Mennesker med handicap i job - Fra overset til strategisk ressource

Transkript

1 Mennesker med handicap i job - Fra overset til strategisk ressource De strategiske beslutninger der bestemmer udviklingen

2

3 Mennesker med handicap i job Redigeret af Søren Carøe

4 Mennesker med handicap i job - Fra overset til strategisk ressource Rapporten er udarbejdet af Strategisk Netværk for Koordinationsudvalget for den forebyggende arbejdsmarkedsindsats i Frederiksberg Kommune Tryk: Ekspressen Tryk og Kopicenter ApS 2003

5 Forord Side 3 Forord Mange mennesker med et handicap har kompetencer og erfaringer, som virksomhederne efterspørger. Desværre er det ikke alle med et handicap, der ser sig selv som en del af arbejdsmarkedet. Koordinationsudvalget for den forebyggende arbejdsmarkedsindsats i Frederiksberg Kommune tog derfor i foråret 2003 initiativ til et projekt, som drejer sig om at slå bro mellem mennesker med fysiske handicap og virksomheder. Projektet kaldes på den baggrund Brobygning mellem handicappede og virksomheder. Brobygningsprojektet har en klar indfaldsvinkel: Et handicap bør ikke give færre muligheder i arbejdslivet. Det er tværtimod vigtigt at betragte mennesker med handicap som individuelle ressourcepersoner, der varetager eller vil kunne varetage mange stillinger på arbejdsmarkedet fuldt ud lige så godt som andre. Derfor fokuserer projektet på handlingspotentialet frem for handicappet. Udfordringen har således været at se forbi barriererne, identificere løsningsmulighederne og give et bud på, hvordan jobbet kan sikres også for mennesker med handicap. Det forudsætter, at man er i stand til at frigøre sig fra traditionelle forestillinger om mulighederne på arbejdsmarkedet for handicappede. Filosofien er, at det ikke er muligt at se på mennesker, hvad de kan. De må have chancen for at vise det i praksis. Mange mennesker med handicap er grundigt trætte af undersøgelser, visitation, behandling og arbejdsprøvning i kunstige miljøer. Målet er i stedet at opnå et rigtigt arbejde, midlet består i at synliggøre den enkeltes kompetencer. Et rummeligt arbejdsmarked kendes ved, at det fortsat har plads til medarbejdere, som udsættes for et mere eller mindre invaliderende handicap. Det er imidlertid lige så vigtigt at gøre en indsats for at skaffe plads på det almindelige arbejdsmarked til handicappede, der ikke har et job, men som gerne vil have det. Begge aspekter har været omdrejningspunkt for projektarbejdet. Det har været et centralt led i projektet at undersøge, hvad mennesker med handicap selv mener om deres muligheder på arbejdsmarkedet. Tilsvarende er virksomhedsledere og personaleansvarlige blevet bedt om at fortælle, hvad der skal til, for at personer med handicap kan bevare eller opnå en aktiv tilknytning til arbejdsmarkedet. Med denne rapport fremlægges resultatet af projektarbejdet et forslag til en strategi for, hvordan mennesker med fysiske handicap kan integreres og fastholdes i så vidt muligt ordinære jobs. Strategien og den dertil hørende vision er udviklet af analysevirksomheden Strategisk Netværk på grundlag af dybtgående samtaler med en lang række interessenter. Projektarbejdet er gennemført i perioden maj november 2003 og er blevet fulgt af en styregruppe bestående af kontorchef Claus Jarset samt virksomhedskonsulenterne Tina Ipsen og Kåre Petersen, Frederiksberg Kommune. Koordinationsudvalget for den forebyggende arbejdsmarkedsindsats i Frederiksberg Kommune har finansieret projektet. Projektchef Søren Carøe har redigeret rapporten under medvirken af chefanalytiker Charlotte V. Andreasen og projektmedarbejder Hannelore Kindt, alle Strategisk Netværk. Rapporten er disponeret på følgende måde:

6 Side 4 Mennesker med handicap i job Kapitel 1: Overvind barriererne på vej mod en jobstrategi sammenfatter udmeldingerne fra en kreds af virksomhedsledere, medarbejdere og andre med indsigt i handicappedes vilkår på arbejdsmarkedet. Herefter formuleres visionen og missionen for et samarbejde mellem professionelle jobformidlere i det offentlige og private rådgivningssystem med henblik på at nyttiggøre de kompletterende kompetencer i en koordineret indsats. Dernæst udfoldes jobstrategien og dens fire indsatsområder, og kapitlet giver til sidst et bud på, hvordan den kan sættes i drift. Kapitel 2: Fra jobfortabelse til jobskabelse tegner et billede af relationen mellem arbejdsmarkedet og mennesker med handicap. Der tilvejebringes i et indledende afsnit overblik over offentlige myndigheder, interesseorganisationer m.fl., som arbejder for at skabe bedre vilkår for handicappede, samt arbejdsgangene i forbindelse med jobvisitation i en kommune og hos AF. Derefter beskrives væsentlige barrierer og muligheder for at integrere og fastholde personer med handicap i job, og der opstilles to scenarier for handicappedes tilknytning til arbejdsmarkedet. Afslutningsvis illustreres de samfundsøkonomiske perspektiver ved at have et job i stedet for at være på førtidspension. Kapitel 3: Forventninger til job og udvikling giver et indblik i 22 kvinders og mænds holdninger og synspunkter om de vilkår og muligheder, som samfundet og arbejdsmarkedet giver mennesker med handicap. Alle interviewpersoner har et handicap. Endvidere sammenfatter kapitlet resultatet af interviews med ledere og personaleansvarlige fra 17 virksomheder, som blandt deres ansatte har en eller flere handicappede. Kapitel 4: Personalepolitik og værdier fem virksomhedscases præsenterer fem virksomheder, der har erfaring med at have medarbejdere med handicap. I den ene virksomhed er grundlæggeren daglig leder og selv handicappet. Virksomhederne har mellem syv og 100 ansatte og er i forskellige brancher. Kapitlet redegør for de personalepolitiske overvejelser om at ansætte og fastholde medarbejdere med et handicap og belyser grundlæggende menneskelige værdier. Kapitel 5: Profil af en sammensat ressource indledes med en diskussion af handicapbegrebet. I de følgende afsnit belyses en række demografiske kendetegn ved handicappede, deres arbejdsmarkedstilknytning, beskæftigelsesfrekvens, ledighed, fordeling på brancher, erhvervsstatus m.m. ved hjælp af forskellige statistiske nøgletal. Endelig indeholder rapporten en oversigt med kildehenvisninger. Strategisk Netværk er eneansvarlig for analyser, fortolkninger og forslag. København, den 3. december 2003 Søren Carøe Projektchef

