Demo Advokat A/S. April B e n c h m a r k M a n a g e m e n t. Fortrolig. Indhold

Transkript

1 Demo Advokat A/S Fortrolig April 2012 Indhold Formål, metode og baggrund: 2 Læsevejledning: 3 Management summary: 4 Organisationens nøgletal: 6 Finansielle nøgletal: 10 Strategiske nøgletal: 12 Effektivitetsanalyse 16 Normtal: 19 Datagrundlag: 20 Definitioner 21 B e n c h m a r k M a n a g e m e n t

2 Formål, metode og baggrund: Benchmark Management er et forretnings- og bundlinjeorienteret ledelsesværktøj! Rapporten beskriver jeres potentiale - i kroner og øre - for en række udvalgte nøgletal. Udvalgt i den forstand, at de alle tager udgangspunkt i organisation, ledelse og Human Resources (HR). Eksempelvis den økonomiske effekt af at nedbringe sygedage, at få implementeret strategien, at følge udviklingen i markedet, investerer i kompetenceudvikling etc. Informationerne er indhentet via et web-baseret spørgeskema, der er besvaret af den økonomiansvarlige og en ledende partner fra Demo Advokat A/S. Nøgletallene er sat i en handlingsorienteret kontekst. De er alle sammenlignet med både gennemsnit og Best Practice for en række sammenlignelige er. Sammenlignelige i forhold til geografi og størrelse, i jeres tilfælde i intervallet 20 til 50 medarbejdere. Vi har i det omfang, det giver mening, for rapportens formål, indarbejdet sammenligninger med forrige års resultater. Kort sagt sidder du med et ledelsesværktøj, som kan anvendes til at prioritere og træffe strategiske beslutninger ud fra. Forskellen på at italsætte og italesætte: Organisation og ledelse bliver normalt kun italesat, men det nøjes Benchmark Management ikke med. Rapporten italsætter også jeres. Vi sætter fokus på jeres bundlinje. Vi beregner den potentielle konsekvens af en lang række områder, udtrykt som potentielt forbedret indtjening (EBIT) p.a. Rapporten indeholder ingen totalløsninger, men en række kommentarer for hvert af hovedområderne: Organisation, Finans, Strategi og Effektivitet. Når vi ikke angiver en facitliste skyldes det, at vi ikke kender alle Demo Advokat A/S forudsætninger. Til gengæld kender vi udfordringerne med at arbejde med ledelse og strategi i mindre og mellemstore partnerdrevne er og her anvender vi bl.a. Benchmark Management som et værktøj til at italsætte og implementere fremtidens strategi. Hvad viser rapporten og hvad er det, den ikke viser? Rapporten har 1 fokus og 3 målsætninger: Fokus: Jeres bundlinje. Vi tager udgangspunkt i Demo Advokat A/S egne tal. Analyser, beregninger og potentielle forbedringer er sat i relation til jeres bundlinje. Potentialet som vi har beregnet er altid potentielt forbedret indtjening målt som ens EBIT. Målsætninger: At skabe et ledelsesmæssigt overblik over Demo Advokat A/S organisatoriske styrker og svagheder. At sammenligne de økonomiske konsekvenser af evt. forbedringer, med henholdsvis gennemsnittet og de bedste i branchen. At skabe et beslutningsgrundlag. Rapporten er ikke en endegyldig liste, men et idékatalog til jeres. Beregningerne er konservative og giver et datagrundlag, når I skal træffe ledelsesbeslutninger, om hvilke finansielle, organisatoriske eller strategiske tiltag I ønsker at prioritere. Rapportens 5 dele: 1. Management summary: Giver et overblik med udgangspunkt i 4 basale nøgletal. 2. Nøgletalsanalyser og delkonklusioner: Gennemgår nøgletallene indenfor områderne: Organisatoriske, Finansielle og Strategiske. Tallene sammenlignes dels i relation til gennemsnit og dels i relation til Best Practice. Potentialet er beregnet og udtrykt i forhold til EBIT p.a. 3. Effektivitet: En effektivitetsanalyse i forhold til timeforbrug. 4. Oversigt over data: Giver et samlet billede af jeres data, der indgår i analysen. 5. Definitioner: Definitioner af de væsentligste nøgletal Side 2 af 23

3 Læsevejledning: Rapporten beskriver pro anno tal og indeholder to typer af tabeller og en type af figur. Tabel - type 1: A. Det aktuelle nøgletal. B. Demo Advokat A/S eget konkrete tal. C. Det beregnede potentielle EBIT. D.v.s. i forhold til seneste regnskabsår, hvad kunne Demo Advokat A/S bundlinje være forbedret (eller forværret) med i forhold til gennemsnittet af gruppen af sammenlignelige er. D. Det beregnede potentielle EBIT, i forhold til Best Paractice. D.v.s. i forhold til seneste regnskabsår, hvad kunne Demo Advokat A/S bundlinje være forbedret med i forhold til den i gruppen af sammenlignelige er, der klarede sig bedst. s bundlinjepotentiale i forhold til Gennemsnit (Potentielt forbedret EBIT) Best Practice (Potentielt forbedret EBIT) A. B. C. D. Type 1 - tabel Tabel - type 2: A. Det aktuelle nøgletal. B. Demo Advokat A/S eget konkrete tal. C. Det faktiske sammenligningstal i forhold til gennemsnittet af sammenlignelige er. D. Det faktiske sammenligningstal i forhold til Best Paractice. D.v.s. i forhold til den, der klarer sig bedst i gruppen af de sammenlignelige er. A. B. C. D. Type 2 - tabel Figur: Rapporten anvender et radardiagram. Radardiagrammet tager altid udgangspunkt i gruppen af sammenlignelige er og viser henholdsvis følgende: 1. Grøn Angiver hvor en med det aktuelt bedste nøgletal er placeret. 2. Gråblå Angiver hvor gennemsnittet af gruppen er placeret. 3. Rød angiver hvor Demo Advokat A/S er placeret. Type 3 - figur Side 3 af 23

