PROJEKTGRUPPE: Mette Marie Langenge, HK/Kommunal Karen Lund, KL Lars Daugaard, KTO Jens Qvesel, Danske Regioner

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "PROJEKTGRUPPE: Mette Marie Langenge, HK/Kommunal Karen Lund, KL Lars Daugaard, KTO Jens Qvesel, Danske Regioner"

Transkript

1 NÅR FUSIONER FUNGERER DE FØRSTE 100 DAGE SOM LEDER AF EN FUSIONERET ORGANISATION

2 PROJEKTGRUPPE: Mette Marie Langenge, HK/Kommunal Karen Lund, KL Lars Daugaard, KTO Jens Qvesel, Danske Regioner NÅR FUSIONER FUNGERER De første 100 dage som leder af en fusioneret organisation Væksthus for Ledelse April 2007 REDAKTION: Ola Jørgensen, Klartekst PRODUKTION: Mette Mørch GRAFISK DESIGN: TRYK: Arco Grafisk 1. udgave: April 2007 ISBN: ISBN: pdf

3 FORORD Som leder af en nyligt fusioneret enhed har du store udfordringer foran dig. Du har en enestående mulighed for at sætte dit præg på den nye organisation og fusionens succes afhænger i høj grad af din indsats som leder. Dette hæfte er skrevet til dig, der har eller får ansvaret for at lede en sådan enhed. Men også andre nyudnævnte ledere vil formentlig kunne hente nyttig inspiration i hæftet. Opgaverne som fusionsleder kan ikke sættes på én simpel formel. Men en række udfordringer og dilemmaer møder næsten alle fusionsledere på deres vej. Det er disse fælles udfordringer, hæftet tager under behandling ikke mindst dem, der knytter sig til medarbejderne i den nye organisation. De mange gode råd i hæftet bygger på tidligere fusionserfaringer fra både den offentlige og private sektor. De er indhentet i litteraturen om ledelse af fusioner, hos konsulenter med praktisk indsigt i feltet og gennem interview med offentlige ledere, der for nylig har prøvet det hele på egen krop. Hæftet er en forkortet og bearbejdet udgave af rapporten De første 100 dage, som Væksthus for Ledelse udgav i marts Læs mere på Bag projektet står Væksthus for Ledelse et samarbejde mellem KL, Danske Regioner og KTO om at styrke ledelse i kommuner og regioner. Væksthus for Ledelse Hans Berthelsen, KL Formand Kim Simonsen, KTO Næstformand

4 4 INDHOLD 1. AT FORBEREDE SIG GRUNDIGT Definér dit ledelsesrum Præsentér dig for medarbejderne Skab brede kontaktflader 2. AT STYRE EFTER ET KLART MÅL Fokusér på mål og resultater Tænk strategisk fra starten Vær modig, og tænk nyt Prioritér opgaverne Få støttesystemerne på plads Hold et højt informationsniveau 3. AT BYGGE EN NY KULTUR SAMMEN Lyt til medarbejderne Udnyt alles evner Lad opgaverne styrke kulturen Skab en løsningsorienteret kultur Håndtér konflikter, når de opstår s. 5 s. 5 s. 5 s. 6 s. 7 s. 7 s. 7 s. 7 s. 8 s. 8 s. 9 s. 11 s. 11 s. 11 s. 11 s. 12 s. 12 Hold dialogen levende Giv dine mellemledere plads Søg sparring med lederkolleger 4. AT HÆVE BLIKKET MOD FREMTIDEN Formulér nye mål og visioner Revurdér opgaver og roller Vær tålmodig, men sæt punktum LÆS MERE OM FUSIONER OG LEDELSE I KOMMUNER OG REGIONER OM VÆKSTHUS FOR LEDELSE s. 13 s. 13 s. 13 s. 16 s. 16 s. 16 s. 16 s. 18 s.19

5 5 1. AT FORBEREDE SIG GRUNDIGT DEFINÈR DIT LEDELSESRUM Du bør benytte situationen som ny leder til at skaffe dig klarhed om dit ledelsesrum. Det vil især sige de mål og succeskriterier, I skal opfylde, og de rammer, I har at gøre det inden for. Jo sikrere fornemmelse du har af ledelsesrummet, jo bedre er du rustet til at melde troværdigt ud til medarbejderne. De er naturligvis optagede af hurtigt at kende dine tanker og forventninger til organisationens fremtid og din egen funktion. Men diskutér gerne din holdning med din kommende chef eller andre relevante sparringspartnere inden du melder ud til medarbejderne. Medarbejderne ved godt, at du ikke fra starten kan være fuldt informeret om alle aspekter af organisationens fremtid. Men de vil gerne have del i dine overvejelser og løbende følge med i den gradvise afklaring. PRÆSENTÈR DIG FOR MEDARBEJDERNE Fortæl medarbejderne, hvem du er som person og som leder. Sig, hvorfor du glæder dig til at kaste dig ud i jobbet, og markér, hvilke udviklingsmuligheder du ser for enheden. Vær også parat til at sige det, hvis noget i enhedens situation bekymrer dig. Medarbejderne vil være interesserede i, hvilke værdier du står for, og hvilke vilkår de kan forvente med dig som leder. Klare udmeldinger og anskuelige eksempler vil mindske usikkerheden og dermed risikoen for, at der dannes rygter og skræmmebilleder. Måske har du fået jobbet i konkurrence med andre ledere i de fusionerede enheder. Nogle af de forbigåede ledere vil fortsat være ansat i organisationen, og du skal måske være leder for nogle af dem. Dem er det særlig vigtigt at opbygge tillidsforhold og gode relationer til.

6 6 SKAB BREDE KONTAKTFLADER Jo mere synlig du gør dig for den kommende organisation, jo mindre plads bliver der til gætterier og rygter. Du kan gøre dig synlig ved at tale med medarbejderne, ved at skrive nyhedsmails eller ved at samle alle til fællesmøder. En anden mulighed er at benytte medarbejdere på de enkelte arbejdspladser som ambassadører for dig og for fusionen. Én metode er at oprette en fusionsstyregruppe med repræsentanter fra hver af de fusionerede enheder. En god tillidsrepræsentant er også værdifuld i fusionsprocessen. ANBEFALINGER OM AT FORBEREDE SIG GRUNDIGT Skab dig hurtigt det bedst mulige overblik over dit ledelsesrum. Det gør dig mere sikker og troværdig, når du møder medarbejderne første gang. Sørg for hurtigt at introducere dig selv ordentligt for medarbejderne. Fortæl, hvem du er, og hvad de kan forvente med dig som leder? Knyt gode kontakter til grupper på alle niveauer i organisationen og sammensæt evt. en styregruppe for fusionen.

