Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download ""

Transkript

1 Side 1 af 7 Ledelseidag.dk nr. 1, december/januar 2014 Indholdsfortegnelse Et nyt paradigme for mangfoldighedsledelse Mangfoldighed har længe været på den organisatoriske dagsorden, men reduceres i praksis ofte til et spørgsmål om antal nydanske kolleger og kvinder på ledelsesgangen. Læs her om, hvordan nyere tilgange inden for mangfoldighedsledelse [1] giver grundlag for at arbejde bredere forretningsstrategisk med diversitet hos blandt andet Arla Foods. Her arbejder ledelsesteams med 'Inclusion Nudging', fælles udviklingsforløb og udfordring af stenalderhjernen som afsæt for at opnå en innovativ samarbejdskultur, der understøtter den globale strategi. Af Manon de Jongh, ph.d., erhvervsforsker, Udviklingskonsulenterne, og Tinna C. Nielsen, antropolog, Global Head of Diversity, Inclusion & Collaboration, Arla Foods Lad os starte med en historie. En far og hans søn kører sammen hjem fra en fest. De kommer ud for en bilulykke. Faren dør, og sønnen kommer slemt til skade og bliver bragt til hospitalet. Da lægen kommer ind på skadestuen og ser til patienten, siger lægen: "Jeg kan ikke behandle ham, han er min søn." Spørgsmålet til dig er: Hvordan kan det lade sig gøre? Hvem er lægen? Hvis din første instinktive tanke var "stedfaren" eller "farens far", så hører du til flertallet. Ordet læge bliver ureflekteret associeret med mand. Det er de færreste af os, der har den automatiske association mellem læge og kvinde. Men faktisk er lægen i historien moren. Til trods for at vi stadig ser flere læger, som er kvinder, er det oftest denne form for stereotype associationer, der kontrollerer størstedelen af vores reaktioner. Forskning fra blandt andet Harvard Business School (Project Implicit) viser, hvordan vi har disse ureflekterede associationer til et utal af karakteristika såsom alder, højde, accent, hudfarve, påklædning, kropsvægt, og meget andet. Det er stenalderhjernen i funktion det ubevidste, instinktive, automatiske og ureflekterede system i hjernen, som kontrollerer omkring procent af vores reaktioner og handlinger [2]. Hvis vi ser dette reaktionsmønster i et organisatorisk perspektiv, så har vi en udfordring i forhold til at nyttegøre de forskellige perspektiver, medarbejdere af blandt andet forskellige generationer, nationale og sociale kulturer, personligheder, og fagligheder har. Sagt på en anden måde; vores stenalderhjerne er en af de største udfordringer for organisationer og ledere i det 21. århundredes globale verden en verden, som er præget af stadig større mangfoldighed, mobilitet og kompleksitet. Ingen synergi uden mangfoldighedsledelse Mangfoldighedsledelse er en ledelses- og organisationsforståelse,

2 Side 2 af 7 der ser forretningsmæssige muligheder i forskelligheden på arbejdspladsen. Forskelle såsom demografiske (etnisk herkomst, køn, alder, religion, seksualitet) eller kognitive (uddannelse, erfaring, færdigheder, viden), social økonomisk baggrund, personlige egenskaber eller værdier. Forskellige medarbejdere repræsenterer forskellige perspektiver, kompetencer og viden, som er kilden til innovation, kreativitet og læring i organisationen [3] [4]. At forskellighed er til rådighed i organisationen eller i et team, betyder dog ikke, at forskellighed automatisk sættes i spil, og at synergier opstår. Uden mangfoldighedsledelse, altså inkluderende ledelse og inkluderende teamkultur, der forholder sig aktivt til stenalderhjernen og sikrer, at forskellene bliver opsøgt og brugt i opgaveløsning og beslutningsprocesser, opnår vi kun middelmådige resultater [3]. Det er tid til et paradigmeskift. Fra en ligestillingsdiskurs til en forretningsrationalitet Mangfoldighed har været på den organisatoriske dagsorden i cirka et halvt århundrede. Temaet har dog udviklet sig (internationalt) fra en social og politisk dagsorden i 60'erne og 70'erne, der fokuserede på overholdelse af lovgivning og social retfærdighed, til en mere inkluderende tilgang i 80'erne og 90'erne, der handlede om forbedring af arbejdsforhold og respekt for forskellene blandt medarbejdere. I Danmark har mangfoldighedsledelse historisk set været præget af en ligestillings- og integrationsdiskurs, og er i 00'erne og 10'erne blevet til et populært business-emne forbundet med en organisations performance eksempelvis vækst, rentabilitet, produktivitet, trivsel, konkurrencefordele og innovationsevner [4]. Udfordringen er dog, at denne forretningsrationalitet i praksis ofte overdøves af en moralsk rationalitet, hvor mangfoldighed reduceres til et spørgsmål om kønsligestilling og etnisk ligestilling. Vi vil gerne slå et slag for, at ligestilling og mangfoldighed ikke er et mål i sig selv, men et middel til at nå et større mål at skabe organisationer, der er konkurrencedygtige i en global verden. Der er ikke nogen tvivl om, at et paradigmeskift kun kan implementeres succesfuldt med solid mangfoldighedsledelse [4]. Udfordringen er blevet at forstå mangfoldigheden bedre; det vil sige, at ledere i moderne organisationer først og fremmest er nødt til at lære at udnytte mangfoldighedens fordele og minimere dens kompleksitet. For at kunne dette, skal ledere stå i spidsen for en systemisk og kulturel transformation. Organisatoriske forandringer af dette format kan kun ske med strategisk mangfoldighedsledelse, der udføres på alle organisatoriske lag: topledelsens, mellemlederens og teamlederens, medarbejderens og i tværgående samarbejde. Derudover skal mangfoldighedsindsatser vurderes og monitoreres kontinuerligt, der skal fokuseres på kompetenceudvikling hos den enkelte leder eller medarbejder, og organisationens kultur og processer skal forandres, så de implicitte normer udfordres [5] [2]. Succesfuld mangfoldighedsledelse: er prioriteret og støttet af topledelsen er integreret i organisationens strategi er integreret i organisations- og ledelsesudvikling og andre strategiske initiativer er integreret i organisationens processer og strukturer er anerkendt som en nødvendig forretningskompetence Den kritiske læser vil dog argumentere for, at det ikke er anderledes end i enhver anden form for forandringsproces, der skal