7 Indholdsfortegnelse Side 5 Indholdsfortegnelse Forord... 3 Indholdsfortegnelse... 5 Kapitel 1: Overvind barriererne på vej mod en jobstrategi Ti bud om job og handicap Vision og mission Byggestenene i en jobstrategi Kompetence- og ressourceafklaring Koordination, teamwork og videndeling Markedsføring og opfølgning Teambuilding og kompetenceudvikling Fra strategi til drift Kapitel 2: Fra jobfortabelse til jobskabelse Velfærdssamfundet og mennesker med handicap Barrierer og muligheder ved integration og fastholdelse To scenarier På pension - eller i job Kapitel 3: Forventninger til job og udvikling Baggrundsoplysninger om interviewpersonerne Interviewpersonernes jobsøgning og virksomhedernes rekruttering Jobindhold og jobudførelse Praktiske forhold på arbejdspladsen Arbejdsmiljø, kompetence og holdninger Kapitel 4: Personalepolitik og værdier fem virksomhedscases Lederen: "Han skal have samme vilkår som alle andre i Quick Pot" Huset Venture: En mellemstation til erhvervslivet Arbejde er den bedste medicin "Offentlige kontorer, som tager sig af handicappedes forhold, har ikke selv... handicappede medarbejdere" En engageret og rar arbejdsplads Kapitel 5: Profil af en sammensat ressource En talmæssig karakteristik af målgruppen Mennesker med handicap og arbejdsmarkedet Kilder

8

9 Kapitel 1: Overvind barriererne på vej mod en jobstrategi Side 7 Kapitel 1: Overvind barriererne på vej mod en jobstrategi Brobygningsprojektet blev igangsat ud fra den antagelse, at langt de fleste mennesker med et skjult eller synligt handicap har ressourcer og potentialer, der er relevante for og efterspurgte af virksomhederne, men at ikke alle med et handicap ser sig selv som del af arbejdsmarkedet. Formålet med projektet har derfor været at udvikle en strategi, der retter sig mod mennesker med fysisk handicap, idet der fokuseres på arbejdsmarkedets behov for menneskelige ressourcer, som kan medvirke til at skabe resultater og værditilvækst. Målgruppen er både ledige og beskæftigede, og strategien har således to dimensioner: Den ene drejer sig om ledige, der ønsker et arbejde. Pejlemærket er, at de opnår et erhverv, der dels udfordrer dem fagligt og menneskeligt, dels giver dem grundlag for selvstændig forsørgelse. Den anden vedrører beskæftigede, som har behov for job- og kompetenceudvikling, og hvor et handicap ikke må låse dem fast eventuelt med risiko for at blive marginaliseret på sigt, fordi de ikke har haft mulighed for at udvikle deres potentialer. Strategien udfoldes i det følgende, og den har to hovedrolleindehavere det enkelte menneske, der har eller søger et job, og private og offentlige virksomheder, som har behov for velkvalificerede medarbejdere Ti bud om job og handicap Fundamentet for strategien er en lang række interviews med dels virksomhedsledere, personaleansvarlige og medarbejdere i virksomheder i forskellige brancher, dels professionelle jobformidlere i både det offentlige rådgivningssystem og private konsulentvirksomheder. De har alle erfaring med enten at samarbejde med kolleger, der har et mere eller mindre invaliderende handicap, eller rådgive mennesker med handicap om muligheder for job og kompetenceudvikling. Flere af de interviewede både ledere og medarbejdere - har også selv et fysisk handicap. De klare meldinger fra denne særdeles indsigtsfulde kreds af vidner sammenfattes i ti bud: Virkningen af handicap på jobbet kan neutraliseres De virksomheder, der uanset størrelse, type og branche arbejder målrettet, systematisk og i dybden med at ansætte, udvikle og fastholde mennesker med handicap, har meget held med at neutralisere virkninger af handicappet på jobadfærden og modvirke fordomme om handicappede på en arbejdsplads. Det bemærkes med andre ord ikke, at en kollega eller samarbejdspartner har et handicap, for det betyder intet i hvert fald ikke i den sammenhæng, hvor det drejer sig om at bidrage til den fælles opgaveløsning, være produktiv, effektiv o.l. Fysiske barrierer og fordomme kan overvindes Fysiske barrierer og negative holdninger over for ansættelse af medarbejdere med handicap kan overvindes som regel hurtigt og uden nødvendigvis særlige investeringer. Det er en myte mere end en realitet, at det er besværligt og bekosteligt at have handicappede ansat. Det afhænger igen af den bevidsthed og systematik, hvormed virksomheden indtænker mennesker med handicap som en ressource på lige fod med andre, når der rekrutteres til ledige stillinger. De succesrige virk-

10 Side 8 Mennesker med handicap i job somheder går så at sige bag om barriererne - uden at fornægte deres eksistens. De forholder sig tværtimod aktivt til dem. Der findes ikke specielle handicapjobs Der eksisterer ikke specielle jobs på det almindelige arbejdsmarked rettet mod mennesker med handicap. Tilsvarende findes der heller ikke opgaver, som et menneske med handicap i særlig grad skulle være velegnet til at løse, medmindre handicappet i sig selv giver en særlig viden og indsigt, der er relevant i den specifikke sammenhæng. Det afhænger helt af en konkret vurdering af den pågældendes kvalifikationer, handicap og arbejdsevne i forhold til kravene i et job, om og i hvilket omfang han eller hun er i stand til at udfylde stillingen. Der skal meldes klart ud om handicappet ved ansættelsessamtalen Det er vigtigt at melde tydeligt ud under en ansættelsessamtale, hvilke hensyn der skal tages i forbindelse med jobbet, såfremt ansøgeren har et handicap. Det er ligeledes vigtigt, at begge parter efterfølgende holder fast i, at der ikke er behov for at forholde sig til handicappet, når den nødvendige viden er til stede, og de fornødne hensyn bliver taget. Arbejdsgivere forventer det samme af handicappede som ikke-handicappede Arbejdsgivere på det ordinære arbejdsmarked har samme forventninger til medarbejdere med handicap som til ikke-handicappede. Det er udtryk for respekt fra begge sider, at den pågældende medarbejder opfylder forventningen om at yde en arbejdsindsats, som står mål med kollegernes. Forudsætningen er, at der er taget behørige organisatoriske, fysiske, rekreations- og arbejdsmæssige e.l. hensyn til handicappet ved hjælp af kompenserende foranstaltninger. Arbejdet skal være relevant og give mulighed for karriere- og kompetenceudvikling Mennesker med handicap skal ikke beskæftiges for beskæftigelsens skyld. Jobbet skal være fagligt relevant og have betydning for virksomhedens målopfyldelse ellers er der tale om en social forsørgelsesforanstaltning med et terapeutisk formål. Det er ingen løsning at fastholde personer med handicap i en jobfunktion uden sammenhæng med øvrige aktiviteter på virksomheden. De pågældende skal i videst mulig udstrækning ansættes på ordinære vilkår og have samme adgang som andre til karriere- og kompetenceudvikling. Kampagner skaber ikke jobs opsøgende virksomhed åbner døre Stort anlagte kampagner skaber ikke jobs til mennesker med eller uden handicap. Jobåbninger udvikles over tid gennem en vedholdende og systematisk personlig kontakt til virksomhederne i lokalområdet. Der er behov for at fokusere kræfter og indsats for ikke at tabe borgere og virksomheder mellem flere rådgivningssystemer. Der er stort potentiale i et samarbejde mellem professionelle jobformidlere Professionelle jobformidlere AF-konsulenter, kommunale jobkonsulenter og private virksomhedskonsulenter kan nå langt ved at nyttiggøre deres respektive kompetencer og erfaringer i et tværgående samarbejde. De skal i praksis slå kreds om den enkelte person med et handicap som et team med kompletterende kompetencer og coache ham eller hende i forbindelse med jobsøgning, -fastholdelse samt kompetence- og karriereudvikling.

