Kvalitet i områdeledelsen. Projektrapport april Kvalitet i områdeledelsen i daginstitutioner

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Kvalitet i områdeledelsen. Projektrapport april 2008. Kvalitet i områdeledelsen i daginstitutioner"

Transkript

1 Kvalitet i områdeledelsen Projektrapport april 2008 Kvalitet i områdeledelsen i daginstitutioner

2 Kvalitet i områdeledelsen i daginstitutioner er udarbejdet af UdviklingsForum v/john Andersen, Søren Gundelach og Kjeld Rasmussen UdviklingsForum Århus 2008 UdviklingsForum I/S Hjulbjergvej Højbjerg tlf UdviklingsForum har udgivet en række rapporter om forandringsprocesser inden for dagtilbudsområdet og har været konsulent i forbindelse med sammenlægninger og områdeledelse for mange kommuner og faglige organisationer. Se UdviklingsForum 2

3 Indholdsfortegnelse Indledning... 6 Projekt Kvalitet i områdeledelsen... 6 Formål med projekt Kvalitet i områdeledelsen... 6 De nye udfordringer... 6 Projektforløbet... 6 Om rapporten... 7 Om de fem kommuner... 7 Deltagerne... 8 Styregruppen... 8 Finansiering... 8 Områdeledelse en ressource til udvikling af pædagogisk kvalitet... 9 Forskellige kommuners forskellige begrundelser for at indføre områdeledelse... 9 Stigende krav Kerneydelsen i balance Hvor stor er for stor eller stor nok? Faglig bæredygtighed Flere udvidede pædagogiske handlemuligheder Ledelse af dagtilbud Behov for nye ledelsesmetoder Hvad er ledelse? Lederens position At lede ledere Strategisk ledelse Strategisk ledelse på flere arenaer Pædagogiske læreplaner, børnemiljøvurderinger og sprogscreening Områdeledere og pædagogiske ledere forskellige opgaver Selvledelse Kommunikation og information Ledelse er fokuseret kommunikation Anerkendende og værdsættende kommunikation Information Tilstrækkelig information UdviklingsForum 3

4 Organisering af informationen og kommunikationen Ledelsesteam teamorganisering Baggrund og problemstilling Nye opgaver Nye ledelsesprocesser Ledelse på tværs Teamudvikling Teamarbejde Teamledelse Den modsætningsfyldte teamledelse Teamorganisering Organisering af områdeinstitutioner Fem modeller for områdeinstitutioner Koblingen til det øvrige kommunale system To organisationsmodeller Dilemmaer Afklaring af roller og forventninger Den vigtige afklaring Ansvaret Uddelegering af drift og udviklingsopgaver Tips til overvejelse ved uddelegering Kortlægning af områdeinstitutioner Perspektiver og anbefalinger Hvad er formålet med at indføre områdeledelse? Hvordan skal driften organiseres? Hvilke opgaver skal varetages af områdeinstitutionen? Ledelse af områdeinstitutionen Teamledelse ledelsesteam Tværgående organisering på ledelsesniveau Personalets deltagelse i ledelsesprocessen Beslutningsveje Informationsveje Kommunikationsveje UdviklingsForum 4

5 12. Organiseringen indadtil i områdeinstitutionen Organiseringen eksternt i områdeinstitutionen Bestyrelses og forældresamarbejdet Eksterne samarbejdspartnere Nysgerrig undersøgelse Møder en arena for ledelsesprocesser Møder er organiseret kommunikation Udvikling af bedre møder Optimering af antallet af møder Optimering af indholdet i møderne Eksempler på metoder og mødeformer Gode møder Kompetenceafdækning og kompetenceudvikling Baggrund Model kompetenceudvikling Den synlige leder Hvorfor synliggørelse Hvad skal være synligt Litteratur Bilag Skema til kortlægning af møder Mødeoversigt Skema til kortlægning af møder, hvor områdelederen har kontakter uden for institutionen Skema til overblik over uddelegerede opgaver UdviklingsForum 5

6 Indledning Projekt Kvalitet i områdeledelsen Denne rapport er et led i projektet Kvalitet i områdeledelsen, som gennemføres i fem kommuner: Albertslund, Bornholm, Greve, Høje Taastrup og Svendborg. De primære deltagere er fire områdeledere fra hver af de deltagende kommuner, dvs. 20 områdeledere i alt. Områdeledernes chefer og de pædagogiske ledere har været inddraget i dele af forløbet. Samlet er ca. 100 børnehuse involveret. Formål med projekt Kvalitet i områdeledelsen Projektets overordnede formål er at udvikle ledelsesredskaber med udgangspunkt i dagtilbudsområdet og det pædagogiske arbejde, hvor moderne ledelsesteori, kommunernes ledelsespolitik og pædagogisk ledelse spiller sammen i en konkret resultatorienteret udviklingsproces. Baggrunden er, at de nye organisationsformer med områdeledelse, fusioner og sammenlagte institutioner fordrer, at der indføres nye former for ledelse, kommunikation og organisering af arbejdet, samt at der udvikles ledelsesredskaber, der passer hertil. De nye udfordringer Dagtilbuddet skal ledes således, at arbejdet med inklusion, socialt udsatte børn, pædagogiske læreplaner, sprogscreening, sammenhænge og overgange og kvalitetsudvikling manifesteres konkret i hverdagen. God ledelse er essentiel for det samlede pædagogiske arbejde og for kontakten og dialogen med forældre i forhold til det overordnede ledelsesniveau. Det er derfor vigtigt, at ledelse ikke blot (for )bliver administration, men at ledelseskompetencen udvikles, således at der kommer fokus på pædagogisk og organisatorisk ledelse, og at ledelsen opkvalificeres. Der mangler konkrete bud på nye ledelsesredskaber, kommunikationsformer og ændrede interne måder at organisere arbejdet på. Bud, der sikrer, at den pædagogiske opgave løses på et højt niveau. Det er dette projekts opgave at give anvendelige bud på, hvordan det kan ske. Dels ved at formidle teori, som har vist sig at være vigtig for områdelederne, dels ved at stille vigtige og meningsfulde spørgsmål, der kan fremme og fokusere områdeledernes refleksion over deres måde at udøve ledelse på, dels ved at anvise konkrete værktøjer, der kan anvendes i ledelsesarbejdet. Projektforløbet I projektforløbet er der gennemført en lang række aktiviteter: UdviklingsForum 6

7 Kortlægning af de primære målgruppers praksis, forudsætninger og ønsker med henblik på at kortlægge behov og synliggøre succesfulde arbejdsmetoder gennem interview med områdeledere, pædagogiske ledere og overordnede chefer. Startworkshop med deltagelse af områdeledere. Workshop med deltagelse af både områdeledere og pædagogiske ledere. Workshop med deltagelse af overordnende chefer og områdeledere. Fire workshops for områdelederne med emner, der er særligt relevante, samt hvor særlige organisations og ledelsestemaer drøftes med henblik på at skabe udvikling og synlighed både på tværs af kommuner og i samme kommune. Konsulentbesøg i områderne. I forbindelse med projektet er der gennemført to spørgeskemaundersøgelser blandt alle pædagogiske ledere og blandt alle ansatte i de deltagende områder. Det skal understreges, at formålet med spørgeskemaundersøgelsen og rapporten ikke er en evaluering af områdeledelse i de fem kommuner, om end læserne af rapporten gerne skulle kunne blive inspireret til at ændre forhold i egen kommune. Om rapporten Målgruppen for denne rapport er de fem kommuners forvaltninger, områdeledere, pædagogiske ledere, pædagoger og pædagogmedhjælpere. Rapporten har til formål at inspirere kommunerne og projektdeltagerne til fornyet refleksion, der kan bidrage konstruktivt til at udvikle institutionerne til gavn for børn, forældre og personale. Om de fem kommuner Albertslund Kommune igangsatte i august 2005 et treårigt forsøg med områdeledelse. Alle daginstitutioner indgår i ledelsesforsøget, ca. en fjerdedel af institutionerne indgår i forsøget som netværksinstitutioner, resten som områdeinstitutioner. Der er således to modeller i Albertslund Kommunes forsøg. Bornholm Regionskommune startede 1. januar 2007 med at sammenlægge kommunens daginstitutioner. Resultatet af denne rapport baserer sig derfor udelukkende på de forventninger, som svarpersonerne har til indførelsen af områdeledelse. De første institutioner i Greve Kommune startede med områdeledelse 1. januar Næste del af institutionerne startede 1. august 2004, og den 1. januar 2007 er alle kommunale institutioner omfattet af områdeledelse. Der er en enkelt kommunal institution, som stadigvæk er uden for børnehus, dette skyldes geografiske årsager. I Høje Taastrup Kommune startede der områdeledelse i fire områder fra oktober Herefter kom flere og flere institutioner med, og fra november 2005 var områdeledelsen udvidet til at omfatte alle kommunale og selvejende institutioner. UdviklingsForum 7

8 Svendborg Kommune startede med områdeledelse 1. august 2006, hvor de første institutioner blev lagt sammen i områder med hver sin områdeleder. Den 1. januar 2007 kommer der yderligere en række institutioner med i den nye områdeledelse. Herefter skal der yderligere ske en omorganisering af de resterende institutioner i den nye Svendborg Kommune. Deltagerne Der deltager i alt 20 områdeledere fra de 5 deltagende kommuner. Fra Albertslund Kommune deltog: Områdeledelsesrepræsentant Nina Eilers, områdeleder Doris Bønløkke Hansen, områdeleder Susanne Pough Hansen og områdeleder Anna Marie Hansen. Fra Bornholms Regionskommune deltog: Tomas Nielsen, Kirsten Petersen, Anne Lise Olsen og Dorthe Schow. Fra Greve kommune deltog: Distriktsleder Gitte Vebert, distriktsleder Susanne Forfitsen, distriktsleder Lone Boldt Henriksen, distriktsleder Susanne Korfitsen og distriktsleder Susan Pedersen. Fra Høje Taastrup Kommune deltog: Områdeleder Henriette Flændsdal, områdeleder Grethe Bundgaard, områdeleder Henrik Duus Rosengreen og områdeleder Helle Lundstein. Fra Svendborg Kommune deltog: Institutionsleder Mai Britt Jørgensen, institutionsleder Ole Lund, institutionsleder Fie Lademann og institutionsleder Allan Clement Døssing. Styregruppen Projektets udvikling og fremdrift har været sikret gennem en styregruppe bestående af: Dagtilbudschef Ulla Schmidt Nielsen, Albertslund Kommune, pædagogisk konsulent Nete Riemann, Greve Kommune, pædagogisk konsulent Pia Smith Rasmusen Bornholms Regionskommune, pædagogisk konsulent Kirsten Christensen, Høje Taastrup Kommune, pædagogisk konsulent Ingerlis Madsen, Svendborg Kommune. Finansiering Projektet er finansieret af de fem deltagende kommuner og Ministeriet for Familie og Forbrugeranliggender, nu Velfærdsministeriet, gennem KID midlerne. UdviklingsForum 8