7 7 2. AT STYRE EFTER ET KLART MÅL FOKUSÈR PÅ MÅL OG RESULTATER Allerførst må du sammen med medarbejderne gøre enhedens kerneopgave og resultatkrav tydelige. Hvilke forventninger er der til opgaveløsningen, og hvilke vilkår og ressourcer har I til at løse dem? Som leder bliver du bedømt på jeres resultater og dét vil næsten altid være det mest solide fundament at bygge en ny fælles kultur i enheden på. Del evt. fusionsprocessen ind i perioder med egne succeskriterier for hver periode. Så har du både noget at styre efter og blive målt på. Åbenhed om jeres fælles mål vil være en af de stærkeste forpligtelser til hele tiden at holde snuden i sporet. TÆNK STRATEGISK FRA STARTEN For at I kan flytte jer i samme retning, skal fusionen have en klar strategisk ramme dvs. en vision og en række konkrete både kort- og langsigtede mål for den nye organisation. Mange ledere klager over, at de har for lidt tid til det overordnede ledelsesarbejde, fordi de daglige driftsopgaver fylder så meget. Ofte skyldes det, at man forsøger at håndtere problemerne, efterhånden som de opstår, i stedet for at organisere sig ledelsesmæssigt i forhold til de udfordringer, der er på vej. Når man nøjes med at reagere på problemer, får man brug for undskyldninger. Har man en overordnet plan, kan man overskue processerne og ofte foregribe problemerne. VÆR MODIG, OG TÆNK NYT Giv både dig selv og medarbejderne plads til at tænke nyt og visionært. Fusionen er en chance for at overveje, om nogle opgaver bør have et andet fokus. Som leder kan du ikke altid vente på direktiver fra et højere ledelsesniveau. Du skal også turde satse og følge din professionelle sans for god ledelse. Grib nogle gange pionerånden, og lad medarbejderne komme på banen med deres innovative forslag. I en fusion er mange bolde i spil på nye måder. Banen er ikke al-

8 8 tid så smal som i en mere etableret organisation. Forvent hellere, at du faktisk har frihed til at handle uden at spørge opad hele tiden. Men sørg selvfølgelig for at orientere dine overordnede om de initiativer, du vælger at sætte i gang. PRIORITÈR OPGAVERNE I en fusion skal du ofte balancere mellem hensyn, der peger i hver sin retning fx sikker drift over for fornyelse. Det er dit ansvar at fastholde det dobbelte fokus og at finde en praktisk balance mellem opgaverne i hverdagen. Du skal løbende være klar til at revidere eksisterende planer og ændre beslutninger, der ikke matcher nye vilkår eller rammer, som opstår undervejs i forandringsprocessen. Store forandringer løber sjældent efter den fastlagte plan. Men det betyder ikke, at man skal undlade planlægning. Tværtimod. Det er lettere at ændre en planlagt rute end at forsøge at finde vej uden et kort. FÅ STØTTESYSTEMERNE PÅ PLADS Det er en simpel forudsætning for, at organisationen kan løse sin opgave, at de interne støttesystemer fungerer fx telefoner og it. I den sidste ende koster det erfaringsmæssigt mere tid og energi, hvis I ikke prioriterer at få de basale systemer på plads fra begyndelsen. Det vil være forskelligt fra område til område, hvilke basale støttesystemer der som minimum skal være på plads, før I kan arbejde normalt. Du må overveje også ved at lytte til medarbejderne hvilke tekniske systemer og rutiner der er mest afgørende for jer. Du skal som leder bane vejen for fælles retningslinjer på en række personalepolitiske områder afspadsering, overarbejde, fleksibilitet i hverdagen, ekstra fridage, fejring af fødselsdage, faste pauser osv. Det er en god idé hurtigt at kortlægge både aftaler og praksis, inden I lægger en ny fælles linje.

9 9 HOLD ET HØJT INFORMATIONSNIVEAU Det er næsten umuligt at overvurdere behovet for intern kommunikation i en fusionsproces. Alle erfaringer fra fusioner i staten og i private virksomheder peger i samme retning: Selv når ledelsen synes, den har informeret grundigt, oplever medarbejderne det sjældent som tilstrækkeligt. Derfor er det vigtigt at gribe opgaven rigtigt og systematisk an. I den første fase efter en fusion har medarbejderne især brug for klar information om helt nære og konkrete forhold i hverdagen: Hvad skal jeg lave? Hvor skal jeg fysisk være? Hvem skal jeg arbejde sammen med? Manglende information skaber angst og utryghed, der er den perfekte grobund for rygter som det kræver endnu mere information at mane til jorden igen. ANBEFALINGER OM AT STYRE EFTER ET KLART MÅL Lad din mission og resultatkravene styre organisationens udvikling og dine prioriteringer som leder. Vent ikke med den strategiske ledelse til fusionens sene faser. En klar strategi kan foregribe og forebygge mange problemer. Kend og udnyt dine frihedsgrader til at tænke nyt og skabe bedre løsninger. Fusioner er også brydningstider, hvor helt nye veje kan åbne sig. Skab overblik over krav og opgaver, før du prioriterer og fordeler dem. Vær klar til at prioritere om, når virkeligheden overhaler planerne.

10 10 Praktiske problemer kan let spænde ben for kerneopgaverne. Få hurtigt de støttefunktioner på plads, der er vigtigst for det daglige arbejde. Informér så grundigt, du overhovedet kan for at undgå utryghed og rygter, der stjæler tid og motivation fra både dig og medarbejderne.

11 11 3. AT BYGGE EN NY KULTUR SAMMEN LYT TIL MEDARBEJDERNE Alle mennesker går ind i forandringer med sig selv som hovedtema. Derfor skal du som leder nøje overveje, hvordan fusionsprocessen vil påvirke den enkelte medarbejder. Den viden skal du kunne oversætte til en chance for fornyelse. Men før medarbejderne kan føle sig parate til alt det nye, skal de være sikre på, at du vil se, høre og forstå dem. En fusionsproces skaber let bekymringer og rejser mange spørgsmål. Dem kan du bedst håndtere ved at være synlig, tydelig og tillidsvækkende i den løbende dialog med medarbejderne. Ved at møde medarbejderne hvor de er, får du input og viden til at håndtere dem individuelt og støtte dem optimalt gennem fusionsperioden. Vær også forberedt på, at nogle medarbejdere får brug for tættere sparring end andre, når de skal have samarbejdet med de nye kolleger til at fungere. UDNYT ALLES EVNER Brug den åbne situation til at finde netop den plads til hver enkelt medarbejder og mellemleder, hvor vedkommende udnytter sine evner bedst muligt. Vær derfor både omhyggelige og kreative, når I lægger den nye kabale med opgaver og kompetencer. Tag en grundig individuel samtale med alle de medarbejdere, der refererer til dig. Ved denne samtale skal medarbejderen have lejlighed til at fortælle om sig selv. Det er her, du som leder får et indtryk af medarbejderens kompetencer og erfaringer fx ved at spørge ind til, hvad medarbejderen bedst kan lide at lave, hvilke situationer medarbejderen befinder sig godt i o.l. LAD OPGAVERNE STYRKE KULTUREN At forstå og respektere hinanden er et vigtigt fundament for en succesrig fusionsproces. Hvis medarbejderne fastfryses i deres gamle grupper, kan det blive svært at tø relationerne op igen senere.

