråd, den 8. marts 2011 Egon Fræhr borgmester Lay out: Vejen Kommune Tekst: Udvikling,

Læs mere

EFFEKTIVISERINGS- STRATEGI

EFFEKTIVISERINGS- STRATEGI EFFEKTIVISERINGS- STRATEGI Ajourført: 13. marts 2014 Økonomi & Løn Østergade 23 5400 Bogense www.nordfynskommune.dk Sagsnummer: 480-2014-31103 Dokumentnr.: 480-2014-43672 Godkendt af Kommunalbestyrelsen

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Silkeborg Kommune. Digitaliserings- og Kanalstrategi

Silkeborg Kommune. Digitaliserings- og Kanalstrategi Silkeborg Kommune Digitaliserings- og Kanalstrategi 2013 2017 Forord At gå fra landbrugssamfund til industrisamfund forandrede verden radikalt. Lige nu befinder vi os i en brydningstid, der ser ud til

Læs mere

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Den fælles politik

Læs mere

Bilag 1: Ramme for projekt Tid til ældre

Bilag 1: Ramme for projekt Tid til ældre Notat Bilag 1: Ramme for projekt Tid til ældre Indledning I budgetaftalen for 2013 er det besluttet at iværksætte et projekt, som skal styrke de ældres mulighed for aktivt at kunne tage del i eget liv

Læs mere

Borgerbetjenings- og kanalstrategi

Borgerbetjenings- og kanalstrategi Borgerbetjenings- og kanalstrategi Stevns Kommune 2012-2015 Indledning Borgerbetjenings- og kanalstrategi 2012-15 sætter retning for borgerbetjeningen og de kommunikationskanaler Stevns Kommunes kunder

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2015

Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Dokumentnr.: 727-2011-34784 side 1 Dokumentnr.: 727-2011-34784 side 2 Resume: Digitaliseringsstrategien for Odder Kommune 2011-2015 er en revidering af Odder Kommunes

Læs mere

Lokal og digital et sammenhængende Danmark

Lokal og digital et sammenhængende Danmark 1 of 15 Lokal og digital et sammenhængende Danmark Oplæg til høringssvar på Den fælleskommunale digitaliseringsstrategi 2016-2020 2 of 15 Proces Forslag til den fælleskommunale digitaliseringsstrategi

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Baggrundsnotat: Digitalisering i den offentlige sektor

Baggrundsnotat: Digitalisering i den offentlige sektor Baggrundsnotat: Digitalisering i den offentlige sektor Digitalisering er et væsentligt værktøj i bestræbelserne på at modernisere den offentlige sektor. Digitalisering af den offentlige sektor skal især

Læs mere

ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI

ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI MOTIVEREDE O G E FFEKT IV E MEDARBEJDERE, GO D ØK ONOMI STYRI NG O G INTRO EN EFFEKTIV OG ATTRAKTIV ARBEJDSPLADS MISSION ˮEnkle og effektive administrative

Læs mere

Direktionens Strategi 2012-2014

Direktionens Strategi 2012-2014 Direktionens Strategi 2012-2014 2. udgave September 2012 Direktionens Strategi 2012-2014 1. Baggrund for Direktionens Strategi 2012-2014 Direktionen i Aabenraa Kommune ønsker at arbejde strategisk, og

Læs mere

Lederpejling 8 2013: Danske Bioanalytikere

Lederpejling 8 2013: Danske Bioanalytikere Lederpejling 8 2013: Danske Bioanalytikere En delrapport til Lederpejling 8 2013, Udviklingen i FTF-lederes erfaringer med innovation, omhandlende Danske Bioanalytikeres ledere. 1 Indholdsfortegnelse Indledning

Læs mere

Et stærkt offentligt sundhedsvæsen

Et stærkt offentligt sundhedsvæsen Udarbejdet af: AC FOA FTF KTO Sundhedskartellet Danske Regioner Dansk Sygeplejeråd Foreningen af Speciallæger HK/Kommunal LO Yngre Læger Et stærkt offentligt sundhedsvæsen Juni 2010 Vi har et godt offentligt

