Job- og personprofil for den adm. direktør til Sundheds- og Omsorgsforvaltningen (SUF) i Københavns Kommune

Transkript

1 for den adm. direktør til Sundheds- og Omsorgsforvaltningen (SUF) i Københavns Kommune Direktøren skal stå i spidsen for en udvikling, hvor SUF fremtræder som en mere udadvendt organisation der hele tiden har blikket vendt mod og åbner op for nye behov hos borgerne - udviklet sammen med borgerne og det omgivende samfund. Denne job- og personprofil indeholder følgende afsnit: 1. Det attraktive 2. Baggrunden for stillingsopslaget 3. Ansættelsesvilkår 4. Styrelsesmæssige og organisatoriske forhold 5. Sundheds- og Omsorgsforvaltningen 6. Positive udviklingslinjer 7. Den administrerende direktørs ansvar 8. Udfordringer på det kortere sigt 9. Personprofilen (kompetencerne) 10 Ansøgernes vurdering af jobbet og arbejdspladsen 11 Københavns Kommunes vurdering af ansøgerne 12 Efter ansættelsen

2 1. Det attraktive! København er på mange områder på forkant i forståelsen af hovedstadskommunens enorme ansvar, der handler om: At sikre service og løsninger af høj kvalitet på den brede række af lovbundne opgaver, der definerer de kommunale kerneopgaver OG at være den offensive aktør, når der tænkes i helheder og udvikles rammevilkår for borgere og virksomheder på tværs af offentlige og private roller og aktører (vækstperspektivet). Det udtrykkes i forordet til Sundhedspolitikken således: Sundhedspolitikken Længe Leve København udtrykker sundhed, livskvalitet og vækst. Længe Leve København er en hyldest til det København allerede er og kan som by. Samtidig er det et udtryk for vores ambition om, at alle københavnere skal leve godt og længe i en sund by med vækst. Aktiv & Tryg Hele Livet er reformprogrammet på ældreområdet med de 4 klare visioner: STÆRKERE FÆLLESSKAB der er brug for alle med fokus på det aktive medborgerskab og på, hvordan man udvikler velfærdssamfundet i et samspil mellem medborgerskabet/det personlige ansvar og de fagprofessionelle miljøer. MERE FRIHED københavnerne kan og vil selv med den grundholdning, at det giver livskvalitet at være fri og uafhængig af hjælp til andre. Der arbejdes derfor målrettet på vejen fra passiv til aktiv hjælp. STØRRE TRYGHED hjælp når du har brug for det fokus på ældre med det største behov. HØJERE FAGLIGHED en arbejdsplads på forkant hvor målet er klart: Ældreplejen i København skal være Danmarks bedste. Ovennævnte visioner har båret langt. Men hér stopper det jo ikke. Den nye direktør forventes at byde offensivt ind, når næste generation af visioner og strategier mod fremtidens borgere skal formes - med skarpt fokus på: Fortsat udvikling af en fagligt og økonomisk bæredygtig driftsorganisation i stor skala, der støtter borgere med svage forudsætninger til at leve et fortsat aktivt liv (opgaverne på ældreområdet). At være den offensive aktør, der er med til at skabe forudsætninger for Længe Leve København. At sætte SUF i spil i vækststrategien i København. Herunder stille kerneopgaverne til rådighed for de almene dagsordener, der skal udvikle virksomheder/arbejdspladser offentlige og private i hovedstadsregionen. Åbne endnu mere op for samarbejder med Universitetet, medicinalindustrien, iværksættere etc. og tænke i innovation på tværs af medborgere, foreninger, offentlige og private aktører. side 2

