PROJEKTGRUPPE: Mette Marie Langenge, HK/Kommunal Karen Lund, KL Lars Daugaard, KTO Jens Qvesel, Danske Regioner
|
|
- Oscar Toft
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1 NÅR FUSIONER FUNGERER DE FØRSTE 100 DAGE SOM LEDER AF EN FUSIONERET ORGANISATION
2 PROJEKTGRUPPE: Mette Marie Langenge, HK/Kommunal Karen Lund, KL Lars Daugaard, KTO Jens Qvesel, Danske Regioner NÅR FUSIONER FUNGERER De første 100 dage som leder af en fusioneret organisation Væksthus for Ledelse April 2007 REDAKTION: Ola Jørgensen, Klartekst PRODUKTION: Mette Mørch GRAFISK DESIGN: TRYK: Arco Grafisk 1. udgave: April 2007 ISBN: ISBN: pdf
3 FORORD Som leder af en nyligt fusioneret enhed har du store udfordringer foran dig. Du har en enestående mulighed for at sætte dit præg på den nye organisation og fusionens succes afhænger i høj grad af din indsats som leder. Dette hæfte er skrevet til dig, der har eller får ansvaret for at lede en sådan enhed. Men også andre nyudnævnte ledere vil formentlig kunne hente nyttig inspiration i hæftet. Opgaverne som fusionsleder kan ikke sættes på én simpel formel. Men en række udfordringer og dilemmaer møder næsten alle fusionsledere på deres vej. Det er disse fælles udfordringer, hæftet tager under behandling ikke mindst dem, der knytter sig til medarbejderne i den nye organisation. De mange gode råd i hæftet bygger på tidligere fusionserfaringer fra både den offentlige og private sektor. De er indhentet i litteraturen om ledelse af fusioner, hos konsulenter med praktisk indsigt i feltet og gennem interview med offentlige ledere, der for nylig har prøvet det hele på egen krop. Hæftet er en forkortet og bearbejdet udgave af rapporten De første 100 dage, som Væksthus for Ledelse udgav i marts Læs mere på Bag projektet står Væksthus for Ledelse et samarbejde mellem KL, Danske Regioner og KTO om at styrke ledelse i kommuner og regioner. Væksthus for Ledelse Hans Berthelsen, KL Formand Kim Simonsen, KTO Næstformand
4 4 INDHOLD 1. AT FORBEREDE SIG GRUNDIGT Definér dit ledelsesrum Præsentér dig for medarbejderne Skab brede kontaktflader 2. AT STYRE EFTER ET KLART MÅL Fokusér på mål og resultater Tænk strategisk fra starten Vær modig, og tænk nyt Prioritér opgaverne Få støttesystemerne på plads Hold et højt informationsniveau 3. AT BYGGE EN NY KULTUR SAMMEN Lyt til medarbejderne Udnyt alles evner Lad opgaverne styrke kulturen Skab en løsningsorienteret kultur Håndtér konflikter, når de opstår s. 5 s. 5 s. 5 s. 6 s. 7 s. 7 s. 7 s. 7 s. 8 s. 8 s. 9 s. 11 s. 11 s. 11 s. 11 s. 12 s. 12 Hold dialogen levende Giv dine mellemledere plads Søg sparring med lederkolleger 4. AT HÆVE BLIKKET MOD FREMTIDEN Formulér nye mål og visioner Revurdér opgaver og roller Vær tålmodig, men sæt punktum LÆS MERE OM FUSIONER OG LEDELSE I KOMMUNER OG REGIONER OM VÆKSTHUS FOR LEDELSE s. 13 s. 13 s. 13 s. 16 s. 16 s. 16 s. 16 s. 18 s.19
5 5 1. AT FORBEREDE SIG GRUNDIGT DEFINÈR DIT LEDELSESRUM Du bør benytte situationen som ny leder til at skaffe dig klarhed om dit ledelsesrum. Det vil især sige de mål og succeskriterier, I skal opfylde, og de rammer, I har at gøre det inden for. Jo sikrere fornemmelse du har af ledelsesrummet, jo bedre er du rustet til at melde troværdigt ud til medarbejderne. De er naturligvis optagede af hurtigt at kende dine tanker og forventninger til organisationens fremtid og din egen funktion. Men diskutér gerne din holdning med din kommende chef eller andre relevante sparringspartnere inden du melder ud til medarbejderne. Medarbejderne ved godt, at du ikke fra starten kan være fuldt informeret om alle aspekter af organisationens fremtid. Men de vil gerne have del i dine overvejelser og løbende følge med i den gradvise afklaring. PRÆSENTÈR DIG FOR MEDARBEJDERNE Fortæl medarbejderne, hvem du er som person og som leder. Sig, hvorfor du glæder dig til at kaste dig ud i jobbet, og markér, hvilke udviklingsmuligheder du ser for enheden. Vær også parat til at sige det, hvis noget i enhedens situation bekymrer dig. Medarbejderne vil være interesserede i, hvilke værdier du står for, og hvilke vilkår de kan forvente med dig som leder. Klare udmeldinger og anskuelige eksempler vil mindske usikkerheden og dermed risikoen for, at der dannes rygter og skræmmebilleder. Måske har du fået jobbet i konkurrence med andre ledere i de fusionerede enheder. Nogle af de forbigåede ledere vil fortsat være ansat i organisationen, og du skal måske være leder for nogle af dem. Dem er det særlig vigtigt at opbygge tillidsforhold og gode relationer til.
6 6 SKAB BREDE KONTAKTFLADER Jo mere synlig du gør dig for den kommende organisation, jo mindre plads bliver der til gætterier og rygter. Du kan gøre dig synlig ved at tale med medarbejderne, ved at skrive nyhedsmails eller ved at samle alle til fællesmøder. En anden mulighed er at benytte medarbejdere på de enkelte arbejdspladser som ambassadører for dig og for fusionen. Én metode er at oprette en fusionsstyregruppe med repræsentanter fra hver af de fusionerede enheder. En god tillidsrepræsentant er også værdifuld i fusionsprocessen. ANBEFALINGER OM AT FORBEREDE SIG GRUNDIGT Skab dig hurtigt det bedst mulige overblik over dit ledelsesrum. Det gør dig mere sikker og troværdig, når du møder medarbejderne første gang. Sørg for hurtigt at introducere dig selv ordentligt for medarbejderne. Fortæl, hvem du er, og hvad de kan forvente med dig som leder? Knyt gode kontakter til grupper på alle niveauer i organisationen og sammensæt evt. en styregruppe for fusionen.
