Spredning. Britta Ravn Kontorchef, Videnscenter Gennembrud

Transkript

1 Spredning Britta Ravn Kontorchef, Videnscenter Gennembrud 2

2 Spredning Spredning betyder, at den læring og kvalitetsudvikling, der finder sted i én del af organisationen aktivt deles med alle relevante dele af organisationen og skaber ændringer i praksis. Fokuserer på at tilpasse kendt praksis til nye situationer Beskriver forskellige aktører, og deres roller i spredningsarbejdet Spredning er en aktiv handling, der fordrer et skub 4

3 Nøgleord vedr. spredning Den nye praksis skal altid tilpasses konteksten hos modtageren Den menneskelige faktor og det sociale system har afgørende betydning Det er vigtigt med en tydelig kommunikations strategi Undersøg: Hvor attraktiv er den nye praksis for andre? Er potentielle adoptanter parate til forandring? Forandringsparathed Entusiaster. Er stærkt knyttet til sagen. Iværksættere 2,5% Tænker fremad. Risikovillige. Motiveres af fremtidige muligheder. De visionære 13,5% Ønsker beviser og tydelige gevinster. Vil se hele systemet i action på én gang og med et positivt resultat. Håndterer risici. Motiveres af at løse aktuelle problemer. Pragmatikerne 34% Vil se simple forbedringer, der virker. Relativt pessimistiske. Afventende i forhold til at tage risici. De konservative 34% Er ikke mulige at engagere lige nu. Har muligvis andre prioriteringer. Skeptikerne 16% Kilde: Rogers,

4 5 tilgange til at sælge en idé At fortælle fortæl hvad adoptanten skal gøre, hvorfor, hvornår og hvordan At sælge opnå støtte til idéen ved at fremhæve de behov den dækker for adoptanten At teste afprøv adoptantens holdning ved at vurdere hans/hendes respons på følere At konsultere diskuter og debatter hvordan resultatet og idéen virker i praksis At skabe sammen afdække nye måder at forstå og løse problemet på sammen Aktiv versus passiv spredning Aktiv (dissemination) Fordele: Målgruppen nås effektivt (hvis budskabet er tydeligt og kommunikationsmidlerne optimale) Budskabet kan kobles med større organisatoriske initiativer (eks. DDKM) TID Ulemper: Budskabet kan gå tabt hvis ikke det er tydeligt for modtagerne (adoptanten) hvad the impact er Hvis informationen er for detaljeret kan det hindre adoptanternes motivation for at tilpassse/teste den nye praksis og dermed hindre implementering Fokus bliver nemt rettet mod afsenderne (kilden) i stedet for modtagerne (adoptanterne) Passiv (diffusion) Fordele: Minimal resssourceindsats Spredning via sociale netværk Omfanget af succes afhænger af graden af modstand Ulemper: TID Potentielle adoptanter kan mangle motivation og drivkraft til at tilegne sig den nødvendige viden Mindre god praksis spredes lige så let som god praksis Uigennemsigtig information utilstrækkelig information (manglende dokumentation) Kilde: Sarah Fraser,

5 Spredning anskuet fra forskellige vinkler Anskuet fra ledelse og kilde (Spredning) Anskuet fra adoptanterne (Adoptering) Viderebringer ideer til andre ( push ) Tilegner sig gode ideer ( pull ) Initiativet er en del af en overordnet ledelsesmæssig strategi Benytter organisationsstrukturen og hierarkiet til at kommunikere forbedringsarbejdet Fokus på værktøjer, teknikker og processer Initiativet er patientcentreret og handler om at tilbyde behandling og pleje og udspringer fra praksis Anvender det sociale system for at kommunikere forbedringsarbejde Fokus på relationer Kilde: Sarah Fraser and Plsek, Aktører i spredningsarbejdet LEDELSE FACILITATOR KILDE ADOPTANT 11