3 Ledelsesbanen er i den grad til at få øje på! 2. Baggrunden for stillingsopslaget Den tidligere stillingsindehaver fra 2007 er blevet afskediget af Borgerrepræsentationen. Stillingen er pt. besat via konstitution. Det turbulente forløb har været fulgt af medierne. Der er i sagens natur markant fokus på at komme videre. Du er velkommen til at gå i dialog med kontaktpersonerne om dette, jf. neden for. 3. Ansættelsesvilkår Stillingen forventes besat på kontraktvilkår. Lønnen vil herefter udgøre kr. + kontraktløntillæg kr., i alt kr. (niveau ). Hertil kommer pension. 4. Styrelsesmæssige og organisatoriske forhold Overordnet I 1998 overgik Københavns Kommune fra magistratsstyre til udvalgsstyre (mellemformstyre). Mellemformstyret med delt administrativ ledelse dækker over en kommunalbestyrelse (Borgerrepræsentationen), et økonomiudvalg og 6 fagudvalg, hvor udvalgsmedlemmerne og formændene for udvalgene (borgmestrene) er valgt af den samlede Borgerrepræsentation ved forholdstalsvalg. Der er således 7 forvaltninger. Hver forvaltning løser opgaver for ét af de syv udvalg. Den administrative ledelse er delt mellem Overborgmesteren og borgmestrene. Der er dermed parallelitet mellem udvalgenes ressort og det administrationsområde, den pågældende borgmester har ansvaret for. Sundheds- og Omsorgsforvaltningen er således én af Københavns Kommunes i alt syv forvaltninger. Forvaltningen har ansvaret for sekretariatsbetjeningen af Sundheds- og Omsorgsudvalget. Direktøren indgår i det tværgående forum af de 7 adm. direktører. Der er p.t. strukturovervejelser i Københavns Kommune, der evt. kan resultere i ændringer i forhold til den eksisterende styreform og opgavefordeling. 5. Sundheds- og Omsorgsforvaltningen Styrelsesvedtægtens 17.stk. 2 beskriver udvalgets og forvaltningens sundhedsmæssige opgaver og sociale opgaver i relation til ældre, herunder opgaver vedr.: plejeegnede boliger - hjemmepleje hjælpemidler dagtilbud omsorgstandpleje og specialtandpleje øvrige omsorgsydelser forebyggende og sundhedsfremmende tilbud hjemmesygepleje genoptræning efter sygehusindlæggelse ift. alle aldersgrupper side 3

4 rehabilitering over for kronisk sygdom i relation til alle aldersgrupper vederlagsfri fysioterapi samarbejds- og kontraktforhold med Region Hovedstaden på sygehus- og sundhedsområdet med undtagelse af psykiatriområdet kontantydelser til ældre, bortset fra ydelser iht. pensions- og boligstøttelovgivningen kommunens arbejdsmiljørådgivning de grundlæggende social- og sundhedsuddannelser og sygeplejestudiet kommunens institutioner og private og andre institutioner inden for udvalgets område, som kommunen har indgået overenskomst eller aftale med for at opfylde kommunens forpligtelser efter social- og sundhedslovgivningen. Forvaltningens budget for 2012 udgør 6,3 mia. kr. forvaltningen har årsværk. På hjemmesiden er der henvisninger til den lange række af politikker mv. herunder til styringsgrundlaget Værdi for borgeren. Organisation mv. Direktionen Forvaltningen ledes af en direktion, som består af en administrerende direktør og to direktører, der pt. har fordelt ansvaret således: Adm. direktør: Har det overordnede administrative ansvar samt ansvar for betjening af det politiske niveau. Direktør: Har det overordnede ansvar for økonomiområdet, driften og leverancerne på ældreområdet - samt de tværgående og driftsunderstøttende opgaver. Direktør: Har det overordnede ansvar for sundhedsområdet herunder forebyggelse, sundhedsfremme og samarbejde med regionen samt myndighedsopgaver på ældreområdet. Endvidere det overordnede ansvar for træningsområdet, den faglige udvikling af ældreområdet og for Voksentandplejen. Denne stilling er pt. vakant og bliver først genbesat, når den adm. direktør er ansat. Den nye adm. direktør forventes at sætte rammerne for den nye direktions arbejds- og funktionsmåde. Forvaltningen er i øvrigt pt. opbygget sådan: Centrale centre Fagligt Center (Sundhedsstab, Folkesundhed København, Genoptræning København, Ældrestab) side 4