7 7 2. AT STYRE EFTER ET KLART MÅL FOKUSÈR PÅ MÅL OG RESULTATER Allerførst må du sammen med medarbejderne gøre enhedens kerneopgave og resultatkrav tydelige. Hvilke forventninger er der til opgaveløsningen, og hvilke vilkår og ressourcer har I til at løse dem? Som leder bliver du bedømt på jeres resultater og dét vil næsten altid være det mest solide fundament at bygge en ny fælles kultur i enheden på. Del evt. fusionsprocessen ind i perioder med egne succeskriterier for hver periode. Så har du både noget at styre efter og blive målt på. Åbenhed om jeres fælles mål vil være en af de stærkeste forpligtelser til hele tiden at holde snuden i sporet. TÆNK STRATEGISK FRA STARTEN For at I kan flytte jer i samme retning, skal fusionen have en klar strategisk ramme dvs. en vision og en række konkrete både kort- og langsigtede mål for den nye organisation. Mange ledere klager over, at de har for lidt tid til det overordnede ledelsesarbejde, fordi de daglige driftsopgaver fylder så meget. Ofte skyldes det, at man forsøger at håndtere problemerne, efterhånden som de opstår, i stedet for at organisere sig ledelsesmæssigt i forhold til de udfordringer, der er på vej. Når man nøjes med at reagere på problemer, får man brug for undskyldninger. Har man en overordnet plan, kan man overskue processerne og ofte foregribe problemerne. VÆR MODIG, OG TÆNK NYT Giv både dig selv og medarbejderne plads til at tænke nyt og visionært. Fusionen er en chance for at overveje, om nogle opgaver bør have et andet fokus. Som leder kan du ikke altid vente på direktiver fra et højere ledelsesniveau. Du skal også turde satse og følge din professionelle sans for god ledelse. Grib nogle gange pionerånden, og lad medarbejderne komme på banen med deres innovative forslag. I en fusion er mange bolde i spil på nye måder. Banen er ikke al-
8 8 tid så smal som i en mere etableret organisation. Forvent hellere, at du faktisk har frihed til at handle uden at spørge opad hele tiden. Men sørg selvfølgelig for at orientere dine overordnede om de initiativer, du vælger at sætte i gang. PRIORITÈR OPGAVERNE I en fusion skal du ofte balancere mellem hensyn, der peger i hver sin retning fx sikker drift over for fornyelse. Det er dit ansvar at fastholde det dobbelte fokus og at finde en praktisk balance mellem opgaverne i hverdagen. Du skal løbende være klar til at revidere eksisterende planer og ændre beslutninger, der ikke matcher nye vilkår eller rammer, som opstår undervejs i forandringsprocessen. Store forandringer løber sjældent efter den fastlagte plan. Men det betyder ikke, at man skal undlade planlægning. Tværtimod. Det er lettere at ændre en planlagt rute end at forsøge at finde vej uden et kort. FÅ STØTTESYSTEMERNE PÅ PLADS Det er en simpel forudsætning for, at organisationen kan løse sin opgave, at de interne støttesystemer fungerer fx telefoner og it. I den sidste ende koster det erfaringsmæssigt mere tid og energi, hvis I ikke prioriterer at få de basale systemer på plads fra begyndelsen. Det vil være forskelligt fra område til område, hvilke basale støttesystemer der som minimum skal være på plads, før I kan arbejde normalt. Du må overveje også ved at lytte til medarbejderne hvilke tekniske systemer og rutiner der er mest afgørende for jer. Du skal som leder bane vejen for fælles retningslinjer på en række personalepolitiske områder afspadsering, overarbejde, fleksibilitet i hverdagen, ekstra fridage, fejring af fødselsdage, faste pauser osv. Det er en god idé hurtigt at kortlægge både aftaler og praksis, inden I lægger en ny fælles linje.
9 9 HOLD ET HØJT INFORMATIONSNIVEAU Det er næsten umuligt at overvurdere behovet for intern kommunikation i en fusionsproces. Alle erfaringer fra fusioner i staten og i private virksomheder peger i samme retning: Selv når ledelsen synes, den har informeret grundigt, oplever medarbejderne det sjældent som tilstrækkeligt. Derfor er det vigtigt at gribe opgaven rigtigt og systematisk an. I den første fase efter en fusion har medarbejderne især brug for klar information om helt nære og konkrete forhold i hverdagen: Hvad skal jeg lave? Hvor skal jeg fysisk være? Hvem skal jeg arbejde sammen med? Manglende information skaber angst og utryghed, der er den perfekte grobund for rygter som det kræver endnu mere information at mane til jorden igen. ANBEFALINGER OM AT STYRE EFTER ET KLART MÅL Lad din mission og resultatkravene styre organisationens udvikling og dine prioriteringer som leder. Vent ikke med den strategiske ledelse til fusionens sene faser. En klar strategi kan foregribe og forebygge mange problemer. Kend og udnyt dine frihedsgrader til at tænke nyt og skabe bedre løsninger. Fusioner er også brydningstider, hvor helt nye veje kan åbne sig. Skab overblik over krav og opgaver, før du prioriterer og fordeler dem. Vær klar til at prioritere om, når virkeligheden overhaler planerne.
10 10 Praktiske problemer kan let spænde ben for kerneopgaverne. Få hurtigt de støttefunktioner på plads, der er vigtigst for det daglige arbejde. Informér så grundigt, du overhovedet kan for at undgå utryghed og rygter, der stjæler tid og motivation fra både dig og medarbejderne.
11 11 3. AT BYGGE EN NY KULTUR SAMMEN LYT TIL MEDARBEJDERNE Alle mennesker går ind i forandringer med sig selv som hovedtema. Derfor skal du som leder nøje overveje, hvordan fusionsprocessen vil påvirke den enkelte medarbejder. Den viden skal du kunne oversætte til en chance for fornyelse. Men før medarbejderne kan føle sig parate til alt det nye, skal de være sikre på, at du vil se, høre og forstå dem. En fusionsproces skaber let bekymringer og rejser mange spørgsmål. Dem kan du bedst håndtere ved at være synlig, tydelig og tillidsvækkende i den løbende dialog med medarbejderne. Ved at møde medarbejderne hvor de er, får du input og viden til at håndtere dem individuelt og støtte dem optimalt gennem fusionsperioden. Vær også forberedt på, at nogle medarbejdere får brug for tættere sparring end andre, når de skal have samarbejdet med de nye kolleger til at fungere. UDNYT ALLES EVNER Brug den åbne situation til at finde netop den plads til hver enkelt medarbejder og mellemleder, hvor vedkommende udnytter sine evner bedst muligt. Vær derfor både omhyggelige og kreative, når I lægger den nye kabale med opgaver og kompetencer. Tag en grundig individuel samtale med alle de medarbejdere, der refererer til dig. Ved denne samtale skal medarbejderen have lejlighed til at fortælle om sig selv. Det er her, du som leder får et indtryk af medarbejderens kompetencer og erfaringer fx ved at spørge ind til, hvad medarbejderen bedst kan lide at lave, hvilke situationer medarbejderen befinder sig godt i o.l. LAD OPGAVERNE STYRKE KULTUREN At forstå og respektere hinanden er et vigtigt fundament for en succesrig fusionsproces. Hvis medarbejderne fastfryses i deres gamle grupper, kan det blive svært at tø relationerne op igen senere.