9 Områdeledelse en ressource til udvikling af pædagogisk kvalitet I disse år er der en strukturændring i gang i kommunernes måde at organisere og lede dagtilbud på. Den traditionelle struktur med at lade én leder og én souschef stå i spidsen for en institution er gradvist på vej ud til fordel for en mangfoldighed af forskellige ledelsesstrukturer. I vores konsulentbistand, undervisning og coaching i forbindelse med områdeledelse er vi blandt mange områdeledere og pædagogiske ledere stødt på en undren, der kan sammenfattes i udsagnet: Hvis områdeledelse er svaret hvad var så udfordringen? Denne undren afspejler en opfattelse af, at områdeledelse nogle steder er et modefænomen, som nogle kommuner indfører med høj hastighed. Der er også en del udsagn fra evalueringer af områdeledelse (Odense Kommune 2007, Horsens Kommune 2006, UdviklingsForum 2008), der peger på, at måden, forandringen fra én institutionsledelse til områdeledelse foregår på, næppe altid er meningsfuld for den enkelte pædagogiske leder, pædagog og pædagogmedhjælper. Det er imidlertid vores pointe, at områdeledelse som organisationsform under visse betingelser er bedre i stand til at håndtere og reflektere daginstitutionernes komplekse kontekst end den traditionelle én institutionsledelse. Områdeledelse kan med andre ord være et svar på de mange udfordringer, som dagtilbuddene står midt i. Det er denne pointe, vi ønsker at udfolde i resten af denne rapport. Forskellige kommuners forskellige begrundelser for at indføre områdeledelse Organisationsstrukturen inden for daginstitutionsområdet ændres som nævnt med en stigende hast i retning af forskellige former for områdeledelse og fælles institutionsledelse (se for eksempel Væksthus for Ledelse 2007). Forskellige undersøgelser (Søren Smidt m.fl. 2004, Væksthus for Ledelse 2007) viser, at kommunerne angiver flere forskellige grunde til, at der oprettes områdeledelse, og der er mange forskellige formål, som man ønsker, at den nye ledelsesform opfylder. De hyppigste formuleringer er, at nye visioner og mål skal realiseres, en bedre ledelse skal sikres, god ledelse skal sikres på trods af, at der er mangel på kvalificerede ledere, den pædagogiske kvalitet skal udvikles, ressourcerne skal udnyttes fleksibelt, rationel økonomisk drift skal sikres, organisationen skal tilpasses den udvikling, der sker i kommunen som helhed, og ressourcer og kompetencer skal udnyttes bedre. Undersøgelserne viser blandt andet følgende: Mere end to ud af tre kommuner har truffet beslutning eller har planer om at indføre strukturændringer i hele eller dele af kommunen. Undersøgelsen er gennemført før kommunesammenlægningen (2004). UdviklingsForum 9

10 En styrket ledelse er kommunens væsentligste målsætning for de ønskede ændringer. Især er der fokus på at styrke den faglige ledelse og dermed varetagelsen af kerneopgaven. En udbredt målsætning er mere effektiv udnyttelse af ressourcerne, det vil sige mere kvalitet for pengene. Kommunerne oplever afklaring og udvikling af de ledelsesfaglige kompetencer som en af de største udfordringer. Initiativet til at ændre ledelsesstrukturen i fire ud af fem tilfælde kommer fra kommunens administrative ledelse. I vores samtaler med chefer i kommunale forvaltninger og administration hører vi, at det er en væsentlig drivkraft for indførelsen af områdeledelse, at der derved bliver færre institutioner/enheder/børnehuse og dermed færre ledere at lede og at samarbejde med. Nogle enkelte kommunale chefer fortæller, at områdeledelse gør dagtilbuds og skoleområdet mere ligeværdigt, og dermed bliver det lettere at håndtere et fremtidigt tættere samarbejde mellem områderne. Stigende krav Udviklingen mod områdeledere afspejler de stigende krav til dagtilbuddene og dermed til ledelsen. På den ene side stiller udgiftspresset i kommunerne krav om at anvende ressourcerne mere effektivt også på dagtilbudsområdet. På den anden side vokser kravene til kvaliteten i de pædagogiske kerneydelser. Dagtilbud er i dag selvsagt ikke kun et tilbud om pasning, men handler også om børns trivsel, læring og udvikling. Der er blandt andet krav om pædagogiske læreplaner, børnemiljøvurderinger, sprogvurderinger, fokus på udsatte børn og integration af etniske minoriteter. Derfor er institutionernes bæredygtighed kommet på dagsordenen. Småt er ikke altid godt nok. For at kunne imødekomme de nye og mere komplekse udfordringer på dagtilbudsområdet, er det blevet nødvendigt med større institutionsenheder. Ændringerne afspejler både nye ledelsesidealer og en ændret styringslogik. Institutionslederne får tildelt større ansvar og råderum, og institutionslederne afkræves samtidig et større medansvar for at realisere kommunens samlede børne og ungepolitik. Lederens traditionelle rolle som den første blandt ligemænd er ved at være fortid. I regeringens oplæg til Kvalitetsreform (april 2007) hedder det, at ledere af de offentlige institutioner i dag står med mange udfordringer, og udfordringerne vil næppe blive mindre i de kommende år. I forbindelse med kommunalreformen bliver der i mange kommuner etableret nye organisations og styreformer, som påvirker den daglige ledelsesopgave og de relationer, som lederne indgår i. Der er mange hverdagseksempler på, at god eller dårlig ledelse er helt afgørende for, om et dagtilbud fungerer og skaber en god hverdag for børn og forældre. Det er vigtigt med en professionel ledelse, der løfter sit ledelsesansvar, sætter mål for arbejdet og følger op for at sikre gode arbejdsforhold for medarbejderne og høj kvalitet for børn og forældre. En kompetent ledelse er også afgørende for at tiltrække og fastholde dygtige medarbejdere. UdviklingsForum 10

11 Kerneydelsen i balance Dagtilbuddenes kerneydelse er som bekendt børnenes udvikling, trivsel og læring. Alt det, som sker i og omkring dagtilbuddet, skal selvsagt gavne børnenes trivsel, udvikling og læring. Imidlertid er det ikke blot børnenes behov, der er i centrum. Ledelsens og dermed lederens helt centrale opgave er løbende at afbalancere de forskellige interesser i dagtilbuddet. Lederens opgave skal afbalancere krydspresset mellem de fire udgangspunkter: Børnene Forældrene Medarbejderne Driftsherren og arbejdsgiveren De mange udgangspunkter gør, at et dagtilbud er en kompleks størrelse. Det kræver overblik for både medarbejdere og ledelse at tolke de forskellige interessenters krav og forventninger for at kunne handle konstruktivt og fagligt forsvarligt: Politikere og forvaltning stiller krav om effektivitet og kvalitet. Forældrene ønsker øget fokus på deres eget barn. Børnene skal ses af medarbejderne (og af forældrene) som individuelle personer med krav på individualitet. Lederne og medarbejderne stiller krav om attraktive arbejdspladser med tilbud om professionel og personlig udfoldelse og udvikling. Disse forskellige hensyn til de forskellige interesser er en løbende ledelsesopgave, som behøver konstant opmærksomhed. Hvor stor er for stor eller stor nok? En institution kan risikere at blive så stor og uoverskuelig, at børn, forældre og ansatte kun vanskeligt kan finde tydelige identifikationspunkter. De enkelte team af pædagoger og pædagogmedhjælpere må aldrig blive så store, at man ikke kan bevare overblikket og overskue dels egen børnegruppe og dels den samlede institution. Set med børnenes øjne skal de høre til i et lille og overskueligt miljø i den store institution. Med andre ord gælder det om at lave det nære miljø i den store institution. UdviklingsForum 11

12 Dagtilbuddet bør have en størrelse, så medarbejdere og ledelse kan mødes og udfordres af forskellige faglige synspunkter. Samtidig skal institutionen have en personalegruppestørrelse, der giver den tilstrækkelig robusthed i forbindelse med sygdom, feriedækning og lignende. Når de nye institutionsformer skal gøre optimal nytte både ressourcemæssigt og pædagogisk for både børn, forældre, ansatte og forvaltning/byråd, så skal de store (nye) områdeinstitutioner naturligvis ikke ledes på samme måde som den lille (traditionelle) institution. Den større institution fordrer, at der indføres nye former for ledelse, kommunikation og organisering af arbejdet. Det kræver, at der udvikles nye styrings og ledelsesformer samt ikke mindst praktisk anvendelige redskaber, som umiddelbart kan realiseres i en travl hverdag. Faglig bæredygtighed Ved områdeledelse bør der altid sættes fokus på, hvordan der kan etableres en faglig bæredygtighed. Overordnet skal der være fokus på, at den organisatoriske enhed er i stand til at skabe: Høj pædagogisk kvalitet for børnene En god arbejdsplads for de ansatte God ledelse Et godt forældresamarbejde Udgangspunktet er selvfølgelig, at organisationen kan gennemføre alle de opgaver, som er bestemt af den statslige lovgivning og de kommunalt besluttede politikker på området. Begrebet faglig bæredygtighed defineres noget forskelligt. Fx definerer Mai Britt Herløv Petersen det på følgende måde: Med et fagligt bæredygtigt miljø menes et fagligt miljø, der har en størrelse og en sammenhæng, der gør deltagerne i stand til på et fagligt højt niveau at kunne tilfredsstille en mangfoldighed af krav og forventninger fra forskellige interessenter internt og eksternt. (Petersen 2004). Følgende 9 elementer er altid i spil og skal indgå i overvejelserne om, hvorvidt et område er fagligt bæredygtigt. Det drejer sig om: 1. Økonomi og administrationen. Området skal have en så stor økonomi, at man selvstændigt kan håndtere ændringer i børnetal osv. uden at involvere andre. Ligeledes skal områdelederen kunne lede en administrativ enhed, som kan tage sig af en række sekretæropgaver, bogholderi m.m. 2. Kompetenceudvikling. Området skal have en sådan størrelse, at det kan rumme en række mildt specialiserede funktioner. Fx en pædagog, der er meget kompetent inden for børns sprogudvikling, en ressourcepædagog osv. UdviklingsForum 12