11 Kapitel 1: Overvind barriererne på vej mod en jobstrategi Side 9 Vejen mellem virksomheder, AF og kommune skal være kort Vejen mellem AF, kommune og virksomhed skal være kort meget kort. Når det er tilfældet, er samarbejdet mellem AF, kommune og virksomhed typisk meget vellykket og minder om langvarige kunde- og leverandørrelationer. Det er kun den handicappede selv, der kan skaffe sig et job Professionelle jobformidlere kan ikke skabe et job for andre. Det er den enkeltes eget ansvar, men han eller hun kan undervejs i søgeprocessen få relevant og målrettet rådgivning, som øger sandsynligheden for både at komme til ansættelsessamtale og få det ønskede job. Det er vigtigt at starte rådgivningen allerede i uddannelsesforløbet, så den pågældende person med et handicap bliver sporet ind på jobmulighederne så tidligt som muligt Vision og mission Ifølge Danmarks Statistiks firmastatistik findes der i Danmark ca offentlige og private virksomheder af disse virksomheder - 96 pct. - har færre end 20 ansatte. Dette dominerende segment i den danske erhvervsstruktur har et særdeles interessant volumen, når der satses på at bygge bro mellem mennesker med handicap og arbejdsmarkedet. Segmentets størrelse indikerer i sig selv et betydeligt potentiale for jobåbninger. AF og kommunale beskæftigelses- og jobcentre er de eneste, der organisatorisk er i stand til at agere brobyggere i stor skala. De har den nødvendige geografiske udbredelse, lokalkendskabet til brancher og virksomheder samt erfaring med kompetenceafklaring og jobformidling. Det er de væsentligste forudsætninger for at omsætte potentialet i et stigende antal jobmuligheder, der er vejen til, at flere mennesker med handicap kommer i et ordinært eller støttet job. Spørgsmålet er, om perspektivet er realistisk, og om behovet er til stede. De foreløbige resultater af en undersøgelse, som Socialforskningsinstituttet (SFI) har gennemført om handicappedes beskæftigelsesforhold, tyder på et bekræftende svar. 1 Undersøgelsen viser generelt, at mennesker med handicap har en svagere tilknytning til arbejdsmarkedet end ikke-handicappede. Handicappede uden nedsat arbejdsevne har imidlertid stort set samme beskæftigelsesfrekvens som ikke-handicappede, nemlig henholdsvis 82 pct. og 85 pct. Derimod står handicappede med nedsat arbejdsevne i en svagere position, idet deres beskæftigelsesfrekvens kun er 47 pct. Dykker man længere ned i tallene, viser det sig, at kun 58 pct. af de personer, der har et såkaldt mobilitetshandicap, er i job, og andre 35 pct. står uden for arbejdsstyrken. Det tilsvarende tal for ikke-handicappede uden for arbejdsstyrken er 6 pct. Hovedparten af handicappede uden for arbejdsstyrken modtager førtidspension. Ifølge en anden undersøgelse, som SFI stod for i midten af 1990 erne, vurderede godt og vel halvdelen af handicappede personer uden for arbejdsstyrken dengang, at de ville kunne bestride et 1 SFI, Barrierer for handicappedes beskæftigelsesmuligheder, Udvalgte dele af undersøgelsen behandles detaljeret i kapitel 5.

12 Side 10 Mennesker med handicap i job arbejde på ordinære eller støttede vilkår. 2 Endelig viser SFI s seneste undersøgelse, at 44 pct. af ledige handicappede har et stærkt ønske om et job. Jo yngre, desto stærkere er behovet. 85 pct. af ledige handicappede under 30 år, 73 pct. mellem år, og 51 pct. i aldersgruppen år vil gerne i arbejde. Denne korte gennemgang af beskæftigelsessituationen indikerer, at der er betydelig interesse blandt ledige handicappede for at opnå og bevare en aktiv tilknytning til arbejdsmarkedet. Det må formodes, at handicappede i job efter omstændighederne har en tilsvarende interesse i at bevare deres markedsværdi gennem relevant faglig og personlig udvikling. Dertil kommer, at det ud fra en samfundsøkonomisk betragtning er attraktivt at hjælpe beskæftigede mennesker med at forblive i jobbet, frem for at de går på førtidspension som følge af handicappet. Samme betragtning gør sig gældende med hensyn til ledige med et handicap. Potentialet og behovet for en massiv beskæftigelsesindsats er således til stede. Massiv målrettet, systematisk og ikke tilfældig. Det er rationalet for at gennemføre indsatsen ved hjælp af en strategi, som anviser, hvordan relationerne mellem mennesker med handicap og arbejdslivet kan udbygges systematisk, så flere forbliver i arbejde, så længe de ønsker det, og flere uden for arbejdsstyrken får et job. Strategien udspringer af en ambitiøs, men også realistisk vision, nemlig at netværkssamarbejdet mellem de professionelle offentlige og private jobformidlere medfører samme beskæftigelsesfrekvens for mennesker med og uden handicap. Netværkssamarbejdets eksistensberettigelse - mission har to led: Det første består i at øge chancerne hos handicappede uden for arbejdsstyrken for at få et job, som matcher deres faglige kvalifikationer og personlige kompetencer. Det andet sigter på at forstærke mulighederne for, at handicappede i beskæftigelse kan fastholde tilknytningen til arbejdsmarkedet i kraft af job- og kompetenceudvikling. Såvel vision som mission kan gøres målbare, ligesom der kan opstilles både kvalitative og kvantitative succeskriterier for indsatsen. Visionen sondrer ikke mellem ordinære og støttede jobs eller mellem handicappede med og uden nedsat arbejdsevne, for det afgørende kriterie er arbejdsmarkedstilknytningen. Den eneste forudsætning for visionen er derfor, at de pågældende skal ønske at få et arbejde, såfremt de er ledige, eller hvis de har et job - bevare og udvikle det. Strategiens anden hovedrolleindehaver er som nævnt private og offentlige virksomheder. Danmarks Statistik har påvist, at der ikke er signifikante forskelle mellem handicappedes og ikkehandicappedes fordeling på brancher og erhvervsstatus. 3 Derfor fokuserer strategien ikke på udvalgte segmenter eller erhvervsnicher, men på jobåbninger og muligheder i en bred variation af brancher, for eksempel i stil med Danmarks Statistiks brancheopdeling. Den opsøgende indsats kan tilrettelægges, så den prioriterer virksomheder, der opfatter deres medarbejdere som en strategisk ressource og ikke en variabel omkostning. Det forudsætter et ind- 2 SFI, Handicap og funktionshæmning i halvfemserne, Danmarks Statistik, Helbredsproblemer og arbejdsliv, 2003.