5 Center for Forretning (Strategi- og Analysestab, Økonomistab, Informatikstab, Myndighedsstab) Administrationscenter Center for Politik og Ledelse Center for Organisation KOS 2-programmet Lokalområder (alle generelle ydelser placeret i hvert område) Indre By/Østerbro Vanløse/Brønshøj/Husum Amager Vesterbro/Kgs.Enghave/Valby Bispebjerg/Nørrebro Enheder med specialfunktioner Voksentandpleje Hjælpemiddelcenter Arbejdsmiljø København/SYFO Der arbejdes løbende med større projekter, der involverer forvaltningen på tværs. Du kan ligeledes på hjemmesiden læse om forvaltningens Mission og Visioner mv. 6. Positive udviklingslinjer Politikere, ledere og medarbejdere fremhæver bl.a.: Politisk/strategisk niveau Der er godt politisk samarbejde i Sundheds- og Omsorgsudvalget og der er udmeldt målrettede politikker på alle opgaveområder. Længe leve København (sundhedspolitikken) og Aktiv & Tryg Hele Livet (reformprogram for ældrepleje og sundhed) har i den grad sammenhængskraft ud i forvaltningen til yderste led. Forvaltnings-/og fagligt niveau Man er i fuld gang med at implementere den politiske og faglige dagsorden: Fra passiv til aktiv hjælp. Der er sat opfølgning på alle 4 visioner fra Reformprogrammet. Den decentrale struktur med selvbærende geografiske områder og tværgående specialområder er godt på vej mod det velfungerende. side 5

6 Man er på mange måder i front på sundhedsområdet især på voksen- /kronikerområdet og vedrørende genoptræning/samspil med sygehussektoren. Vi er stolte over at være på en arbejdsplads, der står respekt om hvor der er visioner og hvor vi sætter nationale dagsordener (ledere og medarbejdere). Der er i forvaltningen høj faglig kvalitet, når der skal udarbejdes analyser, udvikles styringssystemer og vedr. økonomisk styring. Hvis du har styr på driften, så er hér meget højt til loftet man får lov til at prøve nye ting af og der er rum til kompetenceudvikling (decentral leder). Og driften bliver taget alvorlig vi oplever i den grad respekt (ledere og medarbejdere decentralt). Der er et godt samarbejdende HovedMED. 7. Den administrerende direktørs ansvar Opgaverne er beskrevet oven for. Den adm. direktørs overordnede ansvar er: At lede hele opgaveområdet (både de interne og eksterne funktioner) dvs. sikre, at der på alle områder indenfor givne ressourcer arbejdes efter synlige mål, prioriteringer og strategier. Herunder at sikre fokus på det flerdimensionelle perspektiv, der er nævnt i denne profils indledende afsnit. Fra øjenhøjde med borgerne og op til vækstperspektivet for København/Hovedstaden - og retur. At sikre, at der er fokus på ydre samspil (krav og forventninger fra lovgivning, politiske niveauer, borgere, samarbejdspartnere mv.) og indre samspil (effektivitetsog produktivitetsfremmende processer) kittet sammen af en god kultur med bæredygtige værdier rettet mod såvel borgerne som medarbejderne/ organisationen/samarbejdspartnerne. Det handler bl.a. om at finde balancerne mellem Tillidsdagsordenen og Produktivitetsdagsordenen. Herunder at det grundsyn/menneskesyn, der ligger som bærepille under politikkerne, hele tiden er i fokus og vitaliseres. At sikre en forvaltning, der (ikke lukker sig om sig selv men netop) vender sig ud mod borgerne og det omgivende samfund. Herunder højprioriterer involvering af borgere og lokalsamfund i afsøgningen af nye behov og nye velfærdsløsninger. side 6

