Selvledelse det moderne arbejdslivs organiseringsform - erfaringer fra TRIPS projektet

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Selvledelse det moderne arbejdslivs organiseringsform - erfaringer fra TRIPS projektet"

Transkript

1 DDL 2011 Forskningsbaseret artikel: Selvledelse det moderne arbejdslivs organiseringsform - erfaringer fra TRIPS projektet Af Vibeke Andersen & Pia Bramming Vibeke Andersen Lektor Danmarks Tekniske Universitet DTU Management Produktionstorvet Bygning 424 DK-2800 Lyngby Pia Bramming Lektor Ph.d. Institut for Uddannelse og Læring Aarhus Universitet Bygning A Tuborgvej 164 Dk-2400 København NV Projektets hjemmeside:

2 Resumé I dag er selvledelse udbredt indenfor mange områder og alene i Danmark opfatter over halvdelen af medarbejderne deres arbejde som selvledet. Selvledelse handler om, hvordan man som medarbejder bruger sit selv i arbejdet. Selvledelse er i fokus, fordi den måde det moderne arbejde er udformet på i stigende grad er afhængig af initiativ, ansvarlighed og kreativitet. Selvledelse forbindes ofte med noget meget individuel med fokus på hvordan den enkelte håndterer sine ressourcer. Men selvledelse er samtidig en organisationsform, der er kendetegnet ved, at medarbejderne har høj grad indflydelse og mulighed for selv at kunne definere egne arbejdsopgaver, selvmotiverede medarbejdere lille magtdistance samt en udbredt brug af fleksible arbejdsformer såsom flekstid og distancearbejde. Den selvledende organiseringsform betyder, at arbejdet altid har et individuelt udtryk. Igennem denne artikel vil vi illustrere, hvordan dette udtryk kan ses som et resultat af tre dominerende og sammenvævede måder at koordinere arbejdet på, som vi benævner: Passion, Kunnen og Resultat: Vi vil vise det indenfor de tre områder: Posten, Skolen og Biocorp. Den selvledende organiseringsform betyder på ingen måde, at der ikke er brug for ledelse. Det er der i høj grad, men den må antage andre former, bl.a. fordi de større frihedsgrader i arbejdet betyder, at det bliver endnu mere vigtigt at ledelsens normer og værdier internaliseres i den enkelte. Men ledelsen har derudover en særlig opgave, idet den store passion for arbejdet, som mange medarbejdere udviser, betyder at det er vanskeligt for medarbejderne at sige fra i forhold til arbejdet, og medarbejderne dermed risikerer at blive ofte for deres egen passion. Her må ledelsen træde til på nye måder. Introduktion til selvledelse som organiseringsform I dag er værdiskabelse i virksomheder og organisationer bundet til medarbejderne på en anden måde end tidligere, idet værdien primært skabes af medarbejdernes viden, medarbejdernes evne til at tilegne sig ny viden, transformationen af denne viden til produkter og serviceydelser samt løbende innovation af disse. Når værdi skabes af og gennem medarbejderne, bliver virksomhedens relation til medarbejderne og de måder denne relation ledes på af afgørende betydning for resultatet. Det moderne arbejdsliv griber denne udfordring an på mange forskellige måder. Teamledelse, talent- og kompetenceudvikling, ledelsesteknologier samt en række andre nye ledelsesformer og selvledelse tages i anvendelse i mangfoldige kombinationer. De forskellige ledelsestiltag har det til fælles, at de på forskellig vis søger at aktivere og ansvarliggøre medarbejdernes videns-, følelses- og forandringsressourcer i forhold til virksomheden. Allerede i 1973 gør Drucker opmærksom på dette, idet man efter hans vurdering kan løse den moderne økonomis udfordringer ved at indgå partnerskab med den ansvarlige medarbejder. I dag er selvledelse udbredt indenfor mange områder og alene i Danmark (Undervisningsministeriet 2005) viser undersøgelser, at over halvdelen af den danske arbejdsstyrke selv opfatter deres arbejde som selvledende. Selvledelse handler om, hvordan medarbejderen bruger sit selv i arbejdet med henblik på at skabe individuelle løsninger for kunden eller borgeren, som moderne videns, service og velfærdsydelser kræver. Selvledelse er med andre ord i fokus, fordi produktionen i stigende grad er 2

3 afhængig af initiativ, ansvarlighed og kreativitet. Selvledelse forbindes ofte med noget meget individuelt, idet der fokuserer på den enkelte medarbejders måder at håndtere sine ressourcer på. Men selvledelse er samtidig en organisationsform, der er kendetegnet ved, at medarbejderne har høj grad indflydelse og mulighed for selv at kunne definere deres arbejdsopgaver, lille magtdistance mellem ledelsen og medarbejderne, selvmotiverede og selvkørende medarbejdere, og udbredt brug af fleksible arbejdsformer såsom flekstid og distancearbejde. Den selvledende organisation er ikke kun rettet mod at aktivere den enkeltes potentialer i arbejdet. Selvledelse handler i høj grad om, hvordan virksomheden, og dermed ledelsen bedst koordinerer og leder mange selvledende medarbejdere. Når medarbejdere leder sig selv, gør de det ikke frit, men altid i forhold til, at de er bundet af organisatoriske forpligtelser. Den enkelte medarbejder er således i sin ledelse af sig selv forpligtet på mere end sin egen passion for arbejdet, sin egen faglige interesse og faglighed, hun arbejder indenfor og sin egen fortolkning af, hvad resultatet af arbejdet skal være. Den selvledende medarbejder indgår i en organisatorisk relation til andre selvledende medarbejder, hvorfor hun i sine handlinger og adfærd altid må forpligte sig på fællesskabets forståelse af arbejdet. Selvledelse set fra et organisatorisk perspektiv handler derfor ikke blot om at aktivere og lede den enkeltes potentiale bedst muligt, men om at lede og koordinere selvledende medarbejderes forskellige individuelle udtryk af arbejdet i forhold til det organisatoriske system af forpligtelser, de indgår i. Passion, Kunnen og Resultat Den selvledende organiseringsform betyder, at arbejdet altid har et individuelt udtryk, men igennem projektet har vi set, at dette udtryk er et resultat af tre dominerende og sammenvævede måder at koordinere arbejdet på. Vi har valgt at definere disse som Passion, Kunnen og Resultat: Passion koordinerer arbejdet ved at tage udgangspunkt i det enkelte menneskets eksistentielle forhold til arbejdet Kunnen koordinerer arbejdet ved at tage udgangspunkt arbejdets faglige eller ideologiske kvaliteter Resultat koordinerer arbejdet ved at tage udgangspunkt i det produkt eller den service, der skal leveres I projektet har vi arbejdet med, hvordan hver koordinationsform rejser nogle forskellige spørgsmål: Passion rejser f.eks. to grundlæggende spørgsmål: Hvad vil det sige at være en medarbejder, når man i den selvledende organisation skal bruge sit selv i arbejdet? Og hvad betyder det, at produktionen har et individuelt udtryk, når samme produktion foregår i et fællesskab? Kunnen rejser tilsvarende to spørgsmål: hvilken særlig omgang og adgang til viden aktualiserer det selvledende arbejde, når det er medarbejderens viden og forarbejdning af viden, der er kernen i produktionen? Og hvilken betydning har fagprofessionelle idealer? Resultat rejser de to spørgsmål: hvordan kan man forstå og måle værdiskabelse i den selvledende organiseringsform og herunder hvilken rolle spiller virksomhedens præstations- og it-teknologier i forhold til selvledelse. I det følgende vil vi give nogle eksempler på, hvordan de tre koordinationsformer viser sig i de tre cases, vi har arbejdet med: Biocorp, Posten og Skolen. 3