13 3. Pladsantal og demografi det vil sige lokalområdets børnesammensætning set i forhold til det aktuelle antal pladser. Området skal selv kunne udvide og indskrænke i forhold til variation af antallet af indskrevne børn. 4. De mange personalepolitikker. Personalepolitikkerne skal samordnes, så der er en samlet politik derved spares ressourcer. Desuden er det lettere at rokere med personale internt i området og at bruge hinandens kompetencer på tværs af husene. 5. Pædagogisk udvikling. Der er flere ansatte til at udfordre hinanden, og det er lettere at købe ekspertise udefra, som kan sætte gang i udviklingen. 6. Mild specialisering. De ansatte kan udnytte deres særlige kompetencer og interesser, og det bliver muligt at trække på en række forskellige kompetencer inden for området. Derved bliver der samlet set en højere kvalitet, og området bliver i stand til at løse flere opgaver og skabe flere tilbud til børn og forældre. 7. Børn med særlige behov. Det er muligt at rumme flere børn med særlige behov, når området er så stort, at der kan skabes flere skræddersyede tilbud, som kan være med til at inkludere børnene. 8. Relationen til kommunen det vil sige fagsekretariatet/forvaltning/afdeling/administration. Denne relation bør være så klar som muligt og bør organiseres, så områdelederens primære fokus rækker ind og ned i områdeinstitutionen og ikke ud og op i ledelseshierarkiet. 9. Relationen til politikerne. Denne relation får en større betydning, idet mange områdeledere i deres strategiske ledelse mere direkte end før skal tage afsæt i, hvor politikerne ønsker at bevæge kommunen hen på længere sigt. Hovedformålet er at sikre, at institutionen kan løfte fremtidens opgaver i den sammenhæng, som området indgår i, og at områdeinstitutionen er så robust, at den selv kan fungere i forbindelse med sygdom, ferie og ændringer i børnetallet m.m. Daginstitutionen skal være fagligt bæredygtig, hvad enten det er som en selvstændig enhed eller med et aftalebaseret støttesystem. Begrebet faglig bæredygtighed kan defineres på følgende måde: En fagligt bæredygtig organisatorisk enhed er selv i stand til at udføre alle sine primære opgaver uden anden bistand udefra end den, som organisationen selv kan trække på og selv bestemmer indholdet af. Organisationen råder over de fornødne ressourcer, der gør det muligt at gennemføre opgaverne inden for deres eget beslutningsrum. Set i lyset af ovenstående definition om faglig bæredygtighed er det meget forskelligt, både hvor bæredygtige de forskellige områdeinstitutioner er, og hvor bæredygtige man fra kommunens side rent faktisk ønsker, at de skal være. UdviklingsForum 13

14 At kommunernes overordnede ledelse ikke altid ønsker, at områdeinstitutionerne reelt skal være bæredygtige, ses af de mange forsøg på at opdele områdelederne gennem fx deres fysiske placering, dvs. geografisk spredt eller i ledige lokaler på skoler. Der er i flere kommuner direkte udtrykt en frygt for, at områdelederne bliver for stærke, hvis de for eksempel har kontor sammen. Paradoksalt nok tales her ikke om synergieffekt eller at 2+2 = 5. Flere udvidede pædagogiske handlemuligheder Som nævnt er det vores pointe, at områdeledelse som organisationsform netop kan være i stand til at håndtere og reflektere daginstitutionernes komplekse kontekst. Områdeledelse bør derfor grundlæggende tilbyde flere, udvidede handlemuligheder for det centrale i et dagtilbud, nemlig børnenes trivsel, udvikling og læring. Forandringerne skal give flere udvidende handlemuligheder for både børn, forældre, ansatte, ledelse og kommune. Ved en sammenlægning af flere institution til områdeledelse, er det derfor en forudsætning, at de involverede i processen får lejlighed til at udfolde deres perspektiver i det, der skal ske. De skal også opleve, at de kan yde værdifulde bidrag, så processen bliver meningsfuld selv om der kan være frustrationer undervejs. For at kvalificere denne ændringsproces kræves lederegenskaber og ledelsesredskaber, som kan bruges, når opgaven skal løftes. Udfordringen er at udvikle ledelsesredskaber, der kan skabe en høj kvalitet i den pædagogiske ydelse. Det skal ske på en sådan måde at ledelsen samtidigt kan håndtere krydspresset mellem kravet om top down regulering fra stat og kommune på den ene side og samarbejdet med forældre og bestyrelse på den anden side. Arbejdsspørgsmål Områdeledelsens visioner og mål Hvilke fordele vil vi på kort og mellemlangt sigt skabe gennem indførelsen af områdeledelse? Hvilke fordele kan vi skabe på langt sigt ved indførelsen af områdeledelse? Hvad skal områdeledelsen gøre for at nå derhen, hvor vi ønsker at være? Hvordan kan forvaltningen/børne og ungeafdelingen/fagsekretariatet bedst støtte os i dette arbejde? Hvad er det vigtigste, vi selv kan bidrage med? UdviklingsForum 14

15 Ledelse af dagtilbud Hensigten med dette afsnit er at give en kort indføring i, hvordan vi forstår begrebet ledelse af dagtilbud. Det er selvsagt ikke formålet at bidrage til en udtømmende teoretisk forståelse af ledelsesbegrebet eller af ledelsesteorier (se fx Lima 1996). Behov for nye ledelsesmetoder I daginstitutioner har der de sidste fyrre år været tradition for, at medarbejderne selv kunne bestemme både tilrettelæggelsen af det daglige arbejde og de større linjer. Stort set alle beslutninger af betydning blev taget på personalemødet, hvor alle ansatte og lederen var til stede. I de sidste halve snes år er traditionen med den helt flade ledelsesstruktur blevet kraftigt udfordret. Det er blandt andet sket sideløbende med indførelse af forældrebestyrelser, virksomhedsplaner, pædagogiske læreplaner, øget krav om dokumentation og evaluering, børnemiljøvurderinger, sprogscreening og meget andet. Samtidig har kommunernes krav til realiseringen af disse opgaver resulteret i stigende forventninger til institutionens leder og institutionens ledelse. Derfor er der behov for at indkredse ledelsesbegrebet, som det udfolder sig på dagtilbudsområdet. Hvad er ledelse? Ledelse forstår vi som en proces en særlig form for arbejdsdeling hvor en person eller flere, som oftest lederen træder frem og påtager sig ansvar for at bygge bro mellem de tre elementer: 1) Arbejdspladsens visioner og forståelse af sine opgaver. 2) Institutionens samlede økonomiske, bygningsmæssige, personalemæssige ressourcer. 3) Det konkrete arbejdes daglige og strategiske udfordringer. Sat på en kort formel kan vi sige, at ledelse kan beskrives ud fra følgende punkter: Arbejde med relationer. Det er mennesker, der skal gennemføre forskellige arbejdsopgaver, og den måde, de agerer på sammen, må organiseres, så helheden kommer til at fungere. Magt. Ledelsen har magt i den betydning, at den kan bestemme over de ressourcer, der er til rådighed. Lederen kan fx beslutte ændringer i arbejdsplaner, hvem der skal på kurser osv. Ledelsen kan afskedige og ansætte medarbejdere. Mange af disse funktioner er i praksis uddelegeret og foretages i konstruktive dialoger med den, der er mest berørt heraf. Måludvikling og opgaveløsning. Det drejer sig om at sætte fokus på, i hvilken retning dagtilbuddet skal udvikle sig, og hvilke opgaver der skal arbejdes med, for at dagtilbuddet kan realisere målene. Det er vigtigt at understrege, at målene hele tiden ændres. Tænk på de mange nye målformuleringer, der er udformet i forbindelse med indførelsen af de pædagogiske læreplaner. Arbejdsdeling. Ledelsen gør noget andet end de andre ansatte. Der er og skal være forskelle mellem områdelederen, de pædagogiske ledere, pædagoger og medhjælpere. UdviklingsForum 15