Læs mere

Digital Økonomi. Effektivisering af løn- og økonomiopgaver i Fredericia Kommune

Digital Økonomi. Effektivisering af løn- og økonomiopgaver i Fredericia Kommune Digital Økonomi Effektivisering af løn- og økonomiopgaver i Fredericia Kommune 24-10-2011 FREDERICIA KOMMUNE 23. september 2011 Strategi for Digital Økonomi Baggrund Det strategiske udviklingsprojekt Fredericia

Læs mere

ANSØGNINGSSKEMA FÆLLES PULJE

ANSØGNINGSSKEMA FÆLLES PULJE ANSØGNINGSSKEMA FÆLLES PULJE INITIATIVETS TITEL: Bydelskonkurrencen: Den Digitale Bydel 1. ANSØGERE OG SAMARBEJDSPARTNERE Ansøger (projektansvarlig): Navn: Borgerservice, Udviklingsafdelingen E-mail: tgl@aarhus.dk

Læs mere

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi Social-, Børne- og Integrationsministeriet Kommunikationsstrategi 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Social-, Børne- og Integrationsministeriet arbejder for at skabe reelle fremskridt for den enkelte borger. Det

Læs mere

Juni 2012. Mental Frikommune idéerne begynder at tage form. Hvis vi skulle begynde forfra

Juni 2012. Mental Frikommune idéerne begynder at tage form. Hvis vi skulle begynde forfra Juni 2012 Mental Frikommune idéerne begynder at tage form Arbejdet med at realisere strategien Mental Frikommune er i fuld gang. På nogle af de overordnede innovations-temaer nærmer vi os det punkt, hvor

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 5 3 VISION 6 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 8 4.1 TEKNOLOGI 8 4.1.1 Principper 8 4.2 KOMMUNIKATION 9 4.2.1

Læs mere

ØU 100517 pkt. 06_01. Strategi for digitalisering og it-anvendelse i Hvidovre Kommune

ØU 100517 pkt. 06_01. Strategi for digitalisering og it-anvendelse i Hvidovre Kommune It med ny mening Strategi for digitalisering og it-anvendelse i Hvidovre Kommune Indhold Borgmesterens forord 3 Baggrund 4 Strategiens gyldighed og sammenhæng 5 Organisering af digitaliseringsarbejdet

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

Direktionens strategiplan 2014-2017

Direktionens strategiplan 2014-2017 Direktionens strategiplan 2014-2017 27. november 2014 1 Direktionens strategiplan 2014 2017 I følgende notat forelægger direktionen i Syddjurs Kommune sin strategiplan for den kommende 4-årige periode.

Læs mere

Mangfoldighed en del af innovation

Mangfoldighed en del af innovation Mangfoldighed en del af innovation 1 DAMVAD kort fortalt København, Oslo Marked Akademiske partnere 40 medarbejdere 11% Økonom 32% Cand.merc 36% Naturvidenskab 3% 18% Statskundskab og samfundsvidenskab

Læs mere

Hillerød Kommunes Kanalstrategi 2014-2018

Hillerød Kommunes Kanalstrategi 2014-2018 Hillerød Kommunes Kanalstrategi 2014-2018 Forord Hillerød Kommunes Kanal- og Servicestrategi er en samlet strategi for kommunikation mellem kommune og borgere, virksomheder og foreninger. Service over

Læs mere

Lederpejling 8 2013: Finansforbundet

Lederpejling 8 2013: Finansforbundet Lederpejling 8 2013: Finansforbundet En delrapport til Lederpejling 8 2013, Udviklingen i FTF-lederes erfaringer med innovation, omhandlende Finansforbundets ledere. 1 Indholdsfortegnelse Indledning 3

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen.