4 Passion Hvad er selvledelsesudfordringen, når medarbejderen i den selvledende organisationsform skal bruge sit selv i arbejdet? Udfordringen er, at passion er motoren i den selvledende organisering. Den selvledende organisering har brug for medarbejdere, der investerer sig selv i arbejdet, er engagerede og motiverede og som trives. Medarbejderne skal lytte til deres hjerter og vælge det, de brænder for, som mange HR ledere udtrykker det. Den selvledende organisering har brug for selvledende medarbejdere, hvor selvledelsen viser sig i form af et engagement i forhold til arbejdet. Dog er der samtidig brug for, at passionen styres, så den brænder uden at brænde ud (Feldthus 2010). Engagement i arbejdet kan tage form af en lidenskab for arbejdet, og her bliver det vigtigt at dette ikke slår over i en lidelse i arbejdet (Prætorius 2007). Derfor må medarbejderne også vise besindelse i forhold til arbejdet og ikke lade passionen tage overhånd. Koordineringen i den selvledende organisationsform rykker ind i medarbejderen og kommer til udtryk gennem medarbejdernes engagerede relation til arbejdet. Det vil sige, at selvledelse får et passionsudtryk samtidig med, at denne passion aldrig tilhører medarbejderen alene, fordi passionen altid er en forudsætning for at indgå i en selvledende organisation. Passion er en forudsætning for selvledelse og er den motor, der får den selvledende organisationsform til at køre. Passion handler ikke om den enkeltes lyst, men om hvordan passion koordinerer den selvledende organisationsform. Udgangspunktet er, at den passionsforventning, medarbejderen mødes med, giver passionen et individuelt udtryk og samtidig retter et passionskrav mod medarbejderen, idet passionen er en organisatorisk nødvendighed i den selvledende organisering (Buch m.fl. 2009, Pedersen & Kristensen, 2006). I Biocorp har vi set hvordan medarbejderne (forskerne) udtrykker en passion for arbejdsopgaven i en sådan grad, at de leverer gratis arbejde, som ikke figurerer nogen stedet. Medarbejderne flekser ud efter endt arbejdsdag, men tager alligevel arbejdsopgaver med sig hjem for at arbejde videre med dem her i fred og ro. Oftest er det de opgaver, som giver en særlig faglig tilfredsstillelse at udføre, men det kan også være opgaver, som er særlig interessante eller som er resultatmæssigt vigtige. Der er altså en passion for at lave arbejdet og lave det godt, så det rækker sig ud over hvad virksomheden forventer af resultat. Der er en egen stolthed over at udføre arbejdet med et fagligt tilfredsstillende resultat. Samtidig er der en klar ledelse af denne passion. For det første anses det ikke som arbejdstid, hvis det er sjovt. For det andet prioriteres der i passionen. Det er ikke altid de sjoveste eller de mest personligt selvudviklende opgaver, der bliver prioriteret først. Nogle gange er det de opgaver, der anses som mindre sjove, men i sidste ende væsentlige, for at opnå resultater. Sidst men ikke mindst er der en ledelse af passion mellem arbejde og liv. Når datteren er længere tid om at falde i søvn end beregnet, prioriteres familien ofte alligevel højere end de arbejdsopgaver medarbejderen have håbet at nå at lave. Selvledelse forpligter. At være en god selvledende medarbejder handler i grove træk om at have passion for arbejdet og lede på denne passion. I virksomheds sammenhæng er selvledelse dog ikke lig med, at man gør hvad man vil, når man vil det. For selvledelse har også sine forpligtelser. For at være selvledende skal man forpligte sig på at lede sig selv i betydningen af at tage beslutninger omkring arbejdsopgaven, men man er også forpligtet på at lede selvet i betydningen af at drage omsorg for sig selv og sin udvikling i arbejdet 4

5 (Andersen 2006). Men mest af alt er man forpligtet på altid at gøre begge dele i lyset af virksomhedens perspektiv. Medarbejderne skal således have en evne til at kunne se virksomheden som en helhed for at være selvledende. Der er en skyggeside ved passionen i de tilfælde hvor medarbejderens passion i arbejdet ikke passer ind i helheden, som når virksomhedens værdisæt ikke harmonerer med medarbejderens ditto. Det kan opleves som en smerte eller en fortvivlelse ved ikke at kunne give sig passioneret hen til arbejdet, en smerte og et ansvar som medarbejderen tager på sig selv. Men det er et organisatorisk anliggende, som det er ledelsens opgave at afhjælpe, så medarbejderen ikke oplever uoverensstemmelsen i værdisættene som et personligt problem, som kræver et svar af eksistentiel karakter, men som noget ledelsen kan hjælpe med at afhjælpe, så passionen igen kan blive en motor for arbejdet. Kunnen I den selvledende organisation er forståelsen af hvad arbejdet består i under pres, da der ikke er klart en præcisering af arbejdet er derfor til evig forhandling og ingen, hverken ledelsen på de forskellige niveauer eller medarbejderne som individer eller kollektiv har patent på definitionen af arbejdet. I den selvledende organisation giver det ingen mening at tale om, at arbejdet har en kerne. I stedet har arbejdet mange kerner, som udmærker sig ved stedse at stå til forhandling i organisationen og dermed hele tiden forandres. Når det ikke er klart hvad arbejdet er, er det selvsagt heller ikke klart hvilken kunnen, der er den centrale i arbejdet. Det ligger indbygget i den selvledende organisationsform hele tiden at skulle spørge sig selv, hvad det er vi laver, og hvad vi skal kunne for at udføre arbejdet. På den måde bliver kunnen både i teori og praksis en slags flydende begreb, som der hele tiden er forskellige forståelser af, som hele tiden er til forhandling og som hele tiden forandres. Det gælder også indenfor postarbejdet, som på mange måder er standardiseret, veldefineret og velbeskrevet. For mange af de postmedarbejdere, som vi har mødt, er definitionen af postens arbejde stadig: I regn og rusk skal posten ud, helt i stil med Postmand Per myten, som stadig kan købes på postkontorer rundt om i landet. Men det er ikke den eneste opfattelse, da der er mange andre opfattelser af, hvad arbejdet i Posten er. Posten er i dag også en serviceorganisation, som formidler mange forskellige former for forsendelser. Ikke kun breve og pakker, men også reklamer og meget andet, og Posten er også små kontorvarebutikker med eksempelvis påske- og jule gør-det-selv ting. En anden måde at formulere Postens arbejde på, som en postmedarbejder formulerer det er: Vi sikrer kommunikationen i tid og rum. Her er der ikke taget stilling til under hvilke former, det foregår under, hvilket naturligvis er af betydning i forhold til, hvilken kunnen, der er nødvendig. Medarbejdernes kunnen aktiveres på forskellige måder, hvilket har forskellige konsekvenser for medarbejderne. I den selvledende organisationsform handler det om at kunne påvirke, bestemme og have magt over, ikke kun hvordan, men også hvilken kunnen der sættes i spil. Opfattelserne af, hvordan man får adgang til medarbejdernes kunnen og hvor den kommer fra, hvordan kunnen bør og kan sættes i spil, og hvem der bestemmer, hvilken form for kunnen, der er relevant, og dermed hvordan den kan ledes, er forskellige, alt efter hvilken koordineringsform, der aktiveres. I Posten deltog vi på sidelinjen i en event, som HR havde inviteret lederne til at deltage i. Mens lederne havde travlt med at udveksle erfaringer om vanskeligheder med at sortere 5