4 Management summary: Det du sidder med er et idékatalog. Et idékatalog til hvordan du ledelsesmæssigt kan optimere din bundlinje. Benchmark Management giver et overblik over nogle af Demo Advokat A/S væsentligste nøgletal indenfor; organisation, ledelse, finans og effektivitet og med organisation menes, hvordan den menneskelige organisation i en yder. Nogle nøgletal kan have en direkte årsag, og er dermed forholdsvis enkle at handle ud fra. Andre nøgletal kan være udtryk for et symptom, der igen kræver en kobling med et andet nøgletal. Der er 4 grundlæggende nøgletal, som udgør basis. Der kan være grundlæggende faktorer som ikke er oplyst og som ikke umiddelbart kan læses ud af regnskabet, så nedenstående skal ikke betragtes som en konklusion, men som en række områder, der kan inspirere til yderligere granskning. Indtjening pr. medarbejder Sygefravær Gennemsnitsløn, alle ekskl. Partnere Personaleomsætning (fratrådte) Demo Advokat A/S Figur 1 - Fire grundlæggende nøgletal Side 4 af 23

5 1. Indtjening pr. medarbejder: Indtjening pr. medarbejder i Demo Advokat A/S er lavere end gennemsnittet. Havde indtjeningen været som gennemsnittet i branchen, ville det have medført et positivt EBIT svarende til DKK Sammenlignet med Best Practice er EBIT potentialet DKK Gennemsnitsløn, alle ekskl. partnere: Lønniveauet hos Demo Advokat A/S er en del bedre (I lønner altså lavere) end gennemsnittet, der ligger på DKK I relation til gruppen af sammenlignelige er, ville det svare til et tab på DKK Sammenligner man potentialet med Best Practice, kan EBIT forbedres med DKK I det seneste regnskabsår var den samlede lønsum på DKK (for alle ekskl. Partnere). Den samlede lønanalyse i forhold til de 6 forskellige grupper af ansatte, kan ses på side Personaleomsætning (fratrådte medarbejdere): Personaleomsætningen i Demo Advokat A/S på 7,1% er bedre end gennemsnittet 14,7%. Anskues denne indfaldsvinkel alene ud fra en økonomisk betragtning er EBIT potentialet på DKK og DKK for henholdsvis gennemsnit og Best Practice. 4. Sygefravær: I relation til et af de mest alment kendte HR nøgletal; sygefravær ligger Demo Advokat A/S, placeret bedre end gennemsnittet på 1,9% Virksomhedens sygefravær er 1,1%, og Best Practice er på 0,6%. I forhold til Best Practice åbner det en mulighed for et forbedret resultat før skat på DKK Kommentar: Med det in mente har vi bemærket os følgende: Demo rapport A/S. Side 5 af 23

6 Organisationens nøgletal: Organisationens nøgletal afdækker de traditionelle nøgletal indenfor Human Resources (HR); løn, sygefravær og personaleomsætning. I relation til personaleomsætning har vi også analyseret det økonomiske tab, ved af at miste nyansatte medarbejdere indenfor de første 12 mdr. ansættelse. Vi har undersøgt jeres niveau omkring uddannelse og kompetenceudvikling, fordi vi fra trivselsmålinger kan se, at kundeloyalitet hænger sammen med medarbejdertilfredshed og vi ved, at medarbejdernes tilfredshed hænger nøje sammen med deres udvikling; faglig såvel som personlig. Kommentarer Demo Advokat A/S har en personaleomsætning på henholdsvis 7,14% for fratrådte og 3,57% for tiltrådte. For gruppen at sammenlignelige er er procentsatsen, til sammenligning, for fratrådte medarbejdere på gennemsnitlig 14,65%. Af de er, på tværs af brancher som vi har undersøgt, kan vi konstatere, at en samlet udskiftningsgrad på mindre end 5%, eller højere end 18% også betyder, at man indtjeningsmæssigt klarer sig dårligere end gennemsnittet. Det er med andre ord en god forretning at sikre et vist niveau at kontinuitet. Faktiske udgifter ved at ansætte og udskifte personale, kan opgøres i direkte og indirekte omkostninger. De direkte omkostninger omfatter annoncering, vikarer, uddannelse og evt. rekrutteringsfirma. De indirekte omkostninger omfatter dels intern tid brugt i forbindelse med genbesættelse af stillinger, dels effektivitetstab forbundet med at en medarbejder henholdsvis fratræder og tiltræder en stilling. En decideret fejlansættelse koster som minimum 1/3 af en årsløn og dertil kommer tabt arbejdsfortjeneste. I vores konservative beregninger har vi kun medtaget tab for 4 måneders produktiv tid. D.v.s. antallet af produktive timer for 4 mdr. multipliceret med EBIT pr. time. Et udtryk for mulige fejlansættelser kan aflæses i ansættelser, der efter kort tid (indenfor 12 mdr.) må ophører igen. Det skal dog bemærkes at ansættelser af midlertidigt arbejdskraft (studerende etc.) også er en del af denne betragtning. Her er ikke tale om fejlansættelser, men den relative udgift ved at udskifte og uddanne en ny medarbejder er den samme. Gennemsnitligt er andelen af nyansættelser, der forlader en given det første år på 14%, mens den, der klarer sig bedst ligger med en procentsats svarende til 0%. I denne kontekst har Demo Advokat A/S en fejlansættelsesrate på 0%. Rapportens beregninger er alle foretaget ud fra den betragtning, at færrest mulige omkostninger giver størst mulig bundlinje. Når vi analyserer uddannelse og kompetenceudvikling er det med en anden indfaldsvinkel. Kompetenceudvikling er også et udtryk for investering i medarbejderne såvel som i en, så her betragtes en høj investering som værende positivt. Gennemsnitligt investeres der 3,25% i uddannelse og kompetenceudvikling af den samlede lønsum, for gruppen af sammenlignelige er. Den kompetenceudvikling, der finder sted, vurderes i et vist omfang at opfylde lovkrav, men er ikke nødvendigvis en del af en strategisk plan for f.eks. øget indtjening. Der er kun delvist formaliserede handlingsplaner / strategier (se Strategisk Fokus side 13), og det er langt fra alle der kobler fremtidens strategi sammen med uddannelsesplaner. Demo Advokat A/S kobler 0,0% af deres uddannelse sammen med deres strategi. Gruppen af sammenlignelige er ligger gennemsnitligt på 60,5%. Vi kan ikke vurdere om Demo Advokat A/S har rette person til rette arbejde. Vi ved fra vores medarbejdertrivselsundersøgelser, blandt vidensmedarbejdere, at der er en direkte kobling mellem medarbejdere, der forlader en og den kompetenceudvikling, eller mangel på samme, der finder sted. Medarbejdere der vil forlade en indenfor 2 år angiver, at årsagen i 57% af tilfældene, skyldes utilstrækkelig mulighed for udvikling og læring og hele 69% angiver manglende karriere- og forfremmelsesmuligheder. Det kan overvejes om investeringen i medarbejdernes udvikling er en bevidst handling, i relation til at forfølge og forankre strategien. Det skal bemærkes, at vi ikke analytisk kan fastslå om Demo Advokat A/S har en tilfredsstillende RoI (Return On Investment) i forhold til de relaterede omkostninger til uddannelser. Det vil være relevant i en medarbejder trivselsundersøgelse at se på om der er overensstemmelse mellem den forventede og den oplevede tilfredshed i forbindelse med uddannelse- og kompetenceudvikling. Det vil ligeledes være relevant at undersøge om medarbejderne vurderer, at de har de rette kompetencer for at indfri Side 6 af 23