16 Der er tale om en arbejdsdeling, netop fordi det ikke er hensigtsmæssigt, at alle går og gør det samme. En væsentlig forskel mellem ledelsen og de øvrige ansatte er ledelsens bevidste brug af ledelsesmetoder og ledelsesredskaber. Ledelse er altså andet og mere end noget, dem med titlerne laver. Ledelse er den måde, ledelsesprocessen organiseres på og her er det vigtigt at understrege, at alle ansatte har direkte eller indirekte indflydelse for ledelsesprocessen. Ledelsen har selvfølgelig et særligt ansvar. Et ansvar, som de udfolder, når de udfører ledelse ved hjælp af de ledelsesmetoder og værktøjer, de anvender i det daglige. Ledelsesprocessen er alle de målsættende, opgaveløsende og kulturskabende processer, som både lederen og den enkelte medarbejder, dels selv sætter i gang, og dels bidrager til at sætte i gang. Det er vigtigt at understrege, at ledelsesprocessen ikke kun er et forum for beslutningstagning, som foregår i toppen i et hierarkisk system, og hvor beslutningerne så udføres af de lavere niveauer. Alle ansatte i et dagtilbud tager masser af selvstændige beslutninger hver dag, uden at vi kalder det ledelse. Der er da også store forskelle på, hvad det er ledelsen beslutter, og hvad den enkelte (eller et team) kan beslutte, når vi sammenligner dagtilbud med hinanden. Ledelse består af kommunikative processer, der gør det muligt for medarbejderne på optimal vis at passe deres arbejde med alt, hvad det indebærer i den aktuelle sammenhæng. Det er ikke kun lederen, der (skal) udføre(r) ledelse. Alle ansatte inklusive lederen kan og skal bidrage til ledelsen af institutionen. Det er naturligvis lederen, der er den centrale, afgørende myndighed i varetagelsen af ansvaret for udførelsen af ledelsen, men rent praktisk kan man sagtens forstille sig en optimal institution, hvor alle medarbejdere i fællesskab mere eller mindre ligeligt bidrager til ledelsesprocessen. Imidlertid rummer mange institutioner som nævnt så høj kompleksitet, at det er endog særdeles formålstjenligt, at der er en høj grad af arbejdsdeling i ledelsen det vil sige en klar og tydelig ledelse båret af en leder i en markant position. Lederens position Lederen er leder i kraft af at have påtaget sig og at have fået pålagt ansvaret for institutionens samlede virke. En ting er at være leder af navn, men man bliver som bekendt ikke leder af gavn blot ved at have påtaget sig titlen som leder. Man skal selv skabe sin position som leder. I dagtilbuddet formidler medarbejderne omsorg, trivsel, læring og udvikling og meget andet til børnene. Samtidig tilegner medarbejdere og børn sig viden, skabe kulturer, sætter spor og meget andet. At være leder af disse læringsprocesser rummer en selvmodsigelse. Lederen kan godt beslutte, at der i morgen skal opsættes en vandhane ude på legepladsen ( hvis man ellers kan få en håndværker), men lederen kan ikke beslutte, at nu skal børnene i dagtilbuddet lære noget. Ikke så det har effekt i hvert fald. For læring er en proces, som den lærende selv skal gennemføre. Som bekendt kan man ikke påføre andre læring. UdviklingsForum 16

17 Enhver leder skal tackle grundmodsætningen mellem på den ene side, at læring er en selvberoende proces, og på den anden side, at ledelse er en permanent udøvelse af beslutninger. Hovedspørgsmålet er, hvordan der bygges bro over denne modsætning. Et af flere mulige svar er, at for at lede læringsprocesser må man som leder kunne indtræde i flere forskellige positioner. Man skal både være i og uden for organisationen. Et af nøglebegreberne er derfor begrebet om jokeren (Lars Qvortrup, Asterisk nr. 1/2008). Jokeren er det kort i spillet, som både er en del af spillet og er uden for spillet. Jokeren hører til i spillet, men samtidig kan han ophæve spillets regler og selv skabe nogle nye. En afgørende forudsætning for at understøtte læring i et dagtilbuds læring er, at man som leder kan placere sig på begge sider af organisationens grænse: både indenfor og udenfor. Institutionens optik skal på samme tid både lukke sig om sin egen læring og være åben for nye iagttagelser. På den ene side skal lederen være en del af organisationen, det vil sige kende den indefra. På den anden side skal hun være uden for organisationen, for kun herfra kan hun se, hvad organisationen ikke selv kan se. For at kunne præcisere organisationens læringsbehov må lederen stå uden for organisationen, for kun herfra kan hun overskride organisationens horisont. Samtidig er børnenes og medarbejdernes læring en selvforandringsproces. Læring kan kun den lærende selv gennemføre. Her må lederen med andre ord træde ind i organisationen og være en del af den. Hun kan ikke påtvinge organisationen læring ude eller oppefra. Dette paradoks på én gang stå uden for og samtidig være et integreret element må både ledere (over for medarbejderne) og pædagoger (over for børnene) kunne håndtere. Både ledere og pædagoger skal for eksempel kunne vise empati, samtidig med at man stiller krav. Lederen skal kunne anlægge et visionært perspektiv, samtidig med at man identificerer sig med medarbejderne. Lederens position er på én gang både at stå udenfor og være indenfor. God ledelse kan kun udøves, når kulturen er gennemsyret at tillid til hinanden, når der både hos lederen og hos de øvrige ansatte er en høj etik, og når lederen er klar til at løbe en risiko ved at lade personalet have ansvaret for og selvstændigt beslutte på en lang række områder, som berører dem i hverdagen. At lede ledere Områdelederen skal lede andre ledere de pædagogiske ledere. Der er næppe stor forskel på at lede ledere i forhold til at lede andre ansættelsesgrupper. Alle ansatte har behov for feedback, anerkendelse og værdsættelse. Det nye er, at det først er inden for de sidste ca. fem år, at almindelige ledere de nye områdeledere har fået til opgave at lede andre ledere de pædagogiske ledere. Det betyder blandt andet, at der ikke har været mulighed for mesterlære. De fleste områdeledere har måttet gøre egne erfaringer forfra i samarbejde med andre områdeledere. Det er også nyt for de pædagogiske ledere, at de skal ledes af en områdeleder. Områdelederne og de pædagogiske UdviklingsForum 17

18 ledere er dagens pionerer inden for dagtilbudsområdet. Det er dem, der må bane nye veje, der ikke er betrådt før. Næsten alle ledere både pædagogiske ledere og områdeledere arbejder som leder af både 1. orden og 2. orden. For eksempel på et møde finder der ofte ledelse af både 1. orden og ledelse af 2. orden sted alt efter, hvad der er indholdet af mødet. Det er en central ledelsesopgave at mestre begge ledelsespositioner det vil sige både at kunne skelne og at kunne veksle mellem ledelse af 1. orden og ledelse af 2. orden. En leder udøver ledelse af 1. orden, når han/hun træffer beslutninger, for eksempel når en områdeleder beslutter, hvordan budgettet for områdeinstitutionen skal være udformet, hvem der skal ansættes, om personalemødet skal flyttes o.l. Jo højere ledelsesposition man har i hierarkiet, jo mere kompetence har man. Det vil sige, en områdeleder har mere kompetence end en pædagogisk leder. Ledelse af 2. orden er ledelse af samarbejdsprocesser. Der er tale om, at lederen koordinerer uden på samme tid at påtage sig en formel kompetence. Her udøver lederen ledelse, der retter sig mod personer, der på forskellige områder har større viden, end lederen selv har. For eksempel udøver områdelederen eller en pædagogisk leder ledelse af 2. orden, når hun på et teamledelsesmøde eller et personalemøde ved hjælp af uddybende spørgsmål bidrager til at kvalificere punktet og til at skabe klarhed over, hvad der er sagens kerne. En af de vigtigste opgaver ved ledelse af 2. orden er, at der bliver taget hensigtsmæssige beslutninger på baggrund af de involveredes råd. Som leder af 2. orden skal man kunne indtage en: Rammesættende position. Det vil sige sørge for, at de, man leder, ved, hvad man er sammen om, hvad opgaven er, og at alle kender de spilleregler, der gælder. Nysgerrig position. Det vil sige, at man er undersøgende i forhold til, hvad de andre har af holdninger, meninger og ideer. Afventende position. Det vil sige, at man som leder holder egne holdninger, meninger og ideer i baggrunden. Strategisk ledelse Den klassiske opdeling af ledelsens opgaver er faglig ledelse, personaleledelse, administrativ ledelse og strategisk ledelse. Denne opdeling må anses for ganske brugbar som ramme for dialog om ledelsesopgaver. Men opdelingen sker naturligvis ikke i enkeltstående lineære processer. Alle fire ledelsesopgaver finder i praksis sted i en kompleks helhed af ledelsesopgaver. Faglig ledelse er ledelse af institutionens kerneydelse den pædagogiske opgave. Personaleledelse er de ledelseshandlinger, der sikrer, at den enkelte medarbejder og medarbejdergruppen vedligeholder, udvikler og udfolder deres kompetencer. Administrativ ledelse handler i første række om at have styr på institutionens økonomi og samtidig (sikring af udførelse af) en række mere rutineprægede kontor opgaver. UdviklingsForum 18

19 Strategisk ledelse blev tidligere beskrevet som noget, som topchefer beskæftigede sig med, mens institutionsledere på det såkaldt taktiske og operationelle niveau skulle bedrive faglig ledelse, personaleledelse, administrativ ledelse. De nye styreformer i kommunerne decentralisering, selvforvaltning, selvstyre, kontraktstyring o.l. har imidlertid åbnet muligheder for selvstændige prioriteringer på institutionsniveau og ikke mindst på områdeledelsesniveau. Det er ledelsens opgave at sætte sig i spidsen med forestillinger om, hvad institutionen kan og skal på lang sigt. Det betyder prioritering af delmål og indsatser, processer og satsninger, som sikrer, at institutionen både besidder fysiske rammer, økonomiske ressourcer, menneskelige kompetencer og har modet og viljen til at gennemføre dem. Faglig ledelse, personaleledelse, administrativ ledelse er ganske velbeskrevet i nyere ledelsesteori, mens strategisk ledelse i dag ofte nævnes som den vigtigste ledelsesdisciplin, om end det ikke ses særligt godt beskrevet, hvad strategisk ledelse egentlig består af. Strategisk ledelse er hverken drift eller kriseløsning, som retter sig mod dagen og vejen (Klaudi Klausen 2007). Strategisk ledelse er noget mere langsigtet og retter sig ofte mod tilpasning til noget det vil sige at forandre institutionens vision, mission, placering og position. Denne tilpasning sker både udad og indad i institutionen. Udad det vil sige både i forhold til forvaltning/administration/kommunalbestyrelse/stat og samarbejdspartnere. Indad det vil sige i forhold til forældre, børn, medarbejdere. Når ledelsen søger at tilpasse institutionen både til sig selv og til omverdenen, er det centralt at forstå, at tilpasning ikke kun er en assimilativ proces. Med en assimilativ proces menes, at institutionen retter ind efter de udtalte ønsker, krav og forventninger, som omverdenen har. Tilpasning skal også forstås som en akkomodativ proces, hvor institutionens svar på omverdenens krav går videre og tilbyder den ydelse, som barnet/forældrene/driftsherren/arbejdsgiveren ikke vidste, de havde behov for, før institutionen rent faktisk opfandt den nye vision, mission, placering og position. Akkommodation er en tilpasningsproces, hvor der skabes nye mønstre, der erstatter eller supplerer eksisterende mønstre. Et eksempel herpå er kommunale og selvejende daginstitutioner, der ændrer sig til en privat institution for derved for eksempel at undgå nedlæggelse eller at holde fast i kerneydelsen eller at holde sig uden for centralt fastsatte pålæg som for eksempel taxameterordning o.l. Det strategiske ledelsesarbejde styrker således ikke kun institutionen udadtil, men styrker også institutionens interne image. Måske er det netop ledelsens strategiske satsninger, der gør institutionen mere attraktiv end andre institutioner ligesom det modsatte også må antages at gøre sig gældende. Strategisk ledelse kan således forstås som de ledelseshandlinger, som udvikler og konsoliderer institutionens vision, mission, placering og position. Derved får ledelsen indsigt i institutionens egne styrker og svagheder og hvad der karakteriserer andre institutioners styrker og svagheder. Med vision, mission, placering og position menes institutionens: UdviklingsForum 19