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen. Notat vedr. administrativ hovedstruktur i Silkeborg Kommune Indhold Den administrative hovedstruktur 1. Direktionen 2. Koncernledelsen 3. Direktører 4. Afdelings- / stabschefer Den administrative hovedstruktur

Læs mere

Job- og personprofil for leder af Regnskabsafdelingen

Job- og personprofil for leder af Regnskabsafdelingen Job- og personprofil for leder af Regnskabsafdelingen 1. BAGGRUND Stillingen er genopslået på baggrund af for få kvalificerede kandidater i første omgang. Lederen af vores regnskabsafdeling har valgt at

Læs mere

Politik for medborgerskab og samspil med frivillige (kort udgave)

Politik for medborgerskab og samspil med frivillige (kort udgave) Politik for medborgerskab og samspil med frivillige (kort udgave) Medborgerskab og samspil med frivillige Hvordan bringer vi det aktive medborgerskab i spil og styrker samspillet med de frivillige kræfter

Læs mere

Innovationsforum. Baggrund og beskrivelse af rammer

Innovationsforum. Baggrund og beskrivelse af rammer Innovationsforum Baggrund og beskrivelse af rammer Indhold 1.Strategierne 2.Den lokale udfordring 3.Innovationsforum 4. Innovationsprojekterne 1.1. Strategierne - overordnede Centrale udfordringer : Stigende

Læs mere

Ishøjs DIALOG DIALOG ÅBENHED ÅBENHED ÅBENHED DIALOG. frivilligpolitik LIGEVÆRDIGT SAMARBEJDE OPBAKNING OG SYNLIGGØRELSE LIGEVÆRDIGT SAMARBEJDE

Ishøjs DIALOG DIALOG ÅBENHED ÅBENHED ÅBENHED DIALOG. frivilligpolitik LIGEVÆRDIGT SAMARBEJDE OPBAKNING OG SYNLIGGØRELSE LIGEVÆRDIGT SAMARBEJDE Ishøjs frivilligpolitik DIALOG Kultur og fritid LIGEVÆRDIGT SAMARBEJDE Miljøområdet DIALOG LIGEVÆRDIGT SAMARBEJDE ÅBENHED ÅBENHED OPBAKNING OG SYNLIGGØRELSE Det sociale område OPBAKNING OG SYNLIGGØRELSE

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Side 1 af 6. Fokus på social kapital, som en måde at fremme brugerdreven innovation - og til at udnytte og udvide ressourcer.

Side 1 af 6. Fokus på social kapital, som en måde at fremme brugerdreven innovation - og til at udnytte og udvide ressourcer. Side 1 af 6 IDEKATALOG 2008 www.lederweb.dk Weidekampsgade 10 2300 København S Tlf: 33 70 35 29 Mail: info@lederweb.dk Tilsendte ideer og ideer udviklet på V- dag 2008 1. Social Kapital (Ledelse af relationer)

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi Digitaliseringsstrategi Stevns Kommune 2011-2015 Indledning Denne digitaliseringsstrategi har til formål at sætte retning på digitaliseringen i Stevns Kommune 2011-15. Strategien består af en vision og

Læs mere

Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof"

Strategi-plan 2020: På vej mod Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof" Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof" Skolens VISION for 2020

Læs mere

Uddannelsesforløb i Fremtidsfabrikken Sydfyn

Uddannelsesforløb i Fremtidsfabrikken Sydfyn Uddannelsesforløb i Fremtidsfabrikken Sydfyn En af hovedopgaverne i projektet Fremtidsfabrikken Sydfyn er at udvikle og gennemføre tre uddannelsesforløb for henholdsvis kreative entreprenører, erhvervsrådgivere

Læs mere

ZebraByer i Roskilde Kommune

ZebraByer i Roskilde Kommune ZebraByer i Roskilde Kommune Indledning Følgende beskriver et pilotprojekt, som tester visionen om ZebraByer i Roskilde Kommune. Pilotprojektet er udarbejdet som løsning på Byrådets innovationsspørgsmål

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

What s next? UNG OG DIGITAL BORGER HVAD SKAL DER TIL FOR AT KOMMUNERNE LYKKES MED DIGITAL SELVBETJENING?