12 12 En fælles kultur skabes bedst i et praktisk samarbejde om konkrete opgaver. Lad fx medarbejderne løse opgaver på tværs af gamle samarbejdsmønstre. Det er som regel den bedste og hurtigste måde at lære hinanden at kende på og dermed opnå en fælles forståelse. Opbygningen af en ny kultur skal med andre ord tage udgangspunkt i den opgave, I skal løse sammen, og kravene til de resultater, I skal levere. Som leder skal man være særlig opmærksom på, at det oftere er nødvendigt både for leder og medarbejdere at forklare ting grundigt og tydeligt. For den effektive indforståethed, der har hersket blandt gamle kolleger, gælder ikke længere hele organisationen. SKAB EN LØSNINGSORIENTERET KULTUR Bekymringer og problemer er naturlige i en fusionsproces. Men det er helt afgørende, at du ikke blot bliver en forstående modtager af medarbejdernes reaktioner eller utilfredshed. Din opgave som leder er netop at vende en problemorienteret kultur til en løsningsorienteret. Spørg helt konsekvent medarbejderne, hvilke bud de selv har på at løse de problemer, de bringer på bane. HÅNDTÈR KONFLIKTER, NÅR DE OPSTÅR Konflikter på en arbejdsplads er uundgåelige og da særligt i en fusionsproces, hvor værdier og kulturer mødes og brydes. Forbered dig på, at der løbende vil opstå små og store konflikter. Mellem medarbejderne indbyrdes, mellem dig og medarbejderne eller mellem dig og dine ledelseskolleger i organisationen. Konflikter er helt nødvendige for, at organisationen udvikler sig og finder nye måder at anskue samarbejdet og opgaverne på. Derfor skal konflikterne hverken gemmes af vejen eller undertrykkes. Som leder skal du tværtimod i din adfærd tydeligt signalere, at en uenighed ikke nødvendigvis er farlig, men at den hos jer kan blive brugt konstruktivt og nysgerrigt.
13 13 HOLD DIALOGEN LEVENDE Medarbejdernes feedback kan give dig uvurderlig viden om, hvordan fusionsprocessen forløber i praksis. Og deres sammenbragte viden om problemer og nye muligheder i de daglige opgaver kan inspirere dig til nye løsninger. Som leder kan du opsamle denne information på mange måder. Nogle vælger at sætte postkasser op, andre opretter et debatforum på intranettet. Men særligt i fusionens første faser er det vigtigt, at medarbejderne har let adgang til at møde dig og vende de ting, der presser sig på. Du skal være meget opmærksom på, om disse gensidige informationskanaler begynder at tørre ud. Hvis medarbejderne fx holder op med at kontakte dig eller opsøge din sparring, er det et faresignal, du ikke må overse. GIV DINE MELLEMLEDERE PLADS Det er vigtigt, at du aktivt gør eventuelle mellemledere til dine medspillere. Deres holdninger og adfærd påvirker medarbejderne meget direkte. Det er afgørende, at de er med til at bære forandringerne igennem på en god måde. Derfor skal du give underordnede ledere et ordentligt ledelsesrum at arbejde i. Inddrag dem i dialogen om den samarbejdskultur, I skal skabe sammen. Men du må også være parat til at tage nødvendige opgør med eventuelle illoyale mellemledere tidligt i forløbet. Gør det klart, hvor langt du vil gå for at sikre et frugtbart og loyalt samarbejde fremover. SØG SPARRING MED LEDERKOLLEGER Et velfungerende lederteam er ikke noget, man kan tage for givet. Men den tid, det tager at opbygge, er godt investeret. For værdien af at kunne vende konflikter, udfordringer og løsninger indbyrdes, kan næppe overvurderes. At skabe fuldkomment fodslag i en ledergruppe er sjældent
14 14 realistisk. Men det er alligevel vigtigt, at I melder nogenlunde ensartet ud til medarbejderne. Det er også i ledergruppen, at alle beslutninger bør diskuteres til bunds, og alle indvendinger skal på bordet. Vejen til en vellykket fusion er ofte lang og snoet, og alle støder på forhindringer undervejs. Søg derfor sparring, hvor og når du kan. Brug ikke kun ledergruppen, men også din chef, ledernetværk, fortrolige i andre dele af organisationen eller en professionel coach og hav gerne flere sparringspartnere at vælge imellem. ANBEFALINGER OM AT BYGGE EN NY KULTUR SAMMEN Sæt dig godt ind i medarbejdernes erfaringer, ønsker og bekymringer. Vis nærvær. Vær fysisk til stede og mentalt nærværende i dine relationer til medarbejderne. Hold individuelle samtaler med medarbejderne, og find ud af, hvordan du bedst udnytter det, de hver især kan og vil. En fælles kultur skabes bedst i et praktisk samarbejde om opgaven. Lad fx medarbejderne løse opgaver på tværs af gamle samarbejdsmønstre. Sørg fra starten for at skabe en løsningsorienteret tilgang til problemer, ellers risikerer I at drukne i dem. Udnyt konflikter konstruktivt, og hjælp medarbejderne til at lære af uenigheder og indbyrdes forskelle.
15 15 Hold mange kanaler åbne til tovejskommunikation med medarbejderne ikke mindst den personlige dialog. Inddrag, motivér og støt dine mellemledere. Deres konstruktive medspil er afgørende for fusionens succes. Investér kræfter i at opbygge et godt lederteam. Aftal fælles spilleregler om en åben og troværdig intern dialog og kommunikation. Søg sparring, hvor du kan i tide.
16 16 4. AT HÆVE BLIKKET MOD FREMTIDEN FORMULÈR NYE MÅL OG VISIONER Når I er kommet igennem den første hektiske tid, træder nye aspekter af ledelsesrollen tydeligere frem. De basale ting er på plads, og de indsatser, I har sat i gang, løber videre. Det er nu, du igen skal hæve blikket og forestille dig, hvordan organisationen skal se ud på længere sigt. Den første tid som leder har formentlig gjort dig klogere på organisationens udfordringer og muligheder. Hvad der forekom vigtigt i begyndelsen, har måske vist sig mindre betydningsfuldt, mens nye spørgsmål er dukket op. Derfor vil du ofte have brug for at revurdere og justere dine oprindelige fornemmelser af de strategiske mål. REVURDÈR OPGAVER OG ROLLER Når visionen og de langsigtede mål falder på plads, er det også naturligt at justere den indledende opgavefordeling. Du kender medarbejderne bedre nu og kan bedre sørge for, at alles kompetencer kommer til deres ret og bliver udnyttet optimalt. Du ved også, hvordan de samlede kompetencer i enheden matcher jeres akutte eller langsigtede behov. Har I brug for nye medarbejdere? Er der nogle af de nuværende medarbejdere, der skal have andre opgaver eller nye funktioner i fremtiden? Har du nøglemedarbejdere, der skal gøres noget ekstra for at fastholde i jobbet? VÆR TÅLMODIG, MEN SÆT PUNKTUM Sidst, men ikke mindst, skal du regne med, at det tager lang tid, før en fusioneret organisationen er inde i en fast daglig gænge og rutine. Tag højde for det, når I lægger planer og sætter tidsfrister. Vær som leder også klar over, at din synlige tilstedeværelse, dit nærvær og din sparring vil være ekstra efterspurgt af medarbejderne i en længere periode. Bliv omvendt ikke hængende i fusionsfasen for længe. Du skal vælge et godt tidspunkt at sætte punktum og gøre status. Fortæl medarbejderne, at du nu betragter fusionen som godt gennemført også selv om alt ikke er helt på plads endnu.