12 12 En fælles kultur skabes bedst i et praktisk samarbejde om konkrete opgaver. Lad fx medarbejderne løse opgaver på tværs af gamle samarbejdsmønstre. Det er som regel den bedste og hurtigste måde at lære hinanden at kende på og dermed opnå en fælles forståelse. Opbygningen af en ny kultur skal med andre ord tage udgangspunkt i den opgave, I skal løse sammen, og kravene til de resultater, I skal levere. Som leder skal man være særlig opmærksom på, at det oftere er nødvendigt både for leder og medarbejdere at forklare ting grundigt og tydeligt. For den effektive indforståethed, der har hersket blandt gamle kolleger, gælder ikke længere hele organisationen. SKAB EN LØSNINGSORIENTERET KULTUR Bekymringer og problemer er naturlige i en fusionsproces. Men det er helt afgørende, at du ikke blot bliver en forstående modtager af medarbejdernes reaktioner eller utilfredshed. Din opgave som leder er netop at vende en problemorienteret kultur til en løsningsorienteret. Spørg helt konsekvent medarbejderne, hvilke bud de selv har på at løse de problemer, de bringer på bane. HÅNDTÈR KONFLIKTER, NÅR DE OPSTÅR Konflikter på en arbejdsplads er uundgåelige og da særligt i en fusionsproces, hvor værdier og kulturer mødes og brydes. Forbered dig på, at der løbende vil opstå små og store konflikter. Mellem medarbejderne indbyrdes, mellem dig og medarbejderne eller mellem dig og dine ledelseskolleger i organisationen. Konflikter er helt nødvendige for, at organisationen udvikler sig og finder nye måder at anskue samarbejdet og opgaverne på. Derfor skal konflikterne hverken gemmes af vejen eller undertrykkes. Som leder skal du tværtimod i din adfærd tydeligt signalere, at en uenighed ikke nødvendigvis er farlig, men at den hos jer kan blive brugt konstruktivt og nysgerrigt.

13 13 HOLD DIALOGEN LEVENDE Medarbejdernes feedback kan give dig uvurderlig viden om, hvordan fusionsprocessen forløber i praksis. Og deres sammenbragte viden om problemer og nye muligheder i de daglige opgaver kan inspirere dig til nye løsninger. Som leder kan du opsamle denne information på mange måder. Nogle vælger at sætte postkasser op, andre opretter et debatforum på intranettet. Men særligt i fusionens første faser er det vigtigt, at medarbejderne har let adgang til at møde dig og vende de ting, der presser sig på. Du skal være meget opmærksom på, om disse gensidige informationskanaler begynder at tørre ud. Hvis medarbejderne fx holder op med at kontakte dig eller opsøge din sparring, er det et faresignal, du ikke må overse. GIV DINE MELLEMLEDERE PLADS Det er vigtigt, at du aktivt gør eventuelle mellemledere til dine medspillere. Deres holdninger og adfærd påvirker medarbejderne meget direkte. Det er afgørende, at de er med til at bære forandringerne igennem på en god måde. Derfor skal du give underordnede ledere et ordentligt ledelsesrum at arbejde i. Inddrag dem i dialogen om den samarbejdskultur, I skal skabe sammen. Men du må også være parat til at tage nødvendige opgør med eventuelle illoyale mellemledere tidligt i forløbet. Gør det klart, hvor langt du vil gå for at sikre et frugtbart og loyalt samarbejde fremover. SØG SPARRING MED LEDERKOLLEGER Et velfungerende lederteam er ikke noget, man kan tage for givet. Men den tid, det tager at opbygge, er godt investeret. For værdien af at kunne vende konflikter, udfordringer og løsninger indbyrdes, kan næppe overvurderes. At skabe fuldkomment fodslag i en ledergruppe er sjældent

14 14 realistisk. Men det er alligevel vigtigt, at I melder nogenlunde ensartet ud til medarbejderne. Det er også i ledergruppen, at alle beslutninger bør diskuteres til bunds, og alle indvendinger skal på bordet. Vejen til en vellykket fusion er ofte lang og snoet, og alle støder på forhindringer undervejs. Søg derfor sparring, hvor og når du kan. Brug ikke kun ledergruppen, men også din chef, ledernetværk, fortrolige i andre dele af organisationen eller en professionel coach og hav gerne flere sparringspartnere at vælge imellem. ANBEFALINGER OM AT BYGGE EN NY KULTUR SAMMEN Sæt dig godt ind i medarbejdernes erfaringer, ønsker og bekymringer. Vis nærvær. Vær fysisk til stede og mentalt nærværende i dine relationer til medarbejderne. Hold individuelle samtaler med medarbejderne, og find ud af, hvordan du bedst udnytter det, de hver især kan og vil. En fælles kultur skabes bedst i et praktisk samarbejde om opgaven. Lad fx medarbejderne løse opgaver på tværs af gamle samarbejdsmønstre. Sørg fra starten for at skabe en løsningsorienteret tilgang til problemer, ellers risikerer I at drukne i dem. Udnyt konflikter konstruktivt, og hjælp medarbejderne til at lære af uenigheder og indbyrdes forskelle.

15 15 Hold mange kanaler åbne til tovejskommunikation med medarbejderne ikke mindst den personlige dialog. Inddrag, motivér og støt dine mellemledere. Deres konstruktive medspil er afgørende for fusionens succes. Investér kræfter i at opbygge et godt lederteam. Aftal fælles spilleregler om en åben og troværdig intern dialog og kommunikation. Søg sparring, hvor du kan i tide.

16 16 4. AT HÆVE BLIKKET MOD FREMTIDEN FORMULÈR NYE MÅL OG VISIONER Når I er kommet igennem den første hektiske tid, træder nye aspekter af ledelsesrollen tydeligere frem. De basale ting er på plads, og de indsatser, I har sat i gang, løber videre. Det er nu, du igen skal hæve blikket og forestille dig, hvordan organisationen skal se ud på længere sigt. Den første tid som leder har formentlig gjort dig klogere på organisationens udfordringer og muligheder. Hvad der forekom vigtigt i begyndelsen, har måske vist sig mindre betydningsfuldt, mens nye spørgsmål er dukket op. Derfor vil du ofte have brug for at revurdere og justere dine oprindelige fornemmelser af de strategiske mål. REVURDÈR OPGAVER OG ROLLER Når visionen og de langsigtede mål falder på plads, er det også naturligt at justere den indledende opgavefordeling. Du kender medarbejderne bedre nu og kan bedre sørge for, at alles kompetencer kommer til deres ret og bliver udnyttet optimalt. Du ved også, hvordan de samlede kompetencer i enheden matcher jeres akutte eller langsigtede behov. Har I brug for nye medarbejdere? Er der nogle af de nuværende medarbejdere, der skal have andre opgaver eller nye funktioner i fremtiden? Har du nøglemedarbejdere, der skal gøres noget ekstra for at fastholde i jobbet? VÆR TÅLMODIG, MEN SÆT PUNKTUM Sidst, men ikke mindst, skal du regne med, at det tager lang tid, før en fusioneret organisationen er inde i en fast daglig gænge og rutine. Tag højde for det, når I lægger planer og sætter tidsfrister. Vær som leder også klar over, at din synlige tilstedeværelse, dit nærvær og din sparring vil være ekstra efterspurgt af medarbejderne i en længere periode. Bliv omvendt ikke hængende i fusionsfasen for længe. Du skal vælge et godt tidspunkt at sætte punktum og gøre status. Fortæl medarbejderne, at du nu betragter fusionen som godt gennemført også selv om alt ikke er helt på plads endnu.