7 At borgmesteren/udvalget/de politiske niveauer får en professionel sekretariatsbetjening/-sparring til understøttelse/udfordring af den politiske opgave, herunder relevant ledelsesinformation, fremlæggelse af oplæg til politiske principdebatter samt beslutningsoplæg med politiske valgmuligheder. Lysten til at understøtte de demokratiske processer skal udfoldes. Herunder sikring af, at de politisk udmeldte visioner og indsatsområder etc. føres ud i livet. At sikre, at der overalt i området er fokus på - og dialog omkring arbejdet med ledelses- og medarbejderudvikling, der matcher de opgaver og forventninger, som opgaveområderne møder den kravstillende arbejdsplads med den konstruktive kultur er et helt afgørende ansvarsområde. At organiseringen sikrer en professionel adskillelse mellem myndighedsudøvelse og daglig opgavevaretagelse herunder stort frirum for de decentrale enheders muligheder for den kreative udvikling/anvendelse af kompetencer og ressourcer. At kvalitet i opgaveløsningerne er på forkant med den faglige og metodemæssige udvikling i Danmark. At analyser, styringsmetoder, budgetlægning og budgetstyring fungerer optimalt i overensstemmelse med udmeldte spilleregler. At der konstant er fokus på innovation herunder at den teknologiske udvikling/velfærdsteknologien udforskes og inddrages på mange niveauer. At sikre, at området indgår i et positivt og udviklende samarbejde på tværs i Københavns Kommune og i samspil med områdets interessenter og offentlige/private samarbejdspartnere. At sikre lovlig forvaltningsudøvelse. Det forventes, at den adm. direktør forholder sig aktivt med selvstændige initiativer på alle ansvarsområderne. 8. Udfordringer på det kortere sigt Den nye administrerende direktør vil blive mødt med en forventning om, at der tages fat i bl.a. følgende udfordringer: Overordnet (jf. det indledende afsnit) SUF skal på én gang: side 7

8 Fastholde en sikker ledelse af en driftsorganisation i stor skala, med styr på de 4 hjørneflag, der støtter borgere med svage forudsætninger til at leve et fortsat aktivt liv. Gå efter de sundhedspolitiske visioner og strategier. Tage initiativer der sikrer næste generation af visioner og strategier vendt mod fremtidens borgere i samspil med borgerne og det omgivende samfund. Sætte sig selv i spil i vækststrategien i København. På tværs af forvaltninger Være endnu mere offensiv medspiller i forhold til at sikre udvikling og drift i et helhedsperspektiv på tværs af forvaltninger m.fl. Det gælder overordnet i satsningen på, at middellevetiden i København skal hæves. Det handler om hvordan nye måder at levere service på skal udvikles. Og konkret: når man f.eks. ser på beskæftigelses-/kontanthjælpsområdets sammenhæng til sundhedsområdet og når der fokuseres på opbygning af gode sundhedsvaner hos børn og unge i alle aldre. Indgå i det fortsatte arbejde med at udvikle administrative fællesskaber, der er med til at afbureaukratisere/nedbringe udgifterne til de kolde hænder. Politisk niveau Der er en kultur præget af meget professionelle og færdige oplæg til de politiske niveauer. Direktionen bør tage en mere åben og innovativ tilgang og lægge flere centrale velfærdstemaer op til dialog i det politiske fagudvalg så der sikres større politisk ejerskab og måske også flere debatter, der kan være med til at åbne for andre måder at gøre tingene på. Der er et behov for at udvikle direktionen fra samarbejdende direktører (med klart adskilte ansvarsområder) til en egentlig helhedsorienteret direktion (det er på vej/kan udvikles). Man er i gang med at arbejde med (ledelses)kulturen i Centralforvaltningen som opfølgning på den turbulente afsked med tidligere direktør der skal følges op, så selvværd og konstruktive samspil på tværs af leder- og medarbejderrollerne bliver en selvfølge. Der kan være behov for at se på organisering/samarbejdsflader/opgavefordelinger primært i centralforvaltningen det vil altid være en løbende proces. På sundhedsområdet er i samarbejde mellem kommunerne og regionen igangsat en evaluering, der både kan påvirke organisering og indhold/prioriteringer (og samspil med andre forvaltninger). side 8