6 Forskellige roller LEDELSE Legitimerer spredningsarbejdet ved at: prioritere emnet i organisationens udviklingsstrategi sikre kommunikationsstrategi i organisationen opbygge og indgå aktivt i et system der kan igangsætte, fastholde og monitorere udviklingen KILDE Det lokale team ADOPTANT Målgruppe for spredning FACILITATOR Ansvarlig for processen Rolle Demonstrere Rollemodel Støtte/vejlede Engagere sig i Implementere Ændre handlemåde og praksis Forbinde kilde og adoptant Muliggøre aktiv spredning i organisationen 12 Forskellige aktiviteter LEDELSE tydeliggøre om det er en kan eller skal opgave afsætte tid og ressourcer til udviklingsarbejdet følge med i arbejdet og sikre tilbagemelding til personalet KILDE Det lokale team ADOPTANT Målgruppe for spredning FACILITATOR Ansvarlig for processen Aktiviteter Udarbejde materiale Støtte, vejlede og undervise de adopterende afsnit Indgå klare aftaler med ledelse om tid Kendskab til egen praksis Tilegne sig viden om forandringstiltag Teste og implementere forandringstiltag Afholde møder og formidle information Informere om alle forandringstiltag Skabe kontakt mellem kilde og adoptant Tilbagemelding til (øvrig) ledelse Monitorere spredningsproces 13

7 Fra kendskab til implementering Spredningsstrategi Afklaring af hvilke kvalitetsforbedringer, der skal indføres i organisationen og hvorledes dette prioriteres og indgår i organisationens vision, strategier og mål. Hvem varetager de forskellige roller og hvilke ansvarsområder og arbejdsopgaver har de forskellige aktører? Spørgsmålene i strategien omhandler følgende emner: Organisationens parathed til at sprede kvalitetsforbedringerne De forskellige aktører i spredningsarbejdet Kommunikation og information Monitorering 15

8 Beskrivelse af forandringstiltag Relativ fordel Hvor klart er det at tiltaget er bedre end nuværende praksis og hvilken forbedring kan vi forvente? For hvem er det en fordel? Overensstemmelse Er der sammenhæng med adoptanternes overbevisning og værdier? Kompleksitet Hvor let er det at forstå det nye tiltag? Kommunikerbarhed Hvor let er det at formidle indhold og resultater? Observerbarhed Hvor synlig er de forandringer / forbedringer der sker? Testbarhed Hvor enkelt er det at afprøve i mindre skala? Forandringsevne Kan vi vende tilbage til gamel praksis, hvis det ikke virker? Usikkerhed Virker det hos os? Hvordan kan vi monitorere? Kommunikationsstrategi - valg af kommunikationsform Ændring i adfærd, motivation og belønning En-til-en vejledning supervision mentor Fastholde Før overvejelse Øge viden og ændre holdning Generel kontakt nyhedsbreve brochurer posters Overvejelse artikler video Interaktiv aktivitet telefon, s afsnits besøg undervisning, temadage, personalemøder video Handling Forberedelse Specifik kontakt breve rapporter indbydelse Følelsesmæssig proces, selverkendelse og udvikling af færdigheder Kilde: Sarah Fraser, 2005, Prochaska & DiClemente,

9 Målrettet kommunikation Formålet med kommunikationen: At vinde opbakning blandt kolleger Målgruppe Formål Budskab Medier/midler Mellemledelse Formidle den fortsatte værdi af projektet. Sprede forandringerne til hele organisationen. Giver det lokale projektteam og lederne heraf mulighed for at få anerkendelse. At fremme brugernes indflydelse på eget liv er en vigtig del af organisationens arbejde dette er de fremskridt, vi har gjort." Øverste ledelse sætter punkt vedr. projektet dagsordnerne ved mellemledelsens møder. Repræsentant for øverste ledelse deltager. Vedkomne tydeliggør sammenhæng med organisationens strategi og målsætning og anerkender enkeltpersoner og værdien af det arbejde, der udføres. Derefter giver teamet opdateringer i form af PowerPoint-præsentationer, mundtlige opdateringer, understøttet af arbejdspapirer til uddeling. Kilde: Kommunikationsstrategi, NHS/Modernisation Agency; okt Målrettet kommunikation - fortsat Formålet med kommunikationen: At skabe opmærksomhed Målgruppe Formål Budskab Medier/midler Personale Skabe kendskab til projektet og dets vigtighed. Signalere forpligtelse og engagement i forhold til kvalitet i arbejdet i forhold til forandringen. Være fælles om projektets indhold og udvikling. Anerkende kollegers indsats. Indflydelse på eget liv fremmer samarbejde mellem bruger og personale. Det sikrer en mere individuel tilgang og hjælper personalet til at arbejde mere reflekteret." Indflydelse på eget liv vil øge personalets handlekompetencer i forhold til kommunikation. Forskellige personalegrupper har ydet en stor indsats for at gøre forandringen mulig." Projektleder og teamdeltagere skriver artikler til nyhedsbreve. Mobil akut team blev omtalt af den øverste ledelses i deres månedlige klumme i nyhedsbrevet. "Medarbejder til medarbejder : præsentationer til personalemøder ved teamdeltagere fra Mobil akut team. Power Point, papirer til uddeling. Mund til mund-metoden. Kilde: Kommunikationsstrategi, NHS/Modernisation Agency; okt. 2003