What s next? UNG OG DIGITAL BORGER HVAD SKAL DER TIL FOR AT KOMMUNERNE LYKKES MED DIGITAL SELVBETJENING? What s next? UNG OG DIGITAL BORGER HVAD SKAL DER TIL FOR AT KOMMUNERNE LYKKES MED DIGITAL SELVBETJENING? TIRSDAG 17. FEBRUAR 2015 EJVIND JØRGENSEN DIREKTØR FORMAND FOR DANSK IT S UDVALG FOR IT I DEN OFFENTLIGE

Læs mere

Jobcenter Hillerød Virksomhedsindsats 2015

Jobcenter Hillerød Virksomhedsindsats 2015 Jobcenter Hillerød Virksomhedsindsats 2015 20-05-2015 Vision Det er Jobcenter Hillerøds vision for samarbejdet med virksomhederne at: Jobcenter Hillerød er erhvervslivets foretrukne samarbejdspartner,

Læs mere

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER

Læs mere

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Formålet med Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi Tydelig effekt i markederne er at

Læs mere

DEN LILLE SKARPE OM RAMMEARKITEKTUREN

DEN LILLE SKARPE OM RAMMEARKITEKTUREN DEN LILLE SKARPE OM RAMMEARKITEKTUREN HVORFOR EN FÆLLESKOMMUNAL RAMME ARKITEKTUR? Digitalisering er afgørende for udviklingen af de kommunale kerneopgaver, fordi Borgerne skal møde en nær og sammenhængende

Læs mere

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag FUNDAMENTET CBF Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Center for Børn og Forebyggelse Herning Kommune Herning Kommune Juni 2014 Layout: Signatur Design Vignetter: Karen Leth Forord I 2012 blev Børne- og

Læs mere

Det gode og aktive hverdagsliv. Aabenraa Kommunes politik for ældre

Det gode og aktive hverdagsliv. Aabenraa Kommunes politik for ældre Det gode og aktive hverdagsliv Aabenraa Kommunes politik for ældre Forord Kære læser! I Aabenraa Kommune har vi en vision om, at alle kommunens ældre borgere har mulighed for at leve et godt, aktivt og

Læs mere

Råd til udvikling. Økonomisk strategi 2015-2018

Råd til udvikling. Økonomisk strategi 2015-2018 Råd til udvikling Økonomisk strategi 2015-2018 1 1. Indledning Den økonomiske strategi, Råd til udvikling, har til formål at skabe et økonomisk grundlag for en positiv udvikling i Faaborg-Midtfyn Kommune.

Læs mere

Teknologianvendelse. - En overset ledelsesopgave. Af Christine Secher, Villa Venire A/S Marts 2013

Teknologianvendelse. - En overset ledelsesopgave. Af Christine Secher, Villa Venire A/S Marts 2013 Teknologianvendelse - En overset ledelsesopgave Af Christine Secher, Villa Venire A/S Marts 2013 Udviklingen i retning af smarte, selvbetjente it-løsninger accelererer overalt i frontlinien, hvor borgere

Læs mere

Udkast til printstrategi for Faxe Kommune

Udkast til printstrategi for Faxe Kommune Udkast til printstrategi for Faxe Kommune 1 Formål Faxe Kommune er klimakommune og sætter derfor fokus på kommunens energiforbrug og arbejder til stadighed på at udnytte energien bedre og reducere CO2

Læs mere

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK INDHOLD 01 Om dokumentet 3 02 Sundhed.dk s forretning 4 02.1 Mission og vision 4 02.2 Sundhed.dk s position og marked 4 02.3 Sundhed.dk s fundament og leverancer 5 02.4 Målgrupper

Læs mere

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag norddjurs kommunes ledelsesgrundlag Forord At være leder i Norddjurs er noget særligt! Når vi løfter os som ledere, løfter vi hele organisationen med os og skaber resultater. Derfor er ledelse et område