3 Side 3 af 7 gennemføres i en organisation. Og det er nok rigtigt. Men der er to forskelle. Først og fremmest er sværhedsgraden af de adfærdsforandringer, der kræves for at lykkes med at skabe en mere inkluderende samarbejdsform, større. Derudover kræves der særlige metoder til at opnå disse adfærdsforandringer. Historien og forskningen har vist, at stenalderhjernen er svær at ændre. Men selvom det er krævende, kan vi lære at håndtere den, hvis vi sætter ind på alle fronter: hoved (kognition), hænder (adfærd og færdigheder) og hjerte (følelser og holdninger). Og det er alle pengene værd! Hvorfor stenalderhjernen skal udfordres Stenalderhjernen scanner ubevidst mennesker i forhold til, om de er fra vores egen stamme eller fra andre stammer. Dem fra de andre stammer vil ikke være instinktivt kulturelt genkendelige for os, og det betyder, at vores automatiske system i hjernen vil gå i forsvarsberedskab. Resultatet er, at vi ubevidst fravælger de ukendte dem fra de andre stammer, og den fravælgelse sker blandt andet på baggrund af tidligere erfaringer, stereotyper, kulturelle normer og sociale påvirkninger eller diskurser, mens vi tilvælger og opsøger det genkendelige og kendte altså dem fra vores egen stamme og dem, som passer til normen. Når vi for eksempel gennem hele vores opvækst er eksponeret for, at 92 af ledere i de øverste stillinger på verdensplan er mænd, så bliver "den rigtige måde" at være leder på en maskulin-domineret norm [6], og det har selvfølgelig størst konsekvenser for ledere i kvindekroppe, men også for den moderne mand, som prioriterer mere tid til børn og familie. Normerne for "den rigtige måde" at være kompetent på er en mærkværdig størrelse. Forskning i USA viser, at mens 60 procent af de administrerende direktører i de største virksomheder er over 185 cm høje, har kun 14 procent af mænd i hele den amerikanske befolkning den højde. Det betyder jo ikke, at medlemmerne i rekrutteringsudvalget bogstaveligt siger: "De højeste ledere er bare de mest kompetente". De højeste bliver valgt, fordi højde bliver associeret med lederskab, synlighed, autoritet og andre vigtige egenskaber for en succesfuld leder [7]. Lignende studier er lavet i Sverige med tilsvarende resultater. Overstående er kun et par eksempler på sociale, implicitte normer, der indlejres i os alle og påvirker organisatorisk adfærd meget mere, end vi umiddelbart tror. De reaktionsmønstre er helt naturlige, men de har store konsekvenser for ledelse, opgaveløsning og beslutningsprocesser i organisationer. Vi bliver nødt til at slagte det ofte fremsatte argument om, at "tiden vil ændre status quo". Forskning viser klart, at vores stenalderhjerne ikke har udviklet sig særlig meget. Succesfulde ledere i det 21. århundredes globale verden bliver derfor dem, der respekterer, at verden har ændret sig, men at den menneskelige hjerne ikke har. Fokus på gruppens dynamik En inkluderende organisationskultur, hvori stenalderhjernen udfordres og forskellige perspektiver undersøges, kræver konstruktiv og "moden" gruppearbejde. Den tyske psykolog Kurt Lewin, som er kendt for sin omfattende forskning i, hvordan grupper fungerer og arbejder, opfandt begrebet "gruppedynamikker" for at understrege, hvor stærkt komplekse sociale og psykologiske processer påvirker enkeltpersoner i gruppesituationer. Disse gruppedynamikker påvirker i høj grad dialogen, og dermed det resultat, en gruppe i en organisation kan nå frem til. Hvis gruppens dynamik ikke bliver håndteret professionelt, er der stor sandsynlighed for, at gruppens evne til

4 Side 4 af 7 kreativitet, problemløsning, kritisk tænkning og læring bliver reduceret i en grad, så det påvirker gruppens effektivitet væsentligt. Det resultat, gruppen kommer frem til, kan derfor blive mindre nuanceret, innovativt, eller nytænkende, end man kunne forvente ud fra gruppens potentiale [3]. Ledere har dog ikke en nem opgave i at opsøge forskellene i organisationen. I almindelighed vil medlemmer i grupper nemlig forsøge at undgå at afvige fra de øvrige i gruppen. Dette (ofte utilsigtede) pres i retning af konformitet gør, at der skal skabes et fundament, hvorpå forskellighed kan håndteres. Lederen kan hjælpe gruppen i dette arbejde ved at sikre klare rammer, hvor opgave, mål, roller og betingelser for at løse opgaven eksplicit bliver udforsket og diskuteret. En afklaret gruppe med psykologisk sikkerhed, hvor gruppens medlemmer sammen udfordrer "sådan har vi altid gjort", er bedre i stand til at håndtere gruppedynamikker og kan dermed arbejde konstruktivt med den kompleksitet, mangfoldigheden byder på [3]. Nudging i Arla Foods I en af Danmarks største virksomheder og største mejerivirksomheder i verden, Arla Foods, arbejdes der strategisk med diversitet på arbejdspladsen for at opnå en inkluderende og innovativ samarbejdskultur, der bidrager til den globale forretningsstrategi. Fundamentet i dette arbejde er en systemisk og kulturel transformation, hvor et af de vigtigste tiltag p.t. er udviklingsforløb for lederteams. Lederne får indsigter i, hvordan det ubevidste påvirker deres ledelse, og hvordan de kan ændre dette og dermed styrke deres ledelse og forretning. Første skridt er at blive bevidst om det ubevidste, men det er langt fra nok. De nødvendige adfærdsforandringer skabes blandt andet gennem en særlig form for "nudging"-teknik (et engelsk ord, som ikke lader sig oversætte til dansk) [8], som handler om at give det ureflekterede ubevidste system i hjernen et skub i retning af mere inkluderende adfærd. For at lykkes med dette arbejdes der med tre typer Inclusion Nudges [9], som har til formål: 1. at få ledere og medarbejdere til at føle behovet for forandringer og motivere den ubevidste del af hjernen til adfærdsforandring frem for udelukkende at have en rationel forståelse, 2. at reducere ubevidste stereotyper, associationer og fordomme i evaluerings- og beslutningsprocesser i organisatoriske processer såsom innovation, rekruttering, forfremmelser, performance evalueringer etc., 3. at skabe en anden forståelse af mangfoldighed, ligestilling, køn og inklusion og ændre ankeret i tankeprocesser og dermed opfattelser og adfærden i forhold til initiativer relateret til disse emner/ord. Adfærdsforandringer der gør en forskel Den første form for Inclusion Nudge (1) har ofte karakter af at være øjenåbner, som når eksempelvis lederne i Arla laver en øvelse, hvor de hver evaluerer en kandidat og sandsynligheden for, at de vil ansætte vedkommende til stillingen. Inden øvelsen har de givet udtryk for, at de vælger de mest kompetente, fordi det sker ud fra objektive kvalifikationskriterier. Men når de så ser resultatet af deres evalueringer, og det går op for dem, at de har evalueret otte kandidater til en stilling meget forskelligt, til trods for at samtlige CV er og ansøgninger var fuldstændig identiske på nær billede, navn og køn, så ændrer snakken sig væsentligt. Lederne er nu motiveret

