SÅDAN FÅR MAN FOLK TIL AT VASKE HÆNDER

Transkript

1 SÅDAN FÅR MAN FOLK TIL AT VASKE HÆNDER IMPLEMENTERING AF REFORMER OG NYE METODER PÅ VELFÆRDSOMRÅDERNE ATTRACTOR 2016

2 Hvordan kan et evidensbaseret top-down implementeringsparadigme understøttes af en social læringsforståelse?

3 HVORDAN FÅR MAN FOLK TIL AT VASKE DERES HÆNDER?

4 SYSTEMISK POINTE Man kan ikke instruere et system til adfærdsændring. Reaktionen på instruktionen vil afhænge af systemets egen logik All you can do is tickle the system - Peter Lang

5 HVAD ER VI OPTAGET AF? Universel evidensviden Kontekstuel praksisviden

6 PROGRAM Check in Arbejdssession I: Hvad ser I af udfordringer med implementering og reformer? Oplæg om Implementation Science og Projekt jobrettet samtale Arbejdssession II: Drøftelse af løsninger i praksis

7 TJEK IND MED DIN SIDEMAND Hvad er du optaget af I forhold til implementering og reformer på velfærdsområderne?

8

9 TRAIN AND HOPE

10 HVILKE UDFORDRINGER HAR I OPLEVET I ARBEJDET MED IMPLEMENTERING? Hvilke reformer er I berørt af? Hvordan er de tilrettelagt? Hvad virker godt? Hvad er svært?

11 IMPLEMENTATION SCIENCE

12 IMPLEMENTERINGSFORSKNING Forskningsområde, der fokuserer på implementering af vidensbaserede metoder Oprindeligt udviklet inden for sundhedsområdet (evidence based medicine) Efterfølgende udbredelse til undervisningsocial-, og beskæftigelsesområderne

13 UDVIKLING OG UDBREDELSE AF EFFEKTIV PRAKSIS Ny metode Udvikling og afprøvning Dokumentation Etablering af evidens/ Effektive metoder 1 2 Udbredelse til fagprofessionelle

14 FRA PASSIV VIDENSFORMIDLING TIL AKTIV UNDERSTØTTELSE Ny metode Udvikling og afprøvning Dokumentation 1 Letting it happen 2 Helping it happen 3 Making it happen Fixsen et al (2005)

15 Medarbejdere modtager information og støtte til både fortolkning og ændring af lokal praksis OUTCOMES FOR END-USERS Medarbejdere modtager information og støtte til at forstå nye metoder, men skal selv indarbejde i praksis? Medarbejderne modtager information om nye metoder, men skal selv fortolke og ændre lokale rutiner og arbejdsgange.

16 ACTIVE IMPLEMENTATION FRAMEWORK Udførbar metode (do-able) Implementerings-grupper Changing Hearts, Minds, Behavior, and Systems to Improve Educational Outcomes (2014) Drivkræfter Agilt fasedesign Iterative processer

17 HVAD SKER HVORNÅR? 19

18 IMPLEMENTERING ER DA LÆRING Individuel aktionslæring Læringsgrupper Supervision Kollegial feedback

19 TRANSFER Fra at kunne til at gøre Overførsel fra kursuskontekst til anvendelseskontekst Barrierer: Det gør vi i forvejen Dagligdagen presser sig på Hurtigt tilbagefald Ingen kultur for læring i organisationen (Kirkpatrick, 1996)

20 HVOR KOMMER AKTIONSLÆRING FRA? Reg Revans, Cambridge University, 1940 erne Fysik og lederudvikling Kritisk overfor traditionel ekspertbaseret læring Learning Communities (social proces) AL-grupper. Når løsningen ikke er kendt på forhånd. Inspireret af John Deweys Learning by doing)

21 HVAD ER ESSENSEN I AKTIONSLÆRING? AL = Aktion + læring En undersøgende tilgang til egen og fælles praksis At betragte udforskning som et grundlæggende vilkår i læreprocessen Undersøge via nysgerrige spørgsmål Nye muligheder, minus vanetænkning Turde stille sig uvidende an Eksperimentere Stille nysgerrige spørgsmål Optø underliggende antagelser Skabe nye forbindelser og mentale billeder

22 HVORDAN FOREGÅR AKTIONSLÆRING? En gentagende proces med individuelle og fælles aktiviteter Erfaring Handling Oplevelse Vi lærer bedst og med hinanden i grupper med virkelige tematikker, der optimeres af udforskende undersøgelse Nye handling-er Læring opstår, når man reflekterer over sine handlinger og kan dermed give input til fremtidige handlinger/justeringer Reflek-sion og analyse Refleksion og beslutning om at eksperimentere Eksperimenteren Revans`læringscyklus (Weinstein 2008)

23 AKTIONSLÆRINGS PLANLÆGNING

24 LÆRINGS-LOGBOG OG LÆRINGSGRUPPER

25 SUPERVISION OG KOLLEGIAL FEEDBACK

26 HVAD KOM DER UD AF DET? Døren til maskinrummet blev åbnet op Den privatpraktiserende kultur blev brudt Styrket bevidsthed om kompetencer og inkompetencer Med bevidsthed følger tydelighed Blivende læringskulturer blev søsat i flere jobcentre Input til en kvalificeret implementeringsforståelse i STAR (Making it happen)

27 HVAD VAR SVÆRT? Travlhed med produktionen hvordan skabe rum for nye reflekterende samtaler? Fravær af læringskultur Aktionslæring rører ved centrale elementer som faglig identitet og relationer i organsiationen (horisontalt og vertikalt) Kollegial feedback er et tveægget sværd

28 HVAD BLEV AFGØRENDE FOR SUCCESEN? Ledelsen går forrest og går med ind I læringsrummet Ledelse af læringsprocesser Tydelige roller og opgaver Planlægning og opfølgning på de fælles undervisningsdage Succeshistorier fra de steder, hvor det lykkedes.

29 EKSEMPEL PÅ DILEMMA Selvbooking og joblog Teorifejl vs. implementeringsfejl

30 DRØFTELSE I GRUPPER Forståelse Approaches Redskaber Cases

31 Lars Nellemann Ph.d., Cand. merc Chefkonsulent M lane@ramboll.com Jeppe Ostersen Cand.scient.pol. Manager M jepo@ramboll.com 33

32 UDSAGN Den jobrettede samtale er en grundlæggende ny måde at arbejde på. Den har givet os en ny fælles professionalitet og en samtalefaglighed, som supplerer vores sags- og lovgivningsfaglighed Det gode ved projektet har været, at det gjort det legitimt for os alle at vi er i en læringsproces Nogle gange minder de her samtaler om et 5-årigt barn, der får skældud. Det er det ikke mere. Det er sket inden for de sidste 3 måneder Der er meget sikkerhed i at være den, der ved bedst, og man bliver udfordret helt ind i kernen af sin faglige identitet, når man pludselig hører sig selv sige til den ledige Nu bliver jeg nysgerrig på, hvad du tænker om. Det kan føles akavet Den største overraskelse i forbindelse med implementerin gen har været, hvordan projektet har grebet ind i hele vores måde at arbejde og organisere os på