13 Kapitel 1: Overvind barriererne på vej mod en jobstrategi Side 11 gående kendskab til virksomhederne i lokalområdet, men det er jo netop en begrundelse for at fundere strategien i et tæt samarbejde mellem AF og respektive kommuner suppleret med private jobformidlere. Virksomhederne gennemgår omfattende organisatoriske ændringer og teknologiske fornyelser for at opnå og bevare lønsom drift. Det sker ikke lige hurtigt alle steder. I den ene ende vil der en tid endnu eksistere en række traditionelle og rutineprægede jobs uden store ændringer. I den anden ende stilles stigende krav til faglige kvalifikationer og personlige kompetencer, fordi medarbejderne må være i stand til at indgå i andre sammenhænge og varetage nye opgaver, hvis de skal bevare jobbet. Det polariserede mønster kan illustreres ved at sammenholde virksomhedernes måder at organisere arbejdet på med deres personalepolitiske syn på medarbejderne. Derved fremkommer en matrix med fire hovedtyper af virksomheder som vist i tabel 1.1. Tabel 1.1. Medarbejdernes værdi på arbejdsmarkedet hænger sammen med virksomhedstypen Virksomheden opfatter medarbejderne som en: Virksomhedens måde at organisere arbejdet på er: Moderne Gammeldags Strategisk ressource Variabel omkostning HRM (Human Ressource Management) virksomheden Den segmenterede virksomhed Den patriarkalske virksomhed Den gammeldags virksomhed Kilde: Strategisk Netværk på basis af Teknologisk Institut, HK-arbejdsmarkedet under forandring Ledighedstruede grupper på fremtidens HK-arbejdsmarked, HRM-virksomheden repræsenterer den type virksomheder, der betragter medarbejderne som en strategisk ressource, det vil sige en faktor som har afgørende betydning for opfyldelsen af målene. Den patriarkalske virksomhed er ikke med på de nyeste tendenser inden for ledelse, organisation og samarbejde, men den respekterer sine ansatte, der betragtes som en central produktionsfaktor. Den segmenterede virksomhed opdeler bevidst sine ansatte i henholdsvis kernemedarbejdere og periferimedarbejdere. Arbejds- og organisationsformen er moderne, men de ansatte betragtes som en variabel omkostning. Den gammeldags virksomhed holder fast ved andre tiders måder at lede og fordele arbejdet på og opfatter medarbejderne som en variabel omkostning. HRM-virksomhederne stiller større kvalifikationskrav og er også mere aktive med hensyn til at udvikle kompetencerne hos medarbejderne. Omvendt er de gammeldags virksomheder mindre tilbøjelige til at investere i udvikling af de ansattes kompetencer. Det er belastende at have et handicap, og derfor er det naturligvis vigtigt at satse på virksomheder, der har en rummelig personalepolitik.

14 Side 12 Mennesker med handicap i job 1.3. Byggestenene i en jobstrategi De eksisterende kompensations- og tilskudsordninger på beskæftigelsesområdet dækker tilsyneladende de fleste om ikke alle - behov hos handicappede og virksomhederne. Det er således ikke nødvendigt at opfinde flere ordninger. Der er heller ikke brug for at få nye systemer eller flere aktører på banen. En lang række myndigheder, interessevaretagere, jobformidlere og leverandører af handicaphjælpemidler er allerede involveret i arbejdet med at skabe bedre vilkår for mennesker med handicap, og de råder tilsammen over stor viden og erfaring på området. Der er samtidig ingen tvivl om, at det er muligt at effektivisere beskæftigelsesindsatsen yderligere ved at styrke koordineringen og samspillet mellem de forskellige ordninger og aktører uden at oprette nye, formelle systemer og organisationer. Brobygningsprojektet fokuserer i stedet på kompetencen hos de direkte involverede jobformidlere AF-konsulenter, kommunale job- og virksomhedskonsulenter samt private konsulenter og i mindre grad på den formelle, organisatoriske ramme. Jobstrategiens udgangspunkt er, at det drejer sig om at drage fordel af de kompetencer og ressourcer, som allerede findes i det bestående kommunale og statslige rådgivnings- og formidlingssystem suppleret med viden og indsigt fra private konsulentfirmaer, som har specialiseret sig i rekruttering, genplacering, kompetenceudvikling og coaching. Det letteste ville være at udtænke en helt ny model for, hvordan mennesker med handicap både kan integreres og fastholdes på arbejdsmarkedet lige præcis i det job, som de gerne vil have. En sådan model vil imidlertid være udtryk for et drømmesyn. Opgaven består derimod i at anvise veje til at nyttiggøre eksisterende erfaringer, etablere nye samarbejdsrelationer og kombinere ressourcer og indsats, hvor det er relevant. 4 Det overordnede sigtepunkt er, at der skal udvikles en enestående kompetence i det professionelle netværk af jobformidlere til dels at fastholde mennesker i beskæftigelse, selv om de skulle blive udsat for et mere eller mindre invaliderende handicap, dels at sikre ledige personer med handicap et relevant arbejde på så vidt muligt ordinære vilkår. Det er endelig vigtigt, at netværket også er i stand til at bistå handicappede uddannelsessøgende under uddannelsesforløbet med at forberede erhvervsvalget, så deres chancer øges for at få et job og ikke gå direkte på offentlig forsørgelse. Kompetencen omfatter flere elementer, som bringes i spil på forskellige stadier i den proces, der sigter på at integrere og fastholde handicappede på arbejdsmarkedet. Der er i brobygningsprojektet identificeret tre faktorer, som har afgørende betydning for en vellykket indsats: 4 LO har en anden opfattelse af, hvilken rolle kommunerne bør have i beskæftigelsespolitikken. Vores beregninger viser, at kommunernes succesrate med at skabe job til AF-tilmeldte kontanthjælpsmodtagere kun er 2/3 af det, a-kasserne under statsligt tilsyn kan præstere i samarbejde med AF-systemet for forsikrede ledige. Udtalelsen bringes i et interview den 28. november i Børsen med cheføkonom Jan Kæraa, LO. Se også reportage under overskriften Staten skal hjælpe de ledige i job i Berlingske Tidendes tillæg Business den 2. december 2003 fra høring dagen før på Christiansborg om den fremtidige indsats over for ledige.