20 Vision det vil sige de tanker, forestillinger, fortællinger om fremtiden, som institutionen har om sig selv og sin fremtid. Mission det vil sige institutionens udtalte begrundelse for at være til stede i verden. Med andre ord institutionens beskrivelse af sin kerneydelse. Placering og position det vil sige de sammenhænge, som institutionen aktuelt indgår i som for eksempel koblingen til brugerne (forældre og børn), andre områdeinstitutioner (konkurrenter), til samarbejdspartnere som for eksempel PPR, familieafdeling, sundhedsplejerske, til driftsherre/arbejdsgiver, det vil sige administration/forvaltning/kommunalbestyrelse. Strategisk ledelse på flere arenaer Strategisk ledelse foregår på flere forskellige arenaer (Klaudi Klausen 2007). Der er den politiske arena, hvor magten fordeles og besluttes. Det gælder her om at vurdere egne muligheder for at påvirke den kommunalpolitiske udvikling. For eksempel har interne spil og magtkampe i de administrative systemer afgørende betydning for etablering af nye administrative systemer. Chefer, der kommer og går, oprettelse og nedlæggelse af administrative enheder finder sted på en politisk arena, hvor nogle får magt, og andre mister. Også institutionsledere kæmper om magt og indflydelse og må i den store sammenhæng gøre deres indflydelse gældende, når der skal træffes beslutninger, der har betydning for institutionerne. På arenaen for det pædagogiske arbejde gælder det om at tilrettelægge det bedste match mellem på den en side institutionens økonomiske, fysiske og personalemæssige ressourcer og på den anden side de pædagogiske og pasningsmæssige ydelser, som institutionen skal udføre. Her er der en tæt sammenhæng med den sociale arena det vil sige de personalepolitiske strategier for at ansætte, omfordele (og eventuelt afskedige) medarbejdere. Hver enkelt medarbejder skal tilbydes opmærksomhed og løsninger, og nye opgaver skal lanceres på en måde, der ikke skaber usikkerhed, frustration og konflikt. Pædagogiske læreplaner, børnemiljøvurderinger og sprogscreening Arbejdet med de pædagogiske læreplaner er en opgave, der selvfølgelig har været fokuseret meget på de sidste år. Arbejdet beskrives meget ofte som en positiv måde at få pædagogikken tilbage på dagsordenen på. Det vil sige, at arbejdet med de pædagogiske læreplaner har været med til at fokusere kommunikationen i dagtilbuddene på temaer, som de ansatte og ledelsen finder meningsfuld. Det er endvidere kendetegnende, at arbejdet med de pædagogiske læreplaner har nødvendiggjort en organisering af dialogen på en måde, som understøtter den pædagogiske praksis. Samtidig har der været et krav om dokumentation og evaluering af arbejdet. Kort sagt, indførelsen af de pædagogiske læreplaner har givet lederen klare perspektiver og en klar ramme at udøve sin ledelse indenfor. Sat på spidsen kan vi sige, at for mange ledere har UdviklingsForum 20

21 indførelsen af de pædagogiske læreplaner tvunget ledelsen til at igangsætte processer, som burde være en selvfølge for ledelsen af en pædagogisk institution. Områdeledere og pædagogiske ledere forskellige opgaver Ledelse i en områdelederstruktur indebærer en mere differentieret forståelse af de forskellige ledelsesopgaver. Områdelederen skal således først og fremmest: lede gennem andre, have analytisk og strategisk overblik, der skaber sammenhæng i den pædagogiske organisation og i brugen af medarbejderressourcer, sikre opfyldelsen af de overordnede mål for den pædagogiske virksomhed, udvikle gode relationer mellem egen organisation og fx forældre, forvaltning og politikere samt andre institutioner på børne og ungeområdet. Den daglige leder skal: gennem sin pædagogiske ledelse og personaleledelse kunne yde den nødvendige faglige sparring og coaching af medarbejderne, udgøre en rollemodel for børn og voksne i hverdagen, være synlig og lede sine medarbejdere i det daglige arbejde med børnene, udøve faglig og personalemæssig ledelse i overensstemmelse med de fælles visioner og retningslinjer, der er udstukket og aftalt i område eller distriktsinstitutionens ledelse. Som tidligere nævnt inddeles ledelsesopgaven traditionelt i fire opgaver: faglig ledelse, personaleledelse, økonomisk/administrativ ledelse og strategisk ledelse. Med det afsæt kan der tegnes to forskellige profiler for henholdsvis områdeleder og pædagogisk leder. Figuren på næste side viser således, hvor tyngden i henholdsvis områdeleders og pædagogisk leders ledelsesopgaver ligger. UdviklingsForum 21

22 (Kilde: Væksthus for Ledelse 2007) Selvledelse Selvledelse er et begreb, der har erstattet det tidligere begreb selvstyring, mest kendt fra indførelsen af selvstyrende grupper i industrien. De selvstyrende grupper er kendt for, at de ansatte inden for nogle meget klare og afgrænsede rammer selv planlægger og gennemfører den del af produktionen, de er ansvarlige for. Ved selvledelse er det også de ansattes ansvar at udfordre og ændre rammerne for deres indsats i en dialog med deres overordnede ledere. Det kræver, at der er et accepteret fælles værdigrundlag og nogle langsigtede mål, der er anerkendt af alle ansatte områdeledere, pædagogiske ledere og medarbejdere og at de selvstændigt træffer beslutninger herudfra. Selvledelse hviler på det grundlæggende ledelsessyn, at alle medarbejderne har frihed til selv at påtage sig et ansvar og handle. Der er uddelegeret maksimal beslutningskompetence til det yderste led i organisationen, og medarbejderne leder sig selv ud fra organisationens overordnede værdier og strategier. Både områdelederens og den pædagogiske leders vigtigste opgaver bliver UdviklingsForum 22

23 derfor at sætte medarbejdernes energi og handlekraft i spil og at sikre, at de handlinger kan spille konstruktivt sammen. En af forudsætningerne for en egentlig selvledelse (Andersen 2007) er kendetegnet ved følgende: Selvledelse er en proces, som forudsætter en veludviklet organisation, store kompetencer samt et velfungerende selvværd for at kunne realiseres. Han skriver endvidere, at: Selvledelse må ses som et fænomen, som kræver et ligeværdigt og solidarisk praksisfællesskab og en radikalt ny form for indflydelse i alle led i produktionsprocessen (samme). Hvis områdeinstitutioner skal fungere optimalt uden at blive til nye store bureaukratiske organisationer kræves der en ret udfoldet selvledelse, der er kendetegnet ved den enkeltes evne og vilje til at tage ansvar for planlægningen og gennemførelsen af eget arbejde inden for accepterede rammer mellem individ og virksomhed, og vi kan tilføje, at det skal ske i et forpligtende fællesskab med andre. Både kollegaer og samarbejdspartnere. Selvledelse betyder ikke, at der skal mindre ledelse til for at skabe udvikling og opgaveløsning. Tværtimod kræver selvledelse, at den overordnede ledelse koordinerer de dialoger, der er nødvendige, og hele tiden sætter organisationens værdier og mål på dagsordenen, så de kan udgøre rammerne for personalets selvstændige opgaveløsning og bidrag til organisationens samlede udvikling. Sat på en kort formel kræver det, at hierarkier minimeres, og at selvstændigt arbejdende team og netværksorganisering opprioriteres. Arbejdsspørgsmål Ledelsesformen Hvordan udøver vi ledelse i vores institution/områdeinstitution? Hvilke forskelle skal der være mellem områdelederen og de pædagogiske lederes ledelsesform? Hvordan kan vi skabe en samlet teamorganisering i vores dagtilbud? I hvor høj grad og hvordan ønsker vi at indføre selvledelse i vores dagtilbud? Hvordan kan jeg som områdeleder støtte og hjælpe min overordnede ledelse? Hvordan kan jeg som pædagogisk leder støtte og hjælpe min områdeleder? UdviklingsForum 23

24 Kommunikation og information Begrebet kommunikation kan forstås på mange måder. Her gennemgår vi ikke forskellige teorier om kommunikation, men vi nøjes med at konstatere, at der i socialkonstruktionismen er meget centrale bidrag. I socialkonstruktionismen forstås organisationer som sociale konstruktioner, der skabes og vedligeholdes i organisationsmedlemmers sproglige kommunikation med hinanden. En grundlæggende ide i socialkonstruktionismen er, at det, vi fokuserer på og italesætter, skaber vores virkelighed og at der i princippet findes lige så mange versioner af virkeligheden, som der er organisationsmedlemmer. Det er derfor centralt for ledelsen at arbejde helhedsorienteret med særligt fokus på de kommunikative processer og den indbyrdes forbundenhed mellem alle, der er tilknyttet institutionen både indenfor og uden for institutionen for eksempel både børn, forældre, ansatte, forvaltningsansatte o.l. (se også I en socialkonstruktionistisk kommunikationsmodel skal kommunikationen skabe fælles mening. ( Model efter Haslebo 2005) Her er der fokus på at skabe fælles mening i konteksten, ligesom der er fokus på den betydning, relationen mellem aktørerne har for selve kommunikationen. En optimering af kommunikationen i denne forståelse er at søge mod ligeværdige dialoger, der skal skabe fælles opfattelser, billeder, fortællinger. UdviklingsForum 24