9 Den meget kompetente/skarpe styring i den store koncern er en fortsat meget stor udfordring. Ikke mindst i en tid hvor bevægelserne mellem kommunale og private løsninger i den grad kan udfordre tilpasningerne. Der er en dobbeltdagsorden, der ikke har nogen forkromet løsning: Mellem Tillidsdagsordenen og Produktivitetsdagsordenen. Slip nu de decentrale arbejdspladser endnu mere fri er en markant politisk udmelding. Der følges bl.a. op via andre måder at visitere på (fra detaljetildeling til tildeling af blokke der implementeres lokalt etc.). Ældrepolitikkens fokusering på STÆRKERE FÆLLESSKAB - brug for alle - vil udfordre måden, hvorpå man i Københavns Kommune udvikler den daglige velfærd og sikrer tryghed. Der søges efter fremtidens balancer mellem medborgerskabet (det personlige ansvar) og de visiterede professionelle løsninger, som Københavns Kommune garanterer borgerne. Det er vurderingen, at man skal endnu mere på forkant vedrørende den velfærdsteknologiske udvikling. Fra ambulatorium og forsøg til en fremadrettet strategi. Det udfordrer også forvaltningens selvforståelse hvor man godt kan løfte blikket endnu mere ud mod det, som andre offentlige og private aktører har gang i. Den samlede forvaltning Man er i gang med et kvalitetsprogram i forhold til den basale pleje hvor der er et forbedringspotentiale. Det er ude i frontlinjen, at medarbejderne naturligt vil opleve størst usikkerhed/sårbarhed i forhold til de store forandringer, der jo hele tiden præger området. Fokus på netop faglig identitet/kompetenceudvikling i forhold til de faggrupper kan opprioriteres netop som led i ovennævnte kvalitetsfokus. Der kan være behov for at sikre bedre koordinering mellem projektudmeldinger etc. fra de centrale stabe, så de ikke kører for uafhængigt af hinanden/med overlap. Det udfordrer også den dialog og involvering, der foregår mellem centrale og decentrale niveauer. Der vil være mange andre små og større udfordringer som et jobvilkår. Ovenstående udfordringer skal have topledelsens opmærksomhed hvor det forventes, at der (fortsat) ageres. side 9

10 9. Personprofilen (kompetencerne) Overordnet Der forventes en akademisk uddannelse. Der skal være topcheferfaringer formentlig fra en politisk ledet organisation hvorfra der kan dokumenteres resultater. Erfaringer for bordenden/deltagelse i stor organisations/virksomheds topledelse er en selvfølge det samme gælder erfaring for opbygning/forandring af organisationer. Det opgaveperspektiv som beskrives i denne job- og personprofils indledende afsnit skal gerne udløse et indre YES! det har jeg lyst til! Engagementet i medborgere med svage forudsætninger for at kunne realisere livskvalitet uden fællesskabets støtte skal bare være der. Det samme gælder lyst og vilje til at løse opgaver på tværs i Københavns Kommune og ditto i forhold til at være et led i hovedstadens vækststrategi. Den adm. direktør behøver ikke at komme fra opgavefeltet. Men det vil være en forventning, at pågældende ret hurtigt får et tæt indblik i sundheds- og ældreområdets dagsordner og udfordringer der også vil handle om overblik over den enorme driftsorganisation. Hovedet skal ikke stikke op over skyerne. Orden i den basale styring og administration skal være en del af det indre drive. Der skal være ægte lyst til demokratiet i al dets mangfoldighed i den ikke helt ukomplekse Københavns Kommune. Der skal være ambitioner om at være med til at sammenbinde politiske visioner og alt det, der foregår ude, hvor borgerne møder Københavns Kommune. Og vi skal fastholde førerpositionen i det offentlige Danmark. Person-/lederprofil Vel vidende, at ingen ansøger kan alting, vil der være brug for en adm. direktør med flest mulige af nedennævnte egenskaber (oplevet af aktørerne omkring den adm. direktør): Først og fremmest en personlighed med markante sociale kompetencer, hvor etikken og lysten til at opleve andre ledere og medarbejdere vokse i et værdistærkt arbejdsfællesskab skal være let at få øje på. Politisk tæft og evne til at opfange signaler. En god sparringspartner for borgmesteren og øvrige politikere. Har evne for at arbejde i det politiske minefelt kan give med- og modspil og skabe handlemuligheder for politikerne. Kender rollefordelingen mellem politikere og embedsmænd. Herunder også i den særlige styreform i Københavns Kommune. Har en veludviklet evne til at omsætte politikker til solide implementeringsprocesser. side 10