5 Side 5 af 7 til at indføre nye praksisser i eksisterende processer (2) for at tage bedre det vil sige mere objektive, rationelle og reflekterede beslutninger om, hvem de mest kompetente kandidater er. Resultatet af dette arbejde er, at lederne for eksempel er stoppet med at ansætte alene, bruger mangfoldigt sammensatte rekrutteringsteams og deler interviewet op i to dele. Et andet eksempel på, hvordan et sådant proces-nudge bliver brugt i ansættelsesprocesser, finder vi i de store symfoniorkestre i verden [10]. De undrede sig over, at det kun var hvide mænd, der var kompetente nok til at være i orkestrene og indførte, at musikerne skulle aflægge deres optagelsesprøve bag en skærm. Resultatet var, at procent af de mest kompetente musikere nu var kvinder og den etniske sammensætning af de mest kompetente ændrede sig også markant. Nu har de også lagt tæpper på gulvet bag skærmen, så evalueringskomiteens medlemmer ikke kan høre skoene på gulvet. Udfordringen er nemlig, at hjernen ubevidst registrerer, hvilket køn kandidaten har ud fra skoenes lyd. Identitetsinformationer forstyrrer evalueringen af kvalifikationer. Virksomheder med elektroniske rekrutteringssystemer kan anonymisere kandidaterne i første screening af ansøgningerne ved at skjule informationer som udseende, køn, alder, og navn. Ligesom de kan bede search-firmaer anonymisere kandidaterne på listen til toplederstillinger. Et simpelt trick, der ikke koster meget, og som gør en stor forskel. Den tredje type Inclusion Nudge er at ændre rammen og dermed vores opfattelse, som driver vores adfærd. Arla har eksempelvis i stedet for at sætte mål for kønsligestilling eller procenter af minoriteter i arbejdsstyrken sat et mål for teamsammensætning, der fokuserer på at reducere homogeniteten for at opnå bedre performance; maksimalt 70 procent af samme nationalitet, køn, generation og uddannelsesmæssig eller faglig baggrund. Arla arbejder på at sikre lige muligheder for alle og fjerne ulige behandling og skjulte barrierer, uden at reducere det til at handle om kvinder, ligestilling og minoriteter, men derimod om performance og innovation. De første resultater af denne tilgang i Arla Foods er lovende. Blandt de omkring 250 personer, der indtil videre er blevet nudged og nu nudger sig selv og hinanden, sker der adfærdsforandringer på flere måder. De arbejder blandt andet bevidst med at ændre måder at samarbejde og sammensætte arbejdsgrupper, projektgrupper og teams ud fra dette mål. De effekter, lederne oplever, er blandt andet mere konstruktive gruppedynamikker og nye måder at løse opgaver på. Et mejeri rapporterede en 25 procent stigning i succesraten på rekrutteringer. Lederne opsøger og efterspørger forskellige perspektiver systematisk, og udfordrer "os og dem"-grupperinger (siloer). De vindende organisationer Vi har prøvet at argumentere for, at de vindende organisationer i fremtiden er dem, der udfordrer stenalderhjernen og opsøger forskellene, og at vi skal arbejde med mangfoldighed på nye måder, hvor det i praksis ikke bliver et spørgsmål om at leve op til normer for ligestilling for specifikke samfundsgrupper, men derimod smart forretningsmæssig udnyttelse af forskelle. Vi er overbeviste om, at ledere, der bruger forskellene til at løse opgaverne i et innovativt sammenspil, er dem, der bliver eftertragtet i den nære fremtid. Det kræver mod og handlingskraft. For vi skal ikke vente på, at "nogen" gør noget. Vi skal hver især

6 Side 6 af 7 være med til at skabe et paradigmeskift og i højere grad bruge os selv som ledelsesværktøjer. Vi skal spotte vores egne adfærdsmønstre og klæde vores teams på til at spotte deres ubevidste mønstre. Det kræver, at vi begynder at stille nye spørgsmål såsom: "Bliver vi for hurtigt enige?", " Stiller vi nok kritiske spørgsmål, eller søger vi harmoni?", "Hvem giver jeg mest uformel feedback?", "Er der et mønster i, hvem der har mest taletid?", "Går jeg den samme rute til kaffemaskinen og hvilken kaffemaskine?", "Hvem søger jeg sparring hos? Søger jeg forskellige input for at blive udfordret på mit eget perspektiv eller for at blive bekræftet i at være god?", etc. Du kan jo starte i dag med at teste dine egne implicitte associationer og udfordre din egen stenalderhjerne på: https://implicit.harvard.edu/. Noter og referencer 1. Artiklen er baseret på ny ph.d.- og erhvervsforskning om Diversity & Inclusion fra Udviklingskonsulenterne og ekspertviden og praksiserfaringer fra Arla Foods. 2. Ross, H.J. (2011). ReInventing Diversity: Transforming Organizational Community to strengthen People, Purpose, and Performance. Lanham: Rowman & Littlefield Publishers Inc. 3. De Jongh, M.S. (2013). Group dynamics in the Citizens Assembly on Electoral Reform. University of Utrecht, dr. thesis. 4. Page, S.E. (2007). The Difference. How the Power of Diversity Creates Better Groups, Firms, Schools, and Societies. Princeton: Princeton University Press. 5. Harvey, C.P. & Allard, M.J. (2012). Understanding and Managing Diversity. Saddle River: Pearson/Prentice Hall. 6. Connell, R. W. & Wood, J. (2005). Globalization and Business Masculinities. Men and Masculinities, 7, (4), p Judge, T.A. & Cable, D.M. (2004). The effect of physical height on workplace success and income: Preliminary test of a theoretical model. Journal of Applied Psychology, 89, (3), p Thaler, R.H. & Sunstein, C.R. (2008). Nudge: Improving decisions about health, wealth and happiness. London: Penguin Books Ltd. 9. Nielsen, T.C. & Kepinski, L. (2014). Nudging the Unconscious Mind: Practical Tips for Inclusive Behaviors. 10. Marks, M. (2001). Blind auditions key to hiring musicians. Princeton Weekly Bulletin. Retrieved Manon de Jongh, cand.comm. i organisatorisk adfærd, dr. (ph.d.) i psykologi; partner ved Udviklingskonsulenterne. Arbejder som organisationskonsulent, procesleder, coach og forsker på projekter, der har med organisations- og

7 Side 7 af 7 ledelsesudvikling, personlig udvikling, og forandring at gøre. Hendes specialer er: gruppedynamik, Diversity & Inclusion, collaborative leadership, procesledelse, og organisatorisk adfærd. Manon de Jongh underviser på Master i Ledelses- og Organisationspsykologi (LOOP) og psykologiuddannelsen ved Aalborg Universitet. Kontakt: Tinna C. Nielsen, cand.scient. i antropologi, Global Head of Diversity, Inclusion & Collaboration, Arla Foods. Arbejder som udvikler, underviser, forandringsleder, proceskonsulent, strategiudvikler, projektleder med fokus på at udvikle en inkluderende kultur og organisatoriske strukturer i Arla. Hendes passion er at udvikle nye innovative tilgange til Diversity & Inclusion og innovativt samarbejde i krydsfeltet mellem, antropologi, psykologi og adfærdsøkonomi. Tinna C. Nielsen er grundlægger af non-profit organisationen, Move The Elephant for Inclusiveness, der spreder inspiration til at arbejde med Inclusion Nudges i organisationer og institutioner, Kontakt:

ADFÆRD OG HJERNESKUB

ADFÆRD OG HJERNESKUB ADFÆRD OG HJERNESKUB FSOS KONFERENCE NUDGING & INCLUSION NUDGES - teknikker til højt engagement og innovative løsninger i en presset hverdag Tinna C. Nielsen Founder & Anthropologist Global Head of Inclusion,

Læs mere

Innovative metoder til arbejdet med mangfoldighedsledelse

Innovative metoder til arbejdet med mangfoldighedsledelse Innovative metoder til arbejdet med mangfoldighedsledelse Tinna C. Nielsen Founder & Anthropologist tinna@movetheelephant.org www.movetheelephant.org www.inclusion-nudges.org Verden forandrer sig dramatisk

Læs mere

HJERNESKUB TIL BEDRE LEDELSE OG ORGANISATIONSUDVIKLING

HJERNESKUB TIL BEDRE LEDELSE OG ORGANISATIONSUDVIKLING DSR Lederforeningens Fagkongres 2015 HJERNESKUB TIL BEDRE LEDELSE OG ORGANISATIONSUDVIKLING Tinna C. Nielsen Founder & Anthropologist Global Head of Inclusion, Diversity & Collaboration, Arla Foods tinna@movetheelephant.org

Læs mere

HVAD SKAL DER TIL, FOR AT FOLK ÆNDRER ADFÆRD?