25 Ledelse er fokuseret kommunikation Ledelse kan kun lede ved at kommunikere med de ansatte, og al ledelse er en kommunikationsproces, hvori vi skaber noget nyt. Kommunikation er en strøm af udvælgelse af udsagn, som hele tiden forbinder sig bagud til tidligere udsagn. Ledelsens opgave er at organisere kommunikation og information på en måde, så informationsstrømmen og kommunikationen er klar, fokuseret og sikrer, at alle bidrager til den faglige udvikling. Den måde, man kommunikerer på, og det, man kommunikerer om, skaber den kultur og den pædagogiske udvikling, der finder sted i institutionen. Bliver alle hørt, er det en selvfølge, at alle bidrager på møder, er det det vigtige, der tales om osv.? Kort sagt, det er enhver ledelses måske vigtigste opgave at have fokus på kommunikationen og at organisere den på en synlig og hensigtsmæssig måde. Lederens væsentligste ledelsesredskab er både den måde, han/hun kommunikerer på, og det, han/hun kommunikerer om. Anerkendende og værdsættende kommunikation Den anerkendende kommunikation er en tilgang, hvor vi anerkender den andens tanker, følelser og behov. Vi vil således stræbe efter, at alle parter i kommunikationsprocessen fortæller, hvordan og hvad de hører, ser, og opfatter det, der optager dem. Anerkendende kommunikation betyder ikke nødvendigvis, at vi værdsætter det den anden siger og mener, men det betyder, at vi anerkender det som den andens følelser og synspunkter. Oftest bliver den anerkendende kommunikation forbundet med det at undersøge den andens ressourcer, ønsker og muligheder i modsætning til en problemsøgende og problemløsende indgangsvinkel til kommunikationen. Når vi indgår i en værdsættende kommunikation, søger vi at synliggøre og fremmer alt det, som den anden og vi selv tillægger positiv værdi. Det er en central etisk fordring, at kommunikationen ikke kun skal være anerkendende. Kommunikationen skal også være værdsættende, og ikke mindst for ledere gælder en relationel etik. (Haslebo 2007) Relationel etik er en moralsk forpligtelse til at vælge det, som styrker den indbyrdes forbundenhed og bidrager til at skabe en ønskværdig fremtid for fællesskabet. Lederen skal således være: kommunikativ rollemodel, den, der iscenesætter kommunikation om kommunikationen (metakommunikation), den, der sikrer, at kommunikationen har en passende åben, direkte og uærbødig form, samtidig med at den er værdsættende. Information Information forstås ofte som noget stykkevis og fragmenteret, og information er da også kun for alvor brugbar og oplysende, hvis den sættes i sammenhæng og perspektiv. Et referat fra et UdviklingsForum 25

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013.

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Indhold Forord.... 3 Lovgrundlag... 3 Dagtilbudsloven... 3 Børn- og ungepolitikker... 3 Udviklingsplan.... 4 Pædagogiske principper

Læs mere

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen GOD LEDELSE i Børne- og Ungdomsforvaltningen Forord Offentlig ledelse er på alles læber i disse år. På debatsiderne i enhver avis, på snart sagt alle konferencer om den offentlige sektor og sågar som et

Læs mere

Udviklingsplan for Frederikssund Syd 2012 2015

Udviklingsplan for Frederikssund Syd 2012 2015 Udviklingsplan for Frederikssund Syd 2012 2015 Udviklingsplanen skal sætte et strategisk fokus og bruges som et dialogværktøj, der danner rammen for en fælles retning for Frederikssund Syd. Der er udmeldt

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

SFO pædagogik skal frem i lyset

SFO pædagogik skal frem i lyset SFO pædagogik skal frem i lyset Af Niels Brockenhuus, pædagogisk konsulent SFOerne har eksisteret i 25 år og næsten alle landets kommuner har indført SFOer. De er nævnt nærmest som et appendiks i folkeskoleloven

Læs mere

Inspirationsoplæg om områdeledelse på daginstitutions-, SFO- og klubområdet

Inspirationsoplæg om områdeledelse på daginstitutions-, SFO- og klubområdet Sekretariat: Rådmandshaven 20, 4700 Næstved, telefon: 55 78 49 13, fax: 55 78 49 48, e-mail: bkf@bkchefer..dk hjemmeside: http://www.bkchefer.dk/ BKF Notat Dato:13. juni 2003/KHN Inspirationsoplæg om områdeledelse

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelses politik Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelsespolitik Vi agerer i en politisk ledet organisation, og formålet med Familie- og Beskæftigelsesforvaltningens

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Udviklingsplan for Frederikssund Centrum 2012-2015

Udviklingsplan for Frederikssund Centrum 2012-2015 Udviklingsplan for Frederikssund Centrum 2012-2015 Frederikssund Centrum omfatter følgende børnehuse: Børnehuset Lærkereden Børnehuset Mariendal Børnehuset Stenhøjgård Børnehuset Troldehøjen Børnehuset

Læs mere

Barnet i Centrum 2 Informationsmøde den 17. marts 2015

Barnet i Centrum 2 Informationsmøde den 17. marts 2015 Barnet i Centrum 2 Informationsmøde den 17. marts 2015 Hvorfor deltage i Barnet i Centrum? - Erfaringer fra Svendborg kommunes deltagelse i Barnet i Centrum 1 Ved Birgit Lindberg dagtilbudschef Dagtilbudsområdet

Læs mere

4. NYE ORGANISATIONER

4. NYE ORGANISATIONER 4. NYE ORGANISATIONER MDI samarbejder med flere kommuner om udvikling af nye organiseringsformer, der respekterer og bibeholder selvejekulturen. Vores erfaringer er, at ledelsesforsøg lykkes de steder,

Læs mere

Delpolitik for Dagtilbud i Vejle Kommune. Det er for børn. Trivsel og læring i de vigtigste år

Delpolitik for Dagtilbud i Vejle Kommune. Det er for børn. Trivsel og læring i de vigtigste år Delpolitik for Dagtilbud i Vejle Kommune Det er for børn Trivsel og læring i de vigtigste år Forord Det er for børn trivsel og læring i de vigtigste år er Vejle Kommunes delpolitik for dagtilbudsområdet

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

Når teamet ikke fungerer!

Når teamet ikke fungerer! Kapitel fra bogen: I den gode ledelses tjeneste, som udkom i 2012 i forbindelse med Susanne Teglkamps 10 års jubilæum. Bogen er en artikelsamling af Susanne Teglkamps artikler gennem årene udvalgt og kommenteret

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

Modul 12. Gennemgående case. Arpil 2014 Lektor Grethe E. Nielsen. Ergoterapeutuddannelsen. University College Lillebælt 1

Modul 12. Gennemgående case. Arpil 2014 Lektor Grethe E. Nielsen. Ergoterapeutuddannelsen. University College Lillebælt 1 Modul 12 Ledelsesopgaven Ergoterapeutiske ydelser den samfundsmæssige ramme Placering og organisering af ergoterapeutiske ydelser og arbejdsopgaver Muliggørelse udviklingstankegang i CMCE (evt.) Gennemgående

Læs mere

Strategisk ledelse i HTK

Strategisk ledelse i HTK Strategisk ledelse i HTK 10 1 Indledning I denne folder kan du læse, hvordan god ledelse understøttes i Høje-Taastrup Kommune, hvorfor god ledelse er vigtig og hvilke formelle fora, der understøtter en

Læs mere

Nye institutions og ledelsesformer

Nye institutions og ledelsesformer Nye institutions og ledelsesformer Oplæg årsmøde MDI Nyborg Strand den 6 maj 2011 Nye institutions og ledelsesformer Dagens menu Undersøgelsesresultater ny ledelse Bevægelser og mønstre i ledelse De selvejende

Læs mere

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4 Indholdsfortegnelse: Indledning 2 Mål med politikken 2 Idégrundlag 2 Værdier 2 Etik 3 Ledelsesgrundlag 4 Kommunikation og information 4 Samarbejde 5 Coachting, supervision og psykolog 5 Konfliktløsning

Læs mere

Region Hovedstadens ledelsespolitik

Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstadens ledelsespolitik Juni 2007 Region Hovedstaden Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstaden Nigella Damascena Jomfru i det grønne 1. Udgangspunkt Region Hovedstaden er etableret

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Ny struktur og pædagogisk udvikling. Søren Smidt Videncenter for I Institutionsforskning UCC sm@ucc.dk

Ny struktur og pædagogisk udvikling. Søren Smidt Videncenter for I Institutionsforskning UCC sm@ucc.dk Ny struktur og pædagogisk udvikling Søren Smidt Videncenter for I Institutionsforskning UCC sm@ucc.dk Hvorfor strukturforandringer? nye ledelsesformer, pædagogisk udvikling, ønsket om øget fleksibilitet,

Læs mere

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag FUNDAMENTET CBF Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Center for Børn og Forebyggelse Herning Kommune Herning Kommune Juni 2014 Layout: Signatur Design Vignetter: Karen Leth Forord I 2012 blev Børne- og

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Den fælles politik

Læs mere

Professionel pædagogisk kommunikation - mellem medarbejder og barn

Professionel pædagogisk kommunikation - mellem medarbejder og barn STRATEGI FOR LÆRING OG UDVIKLING Professionel pædagogisk kommunikation - mellem medarbejder og barn Vi ønsker en løbende udvikling af vores daglige udviklingsproces, der sikrer, at den nye viden bliver

Læs mere

Indsats for udvikling af børns. Sprog og sociale kompetencer på dagtilbudsområdet 2012-2013

Indsats for udvikling af børns. Sprog og sociale kompetencer på dagtilbudsområdet 2012-2013 Indsats for udvikling af børns Sprog og sociale kompetencer på dagtilbudsområdet 2012-2013 VI GIVER FLERE BØRN GODE KORT PÅ HÅNDEN OG EN GOD START PÅ LIVET For at give flere børn gode livschancher har

Læs mere

Indledning. Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse.