17 17 ANBEFALINGER OM AT HÆVE BLIKKET MOD FREMTIDEN Løft blikket mod horisonten. Revurdér visionen og de strategiske mål, og få dem godt forankret blandt medarbejderne. Justér opgaverne, så medarbejdernes kompetencer udnyttes bedst muligt Vid, at ting tager tid men forbliv ikke i fusionsfasen for længe.

18 18 LÆS MERE OM FUSIONER OG LEDELSE I KOMMUNER OG REGIONER LET VEJEN FOR DE NYE LEDERE Gode råd til ledernes omverden Hæftet gengiver de debuterende lederes oplevelser og peger på, hvor man kan sætte ind for at give dem bedre vilkår for ledelse. LEDERE DER LYKKES HVAD ER DET DE KAN? Fem kernekompetencer hos kommunale ledere med succes Hæftet beskriver i kort form de vigtigste resultater fra undersøgelsen Ledere der lykkes. FIND DEN RIGTIGE LEDER Fem anbefalinger om god rekruttering af ledere i kommuner og regioner Hæftet samler en række anbefalinger om, hvordan lederrekrutteringen kan gennemføres professionelt, effektivt og etisk forsvarligt. FUSIONSERFARINGER FRA DET PRIVATE ERHVERVSLIV Pjece fra KL om erfaringerne fra seks konkrete fusioner i det private erhvervsliv. Udgivet FUSIONSLEDELSE I DET OFFENTLIGE Bog med tre forskellige synsvinkler på fusionsprocesser. Af Lars Goldschmidt & Ole Fogh Kirkeby. Børsens Forlag. NÅR VI FLYTTER SAMMEN / NÅR VI BYGGER SAMMEN Bog og hjemmeside fra KL & KTO, der giver inspiration til kommunale fusioner gennem levende cases, teoretiske afsnit og værktøjer. LEDELSE OG FUSION Notat fra KL med fire pejlemærker, når fusionslederen skal godt fra start. Udgivet februar FUSIONER I STATEN Publikation fra Finansministeriet med erfaringer og anbefalinger fra forskellige statslige og private fusioner. Udgivet september 2005.

19 19 OM VÆKSTHUS FOR LEDELSE Formålet med Væksthus for Ledelse er at udvikle og synliggøre ledelse som fag i kommuner og regioner. Væksthus for Ledelse er et samarbejde mellem KL, Danske Regioner og Kommunale Tjenestemænd og Overenskomstansatte (KTO). Væksthus for Ledelse iværksætter konkrete forsøgs- og udviklingsprojekter med kommuner og regioner, der afprøver nye ledelses- og samarbejdsformer i praksis. Samarbejdet mellem arbejdsgivere og arbejdstagere i Væksthuset er et forum til udvikling af god ledelse i kommunerne og regionerne. Væksthuset står blandt andet bag projekterne: Ledere der lykkes, Let vejen for de nye ledere og De første 100 dage som leder af en fusioneret organisation. mere om Væksthus for Ledelse og vores aktiviteter, og tilmeld dig vores nyhedsbrev på Væksthusets bestyrelse består af: Direktør Hans Berthelsen, KL, formand Formand for HK/Kommunal Kim Simonsen, næstformand Direktør Peter Bramsnæs, KL Sekretariatschef Jørgen Holst, KTO Direktør Jens Kragh, FTF Direktør Mogens Kring Rasmussen, DJØF Økonomidirektør Torben Simony, Helsingør, kommunaldirektørforeningen Børne- og kulturdirektør, Per. B. Christensen, Næstved Kommune Forhandlingsdirektør Signe Friberg Nielsen, Danske Regioner Administrerende direktør Niels Højberg, Region Syddanmark. Væksthuset udvikler og organiserer frit tilgængelig viden og værktøjer om god ledelse til ledere i kommuner og regioner. Læs

20 NÅR FUSIONER FUNGERER De første 100 dage som leder af en fusioneret organisation Som leder af en fusioneret enhed har du mange spændende opgaver foran dig. I sidste ende afhænger fusionens succes i høj grad af din indsats. Dette hæfte samler de vigtigste råd om, hvordan du kan håndtere nogle af de udfordringer, de fleste fusionsledere møder. Læs blandt andet om: At forberede sig grundigt At styre efter et klart mål At bygge en ny kultur sammen At hæve blikket mod fremtiden. Hæftet er en kort udgave af rapporten De første 100 dage. Begge er udgivet af Væksthus for Ledelse, et samarbejde mellem KTO, KL og Danske Regioner. Se mere på Væksthusets vidensportal

De første 100 dage. som leder af en fusioneret organisation

De første 100 dage. som leder af en fusioneret organisation De første 100 dage som leder af en fusioneret organisation De første 100 dage som leder af en fusioneret organisation 2 DE FØRSTE 100 DAGE Indhold Forord 5 Når fusioner fungerer 6 Fokus på medarbejdere

Læs mere

Først og fremmest leder. Fokus på de kommunale ledere i forreste række

Først og fremmest leder. Fokus på de kommunale ledere i forreste række Først og fremmest leder Fokus på de kommunale ledere i forreste række 1 Indhold Introduktion....side 4 Fakta om førstelinjeledere....side 8 Seks temaer til refleksion og dialog: 1. Hvordan oplever du rollen

Læs mere

En god fusionsproces er den bedste start på en ny æra

En god fusionsproces er den bedste start på en ny æra MDI Enghavevej 31, 1 1674 København V Tlf. 3324 8100 info@mdi.dk www.mdi.dk September 2013 En god fusionsproces er den bedste start på en ny æra Når man som bestyrelse og ledelses står overfor en fusionsproces,

Læs mere

LET VEJEN FOR DE NYE LEDERE RESULTATER OG PERSPEKTIVER FRA EN UNDERSØGELSE AF KOMMUNALE LEDERES FØRSTE ÅR

LET VEJEN FOR DE NYE LEDERE RESULTATER OG PERSPEKTIVER FRA EN UNDERSØGELSE AF KOMMUNALE LEDERES FØRSTE ÅR LET VEJEN FOR DE NYE LEDERE RESULTATER OG PERSPEKTIVER FRA EN UNDERSØGELSE AF KOMMUNALE LEDERES FØRSTE ÅR LET VEJEN FOR DE NYE LEDERE RESULTATER OG PERSPEKTIVER FRA EN UNDERSØGELSE AF KOMMUNALE LEDERES

Læs mere

Ledelse af omstilling Støttemuligheder i forbindelse med omstilling, fusion eller nedskæringer

Ledelse af omstilling Støttemuligheder i forbindelse med omstilling, fusion eller nedskæringer Ledelse af omstilling Støttemuligheder i forbindelse med omstilling, fusion eller nedskæringer Region Midtjylland 1 Skottenborg DK-8800 Viborg Forord Region Midtjylland er fortsat underlagt strukturændringer

Læs mere

1. God ledelse. God ledelse. 1) Redaktion Ola Jørgensen, klartekst. Udarbejdet for KL og KTO under væksthus for ledelse, 2005. 61

1. God ledelse. God ledelse. 1) Redaktion Ola Jørgensen, klartekst. Udarbejdet for KL og KTO under væksthus for ledelse, 2005. 61 1. Hvad kendetegner den gode leder? Hvad er det, der gør nogle ledere særligt succesfulde? Det bliver diskuteret i mange kredse både til søs og på landjorden. "Ledere der lykkes 1) " er et projekt, hvor

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder.