17 17 ANBEFALINGER OM AT HÆVE BLIKKET MOD FREMTIDEN Løft blikket mod horisonten. Revurdér visionen og de strategiske mål, og få dem godt forankret blandt medarbejderne. Justér opgaverne, så medarbejdernes kompetencer udnyttes bedst muligt Vid, at ting tager tid men forbliv ikke i fusionsfasen for længe.
18 18 LÆS MERE OM FUSIONER OG LEDELSE I KOMMUNER OG REGIONER LET VEJEN FOR DE NYE LEDERE Gode råd til ledernes omverden Hæftet gengiver de debuterende lederes oplevelser og peger på, hvor man kan sætte ind for at give dem bedre vilkår for ledelse. LEDERE DER LYKKES HVAD ER DET DE KAN? Fem kernekompetencer hos kommunale ledere med succes Hæftet beskriver i kort form de vigtigste resultater fra undersøgelsen Ledere der lykkes. FIND DEN RIGTIGE LEDER Fem anbefalinger om god rekruttering af ledere i kommuner og regioner Hæftet samler en række anbefalinger om, hvordan lederrekrutteringen kan gennemføres professionelt, effektivt og etisk forsvarligt. FUSIONSERFARINGER FRA DET PRIVATE ERHVERVSLIV Pjece fra KL om erfaringerne fra seks konkrete fusioner i det private erhvervsliv. Udgivet FUSIONSLEDELSE I DET OFFENTLIGE Bog med tre forskellige synsvinkler på fusionsprocesser. Af Lars Goldschmidt & Ole Fogh Kirkeby. Børsens Forlag. NÅR VI FLYTTER SAMMEN / NÅR VI BYGGER SAMMEN Bog og hjemmeside fra KL & KTO, der giver inspiration til kommunale fusioner gennem levende cases, teoretiske afsnit og værktøjer. LEDELSE OG FUSION Notat fra KL med fire pejlemærker, når fusionslederen skal godt fra start. Udgivet februar FUSIONER I STATEN Publikation fra Finansministeriet med erfaringer og anbefalinger fra forskellige statslige og private fusioner. Udgivet september 2005.
19 19 OM VÆKSTHUS FOR LEDELSE Formålet med Væksthus for Ledelse er at udvikle og synliggøre ledelse som fag i kommuner og regioner. Væksthus for Ledelse er et samarbejde mellem KL, Danske Regioner og Kommunale Tjenestemænd og Overenskomstansatte (KTO). Væksthus for Ledelse iværksætter konkrete forsøgs- og udviklingsprojekter med kommuner og regioner, der afprøver nye ledelses- og samarbejdsformer i praksis. Samarbejdet mellem arbejdsgivere og arbejdstagere i Væksthuset er et forum til udvikling af god ledelse i kommunerne og regionerne. Væksthuset står blandt andet bag projekterne: Ledere der lykkes, Let vejen for de nye ledere og De første 100 dage som leder af en fusioneret organisation. mere om Væksthus for Ledelse og vores aktiviteter, og tilmeld dig vores nyhedsbrev på Væksthusets bestyrelse består af: Direktør Hans Berthelsen, KL, formand Formand for HK/Kommunal Kim Simonsen, næstformand Direktør Peter Bramsnæs, KL Sekretariatschef Jørgen Holst, KTO Direktør Jens Kragh, FTF Direktør Mogens Kring Rasmussen, DJØF Økonomidirektør Torben Simony, Helsingør, kommunaldirektørforeningen Børne- og kulturdirektør, Per. B. Christensen, Næstved Kommune Forhandlingsdirektør Signe Friberg Nielsen, Danske Regioner Administrerende direktør Niels Højberg, Region Syddanmark. Væksthuset udvikler og organiserer frit tilgængelig viden og værktøjer om god ledelse til ledere i kommuner og regioner. Læs
20 NÅR FUSIONER FUNGERER De første 100 dage som leder af en fusioneret organisation Som leder af en fusioneret enhed har du mange spændende opgaver foran dig. I sidste ende afhænger fusionens succes i høj grad af din indsats. Dette hæfte samler de vigtigste råd om, hvordan du kan håndtere nogle af de udfordringer, de fleste fusionsledere møder. Læs blandt andet om: At forberede sig grundigt At styre efter et klart mål At bygge en ny kultur sammen At hæve blikket mod fremtiden. Hæftet er en kort udgave af rapporten De første 100 dage. Begge er udgivet af Væksthus for Ledelse, et samarbejde mellem KTO, KL og Danske Regioner. Se mere på Væksthusets vidensportal
De første 100 dage. som leder af en fusioneret organisation
De første 100 dage som leder af en fusioneret organisation De første 100 dage som leder af en fusioneret organisation 2 DE FØRSTE 100 DAGE Indhold Forord 5 Når fusioner fungerer 6 Fokus på medarbejdere
Læs mere2064nyOK 03/04/06 15:50 Side 2. Væksthus for Ledelse Fremtidens lederskab spirer her
2064nyOK 03/04/06 15:50 Side 2 Væksthus for Ledelse Fremtidens lederskab spirer her 2064nyOK 03/04/06 15:50 Side 3 2064nyOK 03/04/06 15:50 Side 4 Fokus på offentlig ledelse God ledelse er nøglen til succes
Læs mereAnalysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder.
Ledelsesstilanalyse Dette er en analyse af den måde du leder på, med fokus på at lede mennesker. Det er vigtigt for din selvindsigt, at du er så ærlig som overhovedet mulig overfor dig selv når du svarer.