HVAD SKAL DER TIL, FOR AT FOLK ÆNDRER ADFÆRD? KL SOCIAL- OG SUNDHEDSPOLITISK FORUM MAJ 2016 HVAD SKAL DER TIL, FOR AT FOLK ÆNDRER ADFÆRD? Tinna C. Nielsen Antropolog & Grundlægger tinna@movetheelephant.org Twitter @ tinnacnielsen www.movetheelephant.org

Læs mere

TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN. Januar 2014 Oktober 2014

TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN. Januar 2014 Oktober 2014 TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN Januar 2014 Oktober 2014 Et tværsektorielt udviklingsprogram målrettet topledere The Alchemist Experience er

Læs mere

DFDS politik for mangfoldighed & inklusion Group HR Februar 2013 V.1.0. DFDS politik for mangfoldighed & inklusion

DFDS politik for mangfoldighed & inklusion Group HR Februar 2013 V.1.0. DFDS politik for mangfoldighed & inklusion DFDS politik for mangfoldighed & inklusion 1 Mangfoldighed som værdibidrag... Error! Bookmark not defined. Mangfoldighedsvision... Error! Bookmark not defined. Politikker... 4 Hvordan arbejder vi med mangfoldighed?...

Læs mere

Sæt skub i borgermøderne! Hvordan skaber vi de rette betingelser til samarbejdet med borgere?

Sæt skub i borgermøderne! Hvordan skaber vi de rette betingelser til samarbejdet med borgere? Sæt skub i borgermøderne! Hvordan skaber vi de rette betingelser til samarbejdet med borgere? Hvem er jeg? Manon de Jongh, Organisatorisk adfærd, fra Holland Organisationskonsulent, partner Dr. afhandling

Læs mere

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Holder I mange møder? Handler de om andet, end daglig drift og administration? Kunne møderne også bruges til at skabe udvikling og læring? Organisatorisk

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Strategisk arbejdsstyrkeplanlægning

Strategisk arbejdsstyrkeplanlægning Strategisk arbejdsstyrkeplanlægning organisatorisk effektivitet consulting sales staffing support Profiles International Denmark DANMARK FÆRØERNE GRØNLAND SHETLAND Indholdsfortegnelse Introduktion........................................

Læs mere

CSR-rapport 2014/15 Lovpligtig redegørelse for samfundsansvar, jf. årsregnskabslovens 99 a

CSR-rapport 2014/15 Lovpligtig redegørelse for samfundsansvar, jf. årsregnskabslovens 99 a CSR-rapport 2014/15 Lovpligtig redegørelse for samfundsansvar, jf. årsregnskabslovens 99 a PwC s forretning er betinget af vores evne til at tiltrække, udvikle og fastholde de dygtigste i branchen. 2 PwC

Læs mere

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 - PT360 Performance PT360 måler fokuspersonens performance på fem ledelsesmæssige ansvarsområder. Fokuspersonens

Læs mere

HOGANDEVELOP INSIGHT. Rapport for: John Doe ID: UH Dato: 11 April HOGAN ASSESSMENT SYSTEMS INC.

HOGANDEVELOP INSIGHT. Rapport for: John Doe ID: UH Dato: 11 April HOGAN ASSESSMENT SYSTEMS INC. Rapport for: John Doe ID: UH565702 Dato: 11 April 2016 2013 HOGAN ASSESSMENT SYSTEMS INC. INTRODUKTION Motives, Values, Preferences Inventory (MVPI) beskriver en persons kerneværdier, mål og interesser.

Læs mere

How do we know bias when we can t even see it in ourselves? (Hvordan forstår vi fordomme, når vi ikke kan se dem I os selv?)

How do we know bias when we can t even see it in ourselves? (Hvordan forstår vi fordomme, når vi ikke kan se dem I os selv?) God eftermiddag How do we know bias when we can t even see it in ourselves? (Hvordan forstår vi fordomme, når vi ikke kan se dem I os selv?) Howard Ross April 27, 2007 Først og fremmest vil jeg sige, hvor

Læs mere

EVALUERING AF TREDJE RUNDE AF MANGFOLDIG- HEDSPROGRAMMET HOVEDKONKLUSIONER

EVALUERING AF TREDJE RUNDE AF MANGFOLDIG- HEDSPROGRAMMET HOVEDKONKLUSIONER Til Integrationsministeriet Dokumenttype Hovedkonklusioner Evaluering af tredje runde af Mangfoldighedsprogrammet (2009) Dato Marts, 2011 EVALUERING AF TREDJE RUNDE AF MANGFOLDIG- HEDSPROGRAMMET HOVEDKONKLUSIONER

Læs mere

Velkommen. Mangfoldighed og CSR Midlet til at inkludere uudnyttede talenter? Page 1

Velkommen. Mangfoldighed og CSR Midlet til at inkludere uudnyttede talenter? Page 1 Velkommen Mangfoldighed og CSR Midlet til at inkludere uudnyttede talenter? Page 1 DIALOG Drøft med sidemanden hvordan DIN virksomhed arbejder med at inkludere uudnyttede talenter. 5 min. 2 Cranet konference

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Indledning Intet godt resultat på en dansk arbejdsplads

Læs mere

Executive lederudviklingsprogram

Executive lederudviklingsprogram NO.99 Executive lederudviklingsprogram 2. har ledere fordelt på 98 hold ikke taget fejl Business Insight er et executive lederudviklingsprogram med en klar global og forretningsmæssig orientering. Det

Læs mere

COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ...

COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ... Indhold COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ... 4 Hovedkonklusioner fra Coaching Analysen 2004/05... 5 INTRODUKTION TIL COACHING... 6 Coaching i ledelse... 7 Hvor og hvornår er coaching relevant?... 8 Former

Læs mere

OM MIG: Indehaver af virksomheden Gnist samt ekstern lektor ved Aarhus Universitet DPU (Master i positiv psykologi) BA scient pol.