11 En leder med en værdibaseret ledelsesstil, der forstår at skabe sammenhæng mellem de forskellige dele af organisationen hele tiden med blikket vendt mod opgaverne/brugerne etc. Hvor der er rigtigt godt blik for sammenhængen mellem teori og praksis, når man taler om værdier/arbejdspladskultur. Der er en naturlig topdirektørautoritet med personlig udstråling der kan være samlende kraft, dynamo og inspirator såvel på den korte bane som i det længerevarende udviklingsperspektiv. Kan arbejde strategisk i stor skala - helhedsorienteret - tegne visioner og få folk med, når der skal gås nye veje. En samler. Har blik for processerne. Forstår at motivere og skabe positiv energi i organisationen. Et samarbejdsorienteret fokus på en åben og dialogorienteret tilgang til ledere og medarbejdere. Er særdeles analytisk og struktureret i sin tilgang/analyse/arbejdsform. En dygtig teamleder, der kan skabe et godt samarbejde i diverse lederfora. Forstår at delegere og lede gennem andre ledere. Kan samtidig tage bordenden og sikre beslutninger/retning. Har gode evner for dialog/formidling/kommunikation skal kunne brænde igennem i en forsamling. Har lyst til og talent for at netværke på mange niveauer uden at blive en del af det politiske miljø. Er personlig robust lader sig ikke slå ud af vanskeligheder og kritik. Er god til at håndtere konflikter og kan træde i karakter. Tør tage ansvar. 10. Ansøgernes vurdering af jobbet og arbejdspladsen Er der brug for yderligere oplysninger om stillingen som adm. direktør, kan der ske henvendelse til Partner Lars Lundgaard fra konsulentfirmaet, tlf / og/eller Borgmester Ninna Thomsen, tlf Københavns Kommunes vurdering af ansøgerne Der nedsættes en adm. høringsgruppe, der afvikler første interviewrunde med ca. 6 ansøgere - og et politisk sammensat ansættelsesudvalg under overborgmesterens ledelse, der møder de sidste ca. 3 ansøgere i den afsluttende præsentation. side 11

12 Mellem de to interview-/præsentationsrunder afvikler konsulentfirmaet dialogtestning og der indhentes referencer (kun efter forudgående aftale med ansøgerne). Endvidere afvikles en samtale med forvaltningens borgmester, så man får mulighed for at komme i direkte dialog med evt. kommende nærmeste overordnede. Du kan læse mere om bl.a. dialogtesten og vores etik i ansættelsessager på Lundgaards hjemmeside Tidsplan for ansættelsen Ansøgning sendes via Københavns Kommunes e-rekrutteringssystem senest den 26. oktober Ansættelsesudvalget træffer beslutning om, hvem der indkaldes til første interviewrunde den 2. november. Første interviewrunde i ansættelsesproceduren afvikles med ca. seks ansøgere den 14. november. Dialogtesten for de ansøgere, der går videre til anden samtalerunde, afvikles af chefkonsulent Malene Hansen den 15. november. Anden interviewrunde afvikles med ca. tre ansøgere den 19. november kl , 22. november kl og 23. november kl Efter ansættelsen For den ansøger, der udvælges til stillingen, tilbyder Lundgaard Konsulenterne en opfølgende samtale inden tiltrædelse i stillingen. I samtalen med konsulenten vil der bl.a. blive lejlighed til sparring omkring, hvordan den nyansatte kommer godt i gang med jobbet. Efter fire måneders ansættelse vender konsulenten tilbage og holder opfølgende samtaler med borgmesteren og den nyansatte adm. direktør for at sikre, at samspillet er kommet godt fra start. Oktober 2012 Lars Lundgaard Konsulent i ansættelsessagen side 12