15 Kapitel 1: Overvind barriererne på vej mod en jobstrategi Side 13 Den pågældende person med et handicap skal have fuld klarhed over sine kompetencer, sin arbejdsevne og konsekvenserne af sit handicap. Figur 1.1: Jobstrategiens indsatsområder Markedsføring og opfølgning De professionelle jobformidlere skal arbejde som et team rundt om den pågældende. Virksomhedernes manglende erfaring med handicappede medarbejdere er den største barriere, og den overvindes bedst gennem personlig kontakt, gradvis introduktion og coaching. På den baggrund kan der opstilles en strategisk ramme med fire indsatsområder, som fokuserer beskæftigelsesindsatsen over for mennesker med handicap. Se figur 1.1. De tre kasser til højre i figuren modsvarer de nævnte faktorer, mens kompetenceudvikling og teambuilding retter sig mod det professionelle netværk af jobformidlere. De fire indsatsområder beskrives i det følgende. Jobstrategien begynder et velkendt sted, nemlig i mødet mellem en AF-konsulent eller en kommunal virksomhedskonsulent og en handicappet borger, som søger råd om, hvordan han bedst kan bevare sit nuværende job eller udskifte ledighed med beskæftigelse Kompetence- og ressourceafklaring Kompetence - udvikling og teambuilding Kilde: Strategisk Netværk. Koordination, videndeling og teamwork Kundens kompetence - og ressourceafklaring "Kunderne" er de personer med et handicap, som henvender sig til kommunen eller AF for at få hjælp til at finde eller forblive i et job. Henvendelserne kan være af vidt forskellig karakter og afspejler kundernes individuelle behov: Nogle er ledige og skal tilbage til arbejdsmarkedet efter en ulykke, mens andre er i arbejde og har brug for et engangsbeløb til et kursus. Den pågældende er altså kunde - og ikke klient. Både AF og en del kommuner anvender titlen konsulent for medarbejdere på beskæftigelsesområdet, hvilket har en helt anden signalværdi end betegnelsen sagsbehandler. Det er vigtigt at gøre sig klart i det offentlige rådgivningssystem, hvordan man opfatter sin egen rolle og funktion i relation til et menneske med handicap i spørgsmål om uddannelse, job, kompetence- og karriereudvikling. Er man konsulent eller er man sagsbehandler? Uanset formålet med henvendelsen er det vigtigt at minimere den "støj", som kan forekomme mellem den pågældende borger og det offentlige system i form af uoverskuelige ordninger og tilskudsmuligheder, sagsbehandlerskift, langtrukken sagsbehandling og klientgørelse.

16 Side 14 Mennesker med handicap i job Støjen kan svække borgerens evne til selvforvaltning og engagement, og den kan endda medføre, at borgere og virksomheder på forhånd fravælger at rette henvendelse til myndighederne. Jobstrategiens indfaldsvinkel er, at der er tale om en rådgivningsopgave, som er løst, når den pågældende borger har etableret eller udbygge platformen for en aktiv tilknytning til arbejdsmarkedet. Derfor betragtes han eller hun som en kunde, der har brug for overblik over mulighederne samt et grundlag for at kunne træffe selvstændige beslutninger og valg. Kunden har også en vigtig opgave: Han eller hun skal dels afklare, hvilket behov kommunen eller AF skal hjælpe med at opfylde, dels vurdere egne kompetencer og ressourcer samt handicappets betydning for at varetage og fastholde et job. Det sidste handler om at kende egne styrkepositioner og begrænsninger og give ærligt udtryk for dem. Hvis kunden er ledig, er formålet med afklaringsfasen, at den pågældende bliver klædt på til ansættelsessamtaler og er i stand til at formidle den nødvendige information til arbejdsgivere for at minimere usikkerhed og skabe tryghed. Kunden vil blandt andet kunne redegøre for, om handicappet medfører flere sygdomsperioder, om han eller hun kan arbejde fuldtid, om der er behov for en anden indretning af arbejdspladsen, og om der er særlige forhold, som der skal tages højde for. I forbindelse med en ansættelsessamtale vil det endvidere være hensigtsmæssigt at kende de relevante kompensations- og tilskudsmuligheder hos kommunen og AF. Hvis personen med handicap er i beskæftigelse, er formålet med afklaringen at følge op på, om vedkommende fortsat kan varetage sit arbejde, eller om der eksempelvis er sket en udvikling i virksomheden og arbejdsfunktionen, som den pågældende har vanskeligt ved at følge med i på grund af handicappet. Handicappet kan også være blevet forværret, eller det kan være pludseligt opstået, og der skal tages stilling til, hvordan den nye situation kan afhjælpes. I afklaringsfasen er det jobformidlernes opgave at yde karriererådgivning og coache kunderne. Udvikling og karriere indebærer ikke nødvendigvis det samme, selv om der i begge tilfælde er tale om forandring og mobilitet. Karriere opfattes traditionelt som en forfremmelsesstige bestående af lederposter med stigende kompetence, ansvar og højere løn. Karrierebegrebet er imidlertid blevet udvidet, fordi arbejdsmarkedet har forandret sig: Det var tidligere overskueligt, forudsigeligt og stabilt og er nu varieret, foranderligt og dynamisk. Se tekstboks. Det kan der være flere årsager til: Karriere er: KARRIERE ER MANGE TING At jeg udvikler mig fagligt og menneskeligt gennem mit arbejde. 2. At jeg opnår et selvstændigt ansvar for mine arbejdsopgaver. 3. At jeg opnår mulighed for at udnytte alle mine kvalifikationer. 4. At jeg opnår balance mellem mit arbejds- og familieliv. 5. At jeg med tiden besætter stadigt højere stillinger med tilsvarende højere løn. 6. At jeg kommer til at lede andre. Kilde: Strategisk Netværk. For det første kendetegner det traditionelle karrierebegreb hierarkiske og bureaukratiske institutioner og virksomheder, der typisk befinder sig i et stabilt miljø med driftsprægede opgaver. Denne organisationsform spiller ikke længere samme rolle som hidtil. I takt med