7 Demo Advokat A/S fremtidige mål. En sådan afdækning vil vise om mål og midler står i forhold til hinanden, d.v.s. om I opnår den ønskede effekt. Investeringer i kompetenceudvikling i procent af samlede lønomkostninger Gennemsnitsløn, alle ekskl. partnere Personaleomsætning (fratrådte) Antal jurister pr. Partner Andel af nyansatte, der forlader en indenfor det første år Antal medarbejdere pr. Partner Sygefravær Demo Advokat A/S Figur 2 Organisationens nøgletal Potentiel forbedret indtjening (EBIT): Nedenstående tabel viser seks af de målinger, der ligger til grund for kategorien; organisationens nøgletal. Der er tale om traditionelle HR nøgletal. Vi har fokuseret på; løn, rekruttering, afgang og sygdom, samt antal medarbejdere, der rapporterer til den enkelte partner (span of control). s bundlinjepotentiale i forhold til Gennemsnit (Potentielt forbedret EBIT) DKK Best Practice (Potentielt forbedret EBIT) DKK Investeringer i kompetenceudvikling i procent af samlede % 1, lønomkostninger Personaleomsætning (fratrådte) % 7, Andel af nyansatte, der forlader en indenfor det første % år Sygefravær % 1, Antal medarbejder pr. Partner Stk 3, Antal Advokater pr. Partner Stk 0, Tabel 1 Sammenligning af Organisationens HR relaterede nøgletal Side 7 af 23

8 Løn analyseret i forhold til forbedret indtjening (EBIT): Vi har undersøgt lønniveauet for gruppen af sammenlignelige er. Kolonnerne Gennemsnit og Best Practice beskriver, i kroner og øre, hvordan Demo Advokat A/S EBIT potentielt ville have været ændret i det seneste regnskabsår. Ikke alle ændringer medfører positiv forbedret EBIT. Hvis Demo Advokat A/S er bedre end gennemsnittet vil sammenligningen afspejle en forringelse i forhold til EBIT. En forringelse er vist med et negativt fortegn (-). Virksomhed s bundlinjepotentiale i forhold til (Potentielt forbedret EBIT) (Potentielt forbedret EBIT) Gennemsnitsløn Advokater Gennemsnitsløn Fuldmægtige Gennemsnitsløn Sekretærer Gennemsnitsløn Administration og support Gennemsnitsløn Studjur Gennemsnitsløn, alle ekskl. partnere Tabel 2 - Analyse af lønniveau for de enkelte medarbejdergrupper (enheder; DKK.) Virksomhed Lønandel af samlede omkostninger Tabel 3 Lønandele af de samlede omkostninger i pct. sammenlignet med øvrige er Det er analysens fundamentale udgangspunkt, at lave omkostninger giver bedre bundlinje og derfor afspejler Best Practice den med laveste lønandel i forhold til de samlede omkostninger. Branchen genererer fundamentalt set omsætning på baggrund af solgte timer. Sammenholdt med, at der er en klar sammenhæng mellem de er, der har en højt EBIT og de er, der har fokus på at stille krav til nøjagtig tidsregistrering (se verifikation af timer, side 16), kan Best Practice også ses ud fra denne optik. D.v.s. at en høj lønandel kunne vidne om at omkostninger er relateret direkte til jeres producerende aktiv; jeres medarbejdere og ikke i relation til administrative omkostninger, så som; husleje, biler, etc. Fordeling mellem produktive vs. ikke produktive medarbejdere Virksomhed Forholdet mellem (1:n) (1:n) medarbejdergrupper Partner : Medarbejder 1:3,00 1:4,53 Partner : Jurister (Jurister; Advokater og Fuldmægtige) 1:0,57 1:1,23 Partner : Sekretærer 1:2,00 1:2,14 Jurister : Sekretærer (Jurister; Advokater og Fuldmægtige) 1:3,50 1:2,15 Tabel 4 - Forholdet mellem forskellige medarbejdergrupper, angivet som ratio (1:n). De produktive medarbejdere udgør samlet set 67,17% af alle ansatte på tværs af de sammenlignelige erne, for Demo Advokat A/S er det samme tal på 71,43%. (Se også datagrundlaget for effektivitetsanalyse på side 16.). Forskellen i ratio kan skyldes Side 8 af 23

9 opgavekompleksitet, såvel som faglige eller organisatoriske forhold, men kræver et mere indgående kendskab til de interne sammenhænge i Demo Advokat A/S. Tallene alene giver ikke anledning til handling, men fordelingen giver mulighed til at vurdere hensigtsmæssigheden i den måde I har valgt at organisere jer på. Side 9 af 23