OM MIG: Indehaver af virksomheden Gnist samt ekstern lektor ved Aarhus Universitet DPU (Master i positiv psykologi) BA scient pol. OM MIG: Indehaver af virksomheden Gnist samt ekstern lektor ved Aarhus Universitet DPU (Master i positiv psykologi) BA scient pol. og MSc i anvendt positiv psykologi fra University of East London Erfaringer

Læs mere

Strategi, vækst. og lederskab. Executive Lederudviklingsprogram. www.mannaz.com

Strategi, vækst. og lederskab. Executive Lederudviklingsprogram. www.mannaz.com vækst Strategi, og lederskab Executive Lederudviklingsprogram www.mannaz.com En deltager udtaler: Arbejdet med egne cases og konsulenternes inddragelse af praksiseksempler skabte en meget virkelighedsnær

Læs mere

Mannaz Proceskonsulentuddannelse

Mannaz Proceskonsulentuddannelse Mannaz Proceskonsulentuddannelse Kraftfulde værktøjer til forandring Arbejder du med forandringsprocesser i organisationer, fx som leder, konsulent eller proceskonsulent, og vil du udvikle din systemforståelse,

Læs mere

Systemic Team Coaching

Systemic Team Coaching Systemic Team Coaching Styrk og udvikle lederteamets, ledernes og forretningens potentiale Systemic team coaching er en meget effektiv proces til at optimere performance af individuelle team medlemmer,

Læs mere

INCLUSION NUDGES TEKNIKKER TIL ADFÆRDSFORANDRINGER Bedre ledelse, samarbejde, service, implementering og organisationsudvikling

INCLUSION NUDGES TEKNIKKER TIL ADFÆRDSFORANDRINGER Bedre ledelse, samarbejde, service, implementering og organisationsudvikling INCLUSION NUDGES TEKNIKKER TIL ADFÆRDSFORANDRINGER Bedre ledelse, samarbejde, service, implementering og organisationsudvikling NON-FOR-PROFIT GLOBAL MOVEMENT OF SHARING ENABLING INTERNAL PRACTITIONERS

Læs mere

Forandringer er i dag et grundvilkår på stort set alle arbejdspladser

Forandringer er i dag et grundvilkår på stort set alle arbejdspladser Forandringer Forandringer Forandringer er i dag et grundvilkår på stort set alle arbejdspladser Rutiner og stabilitet bliver løbende udfordret gennem løbende forandringsprocesser på alle niveauer i virksomhederne

Læs mere

Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017

Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017 Til møde i MED-Hovedudvalget den 4. oktober 2016 Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017 Alle pakker realiseres på en måde, der understøtter det fremmende perspektiv på arbejdsmiljøindsatsen

Læs mere

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC * en del af sgrundlaget Om i UCC Ledelse i UCC tager udgangspunkt i UCC s kerneopgave Kerneopgave UCC samarbejder om at udvikle viden, uddannelse og kompetente til velfærdssamfundet. Med de studerende

Læs mere

Af hensyn til læsbarheden udfyldes nedenstående elektronisk. Skemaet udvides automatisk. ANSØGNINGSKEMA - LOKALE INNOVATIONSMIDLER BØRN OG UNGE

Af hensyn til læsbarheden udfyldes nedenstående elektronisk. Skemaet udvides automatisk. ANSØGNINGSKEMA - LOKALE INNOVATIONSMIDLER BØRN OG UNGE Af hensyn til læsbarheden udfyldes nedenstående elektronisk. Skemaet udvides automatisk. ANSØGNINGSKEMA - LOKALE INNOVATIONSMIDLER BØRN OG UNGE 1. Ansøger Ansøger Navn: Connie Sørensen E-mail: cons@aarhus.dk

Læs mere

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at:

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: Personalepolitik 1. FORMÅL DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: - tiltrække og udvikle dygtige medarbejdere - sætte rammen for DTU som en

Læs mere

Nydanskere i bevægelse - fastholdelse, avancering og nyrekruttering

Nydanskere i bevægelse - fastholdelse, avancering og nyrekruttering Nydanskere i bevægelse - fastholdelse, avancering og nyrekruttering Erfaringsopsamling fra Virksomhedsturné til 100 virksomheder i efteråret 2008 - virksomhedernes kapacitet og behov og turnékonceptets

Læs mere

Mangfoldighed en del af innovation

Mangfoldighed en del af innovation Mangfoldighed en del af innovation 1 DAMVAD kort fortalt København, Oslo Marked Akademiske partnere 40 medarbejdere 11% Økonom 32% Cand.merc 36% Naturvidenskab 3% 18% Statskundskab og samfundsvidenskab

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Indhold INDLEDNING 9 1/ KULTUREL INTELLIGENS 17 2/ HVAD ER KULTUR? 55

Indhold INDLEDNING 9 1/ KULTUREL INTELLIGENS 17 2/ HVAD ER KULTUR? 55 Indhold INDLEDNING 9 1/ KULTUREL INTELLIGENS 17 Hvad er kulturel intelligens? 19 Hvad består kulturel intelligens af? 20 1. Interkulturelt engagement 22 2. Kulturforståelse 25 3. Interkulturel kommunikation

Læs mere

Store forandringer en anledning til at få identificeret nye talenter og arbejde med dem.. Eva Zeuthen Bentsen Partner Odgers Berndtson September 2015

Store forandringer en anledning til at få identificeret nye talenter og arbejde med dem.. Eva Zeuthen Bentsen Partner Odgers Berndtson September 2015 Store forandringer en anledning til at få identificeret nye talenter og arbejde med dem.. Eva Zeuthen Bentsen Partner Odgers Berndtson September 2015 1 Traditionel talent og karriereudvikling Det løber

Læs mere

RELATIONEL KOORDINATION I PRAKSIS

RELATIONEL KOORDINATION I PRAKSIS RELATIONEL KOORDINATION I PRAKSIS KONFERENCE ODENSE CONGRESS CENTER 12.05.2014 LEDELSE WWW.KURSEROGKONFERENCER.DK RELATIONEL KOORDINATION I PRAKSIS Offentlige institutioner oplever i disse år et stigende

Læs mere

enkelt og begejstrende. Kan samarbejde på alle niveauer. kommunikere, kunne samarbejde med folk der ikke er som hende selv etc.

enkelt og begejstrende. Kan samarbejde på alle niveauer. kommunikere, kunne samarbejde med folk der ikke er som hende selv etc. DEN NYE SKOLE - DEN BRÆNDENDE PLATFORM For et par år siden indrykkede Gentofte Kommune en stillingsannonce med efterspørgsel på disse kompetencer: Du har relevant uddannelse. Har overblik, udsyn og initiativ.

Læs mere

Fremtidens ledelse. - et paradigmeskift er på vej. Mette Rosa Esbensen Konsulent HR Consult Helle Høyen VP Head of HR Telia Danmark

Fremtidens ledelse. - et paradigmeskift er på vej. Mette Rosa Esbensen Konsulent HR Consult Helle Høyen VP Head of HR Telia Danmark . Fremtidens ledelse - et paradigmeskift er på vej Mette Rosa Esbensen Konsulent HR Consult Helle Høyen VP Head of HR Telia Danmark Fremtidens ledelse - et paradigmeskift er på vej Kundeservicefunktionen

Læs mere

Figur 2.1.2-1 LEDERSKABET ER. skabelse og styring af processer i organisationen og i dens eksterne relationer som sikrer dens eksistens gennem

Figur 2.1.2-1 LEDERSKABET ER. skabelse og styring af processer i organisationen og i dens eksterne relationer som sikrer dens eksistens gennem LEDERSKABET ER skabelse og styring af processer i organisationen og i dens eksterne relationer som sikrer dens eksistens gennem produktivt arbejde, transformationer og vækst. Figur 2.1.2-1 LOYALITETENS