6 dagens post, fordi der hele tiden, på trods af standardiseringerne, opstår uforudsete problemer, havde HR en anden dagsorden. Målet var at motivere lederne til at turde tænke ud af boksen og bryde med vante vaner og tage nye initiativer, med det formål at øge produktiviteten. Den enkelte skulle med andre ord motiveres til at bringe sin kunnen i spil på nye og mere produktive måder, kombineret med en positiv, fleksibel og nysgerrig indstilling. Den måde eventen var organiseret på tilstræbte en eksistentielt orienteret aktivering af kunnen. Det handlede i første omgang ikke om, hvilken kunnen, der skulle i spil, men i stedet om at aktivere sine egne følelser, som lederne efterfølgende selv skulle overføre til arbejdssituationen og dermed til postmedarbejderne. Der var tydeligvis ikke overensstemmelse mellem den kunnen, som lederne og HR fandt vigtig. Linjelederne var orienteret mod den kunnen, som er tæt knyttet til arbejdets udførelse og mod at få posten ud til tiden, mens HR havde fokus på at bringe lederne til at involvere medarbejderne i arbejdet og i udviklingen af arbejdet på en sådan måde, at deres kunnen bevirkede en øgning af produktiviteten. Logikken i eventen er, at både lederne og medarbejderne skal turde slippe deres selv løs altså en eksistentiel involvering. Det handler om at være modig og nysgerrig nok som menneske til at kunne involvere sine medarbejdere og til at turde investere sig selv som person i arbejdet på en måde, så medarbejderne kan mærke det, for herigennem at motivere postmedarbejderne til det samme. Det ligger underforstået, at hvis lederne kan få det frem, som ligger latent indeni dem selv og deres postmedarbejdere, så kommer postens udviklingsarbejde hen mod højere produktivitet mere eller mindre af sig selv. For lederne er det en anden form for kunnen, som de oplever som vigtig i forhold til målet om højere produktivitet. De har en lang række forestillinger, herunder hvilken faglig kunnen, der kræves for at få distribueringen af posten til at fungere optimalt. Det handler om at have den rette kunnen: at de kan, hvad der skal til, som knyttes direkte an til en aflæsning af, om de er i stand til at overholde de gældende standarder, målene og kvalitetsmarginer. Ledernes opfattelser af, hvad der skal til er dog ikke de samme som den postmedarbejderne giver udtryk for. De fortæller om en mangfoldighed af kunnen, som er nødvendige i forhold til at kunne håndtere de mange særlige tilfælde og undtagelser, som er en integreret del af en almindelig arbejdsdag. Det er en kunnen, som består i at kunne klare alt, lige fra sprængte postkasser til uafhentet post. Alt sammen noget som efter postmedarbejdernes mening indgår i hvad man skal kunne kunne. Resultat I den selvledende organiseringsform er den selvledende medarbejder hele tiden selv ansvarlig for at producere egne resultater, samtidig med at de skal bidrage til helheden. De skal hele tiden selv afveje og kontrollere, om deres præstationer bidrager til det overordnede formål, samtidig med at de skal bidrage med værdi til sig selv. Det betyder at de kun kan tilpasse sig helheden, hvis det samtidig rummer mulighed for faglig og personlig selvrealisering. Når vi taler om kontrol er det ikke et spørgsmål om at underlægge sig og lade sig dominere af andres forventninger. I stedet udvikler den selvledende medarbejder selv målestokke, som bruges til at kontrollere sig selv med. På den måde sker der en internalisering af en kontrol, som den enkelte håndterer udfordringerne ud fra (Drucker 1999). Kontrol er derfor ikke et spørgsmål om, at andre kontrollerer den selvledende medarbejder. Det er i stedet den enkeltes egen internaliserede kontrol. Organisationens 6

7 kontrolsystem omformes på den måde til de selvledende medarbejders eget interne kontrolsystem, hvilket ofte tager form af udvikling af forskellige former for standarder. Det selvledede arbejde er bl.a. kendetegnet ved, at der mangler klare retningslinjer for, hvad der skal laves og især til hvilken kvalitet. På den måde skal medarbejdere hele tiden håndtere multible arbejdsforståelser og selv afveje, hvad der er vigtigst for sig selv og for helheden (Buch m.fl. 2009). Denne afvejning er hele tiden til forhandling og kan diskuteres, og der er et fravær af standarder for, hvad der bedst gøres i den konkrete situation, også selvom der kan eksisterer nogle standarder på et mere overordnet plan. I Posten er der en standard for, hvor mange skridt den enkelte postmedarbejder må tage fra bilen til postkassen, nemlig 10 skridt, hverken mere eller mindre. Denne standard er fastsat ud fra et økonomisk rationale og målt nøje op, så der ikke er noget at tage fejl af. Men det er der alligevel, for hvad nu hvis Fru Jensen, som posten hver dag plejer at nikke til, pludselig ikke er der, og heller ikke har hentet sin post? Ja, hvad så? Det er ikke Postens problem. Her lyder opgaven på max 10 skridt fra bilen til postkassen for at aflevere posten. Fru Jensen er ganske vist kunden, men det er hendes eget ansvar om hun henter posten i postkassen og om hun har mulighed for det. Det ser en del postmedarbejdere anderledes på, fordi for dem er kunden en levende fru Jensen, som de plejer at hilse på, og som de derfor bekymrer sig for, hvis noget afviger fra normalen. For den selvledende medarbejder kan det give mening at forholde sig til kunderne som levende modtagere af post, og derfor sætter de deres egne målestokke for, hvornår arbejdsopgaven er løst på en tilfredsstillende måde. Disse målestokke harmonerer ikke nødvendigvis med dem, som ledelsen opererer ud fra, men de er alligevel virksomme og kan derfor give anledning til dysfunktioner. Den måde som den selvledende medarbejder leder sig selv på er forskellig. Det er ikke alle postmedarbejdere, der bekymrer sig for om fru Jensen har hentet sin post. Men for nogle er det vigtigt både at overholde egne mål for arbejdet, men også at overholde målene i forhold til helheden: at skabe kundetilfredshed på et økonomisk rentabelt niveau. Hvorfor og hvordan medarbejderne leder sig meget forskelligt, selvom der er en række standarder. Selvom den enkelte ikke alene er ansvarlig for helheden, er det alligevel vigtigt at den enkelte bidrager til helheden på den rigtige måde. Og det kan være ganske vanskeligt at få klarhed over hvad man skal og kan bidrage med og hvordan. Der er hele tiden både et kontrol og et selvkontrol system, der er aktivt, hvilket kendetegner den selvledende organisering. Det særlige er at det er den selvledende medarbejders eget ansvar at bringe de to systemer i overensstemmelse med hinanden. Denne form for målinger viser et skift fra at måle på input, tid, mængde mm. til at måle på et forventet output, resultatet. Hvad betød eksempelvis dit engagement for det endelige resultat? Kunne du have opnået mere, hvis du havde engageret dig mere i opgaven eller kunden? Det er først her på målingen af resultatet, at værdiskabelsen bliver synlig, hvilke input i form af eksempelvis engagement, den enkelte har lagt i processen. På den måde er medarbejderne hele tiden selv ansvarlig for at lede sig selv i forhold til de resultatmål, der sættes. Selvom det ofte foregår i form af dialogiske ledelsesprocesser er det i sidste ende den selvledende medarbejder, som er den eneste, der er i stand til at foretage den faglige, ressourcemæssige og engagementsmæssige afvejning. Hvilke målestokke skal jeg lede mig i forhold til? Bliver et stadig tilbagevendende spørgsmål. Det gælder derfor for medarbejderen om hele tiden at overveje, hvordan han eller hun kan være produktiv. I stedet for, som i den klassiske Familie-Arbejdsliv konflikt, at se på grænserne for, hvor og hvornår når den enkelte arbejder og hvornår ikke, bliver det i 7