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder. Ledelsesstilanalyse Dette er en analyse af den måde du leder på, med fokus på at lede mennesker. Det er vigtigt for din selvindsigt, at du er så ærlig som overhovedet mulig overfor dig selv når du svarer.

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

Udvikling Fyns Mentorordning. - introduktion og inspiration til Mentee

Udvikling Fyns Mentorordning. - introduktion og inspiration til Mentee Indholdsfortegnelse: 1. Introduktion til og formål med mentorordningen 2. Gode råd og vejledning til mentorforløbet 3. Udvikling Fyn samarbejde m.v. Bilag: - Samarbejdsaftaleskabelon (Bilag 1) - Fortrolighedsaftale

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009 Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Kære leder i Region

Læs mere

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Indholdsfortegnelse 1. Introduktion 3 1.1 Medarbejderudviklingssamtalen 3 1.2 Formål og mål med medarbejderudviklingssamtaler 4 1.3 10 gode råd 4 2. Forberedelse

Læs mere

Guide til god lederrekruttering på Københavns Universitet - anbefalinger til god rekruttering af ledere på Købehavns Universitet

Guide til god lederrekruttering på Københavns Universitet - anbefalinger til god rekruttering af ledere på Købehavns Universitet Guide til god lederrekruttering på Københavns Universitet - anbefalinger til god rekruttering af ledere på Købehavns Universitet FORORD Med KU s fælles ledelsesgrundlag God Ledelse på KU er kimen lagt

Læs mere

Indledning. Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse.

Indledning. Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse. spolitik Indledning Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse. spolitikken skal bidrage til at udfordre og udvikle den daglige ledelse i retning af øget

Læs mere

Fratrædelsessamtale. Procedure og vejledning

Fratrædelsessamtale. Procedure og vejledning Fratrædelsessamtale Procedure og vejledning Indholdsfortegnelse Fratrædelsessamtaler... 3 Fratrædelsessamtalen - et vigtigt strategisk værktøj... 3 Fratrædelsessamtaler - et ledelsesværktøj... 5 Processen

Læs mere

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE for Kære medarbejder i Holbæk Kommune Vores personalepolitik har til formål at udvikle Holbæk Kommune som en attraktiv arbejdsplads.

Læs mere

360 feedback kompetenceanalyse

360 feedback kompetenceanalyse 360 feedback kompetenceanalyse Ekspert kompetencerapport og interviewguide Janus Mikkelsen Slotmarken 18, 1.th. DK-2970 Hørsholm T + 45 70 20 33 20 I www.summitconsulting.dk E Info@summitconsulting.dk

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet

til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet Inspirationskatalog til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet Marts 2014, Mette Thornval og Signe Hvid Maribo, AU Kommunikation Indhold Inspirationskatalog til rådgivning om god

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag norddjurs kommunes ledelsesgrundlag Forord At være leder i Norddjurs er noget særligt! Når vi løfter os som ledere, løfter vi hele organisationen med os og skaber resultater. Derfor er ledelse et område

Læs mere

Fashion Accelerator Mentor/mentee-samarbejdet

Fashion Accelerator Mentor/mentee-samarbejdet Formål dagen Fashion Accelerator Mentor/mentee-samarbejdet Kick-off 25. februar 2010 Kirsten M. Poulsen AT SKABE FUNDAMENT for mentor/mentee-samarbejdet for netværket for at opnå et godt udbytte af programmet

Læs mere

FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING

FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Med mennesket i centrum - Fire værdier, der skal drive vores arbejde i Region Hovedstadens Psykiatri Kære medarbejder og ledere Her er vores nye værdigrundlag,

Læs mere

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer

Læs mere

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag FUNDAMENTET CBF Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Center for Børn og Forebyggelse Herning Kommune Herning Kommune Juni 2014 Layout: Signatur Design Vignetter: Karen Leth Forord I 2012 blev Børne- og

Læs mere

LE DE RE DE R LYKKES HVAD E R DET DE K AN? FE M KE RN E KOM PETE NCE R HOS KOM M U NALE LE DE RE M E D SUCCES

LE DE RE DE R LYKKES HVAD E R DET DE K AN? FE M KE RN E KOM PETE NCE R HOS KOM M U NALE LE DE RE M E D SUCCES LEDERE DER LYKKES HVAD ER DET DE KAN? FEM KERNEKOMPETENCER HOS KOMMUNALE LEDERE MED SUCCES PROJEKTGRUPPE: Mette Marie Langenge, HK/Kommunal Stine Hinge, KL Karen Lund, KL Peter Klange, Klange Erhvervspsykologi

Læs mere

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse Ledernes læringsmiljø en vej til god ledelse Ledernes Hovedorganisation Vermlandsgade 65 2300 København S Telefon 3283 3283 Telefax 3283 3284 e-mail lh@lederne.dk www.lederne.dk Trykt oktober 2003 Centraltrykkeriet

Læs mere

Indledning: Hvad er arbejdsbetinget stress?

Indledning: Hvad er arbejdsbetinget stress? Indledning: Ubalance mellem krav og ressourcer i arbejdet kan føre til arbejdsbetinget stress. Arbejdsbetinget stress kan have alvorlige konsekvenser for den enkelte medarbejder. Derfor er det vigtigt,

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Når afdelinger eller virksomheder skal sammenlægges MEDINDFLYDELSE og MEDBESTEMMELSE. KRAV til INFORMATIONER. med RESPEKT SE MULIGHED FREMFOR BEGRÆNSNINGER ÅBENHED OG

Læs mere

Indhold. Forord... 3. Indledning... 4 Formålet med publikationen... 4 Det mangfoldige kulturliv...5

Indhold. Forord... 3. Indledning... 4 Formålet med publikationen... 4 Det mangfoldige kulturliv...5 2 Indhold Forord............................ 3 Indledning......................... 4 Formålet med publikationen................ 4 Det mangfoldige kulturliv..................5 Anbefalinger........................