10 Finansielle nøgletal: Finansielle nøgletal indeholder 5 overordnede nøgletal, der tilsammen kortlægger Demo Advokat A/S konkurrenceevne, med udgangspunkt i omsætning og indtjening (EBIT). Ud fra en makroøkonomisk betragtning har krisen i Europa og Danmark ikke givet branchen gunstige vækstvilkår. Ser vi på alle de er, der har deltaget i Benchmark Management over de seneste 2 år og altså i dette tilfælde ikke kun gruppen af direkte sammenlignelige er, er der nogle tydelige karakteristika i relation til de finansielle nøgletal. Som helhed er udviklingen i omsætning, for erne gået tilbage. Omsætningen set ud fra den enkelte medarbejder er til gengæld næsten konstant, mens indtjeningen per medarbejder er gået frem. Effektiviteten er altså forbedret, når vi ser på udviklingen fra 2009 til 2010, sammenlignet med udviklingen fra 2010 til De Finansielle nøgletal dækker tre områder: 1. Udviklingen hos Demo Advokat A/S i seneste regnskabsår i forhold til forrige år, sammenlignet med gruppens udvikling i sammen periode. 2. Omsætning og indtjening på medarbejderniveau i sidste regnskabsår 3. Udviklingen i omsætning og indtjening set over de seneste to regnskabsår. Kommentarer: Niveauet for markedsperformance - (ens vækst sammenlignet med gruppens udvikling) for Demo Advokat A/S er det laveste blandt gruppen af sammenlignelige er. Omsætning pr. medarbejder hos Demo Advokat A/S er tæt ved gennemsnittet, som er på DKK Indtjening pr. medarbejder hos Demo Advokat A/S er under gennemsnittet på DKK Hvorvidt Demo Advokat A/S finder væksten og udviklingen tilfredsstillende eller i tråd med de forventede resultater afhænger at flere interne faktorer, som HR SUCCES ikke har mulighed for at kende. Side 10 af 23

11 Omsætningsudvikling i forhold til markedet Udvikling i indtjening pr. medarbejder ifht. forrige år Omsætning pr. medarbejder i seneste regnskabsår Udvikling i omsætning pr. medarbejder ifht. forrige år Indtjening pr. medarbejder i seneste regnskabsår Demo Advokat A/S Figur 3 - Virksomhedens 5 finansielle nøgletal Nedenstående tabel viser fem af de målinger, der ligger til grund for kategorien; finansielle nøgletal. For gruppen af sammenlignelige er har vi medtaget omsætnings- og indtjeningstallene for de seneste to regnskabsår. Det vil sige, at vi udover det seneste regnskabsår, også viser udviklingen i forhold til det forrige år. Kolonnerne Gennemsnit og Best Practice beskriver i kroner og øre, hvordan Demo Advokat A/S EBIT potentielt kunne have været forbedret eller forringet i det seneste regnskabsår. Ikke alle ændringer medfører en positiv forbedret EBIT, men kan også føre til et negativt resultat. Hvis der er tale om en forringelse, er beløbet vist med et negativt fortegn (-). udvikling i omsætning målt i pct. Bundlinje potentiale beregnet i forhold til udviklingen i gruppen af sammenlignelige er Omsætning pr. medarbejder i seneste regnskabsår Indtjening pr. medarbejder i seneste regnskabsår Udvikling i omsætning pr. medarbejder ifht. forrige år Udvikling i indtjening pr. medarbejder ifht. forrige år s bundlinjepotentiale i forhold til Gennemsnit (Potentielt forbedret EBIT) DKK Best Practice (Potentielt forbedret EBIT) DKK % -13, DKK DKK DKK DKK Tabel 5 - Markedsperformance; måler den generelle udvikling i forhold til de 2 seneste regnskabsår. Der sammenlignes med gennemsnittet og Best Practice. Side 11 af 23

12 Strategiske nøgletal: Strategiske nøgletal er baseret på et individuelt spørgeskema, som er besvaret af en ledende partner hos Demo Advokat A/S. Der er 10 spørgsmål, der afdækker fem områder: a. Mobiliser til forandring igennem ledelse b. Gør strategien operationel c. Sørg for at kommuniker strategien d. Motiver alle til at tage ansvar e. Gør strategien til en løbende proces De 10 spørgsmål udgør tilsammen et indekstal (0-100, hvor 100 er bedst), der beskriver Demo Advokat A/S evne til at lede en strategisk. Kommentarer: For gruppen af sammenlignelige er er den største udfordring entydigt implementering af strategien / forretningsplanen. Benchmark Management viser en tydelig mangel på formelle kommunikationsværktøjer (eg. MUS), der kan koble de strategiske målsætninger med medarbejdernes personlige målsætninger og udvikling. De er, der klarer sig bedst har en højere grad af fremadrettede og forretningsunderstøttede aktiviteter og formår bedre at binde den daglige drift sammen med strategien. En effektiv ledelsesmæssig rapporteringsproces stiller en række krav til processer, effektivt organiserede og dygtige medarbejdere samt IT-systemer. De er, der klarer sig bedst har en højere grad af strategisk fokus på IT og kompetenceudvikling og ikke mindst værktøjer til at kommunikere deres strategi. Strategisk fokus Omk. besparelse - potentiale Andel af medarbejdere ex. Partnere med performanceafhængig løn (bonus) Mersalg - potentiale Realiseret bonusandel for medarbejdere ex. Partnere Innovationsniveau Planlægning af efterfølgere Demo Advokat A/S Figur 4 - De strategiske nøgletal I det efterfølgende er der vist en række tabeller og nøgletal, alle i kategorien; strategiske nøgletal. Kolonnerne Gennemsnit og Best Practice beskriver i kroner og øre, hvordan Demo Side 12 af 23

13 Advokat A/S EBIT potentielt ville have været ændret i det seneste regnskabsår. Ikke alle ændringer medfører en positiv forbedret EBIT, men kan også føre til et negativt resultat. Hvis der er tale om en forringelse, er beløbet vist med et negativt fortegn (-). Strategisk fokus: Vi har undersøgt hvorvidt Demo Advokat A/S som har et fælles strategisk fokus i relation til den fremtidige forretningsudvikling. Vi har undersøgt om Demo Advokat A/S har en strategi, om den kommunikeres, omsættes til handling, om der følges op på planer og aktiviteter og om der foretages korrigerende handlinger, såfremt det er nødvendigt. På baggrund af ovennævnte 10 spørgsmål, besvaret af ledende partner hos Demo Advokat A/S, har vi indekseret området for strategisk fokus og sammenlignet det med gruppen af sammenlignelige er. Strategisk fokus Tabel 6 Strategisk fokus index. Max score = 100 Det er de færreste er, der har formelle systemer som de kan trække på, for at få deres strategi gennemført og enkelte har slet ingen plan eller strategi. I kun 39% af de adspurgte er er budgettet knyttet til strategien og kun 53% har en sammenhæng mellem deres kompetenceudvikling og deres strategi. I tilgift til Benchmark Management ved vi fra vores medarbejdertrivselsundersøgelser, at kun 10% af de adspurgte medarbejdere forstår sstrategien. Sidstnævnte skal ses i lyset af, at langt størsteparten (82%) af erne bruger mindre end en time om måneden på at tale om forretningsstrategien. I forlængelse de 10 strategiske spørgsmål, er der stillet yderligere fire spørgsmål. Disse fire spørgsmål er Demo Advokat A/S egen vurdering af hvor stor effekt en mere indarbejdet og systematisk strategi vil have. På baggrund af jeres estimater for en forbedret toplinje (mersalg) og potentielle omkostningsbesparelser, har vi foretaget en beregning af den økonomiske effekt. Mersalg - potentiale Omk.besparelse - potentiale Potentiel bundlinjeeffekt total Potentiale (korrigeret) (EBIT i DKK) 15, ,88 15,00 15, ,09 15, Tabel 7 - Venstre side af tabellen er ledelsens egen vurdering af potentialet i relation til mersalg og omkostningsbesparelser. Mersalg og omkostningsbesparelser er korrigeret i forhold til usikkerhed. Højre side af tabellen viser gruppens faktuelle gennemsnit og Best Practice. Disse tal er kun sammenligningstal og ikke udtryk for en potentielt forbedret bundlinje. Besparelser i relation til omkostninger har i sagens natur en direkte effekt på bundlinjen. Mersalget er beregnet ud fra en betragtning om, at alle omkostninger stiger relativt i forhold til omsætning. I begge tilfælde; mersalg og omkostningsbesparelser er beregninger foretaget ud fra en korrigeret og dermed konservativ beregning. D.v.s. at vi udover den procentsats I har angivet for mersalg og omkostningsbesparelser, også har indregnet den sandsynlighed I har givet udtryk for (se datagrundlaget side 20). Ud fra en stadig meget konservativ holdning har I vurderet, at det samlede potentiale indenfor 12 måneder er svarende til DKK Eller sagt på en anden måde; I kan ifølge jeres eget estimat investere op til DKK i øget strategisk fokus og stadig opnå en øget positiv bundlinjeeffekt. Side 13 af 23

14 Bonus og incitamentsordninger: I relation til incitamentsordninger har vi spurgt til hvilke er, der anvender bonusordninger. Kendetegnet for gruppen af sammenlignelige er er at 14% har budgetteret med et bonusprogram for deres medarbejdere (ex. Partnere). Ser man på den udbetalte bonus udgør den gennemsnitligt 4% af den samlede lønpakke. Andel af medarbejdere ex. Partnere med performanceafhængig løn (bonus) Realiseret bonusandel for alle medarbejdere ex. Partnere af den samlede lønsum Virksomhed Gennemsnit Best Practice Tabel 8 Bonusrelateret lønandele. Højre side af tabellen viser branchens faktuelle gennemsnit og Best Practice. Disse tal er kun sammenligningstal og ikke udtryk for en potentielt forbedret bundlinje. (Enheder hvor andet ikke er nævnt; pct.) Der ingen generel tradition for eller generel opfattelse af, at bonus- eller anden incitamentsstruktur i forbindelse med en strategi har nogen effekt. Incitamentsprogrammer bliver i praksis ikke brugt strategisk, men til tider operationelt i relation til budgetmål, og særligt på et område; timer (omsætning). Hos enkelte er har man talt om netværk, mersalg og flere kundebesøg. Enkelte har indført en nykundebonus, enten som engangsbeløb, eller som en procentdel af næste års omsætning. Planlægning af efterfølger: For at kunne implementere en strategi, er kontinuitet af viden en nødvendighed. Hertil kommer at enkelte er også anvender efterfølgerplanlægning, som en model for udvikling og jobrotation. Vi har undersøgt om gruppen af sammenlignelige er har taget højde for at evt. kritiske stillinger kan genbesættes indenfor 3 måneder, såfremt en medarbejder måtte forlade en. Virksomhed s bundlinjepotentiale i forhold til Gennemsnit (Potentielt forbedret EBIT) Best Practice (Potentielt forbedret EBIT) Planlægning af efterfølgere Tabel 9 - EBIT potentialet i forhold til erstatning af kritiske medarbejdere, der måtte forlade en. (Enheder hvor andet ikke er nævnt; DKK.) Med kritisk forstås en stilling, der har afgørende indflydelse på den daglige drift og/eller ens indtjening. Gennemsnitligt har 45% en plan for genbesættelse af kritiske stillinger. Vi ved fra trivselsundersøgelser, at de to hyppigste årsager til at medarbejder forlader en er a) ledelsen og b) manglende udvikling (faglig såvel som personlig). Demo Advokat A/S har en plan for efterfølgere på 100%. Vi kan ikke læse ud af analysen, hvorvidt Demo Advokat A/S, bruger plan for efterfølgere kommunikativt som et led i en bevidst karriereudvikling overfor de ansatte. Som understøttelse til planlægning af efterfølgere har vi analyseret udskiftningsgraden af jeres medarbejdere. Hos Demo Advokat A/S, svarer antallet af fratrædelser til en gennemsnitlig anciennitet på 14 år og 0 måneder. Udskiftningsgraden og efterfølgerplanlægning i relation til kritiske stillinger er et udtryk for jeres sårbarhed i relation til opsigelser og i relation til at kunne fastholde viden og kompetencer. Innovation: Side 14 af 23

15 Foruden at kunne sikre den kontinuerlige drift, har vi også undersøgt niveauet for innovation. Der er kun ganske få er i branchen generelt, der har en struktureret tilgang til innovation. Generelt gælder det for gruppen af sammenlignelige er, at kun 3,19% af den samlede omsætning, baserer sig på services, produkter, processer eller ydelser, der er fostret indenfor de sidste 36 måneder. Det skal bemærkes at branchen er startet på innovationsforløb, både for er generelt og for specifikke medarbejdergrupper. Der er generelt et uudnyttet potentiale i at bruge IT mere proaktivt og kun meget få er har IT som et strategisk fokusområde. Innovation er i dette tilfælde defineret som evnen til at skabe omsætning i det seneste regnskabsår, på basis af nye produkter, services, processer eller ydelser, der er lanceret indenfor de sidste 36 måneder. Tallet er medtaget da der hersker en opfattelse af, at Danmark skal leve af nytænkning. Der er ikke umiddelbart nogen tradition for, at man i branchen generelt har fokus på innovation. Virksomhed s bundlinjepotentiale i forhold til Gennemsnit (Potentielt forbedret EBIT) (DKK) Best Practice (Potentielt forbedret EBIT) (DKK) Innovationsniveau 0, Tabel 10 - EBIT potentialet i forhold til at innovation. (Enheder hvor andet ikke er nævnt; DKK.) På tværs af brancher kan vi konstatere at de er som har en signifikant omsætning, på basis af innovative tiltag, alle har en række fælles træk: a) De har bevidst valgt at have innovation som en del af deres formulerede strategi. b) De har afsat nødvendig tid og ressourcer. c) Dele af deres incitamentsordning hænger sammen med strategien og som sådan løsrevet fra mere traditionelle budgetmål. Side 15 af 23

16 Effektivitetsanalyse Effektivitetsanalyse Forudsætninger og grundlag Baseret på indberetninger af antal timer har vi foretaget en analyse af Demo Advokat A/S set i lyset af at den væsentligste faktor i relation til bundlinjen; tid. Vi har i effektivitetsanalysen foretaget en afdækning af de indrapporterede produktionsomkostninger. For at sikre sammenlignelighed erne imellem har vi fastsat en årlig aflønning pr. partner på DKK , som en del af driftsomkostningerne, uanset hvad der måtte være anført som partneraflønning i de indberettede tal. Forudsætninger Enhed Årlig normtid pr fuldtidsbeskæftiget (timer) Årlig normtid for ferie v/5 uge Årlig fastsat partnerløn pr. partner (ref. ovenfor) Timer Timer DKK Tabel 11 - Viser de forudsætninger, der ligger til grund for analysen. Månedlig normtid = 160,3 timer Beregningerne i effektivitetsanalysen er foretaget på baggrund af seneste afsluttede regnskabsår og analysen er baseret på produktive timer. Datagrundlag Enhed Antal produktive medarbejdere Antal administrative medarbejdere % % Total % Produktive timer Timer Ikke produktive timer Timer Antal ferie timer afholdt Timer Afspadserings timer Timer 424 Total Timer Antal timer til rådighed Timer Verifikation i pct % Tabel 12 - De timer, der danner grundlaget for analysen, samt verifikation af rapporterede timer i forhold samtlige timer til rådighed Verifikationstallet udtrykker hvor stor en andel af timer som Demo Advokat A/S kan gøre rede for i forhold til den samlede mængde af timer, der er til rådighed. Verifikationstallet er særlig interessant fordi, der er en direkte sammenhæng mellem de er, der klarer sig godt og de er, der har et højt verifikationstal. Gennemsnittet for verifikationsgraden er på 58% med en Best Practice på 100%. Virksomhedens verifikationsgrad på 69% er over gennemsnittet I gruppen af sammenlignelige er. Dette åbner stadig en mulighed for et ledelsesmæssigt styringsværktøj og et øget fokus på flere produktive og dermed salgbare timer. Side 16 af 23

17 Effektivitetsanalyse Time analyse Timer i alt alle medarbejdere Enhed Produktive timer % Ikke produktive timer produktive medarbejdere Ferie % 12 Afspadsering % 1 Total % 100 % Tabel 13 - Viser den procentuelle fordeling af medarbejdernes timer i forhold til samtlige registrerede timer. Effektivitetsanalyse Omsætningsberegninger Datagrundlag Enhed Omsætning pr. medarbejder DKK Omsætning pr. produktiv medarbejder DKK Omsætning pr. jurist (Advokater og Fuldmægtige) DKK Omsætning pr. partner DKK Tabel 14 - Analyse og EBIT betragtninger i forhold til omsætning Side 17 af 23

18 Effektivitetsanalyse økonomi pr. time Enhed (*1) Gennemsnitlig udfaktureret timepris DKK Produktionsomkostning pr solgt time (løn) DKK Administrative lønomk. pr time DKK Administrations omk/afskrivninger pr time DKK EBIT pr. produktiv time DKK EBIT pr. totale timer tilrådighed DKK Tabel 15 Viser analysen af effektivitet og indtjening på timebasis. Tallene i højre side af kolonnen er kun sammenligningstal og ikke en beregnet EBIT effekt. (*1) Kolonnen Best Practice afspejler én og samme. D.v.s. at samtlige anførte tal i kolonnen Best Practice er for netop den, der har den bedste samlede EBIT pr. produktiv time for gruppen af sammenlignelige er. EBIT analyse på medarbejdergrupper Enhed EBIT pr. partner EBIT pr. jurist (Advokater og Fuldmægtige) EBIT pr. medarbejder DKK DKK DKK Tabel 16 - EBIT beregnet i forhold til antal medarbejdere i de respektive grupper. Tallene i højre side af kolonnen er kun sammenligningstal og ikke en beregnet EBIT. Resultatandele pr. partner Enhed Samlet gennemsnitlig resultatandele pr partner EBIT pr. oplyst arbejdet partnertime DKK DKK Tabel 17 - Indtjening pr. partner. Tallene i højre side af kolonnen er kun sammenligningstal og ikke en beregnet EBIT. Side 18 af 23

19 Normtal: Demo Advokat A/S Enhed Gennemsnit Krav til debiterbare timer pr. år Partnerne 0 Timer 1302 Krav til debiterbare timer pr. år Advokater 0 Timer 1243 Krav til debiterbare timer pr. år 1. års fuldmægtige 0 Timer 1040 Krav til debiterbare timer pr. år 2. års fuldmægtige 0 Timer 1129 Krav til debiterbare timer pr. år 3. års fuldmægtige 0 Timer 1196 Krav til debiterbare timer pr. år Sekretærer 0 Timer 1167 Faktisk arbejdstid i gennemsnit pr. uge - Partnere 50 Timer 48 Faktisk arbejdstid i gennemsnit pr. uge Advokater 40 Timer 41 Faktisk arbejdstid i gennemsnit pr. uge Fuldmægtige 40 Timer 43 Faktisk arbejdstid i gennemsnit pr. uge Sekretærer 35 Timer 35 Faktisk arbejdstid i gennemsnit pr. uge Administrative medarbejdere 35 Timer 37 Virksomhedens pensionsbidrag 3 % 10 Anciennitet før tilbud om partnerskab 5 år År 3 år og 8 måneder Princip for overskudsdeling Princip for fakturering Skævdeling Løbende fakturering Skævdeling 53 Ligedeling 47 Ingen overskudsdeling Løbende fakturering 82 Fakturering ved sagens afslutning Faktureringshyppighed (frekvens) 30 Dage 74 Antallet af betalte feriedage, feriefridage, fridage ud over de lovpligtige 25 dage Ansat administrationschef Ansat business Manager Ansat HR chef Ansat Direktør Samlet udgift til IT (inkl. drift, nyanskaffelser, hostede løsninger, hardware, software og licenser) Tabel 18 - Normtal gælder for gruppen af sammenlignelige er Nej Nej Nej Nej 7 Dage Ja 29 Nej 71 Ja 6 Nej 94 Ja 0 Nej 100 Ja 12 Nej DKK Ovenstående tabel viser en række interessante tal for gruppen af sammenlignelige er. Krav til debiterbare timer er særlig interessant fordi, der er en direkte sammenhæng mellem de er, der klarer sig godt og de er, der sætter et minimumskrav til antallet af debiterbare timer. Side 19 af 23

20 Datagrundlag: Finansielle, Organisatoriske og ledelsesmæssige data: (Data er enten indrapportede tal, eller tal beregnet på basis af oplysninger) Data Enhed Demo Advokat A/S Omsætning 2012 DKK Omsætning 2011 DKK Omsætning 2011 DKK EBIT 2012 DKK EBIT 2012 korrigeret DKK EBIT 2011 DKK EBIT 2011 korrigeret DKK EBIT i 2012 i % af omsætning % 10,38 EBIT i 2012 korrigeret i % af omsætning % 15,82 EBIT i 2011 i % af omsætning % 15,30 EBIT i 2011 korrigeret i % af omsætning % 19,69 Hvor meget af ens omsætning i seneste regnskabsår blev DKK 0 genereret ud fra produkter/ydelser/segmenter, lanceret indenfor de sidste 36 måneder Virksomhedens samlede lønomkostninger i seneste regnskabsår DKK Gennemsnitligt antal medarbejdere i 2012 Stk 28,00 Gennemsnitligt antal medarbejdere i 2011 Stk 30,00 Samlede budgetterede bonusramme DKK 0 Antal medarbejdere med en bonusordning Stk 0,00 Samlede udbetalte bonus DKK 0 % af bonus relateret til strategi % 0,00 Kritiske jobs i en Stk 0,00 Efterfølgere identificeret Stk 0,00 Total lønsum: DKK Partnere (ref forudsætninger side 16) DKK Advokater DKK Fuldmægtige DKK Sekretærer DKK Administration og support DKK Studjur DKK 0 Antal medarb.: Stk 28,00 Partnere Stk 7,00 Advokater Stk 2,00 Fuldmægtige Stk 2,00 Sekretærer Stk 14,00 Administration og support Stk 3,00 Studjur Stk 0,00 Samlede omkostninger til kompetenceudvikling DKK Samlet antal dage på kompetenceudvikling Stk 62 Andel i % af kompetenceudvikling med kobling til strategi % 0,00 Samlet antal fratrådte Stk 2,00 Antal fratrådte indenfor de første 12 måneders ansættelse Stk 0,00 Antal tiltrådte Stk 1,00 Antal tiltrådte stillinger besat med interne kandidater Stk 0,00 Samlede antal sygedage Stk 78 Strategisk fokus % 42 Vurderet meromsætning % 30,00 Sikkerhed i relation til meromsætning % 50,00 Korrigeret meromsætning % 15,00 Vurderet omkostningsbesparelse % 15,00 Sikkerhed i relation til meromsætning % 100,00 Korrigeret omkostningsbesparelse % 15,00 Produktive timer Timer Ikke produktive timer Timer Samlet Timer Afspadsering Timer 424 Ferie Timer Afspadsering + Ferie Timer Grand total, samlet antal timer Timer Tabel 19 - Indrapporterede tal Side 20 af 23

21 Definitioner De væsentligste nøgletal, der er anvendt i rapporten Administrative lønomkostninger Lønomkostninger til administrations- og supportfunktionerne i forhold til de samlede lønomkostninger Administrative lønomkostninger pr. time Administrative lønomkostninger fordelt på antal produktive timer Administrative omkostninger og afskrivninger pr. time Fordelt på antal produktive timer Andel af nyansatte, der forlader en indenfor det første år Forholdet mellem nyansatte, der bliver i en og de nyansatte som forlader en hurtigt Andel af medarbejdere ex. Partnere med performanceafhængig løn (bonus) Udtryk for hvor stor en andel af medarbejderne i en der er omfattet af bonusløn Antal Advokater pr. partner Udtryk for hvor mange Advokater, der gennemsnitligt rapporterer til hver partner. Antal interne rekrutteringer Andelen af antal stillinger besat med interne kandidater Antal medarbejdere pr. partner Udtryk for hvor mange medarbejdere, der gennemsnitligt rapporterer til hver partner. EBIT (Earnings before interest and tax) er et engelsk udtryk for "resultat før renter og skat" EBIT pr. time Resultat før renter og skat pr. produktiv time EBIT pr. oplyst arbejdet partnertime Beregnet på baggrund af det oplyste timetal for; Faktisk arbejdstid i gennemsnit pr. uge Partnere. Gennemsnitlig udfaktureret timepris På tværs af alle ydelser og takster, hvad er den gennemsnitlige timepris baseret på antallet af registrerede produktive timer Gennemsnitsløn, alle excl. partnere Den gennemsnitlige løn for alle grupper af ansatte i en, med undtagelse af partnerne Ikke produktive timer Det antal timer, der er registreret som værende ikke fakturerbare Indtjening pr. medarbejder Udtryk for den gennemsnitlige indtjening pr. ansat i en Innovationsevne Den procentvise del af ens omsætning, der er genereret af produkter / ydelser, der er lanceret inden for de seneste 36 måneder. Investeringer i kompetenceudvikling i procent af samlede lønomkostninger Samlede udgifter i form af interne, såvel som eksterne kursusdage, samt kursusudgiften, sat i forhold til de samlede lønomkostninger. Kompetenceudvikling Direkte omkostninger til kompetenceudvikling samt omkostninger til fravær i forbindelse med kompetenceudvikling Korrigeret EBIT Korrigeret EBIT er udtryk for ens indberettede EBIT, tillagt den samlede indberettede partneraflønning, med fradrag af en beregningsmæssig fastsat partnerløn på DKK pr. partner. Opgørelsen af den korrigerede EBIT sikrer sammenlignelighed erne imellem. Kristiske stillinger: Stillinger der er særdeles vigtige for forretningen og vanskelige at købe eller finde andet steds Lønandel af samlede omkostninger Samlede lønomkostninger og bonus (ex. partnerbonus) i forhold til de samlede omkostninger Mersalg Potentiale Hvor meget kan en potentielt forbedre sin bundlinje med, ved at øge salget, som et resultat af et forbedret strategisk fokus Omsætning pr. medarbejder Udtryk for hvad hver enkelt medarbejder gennemsnitligt omsætter for p.a. i forhold til den samlede omsætning Omsætning pr. partner Udtryk for hvad hver enkelt partner gennemsnitligt omsætter for p.a. i forhold til den samlede omsætning Omsætning pr. produktiv medarbejder Udtryk for hvad hver enkelt medarbejder, der er defineret som produktiv omsætter for p.a. Omkostningsbesparelse Potentiale Hvor meget kan en potentielt forbedre sin bundlinje med, ved omkostningsbesparelser, som et resultat af et forbedret strategisk fokus Omsætningsudvikling i forhold til markedsudvikling: Forholdet mellem ens og markedets omsætningsudvikling Personaleomsætning - fratrådte og tiltrådte Antallet af henholdsvis fratrådte og tiltrådte medarbejdere i seneste regnskabsår sat i forhold til det gennemsnitlige antal medarbejdere i samme periode. Planlægning af efterfølgere Forholdet mellem antallet af kritiske nøglemedarbejdere i en og antallet af potentielle medarbejdere, der kan erstatte dem. Produktionsomkostninger pr. solgt time Lønomkostninger til produktive medarbejdere pr. produktiv time Produktive timer pr. produktiv medarbejder Hvor mange udfakturerede timer har hver produktiv medarbejder Realiseret bonusandel for medarbejdere ex. Partnere Udtryk for den samlede udbetalte bonus i forhold til samlede lønudgifter Side 21 af 23

22 RoI Return On Investment. Afkast på den investerede kapital. Samlet gennemsnitlig resultatandele pr. partner Udbetalt løn (gage) + udbytte + overskudsdeling delt med antallet af partnere i en (simpelt gennemsnit) Strategisk fokus Virksomhedens evne til at implementere strategien igennem at: Mobiliser til forandring igennem ledelse Gør strategien operationel Sørg for at samordne strategien (fælles fodslag) Motiver alle til at tage ansvar Lede på en måde, så det bliver en løbende proces Sygefravær Det procentvise fravær p.g.a. sygdom i forhold til det samlede antal timer Udvikling i Indtjening pr. medarbejder ift. forrige år Forholdet mellem indtjening pr. medarbejder i seneste regnskabsår og forrige regnskabsår. Udvikling i Omsætning pr. medarbejder ift. forrige år Forholdet mellem omsætningen pr. medarbejder i seneste regnskabsår og forrige regnskabsår. Verifikation i % Udtryk for hvor mange timer en kan gøre rede for via tidsregistrering i forhold til samtlige timer til rådighed Side 22 af 23

23 HR SUCCES er et konsulenthus med målbar ledelse som speciale. Primære kunder er partnerdrevene er og primære målbare ydelser er: Strategiimplementering MUS koncepter Målbare rekruttering Talentudvikling Medarbejder trivselsundersøgelser At formulere og mest af alt implementere strategien, så den bliver en del af den daglige drift, er en forandring, der på kort sigt kræver praktisk erfaring såvel som ekstra ressourcer. Har du brug for hjælp eller blot inspiration, er du velkommen til at kontakte os. SUCCES via målbar ledelse Det, der bliver målt, bliver gjort, men det, der bliver belønnet, bliver gjort først!