17 Kapitel 1: Overvind barriererne på vej mod en jobstrategi Side 15 fremvæksten af fladere organisations- og ledelsesstrukturer bliver det traditionelle karrierebegreb derfor mindre anvendeligt. For det andet er der gennem mange år skabt øget opmærksomhed om både mulighederne for og nødvendigheden af at udvikle sig fagligt og menneskeligt i kraft af jobbet og som forudsætning for at kunne bevare en aktiv tilknytning til arbejdsmarkedet. Der lægges betydelig vægt på et arbejde, der rummer ansvar, indflydelse og selvstændighed. Dertil kommer, at muligheder for efteruddannelse og kompetenceudvikling, et godt arbejdsmiljø og større sammenhæng mellem arbejds- og privatliv er blevet succeskriterier for den enkelte. Med karriere menes i brobygningsprojektet en persons arbejdslivsforløb, hvilket omfatter jobs, funktioner og opgaver, som vedkommende har varetaget. Karriererådgivning handler om at afdække kundens uddannelses- og arbejdsmæssige forudsætninger og erfaringer samt ønsker til det fremtidige arbejdsliv og coache den pågældende i bestræbelserne på at nå målet. Det er derfor vigtigt, at jobformidlerne også etablerer eller bevarer kontakten til handicappede personer, som er i beskæftigelse, og følger op på, hvordan deres arbejdssituation udvikler sig. Jobstrategiens andet indsatsområde giver et bud på, hvordan opgaven kan gribes an i praksis Koordination, teamwork og videndeling Når kunden henvender sig til det professionelle netværk af jobformidlere, har vedkommende et behov, som skal opfyldes bedst muligt ud fra den samlede pulje af kompensations- og tilskudsordninger, virksomhedskontakter og jobåbninger. Det er således ikke kundens opgave at bevare overblikket over de forskellige muligheder, arbejdsdelinger og procedurer. Det er tværtimod jobformidlernes ansvar at videregive disse informationer til både kunder og virksomheder. Det kræver, at jobformidlerne kan arbejde sammen som et team på tværs af instanser og faggrænser. De skal således koordinere oplysninger om kunden og dele viden om ordninger, virksomhedskontakter m.m. De skal som tidligere nævnt udgøre et team om kunden og skabe den fornødne ro ved at visualisere, hvilke kompetencer og ressourcer han eller hun har til rådighed i forbindelse med jobsøgning og kompetenceudvikling. Internt i kommunen vil det være hensigtsmæssigt, at socialrådgivere og virksomhedskonsulenter samarbejder systematisk om at udfylde kundens ressourceprofil med henblik på at afklare vedkommendes ressourcer og muligheder i relation til beskæftigelse på enten ordinære eller særlige vilkår. Samarbejdsrelationerne mellem kommunen og AF kan med fordel formaliseres, så jobformidlerne på en mere systematisk måde udveksler viden, oplysninger og erfaringer om eksempelvis personlig assistance, hjælpemidler, job med tilskud og jobåbninger. Formaliseringen af samarbejdet behøver imidlertid ikke at være vidtgående. Det afgørende er ikke, hvilke systemer der udfører hvilke opgaver, men at processerne imellem dem er så effektive, at deres respektive kompetencer går op i en højere enhed og dermed fremmer mulighederne for jobskabelse og ikke forvirring blandt de primære aftagere af deres ydelser borgere og virksomheder. Det er med andre ord ikke muligt at organisere sig til en højere succesrate i formidlingsarbejdet, hvis den strukturelle opdeling af rådgivnings- og formidlingssystemerne afspejler en specialisering nødvendiggjort af forskellige forudsætninger og behov hos de respektive kundegrupper. Derfor gælder det naturligvis både om at rendyrke sine specialkompetencer og samtidig samarbejde med

18 Side 16 Mennesker med handicap i job henblik på at opnå, at så mange som muligt enten får et job eller bevarer det. Det er i begge tilfælde det afgørende succeskriterie. Samarbejdet kan udspille sig inden for rammerne af en mødestruktur, ligesom det er muligt at opstille kriterier for, hvilke kunderelationer og typer m.m. som i særlig grad egner sig til et tværgående samarbejde i rådgivningsforløbet. Det gælder selvfølgelig ikke alle sager, at de behøver en sådan behandling. Der kan endvidere etableres et operativt partnerskab mellem professionelle jobformidlere bestående af kommunens virksomhedskonsulenter, konsulenter i AF samt private jobformidlere. Partnerskabet kan drage fordel af hinandens viden og kompetencer og i fællesskab udvikle nye metoder, værktøjer m.m. for eksempel jobsøgningskurser o.l. Private konsulentfirmaer har allerede i flere år udført formidlingsopgaver i entreprise for AF. Det ligger lige for at intensivere dette samarbejde, så erfaringer om jobmarkedet - rekruttering og kompetenceudvikling og viden om virksomheders personalepolitik inden for eksempelvis det rummelige arbejdsmarked udveksles i en kreds af professionelle jobformidlere. Denne kreds udgør et landsdækkende netværk, som kombinerer markedsforståelse med professionel viden om human ressource management i praksis og overblik over lovgivningens muligheder. Dette forum har tillige en unik mulighed for at opbygge detaljeret viden om arbejdsmåder, som er særligt velegnede i forbindelse med ansættelse og coaching af mennesker, der som følge af for eksempel et fysisk handicap er i risikozonen for at miste jobbet. Samarbejdet og dialogen kan foregå på flere planer: Regionalt mellem AF-konsulenter, samtlige kommunale job- og virksomhedskonsulenter i regionen og et eller flere private konsulentfirmaer eller i en mindre kreds afhængigt af behovet. Kommunalt mellem job- og virksomhedskonsulenter i beskæftigelses- og jobcentre, et eller flere konsulentfirmaer og AF-konsulenter eller en anden kombination. På landsplan kan det være en idé at opsamle viden og erfaringer om specielt relationerne mellem jobmarkedet og mennesker med handicap i en særlig vidensbank med adgang for parterne i netværket, eventuelt baseret på en certificering. Det er vigtigt, at netværket ikke blot løser problemer. Det er lige så vigtigt, at det bruges til at drøfte og beslutte initiativer, der øger chancerne for, at en potentielt udsat målgruppe som mennesker med handicap får en fastere tilknytning til arbejdsmarkedet. Det forudsætter overblik over lovgivningen og dens forskellige muligheder, dybtgående indsigt i det lokale arbejdsmarked og hvordan det fungerer samt praktisk erfaring med at kommunikere direkte med virksomhederne Markedsføring og opfølgning Der kommer groft sagt ikke flere handicappede i arbejde ved at udsende nye brochurer, plakater eller andet kampagne- og informationsmateriale til private og offentlige virksomheder. Hvis virksomhederne ikke har konkrete erfaringer med medarbejdere, som har et handicap, taler sandsynligheden for, at de er mindre tilbøjelige til at rekruttere handicappede.

19 Kapitel 1: Overvind barriererne på vej mod en jobstrategi Side 17 Sat på spidsen er succesraten for arbejdet med at få mennesker med handicap i job ligefrem proportional med jobformidlernes evne til at få personaleansvarlige på offentlige og private virksomheder i tale og systematisk opbygge et tillidsforhold, der over tid resulterer i jobåbninger. Det er med andre ord nødvendigt, at jobformidlerne hos AF og kommunerne opsøger virksomhederne i lokalområdet personligt, såfremt det skal lykkes at profilere ledige mennesker med handicap som en naturlig del af arbejdslivets rekrutteringsbasis. Det sker allerede i et vist omfang, men der er et betydeligt potentiale for at øge indsatsen og nå gode resultater. I kommerciel sammenhæng bruger man udtrykket push and pull i forbindelse med markedsføring og salg. På dansk kan man passende anvende udtrykkene skub og træk, hvor sidstnævnte betegner bredt anlagte kampagner. De har naturligvis deres berettigelse, når det drejer sig om at øge kendskabet til typisk et masseprodukt på konsummarkedet. Mennesker med handicap kan lige så lidt som andre sælges ved sådanne generelle kampagner over for virksomhedsledere, personaleansvarlige m.fl. Der er jo netop ikke tale om et massemarked, men om individuelle kompetencer og erfaringer, der udgør den pågældende persons historiske ballast, og som skal matches med efterspørgslen efter kvalifikationer på en arbejdsplads. Her er det nødvendigt at skubbe døren ind til den enkelte virksomhed. Det er en stor opgave, som ikke løses fra den ene dag til den anden, men som vil kunne give gode resultater, især hvis den funderes i et tværgående samarbejde mellem professionelle jobformidlere. Det er nødvendigt at systematisere virksomhedskontakten for eksempel ved at kontakte virksomheder i bestemte brancher i lokalområdet efter en fastlagt tidsplan. Også i denne sammenhæng vil det være relevant at samle udvalgte virksomheder i såkaldte key accounts, som bearbejdes af samme konsulenter. Der kan naturligvis iværksættes lokale kampagner rettet mod udvalgte brancher og virksomheder, men de skal altid følges op af personlig henvendelse inden for rimelig tid. Det er heller ikke tilstrækkeligt at forklare virksomhederne, hvorfor de bør interessere sig for mennesker med handicap, når de overvejer at nybesætte stillinger. Det er ligeledes nødvendigt at give en overbevisende anvisning på, hvordan de kan integreres på den pågældende arbejdsplads. Figur 1.2 illustrerer for eksempel, hvordan le- Figur 1.2: Trappemodel for integration af ledige handicappede på arbejdsmarkedet. Aktiv start Fase 1 Virksomhedspraktik Fase 0 Kompetence- og ressourceafklaring Virksomhedsintroduktion Arbejdspladsoplæring/opkvalificering Fase 2 Job med løntilskud Job på ordinære vilkår Fase 3 Personlig assistance Hjælpemidler Kilde: Strategisk netværk på basis af model udviklet af LO og DA i notatet Udmøntning af Flere i arbejde i kommunerne, 2003.

20 Side 18 Mennesker med handicap i job dige personer med handicap kan integreres gradvist på arbejdsmarkedet. Jobbet skal skræddersys, hvilket giver tryghed hos både medarbejderen og den virksomhed, som ikke tidligere har prøvet at ansætte arbejdskraft med nedsat funktionsevne. Jobformidleren skal så vidt muligt være den samme i hele processen. Han eller hun skal deltage i alle faser og træde til undervejs med vejledning og støtte. Når den nye medarbejder kommer i ordinær beskæftigelse, er det vigtigt at følge op efter et passende tidsrum. For eksempel har JobCenter Marselisborg, der åbnede den 1. marts 2002, gode erfaringer med at bistå mennesker med handicap i forbindelse med jobsøgning. Konceptet går ud på at skabe en god dialog med arbejdsgiveren, hvilket øger hans tillid til, at han får den rette medarbejder, og at der bliver taget hånd om alle praktiske og administrative foranstaltninger. Derfor er det én og samme konsulent, der har kontakt til både kandidat og virksomhed. Samtidig sørger JobCenter Marselisborg for at afdække kompetencerne nøje hos den pågældende person med handicap. Formålet er at øge sikkerheden for, at der bliver etableret det rette match mellem virksomhedens jobprofil og den kommende medarbejders kvalifikationsprofil. Derved designes jobbet i realiteten. Når vedkommende kommer i arbejde, hvad enten det er et fleksjob, skånejob eller job på ordinære vilkår, starter en opfølgning, der ofte strækker sig over et halvt år. Det er igen samme konsulent, som følger op på ansættelsen og forløbet. JobCenter Marselisborg har samlet sine erfaringer i en kursuspakke om rummelighed og afholder også såkaldte proceskurser for ansatte på virksomheder. Formålet er at skabe en positiv holdning over for ideen om at have kolleger med et handicap Teambuilding og kompetenceudvikling Jobstrategien gennemfører ikke sig selv, men forudsætter et netværk af professionelle jobformidlere. Det er en ledelsesopgave at tage dette initiativ i AF og kommunerne med henblik på at drøfte, hvordan ressourcerne kan udnyttes bedst muligt, og hvordan et samarbejde kan udbygges og forankres, så det ikke bliver en enlig svale. I den forbindelse er det vigtigt at omsætte visionen, missionen og jobstrategien i konkrete handlingsplaner. Det er endvidere vigtigt at drøfte mål og rammer for den interne kompetenceudvikling og efteruddannelse. AF og kommunerne har en styrke i lokalkendskabet, men ikke alle jobformidlere i det offentlige rådgivningssystem har nødvendigvis erfaring med personligt at opsøge virksomheder i stor stil og motivere dem til at beskæftige mennesker med handicap. Her en en fælles udviklings- og efteruddannelsesopgave for det foreslåede netværk. Den kan løses ved hjælp af et uddannelsesprogram, der henvender sig til de medarbejdere, som skal gennemføre jobstrategien, så de bliver fortrolige med de centrale elementer. Uddannelsesprogrammet kan bygges op over forskellige temaer, eksempelvis: Fra sagsbehandler til konsulent og coach

21 Kapitel 1: Overvind barriererne på vej mod en jobstrategi Side 19 Jobformidler og teambuilder hvad indebærer rollen? Kend dit jobmarked Skub og træk: Kom på talefod med virksomhederne Kompetenceafklaring og udvikling: Værktøjer og metoder Hvad siger loven? Mulighederne er mangfoldige Fra strategi til drift Jobstrategien bygger som nævnt på, at det gælder om at drage fordel af den viden, som allerede findes hos AF og i kommunerne om jobformidling. Det nye i forhold til den nuværende situation kan sammenfattes i fire punkter: Målgruppen for indsatsen præciseres - mennesker med handicap i og uden for job. Der lægges op til et operativt netværkssamarbejde mellem professionelle jobformidlere fra AF, kommuner og private konsulentfirmaer. Teambuilding og samarbejde er nøgleord. Der formuleres en målbar vision og mission for samarbejdet. Strategien fokuserer på virksomhedsopsøgende initiativer og nedtoner generelle kampagner. Hvordan kommer man så i gang? Det bedste vil være at gennemføre et antal forsøg, hvor udvalgte dele af strategien kommer i spil i mindre format. Dermed opnår man en viden, som kan anvendes til at udarbejde konkrete handlingsplaner, organisere arbejdet i de relevante forvaltninger, præcisere mål og rammer for netværkssamarbejdet og opstille budgetter for indsatsen. Forudsætningen for at komme i drift er naturligvis, at der kan opnås enighed om visionen. Dernæst skal der skabes opbakning til de konkrete handlinger, og forudsætningerne for deres gennemførelse skal være til stede. I den forbindelse er den interne kompetenceudvikling en afgørende milepæl. Jobstrategien står og falder med, at det er muligt at etablere et netværk mellem forskellige uafhængige parter, der er fælles om at være professionelle jobformidlere, og som dertil hver for sig har en specialkompetence, som kan nyttiggøres i et tværgående samarbejde. Det er således ikke systemerne, der er interessante, men jobformidlernes evne til at udbygge broen mellem mennesker med handicap og arbejdsmarkedet ved at drage fordel af de kompletterende kompetencer uanset det organisatoriske ståsted.

22

23 Kapitel 2: Fra jobfortabelse til jobskabelse Side 21 Kapitel 2: Fra jobfortabelse til jobskabelse "Min strategi er at overbevise arbejdsgiveren om, at en handicappet person har både gode og svage sider - lige som alle andre". Denne bemærkning faldt under et interview med en 20-årig mand med muskelsvind, og den beskriver med få ord indfaldsvinklen for brobygningsprojektet: Handicappede skal betragtes som individuelle personer med kompetencer og ressourcer, der bør nyttiggøres på arbejdsmarkedet. Lige som øvrige mennesker i den erhvervsaktive befolkning er der jobfunktioner, som en person med handicap kan varetage problemfrit, og andre, hvor det er vanskeligere eller endda uladsiggørlig. Pointen er, at de forskellige muligheder ikke er betinget af funktionsevnen. De skabes - eller fortabes - som følge af personens unikke sammensætning af faglige og personlige kvalifikationer samt talent og interesse. Alle mennesker rummer således potentialer, der påvirker deres handlemuligheder i livet, på arbejdsmarkedet og i samfundet som helhed, ligesom alle oplever situationer, hvor de begrænses i deres udfoldelse af mange forskellige årsager. Når en person oplever begrænsninger på grund af et handicap, har vedkommende et handicap, som helt eller delvist kan afhjælpes gennem hjælpemidler eller ændringer i det pågældende miljø. Denne begrebsafklaring bygger på cand.scient.soc. Karen Fogs handicapdefinition: 1 "Handicap defineres som en relation mellem en person med nedsat funktionsevne og det fysiske/sociale miljø, som den pågældende skal fungere i. Hvis personens funktionsevne normaliseres ved hjælpemidler eller ved ændringer i miljøet, er personen i definitorisk forstand ikke længere handicappet, selv om den pågældende stadig har nedsat funktionsevne". Samfundet yder kompensation til borgere, som oplever et handicap på for eksempel arbejdsmarkedet, og en person med et handicap bør derfor i princippet have de samme muligheder for at komme i beskæftigelse som alle andre - hvis vedkommende vel at mærke har de kvalifikationer og erfaringer, der efterspørges i jobbet. Flere undersøgelser tyder imidlertid på, at dette arbejdskraftpotentiale ikke udnyttes fuldt ud i dag. Ifølge en interviewundersøgelse fra Socialforskningsinstituttet angiver 20 pct. af den danske befolkning - svarende til ca personer - at have et længerevarende helbredsproblem eller handicap. 2 Når der ses bort fra personer, som er hjerneskadede eller udviklingshæmmede, er antallet ca , og deres beskæftigelsesstatus fremgår af tabel 2.1. Hovedparten af de 34 pct., der står uden for arbejdsstyrken, modtager førtidspension. Ifølge en undersøgelse fra 1997 vurderer godt halvdelen af denne gruppe, at de kan bestride et arbejde på Tabel 2.1. Beskæftigelsesstatus for personer med et længerevarende helbredsproblem eller handicap. Pct. Beskæftiget i job på ordinære vilkår 53 Uden for arbejdsstyrken 34 Beskæftiget i støttet job 5 Ledige 5 Uddannelse og orlov 3 Kilde: SFI, Barrierer for handicappedes beskæftigelsesmuligheder, Karen Fog, Arbejdsgivers overvejelser om at ansætte mennesker med handicap på ordinære vilkår, SFI, Barrierer for handicappedes beskæftigelsesmuligheder, 2003.