Læs mereTRIO. en daglig aktionsstyrke for opgaveløsning og trivsel AMR
AMR TRIO en daglig aktionsstyrke for opgaveløsning og trivsel Introduktion til samarbejdet mellem leder, tillidsrepræsentant og arbejdsmiljørepræsentant Indhold 3 4 6 7 Forord: En daglig aktionsstyrke
Læs mereFørst og fremmest leder. Fokus på de kommunale ledere i forreste række
Først og fremmest leder Fokus på de kommunale ledere i forreste række 1 Indhold Introduktion....side 4 Fakta om førstelinjeledere....side 8 Seks temaer til refleksion og dialog: 1. Hvordan oplever du rollen
Læs mereTal om løn med din medarbejder EN GUIDE TIL LØNSAMTALER FOR DIG SOM ER LEDER I STATEN
Tal om løn med din medarbejder EN GUIDE TIL LØNSAMTALER FOR DIG SOM ER LEDER I STATEN Dialog om løn betaler sig At udmønte individuel løn handler ikke kun om at fordele kroner og øre. Du skal også skabe
Læs mereLedelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune
Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage
Læs mereLeder i en sammenlægningsproces
Sendes ufrankeret Modtageren betaler portoen Leder i en sammenlægningsproces Ledernes Hovedorganisation Att.: Lederudvikling Vermlandsgade 65 +++ 1048 +++ 2300 København S 11 gode råd til, hvordan kommunale
Læs mereTrivselsundersøgelse
Trivselsundersøgelse En trivselsundersøgelse er et øjebliksbillede og en god anledning til at tale om, hvad der skaber trivsel på arbejdspladsen. Brug den aktivt og vis, at svarene kan være med til at
Læs mereEn god fusionsproces er den bedste start på en ny æra
MDI Enghavevej 31, 1 1674 København V Tlf. 3324 8100 info@mdi.dk www.mdi.dk September 2013 En god fusionsproces er den bedste start på en ny æra Når man som bestyrelse og ledelses står overfor en fusionsproces,
Læs mereKONCERNPOLITIK FOR GOD LEDELSE I INDENRIGS- OG SUNDHEDSMINISTERIET
KONCERNPOLITIK FOR GOD LEDELSE I INDENRIGS- OG SUNDHEDSMINISTERIET 1 Forord Den offentlige sektor står over for store omlægninger - ikke mindst på grund af den igangværende kommunalreform. Samtidig stilles
Læs mereTRIO. få samarbejdet på sporet. Inspiration og vejledning til at styrke samarbejdet mellem leder, tillidsrepræsentant og arbejdsmiljørepræsentant
TRIO få samarbejdet på sporet Inspiration og vejledning til at styrke samarbejdet mellem leder, tillidsrepræsentant og arbejdsmiljørepræsentant Indhold 3 4 6 Forord: Få TRIO-samarbejdet på sporet Fem typiske
Læs mereKodeks for god ledelse i folkekirken
Kodeks for god ledelse i folkekirken Indledning Menighedsrådene består ud over præsterne af almindelig folkekirkemedlemmer. Som valgt til menighedsrådet er de valgt til at varetage et fælles ansvar for
Læs mereFAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING
Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Med mennesket i centrum - Fire værdier, der skal drive vores arbejde i Region Hovedstadens Psykiatri Kære medarbejder og ledere Her er vores nye værdigrundlag,
Læs mereWorkshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse?
Workshop Kodeks for god ledelse Landsforeningens årsmøde 2015 Program den 31. maj 2015 Formål med workshop Baggrund for kodeks for god ledelse Hvorfor kodeks for god ledelse? Gennemgang af kodekset Øvelser
Læs mere* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC
* en del af sgrundlaget Om i UCC Om i UCC For UCC er det ambitionen, at udøves professionelt og med et fælles afsæt. UCC skal fungere som én samlet organisation. Om i UCC er en del af UCC s sgrundlag og
Læs mere* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC
* en del af sgrundlaget Om i UCC Ledelse i UCC tager udgangspunkt i UCC s kerneopgave Kerneopgave UCC samarbejder om at udvikle viden, uddannelse og kompetente til velfærdssamfundet. Med de studerende
Læs mereFORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver
Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef
Læs mereLedelsesgrundlag Skive - det er RENT LIV
Ledelsesgrundlag Illustrationer: www.loneboenielsen.dk Layout og produktion: ArcoRounborg God ledelse i Skive Kommune God ledelse er afgørende I Skive Kommune har vi fokus på god ledelse. Det har vi i
Læs mereDIAmanten. God ledelse i Solrød Kommune
DIAmanten God ledelse i Solrød Kommune Indhold 1. Indledning 3 2. Ledelsesopgaven 4 3. Ledelse i flere retninger 5 4. Strategisk ledelse 7 5. Styring 8 6. Faglig ledelse 9 7. Personaleledelse 10 8. Personligt
Læs mereSåvel centerledelse, som afdelingsledelse, AMR og TR har alle bidraget til processen, og i det følgende materiale kan resultatet læses.
Forord Inden for det specialiserede socialområde stilles der løbende øgede og andre krav til opgaveløsningen, for såvel af medarbejderne, afdelingsledere og centerledelsen. Det har forårsaget et andet
Læs mereVejledning til tiltrædelse og udvikling Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen
Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen Herunder kan du finde hjælp til tiltrædelsessamtalen og til udviklingssamtalen og udviklingskontrakten. 1 Vejledning til tiltrædelsessamtalen Denne
Læs mereAt dele stjernestunder
TEMA Stress Værktøj 6 At dele stjernestunder 1 Indhold Introduktion Formålet med dette værktøj Arbejdsgruppens forberedelse Processen trin for trin 4 Redskab 1: Inspiration til oplæg 4 Redskab 2: Øvelse
Læs mereGod ledelse i Psykiatrien Region H
God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG. Ledelse i Greve Kommune at skabe effekt gennem andre.
LEDELSESGRUNDLAG Ledelse i Greve Kommune at skabe effekt gennem andre. Du sidder nu med Greve Kommunes ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlaget er en del af ledelseskonceptet, som sætter retning for Greve
Læs mereSammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE
Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE for Kære medarbejder i Holbæk Kommune Vores personalepolitik har til formål at udvikle Holbæk Kommune som en attraktiv arbejdsplads.
Læs mereLedelsesgrundlag FOKUS
sgrundlag FOKUS udøves i relationer I Gladsaxe Kommune har vi høje ambitioner Borgere og virksomheder skal opleve mødet med os som top professionelt. De skal opleve, at vores indsats er båret af energi
Læs mereHar I plads til unge i jeres forening?
Artikel 22. juni 2018 Har I plads til unge i jeres forening? Af Mette Wang, rådgiver og konsulent på Center for Frivilligt Socialt Arbejde At engagere unge frivillige kræver, at I har mod på at se jeres
Læs mereTag testen: Tænk over, hvordan du handler i din daglige ledelsespraksis og sæt kryds ud for det udsagn, som du synes passer bedst.