8 stedet et spørgsmål om hvor meget den enkelte arbejder på den rigtige måde (Kristensen 2011). Indenfor Skolen viser det sig på en lidt anden måde. Her har vi set på, hvordan den årlige fagfordeling foregår som et led i den selvledende organisering. Den måde det foregår på bryder med de populære forestillinger om, at vi alle først og fremmest søger indad i længslen efter at lære os selv at kende som princip for at kunne lede os selv. I stedet ser vi, som Hanne Arendt udtrykker det, at det er når du træder frem i fællesskabet med andre i forhold til andre - at du lærer dig selv at kende. Det er først her, du for alvor bliver til. I eksemplet med fagfordelingen i Skolen er det i mødet med dine kolleger, at du ser dig selv. Alle klasser og lærerskemaer skal gå op i en højere enhed. Fagene skal fordeles, så der tages højde for, at det er en fælles opgave, der skal løses, og at den enkelte lærers interesser, ønsker og behov imødeses, samt at skemaet går op, så skolen kan opnå sine resultater. Lærerne engagerer sig i hinanden og hinandens faglighed, som princip for fordeling. I processen frem mod den endelige fagfordeling foregår en del forhandlinger og forventningsafstemninger. Disse forhandlinger, og de beslutninger, som udvalget tager, er baseret på en række principper. Eksemplet viser, at det, der er fælles, ikke en fælles identitet som de alle deler. Snarere er det et fælles anliggende fag-planlægningen - som skal garantere at lærerne ikke alle er fanget i et overgribende perspektiv på tingene (institutionens blik), eller er fanget i deres eget perspektiv på tingene (individualiserede blik). Det fælles anliggende, som fører frem til at skolen kan nå sine resultater, er betingelsen for at lærerne kan være selvledende på deres egne måder. Som selvledende skal man agere i forhold til et kollektiv og det er netop det forhold, at man har et fælles anliggende som sikrer, at det individuelle og kollektive kan mødes. Det er det fælles anliggende, der sikrer, at den selvledende ikke isoleres i sin egen subjektivitet eller bare bliver en del af massen. Det fælles anliggende er det, at den selvledende er forpligtet på at have et perspektiv på og en mening om hvordan det individuelle og det kollektive mødes i den selvledende organisation. Ledelse i den selvledede organisationsform Som det gerne skulle være fremgået, betyder den selvledede organisationsform på ingen måde at der ikke er brug for ledelse. Det er der i høj grad, men den må antage nogle nye former. Ledelsen har i sidste ende fortsat et ansvar for medarbejdernes trivsel og for produktiviteten. I Posten drejer det sig om i højere grad at inddrage medarbejderne i en række forhold i arbejdet med det formål at øge produktiviteten. Vi så eksempler på, hvordan HR søgte at motivere lederne til at træde ind i nogle nye roller i forhold til medarbejderne, som kræver noget nyt og noget ekstra af lederne, som de langt fra alle er fortrolige med. Det blev derfor meget tydeligt, at lederne havde meget vanskeligt ved at tage anvisninger alvorligt og dermed også lade sig inspirere af de præsenterede inspirationsmetoder. Som leder i dag er man nødt til at tage chancer og vove noget. For mange ledere kan det være grænseoverskridende at skulle investere sig selv i ledelsesopgaven på en anden måde, end de plejer. De risikerer at fejle og måske endog at falde igennem og dermed miste respekten både som leder og som person. Der er 8

9 derfor noget andet på spil, når det ikke kun er fagligheden, men også lederens personlighed, det handler om. Denne problemstilling er ikke speciel i Posten, selvom det er her vi tydeligst har set det. Det ses også i Skolen og i Biocorp, selvom det er anderledes på flere måder. For forskerne i Biocorp er lederne kun sjældent sparringspartnere i forhold til selve arbejdet, da de ikke har den fornødne faglige indsigt og viden som kun kolleger i ind- og udland i realiteten har. Selve forskningsarbejdet er tillige kendetegnet ved en meget høj grad af uforudsigelighed, og hvor det at kaste sig ud i eksperimenter uden vished for, hvor man lander, er en del af den faglige udfordring, som desuden er tæt koblet til selve passionen for arbejdet. Uforudsigeligheden kan både føre til fantastiske nybrud og dermed indtægt for virksomheden, men de kan også føre til ingenting. Set i et fagligt univers kan de fejlslagne aktiviteter dog være her, hvor den faglige viden og indsigt beriges mest, hvis man tør tage ved lære af sine fejltagelser og eksperimenter. Det er måske også derfor, at der ikke måles helt så stramt på forskernes performance og direkte bidrag til produktiviteten. Men målene er der, og forskerne ved det, og det sætter en grænse for eksperimenternes omfang. For ledelsen betyder de omtalte frihedsgrader i arbejdet, at det er om muligt endnu mere vigtigt at ledelsens normer og værdier bliver internaliseret både i den enkelte medarbejder, således at medarbejderne bliver deres egen indre arbejdsgiver og selv udøver den nødvendige kontrol over eget arbejde (Manz & Sims 1989). Denne opgave kan ingen leder nå ind til, da de til enhver tid vil mangle den nødvendige indsigt i arbejdet og den enkeltes arbejdspræstation. Men internaliseringsprocessen skal hele tiden holdes i live, hvilket kan foregå på mange forskellige måder, afhængig af den enkeltes virksomheds særlige kulturelle kontekst. Sideløbende med de løbende forhandlinger omkring normer og værdier foretages løbende indberetninger i virksomhedernes forskellige performance management systemer. På den måde er ledelsen og nogle gange også medarbejderne - hele tiden informeret om den enkeltes præstationer og personlige performance. Nogle gange kender man alene sine egne måldata, andre gange også kollegernes. Men ledelsen har derudover en særlig opgave, idet den store passion for arbejdet, som mange medarbejdere udviser, ikke mindst i Biocorp, men også i Skolen og endog i Posten betyder, at det er vanskeligt at sige fra i forhold til arbejdet, og medarbejderne dermed risikerer at brænde ud og blive syge af den måde, de arbejder på. I Biocorp har virksomheden iværksat særlige ledelsesinitiativer i et forsøg på at beskytte medarbejderne i forhold til at blive ofre for deres egen passion, men det er ikke nogen let opgave i den selvledede organiseringsform for ledelsen at sikre trivslen. TRIPS projektet I TRIPS forskningsprojektet (Trivsel, Produktivitet og Selvledelse) har vi fokus på det organisatoriske perspektiv. Vi undersøger selvledelse som en organiseringsform i det moderne arbejdsliv, og ser på hvilke organisatoriske udfordringer, der følger af, at alle, mange eller blot en del af en virksomheds medarbejdere skal fungere selvledende. Forskningsprojektet er gennemført som kvalitative casestudier i tre forskellige typer organisationer: Uddannelse (Skolen), Forskning (Biocorp) og Service (Posten). TRIPS projektet er et 3-årigt forskningsprojekt, støttet af Arbejdsmiljøforskningsfondet og har sin egen hjemmeside I projektet har deltaget forskere fra forskellige forskningsinstitutioner: CBS, NFA, DPU og DTU og har tilknyttet to ph.d. projekter. 9

10 Projektet barsler i 2012 med en bog om Selvledelse som organiseringsform, som udkommer på Hans Reitzels Forlag. Referenceliste Andersen, F.: Selvledelse selvet på arbejde. Gylling. Dansk Psykologisk Forlag, Arendt, Hanne: The Human Condition. Chicago, University of Chicago Press Buch, A., v. Andersen & O.H. Sørensen: Videnarbejde og stress mellem begejstring og belastninf. Jurist- og Økonomforbundets Forlag. København Drucker, P.E: Management Challenges for the 21st Century. Oxford, Butterworth- Heinemann, Feldthus, Hanne: En arbejdsnarkomans bekendelser. Gyldendal Business. København Manz, C.C. & H.J. Sims: The new Super leadership: Leading Others to lead themselves. New York, Prentice Hall, Pedersen, M & A.R. Kristensen: Når medarbejderne selv leder deres stress. DILF orientering 44(4) 62-63, Prætorius, Nadja: Stress. Det moderne arbejdslivs traume. Dansk Psykologisk Forlag. København, Kristensen, A.R.: Det grænseløse arbejdsliv. At lede de selvledende medarbejdere. Gyldendal Business. København Undervisningsministeriet. Det Nationale Kompetenceregnskab Hovedrapport. Copenhagen

IVA Personaledag. Arbejdsmiljø & Moderne Arbejdsliv

IVA Personaledag. Arbejdsmiljø & Moderne Arbejdsliv IVA Personaledag Arbejdsmiljø & Moderne Arbejdsliv Program for dagen Introduktion Oplæg om det moderne arbejdsliv og trivselsudfordringer/pb Undersøgelse Oplæg om funktioner og dysfunktioner/rk Første

Læs mere

Selvledelse og trivsel. Konsulent Pia Ravn Dyhr 26. februar 2014.

Selvledelse og trivsel. Konsulent Pia Ravn Dyhr 26. februar 2014. Selvledelse og trivsel Konsulent Pia Ravn Dyhr 26. februar 2014. Formålet med workshoppen Vi bliver klogere på hvad selvledelse er: Vi ser på hvilke dimensioner, der er med til at gøre det moderne arbejdsliv

Læs mere

TRIPS: Trivsel, produktivitet og selvledelse

TRIPS: Trivsel, produktivitet og selvledelse TRIPS: Trivsel, produktivitet og selvledelse Pia Bramming, Seniorforsker, Ph.d. Torsdag den 18. september Afsæt for TRIPS Det etablerede arbejdsmiljøapparat har vanskeligt ved at håndtere de mange psykiske

Læs mere

OM MIG: Indehaver af virksomheden Gnist samt ekstern lektor ved Aarhus Universitet DPU (Master i positiv psykologi) BA scient pol.

OM MIG: Indehaver af virksomheden Gnist samt ekstern lektor ved Aarhus Universitet DPU (Master i positiv psykologi) BA scient pol. OM MIG: Indehaver af virksomheden Gnist samt ekstern lektor ved Aarhus Universitet DPU (Master i positiv psykologi) BA scient pol. og MSc i anvendt positiv psykologi fra University of East London Erfaringer

Læs mere

FAGLIGHED OG ARBEJDSMILJØ HVORDAN HÆNGER DET SAMMEN?

FAGLIGHED OG ARBEJDSMILJØ HVORDAN HÆNGER DET SAMMEN? FAGLIGHED OG ARBEJDSMILJØ HVORDAN HÆNGER DET SAMMEN? agenda Faglighed og Arbejdsmiljø hvordan hænger det sammen? Fra faglighed til kunnen Fra kerneopgave til kerneopgaver Standardisering, faglighed og

Læs mere

Ambitionen for udredningen

Ambitionen for udredningen Historien om det hele menneske i en fragmenteret verden og hvorfor samspil er vigtigt Stine Jacobsen, forskningsassistent, cand.merc. NFA Ambitionen for udredningen Skabe grundlag for forskning, der 1.

Læs mere

Trivsel i undervisning og arbejdsliv om forandring som fryder og forebygger længerevarende stress

Trivsel i undervisning og arbejdsliv om forandring som fryder og forebygger længerevarende stress Trivsel i undervisning og arbejdsliv om forandring som fryder og forebygger længerevarende stress Hans Henrik Knoop Institut for Uddannelse og Pædagogik, Aarhus Universitet knoop@edu.au.dk Fundamentale

Læs mere

Nå mere og arbejd mindre

Nå mere og arbejd mindre Nå mere og arbejd mindre Mark Mayland www.personligworkflow.com mm@personligworkflow.com 26 74 59 71 1 Hvem har gavn af Personlig Workflow? Vi har alle brug for mere overskud i hverdagen, til at udføre

Læs mere

10 principper bag Værdsættende samtale

10 principper bag Værdsættende samtale 10 principper bag Værdsættende samtale 2 Værdsættende samtale Værdsættende samtale er en daglig praksis, en måde at leve livet på. Det er også en filosofi om den menneskelige erkendelse og en teori om,

Læs mere

OM MIG: Indehaver af virksomheden Gnist samt ekstern lektor ved Aarhus Universitet DPU (Master i positiv psykologi) BA scient pol.

OM MIG: Indehaver af virksomheden Gnist samt ekstern lektor ved Aarhus Universitet DPU (Master i positiv psykologi) BA scient pol. OM MIG: Indehaver af virksomheden Gnist samt ekstern lektor ved Aarhus Universitet DPU (Master i positiv psykologi) BA scient pol. og MSc i anvendt positiv psykologi fra University of East London Erfaringer

Læs mere

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition Trivselspolitik Indledning Vores hverdag byder på høje krav, komplekse opgaver og løbende forandringer, som kan påvirke vores velbefindende, trivsel og helbred. Det er Silkeborg Kommunes klare mål, at

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør Ledelse og medarbejderindflydelse Per Mathiasen kommunaldirektør Disposition Hvorfor har vi fokus på ledelse og inddragelse? Hvad er god kommunal ledelse? Hvad betyder en god kultur i organisationen? Hvordan

Læs mere

Ledelse og fastholdelse af frivillige

Ledelse og fastholdelse af frivillige Bog: Ledelse af frivillige. Særpris i dag: 239 kr. Ledelse og fastholdelse af frivillige V/ Sociolog Foredragsholder og konsulent Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO Definition af frivilligt arbejde

Læs mere

Politikker. Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI

Politikker. Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI Politikker Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI KÆRE KOLLEGA Du sidder nu med personalepolitikken for Region Hovedstadens Psykiatri. Den bygger

Læs mere

Passion-for-life.dk Af Christina Christiansen

Passion-for-life.dk Af Christina Christiansen Passion-for-life.dk Af Christina Christiansen Passion-for-life.dk - handler om at få eller beholde den fulde appetit på livet. At udleve sit fulde potentiale. Her er værktøjer til at tage det første skridt

Læs mere

SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG

SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG Overblik - tydelighed - begejstring TÆND DIT LEDERLYS kobler ledelsesredskaber og løsninger på dine konkrete udfordringer som leder gennem læring, rådgivning

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017

Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017 Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017 Indhold Vi vil være bedre Læring i fokus Læring, motivation og trivsel Hoved og hænder Hjertet med Form og fornyelse Viden og samarbejde Fordi verden venter 3 6

Læs mere

Velkommen til vort bud på en Kultur-, Fritids- og Turismepolitik for Lejre. Velkommen til OPLEV LEJRE.

Velkommen til vort bud på en Kultur-, Fritids- og Turismepolitik for Lejre. Velkommen til OPLEV LEJRE. UDVALGET FOR KULTUR OG FRITID - i Lejre Kommune Kære Borger, Kære Gæst - i Lejre Velkommen til vort bud på en Kultur-, Fritids- og Turismepolitik for Lejre. Velkommen til OPLEV LEJRE. Meningen med vore

Læs mere

SUNDHED I ARBEJDETS KERNE? Betina Dybbroe, professor og centerleder Center for Sundhedsfremmeforskning Roskilde Universitet

SUNDHED I ARBEJDETS KERNE? Betina Dybbroe, professor og centerleder Center for Sundhedsfremmeforskning Roskilde Universitet SUNDHED I ARBEJDETS KERNE? BETYDNINGER, KONFLIKTER OG FORUDSÆTNINGER Betina Dybbroe, professor og centerleder Center for Sundhedsfremmeforskning Roskilde Universitet HVAD ER SUNDHED? Et bestemt perspektiv

Læs mere

Frivillighedspolitik for et godt samarbejde med frivillige i Herlev

Frivillighedspolitik for et godt samarbejde med frivillige i Herlev Frivillighedspolitik for et godt samarbejde med frivillige i Herlev Frivillighedspolitik for et godt samarbejde med frivillige i Herlev Udgivet af Herlev Kommune December 2013 herlev.dk/frivillighedspolitik

Læs mere

Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020

Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Tak for brug af billeder: Vibeke Olsen Hans Chr. Katberg Olrik Thoft Niels Olsen Indledning Med personalepolitikken som vejviser Så er den her den nye personalepolitik!

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø Fremtidens ledelsesopgave

Psykisk arbejdsmiljø Fremtidens ledelsesopgave Psykisk arbejdsmiljø Fremtidens ledelsesopgave Slutkonference for VIPS-projektet Torsdag d. 3. april 2008, kl 13-16.30 Eigtveds Pakhus Virksomheders indsats for et bedre psykisk arbejdsmiljø - Præsentation

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE..og hvordan I kommer i gang Den nyeste forskning inden for organisationsudvikling og psykologi viser stærke resultater med hensyn til, hvorfor en anderledes tilgang

Læs mere

Social kapital som arbejdsmiljøværktøj

Social kapital som arbejdsmiljøværktøj Social kapital som arbejdsmiljøværktøj Arbejdsmiljødage 25-26 marts 2015 Hanne V. Moltke & Jens Karlsmose hanne@newstories.dk 30 40 23 60 Program for workshoppen Forventningsafstemning Oplæg om social

Læs mere

LEDELSE I EN OMSKIFTELIG VERDEN

LEDELSE I EN OMSKIFTELIG VERDEN LEDELSE I EN OMSKIFTELIG VERDEN KENNETH MØLBJERG JØRGENSEN Nye krav, nye kompetencer, nye ledelsesformer Organisatorisk læring Samspillet mellem uddannelsesinstitutioner og virksomheder/organisationer

Læs mere

Teknologihistorie. Historien bag FIA-metoden

Teknologihistorie. Historien bag FIA-metoden Historien bag FIA-metoden Baggrund: Drivkræfter i den videnskabelige proces Opfindermyten holder den? Det er stadig en udbredt opfattelse, at opfindere som typer er geniale og nogle gange sære og ensomme

Læs mere

HK erne på DTU. i forhold til Strategi 2003-08

HK erne på DTU. i forhold til Strategi 2003-08 HK erne på DTU i forhold til Strategi 2003-08 FORORD DTU formulerede omkring årsskiftet 2002-2003 en strategi for årene 2003-2008. Strategien gælder naturligvis for al aktivitet på DTU i perioden og er

Læs mere

Stressforebyggelse i videnarbejdet Mellem begejstring og belastning

Stressforebyggelse i videnarbejdet Mellem begejstring og belastning Stressforebyggelse i videnarbejdet Mellem begejstring og belastning Illustration af en metode (fishbone) Ole Henning Sørensen (NFA) og Vibeke Andersen (DTU) Baggrund Projektpartnere: DTU Management Vibeke

Læs mere

Skolen er alt for dårlig til at motivere de unge

Skolen er alt for dårlig til at motivere de unge DEBAT 16. AUG. 2015 KL. 14.32, Politiken Skolen er alt for dårlig til at motivere de unge Vi har helt misforstået, hvad der skal til for at lære de unge noget, siger lektor Mette Pless på baggrund af en

Læs mere

PSYKISK ARBEJDSMILJØ OMBORD

PSYKISK ARBEJDSMILJØ OMBORD PSYKISK ARBEJDSMILJØ OMBORD Hvad handler det om? Fysisk arbejdsforhold Organisering Relationer Udgiver Fiskeriets Arbejdsmiljøråd, 2015 Faglig redaktør Illustrationer Flemming Nygaard Christensen Niels

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Læs først casebeskrivelsen på næste side. Det kan være en god ide at skimme spørgsmålene, som I skal besvare, inden casen læses.

Læs først casebeskrivelsen på næste side. Det kan være en god ide at skimme spørgsmålene, som I skal besvare, inden casen læses. I en kort artikel på næste side beretter vi om Elin, der er borgerkonsulent i Visitationen i Aarhus Kommune. Tidligere var Elins titel visitator. Artiklen beskriver på baggrund af interviews hvad forandringen

Læs mere

Ungdomsliv Mellem individualisering og standardisering

Ungdomsliv Mellem individualisering og standardisering Konference 19. maj 2009 Ungdomsliv Mellem individualisering og standardisering ARRANGERET AF CENTER FOR UNGDOMSFORSKNING, Danmarks Pædagogiske Universitetsskole Ungdomsliv Mellem individualisering og standardisering

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE Indhold Dialog, åbenhed og engagement - personalepolitik i Hvidovre Kommune Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for personalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Du sidder netop nu med

Læs mere

Frisættende Ledelse og Fair Proces

Frisættende Ledelse og Fair Proces Frisættende Ledelse og Fair Proces Temadag for arbejdsmiljøgrupperne i Område Øst for Grenåvej v/timo Klindt Bohni og Lykke mose Perspektivgruppen ApS Udvikling af samarbejde, fx kollegial sparring og

Læs mere

Samtale om undervisningen. den gode måde (!?) opmærksomhedspunkter og tanker

Samtale om undervisningen. den gode måde (!?) opmærksomhedspunkter og tanker Samtale om undervisningen den gode måde (!?) opmærksomhedspunkter og tanker 4. november 2013 Hvorfor tale om kontekst? Påstand Alt er en del af et større system biologisk som socialt Kontekst Alting ting

Læs mere

Region Sjælland Trivselsmåling 2015

Region Sjælland Trivselsmåling 2015 30-04-2015 Region Sjælland Trivselsmåling 2015 Region Sjælland (Inkluder underafdelinger) Antal besvarelser Antal inviterede Antal besvarelser Besvarelseprocent Publiceret Region Sjælland Trivselsmåling

Læs mere

Hvordan ting kan vokse op nedefra!

Hvordan ting kan vokse op nedefra! Hvordan ting kan vokse op nedefra! - en kreativ arbejdsmodel som redskab til at skabe nye tanker, idéer og alternative løsninger i pædagogiske miljøer Af Anne Sofie Møller Sparre i kreativt samarbejde

Læs mere

Selvledelse: Fra ledelse til selvet og tilbage igen?

Selvledelse: Fra ledelse til selvet og tilbage igen? Selvledelse: Fra ledelse til selvet og tilbage igen? AM:2013, Workshop nr. 303, mandag d.11. november 2013 Signe Groth-Brodersen, cand.psyk., ph.d. 1 DAGENS PROGRAM Mål: En fælles udforskning af nye perspektiver

Læs mere

Kreativitet. løfter elevernes faglighed. Af Søren Hansen & Christian Byrge, Aalborg universitet

Kreativitet. løfter elevernes faglighed. Af Søren Hansen & Christian Byrge, Aalborg universitet Kreativitet løfter elevernes faglighed Af Søren Hansen & Christian Byrge, Aalborg universitet I en ny pædagogisk model fra Aalborg universitet tilrettelægges den faglige undervisning som kreative processer.

Læs mere

Om flow, læring og kreativitet i den pædagogiske verden. Hans Henrik Knoop Aarhus Universitet

Om flow, læring og kreativitet i den pædagogiske verden. Hans Henrik Knoop Aarhus Universitet Om flow, læring og kreativitet i den pædagogiske verden Hans Henrik Knoop Aarhus Universitet knoop@edu.au.dk Fri leg er den vigtigste aktivitet, hvad angår udvikling og vedligeholdelse af personlige kompetencer.

Læs mere

Fra trivsel til stress: Forebyggelse og håndtering af arbejdsrelateret stress hos medarbejderne

Fra trivsel til stress: Forebyggelse og håndtering af arbejdsrelateret stress hos medarbejderne Fra trivsel til stress: Forebyggelse og håndtering af arbejdsrelateret stress hos medarbejderne Ved Ph.d. cand.psych.aut., Forsker på NFA og selvstændig erhvervspsykolog Workshoppen. Sådan cirka. En hurtig

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

På jagt efter motivationen

På jagt efter motivationen På jagt efter motivationen Handlekraftig selvoverskridelse i meningsfuldhedens tjeneste Af Jakob Skov, Villa Venire A/S april 2011 Motivationsbegrebet fylder til stadighed mere i dagens virksomheder og

Læs mere

I hjertet af skolesundhedsplejen

I hjertet af skolesundhedsplejen I hjertet af skolesundhedsplejen I hjertet af skolesundhedsplejen et sundhedspædagogisk udviklingsprojekt i Randers Kommune a arhus universitet sforl ag I hjertet af skolesundhedsplejen et sundhedspædagogisk

Læs mere

Ledelse af frivillige

Ledelse af frivillige Bog: Ledelse af frivillige. Særpris i dag: 239 kr. Ledelse af frivillige V/ Sociolog Foredragsholder og konsulent Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO Udfordringer og styrker Hvad er jeres styrker

Læs mere

Ledelse af frivillige

Ledelse af frivillige Køb bøgerne i dag Ledelse af frivillige V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO giver dig redskaber og inspiration til ledelsesopgaven

Læs mere

ENGAGEMENT FÆLLESSKAB TRIVSEL UDVIKLING GENNEM LÆRING

ENGAGEMENT FÆLLESSKAB TRIVSEL UDVIKLING GENNEM LÆRING TARUP SKOLE ENGAGEMENT FÆLLESSKAB TRIVSEL UDVIKLING GENNEM LÆRING I en tid med forandringer omkring folkeskolen er det afgørende, at vi, som skole, har et fast fundament at bygge udviklingen og fremtiden

Læs mere

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL udkast Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL Forord Rebild Kommunes første personalepolitik er et vigtigt grundlag for det fremtidige samarbejde mellem ledelse og medarbejdere i kommunen.

Læs mere

Invitation til og program for Temadagen: Forskning i Klinisk Sygepleje Aalborg Universitetshospital

Invitation til og program for Temadagen: Forskning i Klinisk Sygepleje Aalborg Universitetshospital Invitation til og program for Temadagen: Forskning i Klinisk Sygepleje Aalborg Universitetshospital Torsdag den 8. oktober 2015 kl. 8.30 16.25 i Medicinerhusets Auditorium Tilmelding (bindende) til k.kusk@rn.dk

Læs mere

Den kollegiale omsorgssamtale

Den kollegiale omsorgssamtale Af Birgitte Wärn Den kollegiale omsorgssamtale - hvordan tager man en samtale med en stressramt kollega? Jeg vidste jo egentlig godt, at han havde det skidt jeg vidste bare ikke, hvad jeg skulle gøre eller

Læs mere

Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde

Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde Fremfærdsseminar D. 16. november 2015, professor Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet København Hvorfor al den snak om

Læs mere

SUNDHEDSPÆDAGOGISK TEORI OG METODEUDVIKLING

SUNDHEDSPÆDAGOGISK TEORI OG METODEUDVIKLING 22-05-2014 Karen Wistoft maj 2014 1 SUNDHEDSPÆDAGOGISK TEORI OG METODEUDVIKLING På Ubberup højskole Karen Wistoft Lektor, Institut for Uddannelse og Pædagogik (DPU) AU Professor (mso), Institut for Læring,

Læs mere

Personalepolitik for Aarhus Universitetshospital

Personalepolitik for Aarhus Universitetshospital Personalepolitik for Aarhus Universitetshospital Kære ledere og medarbejdere på Aarhus Universitetshospital Du sidder nu med personalepolitikken for Aarhus Universitetshospital. Personalepolitikken er

Læs mere

Styrk den sociale kapital

Styrk den sociale kapital Introduktion til social kapital 2.0 Styrk den sociale kapital + Retfærdighed + Samarbejdsevne + Tillid + Produktivitet + Kvalitet + Trivsel HR Personaleudvikling Styrk den sociale kapital Introduktion

Læs mere

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013.

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Indhold Forord.... 3 Lovgrundlag... 3 Dagtilbudsloven... 3 Børn- og ungepolitikker... 3 Udviklingsplan.... 4 Pædagogiske principper

Læs mere

POLITIK FOR SAMARBEJDE MELLEM CIVILSAMFUND OG KOMMUNE. Sammen om FÆLLESSKABER

POLITIK FOR SAMARBEJDE MELLEM CIVILSAMFUND OG KOMMUNE. Sammen om FÆLLESSKABER POLITIK FOR SAMARBEJDE MELLEM CIVILSAMFUND OG KOMMUNE Sammen om FÆLLESSKABER 1 FORORD Faaborg-Midtfyn Kommune er karakteriseret ved sine mange stærke fællesskaber. Foreninger, lokalråd, borgergrupper mv.

Læs mere

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at:

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: Personalepolitik 1. FORMÅL DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: - tiltrække og udvikle dygtige medarbejdere - sætte rammen for DTU som en

Læs mere

Uddrag af artikel trykt i Strategi & Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Uddrag af artikel trykt i Strategi & Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Strategi & Ledelse Uddrag af artikel trykt i Strategi & Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største

Læs mere

Værdigrundlag og pædagogiske principper

Værdigrundlag og pædagogiske principper Værdigrundlag og pædagogiske principper Børnehuset Langs Banens værdigrundlag tager afsæt i Lyngby-Taarbæk kommunes Sammenhængende Børne- og Ungepolitik, LTK s Inklusionsstrategi samt i LTK s Læringsgrundlag,

Læs mere

Side 1. Værd at vide om...

Side 1. Værd at vide om... Side 1 Værd at vide om... ... dit arbejde i hjemmeplejen Forbindelsesvej 12. 2. sal 2100 København Ø Telefon +45 38 38 00 00 - www.competencehouse.dk Værd at vide om forebyggelse af konflikter i trekantssamarbejdet

Læs mere

Stressforebyggelse i videnarbejdet Mellem begejstring og belastning

Stressforebyggelse i videnarbejdet Mellem begejstring og belastning Stressforebyggelse i videnarbejdet Mellem begejstring og belastning Illustration af en metode (fishbone) Ole Henning Sørensen (NFA) og Vibeke Andersen (DTU) Baggrund Projektpartnere: DTU Management Vibeke

Læs mere

PERSONALE- POLITIK. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm. GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm. POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.

PERSONALE- POLITIK. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm. GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm. POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm NEGATIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.25 pt POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.12 pt PERSONALE- POLITIK Om denne pjece Denne pjece

Læs mere

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Seminar for Fremfærd, d. 2. oktober 2014 Peter Hasle, professor Center for Industriel Produktion, Institut for Økonomi og Ledelse, Aalborg Universitet

Læs mere

Hvad skaber engagerede medarbejdere, og hvad er effekten?

Hvad skaber engagerede medarbejdere, og hvad er effekten? Hvad skaber engagerede medarbejdere, og hvad er effekten? Oplæg af Kirstine Rechendorff, Ennova Ennova A/S Hvorfor engagement? - fordi det er win-win For virksomheden: For medarbejderen: Fastholde medarbejderne

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø og produktivitet. Vilhelm Borg, Seniorforsker, NFA Malene Friis Andersen, Post.doc., NFA

Psykisk arbejdsmiljø og produktivitet. Vilhelm Borg, Seniorforsker, NFA Malene Friis Andersen, Post.doc., NFA Psykisk arbejdsmiljø og produktivitet Vilhelm Borg, Seniorforsker, NFA Malene Friis Andersen, Post.doc., NFA De næste 45 minutter Hvorfor er psykisk arbejdsmiljø så vigtig for produktiviteten? Sammenhæng

Læs mere

SLIDE 2. Sådan er det ikke længere heller ikke for Sarah:

SLIDE 2. Sådan er det ikke længere heller ikke for Sarah: SLIDE 1 SLIDE 2 Det grænseløse arbejde findes mange steder i vores arbejdsliv i dag og er på mange måder blevet en fastgroet del af den måde, vi organiserer vores arbejdsliv på. Når vi taler om det grænseløse

Læs mere

Beskrivelse af undervisningsmodellen Faglig læring pa Den Kreative Platform Søren Hansen, Aalborg universitet

Beskrivelse af undervisningsmodellen Faglig læring pa Den Kreative Platform Søren Hansen, Aalborg universitet Beskrivelse af undervisningsmodellen Faglig læring pa Den Kreative Platform Søren Hansen, Aalborg universitet I en ny pædagogisk model fra Aalborg universitet tilrettelægges den faglige undervisning som

Læs mere

Velfærd er ikke en hyldevare og moderne velfærd er håndholdt

Velfærd er ikke en hyldevare og moderne velfærd er håndholdt Velfærd er ikke en hyldevare og moderne velfærd er håndholdt Det handler om at skabe et bæredygtigt velfærdssamfund. Men velfærdssamfundet handler ikke kun om de svageste. Velfærdssamfundet handler om

Læs mere

Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet

Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet af adjunkt Karina Skovvang Christensen, ksc@pnbukh.com, Aarhus Universitet

Læs mere

Job- og personprofil for områdechefer

Job- og personprofil for områdechefer Job- og personprofil for områdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig, økonomisk

Læs mere

Jeg ved det ikke. Hvordan kan vi forstå, hvad det kan handle om, og hvad kan vi så tilbyde?

Jeg ved det ikke. Hvordan kan vi forstå, hvad det kan handle om, og hvad kan vi så tilbyde? Jeg ved det ikke Hvordan kan vi forstå, hvad det kan handle om, og hvad kan vi så tilbyde? Spørg barnet De bedste kurser, vi kan gå på, er hos dem, vi arbejder med Børn er typisk objekter, der bliver studeret

Læs mere

Hvordan sikrer du som leder trivsel i en reformtid?

Hvordan sikrer du som leder trivsel i en reformtid? Hvad blev der af trivsel og arbejdsglæde? Årsmøde 2017, Workshop 4 kl 14.15-15.30 Hvordan sikrer du som leder trivsel i en reformtid? Hvem er vi? Signe Pihl-Thingvad Lektor og leder af PA sektionen Institut

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

Koncern Personalepolitik

Koncern Personalepolitik Koncern Personalepolitik Personalepolitik med omtanke Et menneske er skabt ej for sig selv alene. Sådan lyder de allerførste ord i den første udgave af den avis, der 2. januar 1767 blev begyndelsen til

Læs mere

Hvad betød ISI2015 for eleverne? Jan Sølberg, Københavns Universitet

Hvad betød ISI2015 for eleverne? Jan Sølberg, Københavns Universitet Hvad betød ISI2015 for eleverne? Jan Sølberg, Københavns Universitet Elevernes udvikling fra forskellige perspektiver Den skjulte læring Inklusion (Natur-)fagligt Interesse for naturfag Innovative kompetencer

Læs mere

Ledermøderne energifyldte eller energiforladte? Del 2

Ledermøderne energifyldte eller energiforladte? Del 2 Ledermøderne energifyldte eller energiforladte? Del 2 Af: Susanne Teglkamp, Teglkamp & Co. Fra Susanne Teglkamps helt nye bog: Ledergruppen i udvikling bring potentialet frem, bringes her 2. del af et

Læs mere

FACILITERING Et værktøj

FACILITERING Et værktøj FACILITERING Et værktøj Af PS4 A/S Velkommen til PS4s værktøj til facilitering Facilitering af møder Ved møder sker det ofte, at den indholdsmæssige diskussion sluger al opmærksomheden fra deltagerne,

Læs mere

Det udviklende samvær Men hvorvidt børn udvikler deres potentialer afhænger i høj grad af, hvordan forældrenes samvær med børnene er.

Det udviklende samvær Men hvorvidt børn udvikler deres potentialer afhænger i høj grad af, hvordan forældrenes samvær med børnene er. Også lærere har brug for anerkendelse (Jens Andersen) For et par måneder siden var jeg sammen med min lillebrors søn, Tobias. Han går i 9. klasse og afslutter nu sin grundskole. Vi kom til at snakke om

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø. SL- Lillebælt familieplejernes dag den 1. september 2015 Hans Hvenegaard www.teamarbejdsliv.dk

Psykisk arbejdsmiljø. SL- Lillebælt familieplejernes dag den 1. september 2015 Hans Hvenegaard www.teamarbejdsliv.dk Psykisk arbejdsmiljø SL- Lillebælt familieplejernes dag den 1. september 2015 Hans Hvenegaard www.teamarbejdsliv.dk Forløbet 12.30: Program og gruppesammensætning 12.45: Psykisk arbejdsmiljø Oplæg og diskussion

Læs mere

Børne- og Ungepolitik i Rudersdal

Børne- og Ungepolitik i Rudersdal Børne- og Ungepolitik i Rudersdal 1. juni 2015 Sekretariatet Børne- og Ungepolitikken er det fælles grundlag for alt arbejde med børn og unge fra 0 til 18 år - i Rudersdal Kommune, og det supplerer lovbestemmelser,

Læs mere

UDKAST TIL BØRNE- OG UNGEPOLITIK

UDKAST TIL BØRNE- OG UNGEPOLITIK VISIONEN 2 INDLEDNING 2 FÆLLESSKAB 4 ANERKENDELSE 5 KREATIVITET 6 DEMOKRATI OG MEDBESTEMMELSE 7 SAMARBEJDE OG SYNERGI 9 1 Visionen At børn og unge sejrer i eget liv At børn og unge får muligheder for og

Læs mere

Mangfoldighed giver millioner på bundlinjen i ISS

Mangfoldighed giver millioner på bundlinjen i ISS Mangfoldighed giver millioner på bundlinjen i ISS 1 indhold 3 Forord 4 Hovedkonklusioner 5 Baggrund for undersøgelsen 6 7 Sygefravær og medarbejdertilfredshed 8 Tre væsentlige faktorer 9 Den gode mangfoldighedsleder

Læs mere

Faglighed på Faaborgegnens Efterskole Hvad er sammenhængen mellem undervisning og vellykket læring?

Faglighed på Faaborgegnens Efterskole Hvad er sammenhængen mellem undervisning og vellykket læring? Faglighed på Faaborgegnens Efterskole Hvad er sammenhængen mellem undervisning og vellykket læring? Faaborgegnens Efterskole www.faae.dk 2011 Pædagogikkens to stadier: I skolen terper man de små tabeller

Læs mere

Go Morgenmøde Ledelse af frivillige

Go Morgenmøde Ledelse af frivillige Go Morgenmøde Ledelse af frivillige MacMann Bergs bidrag og fokus Vi ønsker at bidrage til et bedre samfund og arbejdsliv gennem bedre ledelse. Fra PROFESSION til PROFESSIONEL LEDELSE af VELFÆRD i forandring

Læs mere

Cerva-undersøgelsen Hvornår kan certificering stimulere arbejdsmiljøarbejdet i virksomheden?

Cerva-undersøgelsen Hvornår kan certificering stimulere arbejdsmiljøarbejdet i virksomheden? Cerva-undersøgelsen Hvornår kan certificering stimulere arbejdsmiljøarbejdet i virksomheden? Lise Granerud & Pernille Hohnen Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø Cerva-undersøgelsen 2006-2009

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Når afdelinger eller virksomheder skal sammenlægges MEDINDFLYDELSE og MEDBESTEMMELSE. KRAV til INFORMATIONER. med RESPEKT SE MULIGHED FREMFOR BEGRÆNSNINGER ÅBENHED OG

Læs mere

MESTRING OG RELATIONERS BETYDNING FRANS ØRSTED ANDERSEN, LEKTOR, PH.D DPU, AARHUS UNIVERSITET

MESTRING OG RELATIONERS BETYDNING FRANS ØRSTED ANDERSEN, LEKTOR, PH.D DPU, AARHUS UNIVERSITET 1 MESTRING OG RELATIONERS BETYDNING FRANS ØRSTED ANDERSEN, LEKTOR, PH.D DPU, AARHUS UNIVERSITET Mestring og relationer af Frans Ørsted Andersen FRANS ØRSTED ANDERSEN Ph.d / lektor Aut. psykolog Ph.d-uddannelse

Læs mere

Ny sundhedsledelse - Mellem styring og potentialisering

Ny sundhedsledelse - Mellem styring og potentialisering Ny sundhedsledelse - Mellem styring og potentialisering Justine Grønbæk Pors, phd. Institut for Ledelse, Politik og Filosofi Copenhagen Business School 3 samtidsdiagnoser 1. Potentialitetsforvaltning 2.

Læs mere

SUNDHEDSFREMME OG FOREBYGGELSE I PÆDAGOGISK PERSPEKTIV

SUNDHEDSFREMME OG FOREBYGGELSE I PÆDAGOGISK PERSPEKTIV SUNDHEDSFREMME OG FOREBYGGELSE I PÆDAGOGISK PERSPEKTIV Konference Fuglsøcentret Aarhus Kommune den 25. maj 2016 Karen Wistoft Professor, Danmarks Institut for Uddannelse og Pædagogik (DPU) Aarhus Universitet

Læs mere

Bilag 7. Styrkekort til brug for elever og studerende fra ca. 13 år og opefter

Bilag 7. Styrkekort til brug for elever og studerende fra ca. 13 år og opefter Bilag 7. Styrkekort til brug for elever og studerende fra ca. 13 år og opefter Videbegær Du elsker at lære nye ting. Du holder af at gå i skole. Du elsker at læse. Du elsker at gå på museer. Du søger tit

Læs mere

Om rammer for et godt arbejdsliv. Hans Henrik Knoop Institut for Uddannelse og Pædagogik Aarhus Universitet 2013

Om rammer for et godt arbejdsliv. Hans Henrik Knoop Institut for Uddannelse og Pædagogik Aarhus Universitet 2013 Om rammer for et godt arbejdsliv Hans Henrik Knoop Institut for Uddannelse og Pædagogik Aarhus Universitet 2013 Hvorfor har du det (sandsynligvis) sådan? Gener: kilder til 40-50 % af din trivsel Det skyldes,

Læs mere

Kan man måle sig til et godt psykisk arbejdsmiljø?

Kan man måle sig til et godt psykisk arbejdsmiljø? Kan man måle sig til et godt psykisk arbejdsmiljø? Vibeke Andersen, DTU Management Tidens paradoks Danskerne er de mest lykkelige i verden Danskere har et meget stort forbrug af lykkepiller Danske medarbejdere

Læs mere

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset

Læs mere

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommune dit liv, din fremtid, dit job Kurs Koordinering Engagement Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommunes Ledelsesgrundlag Faxe Kommunes ledelsesgrundlag er en fælles beskrivelse

Læs mere