Læs mere

Ledelsesrum. Udnyt og udvid dine handlemuligheder

Ledelsesrum. Udnyt og udvid dine handlemuligheder Ledelsesrum Udnyt og udvid dine handlemuligheder Ledelsesrum Udnyt og udvid dine handlemuligheder som offentlig leder Væksthus for Ledelse Maj 2009 Projektledelse: Torsten Petersen, KL Tom Bjerregaard,

Læs mere

REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE

REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE BØRN OG UNGE SØGER TO STRATEGISK HANDLENDE KON- TORCHEFER

Læs mere

Hvad kan og vil du? Gratis værktøj til afklaring af medarbejdernes

Hvad kan og vil du? Gratis værktøj til afklaring af medarbejdernes mbitiøs Effektiv Grundig Kvalitetsbevidst Resultatorienteret Syst ynamisk Pålidelig Analytisk Energisk Humørfyldt Kreativ Samarb g Tillidsvækkende Fleksibel Serviceminded Ansvarsbevidst Engag iativrig

Læs mere

Ledere vil ledes. -KL-seminar d. 8. og 9. juni. Århus og København v/børne- og Kulturdirektør Per B. Christensen, Næstved BKF

Ledere vil ledes. -KL-seminar d. 8. og 9. juni. Århus og København v/børne- og Kulturdirektør Per B. Christensen, Næstved BKF Ledere vil ledes -KL-seminar d. 8. og 9. juni Århus og København v/børne- og Kulturdirektør Per B. Christensen, Næstved Lidt om mig selv Direktør i Næstved i 7 år 15 års ledelseserfaring i den offentlige

Læs mere

Konflikttrappen. 'Konflikttrappen' er en bredt anerkendt model til forståelse af hvordan konflikter trappes op og ned.

Konflikttrappen. 'Konflikttrappen' er en bredt anerkendt model til forståelse af hvordan konflikter trappes op og ned. Konflikttrappen 'Konflikttrappen' er en bredt anerkendt model til forståelse af hvordan konflikter trappes op og ned. Beskrivelsen her er fra arbejdsmiljøweb.dk, en fællesinformation fra arbejdsgivere

Læs mere

SKABER STÆRKE RELATIONER OG FORTROLIG SPARRING I ATTRAKTIVE RAMMER

SKABER STÆRKE RELATIONER OG FORTROLIG SPARRING I ATTRAKTIVE RAMMER SKABER STÆRKE RELATIONER OG FORTROLIG SPARRING I ATTRAKTIVE RAMMER STÆRKE RELATIONER OG FORTROLIG SPARRING CORPORATE CLUB Corporate Club er en del af JUC Group Danmarks største private udbyder af kurser

Læs mere

DEN GODE ARBEJDS- PLADS

DEN GODE ARBEJDS- PLADS DEN GODE ARBEJDS- PLADS TILLID RETFÆRDIGHED SAMARBEJDE Sæt social kapital på dagsordenen - og skab godt samarbejde VI SATTE DET PÅ DAGSORDENEN Udgivet af: FIU s Udviklingsenhed i samarbejde med forbundene

Læs mere

Jobprofil. Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune

Jobprofil. Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune Jobprofil Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune 1. Indledning Hørsholm Kommune ønsker at ansætte en skoleleder på Rungsted Skole. Stillingen er ledig og ønskes besat snarest muligt. Denne jobprofil

Læs mere

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 2 Indholdsfortegnelse 1. DEN KOMMUNIKERENDE ORGANISATION 3 2. VERDEN OMKRING OS 4 3. SYV FOKUSOMRÅDER FOR GOD KOMMUNIKATION FEJL! BOGMÆRKE ER IKKE

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap Skab det bedste hold Hos LADEGAARD A/S kan vi ikke understrege for mange gange, at samarbejde er nøglen til at frigøre energi og talent i virksomheden. Alt for meget talent går til spilde på grund af dårlig

Læs mere

Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011

Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011 Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011 Formålet med Væksthus for Ledelse - at systematisere og målrette dialogen om ledelse i kommuner og regioner, herunder at udvikle og fokusere ledelse som disciplin,

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

Kommunikationspolitik

Kommunikationspolitik Kommunikationspolitik Januar 2009 Hillerød Hospital Kommunikationsenheden Kommunikationspolitik Kommunikationsenheden Hillerød Hospital Kommunikationspolitik for Hillerød Hospital Indhold 1. Formål...

Læs mere

Job- og personprofil for viceområdechefer

Job- og personprofil for viceområdechefer Job- og personprofil for viceområdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig,

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling. Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Konflikthåndtering. Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen

Konflikthåndtering. Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen Konflikthåndtering Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen Ledernes Hovedorganisation Maj 2005 Sammenfatning Denne rapport beskæftiger sig med arbejdet med det

Læs mere

Mening og ledelse i forandring?

Mening og ledelse i forandring? Workshop i Middelfart På lederkonference for ledende fysioterapeuter. D. 2. november 2006 kl. 10-13 Mening og ledelse i forandring? Når forandring er blevet en tilstand, skal meningen skabes i håndteringen

Læs mere

Afrapportering fra projektledelse og kursusholdere til Direktørområdet for Miljø og Teknik

Afrapportering fra projektledelse og kursusholdere til Direktørområdet for Miljø og Teknik Svendborg d. 12.12.2008 Indledning Processen, omkring en nyorganisering af Miljø og Teknikområdet, er endnu ikke tilendebragt. Det er dog ønskeligt, at der på nuværende tidspunkt gøres status, i det væsentlige

Læs mere

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen.

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen. Ton ef hemin Egen ledelse på Ørebroskolen. Alt handler om god ledelse egen ledelse på stedet. Når vi har egen ledelse er der fokus på mål og relationer- mangel på ledelse giver diffuse resultater eller

Læs mere

udvikling af menneskelige ressourcer

udvikling af menneskelige ressourcer Coaching - og hvordan man anvender coaching i hverdagens ledelse. Konsulent, cand. mag. Dorte Cohr Lützen, Lützen Management. Coaching er et modeord inden for ledelse for tiden, mange ledere har lært at

Læs mere

LEDERNETVÆRK DER VIRKER GODE RÅD TIL TOPLEDERE OG KONSULENTER

LEDERNETVÆRK DER VIRKER GODE RÅD TIL TOPLEDERE OG KONSULENTER LEDERNETVÆRK DER VIRKER GODE RÅD TIL TOPLEDERE OG KONSULENTER PROJEKTLEDERE: Flemming Blønd, KL Jørn Kjølseth Møller, BUPL REDAKTION: Ola Jørgensen, Klartekst Jeanne Wolf, Væksthus for Ledelse PRODUKTION:

Læs mere

Test - er din arbejdsplads klar til at håndtere mobning

Test - er din arbejdsplads klar til at håndtere mobning Test - er din arbejdsplads klar til at håndtere mobning Er din arbejdsplads klar til at håndtere mobning? A B C Ja - på min arbejdsplads Det ved jeg ikke, om vi har på min arbejdsplads Nej, det har vi

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

Ishøj Kommunes personalepolitik

Ishøj Kommunes personalepolitik Ishøj Kommunes personalepolitik Ishøj Kommune 1 Vi skal spille hinanden gode Der er mange forskellige arbejdspladser og medarbejdere i Ishøj Kommune. Derfor er det vigtigt med en fælles opfattelse af,

Læs mere

FI N D D E N R I GTI G E LE D E R FE M AN B E FALI N G E R O M G O D R E KR UTTE R I N G AF LE D E R E I KO M M U N E R O G R E G I O N E R

FI N D D E N R I GTI G E LE D E R FE M AN B E FALI N G E R O M G O D R E KR UTTE R I N G AF LE D E R E I KO M M U N E R O G R E G I O N E R FI N D D E N R I GTI G E LE D E R FE M AN B E FALI N G E R O M G O D R E KR UTTE R I N G AF LE D E R E I KO M M U N E R O G R E G I O N E R Pixie.indd 1 01/03/07 11:06:17 2 PROJEKTGRUPPE Mette Marie Langenge,

Læs mere

Få et professionelt netværk i ryggen. Netværk Danmark P a r t o f Ex ecuti v e s G l o bal Net w o r k

Få et professionelt netværk i ryggen. Netværk Danmark P a r t o f Ex ecuti v e s G l o bal Net w o r k Få et professionelt netværk i ryggen Netværk Danmark P a r t o f Ex ecuti v e s G l o bal Net w o r k En livline i hverdagen Som leder og nøglemedarbejder står man ofte alene, når vigtige strategiske beslutninger

Læs mere

Sammenhængskraft mellem ledelseslagene i virkeligheden

Sammenhængskraft mellem ledelseslagene i virkeligheden Sammenhængskraft mellem ledelseslagene i virkeligheden dbio s Lederforum 13. marts 2013 v/bettina Skårup aksia-institute.dk bettinaskaarup.dk Lyn-baggrund 27 dybdegående interviews i kommuner og regioner

Læs mere

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 - PT360 Performance PT360 måler fokuspersonens performance på fem ledelsesmæssige ansvarsområder. Fokuspersonens

Læs mere

MED Konference 19. juni 2008

MED Konference 19. juni 2008 MED Konference 19. juni 2008 Workshop om Evaluering af ledelse Program for workshoppen 13.15 Velkommen til workshoppen v/dorthe Storm Meier, OAO og Hans C. Hansen, FTF Sådan arbejder vi med ledelsesevaluering

Læs mere

Gode kollegiale samtaler

Gode kollegiale samtaler TEMA Stress Værktøj 4 Der støtter og udvikler 1 Indhold Introduktion Formålene med dette værktøj Før I går i gang Hvordan kommer I i gang Processen trin for trin Redskab 1: Tre typer af samtaler Tre typer

Læs mere

God Ledelse i Thisted Kommune. Ledelsesgrundlag

God Ledelse i Thisted Kommune. Ledelsesgrundlag God Ledelse i Thisted Kommune Ledelsesgrundlag 0. Forord Kære ansatte ved Thisted Kommune På direktionens og Hoved-MED-udvalgets vegne vil jeg gerne præsentere ledelsesgrundlaget for God ledelse i Thisted

Læs mere

VÆKSTHUS FOR LEDELSE - STATUS FEB.

VÆKSTHUS FOR LEDELSE - STATUS FEB. VÆKSTHUS FOR LEDELSE - STATUS FEB. 2006 201.13 Baggrund I 2004 besluttede KTO og KL at oprette Væksthus for Ledelse og i foråret 2005 gik Amtsrådsforeningen med i samarbejdet. Samarbejdet mellem parterne

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

Let vejen for de nye ledere. Resultater og perspektiver fra en undersøgelse af kommunale lederes første år

Let vejen for de nye ledere. Resultater og perspektiver fra en undersøgelse af kommunale lederes første år Let vejen for de nye ledere Resultater og perspektiver fra en undersøgelse af kommunale lederes første år Let vejen for de nye ledere Resultater og perspektiver fra en undersøgelse af kommunale lederes

Læs mere

Tal med patienten. Regionshuset Viborg. Koncern Kommunikation

Tal med patienten. Regionshuset Viborg. Koncern Kommunikation 7 Tal med patienten Regionshuset Viborg Koncern Kommunikation Indhold Forord... 3 Hvorfor er kommunikation vigtig?... 4 Målet med samtalen... 5 Hvordan er samtalen bygget op?... 6 Samtalens redskaber...

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

3. Håndtering og forebyggelse af konflikter

3. Håndtering og forebyggelse af konflikter 3. Håndtering og forebyggelse af konflikter Konflikter er naturlige og opstår hele tiden. De kan både medføre positive og negative konsekvenser for skibet. Det er måden de løses på, som afgør udfaldet.

Læs mere

Hvad skal vi med en kommunikationspolitik?

Hvad skal vi med en kommunikationspolitik? Hvad skal vi med en kommunikationspolitik? Danmarks Domstoles medarbejdere kommunikerer allerede med hinanden, med borgerne, pressen og vores øvrige samarbejdspartnere. Så hvad skal vi bruge en kommunikationspolitik

Læs mere

SUCCESFULDE LEDERE I SYGEHUSVÆSENET E N U N DE RSØG E LSE AF KE RN E KOM PETE NCE R HOS SUCCESFU LDE LE DE RE PÅ AFDE LI NGSN IVEAU

SUCCESFULDE LEDERE I SYGEHUSVÆSENET E N U N DE RSØG E LSE AF KE RN E KOM PETE NCE R HOS SUCCESFU LDE LE DE RE PÅ AFDE LI NGSN IVEAU SUCCESFULDE LEDERE I SYGEHUSVÆSENET E N U N DE RSØG E LSE AF KE RN E KOM PETE NCE R HOS SUCCESFU LDE LE DE RE PÅ AFDE LI NGSN IVEAU SUCCESFULDE LEDERE I SYGEHUSVÆSENET EN UNDERSØGELSE AF KERNEKOMPETENCER

Læs mere

Job- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune

Job- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune Job- og personprofil for teamledere Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg Aarhus Kommune Ansættelsesområde er ansat i Aarhus Kommune og indtil videre med ansættelse i Sundhed og Omsorg. Reference

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Opdateret Lederskab. Ledelse og metaforer om organisationen. - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse. Nr. 6 2009

Opdateret Lederskab. Ledelse og metaforer om organisationen. - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse. Nr. 6 2009 ISSN 1901- Nr. 6 2009 Tema: Organisation og ledelse. Ledelse og metaforer om organisationen Det er vitalt at se sammenhængen mellem organisation og ledelse. De skal passe samme som fod i hose, ellers kører

Læs mere

Sund psykisk udvikling hos børn. til forældre

Sund psykisk udvikling hos børn. til forældre Sund psykisk udvikling hos børn til forældre Ingen enkle svar Alle forældre er optaget af, hvordan man bedst muligt ruster sit barn til at møde verdens udfordringer. Hvordan sikrer man barnet en sund,

Læs mere

Den vanskelige samtale

Den vanskelige samtale Den vanskelige samtale Hvem er vi? Thomas Phillipsen Født i Esbjerg Tidligere sergent i Militærpolitiet Uddannet psykolog (cand.psych.) ved Aarhus Universitet Konsulentvirksomhed med speciale i håndtering

Læs mere

HVORDAN KAN STRATEGISK KOMPETENCEUDVIKLING

HVORDAN KAN STRATEGISK KOMPETENCEUDVIKLING Teksam Årsdag Onsdag, den 3. oktober 2012 i Odense Kongrescenter Veje til viden vilje til udvikling Samarbejde om kompetenceudvikling HVORDAN KAN STRATEGISK KOMPETENCEUDVIKLING ANGRIBES I PRAKSIS? Pia

Læs mere

POLITIK. Personalepolitik UCC. HR Udvikling Vedtaget af HSU 18. marts 2010. Side 1 af 8