Læs mere

På vej mod en fælles strategi for fremtidens HK-fag i kommuner og regioner

På vej mod en fælles strategi for fremtidens HK-fag i kommuner og regioner På vej mod en fælles strategi for fremtidens HK-fag i kommuner og regioner 1 2 Drift er ikke nok Det er ikke tilstrækkeligt at kunne driftsopgaverne. Man skal være i stand til at løfte sig til et mere

Læs mere

Innovationskraft på uddannelses- institutioner--- Oplæg den 11. maj i Århus, Pionerforum

Innovationskraft på uddannelses- institutioner--- Oplæg den 11. maj i Århus, Pionerforum Innovationskraft på uddannelses- institutioner--- Oplæg den 11. maj i Århus, Pionerforum Dagsorden 1 2 3 4 Projektet og baggrund for projektet Den innovative organisation Centrale udfordringer for uddannelsesinstitutioner

Læs mere

Job- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune

Job- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune Job- og personprofil for teamledere Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg Aarhus Kommune Ansættelsesområde er ansat i Aarhus Kommune og indtil videre med ansættelse i Sundhed og Omsorg. Reference

Læs mere

Kompetencekrav til børn og unge i det 21. Århundrede... 3. Vores mål... 5. Vi iværksætter 5 indsatser for at nå målene... 6

Kompetencekrav til børn og unge i det 21. Århundrede... 3. Vores mål... 5. Vi iværksætter 5 indsatser for at nå målene... 6 INDHOLD Kompetencekrav til børn og unge i det 21. Århundrede... 3 Vores mål... 5 Vi iværksætter 5 indsatser for at nå målene... 6 1. Vi styrker og sætter mål for den digitale udvikling... 7 2. Vi skaber

Læs mere

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor For at styrke det politiske fokus på at skabe resultater for borgerne anbefaler

Læs mere

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller Idegrundlag for netværk i Assens kommune Formål, netværkstyper, spilleregler og roller 30.07.2014 Indledning I dette idegrundlag beskrives for det første formålet med at anvende netværk, for det andet

Læs mere

Job- og personprofil for viceområdechefer

Job- og personprofil for viceområdechefer Job- og personprofil for viceområdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig,

Læs mere

Kanalstrategi. Ikast-Brande Kommune 2013-2015

Kanalstrategi. Ikast-Brande Kommune 2013-2015 Kanalstrategi Ikast-Brande Kommune 2013-2015 Godkendt i byrådet den 16.09.2013 Indhold Forord og formål... 3 Hvad er en kanalstrategi?... 3 Hvordan skal vi arbejde med en kanalstrategi i Ikast-Brande Kommune?...

Læs mere

Skabelon for handlingsplan 2012

Skabelon for handlingsplan 2012 Skabelon for handlingsplan 2012 Navn på aktivitetsområde Landsstyrelsen Formål med aktiviteten Landsstyrelsen er URK s øverste ledelse og vil således iværksætte og følge initiativer, som har bred betydning

Læs mere

Skriv ansøgningen ANSØGNING

Skriv ansøgningen ANSØGNING ANSØGNING Skriv ansøgningen Du har ikke 15-minutes-of-fame, men 15-seconds-of-attention, når din ansøgning læses af den rekrutteringsansvarlige! Derfor handler det om at bruge disse værdifulde sekunder

Læs mere

Indstilling. Aktivt medborgerskab. 1. Resume. 2. Beslutningspunkter. Til Aarhus Byråd via Magistraten Sundhed og Omsorg. Den 26.