Læs mere

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel

Læs mere

Den klassiske Mini MBA fra IME

Den klassiske Mini MBA fra IME Den klassiske Mini MBA fra IME Som den eneste Mini MBA i Danmark er IME Mini MBA baseret på samme faglige struktur som den klassiske MBA-uddannelse IME Mini MBA IME Mini MBA er som den eneste Mini MBA

Læs mere

STIFINDER PROGRAMMET AUTHENTIC LEADERSHIP PROGRAMMES

STIFINDER PROGRAMMET AUTHENTIC LEADERSHIP PROGRAMMES STIFINDER PROGRAMMET WORTH FOLLOWING AUTHENTIC LEADERSHIP PROGRAMMES STIFINDERPROGRAMMET ET EFFEKTIVT OG UNIKT UDVIKLINGSFORLØB SIDEN 1994 LÆRINGSPRINCIPPER OG INSPIRATION E N UNIK KOMBINATION AF METODER

Læs mere

Kodeks for god ledelse

Kodeks for god ledelse Kodeks for god ledelse 1. Jeg påtager mig mit lederskab 2. Jeg er bevidst om mit ledelsesrum og den politiske kontekst, jeg er en del af 3. Jeg har viden om og forståelse for den faglige kontekst, jeg

Læs mere

Profil til stillingen som. sundhedsfaglig kvalitetsmedarbejder. Mariagerfjord Kommune

Profil til stillingen som. sundhedsfaglig kvalitetsmedarbejder. Mariagerfjord Kommune Profil til stillingen som sundhedsfaglig kvalitetsmedarbejder Mariagerfjord Kommune Denne profil beskriver de overordnede rammer for jobbets indhold samt forventninger til kandidaterne. Organisation. Sundhed-

Læs mere

Integrationsrepræsentant-uddannelsen

Integrationsrepræsentant-uddannelsen Integrationsrepræsentant-uddannelsen Baggrund: Det er formålet med Integrationsrepræsentant-uddannelsen at udvikle mulighederne i den del af funktionen hos tillids- og arbejdsmiljørepræsentanter, der retter

Læs mere

OM MIG: Indehaver af virksomheden Gnist samt ekstern lektor ved Aarhus Universitet DPU (Master i positiv psykologi) BA scient pol.

OM MIG: Indehaver af virksomheden Gnist samt ekstern lektor ved Aarhus Universitet DPU (Master i positiv psykologi) BA scient pol. OM MIG: Indehaver af virksomheden Gnist samt ekstern lektor ved Aarhus Universitet DPU (Master i positiv psykologi) BA scient pol. og MSc i anvendt positiv psykologi fra University of East London Erfaringer

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF LEDELSE OG ORGANISATION HR OG KOMMUNIKATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE

REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF LEDELSE OG ORGANISATION HR OG KOMMUNIKATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF LEDELSE OG ORGANISATION HR OG KOMMUNIKATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE BØRN OG UNGE SØGER EN STRATEGISK HANDLENDE KONTORCHEF

Læs mere

Åbent program Efteråret 2012 NEUROLEADERSHIP EN HJERNEBASERET UDVIKLING AF DET PERSONLIGE LEDERSKAB

Åbent program Efteråret 2012 NEUROLEADERSHIP EN HJERNEBASERET UDVIKLING AF DET PERSONLIGE LEDERSKAB Åbent program Efteråret 2012 NEUROLEADERSHIP EN HJERNEBASERET UDVIKLING AF DET PERSONLIGE LEDERSKAB NEUROLEADERSHIP NeuroLeadership er et nyt fagligt krydsfelt med fokus på at inddrage evidensbaseret viden

Læs mere

Sådan bruger du dine medarbejder data

Sådan bruger du dine medarbejder data www.lederne.dk Ledelseidag.dk nr. 9, oktober 2015 Indholdsfortegnelse Sådan bruger du dine medarbejder data Human Capital Analytics er en voksende gren af Big Data, som kan afsløre vital strategisk viden

Læs mere

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater!

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater! Fra god til fantastisk Skab hurtige og målbare resultater! Team med solid erfaring Step-up blev etableret i 2003 og har lige siden arbejdet med at udvikle mennesker. Vi er i dag mest kendt som dem, der,

Læs mere

Lean Construction -DK

Lean Construction -DK Lean Construction -DK Hvad er Medarbejderdreven Innovation og hvordan kan det bruges i byggeriet? 1. november 2007 Claus Homann Inddragelse af (hele) medarbejdere en klar tendens Fra hænder til hænder,

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

Vand og Affald. Virksomhedsstrategi

Vand og Affald. Virksomhedsstrategi Vand og Affald 2012 2016 Virksomhedsstrategi forord Vand og Affalds virksomhedsstrategi 2012 2016 er blevet til i samarbejde med virksomhedens medarbejdere, ledelse og bestyrelse. I løbet af 2011 er der

Læs mere

PROCESLEDER / KONSULENT

PROCESLEDER / KONSULENT PROCESLEDER / KONSULENT UDFYLDER KRAVENE DOL & DIL / 10 ECTS For tilmelding eller yderligere BLIV PROCESKONSULENT MED KANT OG TEORETISK BALLAST Bliv klædt på til udvikling, fascilitering og evaluering

Læs mere

Hjernecenter Syd. En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent!

Hjernecenter Syd. En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent! Hjernecenter Syd En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent! Vi sagde farvel til det private, den dag vi valgte at gå på arbejde Hjernecenter Syd

Læs mere

Kompetenceudviklingsstrategi 2014-2020 Vordingborg Kommunes skolevæsen

Kompetenceudviklingsstrategi 2014-2020 Vordingborg Kommunes skolevæsen Kompetenceudviklingsstrategi 2014-2020 Vordingborg Kommunes skolevæsen Linjefagsstrategi 2014 2020 Hovedfokus i forbindelse med Vordingborg Kommunes kompetenceudviklingsstrategi 2014-2020 ligger i, at

Læs mere

Ledelse af implementering. LEADERSHIP PIPELINE som perspektiv på ledelsesroller i implementeringsprocesser v/ Jannie Højer, CSU

Ledelse af implementering. LEADERSHIP PIPELINE som perspektiv på ledelsesroller i implementeringsprocesser v/ Jannie Højer, CSU Ledelse af implementering LEADERSHIP PIPELINE som perspektiv på ledelsesroller i implementeringsprocesser v/ Jannie Højer, CSU Ledelse af implementering - oplæggets indhold Hvem er jeg Leadership pipeline

Læs mere

Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune

Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune Leder- og medarbejderroller i Udviklingen og byrådets vision Fortællingen om Aarhus kræver noget nyt af os. Med afsæt i Fortællingen om Aarhus har i beskrevet en fælles, overordnet ramme for leder og medarbejderroller

Læs mere

CSR-rapporten 2011/12 Ansvarlighed gennem vores forretning

CSR-rapporten 2011/12 Ansvarlighed gennem vores forretning www.pwc.dk/årsrapport CSR-rapporten 2011/12 Ansvarlighed gennem vores forretning Lovpligtig redegørelse for samfundsansvar, jf. årsregnskabslovens 99 a Ansvarlighed gennem vores forretning PwC Danmark

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Ledelses- og medarbejdergrundlag Redigeret den 27. november 2015 1 of 9 Grundlæggende resultatansvar Kommunikere tydeligt 7 nøglekompetencer: Være rollemodel Være faglig stærk Kommunikere tydeligt Være

Læs mere

Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse?

Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse? Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse? Indledning Implementering af viden, holdninger og færdigheder i organisationen Intentionen er at

Læs mere

Jakob Lauring. Ledelse af kreativitet stiller nye krav til ledere

Jakob Lauring. Ledelse af kreativitet stiller nye krav til ledere Ledelse af kreativitet stiller nye krav til ledere Oversigt Præsentation Innovation i komplekse organisationer Ledelsesformer Præsentation Jakob Lauring, Professor, Forskningsleder Tidligere projekter

Læs mere

for helheden Vi udviser rettidig omhu Vi gør det! Synergi

for helheden Vi udviser rettidig omhu Vi gør det! Synergi Anerkendelse Vi har en positiv tilgang til hinanden Vi vil anerkendende ledelse Vi fremmer arbejdsglæden og det gode kollegiale fælleskab Vi skaber positiv sammenhæng mellem værdier og dagligdag! Sig det...

Læs mere

Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi?

Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi? Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi? VSON: DYBDE, BEVÆGELSE & BREDDE Hummeltofteskolen er et aktivt fællesskab, hvor elever, lærere, pædagoger og forældre bringer viden, kompetencer og relationer i

Læs mere

GOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer

GOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer GOD LEDELSE LEADERSHIP PIPELINE I SUNDHEDS-, ÆLDRE- OG HANDICAPFORVALTNINGEN SAMT BORGERSERVICE TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer for samarbejdet i Hjørring Kommune Dette er

Læs mere

Afslutningskonference for Det erhvervsrettede uddannelseslaboratorium

Afslutningskonference for Det erhvervsrettede uddannelseslaboratorium Afslutningskonference for Det erhvervsrettede uddannelseslaboratorium Fremtidens uddannelser - Eksperimenter på kanten af et nyt uddannelsesparadigme 8. oktober 2014 Ledelse af samarbejdsdrevet innovation

Læs mere

BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK

BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK HELLEROSDAHLLUND.COM TOPLEDERNETVÆRK BALANCE I LEDELSE Vi skaber resultater gennem værktøjer til balanceret ledelse baseret på viden, forskning og næste bedste praksis.

Læs mere

Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune

Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune Udviklingen og byrådets vision Fortællingen om Aarhus kræver noget nyt af os. Med afsæt i Fortællingen om Aarhus har Fælles MED Udvalget i Aarhus Kommune beskrevet

Læs mere

Forandringsledelse. På kurset arbejder du med: Succesfuld ledelse af forandringsprocesser. Hvem deltager?

Forandringsledelse. På kurset arbejder du med: Succesfuld ledelse af forandringsprocesser. Hvem deltager? Forandringsledelse Forandringsledelse Skab resultater gennem succesfulde forandringer Succesfuld ledelse af ser Reorganisering, besparelser og nye krav om optimering er hverdag for mange. Forandringer

Læs mere

Lukke-øvelser til dine processer. En e-bog om at afslutte og samle op på processer

Lukke-øvelser til dine processer. En e-bog om at afslutte og samle op på processer Lukke-øvelser til dine processer En e-bog om at afslutte og samle op på processer I denne e-bog får du tre øvelser, du kan bruge, når du skal afslutte en proces. Øvelserne har til formål at opsamle idéer

Læs mere

Du får mest ud af kurset i forandringsledelse, hvis du står overfor eller er midt i en forandringsproces.

Du får mest ud af kurset i forandringsledelse, hvis du står overfor eller er midt i en forandringsproces. Forandringsledelse Succesfuld ledelse af forandringsprocesser Reorganisering, besparelser og nye krav om optimering er hverdag for mange. Forandringer sker hele tiden, og de sker hurtigere end nogensinde

Læs mere

CSR-rapport 2012/13. Lovpligtig redegørelse for samfundsansvar, jf. årsregnskabslovens 99 a. www.pwc.dk/aarsrapport

CSR-rapport 2012/13. Lovpligtig redegørelse for samfundsansvar, jf. årsregnskabslovens 99 a. www.pwc.dk/aarsrapport www.pwc.dk/aarsrapport CSR-rapport 2012/13 Lovpligtig redegørelse for samfundsansvar, jf. årsregnskabslovens 99 a PricewaterhouseCoopers Statsautoriseret Revisionspartnerselskab ANSVARLIGHED GENNEM VORES

Læs mere

Bestyrelsesevaluering øger præstationen

Bestyrelsesevaluering øger præstationen Bestyrelsesevaluering øger præstationen Undersøgelser viser, at bestyrelsesevalueringer med stor sandsynlighed forbedrer bestyrelsens præstationer. Det drejer sig om en kontinuerlig udviklingsproces, som

Læs mere

SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED

SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED INTRODUKTION TIL 4IMPROVE SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED VI HJÆLPER DIG MED AT SKABE FORANDRING Kunder, medarbejdere og netværkspartnere oplever en intensiv og stejl læringskurve

Læs mere

Morgendagens mellemledere 2010. - den fleksible mellemlederuddannelse

Morgendagens mellemledere 2010. - den fleksible mellemlederuddannelse 1 Morgendagens mellemledere 2010 - den fleksible mellemlederuddannelse 2 Mellemlederen i krydsfeltet I det moderne vidensamfund, der er præget af konstant forandring, skal mellemlederen løbende kunne tilpasse

Læs mere

Udvælgelse, rekruttering, coaching og fastholdelse

Udvælgelse, rekruttering, coaching og fastholdelse Udvælgelse, rekruttering, coaching og fastholdelse succesfulde medarbejdere med ProfileXT consulting sales staffing support Profiles International Denmark DANMARK FÆRØERNE GRØNLAND SHETLAND Indholdsfortegnelse

Læs mere

Kompetenceudvikling og optimering af effekter

Kompetenceudvikling og optimering af effekter UNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT Kompetenceudvikling og optimering af effekter Oplæg på temadag i partnerskabsregi, onsdag den 14.januar 2015 v. adjunkt, mag.art & stud. ph.d. Peter Sørensen UNIVERSITY COLLEGE

Læs mere

Strategiplan

Strategiplan Indledning Direktionens Strategiplan 2017-2020 sætter en tydelig retning for, hvordan vi i den kommende treårige periode ønsker at udvikle organisationen, så vi kan skabe endnu bedre løsninger for borgerne.