Test dine lederkompetencer Er du fremragende til at foretage et strategisk zoom, og har du nogen gange svært ved at leve dig ind i andre og forstå dem? Test dig selv på de syv afgørende kompetencer fra
Læs mereLedelses- og medarbejdergrundlag
Ledelses- og medarbejdergrundlag Redigeret den 27. november 2015 1 of 9 Grundlæggende resultatansvar Kommunikere tydeligt 7 nøglekompetencer: Være rollemodel Være faglig stærk Kommunikere tydeligt Være
Læs mereGode lønforhandlinger
LEDERENS GUIDE TIL Gode lønforhandlinger Sådan forbereder og afholder du konstruktive lønforhandlinger Sæt løn på din dagsorden Du er uden sammenligning medarbejdernes vigtigste kilde til viden om, hvordan
Læs mereKom fravær i forkøbet. Gode råd til MED-udvalg om at forebygge og håndtere langvarigt sygefravær
Kom fravær i forkøbet Gode råd til MED-udvalg om at forebygge og håndtere langvarigt sygefravær En vigtig fælles udfordring Når en medarbejder bliver syg i længere tid, er det ikke kun skidt for ham eller
Læs mereværktøj 6 At dele stjernestunder At dele stjernestunder værktøj 6
værktøj 6 At dele stjernestunder værktøj 6 1 Indhold Værktøj 6 3 Introduktion 3 Formålet med dette værktøj 4 Arbejdsgruppens forberedelse 4 Processen trin for trin 5 Redskab 1: Inspiration til oplæg 6
Læs mereVORES PERSONALEPOLITIK. Guide BUPL BØRNE- OG UNGDOMSPÆDAGOGERNES LANDSFORBUND
VORES PERSONALEPOLITIK Guide BØRNE- OG UNGDOMSPÆDAGOGERNES LANDSFORBUND Introduktion En personalepolitik kan laves på mange måder, men den bedste personalepolitik skabes, når alle i institutionen bliver
Læs mereStrategi for den interne kommunikation
Baggrund Intet nyt er aldrig godt nyt for ansatte i organisationer, der flytter sammen. Føler de ansatte sig ikke tilstrækkeligt informerede om, hvad der sker og skal ske, opstår der rygter og myter, som
Læs mereStrategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.
Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan
Læs mereVærktøj om Medarbejderudviklingssamtaler
Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Indholdsfortegnelse 1. Introduktion 3 1.1 Medarbejderudviklingssamtalen 3 1.2 Formål og mål med medarbejderudviklingssamtaler 4 1.3 10 gode råd 4 2. Forberedelse
Læs mereLedelse af omstilling Støttemuligheder i forbindelse med omstilling, fusion eller nedskæringer
Ledelse af omstilling Støttemuligheder i forbindelse med omstilling, fusion eller nedskæringer Region Midtjylland 1 Skottenborg DK-8800 Viborg Forord Region Midtjylland er fortsat underlagt strukturændringer
Læs mereFratrædelsessamtale. Procedure og vejledning
Fratrædelsessamtale Procedure og vejledning Indholdsfortegnelse Fratrædelsessamtaler... 3 Fratrædelsessamtalen - et vigtigt strategisk værktøj... 3 Fratrædelsessamtaler - et ledelsesværktøj... 5 Processen
Læs mereFra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater!
Fra god til fantastisk Skab hurtige og målbare resultater! Team med solid erfaring Step-up blev etableret i 2003 og har lige siden arbejdet med at udvikle mennesker. Vi er i dag mest kendt som dem, der,
Læs mereStrategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.
Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan
Læs mereGOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer
GOD LEDELSE LEADERSHIP PIPELINE I SUNDHEDS-, ÆLDRE- OG HANDICAPFORVALTNINGEN SAMT BORGERSERVICE TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer for samarbejdet i Hjørring Kommune Dette er
Læs mereSammen om læring og trivsel for alle børn og unge mellem 0 og 18 år. Byrådet, forår syddjurs.dk
Sammen om læring og trivsel for alle børn og unge mellem 0 og 18 år Byrådet, forår 2017 syddjurs.dk Sammen løfter vi læring og trivsel Forord I Syddjurs Kommune er vores mål, at alle børn og unge lærer
Læs mereSammen om læring og trivsel for alle børn og unge mellem 0 og 18 år. Lærings- og trivselspolitik i Syddjurs Kommune
Sammen om læring og trivsel for alle børn og unge mellem 0 og 18 år Lærings- og trivselspolitik i Syddjurs Kommune Byrådet, forår 2017 1 Forord I Syddjurs Kommune er vores mål, at alle børn og unge lærer
Læs mereVORES VÆRDIER. Plejehjemmet Falkenberg - Et godt sted at være. Vi skaber resultater Vi er udviklingsorienterede. Vi forbedrer løbende kvaliteten
Center for Sundhed og Omsorg VORES VÆRDIER Vi skaber resultater Vi er udviklingsorienterede Vi forbedrer løbende kvaliteten Vi skaber en god arbejdsplads Vi har fokus på borgere og brugere Plejehjemmet
Læs mereLedere og Chefer 31.08.07
Ledere og Chefer 31.08.07 Information Jeg har adgang til den information, som jeg har brug for i mit arbejde. Mine lederkolleger er gode til at give information. Min chef er god til at informere. Mine
Læs mereLET VEJEN FOR DE NYE LEDERE RESULTATER OG PERSPEKTIVER FRA EN UNDERSØGELSE AF KOMMUNALE LEDERES FØRSTE ÅR
LET VEJEN FOR DE NYE LEDERE RESULTATER OG PERSPEKTIVER FRA EN UNDERSØGELSE AF KOMMUNALE LEDERES FØRSTE ÅR LET VEJEN FOR DE NYE LEDERE RESULTATER OG PERSPEKTIVER FRA EN UNDERSØGELSE AF KOMMUNALE LEDERES
Læs merePERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE
PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken
Læs mereSådan leder du et forumspil!