POLITIK. Personalepolitik UCC. HR Udvikling Vedtaget af HSU 18. marts 2010. Side 1 af 8 POLITIK Personalepolitik UCC HR Udvikling Vedtaget af HSU 18. marts 2010 Side 1 af 8 Indhold Indledning og personalepolitikkens opbygning... 3 Personalepolitikkens grundlag... 3 1. Faglighed... 4 POLITIK

Læs mere

Barnets alsidige personlige udvikling Sociale kompetencer Sprog Krop og bevægelse Naturen og naturfænomener Kulturelle udtryksformer og værdier

Barnets alsidige personlige udvikling Sociale kompetencer Sprog Krop og bevægelse Naturen og naturfænomener Kulturelle udtryksformer og værdier Med pædagogiske læreplaner sætter vi ord på alle de ting, vi gør i hverdagen for at gøre vores børn så parate som overhovedet muligt til livet udenfor børnehaven. Vi tydelig gør overfor os selv hvilken

Læs mere

Bestyrelsespartnerskabet

Bestyrelsespartnerskabet Bestyrelsespartnerskabet Med Bestyrelsespartnerskabet vil Erhvervs- og Byggestyrelsen kvalificere og udvikle bestyrelserne i nye og mindre danske virksomheder. De mest kompetente og relevante bestyrelsesmedlemmer

Læs mere

Udviklingsplan for Frederikssund Syd 2012 2015

Udviklingsplan for Frederikssund Syd 2012 2015 Udviklingsplan for Frederikssund Syd 2012 2015 Udviklingsplanen skal sætte et strategisk fokus og bruges som et dialogværktøj, der danner rammen for en fælles retning for Frederikssund Syd. Der er udmeldt

Læs mere

Perspektiver på ledelse

Perspektiver på ledelse L Y N G B Y - TA A R B Æ K K O M M U N E Perspektiver på ledelse Ledelsesgrundlag for Lyngby-Taarbæk Kommune God ledelse gør forskellen Ledelse er et fag, og som alle andre fag skal ledelse, læres, udvikles

Læs mere

Slagelse Kommune. Rekruttering af afdelingsleder for Løn og Personale

Slagelse Kommune. Rekruttering af afdelingsleder for Løn og Personale 4. september 2013. Baggrund Slagelse Kommune Rekruttering af afdelingsleder for Løn og Personale Job- og personprofil Slagelse Kommune har besluttet af sammenlægge de to eksisterende afdelinger Løn og

Læs mere

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater!

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater! Fra god til fantastisk Skab hurtige og målbare resultater! Team med solid erfaring Step-up blev etableret i 2003 og har lige siden arbejdet med at udvikle mennesker. Vi er i dag mest kendt som dem, der,

Læs mere

Konflikter. - hvordan håndteres konflikter på arbejde i det daglige? V/ Christine Vallentin, erhvervspsykolog, cand.psych.aut. www.crecea.

Konflikter. - hvordan håndteres konflikter på arbejde i det daglige? V/ Christine Vallentin, erhvervspsykolog, cand.psych.aut. www.crecea. Konflikter - hvordan håndteres konflikter på arbejde i det daglige? V/ Christine Vallentin, erhvervspsykolog, cand.psych.aut. Formål Viden om konflikter og mobning Redskaber, hvordan kan vi sætte dette

Læs mere

KVINDELIGE LEDE BARSEL KVINDER I LEDELSE MYTER OG VIRKELIGHED DFORDRINGER BEJDSLIV OG FAMILIELIV KVINDER SKAL MOTIVERE. De største udfordringer

KVINDELIGE LEDE BARSEL KVINDER I LEDELSE MYTER OG VIRKELIGHED DFORDRINGER BEJDSLIV OG FAMILIELIV KVINDER SKAL MOTIVERE. De største udfordringer 2010 KVINDER I LEDELSE MYTER OG VIRKELIGHED BEJDSLIV OG FAMILIELIV KVINDELIGE LEDE DFORDRINGER KVINDER SKAL MOTIVERE BARSEL SIDE 6 Lederprofilen SIDE 11 Kvinder fravælger lederstillinger til fordel for

Læs mere

FORORD. De øvrige folder omhandler emnerne: Fastholdelse af medarbejderne Personalehåndbog Medarbejderudviklingssamtalen Uddannelsesplanlægning

FORORD. De øvrige folder omhandler emnerne: Fastholdelse af medarbejderne Personalehåndbog Medarbejderudviklingssamtalen Uddannelsesplanlægning FORORD Denne lille guide om rekruttering er en af fem foldere der tilsammen dækker en større del af HR-området. Folderne er tænkt, dels som et værktøj og dels til inspiration til at arbejde struktureret

Læs mere

Virtuelt møderum for at øge medindflydelsen på bostedet Cassiopeia

Virtuelt møderum for at øge medindflydelsen på bostedet Cassiopeia Virtuelt møderum for at øge medindflydelsen på bostedet Cassiopeia Rapport 1 Bostedet Cassiopeia i Brønderslev Kommune var en af de fem kommunale arbejdspladser, der i 2011 fik økonomisk støtte til et

Læs mere

6 trin til håndtering af mobning

6 trin til håndtering af mobning 6 trin til håndtering af mobning Det tager tid og koster penge at få bugt med mobning på arbejdspladsen. Men hvis du som leder ikke handler, er konsekvenserne på sigt større end omkostningerne. Få her

Læs mere

NYHEDSBREV OM LEDELSE AUGUST 2005

NYHEDSBREV OM LEDELSE AUGUST 2005 NYHEDSBREV OM LEDELSE AUGUST 2005 Kære læser! Vi er nu oppe på mere end 1.200 abonnenter på nyhedsbrevet og vi vil gerne have flere. Derfor hvis du synes om nyhedsbrevet så anbefal det til en kollega eller

Læs mere

Læge & Leder. Overlægeforeningens og Danske Regioners lederuddannelse for overlæger

Læge & Leder. Overlægeforeningens og Danske Regioners lederuddannelse for overlæger Læge & Leder Overlægeforeningens og Danske Regioners lederuddannelse for overlæger Indhold Derfor en lægefaglig lederuddannelse for overlæger 3 Uddannelsens grundprincipper 4 Sådan er kurserne bygget op

Læs mere

SPILLEREGLER 2.0 AFTALER MELLEM FRIVILLIGE OG ANSATTE I DEN OFFENTLIGE SEKTOR

SPILLEREGLER 2.0 AFTALER MELLEM FRIVILLIGE OG ANSATTE I DEN OFFENTLIGE SEKTOR SPILLEREGLER 2.0 AFTALER MELLEM FRIVILLIGE OG ANSATTE I DEN OFFENTLIGE SEKTOR SPILLEREGLER 2.0 Nye velfærdsløsninger kræver nye samarbejdsmodeller Vi står i de kommende år over for en omstilling i den

Læs mere

Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør

Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør 1 Strategi i vindervirksomheder: Rejsebeskrivelse med fire etaper Situation Ambition Must-Win- Battles Eksekvering Lægaard Management A/S tilbyder rådgivning

Læs mere