Indstilling. Aktivt medborgerskab. 1. Resume. 2. Beslutningspunkter. Til Aarhus Byråd via Magistraten Sundhed og Omsorg. Den 26. Indstilling Til Aarhus Byråd via Magistraten Sundhed og Omsorg Den 26. september 2013 Aktivt medborgerskab Indstillingen indeholder forslag til styrkelse af aktivt medborgerskab ved at nedsætte et medborgerskabsudvalg

Læs mere

Dagtilbud med mening - et legende og udviklingsorienteret dagtilbud

Dagtilbud med mening - et legende og udviklingsorienteret dagtilbud Vision for fremtidens dagtilbud 2020 i Ballerup 18. september, 2014 v7 Dagtilbud med mening - et legende og udviklingsorienteret dagtilbud Visionens tre overordnede mål Alle børn trives og udvikler sig

Læs mere

Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs?

Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs? Stofmisbrug 2012 Bedre behandling for færre penge Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs? Kurt Klaudi Klausen, professor og leder af Master of Public Management

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Fredensborg Kommunes Leanstrategi 2009-2011

Fredensborg Kommunes Leanstrategi 2009-2011 Strategi og Ledelse Chsk 16. december 2008 Fredensborg Kommunes Leanstrategi 2009-2011 I. Formålet med Leanstrategien Fredensborg Kommune bliver med Lean en organisation, hvor medarbejdere og ledelse via

Læs mere

1. Indledning... 4 2. Visioner... 5 3. Forslag til strategiske indsatsområder... 6

1. Indledning... 4 2. Visioner... 5 3. Forslag til strategiske indsatsområder... 6 Indhold 1. Indledning... 4 2. Visioner... 5 3. Forslag til strategiske indsatsområder... 6 3.1 Alle medborgeres resurser skal have mulighed for at blive brugt gennem et aktivt medborgerskab... 6 3.2 Fremtidens

Læs mere

Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013

Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Det forvaltningspolitiske udspil Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse, Institut for Statskundskab, ved Syddansk

Læs mere

Medarbejder i Glostrup Kommune

Medarbejder i Glostrup Kommune Medarbejder i Glostrup Kommune FORNØJELSE Engagement Trivsel FORNYELSE Udvikling Indflydelse FAGLIGHED Kvalitet Kompetence FÆLLESSKAB Samarbejde Sammenhold Fælles forventninger til et godt medarbejderskab

Læs mere

Politik for Handicap og Psykiatri i Ringkøbing-Skjern kommune

Politik for Handicap og Psykiatri i Ringkøbing-Skjern kommune Politik for Handicap og Psykiatri i Ringkøbing-Skjern kommune Ringkøbing-Skjern Kommunes vision Naturens Rige er udtryk for, at byrådet gennem naturen vil sikre borgerne det gode liv og at skabe vækst

Læs mere

Lederskabelse i Børn og Unge 2014

Lederskabelse i Børn og Unge 2014 Lederskabelse i Børn og Unge 2014 Et fælles ledelsesgrundlag I Varde Kommune har vi store forventninger til lederne. Vi skal som ledere kunne arbejde relationelt, strategisk og kunne skabe resultater for

Læs mere

N OTAT. Fremtidens kommunestyre

N OTAT. Fremtidens kommunestyre N OTAT Fremtidens kommunestyre Debattens første fase og nyt udviklingsprojekt Vilkårene for kommunalpolitik har ændret sig markant over de seneste år. Danmark er midt i en økonomisk tilpasning, og det

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

FLERE I JOB OG UDDANNELSE

FLERE I JOB OG UDDANNELSE FLERE I JOB OG UDDANNELSE Hjørring Kommune gør en historisk stor indsats for at bringe flere ledige og sygemeldte ind på arbejdsmarkedet Oktober 2014 Afdeling: Arbejdsmarkedsforvaltningen Initialer:TB

Læs mere

Tal. med om. det! Mere kvalitet og bedre anvendelse af ressourcer i regionerne

Tal. med om. det! Mere kvalitet og bedre anvendelse af ressourcer i regionerne Tal med om det! Mere kvalitet og bedre anvendelse af ressourcer i regionerne 1 Mere kvalitet og bedre anvendelse af ressourcer - tal med om det! Denne folder skal give inspiration til dialog i regionernes

Læs mere