Læs mere

Vision for læring og dannelse - for de 0-18-årige i Svendborg Kommune. Svendborg Kommunes Sammenhængende Børne- og Ungepolitik frem mod 2017

Vision for læring og dannelse - for de 0-18-årige i Svendborg Kommune. Svendborg Kommunes Sammenhængende Børne- og Ungepolitik frem mod 2017 der er gældende for folkeskolen i Svendborg Kommune Vision for læring og dannelse - for de 0-18-årige i Svendborg Kommune Svendborg Kommunes Sammenhængende Børne- og Ungepolitik frem mod 2017 Vision, formål

Læs mere

Stillings- og profilbeskrivelse (januar 2017)

Stillings- og profilbeskrivelse (januar 2017) Stillings- og profilbeskrivelse (januar 2017) Stillingsbetegnelse Faglig chef Organisatorisk placering Danske Fysioterapeuters sekretariat Afdelingen Fag med reference til direktøren Arbejdssted Danske

Læs mere

Opstillede kandidater til bestyrelsen

Opstillede kandidater til bestyrelsen EMCC Danmark Opstillede kandidater til bestyrelsen Bestyrelsesvalget 14 CA 01-10-2014 Opstilling som kandidat til bestyrelsen Navn Alice Juel Jacobsen Alder 60 Aalborg Universitet i København, Institut

Læs mere

Mannaz Lederuddannelse

Mannaz Lederuddannelse Mannaz Lederuddannelse Få et godt overblik, effektive metoder og konkrete ledelsesværktøjer På Mannaz Lederuddannelse sætter du dine erfaringer i spil, får sparring på konkrete ledelsesudfordringer i hverdagen

Læs mere

Er forandringer en hindring for trivsel eller måske en mulighed for udvikling? Direktør Lone Thellesen, Dacapo a/s

Er forandringer en hindring for trivsel eller måske en mulighed for udvikling? Direktør Lone Thellesen, Dacapo a/s Er forandringer en hindring for trivsel eller måske en mulighed for udvikling? Direktør Lone Thellesen, Dacapo a/s Workshop nr. 404 tirsdag den 20. november 2012 kl. 9.00-10.15 Mening Hvis man laver

Læs mere

ROBUSTHED. Kunsten at lave lemonade PSYKOLOGISK INSTITUT AARHUS UNIVERSITET CHRISTINA L. OTTSEN 23. MAJ 2017 POSTDOC

ROBUSTHED. Kunsten at lave lemonade PSYKOLOGISK INSTITUT AARHUS UNIVERSITET CHRISTINA L. OTTSEN 23. MAJ 2017 POSTDOC ROBUSTHED Kunsten at lave lemonade when life hands you a lemon make lemonade HVORFOR ROBUSTHED? 1 ud af 5 danskere i den arbejdsdygtige alder er mentalt udfordret pga. stress, angst, depression (lederne,

Læs mere

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap Skab det bedste hold Hos LADEGAARD A/S kan vi ikke understrege for mange gange, at samarbejde er nøglen til at frigøre energi og talent i virksomheden. Alt for meget talent går til spilde på grund af dårlig

Læs mere

Mangfoldighed giver millioner på bundlinjen i ISS

Mangfoldighed giver millioner på bundlinjen i ISS Mangfoldighed giver millioner på bundlinjen i ISS 1 indhold 3 Forord 4 Hovedkonklusioner 5 Baggrund for undersøgelsen 6 7 Sygefravær og medarbejdertilfredshed 8 Tre væsentlige faktorer 9 Den gode mangfoldighedsleder

Læs mere

Nyhedsbrev nr. 1 Netværk om mangfoldighedsledelse

Nyhedsbrev nr. 1 Netværk om mangfoldighedsledelse Nyhedsbrev nr. 1 Netværk om mangfoldighedsledelse Dette nyhedsbrev er det første i en række nyhedsbreve om ledelse af mangfoldighed og de emner, der ligger inden for området. Nyhedsbrevet bliver udgivet

Læs mere

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE..og hvordan I kommer i gang Den nyeste forskning inden for organisationsudvikling og psykologi viser stærke resultater med hensyn til, hvorfor en anderledes tilgang

Læs mere

Skub din leder ned fra ølkassen

Skub din leder ned fra ølkassen Skub din leder ned fra ølkassen K- rådgiverne bør skubbe lederne ned fra ølkassen, så de kan tale mere med deres medarbejdere. Det er den nære, regelmæssige og personlige kommunikation, der skaber de engagerede

Læs mere

Kristian Dahl Ledelsesforsker Ålborg Universitet & Thorkil Molly-Søholm Studielektor i ledelse, Ålborg Universitet &

Kristian Dahl Ledelsesforsker Ålborg Universitet & Thorkil Molly-Søholm Studielektor i ledelse, Ålborg Universitet & Kristian Dahl Ledelsesforsker Ålborg Universitet & Medstifter LEAD enter next level A/S. Cand.psych Thorkil Molly-Søholm Studielektor i ledelse, Ålborg Universitet & Medstifter LEAD enter next level A/S.

Læs mere

Positiv psykologi og lederskab

Positiv psykologi og lederskab Positiv psykologi og lederskab Trivsel, arbejdsglæde og bedre præstationer Positiv psykologi skyller i disse år ind over landet. Den lærende organisation, systemisk tænkning, Neuro Linqvistisk Programmering,

Læs mere

GAME CHANGERS 2014 ANSØGNINGSGUIDE

GAME CHANGERS 2014 ANSØGNINGSGUIDE GAME CHANGERS 2014 ANSØGNINGSGUIDE TRIN 1 ANSØGNINGEN 1.1 Venligst beskriv de sociale problemstillinger og udfordringer, der er for børn i dit samfund og som du ønsker at løse. Beskriv problemets omfang.

Læs mere

KL S LEDERTRÆF 2013 Strategisk relationel ledelse (workshop/boglancering)

KL S LEDERTRÆF 2013 Strategisk relationel ledelse (workshop/boglancering) KL S LEDERTRÆF 2013 Strategisk relationel ledelse (workshop/boglancering) Programoversigt 10:50 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske

Læs mere

Forskningsprojekt om hygiejnekommunikation. Forskningsprojekt om hygiejnekommunikation. Hvad er udfordringen? 11-03-2014

Forskningsprojekt om hygiejnekommunikation. Forskningsprojekt om hygiejnekommunikation. Hvad er udfordringen? 11-03-2014 Kommunikation der forandrer Implementering af kliniske retningslinjer Kommunikationsforsker og rådgiver Helle Petersen post@hellepetersen.dk Min baggrund Ph.d. og erhvervsforsker i forandringskommunikation,

Læs mere

Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? Projektleder på 6 uger!

Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? Projektleder på 6 uger! Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? 1 Projektleder på 6 uger! - Dag 7 Ledelse i et historisk perspektiv Udviklingen i den

Læs mere

Invitation til konference. Ledelse af fremtidens

Invitation til konference. Ledelse af fremtidens Invitation til konference Ledelse af Er du med til at lede n? Så ved du, at du netop nu er i centrum for mange danskeres opmærksomhed. Der bliver i særlig grad bidt mærke i, hvad du gør, og hvordan du

Læs mere

Jobprofil. Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune

Jobprofil. Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune Jobprofil Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune 1. Indledning Hørsholm Kommune ønsker at ansætte en skoleleder på Rungsted Skole. Stillingen er ledig og ønskes besat snarest muligt. Denne jobprofil

Læs mere

Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet

Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet Overskrifter Forskningsprojektet interesser og baggrund Inspirationen fra Relationel Koordination Next step Følg med på vores nye Blog Følg

Læs mere

EVA s personalepolitik

EVA s personalepolitik EVA s personalepolitik DANMARKS EVALUERINGSINSTITUT EVA s personalepolitik fra holdning til handling EVA er en attraktiv arbejdsplads med fokus på faglighed, arbejdsglæde og plads til forskellighed EVA

Læs mere