Sådan leder du et forumspil! En praktisk vejledning i hvordan du leder en gruppe igennem forumspil - beregnet til 9. eller 10. klasses elever skrevet af Peter Frandsen, Forumkonsulent p@frandsen.mail.dk
Læs mere4 trin, der får en stressramt til at slippe stress og genvinde balance, overskud og energi
4 trin, der får en stressramt til at slippe stress og genvinde balance, overskud og energi Trin 1: Genskab energibalancen Stress opstår, når vi gennem længere tid har brugt mere energi, end vi har fyldt
Læs mereHurup Skoles. Retningslinjer for håndtering af kritik og klager
Hurup Skoles Retningslinjer for håndtering af kritik og klager Dato 12-03-2014 Den vigtige samtale Dialogen med forældre er en vigtig del af hverdagen. Udgangspunktet for denne dialog bør altid være respekt
Læs mereGod ledelse og styring i Region Midtjylland
God ledelse og styring i Region Midtjylland Koncernledelsen Region Midtjylland God ledelse og styring i Region Midtjylland Til alle ledere og medarbejdere Region Midtjylland er en politisk ledet organisation,
Læs mereudvikling af menneskelige ressourcer
Coaching - og hvordan man anvender coaching i hverdagens ledelse. Konsulent, cand. mag. Dorte Cohr Lützen, Lützen Management. Coaching er et modeord inden for ledelse for tiden, mange ledere har lært at
Læs mereDen kollegiale omsorgssamtale
Af Birgitte Wärn Den kollegiale omsorgssamtale - hvordan tager man en samtale med en stressramt kollega? Jeg vidste jo egentlig godt, at han havde det skidt jeg vidste bare ikke, hvad jeg skulle gøre eller
Læs merePædagogisk ledelse i EUD
Pædagogisk ledelse i EUD Pædagogisk ledelse er for mange både ledere og lærere et nyt begreb og en ny måde at forstå og praktisere ledelse på. Der hersker derfor mange forskellige opfattelser af og holdninger
Læs mereGuide til god lederrekruttering på Københavns Universitet - anbefalinger til god rekruttering af ledere på Købehavns Universitet
Guide til god lederrekruttering på Københavns Universitet - anbefalinger til god rekruttering af ledere på Købehavns Universitet FORORD Med KU s fælles ledelsesgrundlag God Ledelse på KU er kimen lagt
Læs mereFra kollega til leder
Fra kollega til leder At træde ind i rollen og få følgeskab De har valgt dig så selvfølgelig bliver du en god leder! Ledelse er på den ene side ikke svært, på den anden side skal du være ydmyg overfor
Læs mereErhvervspsykolog Britt Bøggild Sørensen
Ledelse af beslutningsprocesser Hvad blev vi egentlig enige om? Hvornår var det, vi havde aftalt at? Hvem gør hvad? Mange har oplevet at gå ud fra et møde med uklarhed. Og med god grund. Beslutningsprocesser
Læs mereGodt psykisk arbejdsmiljø. Inspiration og metoder til ledere og medarbejdere
Godt psykisk arbejdsmiljø Inspiration og metoder til ledere og medarbejdere Inspiration og metoder til et sundt arbejdsliv På www.etsundtarbejdsliv.dk finder du en vifte af værktøjer og metoder til at
Læs mereDet nordfynske ledelsesgrundlag
Det nordfynske ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,
Læs merePersonalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune
Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Forord De personalepolitiske værdier for Vordingborg Kommune er udarbejdet i en spændende dialogproces mellem medarbejdere og ledere. Processen tog
Læs merenorddjurs kommunes ledelsesgrundlag
norddjurs kommunes ledelsesgrundlag Forord At være leder i Norddjurs er noget særligt! Når vi løfter os som ledere, løfter vi hele organisationen med os og skaber resultater. Derfor er ledelse et område
Læs mereSTYRKEBASEREDE UDVIKLINGSSAMTALER
STYRKEBASEREDE UDVIKLINGSSAMTALER Vejledning til lederen INDHOLDS- FORTEGNELSE Strukturen for samtalen: Samtalehjulet 7 Sådan får du succes med samtalen 8 Før samtalen 8 Under samtalen 9 Efter samtalen
Læs mereHVIDOVREVEJEN. Ledelses- og medarbejdergrundlag for Hvidovre Kommune
HVIDOVREVEJEN Ledelses- og medarbejdergrundlag for Hvidovre Kommune 1 LEDELSES- OG MEDARBEJDERGRUNDLAG for Hvidovre Kommune Hvidovre Kommune er en veldrevet organi sation, der bygger på en anerkendende
Læs mereINSPIRATION TIL DIALOG - SAMMENLIGNENDE SKEMA VÆRKTØJSKASSE CENTRALRÅDETS PERSONALEPOLITISKE UDVALG
INSPIRATION TIL DIALOG - SAMMENLIGNENDE SKEMA VÆRKTØJSKASSE CENTRALRÅDETS PERSONALEPOLITISKE UDVALG INSPIRATION TIL DIALOG Generelle henvendelse om Statens personale- og kan ske til: eller Personalestyrelsen
Læs mereDagtilbud - vi skaber trivsel og arbejdslivsglæde gennem refleksion over faglighed og ledelse. Samarbejdskompetence
Dagtilbud - vi skaber trivsel og arbejdslivsglæde gennem refleksion over faglighed og ledelse Organisering Refleksiv kompetence Professionel Pædagogisk faglighed i Dagtilbuddet Kommunikation Pædagogisk
Læs mereLedelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser
Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer
Læs mereBørn & Unges leadership pipeline. Direktør
Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde
Læs mereSTYRKEBASEREDE UDVIKLINGSSAMTALER
STYRKEBASEREDE UDVIKLINGSSAMTALER Vejledning til lederen INDHOLDS- FORTEGNELSE Strukturen for samtalen: Samtalehjulet 7 Sådan får du succes med samtalen 8 Før samtalen 8 Under samtalen 9 Efter samtalen
Læs merePERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE
Indhold Dialog, åbenhed og engagement - personalepolitik i Hvidovre Kommune Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for personalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Du sidder netop nu med
Læs mereNy på job - Hvordan tager man godt imod nyuddannede psykologer
Dansk Psykolog Forening 2012 Ny på job - Hvordan tager man godt imod nyuddannede psykologer Mange nyuddannede står usikre over for at skulle begynde i deres første job som psykolog og har behov for svar
Læs mereLedelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009
Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil
Læs mereGODE RÅD OM. Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS. Udgivet af DANSK ERHVERV
2007 GODE RÅD OM Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS Udgivet af DANSK ERHVERV Indholdsfortegnelse Hvad er MUS? 3 Hvorfor afholde MUS? 3 Hvordan forberedes MUS-samtalen?
Læs mereRÅDGIVNING. Gode råd om den vanskelige samtale
RÅDGIVNING Gode råd om den vanskelige samtale Indhold Hvad er en vanskelig samtale? 3 Hvorfor afholde den vanskelige samtale? 4 Hvorfor bliver samtalen vanskelig? 4 Forberedelse af den vanskelige samtale
Læs mereSådan oversætter du centrale budskaber
Sådan oversætter du centrale budskaber Dette er et værktøj for dig, som Vil blive bedre til at kommunikere overordnede budskaber til dine medarbejdere, så de giver mening for dem Har brug for en simpel
Læs mereBeredskabsstyrelsens Personalepolitik
Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen
Læs mereGODE RÅD OM. Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS. Udgivet af DANSK ERHVERV
2007 GODE RÅD OM Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS Udgivet af DANSK ERHVERV Indholdsfortegnelse Hvad er MUS? 3 Hvorfor afholde MUS? 3 Hvordan forberedes MUS-samtalen?
Læs mereKøbenhavns Amts. Kommunikationspolitik
Københavns Amts Kommunikationspolitik INDHOLD Indledning 3 Principper for god kommunikation i Københavns Amt 4 1. Vi vil være synlige og skabe indsigt i de opgaver, amtet løser 5 2. Vi vil skabe god ekstern
Læs mereLederens opmærksomheds-punkter her er bl.a.:
Lederstøtte til MUS Her får du hjælp og guidelines til som leder at forberede dig til MUS og derved agere hensigtsmæssigt og værdiskabende i MUS. Vi tager udgangspunkt i spørgerammen fra musskema.dk, hvor
Læs mereLedelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse
Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at
Læs mereVEJLEDNING TIL STUDERENDE. Samarbejde i grupper. Hvordan får vi gruppearbejdet til at lykkes?
VEJLEDNING TIL STUDERENDE Samarbejde i grupper Hvordan får vi gruppearbejdet til at lykkes? Januar 2018 1. Formålet med at arbejde i grupper Det er et krav, at alle sundhedsprofessionelle skal have gode
Læs mereOMMUNIKATIONS. OLITIK Bispebjerg Hospital
OMMUNIKATIONS OLITIK Bispebjerg Hospital B I S P E B J E R GH O S P I T A L 1 K O M M U N I K A T I O N S P O L I T I K 2005 OMMUNIKATIONS OLITIK 3 Forord 4 Generelle principper for kommunikation på Bispebjerg
Læs mereHR-Strategi for Gladsaxe Kommune
HR-Strategi for Gladsaxe Kommune Indledning Gladsaxe Kommune ønsker at styrke den strategiske HR-indsats, for dermed at sikre, at de HR-indsatser der gennemføres i dag og fremover understøtter den strategiske
Læs mereDet gode samarbejde - frivillige på arbejdspladsen
Det gode samarbejde - frivillige på arbejdspladsen Vejledning Forord Frivillige har i flere år været en del af Fredensborg Kommune. Fredensborg Kommune er glade for samarbejdet med de frivillige og oplever,
Læs mere16. januar 2008. Gælder fra. Håndbog for rejsende mod en endnu bedre arbejdsplads. Bedste arbejdsplads. Rummelighed Fleksibilitet Læring.
P Proceslinien Start Ledere Medarbejdere Rummelighed Fleksibilitet Læring Udvikling Sundhed Trivsel Bedste arbejdsplads Gælder fra 16. januar 2008 Den nye personalepolitik 2008 Håndbog for rejsende mod
Læs mereNotat. Aarhus Kommune. Strategi for kompetenceudvikling i Center for Boområdet Ansatte i Center for Boområdet. Den 18.januar 2013. Socialforvaltningen
Notat Emne Til Strategi for kompetenceudvikling i Ansatte i Den 18.januar 2013 Hvorfor strategi og planlægning for kompetenceudvikling? Bag dette notat er en holdning om at sætte fagligheden i højsæde,
Læs mereSkab ROBUSTE forandringer
Skab ROBUSTE forandringer AM:2015 9. november 14.00-15.15 På en skala fra 1-10 Tænk på en forandringsproces på arbejdspladsen, du har stået eller står i: Reflektér: I hvilken grad forstod du baggrunden
Læs mereLedelses- og medarbejdergrundlag
Kommunikere tydeligt Være rollemodel Være fagligt stærk Resultatansvar Sikre samskabelse Arbejde strategisk Være innovativ Samarbejde på tværs Ledelses- og medarbejdergrundlag Nyt Ledelses- og medarbejdergrundlag
Læs merePersonaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap
Skab det bedste hold Hos LADEGAARD A/S kan vi ikke understrege for mange gange, at samarbejde er nøglen til at frigøre energi og talent i virksomheden. Alt for meget talent går til spilde på grund af dårlig
Læs mereSPARK. Samarbejde om Psykisk ARbejdsmiljø i Kommunerne. DLF, februar 2019
SPARK Samarbejde om Psykisk ARbejdsmiljø i Kommunerne DLF, februar 2019 Det vil vi komme omkring 1. Hvad og hvem er SPARK? 2. SPARK s målgruppe TRIO/MED/AMG-samarbejde og samspil m. kolleger 3. Når SPARK
Læs mereSæt rammer for det grænseløse arbejde
Sæt rammer for det grænseløse arbejde DSR Kreds Midtjylland 8. juni 2017 Hans C. Hansen, FTF Dagens program Hvem er jeg Baggrund Kæpheste Budskab i dag Der kommer mere af det Det kommer hurtigt Fagbevægelsens
Læs mereKERNEOPGAVEN I CENTRUM
SPILLEVEJLEDNING KERNEOPGAVEN I CENTRUM 11 opgaver til opbygning af fælles forståelse af arbejdspladsens kerneopgave og målsætninger Social Kapital på Spil OVERBLIK OVER SPILLET Varighed: 10-12 uger MISSION
Læs mere1. God ledelse. God ledelse. 1) Redaktion Ola Jørgensen, klartekst. Udarbejdet for KL og KTO under væksthus for ledelse, 2005. 61
1. Hvad kendetegner den gode leder? Hvad er det, der gør nogle ledere særligt succesfulde? Det bliver diskuteret i mange kredse både til søs og på landjorden. "Ledere der lykkes 1) " er et projekt, hvor
Læs mereJobprofil. Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune
Jobprofil Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune 1. Indledning Hørsholm Kommune ønsker at ansætte en skoleleder på Rungsted Skole. Stillingen er ledig og ønskes besat snarest muligt. Denne jobprofil
Læs mereErhvervsmentorordningen ved Ingeniørhøjskolen Aarhus Universitet
AARHUS UNIVERSITET INGENIØRHØJSKOLEN Erhvervsmentorordningen ved Ingeniørhøjskolen Aarhus Universitet Håndbog for mentorer og mentees Mentorskabet er en gensidigt inspirerende relation, hvor mentor oftest
Læs mereIntern kommunikationsstrategi
gladsaxe.dk Intern kommunikationsstrategi Intern kommunikationsstrategi Hvorfor skal vi have en intern kommunikationsstrategi? Gladsaxe Kommune ønsker at styrke den interne kommunikation fordi: God intern
Læs mereINSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS
INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har
Læs mereSådan får I afdelingsbestyrelsen til at fungere godt
Kære afdelingsbestyrelse DUAB-retningslinie nr. 8 til afdelingsbestyrelserne: Sådan får I afdelingsbestyrelsen til at fungere godt Hellerup 28.02.2008 DUAB s organisationsbestyrelse har besluttet disse
Læs mereStrategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør
Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør 1 Strategi i vindervirksomheder: Rejsebeskrivelse med fire etaper Situation Ambition Must-Win- Battles Eksekvering Lægaard Management A/S tilbyder rådgivning
Læs mereMentorskab for ledere. Pilotprojekt i Aalborg Kommune, december 2009 december 2010
Mentorskab for ledere Pilotprojekt i Aalborg Kommune, december 2009 december 2010 Kære mentorpar Vi ønsker med denne pjece at fortælle lidt om mentorskab og mentoring samt give jer nogle konkrete ideer
Læs mere