Indledning. Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse. spolitik Indledning Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse. spolitikken skal bidrage til at udfordre og udvikle den daglige ledelse i retning af øget

Læs mere

Paradigmeskifte inden for arbejdet med social kapital i dagtilbudsområdet. Kerneopgaven. Samarbejdsevne. Dørkarmsparring. Quickie.

Paradigmeskifte inden for arbejdet med social kapital i dagtilbudsområdet. Kerneopgaven. Samarbejdsevne. Dørkarmsparring. Quickie. Samarbejdsevne Quickie Dørkarmsparring Krav i arbejdet Indflydelse på eget arbejde Gruppesparring 2&2- sparring Belønning Kerneopgaven Mening i arbejdet Harbohus Retfærdighed Tillid Social støtte Forudsigelighed

Læs mere

Faglige kvalitetsoplysninger > Støtte- og inspirationsmateriale > Dagtilbud

Faglige kvalitetsoplysninger > Støtte- og inspirationsmateriale > Dagtilbud Indholdsfortegnelse Indledning... 2 Hvem er målgruppen... 2 Redskabets anvendelsesmuligheder... 3 Fordele ved at anvende HPA-redskabet... 3 Opmærksomhedspunkter ved anvendelse af HPA-redskabet... 4 Rammer

Læs mere

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst

Læs mere

Version 02, den 04.10. 2011

Version 02, den 04.10. 2011 Faaborg-Midtfyn Kommune Fagsekretariatet Dagtilbud-Børn Business Case Områdeledelse for Børnebakkehus, Toftegårdens børnehave, Saugstedvang, Sundbrinken og Ringgården Alternativt Børnebakkehus, Toftegårdens

Læs mere

[DESIGNSTRATEGI FOR 0-18 ÅRS OMRÅDET]

[DESIGNSTRATEGI FOR 0-18 ÅRS OMRÅDET] 2013 Kolding Kommune Børne- og Uddannelsesforvaltningen [DESIGNSTRATEGI FOR 0-18 ÅRS OMRÅDET] Visionen, Vi designer livet, integreres i alle politikker, indsatser og praksisser i Kolding Kommune. Den har

Læs mere

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer

Læs mere

Ramme for det kommunale tilsyn med dagtilbud for børn i Skive Kommune

Ramme for det kommunale tilsyn med dagtilbud for børn i Skive Kommune Ramme for det kommunale tilsyn med dagtilbud for børn i Skive Kommune Den værdimæssige ramme for det kommunale tilsyn I Skive Kommune arbejder alle ud fra et værdigrundlag om trivsel, ordentlighed og udvikling.

Læs mere

11. Forenkling på dagtilbudsområdet

11. Forenkling på dagtilbudsområdet Forenkling også et kommunalt ansvar 11. Forenkling på dagtilbudsområdet På dagtilbudsområdet er der mange små institutioner, hvilket er en udfordring, når mange administrative opgaver decentraliseres.

Læs mere

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08 Direktionen Aftale 2008 Rev. 7/1-08 Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2 1.0 INDLEDNING... 2 2.0 DEN POLITISKE RAMME... 3 3.0 DEN FAGLIGE RAMME... 4 4.0 EGEN RAMME... 4 5.0 DEN ADMINISTRATIVE RAMME...

Læs mere

REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE

REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE BØRN OG UNGE SØGER TO STRATEGISK HANDLENDE KON- TORCHEFER

Læs mere

Kværndrup børnehave Kvalitets- og tilsynsrapport

Kværndrup børnehave Kvalitets- og tilsynsrapport Kværndrup børnehave 2013 Kvalitets- og tilsynsrapport Sags-id: 28.00.00-A00-3-13 Indhold 1. Indledning... 3 2. Oplysninger om institutionen... 4 3. Lærings- og udviklingsmiljø... 5 3.1 Institutionens lærings-

Læs mere

Professionel Pædagogisk. faglighed i kommunale dagtilbud

Professionel Pædagogisk. faglighed i kommunale dagtilbud Professionel Pædagogisk faglighed i kommunale dagtilbud Faglighedsblomsten Organisering Refleksiv kompetence Professionel Pædagogisk faglighed i Dagtilbuddet Kommunikation Pædagogisk praksis Faglig håndtering

Læs mere

Kodeks for god forskningsledelse

Kodeks for god forskningsledelse Syddansk Universitet - University of Southern Denmark Kodeks for god forskningsledelse Udarbejdet af en arbejdsgruppe bestående af: Professor Anne-Marie Mai, Institut for Litteratur, Kultur og Medier Professor

Læs mere

Hjemly Kvalitets- og tilsynsrapport

Hjemly Kvalitets- og tilsynsrapport Hjemly 2013 Kvalitets- og tilsynsrapport Sags-id: 28.00.00-A00-3-13 1 Indhold 1. Indledning... 3 2. Oplysninger om institutionen... 4 3. Lærings- og udviklingsmiljø... 5 3.1 Institutionens lærings- og

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

Kvalitetsrapport Læring i Dagtilbud

Kvalitetsrapport Læring i Dagtilbud Kvalitetsrapport Læring i Dagtilbud 2013-2014 Tofteskovvej 4 7130 Juelsminde T: 79755000 Indholdsfortegnelse Indledning side 3 Konklusion og perspektivering side 3 Dagplejen side 4 Team for Inkluderende

Læs mere

Strategi for udvikling og innovation

Strategi for udvikling og innovation Strategi for udvikling og innovation Endvidere har Horsens Kommune udarbejdet en Innovations- og udviklingsstrategi, som skal: Sikre en mere innovativ organisationskultur, hvor ledere og medarbejdere opmuntres

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Perspektiver på ledelse

Perspektiver på ledelse L Y N G B Y - TA A R B Æ K K O M M U N E Perspektiver på ledelse Ledelsesgrundlag for Lyngby-Taarbæk Kommune God ledelse gør forskellen Ledelse er et fag, og som alle andre fag skal ledelse, læres, udvikles

Læs mere

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point)

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Studievejledning for holdstart uge 35-2011 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

Mission, vision og værdier

Mission, vision og værdier Mission, vision og værdier 1 Vilkår og udfordringer Skive Kommune skal i de kommende år udvikle sig på baggrund af en fælles forståelse for hvorfor vi er her, hvor vi skal hen og hvordan vi gør det. Med

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres Personalepolitik Al Quds Skole skal være en arbejdsplads, hvor det er godt at være medarbejder. Derfor ønsker Skolebestyrelsen at skabe et arbejdsmiljø, som fremmer trivsel, og som er både udviklende og

Læs mere

Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation (5 ECTS point)

Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation (5 ECTS point) Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation (5 ECTS point) Studievejledning studiestart uge 5 2011 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

Kernehuset 2013. Kvalitets- og tilsynsrapport. Sags-id: 28.00.00-A00-3-13. Kernehuset Kvalitets- og tilsynsrapport 2013 1

Kernehuset 2013. Kvalitets- og tilsynsrapport. Sags-id: 28.00.00-A00-3-13. Kernehuset Kvalitets- og tilsynsrapport 2013 1 Kernehuset 2013 Kvalitets- og tilsynsrapport Sags-id: 28.00.00-A00-3-13 Kernehuset Kvalitets- og tilsynsrapport 2013 1 Indhold 1. Indledning... 3 2. Oplysninger om institutionen... 4 3. Lærings- og udviklingsmiljø...

Læs mere

Hvis det kun er en afdeling, angiv da afdelingens navn og/eller ansvarsområde:

Hvis det kun er en afdeling, angiv da afdelingens navn og/eller ansvarsområde: TilmeldingNNS Status Aktiv Dokument-id 014.38M.512 Afsluttet den Sagsnummer 003.21M.511 Sagsbehandler Morten Outzen Larsen Sagstitel Den kommunale Dagpleje - Org.nr. 37100, Ministeriets journalnr. 8261-0066

Læs mere

Hjernecenter Syd. Et attraktivt fællesskab. Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov

Hjernecenter Syd. Et attraktivt fællesskab. Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov Hjernecenter Syd Et attraktivt fællesskab Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov Hjernecenter Syd er en attraktiv arbejdsplads med høj trivsel og arbejdsglæde. Medarbejdere og ledelse

Læs mere

Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring

Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring Vore samtaler i foråret satte fokus på din beskrivelse og vurdering af funktionen af teamarbejdet på skolen med henblik på - i spil med

Læs mere

Ledelse hos De grønne pigespejdere

Ledelse hos De grønne pigespejdere Ledelse hos De grønne pigespejdere De grønne pigespejderes nye ledelseskoncept baserer sig på relevante dokumenter fra organisationen, på workshopforløb samt på erfaringer fra andre lignende organisationer.