10 Målrettet kommunikation - fortsat Formålet med kommunikationen: At skabe opmærksomhed Målgruppe Lokale teamdeltagere Eksterne konsulenter Bevillingsgivere Potentielle bevillingsgivere Formål Fastholde forandringsinitiativer Vise ledelsens forpligtelse på fortsatte forbedringer. Præsentere succeser og takke personalet. Fremme lignende tiltag. Budskab "Selve projektet slutter nu, men forbedringsindsatsen fortsætter som en del af det daglige arbejde. Indflydelse på eget liv blev en succes. I processen fik vi skabt en infrastruktur, som understøtter forandring "Tak for jeres hjælp. Det her er, hvad vi gjorde, og hvad vi lærte undervejs." Medier/midler Et særligt møde for at markere "afslutningen" på et projekt og den formelle omstilling til den løbende forbedringsindsats. Teamet evaluerer resultater og udfordringer, diskuterer hvor Indflydelse på eget liv gjorde en forskel og det man lærte af det. Udreder og prioriterer det resterende arbejde. Giv håndgribelige belønninger: kurser, takkebreve til personalet fra øverste ledelse. Kilde: Kommunikationsstrategi, NHS/Modernisation Agency; okt Fra. den typiske måde at implementere Planlægge Planlægge Planlægge Planlægge Godkende Ved skrivebordet Den virkelige verden Implementer Reinertsen JL, Bisognano M, Pugh MD. Seven Leadership Leverage Points for Organization-Level. Improvement in Health Care. IHI 2008

11 til tilpasset implementering Forbedre designet til den lokale kontekst ved hjælp af små-skala tests Planlægge Godkende Hvis nødvendigt Ved skrivebordet Den virkelige verden Teste og modificere Teste og modificere Teste og modificere Implementere Reinertsen JL, Bisognano M, Pugh MD. Seven Leadership Leverage Points for Organization-Level. Improvement in Health Care. IHI 2008 PDSA-CIRKLEN Start ACT: Handle Hvilke justeringer er nødvendige? Næste PDSA cirkel? PLAN: Planlægge Formål Hypotese Hvem, hvad, hvor, hvornår? Plan for vurdering af test STUDY: Vurdere Analyse af data Sammenligne data med forventninger Sammenfatte erfaringer DO: Afprøve Gennemføre testen Dokumentere testen (også problemer og uforudsete hændelser) Hvad skete der?

12 Teste forandringer i praksis Fra - at teste et tiltag af gangen Til - at teste multible tiltag af gangen Struktur for spredning og implementering på organisationsniveau 1. bølge Afsnit, der har implementeret 1 eller flere pakker. Kilden. 2. bølge Udvalgte afsnit parate til implementering 3. bølge Alle relevante pakker Afsnit, der har implementeret 1 eller flere pakker. Kilden. Afsnittene (Kilden) i 1. bølge, der har identificeret elementer, der fremmer implementering og har udarbejdet konkrete arbejdsredskaber, der fremmer processen. I 2. bølge udvælges som hovedregel afsnit, der er parate til implementering (jf. Proschasca og DiClemente). Deltagere i 2. bølge parres med en kilde fra 1. bølge. Hver kilde kan fungere som ressource for flere afsnit (erfaringer fra USA siger max. 5 nye afsnit pr. kilde) Afsnit der inddrages i 3. bølge parres med deltagere fra 2. bølge, der er blevet de nye kilder. Bølge 2 og 3 kan f.eks. startes med tre måneders interval. Der nedsættes en lokal styregruppe, der er ansvarlig for planlægning af spredning. Styregruppen bør bestå af repræsentanter fra: sygehusledelsen, kvalitets- og udviklingsafdelingen, patientsikkerhedsorganisation, lægegruppen, sygeplejerskegruppen, farmaceut, laborant eller andre relevante faggrupper. Kilde: Spreading Improvement Across Your Health Care Organization, ed. Nolan, K. & Schall, M.(2007)