Læs mere

Titel Systemisk Analyse af Pædagogisk Praksis et pilotprojekt i Dagtilbud i Varde kommune

Titel Systemisk Analyse af Pædagogisk Praksis et pilotprojekt i Dagtilbud i Varde kommune Dato 07.02.2011 Dok.nr. 764907 Sagsnr. 752309 Ref. edni Titel Systemisk Analyse af Pædagogisk Praksis et pilotprojekt i Dagtilbud i Varde kommune Baggrund Med baggrund i Varde Kommunes overordnede Børn

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Modul 2 Det personlige lederskab 2: Det professionelle lederskab (5 ECTS point)

Modul 2 Det personlige lederskab 2: Det professionelle lederskab (5 ECTS point) Modul 2 Det personlige lederskab 2: Det professionelle lederskab (5 ECTS point) Studievejledning - studiestart uge 46 2010 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed Specialdesignet ledelsesbaseret coachuddannelse MacMann Berg, +45 86761344, www.macmannberg.dk Side 1 af 5 Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed MacMann Bergs ledelsesbaserede coachuddannelse

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Kommunikationsstrategi 2011-2014 UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Indledning UngSlagelse har længe haft et ønske om flere brugere. Èn af de udfordringer som UngSlagelses står overfor er, et

Læs mere

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN om mentorskab og en-til-en-relationer 12 MENTORSKAB AFSNIT 1 Definitioner Nutidens mentorprogrammer er, næsten naturligvis, først blevet populære i USA. Her har man i

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Handleplan for udvikling af daginstitutionsområdet i Fredericia kommune

Handleplan for udvikling af daginstitutionsområdet i Fredericia kommune Handleplan for udvikling af daginstitutionsområdet i Fredericia kommune Bilag til Børne og Ungdomsudvalgsmødet 22.6.2010 Indledning Daginstitutionsområdet skal gennemgå en udvikling, der skal sikre at

Læs mere

Skolens politikker skal imødekomme skolens mission og vision, afspejle værdigrundlaget samt give mulighed for, at der kan sættes spor hver dag.

Skolens politikker skal imødekomme skolens mission og vision, afspejle værdigrundlaget samt give mulighed for, at der kan sættes spor hver dag. Skolens politikker Indhold Uddannelsespolitik o Pædagogisk og didaktisk fundament o Læringsmiljø Sundhedspolitik Personalepolitik o Politik for trivsel o Politik for kompetenceudvikling o Politik for ansættelse

Læs mere

FORSLAG TIL KOMPETENCEUDVIKLING OG PRINCIPPER FOR FORDELING AF MIDLER TIL KOMPETENCEUDVIKLINGEN FOR INKLUSION.

FORSLAG TIL KOMPETENCEUDVIKLING OG PRINCIPPER FOR FORDELING AF MIDLER TIL KOMPETENCEUDVIKLINGEN FOR INKLUSION. FORSLAG TIL KOMPETENCEUDVIKLING OG PRINCIPPER FOR FORDELING AF MIDLER TIL KOMPETENCEUDVIKLINGEN FOR INKLUSION. Med udgangspunkt i politik for inklusion og tidlig indsats, faglig vision på skole -dagtibudsområdet,

Læs mere

Myretuen, Ryslinge 2013

Myretuen, Ryslinge 2013 Myretuen, Ryslinge 2013 Kvalitets- og tilsynsrapport Sags-id: 28.00.00-A00-3-13 Indhold 1. Indledning... 2 2. Oplysninger om institutionen... 3 3. Lærings- og udviklingsmiljø... 4 3.1 Institutionens lærings-

Læs mere

SOCIAL INKLUSION KONKYLIEN

SOCIAL INKLUSION KONKYLIEN SOCIAL INKLUSION KONKYLIEN Ved Maj-Britt Nystrøm, leder og Inaluk Jeppesen, inklusionskoordinator Workshop Præsentation Maj-Britt Nystrøm, daglig leder af Integreret institution Konkylien Inaluk Jeppesen,

Læs mere

Ledelse i Egedal Kommune

Ledelse i Egedal Kommune Ledelse i 1 Indhold Ledelse i Indledning: Lederskab i... 3 Ledelsesorganer og ledelsesprofiler... 4 2 Ledelse i Indledning: Lederskab i s samlede ledelseskæde bestående af direktører, centerchefer, rammeansvarlige

Læs mere

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor For at styrke det politiske fokus på at skabe resultater for borgerne anbefaler

Læs mere

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse.

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. 1 Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. Af Ledende sygeplejersker og MOC-studerende Denne artikel udspringer

Læs mere

Projekt aktiv borger - i Femkløveren/Turbofluen

Projekt aktiv borger - i Femkløveren/Turbofluen Projekt aktiv borger - i Femkløveren/Turbofluen fleksibilitet muligheder udvikling engagement og vilje. 1 1. Baggrund for projektet Generelt i Faaborg-Midtfyn Kommune er der et faldende børnetal i disse

Læs mere

Lederskabmed mange rum

Lederskabmed mange rum Lederskabmed mange rum Forord Forandring er i dag et vilkår i Sundhedsvæsenet, og dets opgaver, teknologi og organisering udvikler sig konstant. Det er en stor udfordring for alle og ikke mindst for vores

Læs mere

FORÆLDRE SOM SAMARBEJDSPARTNERE BALLERUP KOMMUNE

FORÆLDRE SOM SAMARBEJDSPARTNERE BALLERUP KOMMUNE FORÆLDRE SOM SAMARBEJDSPARTNERE BALLERUP KOMMUNE 1 BALLERUP KOMMUNE FORÆLDRE SOM SAMARBEJDSPARTNERE INDHOLD Forældre som samarbejdspartnere 3 Faktabox historie 5 En fælles opgave for professionelle og

Læs mere

Pædagogisk afdelingsleder Havrehedskolen. Job- og Kravprofil

Pædagogisk afdelingsleder Havrehedskolen. Job- og Kravprofil Pædagogisk afdelingsleder Job- og Kravprofil Indhold Indledning... 2 Ansættelsesudvalg... 2 Tidsplan... 2 Nordfyns Kommunes skolevæsen... 3... 4 Ledelsesopgaven... 5 Arbejdsopgaver... 5 Lederprofil...

Læs mere

Profilkatalog PROFIL KATALOG. Mads Brandsen; 4158 9483, mb@gorelation.dk WWW.GORELATION.DK. Mads Brandsen; 4158 9482; mb@gorelation.

Profilkatalog PROFIL KATALOG. Mads Brandsen; 4158 9483, mb@gorelation.dk WWW.GORELATION.DK. Mads Brandsen; 4158 9482; mb@gorelation. Profilkatalog PROFIL KATALOG Mads Brandsen; 4158 9483, mb@gorelation.dk Mads Brandsen; 4158 9482; mb@gorelation.dk; Randers KONSULENT-, KURSUS- OG SPARRINGSFIRMA VI TILBYDER Kursusvirksomhed. Hel og halvdagskurser.

Læs mere

Hjernecenter Syd. En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent!

Hjernecenter Syd. En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent! Hjernecenter Syd En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent! Vi sagde farvel til det private, den dag vi valgte at gå på arbejde Hjernecenter Syd

Læs mere

PRAKTIKBESKRIVELSE. A. Beskrivelse af praktikstedet

PRAKTIKBESKRIVELSE. A. Beskrivelse af praktikstedet PRAKTIKBESKRIVELSE Praktikbeskrivelsen består af 3 hoveddele: A. Beskrivelse af praktikstedet B. Uddannelsesplan for første praktikperiode a) Pædagogens praksis C. Uddannelsesplan for anden og tredje praktikperiode

Læs mere

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel

Læs mere

DLO Konference om Privatinstitutioner 26-09-2005

DLO Konference om Privatinstitutioner 26-09-2005 DLO Konference om Privatinstitutioner 26-09-2005 Menu: Fra udlicitering til frit valg Status på 15 år med fokus på konkurrence ml. offentlig og privat Institutionsstruktur 2005: hvad fylder frem mod kommunalreformen

Læs mere

De pædagogiske læreplaner og praksis

De pædagogiske læreplaner og praksis De pædagogiske læreplaner og praksis Medarbejderne har på en personaledag lavet fælles mål for læreplanerne, og på den måde har dagtilbuddet et fælles afsæt, alle medarbejderne arbejder ud fra. Der er

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

En sammenhængende ledelsesstruktur pa 0-18 a rsomra det

En sammenhængende ledelsesstruktur pa 0-18 a rsomra det En sammenhængende ledelsesstruktur pa 0-18 a rsomra det Formål En sammenhængende ledelsesstruktur skal understøtte de politiske målsætninger for området: Daginstitutionerne skal målrette det pædagogiske

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Skoleledelse - en profession i sig selv. Lederforeningens ledelsesforståelse og syn på god skoleledelse

Skoleledelse - en profession i sig selv. Lederforeningens ledelsesforståelse og syn på god skoleledelse Skoleledelse - en profession i sig selv Lederforeningens ledelsesforståelse og syn på god skoleledelse Forord Lederforeningens hovedbestyrelse har efter længere tids debat blandt foreningens medlemmer

Læs mere

A. Beskrivelse af praktikstedet Skriv i de hvide felter:

A. Beskrivelse af praktikstedet Skriv i de hvide felter: PRAKTIKBESKRIVELSE A. Beskrivelse af praktikstedet Skriv i de hvide felter: Institutionens navn: Ahornparken Adresse: Skovgårdsvej 32, 3200 Helsinge Tlf.: 72499001 E-mailadresse ahornparken/gribskov@gribskov.dk

Læs mere

MUSKELSVINDFONDEN. Lederuddannelse. - med plads til forskelle

MUSKELSVINDFONDEN. Lederuddannelse. - med plads til forskelle MUSKELSVINDFONDEN Lederuddannelse - med plads til forskelle Lederuddannelse - med plads til forskelle Udviklingen af det eksemplariske lederskab er helt afgørende for at skabe trivsel, vækst og resultater

Læs mere

Inklusion i Dagtilbud og Skole. Center for Skole og Dagtilbud

Inklusion i Dagtilbud og Skole. Center for Skole og Dagtilbud Inklusion i Dagtilbud og Skole Center for Skole og Dagtilbud 2014 1 Inklusion i Egedal Kommune En vision og strategi om inkluderende fællesskaber Kære læser Du har sikkert haft oplevelser med flere forskellige

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Leadership Pipeline. i Aalborg Kommune. HR-udviklingskonsulent Lone Thomsen Ørtoft, 11. juni 2013

Leadership Pipeline. i Aalborg Kommune. HR-udviklingskonsulent Lone Thomsen Ørtoft, 11. juni 2013 Leadership Pipeline i Aalborg Kommune HR-udviklingskonsulent Lone Thomsen Ørtoft, 11. juni 2013 Aalborg Kommune i hovedtræk Landets 3. største kommune 200.000 borgere Offentlige serviceydelser Delt administrativt

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere